Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan tahun 2022 - 2026

49 BAB IV ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 B Asumsi Mikro BPJS Ketenagakerjaan sebagai lembaga yang diberikan mandat untuk menjaga dan melindungi seluruh pekerja di Indonesia terus bertransformasi untuk memberikan pelayanan yang semakin baik. Sebagai katalis perubahan, BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk meningkatkan cakupan pekerja di Indonesia hingga 70 juta peserta, mengingat semakin banyaknya jumlah tenaga kerja yang membutuhkan perlindungan jaminan sosial ketenagakerjaan. Transformasi juga didukung dengan digitalisasi yang semakin memudahkan setiap aspek kehidupan melalui pemberian respons yang semakin cepat dapat meningkatkan efisiensi. BPJS Ketenagakerjaan akan melakukan investasi terhadap aset yang dapat memberikan kontribusi besar bagi organisasi yang akan mendorong pertumbuhan investment outlook yang semakin baik. Upaya proses transformasi selanjutnya yaitu akan selalu melakukan pengendalian terhadap berbagai risiko yang mungkin ditimbulkan dalam operasional organisasi, serta mencegah adanya cyber-threats yang dapat mengancam sistem keamanan organisasi. Transformasi utama selama 5 tahun ke depan terdiri dari: 1. Sistem jaminan sosial yang lebih komprehensif dan inklusif bagi rakyat Indonesia BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk memberikan jaminan sosial terhadap pekerja di Indonesia melalui Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM), Jaminan Pensiun (JP), Jaminan Hari Tua (JHT), serta Jaminan Kehilangan Pekerjaan (JKP). Sistem jaminan sosial ini akan memberikan perlindungan secara lebih komprehensif untuk memberikan proteksi yang nyata kepada para pekerja. Keberadaan tenaga kerja di Indonesia yang berasal dari berbagai macam segmen juga menjadi fokus bagi BPJS Ketenagakerjaan, sehingga jaminan sosial yang diberikan lebih inklusif dan tidak ada diskriminasi. 2. Menghadirkan proses terbaik yang meningkatkan pengalaman peserta Salah satu upaya yang dilakukan yaitu memberikan pelayanan terbaik agar semua peserta dapat mengakses jaminan sosial yang diberikan dengan mudah dan memuaskan. Perkembangan digitalisasi dapat memudahkan masyarakat dalam aktivitas dan pekerjaan sehari-hari, sehingga lebih efektif dalam pelaksanaannya. BPJS Ketenagakerjaan merespons hal ini dengan berupaya mengembangkan fitur-fitur dan layanan yang lebih efisien di samping meningkatkan kinerja organisasi. 3. Organisasi performance-driven dengan akuntabilitas dan kolaborasi yang kuat Capaian kinerja organisasi tidak lepas dari kerja sama dan kontribusi dari semua unit, sehingga BPJS Ketenagakerjaan akan bersama-sama melakukan kinerja yang unggul dan bertanggung jawab untuk mencapai target yang telah ditentukan. Kami juga melakukan kolaborasi dengan berbagai pihak yang dapat menunjang keberhasilan kinerja dan memberikan manfaat yang lebih kepada semua. 4. Organisasi yang fit-for-purpose dan agile dengan kemampuan kelas dunia Sebagai organisasi yang diberikan amanah untuk memberikan perlindungan terhadap tenaga kerja, BPJS Ketenagakerjaan melakukan kegiatan yang sesuai dengan tujuan serta selaras dengan milestone selama lima tahun ke depan agar dapat mengimbangi jaminan sosial di tingkat global.

50 BAB IV ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Gambar 4.2 Value Proposition BPJS Ketenagakerjaan untuk Pemangku Kepentingan • Manfaat tinggi dengan iuran yang menarik, tabungan hari tua, manfaat pendidikan anak, serta bantuan hipotek • Dukungan terkait pekerjaan dengan bimbingan pengembangan karier dan perencanaan pensiun • Portfolio program yang flexible untuk manajemen investasi yang melayani kebutuhan individu yang unik • Alur proses terbaik yang meningkatkan pengalaman peserta dengan jaringan yang optimal, layanan digital, informasi, serta interaksi yang dipersonalisasi Tenaga Kerja Indonesia /Peserta (PU & BPU) • Perlindungan dari potensi kerugian yang timbul dari risiko, misalnya risiko terkait kerja pegawai • Kemampuan untuk meningkatkan kapabilitas operasional melalui manfaat tambahan, contohnya pembukuan, e-payroll, dan lainnya • Kredibilitas meningkat dan hubungan dengan eksternal lebih baik. Pertumbuhan juga terakselerasi melalui akses pembiayaan yang lebih baik. Dalam hal ini, dapat dilihat kerja sama dengan jasa keuangan dan FinTech • Seamless customer journey bagi pemberi kerja melalui alat bantu digital dan layanan yang ditingkatkan Pemberi Kerja • Akses kepada basis besar peserta yang dapat menjadi sumber pendapatan • Akses kepada data UKM dan pola pembayaran untuk lebih memahami perilaku UKM serta memperluas basis peserta • Kredibilitas yang meningkat melalui kerja sama dan co-marketing dengan badan pemerintah • Peningkatan branding proposition melalui kesejahteraan masyarakat • Menjalankan visi pemerintah untuk melindungi pekerja Indonesia Mitra Pemerintah dan Non-pemerintah

Angka semesta pekerja tahun 2022-2024 merupakan angka pekerja yang diambil dari surat Bappenas Nomor: 14427/ PP.04.11/Dt.4.1/T/11/2021 perihal Penyampaian Kesepakatan Target Kepesertaan Jaminan Sosial Ketenagakerjaan dalam RKP 2022. Sedangkan untuk tahun 2025-2026 merupakan proyeksi internal BPJS Ketenagakerjaan. 51 BAB IV ASUMSI PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 C Proyeksi Tenaga Kerja Berdasarkan data dari BPS, proyeksi tenaga kerja dibedakan menjadi dua jenis, yaitu untuk tenaga kerja segmen Penerima Upah (PU) dan segmen Bukan Penerima Upah (BPU). Proyeksi Tenaga Kerja Segmen PU 60 juta 48 juta Proyeksi Tenaga Kerja Segmen BPU Pekerja PU diklasifikasikan menjadi beberapa sektor, yaitu sektor besar dan menengah sebanyak 20 juta orang, sektor kecil sebanyak 11 juta orang, sektor mikro sebanyak 20 juta orang, serta sektor konstruksi sebanyak 9 juta orang. Sementara itu, bagi pekerja BPU diklasifikasikan menjadi sektor pertanian, perikanan, dan perkebunan sebanyak 23 juta orang, gig workers sebanyak 8 juta orang, dan self-employed sebanyak 17 juta orang. Secara umum, tenaga kerja akan meningkat pada semua segmen, namun kontribusi terbesar berasal dari segmen PU. Tabel 4.2 Peta Jalan Cakupan Jaminan Sosial BPJS Ketenagakerjaan (Orang) TAHUN SEMESTA SEMESTA TARGET COVERAGE FORMAL INFORMAL FORMAL INFORMAL TOTAL 2022 96.378.005  51.967.016  44.410.989  31.932.718  6.000.000  37.932.720 36,32% 2023 99.029.946  53.810.840  45.219.106  36.268.506  7.655.595  43.924.101  44,35% 2024 101.810.202  55.748.573  46.061.629  41.571.711  11.948.387  53.520.097  52,57% 2025 104.680.658 57.760.808 46.919.850 44.500.000 16.500.000 61.000.000 58,00% 2026 107.644.546 59.850.485 47.794.061 49.300.000 20.700.000 70.000.000 65,00% Sumber: Bappenas

52 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 53

2022 2023 2024 2025 54 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 A Roadmap BPJS Ketenagakerjaan Tahun 2022-2026 Innovate - Loyalty Memajukan inovasi untuk journey terbaik, membangun loyalty, dan engagement Excellence Mencapai layanan dan operasional yang unggul (excellence) Excellence Menuju Universal Coverage Adaptive Melakukan adaptasi terhadap “new normal” dan membangun landasan Growth Memperbanyak jumlah peserta (grow) dan meningkatkan kontrol 2022 2023 2024 2025 2026 2022 • Meningkatkan awareness • Membangun dan memperdalam partnerships • Membangun kapabilitas organisasi dan SDM masa depan • Proses bisnis yang disederhanakan (otomasi, standardisasi) 2023 • Menciptakan member journey dan engagement baru • Meluncurkan Digital/ IT yang future proof • Meningkatkan iuran dan enforcement • Memperkuat risk management dan governance Jajaran Manajemen BPJS Ketenagakerjan memiliki aspirasi untuk memperluas cakupan kepesertaan hingga mencapai perlindungan terhadap 70 juta tenaga kerja aktif pada tahun 2026 dan selanjutnya menuju universal coverage. Aspirasi tersebut dituangkan ke dalam Rencana Strategis Tahun 2022-2026, di mana setiap tahunnya ditetapkan tema-tema strategis BPJS Ketenagakerjaan. Tema strategis tahunan tersebut membentuk sebuah akronim “AGILE” (Adaptive, Growth, Innovate - Loyalty, Excellence) yang sekaligus menginspirasi seluruh insan BPJS Ketenagakerjaan untuk bertindak lebih lincah dalam bekerja mengelola organisasi. Tema strategi tahunan AGILE tersebut digambarkan menjadi sebuah roadmap BPJS Ketenagakerjaan Tahun 2022-2026 sebagai berikut: Gambar 5.1 Roadmap Tahun 2022-2026

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 55 2024 • Menciptakan member journey dan engagement baru • Mengoptimalkan yield • Optimasi status pendanaan program 2025 • Meningkatkan implementasi dan penyempurnaan pada Coverage, Trust, Yield, dan Capability untuk mencapai target 2026 • Merencanakan journey dan inisiatif selanjutnya untuk menjadi penyedia jaminan sosial kelas dunia

56 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Gambar 5.2 Destination Statement 2026 Jumlah Peserta Aktif 70 juta Kontribusi Rp130 triliun Kepuasan Peserta (NCP/CSI) Terbaik di antara institusi keuangan dan sektor publik di Indonesia Asset Under Management (AUM) Rp1.001 triliun Yield Investasi 6-8% Segmen Peningkatan Kepesertaan (Juta Orang) Target Kepesertaan (Juta Orang) Peningkatan Kontribusi (Rp Triliun) Target Kontribusi (Rp Triliun) PU Besar dan Menengah 4,6 18 30,4 101 Kecil 6,7 9,1 17,3 21,7 Mikro 11,4 14,9 4,0 4,9 Konstruksi 1,0 8,5 0,1 0,4 BPU Pertanian, perikanan, dan perkebunan 4,0 4,7 1,8 2,2 Pekerja lepas 4,2 4,4 Wiraswasta 7,7 10,4 Tabel 5.1 Target Peningkatan Peserta dan Kontribusi BPJS Ketenagakerjaan telah menyepakati beberapa inidikator keberhasilan kunci yang akan dicapai pada akhir tahun 2026. Diagram di atas menunjukkan aspirasi Manajemen bahwa pada tahun 2026 BPJS Ketenagakerjaan dapat melindungi pekerja hingga 70 juta tenaga kerja aktif. Dengan jumlah peserta tersebut, diharapkan sepanjang tahun 2026 dapat menghasilkan penerimaan iuran/ kontribusi sebesar Rp130 triliun. Dengan perlindungan sebanyak 70 juta peserta aktif, BPJS Ketenagakerjaan akan berkomitmen untuk terus memberikan pelayanan terbaiknya hingga peserta dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan dibandingkan dengan institusi lainnya. Selain itu, BPJS Ketenagakerjaan juga optimis dapat terus meningkatkan total dana investasi yang dikelola/Asset Under Management, sehingga pada akhir tahun 2026 mencapai Rp1.001 trilliun dengan rata-rata Yield on Investment pada rentang 6%-8% per tahun. Tabel di atas ini menyajikan secara lebih rinci target pencapaian tenaga kerja aktif dan penerimaan iuran pada tahun 2026 berdasarkan segmen segmen tenaga kerja. Dari total target 70 juta tenaga kerja aktif, segmen Penerima Upah (PU) masih memiliki komposisi lebih besar yaitu sebanyak 50,5 juta tenaga kerja di mana 18 juta dari usaha skala besar dan menengah, 9,1 juta pada skala kecil, 14,9 juta dari usaha mikro, dan 8,5 juta dari jasa konstruksi. Sementara 19,5 juta tenaga kerja merupakan tenaga kerja Bukan Penerima Upah (BPU) yang terdiri dari 4,7 juta pekerja lepas/mandiri pada pertanian, perikanan, dan perkebunan, 4,4 juta pekerja lepas lainnya, dan 10,4 juta merupakan wiraswasta. Segmen tenaga kerja PU ditargetkan untuk memberi kontribusi penerimaan iuran pada tahun 2026 sebesar Rp128 triliun, di mana skala usaha besar dan menengah menghasilkan iuran sebesar Rp101 triliun, Rp21,7 triliun dari skala kecil, Rp4,9 triliun dari skala mikro, serta Rp0,4 triliun dari jasa konstruksi. Sementara segmen BPU ditargetkan untuk menghasilkan penerimaan iuran sebesar Rp2,2 triliun pada tahun 2026.

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 57 Gambar 5.3 Strategi Utama Badan Berdasarkan hasil analisis internal dan eksternal, BPJS Ketenagakerjaan memiliki strategi utama yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan pada tahun 2026. Strategi yang telah ditetapkan bersama akan menjadi dasar dalam melakukan aktivitas hingga 5 tahun ke depan, sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai. Berikut ini merupakan strategi utama BPJS Ketenagakerjaan: 1. Coverage Meningkatkan penetrasi peserta 2. Trust Meningkatkan kualitas layanan 3. Benefits Optimalisasi yield investasi 4. Capabilities • Governance Risk Compliance Control (GRCC) Culture • Digitalisasi Jaminan Sosial • Pengelolaan Keuangan yang Efektif dan Efisien • Peningkatan Awareness dan Pentingnya Jaminan Sosial B Strategi Utama Badan Visi Misi Strategi Utama Pondasi Dasar MEWUJUDKAN JAMINAN SOSIAL KETENAGAKERJAAN YANG TERPERCAYA, BERKELANJUTAN DAN MENYEJAHTERAKAN SELURUH PEKERJA INDONESIA 1. Melindungi, Melayani, dan Menyejahterakan Pekerja dan Keluarga 2. Memberikan rasa Aman, Mudah, dan Nyaman untuk meningkatkan Produktivitas dan Daya Saing Peserta 3. Memberikan Kontribusi dalam Pembangunan dan Perekonomian Bangsa dengan Tata Kelola Baik Governance Risk Compliance and Culture Digitalisasi Jaminan Sosial Pengelolaan Keuangan yang Efektif dan Efisien Peningkatan Awareness dan Pentingnya Jaminan Sosial Meningkatkan Penetrasi Peserta (Coverage) 1. Optimalisasi Ekosistem Eksisting Pemberi Kerja 2. Simplifikasi Proses Pendaftaran (Onboarding) 3. Partnership dan Kolaborasi dengan Mitra Strategis Meningkatkan Kualitas Layanan (Trust) 1. Simplifikasi dan Standarisasi Proses Klaim dan Layanan 2. Meningkatkan Engagement dan Retention 3. Kolaborasi Data dan Integrasi Sistem Optimalisasi Yield Investasi (Benefit) 1. Optimalisasi Risk Adjusted Return 2. Menerapkan Dynamic Asset Allocation sesuai dengan Profil Liabilitas Program 3. Meningkatkan Kompetensi dan Kapabilitas Manajemen Investasi

Untuk mencapai visi BPJS Ketenagakerjaan, yakni “Mewujudkan Jaminan Sosial Ketenagakerjaan yang Terpercaya, Berkelanjutan, dan Menyejahterakan Seluruh Pekerja Indonesia”, maka telah disusun strategi dari masing-masing pilar, di antaranya: 58 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Coverage Meningkatkan kepesertaan untuk mencapai universal coverage 1. Strategi ekstensifikasi 2. Strategi intensifikasi 3. Strategi retensi 4. Strategi marketing dan branding Benefits Mengoptimalkan yield investasi untuk memberikan benefits Yield optimization and fund stability Capabilities 1. Performance Organization and Talent 2. Teknologi NextGen 3. Finance and Risk Management 4. Organization of the Future Trust Meningkatkan kualitas layanan untuk mewujudkan trust peserta 1. Strategi pengembangan program 2. Member experience and program benefit 3. Service governance and capability

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 59 Sesuai dengan goals yang ingin dicapai pada tahun 2026, yaitu “Mewujudkan Jaminan Sosial Ketenagakerjaan yang Terpercaya, Berkelanjutan, dan Menyejahterakan Seluruh Pekerja Indonesia”, maka diperlukan strategi yang matang. Pilar strategi yang telah dibentuk oleh BPJS Ketenagakerjaan harus diimplementasikan oleh semua unit, sehingga badan dapat mencapai kinerja optimal dan memberikan manfaat lebih nyata kepada para peserta. Coverage Strategi ini dilakukan dalam rangka untuk memperluas cakupan kepesertaan, dengan harapan BPJS Ketenagakerjaan dapat memberikan perlindungan kepada seluruh tenaga kerja di Indonesia. Untuk mewujudkan universal coverage ini, dapat dilakukan dengan meningkatkan kepesertaan pada semua segmen dan memperbarui marketing dan branding yang telah dilakukan sebelumnya. Strategi yang dilakukan untuk mencapai coverage dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: Memaksimalkan kepesertaan PU sektor besar dan menengah • Memperbaiki akurasi pelaporan melalui kemampuan salesforce • Menarik kontribusi tambahan melalui opsi top up dan program premium Memaksimalkan kepesertaan PU sektor kecil dan mikro • Mengembangkan kerja sama dengan pemerintah, perusahaan teknologi, dan keuangan untuk memberi insentif onboarding • Mempermudah proses onboarding bagi pemberi kerja kecil dan mikro Meningkatkan kepesertaan BPU • Meluncurkan program fleksibel yang disesuaikan dengan kebutuhan BPU • Memperluas touchpoint untuk memperbaiki proses onboarding • Memberikan skema insentif untuk meningkatkan kepesertaan Memperbarui marketing dan branding • Meningkatkan strategi digital marketing melalui iklan di media sosial dan Search Engine Optimization (SEO) yang lebih baik • Mengembangkan lebih banyak iklan offline yang sesuai target dan kampanye edukasi keuangan Trust Dalam mewujudkan kepercayaan bagi para peserta dibutuhkan berbagai cara yang tepat, karena akan sangat berpengaruh terhadap kemampuan badan dalam mencapai target coverage. BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk meningkatkan kualitas layanan, sehingga dapat memberikan pengalaman terbaik bagi para peserta dan meningkatkan kepuasan pelayanan. Perbaikan dari sisi internal seperti dalam optimalisasi program yang diberikan juga menjadi fokus yang harus terus ditingkatkan. Keberhasilan dari strategi ini membutuhkan sebuah inisiatif kunci untuk mencapai target di tahun 2026. Berikut ini merupakan upaya yang dilakukan Badan dalam rangka meningkatkan trust dari setiap peserta.

60 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Upaya active engagement • Value added service: Memberikan manfaat nilai tambah, seperti layanan konsultasi dan manfaat tambahan • Fitur engagement: Mengembangkan fitur untuk meningkatkan keterlibatan peserta melalui platform digital • Program loyalitas: Memberi personalized offerings kepada peserta melalui kemitraan pihak ketiga End-to-end journey • Layanan digital: Digitalisasi layanan secara penuh, dari pencarian informasi hingga proses klaim • Pengalaman omnichannel: Menawarkan sinergi dan koherensi antara semua saluran pusat kontak Layanan customer service (CS) • Pengoptimalan pusat kontak: Pusat kontak dapat menangani permintaan peserta secara efisien • Layanan otomatis: Peralihan layanan manual ke digital • Layanan mandiri: Menyediakan portal layanan bagi peserta untuk mengakses bantuan secara mandiri Aksesibilitas layanan • Jaringan touchpoint: Mengoptimalkan touchpoint untuk peserta di daerah pedesaan dan luar negeri • Ekspansi saluran pembayaran: Memperluas saluran pembayaran dan layanan untuk BPU dan migran • Assisted digital service: Memberikan assisted digital service kepada peserta dengan digital literasi rendah Operasi layanan • Operasi cabang: Memperbaiki format cabang, membakukan, dan mendefinisikan kembali peran sumber daya manusia di Kantor Cabang • One data: Mendefinisikan kebijakan dan prosedur pelayanan berdasarkan sistem one-data dan mengintegrasikannya dengan lembaga sektor publik lainnya Kapabilitas layanan • Kapabilitas digital: Meningkatkan kapabilitas pelayanan digital dan data analytics (covered in IT initiatives) • Kapasitas pelayanan: Mengoptimalkan kapasitas sumber daya pelayanan Transformasi Rencana Tindak Lanjut Tujuan organisasi dalam mewujudkan universal coverage diwujudkan melalui peningkatan kepesertaan dari berbagai segmen serta pembaharuan strategi marketing dan branding. Untuk mencapai target peserta aktif tahun 2026 sebesar 70 juta peserta, BPJS Ketenagakerjaan melakukan berbagai upaya berkaitan dengan trust untuk meningkatkan kepercayaan peserta.

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 61 Benefits BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk memberikan benefit yang lebih, baik bagi badan maupun bagi para pemangku kepentingan. BPJS Ketenagakerjaan merespons hal ini dengan melakukan optimasi yield investasi, sehingga dapat memperoleh keuntungan yang lebih dan secara nyata bermanfaat bagi para peserta. Pengembangan yang ingin dicapai ini tidak lepas dari optimalisasi alokasi aset, kerja sama dari manajemen, serta dukungan dari para stakeholder, sehingga return yang didapatkan juga semakin optimal. Capabilities Pengembangan dilakukan dalam setiap unit kerja, baik dalam bentuk training and upskilling, pengembangan teknologi yang menunjang keefektifan pelayanan, hingga pengembangan organisasi yang memberikan perubahan besar untuk mencapai tujuan. Seluruh Insan BPJS Ketenagakerjaan turut serta dalam pelaksanaan strategi ini melalui peningkatan awareness terhadap jaminan sosial. Terdapat beberapa komponen dalam capabilities yang akan dikembangkan oleh Badan, yaitu sebagai berikut: 1. Teknologi NextGen, memiliki garis besar strategi yang dilakukan dalam membangun teknologi untuk customer journey yang baru dan juga meningkatkan kapabilitas TI Internal di lintas sistem. 2. Finance and Risk Management, memiliki strategi dalam memperbaiki proses keuangan dan manajemen risiko di berbagai level. Dalam tahap ini juga membangun tools kapabilitas decision support dan analitik serta mengembangkan expert function and risk management. 3. Organization of the Future, yaitu melakukan transformasi struktur organisasi (kantor pusat, wilayah, dan cabang) beserta KPI dan melakukan perencanaan tenaga kerja strategis. Berdasarkan strategi yang dijalankan, terdapat 12 Impact Center dengan tim lintas fungsi yang menjalankan 111 inisiatif, sebagai berikut: CAPABILITIES I Sebuah organisasi yang siap mentransformasi jaminan sosial CAPABILITIES II Sebuah organisasi yang siap mentransformasi jaminan sosial COVERAGE Coverage untuk setiap pekerja Indonesia • Strategi Ekstensifikasi (Keagenan dan Partnership) Meningkatkan kepesertaan pekerja BPU serta usaha kecil dan mikro • Strategi Intensifikasi (Inpres, Digitalisasi, Komunitas, dan JKP) Meningkatkan partisipasi pekerja bisnis besar dan menengah • Strategi Retensi dan Wasrik Penguatan fungsi pengawasan dan pemeriksaan • Strategi Marketing & Branding Meningkatkan marketing (ATL dan BTL) serta branding melalui campaign • Performance Organization & Talent Mengembangkan SDM dan jalur karier yang dibutuhkan • Teknologi NextGen Menerapkan kemampuan teknis yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis • Finance and Risk Management Memperbaiki efisiensi proses bisnis dan pengawasan umum • Organization of the Future Menyelaraskan struktur organisasi, sehingga mendukung strategi BENEFITS Yield lebih tinggi dari pasar, sehingga mendukung pendapatan berkelanjutan bagi peserta • Optimasi Yield & Fund Stability Meningkatkan overall risk adjusted yield dan fund sustainability TRUST Pengalaman terbaik bagi para peserta • Member Experience & Program Benefit Melancarkan end to end journey dan meningkatkan member engagement • Service Governance & Capability Meningkatkan operasi/touchpoint dan kapabilitas pelayanan • Strategi Pengembangan program Mengembangkan program baru seperti opsi top-up, program premium, dan dana pensiun yang fleksibel

62 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Visi & Misi Meningkatkan kualitas hidup dan kesejahteraan untuk seluruh pekerja Indonesia C Strategy Map Optimalisasi manfaat atas pengelolaan aset investasi Peningkatan pelayanan kepada peserta melalui pengembangan program, member experience, dan program benefit Optimalisasi kepesertaan melalui strategi ekstensifikasi, intensifikasi, dan retensi Percepatan transformasi digital melalui teknologi NextGen Efektivitas pengelolaan keuangan dan manajemen risiko Penguatan kapabilitas organisasi Peningkatan awareness dan pentingnya jaminan sosial melalui strategi marketing dan branding Goal Strategic Outcome Strategic Driver Strategic Resources Gambar 5.4 Strategy Map

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 63 Perspektif Aspek Indikator Bobot (%) Finansial Meningkatkan Pengendalian Biaya dan Manajemen Portofolio Total imbal hasil investasi BPJS Ketenagakerjaan* 15 Biaya unit akuisisi/transaksi 5 Total AUM/dana kelolaan 5 Total Finansial 25 Kepesertaan Terwujudnya Jaminan Sosial Nasional Berkualitas Cakupan peserta 10 Tingkat kepuasan peserta 5 Brand Equity 5 Meningkatkan Manajemen Kepesertaan Jumlah rekrutmen peserta baru PU 10 Jumlah rekrutmen peserta baru BPU 5 Total Kepesertaan 35 Proses Internal Meningkatkan Manajemen Iuran Rasio kolektibilitas iuran* 8 Meningkatkan Manajemen Manfaat dan Fasilitas Kesehatan SLA layanan manfaat BPJS Ketenagakerjaan* 8 Total jumlah pengguna aktif JMO 4 Total Proses Internal 20 D Indikator Kinerja Utama Tabel 5.2 Indikator-indikator Kinerja Utama

64 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 1. Penyesuaian bobot aspek bisnis seperti finansial dan kepesertaan jika dibandingkan non-bisnis menjadi 60:40. 2. Simplifikasi beberapa KPI seperti total imbal hasil, rasio klaim, rasio kolektibilitas, dan SLA layanan menjadi masing-masing satu matriks. 3. Penyesuaian bobot proses penyampaian laporan dan tindak lanjut, sehingga bisa difokuskan ke aspek bisnis lain. 4. Penambahan beberapa matriks yang kritikal sesuai dengan strategi ke depan seperti total AUM, jumlah rekrutmen peserta baru BPU, jumlah pengguna aktif JMO, dan Brand Equity. Tabel 5.3 Perspektif Program Kerja Indikator Capaian Kinerja (ICK) Perspektif – Program Kerja - ICK Satuan Target Target Target Target Target 2022 2023 2024 2025 2026 PERSPEKTIF KEUANGAN F1 Meningkatkan Pengendalian Biaya dan Manajemen Portofolio F1.1 Total Imbal Hasil DJS Ketenagakerjaan F1.1.1 Total imbal hasil investasi DJS JKK % 6,72% 6,51% 6,55% 6,60% 6,59% F1.1.2 Total imbal hasil investasi DJS JKM % 6,97% 5,52% 6,17% 6,29% 6,35% F1.1.3 Total imbal hasil investasi DJS JHT % 6,53% 6,12% 6,10% 6,12% 6,12% F1.1.4 Total imbal hasil investasi DJS JP % 6,50% 6,12% 6,18% 6,27% 6,30% F1.1.5 Total imbal hasil investasi DJS JKP % 6,85% 6,05% 4,12% 2,85% 1,01% F1.2 Total Imbal Hasil Investasi BPJS Ketenagakerjaan % 6,66% 6,55% 6,61% 6,61% 6,58% Berdasarkan hasil telaah dan diskusi bersama, terdapat KPI Badan yang diusulkan untuk dilakukan perubahan di tahun-tahun berikutnya agar dapat mendapatkan hasil yang lebih baik. Berikut ini merupakan usulan perubahan yang telah dirumuskan: Perspektif Aspek Indikator Bobot (%) Meningkatkan Kapabilitas Organisasi Employee Engagement Index 2 Indeks layanan unit pendukung 2 Impact Center 4 Risk Maturity Level 3 Proses penyampaian laporan dan tindak lanjut yang efektif: • Otomasi proses bisnis • Laporan kuartal dan tahunan • Persetujuan RKAT oleh Dewan Pengawas • Tindak lanjut rekomendasi DJSN, Dewan Pengawas, dan Pengawas Eksternal lainnya 5 Meningkatkan Utilisasi Teknologi Informasi Ketersediaan sistem TI atau down time system 4 Total Pertumbuhan dan Pembelajaran 20 Grand Total 100

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 65 PERSPEKTIF PROSES INTERNAL P1 Meningkatkan Manajemen Kepesertaan P1.1 Jumlah rekrutmen peserta baru PU Peserta 4.259.518 5.196.612 6.132.002 6.806.522 7.623.305 P2 Meningkatkan Manajemen Iuran P2.1 Rasio Kolektabilitas Iuran Jaminan Sosial Ketenagakerjaan: P2.1.1 Rasio kolektabilitas Iuran JKK, JKM, JHT, JP, dan JKP % 92 92 92 92 92 P3 Meningkatkan Manajemen Layanan Manfaat P3.1 SLA Layanan Manfaat Jaminan Sosial Ketenagakerjaan: P3.1.1 SLA layanan manfaat JKK Hari 7 7 7 7 7 P3.1.2 SLA layanan manfaat JKM Hari 3 3 3 3 3 P3.1.3 SLA layanan manfaat JHT Hari 5 5 5 5 5 P3.1.4 SLA layanan manfaat JP Hari 15 15 15 15 15 P3.1.5 SLA layanan manfaat JKP Hari 7 7 7 7 7 P4 Meningkatkan Manajeman Layanan Manfaat P4.1 Total Pengguna Aktif JMO Peserta 6.992.000 13.410.600 21.915.480 32.411.094 45.360.170 Perspektif – Program Kerja - ICK Satuan Target Target Target Target Target 2022 2023 2024 2025 2026 F1.3 Dana Investasi DJS Ketenagakerjaan F1.3.1 Total dana investasi DJS JKK Rp Juta 50.857.703 55.967.026 61.930.846 69.052.878 77.334.086 F1.3.2 Total dana investasi DJS JKM Rp Juta 12.360.900 13.907.415 15.699.819 17.771.396 20.166.570 F1.3.3 Total dana investasi DJS JHT Rp Juta 410.051.836 452.680.787 498.204.010 551.253.584 615.019.781 F1.3.4 Total dana investasi DJS JP Rp Juta 125.871.871 154.583.746 188.326.767 227.628.760 272.215.537 F1.3.5 Total dana investasi DJS JKP Rp Juta 624.290 4.862.282 3.359.961 1.731.925 - F1.4 Total dana investasi investasi BPJS Ketenagakerjaan Rp Juta 12.392.698 13.285.319 14.245.401 15.373.759 16.593.036 F1.5 Biaya Unit Akuisisi/ Transaksi Rp/bulan 9.930 9.422 8.755 7.699 6.811 PERSPEKTIF PESERTA M1 Terwujudnya Jaminan Kesehatan Nasional Berkualitas bagi Seluruh Pekerja Indonesia M1.1 Cakupan peserta % 39,36% 44,35% 52,57% 58,27% 65,03% M1.2 Tingkat kepuasan peserta Indeks Puas (4) Puas (4) Puas (4) Puas (4) Puas (4) M1.3 Brand Equity Index % 90% 90% 92% 92% 95%

66 BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Indikator Kesehatan Keuangan Satuan Target Target Target Target Target 2022 2023 2024 2025 2026 F2 Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang Sehat dan Akuntabel F2.1 Kesehatan Keuangan Aset BPJS Ketenagakerjaan: F2.1.1 Rasio Beban terhadap Pendapatan BPJS (BOPO) % 95 95 95 95 95 F2.1.2 Rasio Aset Lancar terhadap Liabilitas Lancar % 200 200 200 200 200 Tabel 5.4 Indikator Kesehatan Keuangan PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN L1 Meningkatkan Kapabilitas Organisasi L1.1 Employee Engagement Index Indeks Engaged (10-15) Engaged (10-15) Engaged (10-15) Engaged (10-15) Engaged (10-15) L1.2 Indeks Layanan Unit Pendukung Indeks Puas (4) Puas (4) Puas (4) Puas (4) Puas (4) L1.3 Impact Center Initiatives % 100% 100% 100% 100% 100% L1.4 Risk Maturity Level Indeks Repeatable Repeatable Repeatable Managed Managed L1.5 Otomasi Proses Bisnis Subsistem Seluruh subsistem Seluruh subsistem Seluruh subsistem Seluruh subsistem Seluruh subsistem L1.6 Proses Penyampaian Laporan dan Tindak Lanjut yang Efektif L1.6.1 Penyampaian laporan pelaksanaan program, termasuk kondisi keuangan secara berkala Waktu 30 September (Laporan semester 1) dan 30 Juni (Laporan semester 2) 30 September (Laporan semester 1) dan 30 Juni (Laporan semester 2) 30 September (Laporan semester 1) dan 30 Juni (Laporan semester 2) 30 September (Laporan semester 1) dan 30 Juni (Laporan semester 2) 30 September (Laporan semester 1) dan 30 Juni (Laporan semester 2) L1.6.2 Penyampaian laporan pengelolaan program dan laporan keuangan tahunan BPJS Ketenagakerjaan dan DJS Ketenagakerjaan Waktu 30 Juni 30 Juni 30 Juni 30 Juni 30 Juni L1.6.3 Direksi menindaklanjuti saran, nasihat, dan pertimbangan dari Dewan Pengawas Indeks 100 100 100 100 100 L1.6.4 Dewan Pengawas menetapkan RKAT Waktu 31 Desember 31 Desember 31 Desember 31 Desember 31 Desember L1.6.5 Direksi Menindaklanjuti Rekomendasi dari Pengawas Eksternal: L1.6.5.1 Direksi menindaklanjuti rekomendasi dari DJSN % 100% 100% 100% 100% 100% L1.6.5.2 Direksi menindaklanjuti rekomendasi dari Pengawas Eksternal lainnya % 100% 100% 100% 100% 100% L2 Meningkatkan Utilisasi Tekonologi Informasi L2.1 Ketersediaan sistem TI atau down time system % 100% 100% 100% 100% 100% L2.2 IT Maturity Level Indeks 3,6 3,6 3,6 3,8 3,8

BAB V TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI BPJS KETENAGAKERJAAN Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 67 Tabel 5.5 Indikator Kinerja Utama 2022-2026 Uraian Satuan Target Target Target Target Target 2022 2023 2024 2025 2026 TK Aktif Jumlah 37.932.720 43.920.000 53.520.000 61.000.000 70.000.000 Penerimaan Iuran Jutaan 83.089.300 93.517.007 104.739.048 116.784.038 130.214.202 Estimasi Pembayaran Jaminan Jutaan 51.173.899 56.619.266 64.147.781 72.451.984 76.709.766 Dana Investasi Jutaan 612.159 695.287 781.767 882.812 1.001.004 Indikator Kesehatan Keuangan Satuan Target Target Target Target Target 2022 2023 2024 2025 2026 F2.1.3 Rasio Ekuitas terhadap Liabilitas % 150 150 150 150 150 F2.1.4 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM F2.2 Kesehatan Keuangan Aset DJS Ketenagakerjaan: F2.2.1 Kesehatan Keuangan Aset DJSKK F2.2.1.1 Aset Bersih Miliar Rp 1 1 1 1 1 F2.2.1.2 Likuiditas % 100 100 100 100 100 F2.2.1.3 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM F2.2.2 Kesehatan Keuangan Aset DJSKM F2.2.2.1 Aset Bersih Miliar Rp 1 1 1 1 1 F2.2.2.2 Likuiditas % 100 100 100 100 100 F2.2.2.3 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM F2.2.3 Kesehatan Keuangan Aset DJSHT F2.2.3.1 Solvabilitas % 100 100 100 100 100 F2.2.3.2 Likuiditas % 100 100 100 100 100 F2.2.3.3 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM F2.2.4 Kesehatan Keuangan Aset DJSP F2.2.4.1 Rasio Kecukupan Dana (RKD) Tahun 5 5 5 5 5 F2.2.4.2 Likuiditas % 100 100 100 100 100 F2.2.4.3 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM F2.2.5 Kesehatan Keuangan Aset DJSKP F2.2.5.1 Aset Bersih Miliar Rp 1 1 1 1 1 F2.2.5.2 Likuiditas % 100 100 100 100 100 F2.2.5.3 Opini Akuntan Publik Indeks WTM WTM WTM WTM WTM

68 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026

BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 69

70 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Strategi Ekstensifikasi 1. Optimalisasi INPRES 02/2021 Perluasan cakupan kepesertaan juga didasarkan atas implementasi Instruksi Presiden RI (Inpres) No. 2 Tahun 2021 tentang Optimalisasi Pelaksanaan Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Merespons ketentuan ini, BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk meningkatkan kerja sama dengan kementerian atau lembaga maupun pihak lain dalam rangka kampanye dan sosialisasi (public education) Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Selain itu, BPJS Ketenagakerjaan juga meningkatkan kerja sama dengan pemangku kepentingan untuk meningkatkan pelayanan, kepatuhan, dan kemudahan pembayaran iuran Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan. Perluasan cakupan kepesertaan dimulai dari segmen PU, seperti Non-ASN, tenaga pendidik, akuisisi Jasa Konstruksi (Jakon) pekerja konstruksi, KUR, UKM, BPUM, hingga e-commerce. Kemudian diikuti oleh segmen BPU, seperti pekerja rentan, petani, nelayan, pekerja transportasi, vokasi, hingga pekerja migran. Mendukung optimalisasi ini, BPJS Ketenagakerjaan juga mendorong adanya inovasi dan meningkatkan awareness bagi setiap pihak yang dapat menunjang pada Paritrana Award. 2. Meningkatkan Keagenan Semangat universal coverage dilakukan dengan memperkuat keagenan internal dan eksternal agar sistem jaminan sosial yang telah dibangun dapat semakin berkembang, yang dilakukan melalui: - Perbaikan dan restrukturisasi model, peran, dan insentif keagenan, termasuk juga pembinaan agen oleh AR melalui Fungsi Kantor Wilayah dan Kantor Cabang - Penyesuaian KPI untuk PIC Kecil, Mikro, dan BPU - Perluasan kerja sama dengan agen perbankan 3. Melakukan Partnership Kemitraan sangat diperlukan untuk dapat mencapai target coverage, sehingga BPJS Ketenagakerjaan telah memetakan langkah yang akan dilakukan dalam melakukan partnership untuk mendukung tujuan bersama, yaitu: - Mengeksplorasi media yang tepat untuk bekerja sama dengan perusahaan SME Tech. - Memperluas kerja sama dengan pelabuhan lokal, pasar, dan operator mall untuk mempromosikan dan mewajibkan program BPJS Ketenagakerjaan, serta meningkatkan koordinasi terpusat. - Kolaborasi berbagai data dengan perusahaan penyedia kredit/penilai (Pefindo), telekomunikasi, dan BPJS Kesehatan untuk meningkatkan kepatuhan peserta. - Kolaborasi dengan IDX Incubator untuk memasukkan BPJS Ketenagakerjaan sebagai program latihan, serta mewajibkan SME untuk mendaftar BPJS Ketenagakerjaan dalam mencari pinjaman. - Mengeksplorasi media yang tepat untuk perluasan kerja sama dengan e-commerce (Tokopedia, Bukalapak, Shopee) untuk on-board pelapak melalui program yang meningkatkan kesadaran, skema insentif, dan mengintegrasikan platform dengan BPJS Ketenagakerjaan dalam rangka optimalisasi kanal daftar atau bayar. - Melakukan kerja sama dengan Asosiasi Pengusaha TIK Nasional (APTIKNAS) untuk menjangkau pekerja lepas di bidang IT. 4. Penerima Bantuan Iuran (PBI) Tujuan adanya PBI yaitu untuk menjangkau lebih banyak peserta yang tidak mampu untuk membayar premi melalui koordinasi dengan pemerintah dan swasta dalam memberikan subsidi kepada pekerja rentan. Di samping itu, BPJS Ketenagakerjaan juga menjalin kerja sama dengan pemerintah maupun swasta, sehingga penyaluran subsidi tepat sasaran. A Coverage

71 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Meningkatkan Keagenan Memperkuat keagenan internal (PERISAI) dan eksternal (Laku Pandai) Melakukan Partnership Mengeksplorasi media yang tepat untuk bekerja sama dengan perusahaan SME Tech Memperluas kerja sama dengan pelabuhan lokal, pasar, dan operator mall Kolaborasi berbagi data dengan perusahaan penyedia kredit/penilai (Pefindo) Kolaborasi dengan IDX Incubator Eksplorasi media yang tepat untuk perluasan kerja sama dengan e-commerce Program khusus untuk menjangkau pekerja lepas IT (APTIKNAS) PBI Kolaborasi dengan pemerintah dan swasta untuk PBI Tabel 6.1 Journey Inisiatif Strategi Ekstensifikasi Strategi Intensifikasi 1. Compliance serta Penguatan Pengawasan dan Pemeriksaan (Wasrik) Proses pengawasan dan pemeriksaan yang berkualitas akan meningkatkan kepatuhan. Terdapat beberapa inisiatif yang dilakukan dalam mendukung kepesertaan yaitu: • Melibatkan badan pemerintah melalui diskusi rutin untuk memperkuat penegakan hukum dengan memperkuat tim kepatuhan internal atau wasrik, penyerahan ketidakpatuhan PK/BU, penegakan sanksi pidana jaminan sosial dan TMP2T, serta kerja sama dengan asosiasi. • Meningkatkan kualitas proses Wasrik. Selain itu, terdapat beberapa hal yang dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan dalam penguatan wasrik, di antaranya: • Payroll riil untuk pengelolaan piutang, SLA (Kelengkapan administrasi), dan simplifikasi proses bisnis • Pengawasan positif kepada 10% PK/BU aktif tertib administrasi pelaporan tenaga kerja, upah, dan program • Kolaborasi dengan Kantor Pajak, BPJS Kesehatan, dan Korlantas Polri untuk kepatuhan dan joint registration • Meningkatkan sosialisasi, monitoring dan tindak lanjut saluran whistleblower (seperti website, hotline, JMO, dan kanal lainnya) untuk pekerja atau calon pekerja yang melaporkan ketidakpatuhan 2. Ekosistem dan Supply Chain Terdapat supply chain dengan perusahaan besar dan menengah yang wajib diikuti sesuai prosedurnya, sehingga kepatuhan dari setiap mitra dapat terjaga. BPJS Ketenagakerjaan juga melakukan perlindungan terhadap para pekerja rentan yang mengalami risiko tertentu sebagai bagian dari program tanggung jawab sosial dan lingkungan (TJSL) yang dilakukan oleh Badan. BPJS Ketenagakerjaan juga melakukan kerja sama dengan asosiasi dan organisasi profesional dalam memperoleh informasi serta data potensi terkait pekerja kontrak swasta, sehingga memungkinkan Badan untuk lebih dekat dengan perusahaan dan mengenali ekosistemnya. Inisiatif Utama 2022 Desain/ Perencanaan Pilot Peluncuran Monitor/ Scale-Up/Improvement Key Milestone

72 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 3. Sales Force Productivity dan JKP Melakukan pengembangan Customer Relationship Management (CRM) di tim kepesertaan yang dapat meningkatkan efektivitas tim kepesertaan melalui perbaikan sistem CRM seperti client tracking, rencana kerja, serta pengelolaan lead dan pipeline. Inisiatif selanjutnya yaitu dengan melakukan teknik cross-selling Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pensiun (JP) sebagai satu kesatuan. Kami juga melakukan implementasi program Jaminan Kehilangan Pekerjaaan (JKP) untuk meningkatkan kepatuhan membayar iuran Peserta Daftar Sebagian (PDS) program dan TK (up-selling). Tabel 6.2 Journey Inisiatif Strategi Intensifikasi Strategi Retensi, Marketing, dan Branding 1. Meningkatkan Aktivitas Above the Line (ATL) Aktivitas pemasaran perlu dikembangkan ke arah digitalisasi melalui pemanfaatan kecanggihan teknologi. Strategi ini dilakukan melalui digital marketing, iklan di media sosial, melakukan promosi, dan memberikan edukasi finansial yang melibatkan influencer yang keberadaannya berpengaruh besar akibat banyaknya pengguna media sosial. Kegiatan pemasaran selanjutnya dapat dilakukan melalui kampanye marketing ATL secara offline dengan sasaran BPU, contohnya yaitu membuat iklan billboard dengan konten yang dapat menarik perhatian petani di daerah tertentu. 2. Memperkuat Aktivitas Below the Line (BTL) Pemasaran dengan sistem ini dilakukan melalui program reaktivasi peserta, yaitu dengan melakukan pendekatan kepada partisipan yang tidak aktif melalui berbagai media komunikasi, seperti SMS reguler, email, dan WhatsApp. Tujuannya yaitu untuk mengingatkan partisipan tersebut terkait status kepesertaan, pembaruan program, pembayaran, dan sebagainya. Selain itu, BPJS Ketenagakerjaan juga memperkuat aktivitas pemasaran melalui performance marketing atau optimasi dalam Search Engine Optimization (SEO). Kampanye periklanan SEO ini menargetkan pekerja dari sektor kecil, mikro, wiraswasta, serta pekerja lepas untuk meningkatkan akses informasi mereka dan mendorong pendaftaran melalui website. Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Optimalisasi INPRES 02/2021 Optimalisasi Peraturan & SE Kementerian, Turunan INPRES 02/2021 Meningkatkan kepesertaan melalui kegiatan Paritrana Award Ekosistem & Supply Chain Supply chain perusahaan besar dan menengah Memperoleh informasi data potensi pekerja kontrak swasta melalui kerja sama dengan asosiasi Salesforce Productivity & JKP Meningkatkan efektivitas tenaga penjual melalui perbaikan sistem CRM Cross-selling JHT dan JP melalui tim AR dan implementasi program JKP Inisiatif Utama 2022 Desain/ Perencanaan Pilot Peluncuran Monitor/ Scale-Up/Improvement Key Milestone

73 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Compliance & Penguatan Wasrik Melibatkan badan pemerintah melalui diskusi rutin Meningkatkan kualitas proses Wasrik Pengawasan positif terhadap 10% PK/BU aktif Kolaborasi dengan Kantor Pajak (join visit), BPJS Kesehatan (joint data wasrik), dan Korlantas POLRI untuk pendaftaran otomatis Meningkatkan sosialisasi, monitoring, dan tindak lanjut saluran whistleblower Tabel 6.3 Journey Inisiatif Strategi Retensi Inisiatif Utama 2022 Desain/ Perencanaan Pilot Peluncuran Monitor/ Scale-Up/Improvement Key Milestone 3. Campaign Strategy BPJS Ketenagakerjaan mengkaji dan mengembangkan skema insentif referral serta pengembangan dalam aplikasi untuk partisipan PU, khususnya kecil dan mikro, serta BPU. Hal ini digunakan untuk mendorong pendaftaran dari pekerja atau bisnis lainnya di komunitas yang sama. BPJS Ketenagakerjaan mengimplementasikan co-marketing program yang dikhususkan untuk berbagai ridesharing dan platform delivery, seperti Grab, Gojek, dan Logistik. Pekerja lepas tersebut melalui skema insentif (Grab credits) dan matching distribution, serta melakukan optimalisasi kanal daftar atau bayar sebagai salah satu program “peduli kerja”. BPJS Ketenagakerjaan juga merancang strategi dan roadmap marketing communication yang terdiri dari: - Kampanye literasi keuangan nasional untuk meningkatkan keinginan memiliki program BPJS Ketenagakerjaan melalui koordinasi dengan kepesertaan - Meningkatkan elemen customer advocacy pada iklan ATL dan BTL untuk menyampaikan pesan kepada partisipan secara lebih mendalam melalui koordinasi dengan pelayanan - Menentukan branding penamaan “BPJAMSOSTEK” setelah mendapatkan masukan dari Direksi dan Dewan Pengawas (Dewas) Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Meningkatkan Aktivitas ATL Digital marketing atau iklan di media sosial Kampanye marketing ATL offline Meningkatkan Aktivitas BTL Peningkatan pendekatan ke partisipan yang tidak aktif Kampanye periklanan SEO Campaign Strategy Mengembangkan skema insentif referral Implementasi co-marketing dengan ridesharing dan platform delivery Merancang strategi dan roadmap marketing communication Tabel 6.4 Journey Inisiatif Strategi Marketing & Branding Inisiatif Utama 2022 Desain/Perencanaan Pilot Peluncuran Monitor/Scale-Up/Improvement Key Milestone

74 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Kepercayaan peserta merupakan prioritas organisasi, sehingga perlu dilakukannya inisiatif untuk meningkatkan kepercayaan dan memberikan manfaat kepada peserta. Berikut merupakan kunci transformasi yang dapat meningkatkan trust peserta. Excellent Program Benefit Upaya engagement aktif di seluruh life cycle Member Experience • Perjalanan end-to-end yang lancar • Proses layanan yang lebih cepat • Aksesibilitas layanan untuk seluruh segmen peserta Service Governance Operasi berstandar dan efisien Capability Peningkatan kapabilitas dan kapasitas layanan Strategi Pengembangan Program 1. Opsi Top-up Mengembangkan Program yang sudah ada untuk mendapatkan hasil yang maksimal dalam pencapaian target yang telah ditentukan. Strategi ini dilakukan dengan mengadakan opsi top-up sebagai pengembangan program Jaminan Hari Tua (JHT) agar peserta dapat berkontribusi di atas jumlah bulanan yang diwajibkan. 2. Program Premium Program ini diluncurkan sebagai salah satu strategi untuk menjangkau pekerja yang berpenghasilan tinggi (high-income earner) dengan menawarkan manfaat yang lebih komprehensif. Pengembangan dilakukan melalui kolaborasi bersama penyedia pihak ketiga untuk memperkenalkan program premium bagi penerima penghasilan tinggi. 3. Program Dana Pensiun/JHT yang Fleksibel Pemberian program Jaminan Hari Tua (JHT) yang lebih fleksibel akan meningkatkan pertumbuhan kepesertaan bagi segmen BPU. Dalam fitur Program yang diusulkan, Program ini tidak memiliki syarat minimal untuk berkontribusi, tidak memiliki komitmen bulanan, dan tidak harus melaporkan tingkat penghasilan. Fleksibilitas ini dilakukan karena sebagian besar segmen BPU tidak memiliki penghasilan yang menentu, sehingga diharapkan dengan adanya keringanan ini dapat menjangkau lebih banyak peserta. Pelaksanaan pengembangan Program membutuhkan kapabilitas yang perlu dibangun dari sumber daya Kunci Transformasi Peningkatan Kualitas Layanan (Trust) B Trust Gambar 6.1 Kunci Transformasi Pelayanan 2026

75 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.5 Journey Inisiatif Strategi Pengembangan Program Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Opsi top-up Opsi top-up Program premium Kolaborasi dengan penyedia pihak ketiga untuk meluncurkan program high-income earner Program dana pensiun fleksibel Mengembangkan Program dana pensiun yang fleksibel Inisiatif Utama 2022 Desain/Perencanaan Pilot Peluncuran Monitor/Scale-Up/Improvement Key Milestone Member Experience and Program Benefit 1. Memberikan Value Added Service untuk Seluruh Peserta Menjaga kepercayaan setiap peserta menjadi tanggung jawab yang tidak dapat diabaikan. Oleh sebab itu, BPJS Ketenagakerjaan mencoba untuk melakukan beberapa hal yang dapat memberikan manfaat lebih (value added) bagi para peserta, seperti layanan konsultasi dan manfaat tambahan (MLT Perumahan, transportasi benefit, program promotif dan preventif, serta telemedicine). Dengan memberikan value added, peserta dapat merasakan manfaat secara nyata serta dapat meningkatkan keaktifan peserta. 2. Mengembangkan Fitur Engagement Strategi selanjutnya yaitu melalui pengembangan fitur engagement diharapkan dapat meningkatkan keterlibatan peserta melalui platform digital. Optimalisasi media sosial ini dapat memudahkan interaksi dan komunikasi setiap saat dengan lebih cepat. Kami juga memberikan personalized offering kepada peserta melalui kemitraan pihak ketiga. 3. Melancarkan End-to-end Journey untuk Setiap Segmen Pengalaman terbaik yang dirasakan para peserta dapat dilakukan dengan layanan digital yang dapat memudahkan operasional program. Melalui digitalisasi layanan secara penuh, kemudahan dalam mencari informasi, serta proses klaim secara online, akan membuat layanan menjadi lebih efisien. Selain itu, layanan digital juga menawarkan sinergi dan koherensi antar seluruh contact center, seperti keberlanjutan dari pengalaman call center, live chat, video call, dan kantor cabang. Layanan yang lebih cepat juga akan memberikan perjalanan terbaik bagi para peserta selama mendapatkan layanan program. BPJS Ketenagakerjaan akan mengoptimalkan contact centre agar dapat menangani permintaan peserta secara lebih efisien. BPJS Ketenagakerjaan juga memberikan layanan otomatis secara digital serta kesempatan kepada peserta untuk melakukan layanan mandiri melalui penyediaan portal untuk mengakses bantuan. Karakteristik peserta BPJS Ketenagakerjaan sangat beragam, sehingga membutuhkan kemudahan akses yang dapat membantu kelompok tertentu agar tetap dapat menikmati layanan yang diberikan. BPJS Ketenagakerjaan memberikan aksesibilitas layanan kepada semua segmen tanpa terkecuali melalui optimalisasi touchpoint bagi peserta di daerah pedesaan dan luar negeri, serta perluasan saluran pembayaran dan layanan bagi BPU dan migran yang berada di luar negeri. BPJS Ketenagakerjaan juga menyediakan assisted digital service khusus bagi peserta dengan literasi digital yang rendah. Melalui langkah ini, diharapkan seluruh peserta mendapatkan pengalaman terbaik dan puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan. manusianya. Strategi ini dapat dibangun dengan melakukan kerja sama dengan tim terkait dalam membangun materi training program baru setelah program mendapat persetujuan. Setelah itu, dapat dilakukan kajian terhadap indikator kinerja Key Performance Indicator (KPI) yang relevan dalam mengukur performa tim kepesertaan (Account Representative/AR) saat memasarkan program baru. Jika program yang telah siap untuk diterapkan, kemudian akan dilakukan training kepada semua wilayah dan cabang terkait pelaksanaan program baru.

76 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Service Governance and Capability 1. Mengoptimalkan Format dan Operasi Cabang melalui Service Blueprint yang Baru Operasi pelayanan berstandar dapat dilakukan dengan mengoptimalkan format dan operasi cabang untuk layanan peserta yang lebih efisien. Hal ini dapat dilakukan melalui penempatan self-service area dengan assisted digital service agar lebih mandiri, menstandarisasi operasi cabang, serta mengalihkan fungsi administrasi ke digital. 2. Mengoptimalkan Jaringan Physical Touchpoint BPJS Ketenagakerjaan memiliki cakupan pelayanan yang sangat luas, sehingga perlu dioptimalkan untuk setiap cabangnya. Langkah yang dapat dilakukan yaitu dengan mengevaluasi penempatan cabang, kios digital, dan Service Payment Office (SPO) untuk memaksimalkan daerah cakupan layanan agar lebih maksimal dan memadai. 3. Mendefinisikan Kebijakan dan Prosedur Pelayanan Berdasarkan System One-data Strategi yang dijalankan ini dapat lebih mempermudah peserta dengan sistem one-data, sehingga tidak perlu berbagai nomor identitas dari setiap kepesertaan yang dimiliki. Strategi ini akan dilakukan melalui penetapan NIK sebagai ID BPJAMSOSTEK (BPJS Ketenagakerjaan) seumur hidup serta mengintegrasikan data peserta dengan instansi sektor publik lainnya, seperti BPJS Kesehatan dan Dirjen Pajak untuk diolah dan dipakai dalam personalisasi member experience. Langkah selanjutnya yaitu dengan mendetailkan kebijakan dan proses terkait dengan adanya system one-data, yang didukung melalui penyesuaian prosedur dalam registrasi peserta untuk memastikan akurasi data. Hal ini dapat dilakukan oleh Direktorat Kepesertaan, dan juga melakukan perubahan infrastruktur dan data cleansing untuk memastikan data integrity.

77 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.6 10 Inisiatif untuk Meningkatkan Kualitas Layanan Kode Inisiatif Deskripsi CJ01 Memberikan value-added services (VAS) untuk seluruh peserta • Membangun program loyalitas peserta • Memperluas manfaat layanan tambahan (contoh: Rusunawa, food benefit, dan MLT Perumahan) • Menyediakan layanan advisory service (job, retirement, dan employer) • Mengolah data melalui machine learning untuk personalisasi VAS bagi peserta (covered in IT initiative ITJ07 & ITJ12) CJ02 Melancarkan end-to-end journey untuk PU (pemberi kerja dan pekerja) Meningkatkan kapabilitas layanan untuk pemberi kerja dari proses pendaftaran TK sampai klaim, contoh: fitur-fitur SIPP seperti digital claim, alat penjadwalan untuk AR, fitur news update, integrasi SIPP dengan external system (sistem payroll dan ePLKK) CJ03 Melancarkan end-to-end journey untuk BPU • Melancarkan proses pencarian informasi dan pendaftaran (contoh: email onboarding otomatis, eKYC, kemitraan dengan aplikasi pihak ketiga untuk kanal pendaftaran, serta mendorong pengkinian data pasca pendaftaran) • Memperluas jaringan dan servis pembayaran (bermitra dengan bank lokal untuk memanfaatkan touchpoint dan jaringan agen yang sudah ada, menyediakan fitur auto debit, menurunkan biaya admin dengan mitra non-bank, dan automated confirmation email untuk pembayaran) CJ04 Melancarkan end-to-end journey untuk migran • Menyediakan saluran layanan dan kanal delivery manfaat melalui foreign representative office • Memperluas jaringan pembayaran di luar negeri • Melakukan active engagement dengan peserta migran melalui partnership dengan agency, Kementerian Luar Negeri, dan Komunitas Migran Indonesia CJ05 Mendigitalisasi proses klaim untuk seluruh segmen • Menyediakan fitur untuk aplikasi digital klaim di JMO/Webpage (contoh: fitur dokumen upload serta verifikasi instant dengan Dukcapil data melalui JMO dan halaman web) • Melakukan API koneksi JMO/SIPP dengan third-party application seperti ePLKK dan SISNAKER (covered in IT initiative ITJ02) CJ06 Meningkatkan kapabilitas customer service untuk pelayanan yang lebih cepat dan active engagement • Memperluas otoritas call center (contoh: penanganan komplain secara langsung serta memperluas peran CS sebagai agen marketing dan engagement) • Meningkatkan kapabilitas call center (contoh: penggunaan AI untuk chatbot, mengembangkan sistem call routing otomatis, serta menyediakan layanan callback) CJ07 Meningkatkan kapabilitas kanal digital JMO dan webpage • Memperluas fitur JMO menjadi satu aplikasi ekosistem (koneksi API dengan aplikasi lain, personalisasi, gamification, promosi, berita, dan pengajuan klaim) • Mengolah data JMO untuk mengembangkan sistem automated dan personalized news • Meningkatkan kapabilitas website (fungsi pengkinian data dan UI/UX) CJ08 Mengoptimalkan format dan operasi cabang (service blueprint) untuk layanan peserta yang efisien Mengoptimalkan format dan operasi cabang untuk layanan peserta yang lebih efisien, contohnya melalui penempatan self-service area dengan assisted digital service, menstandarisasi operasi cabang, serta mengalihkan fungsi administrasi ke digital CJ09 Mengoptimalkan jaringan touchpoint untuk meningkatkan daerah cakupan layanan Mengevaluasi penempatan cabang, kios digital, dan SPO untuk memaksimalkan daerah cakupan layanan CJ10 Mendefinisikan kebijakan dan prosedur pelayanan berdasarkan sistem onedata • Menetapkan NIK sebagai ID BPJS Ketenagakerjaan seumur hidup dan mengintegrasikan data peserta dengan instansi sektor publik lainnya (contoh: BPJS Kesehatan dan Dirjen Pajak) untuk diolah dan dipakai dalam personalisasi member experience • Mendetailkan kebijakan dan proses terkait dengan sistem one-data yang didukung: - Penyesuaian prosedur dalam registrasi peserta untuk memastikan akurasi data - Perubahan infrastruktur dan data cleansing untuk memastikan data integrity

78 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.7 Initiative Journey Trust Inisiatif Utama 2022 PU BPU/Migran Semua Segmen Key Milestone Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Member Experience and Program Benefit CJ01. Memberi value added services (VAS) untuk seluruh peserta CJ02. Melancarkan end-to-end journey untuk PU (pemberi kerja dan pekerja) CJ03. Melancarkan end-to-end journey untuk BPU CJ04. Melancarkan end-to-end journey untuk migran CJ05. Mendigitalisasi proses end-to-end klaim untuk seluruh segmen CJ06. Meningkatkan kapabilitas customer service untuk pelayanan yang lebih cepat dan active engagement CJ07. Meningkatkan kapabilitas kanal digital JMO dan webpage Service Governance and Capability CJ08. Mengoptimalkan format dan operasi cabang (service blueprint) untuk layanan peserta yang lebih efisien CJ09. Mengoptimalkan jaringan touchpoint untuk untuk meningkatkan daerah cakupan layanan CJ10. Mendefinisikan kebijakan dan prosedur pelayanan berdasarkan sistem one-data

79 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Member Experience and Program Benefit CJ01. Memberi value added services (VAS) untuk seluruh peserta CJ02. Melancarkan end-to-end journey untuk PU (pemberi kerja dan pekerja) CJ03. Melancarkan end-to-end journey untuk BPU CJ04. Melancarkan end-to-end journey untuk migran CJ05. Mendigitalisasi proses end-to-end klaim untuk seluruh segmen CJ06. Meningkatkan kapabilitas customer service untuk pelayanan yang lebih cepat dan active engagement CJ07. Meningkatkan kapabilitas kanal digital JMO dan webpage Service Governance and Capability CJ08. Mengoptimalkan format dan operasi cabang (service blueprint) untuk layanan peserta yang lebih efisien CJ09. Mengoptimalkan jaringan touchpoint untuk untuk meningkatkan daerah cakupan layanan CJ10. Mendefinisikan kebijakan dan prosedur pelayanan berdasarkan sistem one-data

80 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Yield Optimization and Fund Stability Dalam melakukan yield optimization and fund stability, terdapat beberapa temuan penting yang mendasari pelaksanaan inisiatif potensial, antara lain: • Risk-adjusted Return Alokasi aset tidak dioptimalkan untuk menghasilkan long-term expected return maksimal. Portofolio saat ini cenderung berat ke arah pendapatan tetap dan deposito berjangka. • Rasio Pendanaan Dana JHT dan JP yang saat ini underfunded dan pembayaran benefit yang lebih tinggi dari iuran untuk JKM menyebabkan berpotensinya membutuhkan suntikan dana atau restrukturisasi. • Kompetensi dan Kemampuan Manajemen Investasi Kurangnya alat bantu investasi seperti analisa dan pengawasan yang sangat manual, serta meningkatkan kompetensi manajemen investasi. Gambar 6.2 Poin-poin Utama dalam Optimasi Yield and Stability • Dana JP dan JHT saat ini underfunded • Pembayaran benefit lebih tinggi dari kontribusi untuk JKM • Berpotensi membutuhkan suntikan dana/restrukturisasi di masa depan “Tim tidak dapat melakukan cut loss; kebijakan/peraturan mengenai cutting loss tidak jelas.” Rasio Pendanaan Kurangnya alat bantu investasi analisa dan pengawasan yang sangat manual “JP tidak dirancang untuk fully funded untuk jangka panjang; kontribusi dari JP seharusnya 8%, jadi ada kekurangan kontribusi sebesar 5% saat ini.” “Akibat dukungan teknologi yang terbatas, kami masih menangani AUM sebesar Rp500 triliun saat ini dengan excel dan sulit untuk mendapatkan portfolio view.” Tingkatkan kompetensi manajemen investasi Kompetensi dan Kemampuan Manajemen Investasi • Alokasi aset tidak dioptimalkan untuk menghasilkan long-term expected return maksimal • Portofolio saat ini cenderung berat ke arah pendapatan tetap dan deposito berjangka. “Kami terikat peraturan ketat. Alokasi aset dan target hasil investasi ditentukan berdasarkan itu …” Risk-adjusted Return C Benefits

81 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 1. Membangun Kapabilitas Internal Yield investasi perlu ditingkatkan untuk memberikan manfaat lebih bagi seluruh pemangku kepentingan. BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk membangun kapabilitas internal melalui pengembangan smart investment system secara terpadu dengan memiliki kapabilitas portfolio manajemen yang terintegrasi antara aplikasi front end, SMILE, sistem keuangan, dan data eksternal. Kemampuan in-house juga perlu ditingkatkan untuk menjembatani kekurangan investasi seperti PE, investasi tematik, infrastruktur, dan lainnya. Lebih lanjut, perlu dirancangnya program pengembangan pengetahuan dan keahlian investasi yang berkelanjutan, seperti sertifikasi CFS dan training eksternal dengan menyediakan dukungan finansial dan organisasi. Risk-adjusted return juga harus dioptimalkan dengan mandat investasi saat ini, misalnya dengan mengalokasikan lebih banyak modal pada kelas aset selain fixed income dan deposito. Kapabilitas internal dapat diperkuat dengan restrukturisasi organisasi investasi. 2. Melakukan Klarifikasi terhadap Regulasi/Hukum Perlu adanya klarifikasi dan memastikan terkait risiko investasi agar risk-adjusted return yang diperoleh semakin meningkat. Selanjutnya juga perlu menjelajahi pemanfaatan Manajer Dana Eksternal (External Fund Manager) yang berkaitan dengan discretionary fund (KPD) dan kelas aset tertentu, seperti private equity, infrastruktur, atau pasar yang belum dikuasai. 3. Mendapatkan Dukungan dari Regulator/Pemerintah Peningkatan investasi yield perlu mendapat dukungan dari regulator, seperti Kementerian Keuangan dan OJK yang meninjau batasan kelas aset untuk reformasi peraturan yang akan memperluas investasi lebih dari panduan dan peraturan saat ini. Hal yang perlu dilakukan yaitu mengurangi alokasi minimal obligasi pemerintah, meningkatkan limit untuk aset alternatif, serta memperluas investasi di luar pasar domestik. BPJS Ketenagakerjaan juga melakukan strategi reformasi pensiun yang dapat menangani masalah under funding issue, contohnya yaitu dengan menjelajahi feasibility untuk transit dari Defined Benefit (DB) menjadi Defined Contribution (DC) dalam program pensiun. Strategi lainnya yaitu untuk menangani masalah pendanaan akibat ekspansi ke segmen BPU, seperti tingkat kontribusi yang meningkat, perubahan benefit, dan subsidi pemerintah.

82 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.8 High-level Initiative Journey Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Tim Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Kategori: Kapabilitas Internal 1. Mengembangkan smart investment system secara terpadu (memiliki kapabilitas portfolio management yang terintegrasi antara aplikasi front end, SMILE, sistem keuangan, serta data eksternal) - Mendefinisikan business requirement, modul yang dibangun, dan fasenya - Mengidentifikasi system off-the-shelf dan vendor di market - Membangun TOR, meluncurkan RfP dan seleksi vendor - Melakukan implementasi termasuk integrasi, testing, dan migrasi - Rollout sistem baru dan monitoring IT/Finance/Invt IT/Actuarial/ Invt IT/Investment IT/Investment IT/Finance/Invt IT/Analytics Invt 2. Membangun kemampuan dan keahlian investasi inhouse - Meningkatkan kemampuan dan keahlian dengan mandat investasi saat ini - Membangun kemampuan dan keahlian untuk bidang dengan pengalaman terbatas/nol (contoh: saham global, global private markets, dan lainnya) HR/Investment 3. Merancang program pengembangan pengetahuan dan keahlian berkesinambungan HR/Investment 4a. Mengoptimasi risk-adjusted return dengan mandat investasi saat ini (dependen dengan YI01) - Menetapkan kebijakan investasi dan tujuan portofolio, contoh: risiko max, return min, dan alokasi aset - Menjalankan simulasi portofolio dan memilih alokasi portofolio optimal - Monitoring dan mengoptimasi portofolio Risk/ Investment Risk/ Investment Investment Kategori: Klarifikasi terhadap Regulasi/Hukum 4b. Meningkatkan risk-adjusted return setelah klarifikasi hukum mengenai kerugian investasi - Melibatkan regulator dan mendapatkan kejelasan hukum - Menetapkan kebijakan investasi dan tujuan portofolio berdasarkan klasifikasi hukum - Menjalankan simulasi portofolio dan pilih alokasi portofolio optimal - Monitoring dan mengoptimasi portofolio - Mengembangkan rencana komunikasi dan melibatkan stakeholder, contoh: regulator dan publik, serta mengkomunikasikan kebijakan investasi, tujuan portofolio, dan pendekatan L&C/ Investment Risk Investment Risk/ Investment Investment Comms/Invt 5. Menjelajahi pemanfaatan manajer dana eksternal - Menghubungi regulator dan mendapatkan kejelasan hukum tentang manajer dana eksternal - Merancang dan menyiapkan kemampuan manajer dana eksternal L&C/ Investment Investment Kategori: Dukungan dari Regulator/Pemerintah 6. Mereformasi peraturan yang akan memperluas jangkauan investasi di luar pasar domestik dan meningkatkan investasi di private market - Mengembangkan case for change dan rencana jangka panjang untuk mengembangkan investasi di luar pasar domestik dan meningkatkan alokasi private market - Mendapatkan dukungan dari stakeholder dengan melibatkan regulator dan serikat pekerja, serta mengkomunikasikan rencana diversifikasi, termasuk alasan, pendekatan, timeline, monitoring, governance, dan lainnya - Melakukan perubahan legislatif terhadap mandat investasi - Mengembangkan rencana komunikasi untuk mengkomunikasikan ke masyarakat - Mengembangkan investasi di luar pasar domestik dan private market secara bertahap (contoh: passive investing, active investing, private markets, dan lainnya) KHK/HML/ Investment KHK/HML/ Investment Comms/Invt Risk/ Investment

83 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.8 High-level Initiative Journey Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Tim Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Kategori: Kapabilitas Internal 1. Mengembangkan smart investment system secara terpadu (memiliki kapabilitas portfolio management yang terintegrasi antara aplikasi front end, SMILE, sistem keuangan, serta data eksternal) - Mendefinisikan business requirement, modul yang dibangun, dan fasenya - Mengidentifikasi system off-the-shelf dan vendor di market - Membangun TOR, meluncurkan RfP dan seleksi vendor - Melakukan implementasi termasuk integrasi, testing, dan migrasi - Rollout sistem baru dan monitoring IT/Finance/Invt IT/Actuarial/ Invt IT/Investment IT/Investment IT/Finance/Invt IT/Analytics Invt 2. Membangun kemampuan dan keahlian investasi inhouse - Meningkatkan kemampuan dan keahlian dengan mandat investasi saat ini - Membangun kemampuan dan keahlian untuk bidang dengan pengalaman terbatas/nol (contoh: saham global, global private markets, dan lainnya) HR/Investment 3. Merancang program pengembangan pengetahuan dan keahlian berkesinambungan HR/Investment 4a. Mengoptimasi risk-adjusted return dengan mandat investasi saat ini (dependen dengan YI01) - Menetapkan kebijakan investasi dan tujuan portofolio, contoh: risiko max, return min, dan alokasi aset - Menjalankan simulasi portofolio dan memilih alokasi portofolio optimal - Monitoring dan mengoptimasi portofolio Risk/ Investment Risk/ Investment Investment Kategori: Klarifikasi terhadap Regulasi/Hukum 4b. Meningkatkan risk-adjusted return setelah klarifikasi hukum mengenai kerugian investasi - Melibatkan regulator dan mendapatkan kejelasan hukum - Menetapkan kebijakan investasi dan tujuan portofolio berdasarkan klasifikasi hukum - Menjalankan simulasi portofolio dan pilih alokasi portofolio optimal - Monitoring dan mengoptimasi portofolio - Mengembangkan rencana komunikasi dan melibatkan stakeholder, contoh: regulator dan publik, serta mengkomunikasikan kebijakan investasi, tujuan portofolio, dan pendekatan L&C/ Investment Risk Investment Risk/ Investment Investment Comms/Invt 5. Menjelajahi pemanfaatan manajer dana eksternal - Menghubungi regulator dan mendapatkan kejelasan hukum tentang manajer dana eksternal - Merancang dan menyiapkan kemampuan manajer dana eksternal L&C/ Investment Investment Kategori: Dukungan dari Regulator/Pemerintah 6. Mereformasi peraturan yang akan memperluas jangkauan investasi di luar pasar domestik dan meningkatkan investasi di private market - Mengembangkan case for change dan rencana jangka panjang untuk mengembangkan investasi di luar pasar domestik dan meningkatkan alokasi private market - Mendapatkan dukungan dari stakeholder dengan melibatkan regulator dan serikat pekerja, serta mengkomunikasikan rencana diversifikasi, termasuk alasan, pendekatan, timeline, monitoring, governance, dan lainnya - Melakukan perubahan legislatif terhadap mandat investasi - Mengembangkan rencana komunikasi untuk mengkomunikasikan ke masyarakat - Mengembangkan investasi di luar pasar domestik dan private market secara bertahap (contoh: passive investing, active investing, private markets, dan lainnya) KHK/HML/ Investment KHK/HML/ Investment Comms/Invt Risk/ Investment

84 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Capabilities Performance Organization and Talent Sesuai dengan visi BPJS Ketenagakerjaan dalam “Meningkatkan kualitas hidup dan kesejahteraan pekerja Indonesia”, maka perlu adanya peningkatan kinerja organisasi. Berikut ini merupakan beberapa strategi yang dilakukan dalam mencapai performance organization and talent yang baik. 1. Employee Value Proposition (EVP) BPJS Ketenagakerjaan perlu melakukan kajian konsep Employee Value Proposition (EVP) untuk mendapatkan talent terbaik. Selain itu, BPJS Ketenagakerjaan melakukan formulasi terhadap struktur remunerasi melalui benchmark eksternal agar dapat menghasilkan remunerasi terbaik bagi setiap employee. Sebagai employer choice, membangun value proposition yang kuat wajib dilakukan agar dapat menjadi bagian dari talent pool nasional seperti BUMN, ASN, dan sebagainya. 2. Performance Management Meningkatkan kapabilitas sangat penting dilakukan oleh sebuah organisasi. BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk memperbaharui proses dan tata kelola dalam mendukung performance management. Di samping itu juga, BPJS Ketenagakerjaan berupaya menyempurnakan model kompetensi untuk setiap role, sehingga setiap Insan BPJS Ketenagakerjaan dapat melakukan perannya sesuai dengan kewajibannya. Dalam melakukan performance management, perlu adanya keselarasan dengan kompensasi dan benefit yang diberikan dan juga harus menyeimbangkan tanggung jawab antara unit kerja inti dengan non-inti. 3. Training & Upskilling Kapabilitas SDM dapat ditingkatkan melalui kegiatan training dan upskilling. SDM BPJS Ketenagakerjaan perlu dibekali dengan keterampilan yang sesuai untuk menghadapi digitalisasi program maupun pelayanan melalui training dan upskilling. Selain itu melalui training dan upskilling, diharapkan dapat membangun kapasitas, kapabilitas, dan kompetensi human capital di kantor wilayah dan kantor pusat untuk sentralisasi fungsi dan efisiensi. Strategi peningkatan kapabilitas ini dilakukan melalui beberapa langkah, yaitu: - Mengembangkan program shifting upskilling/ reskilling kompetensi; - Memperbarui kurikulum pelatihan, termasuk Kantor Wilayah dan Kantor Cabang seiring sentralisasi fungsi; - Meningkatkan fungsi people development & learning sesuai model kompetensi yang baru; - Melakukan kajian bentuk corporate university sebagai business unit; - Melakukan kajian real-time performance feedback; serta - Melakukan implementasi Adaptive Learning. D Capabilities

85 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 4. Talent Management & Career Path BPJS Ketenagakerjaan mendukung jenjang karir yang optimal bagi seluruh Insan BPJS Ketenagakerjaan tanpa adanya diskriminasi. Merespons hal tersebut, maka BPJS Ketenagakerjaan memastikan top talents berada pada posisi dan career path yang optimal, serta membuka opsi kemungkinan untuk peran di wilayah berkaitan dengan usulan rotasi, mutasi dan promosi. Dalam mendukung talent management and career path, beberapa hal yang dilakukan oleh Badan, yaitu melakukan kajian dan pengembangan career path untuk setiap role dan top performer, mengembangkan program rekrutmen karyawan dan penempatannya, serta memperkuat pengelolaan talenta dan program suksesi secara sistematis dan berkelanjutan. 5. HR Processes & Organization Berkaitan dengan human capital, maka BPJS Ketenagakerjaan perlu memiliki tools dan people analytic yang sesuai dalam pengelolaan human capital. Dengan adanya transformasi, maka culture transformasi juga perlu untuk diinternalisasi ke dalam setiap pekerjaan yang dilakukan oleh Insan BPJS Ketenagakerjaan. Hal ini tidak terlepas dengan melakukan digitalisasi dan otomasi pengelolaan human capital.

Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Employer VP HR01. Melakukan kajian konsep Employee Value Proposition HR02. Melakukan formulasi terhadap struktur remunerasi Performance Management HR03. Memperbaharui proses dan tata kelola untuk performance management HR04. Menyempurnakan model kompetensi untuk setiap role Training & Upskilling HR05. Mengembangkan program shifting-upskilling/reskilling kompetensi HR06. Memperbarui kurikulum pelatihan, termasuk Kantor Wilayah dan Kantor Cabang HR07. Meningkatkan Fungsi People Development & Learning HR08. Melakukan kajian untuk Corporate University sebagai business unit HR09. Melakukan kajian RealTime Performance Feedback HR10. Melakukan implementasi Adaptive Learning Talent Management & Career Path HR11. Melakukan kajian dan pengembangan career path (setiap role) HR12. Mengembangkan program rekrutmen pegawai, contoh: ODP, MDP, ProHire, PKWT HR13. Memperkuat pengelolaan talenta HR Organization & Processes HR14. Melakukan kajian dan implementasi Flexible Working Arrangement HR15. Melakukan upgrade Sistem HC untuk people analytic HR16. Membangun Fungsi HCBP di dalam struktur organisasi HC HR17. Merancang dan mengeksekusi program culture transformation 86 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Design Design Pilot Roll out Design Prioritas 2022 berdasarkan workshop Desain/penerapan Bagian dari timeline inisiatif customer journey Pengawasan dan Pengembangan Pengawasan dan Pengembangan Peninjauan berkala Tabel 6.9 Journey Performance Organization and Talent

Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Employer VP HR01. Melakukan kajian konsep Employee Value Proposition HR02. Melakukan formulasi terhadap struktur remunerasi Performance Management HR03. Memperbaharui proses dan tata kelola untuk performance management HR04. Menyempurnakan model kompetensi untuk setiap role Training & Upskilling HR05. Mengembangkan program shifting-upskilling/reskilling kompetensi HR06. Memperbarui kurikulum pelatihan, termasuk Kantor Wilayah dan Kantor Cabang HR07. Meningkatkan Fungsi People Development & Learning HR08. Melakukan kajian untuk Corporate University sebagai business unit HR09. Melakukan kajian RealTime Performance Feedback HR10. Melakukan implementasi Adaptive Learning Talent Management & Career Path HR11. Melakukan kajian dan pengembangan career path (setiap role) HR12. Mengembangkan program rekrutmen pegawai, contoh: ODP, MDP, ProHire, PKWT HR13. Memperkuat pengelolaan talenta HR Organization & Processes HR14. Melakukan kajian dan implementasi Flexible Working Arrangement HR15. Melakukan upgrade Sistem HC untuk people analytic HR16. Membangun Fungsi HCBP di dalam struktur organisasi HC HR17. Merancang dan mengeksekusi program culture transformation 87 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Roll out

88 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Teknologi NextGen Pengembangan teknologi menjadi fondasi yang penting bagi organisasi untuk mengembangkan program serta mencapai target coverage yang telah dicita-citakan. • Meningkatkan customer journey • Membangun platform data terpusat • Membangun fondasi untuk integrasi 2022 • Menerapkan/ meningkatkan sistem internal, seperti keuangan, dan investasi • Membangun integrasi dalam sistem internal 2024 and Beyond • Rearchitect core system • Mengembangkan kemampuan untuk pelaporan, dashboarding, dan advanced analysis 2023 Berikut ini merupakan roadmap dalam peningkatan TI yang dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan. 1. Membangun Teknologi untuk Customer Journey yang Baru Pengalaman peserta dapat semakin meningkat dengan adanya teknologi yang semakin memudahkan akses terhadap layanan program. BPJS Ketenagakerjaan telah merumuskan inisiatif teknologi yang dapat meningkatkan customer journey, sebagai berikut: Tabel 6.10 Inisiatif TI dalam Meningkatkan Customer Journey Peningkatan Journey Implikasi TI Inisiatif TI Channel Experience Terintegrasi "Menyediakan kemampuan online untuk aktivitas peserta end-to-end." • Meningkatkan arsitektur front end • Menambahkan fitur baru untuk mendigitalkan proses • ITJ01. Launching JMO 1.0 – Digitalisasi layanan (basic program): manajemen dan pengkinian data profil peserta, daftar, bayar, klaim JHT <Rp10 juta, dan informasi program • ITJ02. Mengembangkan JMO 2.0: Manfaat & KYC untuk JKP, PLKK, JP berkala, Click to Call, Dynamic Estimated Funding, dan E-Survey • ITJ03. Mengembangkan kanal digital lainnya: Lapak ASIK 2.0 (video call), SISLA terintegrasi, JHT Jatuh Tempo, Contact Center 2.0 (Call Forwarding), dan New Service Blueprint • ITJ04. Mengembangkan JMO 2.1 dan 2.2: Manfaat Layanan Tambahan dan Job Services • ITJ05. Mengembangkan SIPP Next-G untuk usaha kecil dan mikro, pengembangan web untuk usaha besar dan menengah, serta Centralized Payment Claim untuk JHT pada Tahap 1 • ITJ06. Mengembangkan JMO 3.0 – Interkonektivitas & Ekspansi Ekosistem, seperti E-Wallet, Multi Biller, Co-Marketing, dan Wealth Management • ITJ07. Mengembangkan platform Kios K dengan fitur/kapabilitas yang dapat mendukung semua layanan untuk setiap segmen • ITJ08. Mengembangkan teknologi OCR dan Biometric untuk mendigitalkan proses onboarding dan klaim Memperkuat Partnership "Memperluas ekosistem dan akses untuk memungkinkan customer journey yang mulus." Memastikan arsitektur dan komponen modular terintegrasi ITJ09. Menerapkan API gateway solution untuk mengelola integrasi API dengan sistem eksternal Integritas Data dan Personalisasi "Pastikan penandaan dan integritas data yang seragam untuk memberikan konten yang dipersonalisasi." • Menetapkan pengenal unik untuk peserta di sistem • Kapabilitas analitik yang kuat untuk personalisasi • ITJ10. Membangun fitur untuk menambahkan personalized information di aplikasi mobile dan web - detail kepesertaan, detail akun, statement, dan detail portofolio • ITJ11. Notification dan Reminders: membangun fitur notifikasi atau reminders untuk memberikan visibilitas pada peserta terkait aktivitas yang dilakukan atau aspek penting lainnya (kepesertaan, aktivasi akun/program, kontribusi, portofolio, dan lainnya) • ITJ12. Membangun API data dan analytic terkait informasi peserta dan menampilkannya melalui integrasi dengan aplikasi front end (website/ mobile/platform inti)

89 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Implementasi customer journey juga telah memiliki peta jalan yang menjadi acuan Badan dalam pelaksanaan strategi hingga beberapa tahun ke depan, sebagai berikut: Tabel 6.11 Journey Inisiatif TI untuk Mendukung Customer Journey Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Fasilitas Kanal Terpadu ITJ01. Launching JMO 1.0 ITJ02. Mengembangkan JMO 2.0 ITJ03. Mengembangkan kanal digital lainnya ITJ04. Mengembangkan JMO 21. dan 2.2 ITJ05. Mengembangkan SIPP Next-G ITJ06. Mengembangkan JMO 3.0 ITJ07. Mengembangkan platform Kiosk ITJ08. Mengembangkan teknologi OCR dan Biometric Kemitraan yang Diperkuat ITJ09. Menerapkan API gateway solution Integritas Data dan Personalisasi ITJ10. Membangun fitur untuk personalized information ITJ11. Membangun kapabilitas notification dan reminders ITJ12. Membangun API data dan analytic terkait

90 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 2. Meningkatkan Kapabilitas TI Perlu adanya peningkatan kapabilitas dalam sistem integrasi di tingkat internal, sehingga pengelolaan data menjadi lebih mudah. Selain itu juga terdapat pengembangan dalam sistem catatan yang berkaitan dengan pengembangan beberapa teknologi, seperti smart investment system dan ERP system. Dalam sistem data dan wawasan, BPJS Ketenagakerjaan harus melakukan pengkajian, pengembangan, dan penerapan dokumen maupun management system secara terpadu. Peningkatan kapabilitas TI internal juga perlu memperhatikan sistem operasi dan keamanan dalam rangka meminimalisir risiko yang dapat ditimbulkan dalam penggunaan teknologi serta mengembangkan tata kelola TI yang dapat menunjang keberhasilan tujuan Badan. Tabel 6.12 Inisiatif TI untuk Meningkatkan Kemampuan Internal Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Sistem Integrasi • ITC01. Menerapkan ESB untuk mengelola integrasi antara sistem internal • ITC02. Membangun data integration dan processing stack Sistem Catatan • ITC03. Mengembangkan SMILE hingga menjadi aplikasi backbone organisasi • ITC04. Mengembangkan smart investment system secara terpadu • ITC05. Mengembangkan ERP system yang mengelola proses end-toend • ITC06. Mengembangkan fitur/kapabilitas sistem internal (aktuaria, HCP, dan lainnya) Sistem Data dan Wawasan • ITC07. Melakukan implementasi centralized data lake dan data mart • ITC08. Membuat kajian terkait data governance dan data quality index • ITC09. Menerapkan document management system untuk dokumen fisik legacy • ITC10. Menerapkan serta mengembangkan reporting dan dashboard • ITC11. Menerapkan advanced analytics tools dan model advanced analytics Implementasi hasil kajian core system Delivery untuk digital journey

91 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Sistem Operasi dan Keamanan • ITC12. Melakukan review & refresh infrastruktur TI dan kajian penggunaan cloud • ITC13. Melakukan implementasi tools terkait devsecops • ITC14. Menerapkan proses monitoring terintegrasi reporting dan notification • ITC15. Meningkatkan IT service management untuk semua layanan TI • ITC16. Membangun arsitektur backup dan DR berdasarkan criticality • ITC17. Mengatasi gap di arsitektur cyber security Tata Kelola TI • ITC18. Melakukan implementasi digital workplace dan flexible working • ITC19. Menetapkan proses tata kelola untuk pengembangan TI yang agile • ITC20. Melakukan kajian terhadap desain architecture (enterprise dan apps) Tabel 6.13 Opsi Strategis untuk Strategi TI dalam Penyampaian Transformasi Opsi 1 Membangun Kapabilitas Internal Opsi 2 Mengalihdayakan ke Pihak Ketiga Opsi 3 Bangun Entitas Terpisah dengan Mitra Terus menggunakan kemampuan yang ada untuk memberikan pengembangan TI dan mendukung transformasi. Mengalihdayakan aktivitas pengembangan dan operasi ke pihak ketiga. Bangun entitas/anak perusahaan yang terpisah melalui mitra terpilih untuk memberikan fungsi TI penuh. Kelebihan: • Membangun dan memelihara pengetahuan secara internal • Kontrol penuh atas semua aktivitas pengembangan Kelebihan: • Waktu yang lebih cepat untuk pengembangan fitur baru • Memanfaatkan kemampuan atau keahlian eksternal di pasar Kelebihan: • Waktu yang lebih cepat untuk pengembangan fitur baru • Memanfaatkan kemampuan atau keahlian eksternal di pasar • Kontrol lebih karena sebagian dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan Kekurangan: • Kurangnya keahlian dan kemampuan di bidang tertentu • Jangka waktu yang lebih lama untuk memberikan transformasi Kekurangan: • Perlu memantau kualitas dan kinerja vendor • Membangun kemampuan internal yang terbatas Kekurangan: Potensi opex yang signifikan untuk mengoperasikan organisasi anak perusahaan Prioritas 2022 berdasarkan workshop Desain/penerapan Bagian dari timeline inisiatif customer journey Pengawasan dan Pengembangan Peninjauan berkala

92 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Finance and Risk Management Membangun kapabilitas terutama dalam manajemen risiko memiliki beberapa implikasi utama, sebagai berikut: 1. Meningkatkan efisiensi melalui digitalisasi proses dan sentralisasi. 2. Meningkatkan kemampuan analitik untuk mendukung pengambilan keputusan dan manajemen risiko. 3. Memperbaiki kontrol yang ada berdasarkan customer journey baru. 4. Memperkuat kemampuan manajemen risiko di seluruh Kantor Pusat, Kantor Regional, dan Kantor Cabang. Strategi yang dilaksanakan BPJS Ketenagakerjaan memiliki implikasi utama terhadap kemampuan TI, sebagai berikut: 1. Meningkatkan kemampuan di seluruh kanal untuk meningkatkan pengalaman peserta secara keseluruhan. 2. Memperkuat kemampuan integrasi untuk memungkinkan lebih banyak kemitraan. 3. Membangun platform dan tata kelola data terpusat untuk mengaktifkan analisis. 4. Berinvestasi pada kemampuan internal yaitu, SMILE dan platform investasi. 5. Terus memperbarui infrastruktur, proses, dan tata kelola. Tabel 6.14 Inisiatif untuk Mengembangkan Fungsi Keuangan Kode Inisiatif Deskripsi FI01 Mempersiapkan evaluasi/kajian strategis dan implementasi target operating model keuangan sesuai business model baru - Evaluasi internal business process and capabilities - Kajian atas benchmark/best practices, termasuk di dalamnya kajian model sentralisasi yang dapat berlaku di BPJS Ketenagakerjaan - Review dampak struktur organisasi keuangan FI02 Menyederhanakan proses bisnis keuangan - Sentralisasi proses pembayaran klaim - Mendesain ulang proses akuntansi (accounting information system) dan pelaporan - Mempertegas fungsi atau peran AR, keuangan, dan wasrik dalam proses penagihan - Membuka kanal daftar dan bayar di Bank Daerah untuk Non-ASN dan kanal nonbank untuk SME FI03 Mendefinisikan standar biaya unit akuisisi dan transaksi - Melakukan kajian standar biaya unit berdasarkan benchmark dan analisis internal - Menentukan metode perhitungan yang konsisten dan melakukan monitoring secara berkala untuk fine tuning FI04 Melakukan kajian pemberian insentif pajak/ fiskal ke stakeholder BPJS Ketenagakerjaan (individu, perusahaan, dan pemerintah daerah) - Menginisiasi forum dan kajian dengan regulator terkait pengurangan/penghilangan pajak progresif terhadap peserta individu untuk program JHT - Memberikan insentif pajak kepada perusahaan yang memenuhi tingkat kepatuhan (berkoordinasi dengan wasrik untuk menentukan parameter perusahaan) - Memberikan insentif fiskal/dana insentif daerah kepada pemerintah daerah yang mendukung program BPJS Ketenagakerjaan secara aktif 1. Memperbaiki Proses Keuangan Proses keuangan dalam organisasi harus diperbaiki untuk meningkatkan kapabilitas keuangan dalam berbagai tahapan kegiatan. Dilakukannya evaluasi dan kajian terhadap implementasi model keuangan terbaru serta menyederhanakan proses bisnis keuangan juga menjadi hal yang sangat penting untuk dilakukan. Selain itu, Badan juga harus menetapkan standar biaya unit akuisisi dan transaksi, serta melakukan kajian pemberian insentif pajak kepada stakeholder BPJS Ketenagakerjaan. 2. Membangun Tools Kapabilitas Decision Support dan Analytic Dalam membangun decision support dan analytic, sistem informasi di setiap level harus diperbaiki. Management dashboard untuk matriks utama juga perlu dikembangkan serta melakukan monitor dampak transformasi. 3. Mengembangkan Expert Function & Risk Management Manajemen risiko merupakan proses yang tidak dapat dihindarkan dalam sebuah organisasi yang dapat mengelola berbagai kemungkinan risiko yang terjadi. Dalam meningkatkan expert function risk management, BPJS Ketenagakerjaan dapat mendefinisikan ulang appetite dan proses manajemen risiko sesuai dengan strategi. Fungsi Governance, Risk, Control, and Compliance (GRCC) juga harus didesain ulang agar lebih sesuai dalam setiap lini proses bisnis.

93 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.15 Journey Inisiatif Keuangan Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Memperbaiki proses keuangan FI01. Mempersiapkan dan mengimplementasi target operating model baru FI02. Menyederhanakan proses bisnis keuangan FI03. Mendefinisikan standar biaya unit akuisisi dan transaksi FI04. Melakukan kajian pemberian insentif pajak/fiskal untuk stakeholder Membangun tools kapabilitas decision support dan analitik FI05. Mengembangkan management dashboard dan monitor transformasi Mengembangkan expert function & risk management FI06. Mendefinisikan ulang appetite dan proses manajemen risiko FI07. Mendesain ulang peran dan Fungsi GRC di setiap lini proses FI08. Melakukan kajian proses bisnis untuk manajemen risiko investasi FI09. Mengembangkan struktur aktuaria FI05 Mengembangkan management dashboard untuk matriks utama dan monitor dampak transformasi - Mengembangkan sistem informasi di setiap level di kantor pusat, wilayah, dan cabang (single source of truth) - Mengembangkan Fungsi Forecasting & Early Warning System untuk matriks utama FI06 Mendefinisikan ulang appetite dan proses manajemen risiko sesuai dengan strategi - Mendefinisikan risk tolerance untuk setiap segmen berdasarkan strategi - Mengembangkan proses manajemen risiko operasional sesuai dengan customer journey yang baru - Merancang rangka manajemen risiko untuk segmen BPU FI07 Mendesain ulang peran dan Fungsi GRC di setiap lini proses Melakukan kajian terhadap dampak perubahan operating model pada Fungsi Governance dan Compliance di organisasi serta melakukan penyesuaian untuk memastikan fungsi tersebut berjalan dengan baik FI08 Melakukan kajian terhadap proses bisnis untuk manajemen risiko investasi - Melakukan review dan penyelarasan terkait peran MRI dan investasi dalam end-toend investasi - Melakukan kajian terhadap kebutuhan shared KPI antara MRI dan investasi untuk saling mendukung kebutuhan bisnis FI09 Mengembangkan struktur aktuaria untuk memastikan pengelolaan program dengan baik - Melakukan kajian terkait struktur dan kapasitas tim untuk menjalankan fungsi aktuaria - Membangun kapabilitas internal melalui program sertifikasi didukung koordinasi dengan Tim Learning dan Human Capital Prioritas 2022 berdasarkan workshop Desain/kajian Implementasi dan pengembangan berkelanjutan

94 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Organization of the Future Masa depan organisasi menjadi tanggung jawab bersama, sehingga perlu adanya kerja sama dengan berbagai unit kerja. Struktur organisasi baru harus didesain dengan mempertimbangkan milestone BPJS Ketenagakerjaan, yaitu agile. Struktur organisasi yang baru juga harus diimplementasikan sesuai dengan arahan strategis dari BPJS Ketenagakerjaan dan perubahan atas regulasi pemerintah. Selain itu, BPJS Ketenagakerjaan juga harus menyelaraskan dan melakukan cascade KPI baru berdasarkan strategi yang telah ditentukan. Berikut ini merupakan timeline organization of the future hingga tahun 2026. Sesuai inisiatif IC11, BPJS Ketenagakerjaan berupaya untuk menciptakan struktur organisasi yang mencerminkan transformasi ke organisasi berbasis kinerja. Terdapat beberapa hal yang menjadi perhatian dalam penciptaan struktur organisasi berbasis kinerja, antara lain: • Fungsi menghadapi peserta yang terpisah sulit untuk memberikan pengalaman end-to-end dan engagement management. • Rentang kendali yang besar untuk memantau jaringan wilayah. • Fungsi kontrol terbatas, menjadi peluang untuk menciptakan pusat keunggulan. • Kesenjangan dalam kemampuan IT dan SDM untuk memberikan transformasi penuh. BPJS Ketenagakerjaan merespons hal-hal tersebut dengan: • Mengintegrasikan front office secara end-to-end untuk meningkatkan pengalaman peserta. • Memiliki unit khusus yang berfokus pada marketing dan peningkatan awareness secara keseluruhan. • Peningkatan kontrol dan pengawasan jaringan melalui kantor wilayah. • Meningkatkan pengawasan risiko terintegrasi di seluruh organisasi. • Mengembangkan kapabilitas SDM untuk memastikan keselarasan pada performance management, talent management, dan learning. • Mengembangkan kapabilitas digital dan IT sebagai tulang punggung transformasi.

95 BAB VI PROGRAM KERJA STRATEGIS 2022-2026 Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Tabel 6.16 Journey Inisiatif Organization of the Future Kategori Inisiatif 2022 2023 2024 2025 2026 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Desain Organisasi ORG01. Mengimplementasi struktur organisasi baru (untuk N-2) yang agile sesuai arahan strategis Badan dan perubahan atas regulasi pemerintah ORG02. Mendesain struktur organisasi baru mempertimbangkan agile organization (untuk N-2 ke bawah) ORG03. Mendesain struktur organisasi kantor wilayah dan cabang baru dengan mempertimbangkan agile organization ORG04. Menyelaraskan dan melakukan cascade KPI baru berdasarkan strategi (N-2 ke bawah) ORG05. Melakukan kajian untuk anak perusahaan TI Workforce R&P ORG06. Melakukan strategic workforce planning ORG07. Melakukan kajian Exit Management – Golden Handshake Model operasi yang baru akan memfokuskan kembali setiap peran dalam jaringan distribusi BPJS Ketenagakerjaan. Berikut merupakan model operasi baru dari setiap level organisasi. Tabel 6.17 Model Operasional Baru Kantor Pusat Wilayah Cabang Pembuatan dan Penetapan Kebijakan Menetapkan kebijakan, pengembangan program, dan standarisasi dalam proses bisnis Koordinasi Implementasi strategi, kolaborasi antar Kantor Cabang dengan Kantor Pusat, serta keputusan bisnis sesuai kewenangan Fokus pada Acquisition Akuisisi peserta baru, terutama segmen UMKM dan BPU Melaksanakan Fungsi Pengawasan Memegang kewenangan final atas program serta pengawasan terhadap turunan unit di Kantor Wilayah dan Kantor Cabang Supervisi Pencapaian target akuisisi kepesertaan serta peningkatan kualitas layanan dengan service blueprint yang baru Berfungsi sebagai Point of Contact Utama Menjalin dan menjaga hubungan dengan peserta serta melayani transaksi peserta Konsolidasi Pelaporan kinerja dan sentralisasi aktivitas seperti pembayaran, laporan, dan lainnya Konsolidasi Sentralisasi beberapa fungsi back office dari Kantor Cabang Lean dan Agile Fungsi Kantor Cabang yang lebih ramping dengan back office yang telah desentralisasi

96 BAB VII PROYEKSI KEPESERTAAN, IURAN, JAMINAN, DAN INVESTASI Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026

BAB VII PROYEKSI KEPESERTAAN, IURAN, JAMINAN, DAN INVESTASI Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 97

98 BAB VII PROYEKSI KEPESERTAAN, IURAN, JAMINAN, DAN INVESTASI Rencana Strategis BPJS Ketenagakerjaan 2022 - 2026 Cakupan peserta diproyeksikan berjumlah 70 juta peserta di tahun 2026 atau sebanyak 65% cakupan kepesertaan, sehingga mengimbangi lembaga jaminan sosial di tingkat global. BPJS Ketenagakerjaan melakukan proyeksi internal terkait total kontribusi dari tahun 2022-2026 dengan tren semakin meningkat. Hal ini juga seiring dengan bertambahnya jumlah pekerja dan kebutuhan akan perlindungan yang semakin krusial, sehingga jumlah kepesertaan juga semakin bertambah. Target utama yang ingin dicapai hingga tahun 2026 yaitu mewujudkan universal coverage, sehingga BPJS Ketenagakerjaan mampu untuk menjangkau lebih banyak Tabel 7.1 Target Tenaga Kerja Aktif (Orang) 2022-2026 Segmen 2022 2023 2024 2025 2026 PU 24.932.718 27.500.000 33.000.000 36.500.000 40.800.000 BPU 6.000.000 9.420.000 12.870.000 16.500.000 20.700.000 Jasa Konstruksi 7.000.000 7.000.000 7.650.000 8.000.000 8.500.000 Total 37.932.720 43.920.000 53.520.000 61.000.000 70.000.000 Tabel 7.2 Target Penerimaan Iuran (dalam Jutaan Rupiah) Keterangan 2022 2023 2024 2025 2026 JKK 5.071.504 5.815.614 6.578.146 7.405.159 8.346.918 JKM 2.824.617 3.245.727 3.672.564 4.137.826 4.669.166 JHT 53.518.140 60.113.854 67.259.565 74.917.630 83.433.330 JP 19.749.910 22.179.827 24.810.375 27.630.165 30.765.877 JKP 1.925.128 2.161.985 2.418.398 2.693.258 2.998.912 Total 83.089.300 93.517.007 104.739.048 116.784.039 130.214.203 pekerja di Indonesia dari berbagai segmen pekerjaan. Hal ini juga sesuai dengan Instruksi Presiden yang mengarahkan berbagai Kementerian di berbagai sektor untuk mendorong kepesertaan pada program BPJS Ketenagakerjaan. Untuk mencapai target coverage, diperlukan pertumbuhan yang kuat dari pekerja PU dan pekerja BPU. BPJS Ketenagakerjaan telah memetakan target hingga tahun 2026, yaitu cakupan kepesertaan sebanyak 65% dengan jumlah pekerja sebanyak 70 juta. Berdasarkan data proyeksi tenaga kerja, terdapat segmen PU sebanyak 42 juta pekerja atau 60%, segmen BPU sebanyak 20 juta pekerja atau 28%, dan segmen konstruksi sebanyak 9 juta pekerja atau 12%. (dalam Jutaan Rupiah) (Orang)