หลักเกณฑ์การประเมินกระบวนการปฏิบัติงาน ฉบับปรับปรุง ปี 2565

สารบัญ

ห ลั ก เ ก ณ ฑ์ ก า ร ป ร ะ เ มิ น ก ร ะ บ ว น ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น แ ล ะ ก า ร จั ด ก า ร
(Core Business Enablers) ของรัฐวิสาหกิจ

1 การกำกับดูแลทด่ี แี ละการนำองคก์ ร 1-1
(Corporate Governance & Leadership : CG & Leadership) 2-1
3-1
2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์ 4-1
(Strategic Planning : SP) 5-1
6-1
3 การบรหิ ารความเสยี่ งและการควบคมุ ภายใน
(Risk Management & Internal Control : RM & IC) 7-1
7-20
4 การมงุ่ เนน้ ผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสีย และลูกค้า 9-1
(Stakeholder and Customer Management : SCM)

5 การพัฒนาเทคโนโลยดี ิจทิ ลั
(Digital Technology: DT)

6 การบริหารทุนมนุษย์
(Human Capital Management: HCM)

การจัดการความรู้และนวตั กรรม (Knowledge Management & Innovation

7 Management: KM&IM)
การจดั การความรู้
(Knowledge Management: KM)

นวตั กรรม
(Innovation Management: IM)

8 การตรวจสอบภายใน
(Internal Audit: IA)

14 ÿĞćîĆÖÜćîÙèąÖøøöÖćøîē÷ïć÷øåĆ üÿĉ ćĀÖÝĉ

22
þ É Ô ®­ č ʼ´¼ÈÔº²Ì  ¼È³À² Ê¼´«Ì³ijÉ ¦Ì ʲվȠʼĶÉIJ Ê¼ "NQD !TRHMDRR $M@AKDQR

¡Å¦¼É¬ÀÌÂÊàĶÌ ´ā³É©§Í

ǰ ÖćøðøąđöĉîÖøąïüîÖćøðäĉïĆêĉÜćîĒúąÖćøÝĆéÖćø ǰ
ǰÖćøóçĆ îćđìÙēîēú÷éĊ Ýĉ ìĉ úĆ ǰ %JHJUBMǰ5FDIOPMPHZ ǰ%5


&OBCMFST
ǰ×ĂÜøĆåüÿĉ ćĀÖĉÝǰðøąÖĂïéšü÷ǰ ǰĀúÖĆ đÖèæǰŤ ĕéšĒÖŠ ǰ
ǰÖćøïøĀĉ ćøìîč öîþč ÷ǰŤ )VNBOǰ$BQJUBMǰ.BOBHFNFOUǰ

ǰ
ǰ ÖćøÖĞćÖĆïéĎĒúìĊęéĊĒúąÖćøîĞćĂÜÙŤÖøǰ $PSQPSBUF ǰ)$.


(PWFSOBODFǰ ǰ-FBEFSTIJQǰ ǰ$(ǰ ǰ-FBEFSTIJQ
ǰ
ǰ ÖćøÝĆéÖćøÙüćöøĎšĒúąîüĆêÖøøöǰ ,OPXMFEHF

ǰ
ǰǰÖćøüćÜĒñîđßÜĉ ÷ìč íýćÿêøǰŤ 4USBUFHJDǰ1MBOOJOHǰ ǰ41
.BOBHFNFOUǰ ǰ*OOPWBUJPOǰ.BOBHFNFOU ǰ,. *.


ǰ
ÖćøïøĀĉ ćøÙüćöđÿ÷ęĊ ÜĒúąÖćøÙüïÙöč õć÷Ĕîǰ 3JTLǰ.BO ǰ
ǰÖćøêøüÝÿĂïõć÷Ĕîǰ *OUFSOBMǰ"VEJUǰ ǰ*"


BHFNFOUǰ ǰ*OUFSOBMǰ$POUSPMǰ ǰ3.ǰ *$


ǰ
ǰÖćøöÜŠč đîîš ñöšĎ ÿĊ üŠ îĕéÿš üŠ îđÿ÷Ċ ǰĒúąúÖĎ Ùćš ǰ 4UBLFIPMEFSǰ ēé÷öĊĒîüìćÜĔîÖćøðøąđöĉîêćöïøïĉ ì×ĂÜøĆåüĉÿćĀÖĉÝǰéÜĆ îĚĊ

ǰ$VTUPNFSǰ.BOBHFNFOUǰ ǰ4$.


øąéĆïǰ øąéĆïǰ øąéïĆ ǰ øąéĆïǰ øąéĆïǰ

ÖćøöîĊ ē÷ïć÷ ǰ îē÷ïć÷ øąïïĀúÖĆ ǰ ÖćøìćĞ ÝøĉÜĂ÷ćŠ ÜìüęĆ ëÜċ öĊÖćøđßĂęČ öē÷Ü ðøĆïðøÜč
øąïïĀúĆÖÖćø ÖćøìćĞ ĕéš ÿöćĞę đÿöĂ ÖïĆ ĀüĆ ×šĂĂîČę Ă÷ŠćÜêĂŠ đîęĂČ Ü
ìĊęđÖ÷Ċę üךĂÜ
Ă÷ćŠ ÜöĊÙèč õćó Ēúąĕéñš úúóĆ íŤ
êćöìÖęĊ ćĞ Āîé

ǰ ǰ ǰ ǰ ǰ ǰ ÖćøöĊîē÷ïć÷ øąïïǰ ĀúĆÖÖćøǰ ĀøČĂÖøąïüîÖćøǰ ĔĀšìęĆüëċÜìĆĚÜĂÜÙŤÖøǰ ēé÷ÖćøÿøšćÜÙüćööĆęîĔÝĔîÖćøéĞćđîĉîÜćî

Āöć÷ëċÜǰ ÖćøìĊęøĆåüĉÿćĀÖĉÝÿćöćøëĒÿéÜĒîüìćÜüĉíĊÖćø êćöĒîüìćÜðäĉïĆêĉéĆÜÖúŠćüĔîìčÖñĎšöĊÿŠüîđÖęĊ÷üךĂÜ

éĞćđîĉîÜćîǰ ĀøČĂ×ĆĚîêĂîÖćøéĞćđîĉîÜćîĕéšĂ÷ŠćÜđðŨîøąïïǰ ĔîÖøąïüîÖćøîĆĚîǰėǰĕéĂš ÷ŠćÜÙøïëüš îǰ

ēé÷ÿćöćøëĒÿéÜñŠćîǰ ×ĆĚîêĂîÖćøéĞćđîĉîÜćîÙĎŠöČĂÖćø ǰ ǰ ǰ ǰ ǰ ǰ öĊÖćøðøĆïðøčÜĂ÷ŠćÜêŠĂđîęČĂÜǰ ǰ ðøĆïðøčÜÖøąïüîÖćø

ðäĉïĆêĉÜćîǰ4*10$ǰĀøČĂÖćøéĞćđîîĉ ÜćîĔéǰėǰìęÿĊ ćöćøëĒÿéÜ ìĊęñŠćîöćǰ ēé÷ĔßšåćîךĂöĎúÝøĉÜđóęČĂðøĆïðøčÜÖøąïüîÖćø

ĔĀšđĀĘîüŠćÖćøéĞćđîĉîÖćøĔîđøęČĂÜîĆĚîǰ öĊÖćøéĞćđîĉîÖćøēé÷ éĞćđîĉîÜćîĒúąÖćøðøĆïðøčÜÖøąïüîÖćøéĆÜÖúŠćüÿćöćøë

ĀîüŠ ÷ÜćîĔéǰéĞćđîîĉ ÖćøĂ÷ŠćÜĕøǰéćĞ đîĉîÖćøđöČĂę ĔéǰĀøČĂĒÿéÜ ĒÿéÜĔĀđš ĀĘîñúúóĆ íŤìęĊé×Ċ ċîĚ ÝćÖÖćøðøïĆ ðøÜč ÖøąïüîÖćøîĆĚî

Ăíĉïć÷ñćŠ îǰ 8 )ǰ XIBUǰXIFOǰXIFSFǰXIZǰXIPǰIPX
ǰ ǰ ÿĞćĀøĆïÖćøðøąđöĉîêćöïøĉïì×ĂÜøĆåüĉÿćĀÖĉÝ

ĕéĂš ÷ćŠ ÜßéĆ đÝîǰöÝĉ ćĞ đðîŨ êĂš ÜĒÿéÜñćŠ îǰ4*10$ǰđó÷Ċ ÜĂ÷ćŠ Üđé÷Ċ ü öĊĒîüìćÜĔîÖćøóÝĉ ćøèćǰđßîŠ ǰóÝĉ ćøèćêćöîē÷ïć÷ ìýĉ ìćÜ

ǰǰ ÖćøðøąđöĉîñúÖćøéĞćđîĉîÜćîìĊęøąïčüŠćǰ ĶìĞćÝøĉÜĂ÷ŠćÜ ÷čìíýćÿêøŤ×ĂÜøĆåüĉÿćĀÖĉÝǰ úĆÖþèąÖćøéĞćđîĉîíčøÖĉÝǰ

ìüĆę ëÜċ ÿöćĞę đÿöĂķǰĒúąǰĶöÖĊ ćøðøïĆ ðøÜč Ă÷ćŠ ÜêĂŠ đîĂČę ÜķǰöĒĊ îüìćÜ ÙüćöđóĊ÷ÜóĂ×ĂÜìøĆó÷ćÖøǰ ïčÙúćÖøǰ Üïðøąöćèǰ øąïï

ĔîÖćøóĉÝćøèćǰéĆÜîĚĊ đìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìýǰ ĄúĄ
ǰ ךĂÝĞćÖĆéìćÜéšćîÖãĀöć÷ǰ

ǰ ìćĞ ÝøÜĉ Ă÷ćŠ ÜìüĆę ëÜċ ÿöćęĞ đÿöĂǰ ǰÖćøëćŠ ÷ìĂéĒîüìćÜðäïĉ êĆ ĉ Öãøąđï÷Ċ ïìđęĊ Ö÷Ċę ü×Ăš ÜǰđðŨîêîš

øąïïÖćøðøąđöĉîñúÖćøéĞćđîîĉ ÜćîøĆåüĉÿćĀÖĉÝǰêćöøąïïðøąđöîĉ ñúøĆåüĉÿćĀÖĉÝ 15

ĀúĆÖÖćø×ĂÜÖćøÖćĞ Āîéǰ.BUVSJUZǰ-FWFM 22

øąéĆïǰ øąéĆïǰ øąéĆïǰ øąéĆïǰ øąéïĆ ǰ
#FHJOOFS *OUFSNFEJBUF 4VGųDJFOU 1SPHSFTTJWF "EWBODFE

đøöęĉ öøĊ ąïïÖøąïüîÖćø öøĊ ąïïÖøąïüîÖćø øąïïǰÖøąïüîÖćøǰ ÖćøóĆçîćðøĆïðøÜč ÖćøøđšĎ ìćŠ ìîĆ ǰĒúą
ĀøČĂöĕĊ öđŠ óĊ÷ÜóĂ ĒêŠ÷ÜĆ ĕöŠÙøïëüš î öĊÙüćöÙøïëšüîǰ øąïïĒúąÖøąïüîÖćø đêø÷Ċ öóøšĂöǰÿĞćĀøïĆ
ĀøĂČ ĕöŠöÙĊ èč õćó ĔîìÖč ÖøąïüîÖćø ĒúąĒÿéÜðøąÿìĉ íñĉ ú Ă÷ŠćÜêĂŠ đîČęĂÜǰ ĕéšĒÖŠ ĂîćÙêǰ ĕéĒš ÖŠǰÙüćöøĎǰš ǰ
ĕöìŠ îĆ ÿö÷Ć ǰĕöŠđĀöćąÿö đÖèæŤÖćøðøąđöĉî ×ĂÜÖøąïüîÖćø ÙüćöĔÿŠĔÝêøüÝêøćǰ Ùüćöđ×ćš ĔÝđÖĊę÷üÖïĆ
ÖïĆ Öćøðäïĉ ĆêÜĉ ćî ÖøąïüîÖćø ëċÜñúúĆóíŤ×ĂÜǰ üđĉ ÙøćąĀǰŤ ĒÖšĕ×ðŦâĀćǰ øąïïÜćî×ĂÜðÝŦ ÝĆ÷ǰ
ìĚĆ Ü Ĕ î é š ć î î ē ÷ ï ć ÷ ÖćøéćĞ đîĉîÜćîǰ ĒúąóçĆ îćđóČĂę ĔĀðš ŦÝÝĆ÷ ÿÜŠ ñúĒúąÿõćóĒüéúĂš öǰǰ
đðŜćĀöć÷ǰ ÖøĂïđÖèæŤ ìęĊđðîŨ ĕðêćöđðćŜ Āöć÷ǰ ÿÜŠ ñúÿćöćøëìĞćÜćî àÜċę ÝąÿŠÜñúÖøąìïêĂŠ
øąđïĊ÷ïǰ üĉíĊÖćøìĞćÜćî ĕéšĂ÷ćŠ ÜöðĊ øąÿĉìíĉõćó ÖćøìĞćÜćî×ĂÜĂÜÙÖŤ ćøǰ
ÖćøÿøšćÜÙüćöđ×ćš ĔÝ ÷Üęĉ ×ċĚîǰøüöëċÜîćĞ ĔîĂîćÙêǰøüöìÜĆĚ öĊÖćø
ðøąÿìĉ íĉñú×ĂÜ đêø÷Ċ öÙüćöóøšĂöđóČęĂ
ÖøąïüîÖćøöćđðîŨ đñßâĉ Ùüćöđðú÷ęĊ îĒðúÜ
ðŦÝÝ÷Ć ĔîÖćøðøïĆ ðøčÜ
ǰ ĒúąǰÿćöćøëĔßšĒîüÙéĉ
ÝîöĊñúúĆóíéŤ ĊÖüćŠ ǰ ĔĀöŠėöćđøęöĉ êšîìéúĂÜ
ìÖĊę ĞćĀîé ĔßÜš ćîĔîĀîüŠ ÷Üćî
ǰ
ēé÷ñúúóĆ íŤìĊĕę éš
Ă÷ŠĎĔîøąéĆïßĚîĆ îćĞ

ÙŠĎöČĂÖćøðäĉïêĆ ĉÜćîǰ öĊÖćøëćŠ ÷ìĂé öøĊ ąïïöćêøåćîđÖèæŤ ÙüćöĔÿĔŠ ÝĔîÖćǰ øĉđøęöĉ óĆçîćĒúąÿøšćÜ
ĔîÖćøéćĞ đîîĉ Üćîǰ îüĆêÖøøöĔîÖøąïüî
ĔîøąïïǰÖøąïüîÖćø ÖøąïüîÖćøĂ÷ćŠ ÜìüĆę ëÜċ ǰ óøšĂöøĆïÙćĞ ÿÜĆę Öćø êéĉ êćöĒúąêĂïÿîĂÜ ÖćøìćĞ Üćîǰ ĕéĒš ÖÖŠ ćø
îĚĆîǰėǰĕöÙŠ øïëšüî ðøą÷Öč êĔŤ ßÜš ćîǰǰ
ÿöïĎøèŤ ìĚĆÜĂÜÙÖŤ øǰĒê÷Š ĆÜĕöŠöĊ ìćĞ ÙüćöđךćĔÝǰ Ă÷ćŠ ÜøüéđøüĘ êŠĂðâŦ Āć ÖćøðøĆïðøčÜĒÖĕš ×Ēúą
ÖćøîĞćĒîüðäïĉ êĆ ìĉ ęĊéĊ
ÖøąïüîÖćøêéĉ êćöǰ àęÜċ ñšđĎ Ö÷Ċę ü×Ăš Üǰ ÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĒúą êŠćÜėöćøĉđøöĉę đóČĂę ߊü÷
ĔĀšðŦÝÝ÷Ć ÿÜŠ ñúöĊ
ĔĀšñöĎš ĊÿŠüîđÖĊ÷ę ü×Ăš Üǰ ðäĉïĆêêĉ ćö óĆçîćÖćøêćŠ Üǰėǰǰ ðøąÿìĉ íĉõćóĒúąǰ
öðĊ øąÿìĉ íĉñú÷ĉÜę ×îĚċ ǰ
ĕéšðäïĉ êĆ êĉ ćö àęċÜÿćöćøëîćĞ öćĔßĔš î ÝîđðîŨ ðøąē÷ßîŤêĂŠ
ÖćøïøøúčđðŜćĀöć÷ǰ
ÖćøÝéĆ ÖćøĂÜÙÖŤ ćøđðîŨ ×ĂÜĂÜÙŤÖćø


ĂÜÙŤÖøĒĀÜŠ ÖćøđøĊ÷îøĎš

Öćøêéĉ êćöÖćĞ ÖĆï öÖĊ ćøÖĞćÖĆïéĒĎ úêéĉ êćö öÖĊ ćøêéĉ êćöêøüÝÿĂï öĊüçĆ îíøøöĂÜÙÖŤ ø öĊüĆçîíøøö×ĂÜÙüćö
ðøąđöîĉ ñúðøïĆ ðøčÜ ðøąđöîĉ ñúüĉđÙøćąĀǰŤ êćöøąïïóĊéàĊ đĊ Ăǰ àċęÜđîîš ðøąÿìĉ íĉõćó đðŨîđúĉýǰ ĕéĒš ÖǰŠ ÖćøìĊę
ĒÖšĕ×ðŦâĀćĒúą ĀćÿćđĀêđč óęĂČ ĒÖšĕ× đóĂęČ ĔĀšÿćöćøëìĞć ðøąÿìĉ íĉñúĒúąǰ ñđĎš ÖęĊ÷üךĂÜìÖč øąéĆïĔî
ÿîïĆ ÿîîč đó÷Ċ ÜóĂ Ēúą ĀøĂČ ðøĆïðøčÜǰ ĀîšćìęĕĊ éĒš úąöÖĊ ćø ÙüćöÙöšč ÙŠć ĂÜÙÖŤ øĔÿĔŠ Ýêéĉ êćöĒúą
ÿćĞ ĀøĆïÖćøìćĞ Üćîǰ ĔĀÿš ćöćøëìćĞ Üćîǰ ĒÖšĕ×ðøĆïðøÜč øąïïǰ ñúĆÖéĆîĀøČĂðãĉïĆêĉêćö
êćöðÖêǰĉ ĕöŠÿöŠćĞ đÿöĂ ĕéêš ćöðÖêĉǰ ĔĀšìćĞ ÜćîĕéšêćöðÖêĉ ïøĎ èćÖćøÖïĆ øąïïǰ ĒîüðäĉïĆêĉìęĊđĀöćąÿöǰ
ÖøąïüîÖćøĂîČę đóČęĂ÷ÖøąéïĆ Ùèč õćó
ðøąÿĉìíõĉ ćó×ĂÜ
ĂÜÙÖŤ ćøĒúąǰ
ÙüćöÿćöćøëĔîÖćø
Ē׊Ü×îĆ ×ĂÜĂÜÙŤÖćøĕéš
Ă÷ćŠ ÜêŠĂđîęČĂÜ÷ęÜĆ ÷îČ


Ļǰ3FTVMUǰđÖéĉ ñúúĆóíŤ×ĂÜÖćøéćĞ đîĉîÜćîĔîĒêŠúąøąéĆïìęßĊ ĆéđÝî

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

1) การกำกับดูแลที่ดแี ละการนำองคก์ ร
(Corporate Governance & Leadership : CG & Leadership)

การกำกับดูแลที่ดีและการนำองค์กร เป็นหลักเกณฑ์ที่มุ่งเน้นประเมินบทบาทการกำกับดูแลและการนำองค์กร
ของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ ในการขับเคลื่อนให้ฝ่ายจัดการสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จตามกรอบนโยบาย
ภารกจิ หนา้ ท่ี ยทุ ธศาสตร์ หรือแผนงานท่ีผถู้ ือหนุ้ ภาครฐั กำหนด โดยการดำเนินงานดังกลา่ วต้องสามารถสะท้อนได้ทั้งมิติ
กระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ มีคุณภาพ และได้มาตรฐาน ร่วมกับมิติด้านผลลัพธ์ที่เป็นเลิศที่สามารถสร้าง
การเติบโตอย่างยั่งยืนให้แก่รัฐวิสาหกิจ ควบคู่กับการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างสมดุล
ซึ่งการจะดำเนินการให้เกิดความครบถ้วนตามหลักการข้างต้น มีความจำเป็นที่คณะกรรมการต้องสามารถประยุกต์ใช้
หลักการบริหารจัดการนวัตกรรม (Innovation Management) ร่วมกับหลักมาตรฐานการพัฒนาความยั่งยืนในระดับ
องค์กร (Organizational Sustainable Development) ได้อย่างมีประสทิ ธิผลในเชิงยุทธศาสตร์

จากหลักการที่กล่าวถึงข้างต้น จึงทำให้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการกำกับดูแลที่ดีและ
การนำองคก์ รของรฐั วิสาหกจิ ได้ดังน้ี

• วัตถปุ ระสงค์การประเมนิ การกำกบั ดูแลทด่ี ีและการนำองค์กร

1. เพื่อให้รัฐวิสาหกิจมีระบบการกำกับดูแลที่ดีและการนำองค์กรที่เพียงพอและได้มาตรฐานเทียบเท่าสากล
เชน่ แนวทางการกำกับดแู ลกิจการของรฐั วสิ าหกิจขององค์กรเพือ่ ความรว่ มมือทางเศรษฐกจิ และการพัฒนา
ปี 2015 (OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises 2015) และ
หลักการและแนวทางการกำกับดูแลที่ดีในรัฐวิสาหกิจ พ.ศ. 2562 ของสำนักงานคณะกรรมการัฐวิสาหกิจ
เป็นต้น รวมถึงนำนโยบายและแนวปฏิบัติที่ดีมาดำเนินการจนสามารถตอบสนองต่อความต้องการของ
ผถู้ อื หุ้นภาครัฐและผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสียได้อย่างครบถว้ นและมปี ระสทิ ธผิ ล

2. เพื่อให้คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบอย่างครบถ้วนและมีประสิทธิผล
โดยคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจะต้องตระหนักถึงบทบาท หน้าที่ ในการกำหนดให้มีทิศทาง นโยบาย
แผนงาน กลยุทธ์ และเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม รวมทั้งสร้างความมั่นใจในความเพียงพอของระบบ
การบริหารจัดการองค์กรที่สำคัญ ตลอดจน กำกับ ควบคุม ดูแล ติดตามผลการดำเนินงานขององค์กร
ให้บรรลเุ ปา้ หมายตามทก่ี ำหนดไว้

3. เพื่อให้รัฐวิสาหกิจมีแนวทางการดำเนินงานด้านพัฒนาความยั่งยืนที่ชัดเจน รวมถึงมีองค์ประกอบ
และสาระสำคญั /กรอบการดำเนินงานตามมาตรฐาน/แนวปฏบิ ตั ิที่ดีที่เป็นที่ยอมรบั โดยท่ัวไป เช่น หลักการ
พัฒนาความยั่งยืนโดยยึดกรอบด้านเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม หรือยึดกรอบด้านสิ่งแวดล้อม
(Environmental), สังคม (Social) และการกำกับดูแลที่ดี (Governance) (ESG) เป็นต้น พร้อมจัดทำ
รายงานความย่งั ยนื ตามแนวทางสากลอยา่ งเป็นมาตรฐาน เชน่ Global Reporting Initiative (GRI) เป็นตน้
เพื่อทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสังคมโดยรวมรับรู้ และมีส่วนร่วมสนับสนุนการพัฒนาความยั่งยืน
ของรัฐวิสาหกิจ ให้สามารถสร้างการเติบโตที่สมดุลระหว่างรัฐวิสาหกิจ เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม
ได้อยา่ งเปน็ รปู ธรรมในท่ีสดุ

หนา้ 1-1

• กรอบหลักการ/แนวคิดเพื่อการประเมนิ การกำกับดูแลทดี่ ีและการนำองคก์ ร

หลกั เกณฑ์ประเมนิ การกำกบั ดแู ลที่ดแี ละการนำองคก์ รของรัฐวสิ าหกจิ เกิดจากการป
ที่เป็นทยี่ อมรบั ทง้ั ในและตา่ งประเทศ สรุปได้ดงั นี้

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง
ประยุกต์หลักการและแนวคิดการกำกบั ดูแลทีด่ ีและการนำองค์กรของทงั้ ภาครฐั และเอกชน

หน้า 1-2

• หลักเกณฑ์การประเมนิ การกำกับดแู ลและการนำองคก์ ร
การประเมนิ การกำกบั ดูแลและการนำองค์กรของรฐั วิสาหกจิ ประกอบดว้ ยหลักเกณฑ

คู่มือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั
ฑ์สำคัญ 10 ดา้ น ประกอบดว้ ย

หน้า 1-3

โดยสามารถแสดงหลกั เกณฑ์ประเมนิ ยอ่ ยของ 10 หลกั เกณฑป์ ระเมินดา้ นการกำกบั ดแู ลทดี่

หัวข้อ นำ้ หนกั
(รอ้ ยละ)
1. การสนองบทบาทของภาครฐั
2. บทบาทของรัฐวิสาหกจิ เพื่อการตลาดทเ่ี ป็นธรรม 5 1.1 การรายงานผลการ
3. สทิ ธแิ ละความเท่าเทยี มกนั ของผู้ถือหุน้
4. บทบาทของผูม้ ีส่วนได้เสยี 10 2.1 การกำหนดนโยบาย
5. การเปดิ เผยข้อมลู
10 3.1 สิทธขิ องผถู้ อื ห้นุ ท
6. คณะกรรมการ
10 4.1 การกำกับดแู ลการ

10 5.1 การเปดิ เผยข้อมลู
5.2 ระยะเวลาการเผย
5.3 การเปดิ เผยข้อมูล

17 6.1 องคป์ ระกอบ คว
กระทรวงการคล

6.2 การกำหนดทศิ ทา
(น้ำหนกั รอ้ ยละ 2

6.3 การกำกบั ดูแลกา
6.4 การประเมนิ ผลงา
6.5 ประสทิ ธภิ าพการ
6.6 การเสรมิ สรา้ งการ
6.7 การประเมินและพ

ค่มู ือการประเมินผลการดำเนินงานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ดีและการนำองคก์ รของรัฐวิสาหกจิ ไดด้ ังนี้

ประเดน็ ย่อย

รปฏบิ ัตงิ านตามนโยบายและแนวทางการกำกบั ดแู ลทด่ี ีแกผ่ ้ถู ือห้นุ ภาครัฐ (น้ำหนกั ร้อยละ 5)
ยเพื่อการแขง่ ขนั ทเ่ี ปน็ ธรรม (น้ำหนักรอ้ ยละ 10)
ท้ังตามกฎหมายและขอ้ บังคับอน่ื ทเ่ี กยี่ วข้อง (น้ำหนักร้อยละ 10)
รดำเนนิ งานท่ีคำนงึ ถงึ ผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี (น้ำหนักร้อยละ 10)
ลผา่ นรายงานประจำปี ทีม่ ขี ้อมูลครบถว้ น ถูกตอ้ ง ทันกาล เช่ือถือได้ (นำ้ หนกั ร้อยละ 7)
ยแพรร่ ายงานประจำปี (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 1)
ลผ่าน Website ของรฐั วิสาหกิจ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 2)
วามรู้ความสามารถของคณะกรรมการ และการสรรหากรรมการจากบญั ชรี ายชอ่ื ของ
ลงั (นำ้ หนกั ร้อยละ 2)
าง กลยุทธ์ และจดั ให้มแี ผนยทุ ธศาสตรร์ ะยะยาว และแผนปฏบิ ตั ิการประจำปี
2.5)
ารดำเนนิ ตามแผนงานของระบบการจัดการองคก์ รที่สำคัญ (นำ้ หนกั ร้อยละ 3)
านและกำหนดค่าตอบแทนของผบู้ รหิ ารสงู สุดและผบู้ ริหารระดบั สงู (น้ำหนกั ร้อยละ 2)
รประชุมของคณะกรรมการ (นำ้ หนักร้อยละ 2)
รกำกับดแู ลทด่ี ใี นรัฐวสิ าหกิจ (นำ้ หนักร้อยละ 4)
พัฒนาตนเองของคณะกรรมการ (น้ำหนักร้อยละ 1.5)

หนา้ 1-4

หวั ข้อ นำ้ หนัก
7. การบรหิ ารความเสย่ี งและการควบคมุ ภายใน (ร้อยละ)

8 7.1 การจัดให้มีการบร

8. จรรยาบรรณ 8 8.1 การจดั ให้มแี ละเส
9. ความยั่งยืนและนวตั กรรม
12 9.1 การจดั ให้มีระบบ
10. การติดตามผลการดำเนินงาน 9.2 การพัฒนาความย
9.3 การจัดทำรายงาน

10 10.1 การตดิ ตามผลก
10.2 คุณภาพของราย

รวม 100

ค่มู อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ประเด็นย่อย
ริหารความเสี่ยงและควบคมุ ภายในที่มปี ระสทิ ธภิ าพ (นำ้ หนักร้อยละ 8)
สรมิ สรา้ งพฤตกิ รรมตามคูม่ อื จริยธรรมจรรยาบรรณในรัฐวิสาหกิจ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 8)
การบรหิ ารจดั การนวตั กรรมที่มีประสิทธภิ าพ (นำ้ หนักร้อยละ 4)
ยงั่ ยนื เชงิ ยทุ ธศาสตร์ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 4)
นการพฒั นาความยั่งยนื (น้ำหนักร้อยละ 4)
การดำเนนิ งานดา้ นการเงนิ และไม่ใชก่ ารเงนิ (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)
ยงานผลการดำเนินงานดา้ นการเงนิ และไมใ่ ชก่ ารเงิน (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 5)

หนา้ 1-5

คูม่ ือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

• รายละเอียดหลกั เกณฑป์ ระเมนิ การกำกับดแู ลท่ดี แี ละการนำองคก์ ร

1. การสนองบทบาทของภาครฐั (น้ำหนักร้อยละ 5)
1.1 การรายงานผลการปฏิบตั ิงานตามนโยบายและแนวทางการกำกบั ดแู ลท่ีดีแกผ่ ูถ้ อื หนุ้ ภาครฐั (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจกำหนดนโยบายและแนวปฏิบตั ิดา้ นการรายงานผลการปฏบิ ตั ิงานตามนโยบายและแนวทาง

การกำกับดูแลท่ีดแี กผ่ ้ถู อื หุ้นภาครัฐ อย่างเปน็ ระบบ โดยครอบคลมุ ประเด็นสำคญั ได้แก่
1. การรายงานผลการดำเนินงานด้านการเงินและไม่ใชก่ ารเงิน
2. การรายงานการปฏบิ ตั ติ ามแนวทางการกำกบั ดูแลที่ดีตามมาตรฐานสากล
3. การรายงานการปฏิบตั ิตามกฎหมาย ระเบยี บ และขอ้ บังคับท่เี กยี่ วข้องกับกิจการ
ระดับ 2 รฐั วสิ าหกจิ รายงานผลการปฏิบัตงิ านฯ ตามนโยบายและแนวปฏบิ ตั ิทีก่ ำหนดไม่ครบถว้ นทุกประเด็น
ระดบั 3 รฐั วิสาหกจิ รายงานผลการปฏบิ ัติงานฯ ตามนโยบายและแนวปฏบิ ตั ิท่กี ำหนดอยา่ งครบถ้วนและเปน็ ระบบ
ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพการรายงานผล และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการรายงานผลการปฏิบัติงานฯ
ตามนโยบายและแนวปฏิบัติที่กำหนด
ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับข้ันตอน/องค์ประกอบ
ย่อยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นข้อมูลพืน้ ฐานประกอบการพัฒนา
ไดอ้ ย่างเป็นรูปธรรม

เพมิ่ เตมิ : กรณที มี่ เี หตกุ ารณ์สำคัญ (Incident) ในรอบปที ี่เกดิ จากการท่ีหน่วยงานต้นสังกัดกำกับและกำหนดนโยบาย
ให้รัฐวิสาหกิจถือปฏิบัติและส่งผลกระทบเชิงลบอย่างมีนัยสำคัญต่อรัฐวิสาหกิจ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ภายนอก กำหนดใหป้ รบั ลดคะแนนหัวขอ้ ที่ 1.1 ลง 0.25 - 1.00 คะแนน โดยเหตกุ ารณส์ ำคัญประกอบด้วย
1. การแต่งตั้งคณะกรรมการหรือกรรมการ ที่ขาดทักษะ ความรู้ และความเชี่ยวชาญ ที่สอดคล้องกับ
ภารกิจการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจเข้าดำรงตำแหน่ง จนส่งผลให้รัฐวิสาหกิจไม่สามารถบรรลุ
เปา้ หมายการดำเนนิ งานเชิงยุทธศาสตรท์ ้งั ระยะยาวและประจำปี
2. หน่วยงานต้นสังกัดกำหนดนโยบายให้รัฐวิสาหกิจถือปฏิบัติ โดยรัฐวิสาหกิจปฏิบัติแล้วก่อให้เกิด
ผลกระทบเชิงลบทัง้ ดา้ นการเงินและไม่ใช่การเงินตอ่ รฐั วิสาหกจิ ระบบเศรษฐกจิ สังคม และสิง่ แวดล้อม
โดยรวม

หน้า 1-6

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

การปรับลดคะแนนพจิ ารณาจาก 3 องคป์ ระกอบสำคญั

1. ระดับความรนุ แรงของผลกระทบ เช่น
• มูลคา่ /จำนวนเงินท่อี งคก์ รไดร้ ับความเสยี หาย
• จำนวนลกู คา้ หรือประชาชนทไ่ี ด้รบั ผลกระทบ
• จำนวนพ้ืนท่ีท่ีได้รบั ผลกระทบ
• ระดับผลกระทบท่ีมีตอ่ สงั คมและส่ิงแวดลอ้ ม เปน็ ตน้

2. สาเหตุของปัญหา เชน่
• การขาดประสทิ ธภิ าพการดำเนนิ งานของรฐั วิสหากิจ
• การขาดระบบการปฏิบตั งิ านทเี่ ปน็ มาตรฐาน เช่น ระบบการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน
ระบบการตรวจสอบภายใน ระบบการบริหารจดั การสารสนเทศและดจิ ิทลั หรือระบบการบรหิ าร
ทรพั ยากรบคุ คล เป็นต้น
• การขาดความสามารถการกำกบั ดูแลทดี่ ีหรือการบริหารจัดการเชิงยทุ ธศาสตร์
• การกระทำของระดับกลุม่ บคุ คล/ระดับบคุ คล (เช่น กรรมการ และผนู้ ำระดบั สูง)

3. ความสามารถในการแกไ้ ขปัญหา พจิ ารณาจากความสามารถของคณะกรรมการ และรัฐวสิ าหกิจ
ในการแก้ไขปญั หาและบรรเทาผลกระทบจากเหตกุ ารณ์ดังกลา่ วใหไ้ ม่ส่งผลกระทบในวงกว้าง

แนวทางการปรบั ลดคะแนน ปรบั ลด 0.50 คะแนน ปรับลด 1.00 คะแนน

ปรบั ลด 0.25 คะแนน ระดบั รุนแรงปานกลาง ระดบั รุนแรงมาก
ระดบั รุนแรงปานกลาง มลู ค่าเสยี หายปานกลาง มลู ค่าเสียหายสงู
มลู ค่าเสียหายปานกลาง กระทบตอ่ ลกู ค้า ประชาชน สงั คม กระทบต่อลูกค้า ประชาชน สงั คม
กระทบต่อลกู ค้า ประชาชน สังคม และสง่ิ แวดล้อมในวงแคบ และสง่ิ แวดลอ้ มในวงกว้าง
และสง่ิ แวดล้อมในวงแคบ
กระทบตอ่ ความนา่ เชอื่ กระทบตอ่ ความนา่ เช่อื กระทบต่อความนา่ เช่อื
ในการกำกบั ดแู ลและภาพลกั ษณ์ ในการกำกบั ดูแลและภาพลกั ษณ์ ในการกำกบั ดูแลและภาพลกั ษณ์
พอควร และคณะกรรมการหรือ พอควร และยังไม่มีความคบื หนา้ เปน็ อยา่ งมาก และมคี วามลา่ ชา้
รฐั วสิ าหกจิ มกี ารปรับปรุงแกไ้ ข ในการแก้ไขปัญหาทช่ี ัดเจนหรือยงั หรอื ไม่มคี วามคืบหน้าในการแกไ้ ข
ปญั หา จนได้ข้อยตุ ิ ปัญหาทช่ี ดั เจน หรอื ยังไม่ได้ขอ้ ยุติ
ไมไ่ ดข้ ้อยตุ ิ

หน้า 1-7

ค่มู ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :
▪ พิจารณานโยบาย แนวปฏิบัติ และการดำเนินงาน ที่สอดคล้องตามบริบทของรัฐวิสาหกิจที่แบ่งเป็นกลุ่มที่
จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และไม่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
โดยยึดหลกั ปฏบิ ตั ิ “apply or explain”
▪ นโยบายต้องประกอบด้วยองค์ประกอบขั้นต่ำ ได้แก่ โครงสร้างผู้รับผิดชอบ ระบบการบริหารจัดการ
ระบบการส่งเสริมการดำเนินงาน และระบบติดตาม ประเมิน และรายงานผลการดำเนินงาน
แก่ผบู้ รหิ ารระดับสงู คณะกรรมการ และ/หรอื คณะอนกุ รรมการ

2. บทบาทของรฐั วิสาหกจิ เพ่ือการตลาดท่เี ป็นธรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 10)

2.1 การกำหนดนโยบายเพอ่ื การแข่งขันทเ่ี ปน็ ธรรม (นำ้ หนกั ร้อยละ 10)

ระดับ 1 รฐั วสิ าหกจิ กำหนดนโยบายและแนวปฏบิ ัติเพื่อการแขง่ ขันทีเ่ ป็นธรรม ไม่เปน็ ระบบ
ระดับ 2 รัฐวสิ าหกิจกำหนดนโยบายและแนวปฏบิ ัติเพ่ือการแขง่ ขันทเ่ี ป็นธรรมอย่างเปน็ ระบบ โดยครอบคลมุ ประเด็น

ดังต่อไปน้ี
1. นโยบายและแนวปฏบิ ตั ิเพอ่ื ส่งเสรมิ การแข่งขันทเ่ี ป็นธรรม (คู่แข่ง)
2. นโยบายและแนวปฏิบตั ดิ า้ นการเข้าถงึ แหลง่ เงนิ ทนุ อยา่ งโปร่งใสและเป็นธรรม (เจ้าหน้)ี
3. นโยบายและแนวปฏบิ ตั ิดา้ นการจดั ซ้อื จดั จ้างที่เป็นธรรม ไมเ่ ลอื กปฏบิ ตั ิ (คู่คา้ และผสู้ ง่ มอบ)
4. นโยบายและแนวปฏบิ ตั ดิ ้านการต่อต้านการทจุ รติ และรบั สินบน
5. นโยบายและแนวปฏบิ ัตดิ ้านการแยกบญั ชเี ชงิ สังคมและพาณชิ ย์

ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจกำหนดผู้รับผิดชอบ และดำเนินการตามนโยบายและแนวปฏิบัติเพื่อการแข่งขันที่เป็นธรรม
ครบถว้ นสมบรู ณ์

ระดบั 4 รฐั วสิ าหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรอื ประสทิ ธิผลของกระบวนการ/ระบบการบริหารจัดการเพ่อื การแข่งขัน
ท่เี ป็นธรรม

ระดับ 5 รัฐวิสาหกจิ ปรบั ปรงุ นโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรอื กระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับขั้นตอน/องค์ประกอบ
ย่อยหรอื ระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมนิ กระบวนการฯ ท่ผี ่านมาเปน็ ขอ้ มูลพน้ื ฐานประกอบการพัฒนา
ไดอ้ ย่างเปน็ รูปธรรม

หมายเหตุ :
▪ พิจารณานโยบาย แนวปฏบิ ัติ และการดำเนินงาน ที่สอดคล้องตามบริบทของรฐั วิสาหกจิ ท่ีแบ่งเป็นกลุ่มท่ีจด
ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และไม่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์
แห่งประเทศไทย โดยยดึ หลักปฏบิ ตั ิ “apply or explain”

หน้า 1-8

คู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

▪ บทบาทของรัฐวิสาหกิจเพื่อการแข่งขันที่เป็นธรรมเน้นตามบริบทของรัฐวิสาหกิจ เนื่องจากการแข่งขันของ
รัฐวิสาหกิจ ประกอบด้วยสองส่วนคือ (1) ภาครัฐ จะต้องไม่ออกกฎระเบียบที่เอื้อให้รัฐวิสาหกิจได้เปรียบคู่
แข่งขัน และ (2) รัฐวิสาหกิจ จะต้องไม่ใช้อำนาจความเป็นรัฐวิสาหกิจเอาเปรียบคู่แข่งขัน ทั้งนี้ สำหรับ
รฐั วสิ าหกจิ ทีไ่ ดร้ ับอำนาจผูกขาด ควรกำหนดนโยบายทค่ี รอบคลุมประเด็นทส่ี ำคัญ เช่น

- การไม่ใช้อำนาจผูกขาดในทางมชิ อบหรอื เลือกปฏิบัติ และให้ความเป็นธรรมกบั ทุกฝ่ายท่ีชดั เจน รวมถึง
มุ่งเน้นส่งเสริมการแข่งขันที่เป็นธรรมด้วยการปฏิบัติงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็ม
ประสิทธิภาพ และไมข่ ัดขวางหากภาครัฐเปิดให้มีการแข่งขนั ในอนาคต โดยที่กลา่ วมาข้างต้นต้องไม่ขดั
ต่อกฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของ
รฐั วสิ าหกิจ

- การไม่ขอให้ภาครัฐออกกฎ ระเบียบ หรือกฎเกณฑ์ต่างๆ เพื่อเอื้อประโยชน์หรือสร้างความได้เปรียบ
ทางการแข่งขันให้กบั รฐั วสิ าหกิจ

▪ นโยบายต้องประกอบด้วยองค์ประกอบขั้นต่ำ ได้แก่ โครงสร้างผู้รับผิดชอบ ระบบการบริหารจัดการ
ระบบการส่งเสริมการดำเนินงาน และระบบติดตาม ประเมิน และรายงานผลการดำเนินงานแก่ผู้บริหาร
ระดับสูง คณะกรรมการ และ/หรอื คณะอนกุ รรมการ

3. สิทธแิ ละความเทา่ เทียมกนั ของผูถ้ ือหุ้น (น้ำหนักร้อยละ 10)

3.1 สิทธิของผูถ้ อื หุน้ ทงั้ ตามกฎหมายและข้อบังคบั อ่นื ท่ีเก่ยี วข้อง (น้ำหนกั ร้อยละ 10)

ระดบั 1 รัฐวสิ าหกิจจดั ทำนโยบายและแนวปฏิบตั ิด้านสิทธิของผูถ้ อื หุ้นไมเ่ ป็นระบบ
ระดบั 2 รฐั วสิ าหกจิ จัดทำนโยบายและแนวปฏิบตั ิดา้ นสิทธขิ องผถู้ ือหนุ้ อย่างเปน็ ระบบโดยครอบคลุมประเด็นดงั ตอ่ ไปน้ี

1. นโยบายและแนวปฏบิ ตั ดิ า้ นการป้องกันการใช้ขอ้ มลู ภายใน
2. นโยบายและแนวปฏิบตั ดิ า้ นการป้องกันความขัดแยง้ ทางผลประโยชน์
3. นโยบายและแนวปฏิบตั ดิ ้านรายการทีเ่ ก่ยี วโยงกัน
4. นโยบายและแนวปฏิบัติด้านการประชุมผู้ถือหุ้น (เฉพาะรัฐวิสาหกิจกลุ่มที่ 1 ซึ่งมีผู้ถือหุ้นตั้งแต่

2 รายข้นึ ไป และรัฐวิสาหกจิ ท่ีกระจายหุ้นในตลาดหลักทรพั ย์แหง่ ประเทศไทย (Listed Company))
ระดับ 3 รัฐวิสาหกจิ กำหนดผู้รับผดิ ชอบ และดำเนนิ การตามนโยบายและแนวปฏบิ ัติด้านการบรหิ ารสิทธิของผู้ถอื หุ้น

อยา่ งครบถ้วนสมบูรณ์
ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบด้านสิทธิของผู้ถือหุ้นทั้งตาม

กฎหมายและขอ้ บังคบั อ่ืนท่เี ก่ียวขอ้ ง
ระดับ 5 รฐั วิสาหกจิ ปรับปรุงนโยบาย แนวปฏบิ ัติ และ/หรือกระบวนการปฏบิ ตั ิงานฯ โดยใช้ผลประเมินมาเป็นข้อมูล

พ้นื ฐานประกอบการพฒั นาไดอ้ ย่างเปน็ รปู ธรรม

หนา้ 1-9

คู่มือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :

▪ รัฐวิสาหกิจกลุ่มที่ 1 ได้แก่ รัฐวิสาหกิจที่มีผู้ถือหุ้นตัง้ แต่ 2 รายขึ้นไป หรือรัฐวิสาหกิจที่กระจายหุ้นในตลาด
หลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (Listed Company) ซึ่งกำหนดนโยบายและแนวปฏิบัติด้านสิทธิของผู้ถือหุ้น
อย่างเป็นระบบ ตามกฎหมายและข้อบังคับอื่นที่เกี่ยวข้องครอบคลุม 1) การป้องกันการใช้ข้อมูลภายใน 2)
การปอ้ งกนั ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ 3) รายการทเ่ี กี่ยวโยงกนั และ 4) การประชมุ ผู้ถือหุ้นท่ีครอบคลุม
การเตรียมการก่อนวันประชุมผู้ถือหุ้น การดำเนินงานในวันประชุมผู้ถือหุ้น และการดำเนินการหลังวัน
ประชมุ ผถู้ อื หุ้น

▪ รฐั วิสาหกิจกลุม่ ท่ี 2 ได้แก่ รัฐวิสาหกจิ ท่มี ีผู้ถอื หนุ้ รายเดยี ว ซง่ึ กำหนดนโยบายและแนวปฏิบตั ดิ า้ นสิทธิของผู้
ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ ตามกฎหมายและข้อบังคับอื่นที่เกี่ยวข้องครอบคลุม 1) การป้องกันการใช้ข้อมูล
ภายใน 2) การป้องกนั ความขดั แย้งทางผลประโยชน์ และ 3) รายการท่เี กี่ยวโยงกนั

▪ นโยบายต้องประกอบด้วยองค์ประกอบขั้นต่ำ ได้แก่ โครงสร้างผู้รับผิดชอบ ระบบการบริหารจัดการ
ระบบการส่งเสริมการดำเนินงาน และระบบติดตาม ประเมิน และรายงานผลการดำเนินงานแก่ผู้บริหาร
ระดับสงู คณะกรรมการ และ/หรอื คณะอนกุ รรมการ

4. บทบาทของผ้มู ีสว่ นไดเ้ สยี (น้ำหนกั รอ้ ยละ 10)

4.1 การกำกับดูแลการดำเนนิ งานที่คำนงึ ถึงผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสีย (น้ำหนักร้อยละ 10)

ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจจัดทำนโยบายและแนวปฏบิ ัติด้านบรหิ ารจัดการผู้มสี ่วนได้ส่วนเสีย ระบุประเด็น/ความตอ้ งการ
ของผูม้ ีส่วนได้สว่ นเสีย รวมถงึ วตั ถุประสงคแ์ ละขอบเขตของการมงุ่ เนน้ หรอื บริหารจดั การด้านผู้มสี ่วนได้ส่วน
เสียในระดับองคก์ รท่สี อดคล้องกับดา้ นการมุ่งเน้นผู้มีสว่ นได้ส่วนเสีย (SCM) อยา่ งเปน็ ระบบ

ระดบั 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนยุทธศาสตร์ด้านการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียระยะยาวและแผนปฏิบัติการก่อนเริ่มปีบัญชี หรือมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหน่ึง
ทำหน้าที่ในการพิจารณาให้ความเห็นชอบแผนยุทธศาสตร์ด้านการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและนำเสนอ
คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชุดดังกล่าว
ได้ก่อนเร่ิมปบี ัญชี

ระดบั 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจติดตามแผนยุทธศาสตร์ด้านการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างน้อยเป็น
รายไตรมาส พร้อมมอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคัญ และดำเนินการบรรลุตามเป้าหมายของ
แผนการมงุ่ เน้นผ้มู ีส่วนไดส้ ่วนเสยี ได้อย่างครบถ้วน

ระดบั 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ / หรือประสิทธิผลของกระบวนการ / ระบบกำกับดูแลการดำเนินงาน
ท่คี ำนงึ ถึงผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสยี

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงกระบวนการ / ระบบกำกับดูแลการดำเนินงานที่คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยใช้ผล
ประเมนิ กระบวนการฯ ทผ่ี า่ นมาเปน็ ข้อมลู พื้นฐานประกอบการพัฒนาได้อยา่ งเปน็ รูปธรรม

หน้า 1-10

คูม่ ือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

หมายเหตุ :
▪ นโยบายและแนวปฏิบัติด้านบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างน้อยควรครอบคลุมเรื่องดังต่อไปน้ี
ความรับผดิ ชอบต่อพนักงานและลูกจา้ ง ความรบั ผดิ ชอบตอ่ ลกู ค้า ความรบั ผิดชอบต่อคู่คา้ ความรับผิดชอบ
ตอ่ ชมุ ชน ความรับผดิ ชอบตอ่ สงิ่ แวดล้อม การแข่งขันอยา่ งเปน็ ธรรม การตอ่ ตา้ นการทจุ ริตและคอร์รัปชัน
▪ ทั้งนี้ ในระดับ 2 และ ระดับ 3 กรณีที่คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึ่งมี
หน้าที่ให้ความเห็นชอบและติดตามผลการดำเนินงานของแผนยุทธศาสตร์ด้านการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
สามารถนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพ่ือรับทราบผา่ นการรายงานผลการดำเนินงานของคณะอนุกรรมการ
ชุดดังกล่าวได้ โดยระบุบทบาทหน้าที่ของคณะอนุกรรมการที่รับมอบหมายจากคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไว้
อยา่ งชดั เจนในกฎบตั รคณะอนุกรรมการ

5. การเปดิ เผยขอ้ มลู (นำ้ หนักร้อยละ 10)

5.1 การเปดิ เผยขอ้ มูลผ่านรายงานประจำปี ท่ีมขี อ้ มลู ครบถว้ น ถกู ต้อง ทนั กาล เชือ่ ถอื ได้ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 7)

ระดับ 1 รฐั วิสาหกจิ มีการเปิดเผยข้อมลู ในรายงานประจำปคี รบถว้ น 3 ประเด็น
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจมีการเปดิ เผยขอ้ มลู ในรายงานประจำปีครบถว้ น 5 ประเด็น

ระดับ 3 รัฐวิสาหกจิ มกี ารเปดิ เผยข้อมลู ในรายงานประจำปคี รบถ้วน 7 ประเด็น
ระดับ 4 รัฐวสิ าหกิจมีการเปดิ เผยขอ้ มูลในรายงานประจำปคี รบถว้ น 10 ประเด็น
ระดบั 5 รัฐวสิ าหกิจมกี ารเปดิ เผยขอ้ มลู ในรายงานประจำปีครบถ้วน 14 ประเดน็
หมายเหตุ :

▪ การเปิดเผยขอ้ มลู ในรายงานประจำปี ประกอบดว้ ย
1) โครงสรา้ งของกลุ่มธุรกิจ/โครงสรา้ งผ้ถู อื หนุ้ เพื่อสะทอ้ นผ้มู ีอำนาจควบคมุ ทแ่ี ทจ้ รงิ
2) ประวัติของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ ได้แก่ อายุ วุฒิการศึกษา ประวัติการทำงาน ตำแหน่ง
หนา้ ที่ในปจั จุบันนอกเหนือจากในรฐั วสิ าหกิจ และข้อมูลการถอื หลักทรัพยข์ องคณะกรรมการ
3) ข้อมูลประวัตผิ ู้บรหิ าร
4) การอธิบายเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับฐานะการเงิน ผลการดำเนินงาน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ รวมท้ัง
ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือมีผลต่อฐานะการเงินและผลการดำเนินงาน (Management Discussion
& Analysis)
5) งบการเงนิ ที่ได้รับการรับรองจากผู้สอบบัญชี ได้แก่ งบดุล งบกำไรขาดทนุ งบกระแสเงินสด และ
หมายเหตปุ ระกอบงบการเงิน และการแสดงความเห็นของผู้สอบบญั ชี
6) รายงานความรับผิดชอบของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ/คณะกรรมการตรวจสอบต่อรายงานทาง
การเงนิ
7) ความเสี่ยงหลักของการดำเนนิ ธุรกิจ
8) นโยบายและการจ่ายค่าตอบแทนกรรมการ
9) นโยบายและการจา่ ยค่าตอบแทนของผบู้ ริหารระดบั สงู

หนา้ 1-11

คมู่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

10) จำนวนคร้ังของการประชุมคณะกรรมการและคณะอนกุ รรมการเปน็ รายบคุ คลทกุ คณะ
11) การดำเนนิ งานดา้ นการกำกบั ดูแลกจิ การท่ดี ี
12) การดำเนินงานด้านการแสดงความรบั ผิดชอบต่อสังคมและส่งิ แวดลอ้ ม
13) นโยบาย และผลการจัดการรายการท่ีเกยี่ วโยงกนั
14) สภาพธุรกิจ แผนงานทางธุรกจิ และกลยทุ ธ์

▪ ข้อมูลการถอื หลักทรัพย์ของคณะกรรมการ การเปิดเผยหากกรณีคณะกรรมการไม่มีการถอื ครองหลักทรัพย์
ให้ระบุว่า “ไม่มี” เท่านั้น รวมถึงต้องเปิดเผยขั้นตอน/แนวทางการรวบรวมข้อมูลหลักทรัพย์จาก
คณะกรรมการทท่ี ำใหม้ นั่ ใจได้ว่าการเปดิ เผยดงั กลา่ วมีความถูกตอ้ ง เชื่อได้ และทนั กาล

5.2 ระยะเวลาการเผยแพรร่ ายงานประจำปี (น้ำหนกั รอ้ ยละ 1)
ระดบั 1 รฐั วสิ าหกิจไมม่ ีการจัดทำและเปดิ เผยรายงานประจำปี
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจมีการจัดทำและเปิดเผยรายงานประจำปีให้แล้วเสร็จ และเผยแพร่รายงานประจำปีภายใน

3 เดือนหลังจาก สตง. รับรองงบการเงิน หรือภายใน 3 เดือน นับจาก 6 เดือนหลังจากสิ้นปีบัญชีแล้ว
สตง. ยังไมไ่ ดร้ บั รองงบการเงิน
ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจมีการจัดทำและเปิดเผยรายงานประจำปีให้แล้วเสร็จ และเผยแพร่รายงานประจำปีภายใน
2 เดือนหลังจาก สตง. รับรองงบการเงิน หรือภายใน 2 เดือน นับจาก 6 เดือนหลังจากสิ้นปีบัญชีแล้ว
สตง. ยังไม่ไดร้ บั รองงบการเงิน
ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจมีการจัดทำและเปิดเผยรายงานประจำปีให้แล้วเสร็จ และเผยแพร่รายงานประจำปีภายใน 1
เดือนหลังจาก สตง. รับรองงบการเงิน หรือภายใน 1 เดือน นับจาก 6 เดือนหลังจากสิ้นปีบัญชีแล้ว
สตง. ยังไม่ไดร้ ับรองงบการเงิน
ระดับ 5 รัฐวสิ าหกจิ ประเมนิ และปรับปรุงกระบวนการเปิดเผยขอ้ มูลของรัฐวสิ าหกจิ

5.3 การเปิดเผยข้อมลู ผา่ น Website ของรฐั วสิ าหกิจ (น้ำหนักร้อยละ 2)
ระดบั 1 รัฐวิสาหกจิ มีการเปิดเผยข้อมลู ผ่าน Website ครบถ้วน 5 ประเดน็
ระดบั 2 รัฐวสิ าหกจิ มีการเปิดเผยข้อมูลผา่ น Website ครบถว้ น 6 ประเด็น
ระดับ 3 รฐั วสิ าหกิจมีการเปดิ เผยขอ้ มูลผ่าน Website ครบถว้ น 7 ประเดน็
ระดบั 4 รัฐวิสาหกจิ มกี ารเปดิ เผยข้อมูลผา่ น Website ครบถว้ น 8 ประเดน็
ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจประเมนิ คณุ ภาพ และ/หรอื ประสิทธิผลของกระบวนการ /ระบบการเปดิ เผยข้อมลู

หนา้ 1-12

คูม่ อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

หมายเหตุ :
▪ รัฐวิสาหกจิ ควรมกี ารเปิดเผยขอ้ มูลและสารสนเทศด้านการเงนิ และมิใชก่ ารเงินท่สี ำคัญขององค์กร ดังนี้
1) การแถลงทศิ ทางนโยบายขององคก์ รโดยผ้บู รหิ ารสูงสุด
2) นโยบายการกำกับดูแลทด่ี ี
3) การดำเนนิ งานตามนโยบายรัฐ
4) แผนงานทส่ี ำคัญ
5) ขอ้ มูลโครงการลงทุนที่สำคัญ
6) การจัดซ้อื จัดจ้าง
7) ผลการดำเนินงานท้งั การเงนิ และไมใ่ ชก่ ารเงินทส่ี ำคญั
8) รายงานประจำปี

6. คณะกรรมการ (น้ำหนักร้อยละ 17)

6.1 องคป์ ระกอบ ความรคู้ วามสามารถของคณะกรรมการ และการสรรหากรรมการจากบญั ชีรายชอ่ื ของ
กระทรวงการคลงั (นำ้ หนักรอ้ ยละ 2)

ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจกำหนดแนวทางในการกำหนด Skill Matrix และแนวทางการสรรหากรรมการจากบัญชีรายชื่อ
ของกระทรวงการคลงั มาใชค้ ดั เลือกคณะกรรมการ

ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจนำ Skill Matrix และแนวทางการสรรหากรรมการจากบัญชีรายชื่อของกระทรวงการคลังมาใช้
คัดเลือกคณะกรรมการ แต่สรรหากรรมการได้ไมค่ รบถ้วนตามแนวทางที่กำหนด

ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจนำ Skill Matrix และแนวทางการสรรหากรรมการจากบัญชีรายชื่อของกระทรวงการคลังมาใช้
คัดเลือกคณะกรรมการ และสรรหากรรมการได้ครบถ้วนตามแนวทางท่ีกำหนด

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการน ำ Skill Matrix ของ
คณะกรรมการและแนวทางการสรรหากรรมการจากบัญชีรายชื่อของกระทรวงการคลังมาใช้คัดเลือก
คณะกรรมการ

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินและปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการก ำหนดและการนำ
Skill Matrix ของคณะกรรมการและแนวทางการสรรหากรรมการจากบัญชีรายชื่อของกระทรวงการคลัง มาใช้
คัดเลอื กคณะกรรมการ โดยใช้ผลประเมนิ มาเปน็ ข้อมูลพืน้ ฐานประกอบการพฒั นาไดอ้ ย่างเปน็ รูปธรรม

หมายเหตุ :

▪ คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจะต้องมีทักษะ ความรู้ ความเชี่ยวชาญ สอดคล้องกับสมรรถนะของกรรมการ
รัฐวิสาหกิจ (Skill Matrix) โดย Skill Matrix ของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจต้องสอดคล้องกับบทบาทและ
ภารกิจของรัฐวสิ าหกิจนัน้ ๆ เปน็ สำคัญ และเป็นไปตามท่ี สคร. กำหนด

หนา้ 1-13

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

6.2 การกำหนดทิศทาง กลยุทธ์ และจัดให้มีแผนยุทธศาสตร์ระยะยาว และแผนปฏิบัติการประจำปี (น้ำหนักร้อยละ
2.5)

ระดบั 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไม่มีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน ในการจัดทำ/ทบทวนแผน
ยทุ ธศาสตรร์ ะยะยาวและจดั ทำแผนปฏบิ ัติการประจำปี

ระดบั 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน ในการจัดทำ/ทบทวนแผน
ยุทธศาสตร์ระยะยาวและแผนปฏิบัติการประจำปี โดยมีการมอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะในประเด็น
โดยทวั่ ไป และนำเสนอใหค้ ณะกรรมการพจิ ารณาใหค้ วามเห็นชอบกอ่ นเร่ิมปีบญั ชี

ระดบั 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน ในการจัดทำ/ทบทวนแผน
ยุทธศาสตร์ระยะยาวและแผนปฏิบตั ิการประจำปี โดยมีการมอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคญั
ทีน่ ำไปสูก่ ารรเิ ร่ิมกลยุทธห์ รอื แผนงานโครงการใหม่ ๆ โดยใช้เทคโนโลยแี ละนวตั กรรมเป็นพืน้ ฐานขับเคลื่อน
ใหร้ ฐั วสิ าหกจิ เกดิ ความยง่ั ยืน และนำเสนอใหค้ ณะกรรมการพจิ ารณาให้ความเหน็ ชอบก่อนเริ่มปบี ัญชี

ระดบั 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธผิ ลของกระบวนการกำหนดทศิ ทาง กลยุทธ์ และการจัดใหม้ ี
แผนยุทธศาสตร์ และแผนปฏิบตั กิ ารประจำปขี องคณะกรรมการรฐั วสิ าหกิจ

ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงระยะเวลา/กระบวนการกำหนดทิศทาง กลยุทธ์ และการจัดให้มีแผนยุทธศาสตร์ และ
แผนปฏิบัติการประจำปีของคณะกรรมการ โดยใช้ผลประเมินมาเป็นข้อมูลพื้นฐานประกอบการพัฒนาได้
อย่างเป็นรูปธรรม

6.3 การกำกับดูแลการดำเนนิ ตามแผนงานของระบบการจัดการองค์กรท่ีสำคัญ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 3)

ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไม่มีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน หรือนโยบายรวมถึงเป้าหมาย
ของแผนการดำเนนิ งานทีส่ ำคัญ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนการดำเนินงานที่สำคัญก่อนเริ่มปีบัญชี หรือ
มอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึ่งทำหน้าที่ในการพิจารณาให้ความเห็นชอบ แผนการดำเนินงาน
ที่สำคัญ และนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของ
คณะอนุกรรมการชุดดังกลา่ วไดก้ ่อนเรม่ิ ปีบัญชี

ระดับ 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจติดตามแผนงานของระบบการจัดการองค์กรที่สำคัญอย่างน้อยเป็นรายไตรมาส
พร้อมมอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคัญ และมีผลการดำเนินการบรรลุตามเป้าหมายของ
แผนงานของระบบการจัดการองค์กรทสี่ ำคญั อย่างครบถว้ น

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคณุ ภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการมีส่วนร่วม ระยะเวลาในการพิจารณาให้
ความเห็นชอบ การตดิ ตามผลการดำเนนิ งานตามแผนงานของระบบการจัดการองคก์ รทีส่ ำคัญ

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการมีส่วนร่วม ระยะเวลาในการ
พิจารณาให้ความเห็นชอบ การติดตามผลการดำเนินงานตามแผนงานของระบบการจัดการองค์กรที่สำคัญ
โดยใชผ้ ลประเมนิ มาเป็นขอ้ มลู พ้นื ฐานประกอบการพัฒนาได้อยา่ งเป็นรปู ธรรม

หนา้ 1-14

คูม่ อื การประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :

▪ แผนงานของระบบการจัดการองค์กรที่สำคัญประกอบด้วย 1. แผนปฏิบัติการดิจิทัล 2. แผนการตรวจสอบ
ภายใน 3. แผนบรหิ ารทุนมนษุ ย์ และ 4. แผนการจัดการความรู้

▪ ในระดับ 2 และ ระดบั 3 กรณีทีค่ ณะกรรมการรัฐวสิ าหกจิ มอบหมายใหค้ ณะอนุกรรมการชดุ ใดชดุ หน่ึงทำหน้าที่
ให้ความเห็นชอบและติดตามผลการดำเนินงานตามแผนงานของระบบการจัดการองค์กรที่สำคัญ สามารถ
นำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชุด
ดังกล่าวได้ โดยระบุบทบาทหน้าที่ของคณะอนุกรรมการท่ีรับมอบหมายจากคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไว้อย่าง
ชดั เจนในกฎบัตรคณะอนุกรรมการ

▪ ประสิทธิผลของกระบวนการติดตามผลการดำเนินงานตามแผนงานของระบบการจัดการองค์กรที่สำคัญ
พิจารณาจากผลประเมินของระบบการจดั การองคก์ รทส่ี ำคัญต้องมผี ลคะแนนทด่ี ีข้นึ จากปีทผ่ี ่านมา

6.4 การประเมินผลงานและกำหนดคา่ ตอบแทนของผู้บริหารสงู สุดและผบู้ รหิ ารระดบั สูง (นำ้ หนักรอ้ ยละ 2)

ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดให้มีการประเมินผู้บริหารสูงสุดและผู้บริหารระดับสูง (2 ระดับรองจากผู้บริหารสูงสุด)
โดยมหี ลกั เกณฑ์ทช่ี ดั เจนไม่ครบถว้ นทงั้ 2 ระดับ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดให้มีการประเมินผู้บริหารสูงสดุ และผู้บริหารระดับสูง (2 ระดับรองจากผู้บริหารสูงสุด)
โดยมหี ลกั เกณฑท์ ช่ี ัดเจนครบถว้ นทง้ั 2 ระดบั

ระดับ 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดให้มีการประเมินผู้บริหารสูงสดุ และผู้บริหารระดับสูง (2 ระดับรองจากผู้บริหารสูงสุด)
โดยมีหลักเกณฑท์ ี่ชดั เจน และนำไปผกู โยงกับระบบแรงจงู ใจ แต่ไมค่ รบถว้ นทง้ั 2 ระดบั

ระดับ 4 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดให้มีการประเมินผู้บริหารสูงสดุ และผู้บริหารระดับสูง (2 ระดับรองจากผู้บริหารสูงสุด)
โดยมีหลักเกณฑ์ท่ีชดั เจน และนำไปผูกโยงกบั ระบบแรงจงู ใจ ครบถ้วนท้งั 2 ระดับ

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการการประเมินผลงานและกำหนด
ค่าตอบแทนของผู้บริหารสูงสุดและผู้บริหารระดับสูง และปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือ
กระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับ ขั้นตอน/องค์ประกอบย่อยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมิน
กระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นข้อมลู พ้ืนฐานประกอบการพัฒนาได้อยา่ งเป็นรปู ธรรม

หมายเหตุ :
- การประเมนิ ผ้บู ริหารสูงสุด กำหนดใหม้ ีรายละเอียด ดงั น้ี
▪ การจัดต้งั คณะอนกุ รรมการในการประเมินผลโดยตรง และควรเป็นกรรมการทไ่ี มเ่ ปน็ กรรมการบรหิ าร
▪ การหารอื และตกลงกบั ผ้บู รหิ ารสงู สุดไวล้ ่วงหน้าตัง้ แตต่ ้นปี
▪ การกำหนดหลักเกณฑ์ ตัวชว้ี ัด นำ้ หนกั และเปา้ หมายในการประเมินผลทีช่ ัดเจน และเป็นรูปธรรมไว้
ตั้งแต่ตน้ ปี
▪ การตดิ ตามประเมนิ ผลอย่างนอ้ ยเป็นประจำทุก 6 เดือน

หนา้ 1-15

คมู่ ือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

▪ การนำผลประเมินดังกล่าวไปใช้ประโยชน์ เช่น การกำหนดค่าตอบแทน หรือกำหนดแรงจูงใจอื่นๆ
ตามความเหมาะสม

▪ การกำหนดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนในการพิจารณาค่าตอบแทนของผู้บริหารสูงสุด รวมทั้งมีการทบทวน หรือ
กำหนดคา่ ตอบแทนของผ้บู ริหารสูงสุดเปน็ ประจำทุกปี

- การประเมินผู้บริหารระดบั สงู (2 ระดบั รองจากผ้บู รหิ ารสงู สุด) กำหนดให้มรี ายละเอยี ด ดังน้ี
▪ ผ้บู รหิ ารสูงสุดตกลงหลกั เกณฑ์ในการประเมินผลกบั ผ้บู รหิ ารระดบั สงู ไวล้ ว่ งหน้าในช่วงต้นปี
▪ การกำหนดตัวชี้วัด น้ำหนัก และเป้าหมาย ที่ชัดเจน และเป็นรูปธรรมไว้ล่วงหน้า โดยเชื่อมโยงกับ
ตวั ช้วี ัด นำ้ หนกั และเปา้ หมายของผูบ้ ริหารสงู สดุ และระดับองคก์ ร
▪ ผู้บริหารสงู สุดตดิ ตามประเมนิ ผลผบู้ รหิ ารระดบั สูงเปน็ ประจำทุก 6 เดือน
▪ การนำผลประเมนิ ดังกล่าวไปใช้ประโยชน์ เชน่ นำไปเช่ือมโยงกับการกำหนดค่าตอบแทนหรอื แรงจงู ใจ เป็นตน้

6.5 ประสิทธิภาพการประชุมของคณะกรรมการ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 2)

ระดบั 1 รฐั วสิ าหกิจกำหนดปฏทิ นิ การประชุมของคณะกรรมการรฐั วสิ าหกิจลว่ งหนา้ เปน็ รายเดือนและแจ้งแก่
คณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ อยา่ งเปน็ ทางการ

ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจจัดส่งวาระการประชุมและเอกสารประกอบการประชุมของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจล่วงหน้า
ก่อนประชุมเฉลี่ยอยา่ งน้อย 7 วนั

ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจดำเนินการประชุมเป็นไปตามวาระการประชุมของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจที่ได้มีการแจ้งไว้
ล่วงหน้าอย่างครบถ้วน โดยเฉพาะวาระเพื่อพิจารณา ควรหลีกเลี่ยงการเพิ่ม ถอน เวียน วาระการประชุม
รวมถงึ การขอสัตยาบนั ยอ้ นหลงั

ระดับ 4 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเข้าร่วมประชุมเกินกว่าเกณฑ์ที่กำหนดคิดเป็นร้อยละ 90 ของจำนวนครั้งการ
ประชุมคณะกรรมการรัฐวสิ าหกจิ และคณะอนุกรรมการ

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของการประชุมของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ และ
ปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการ โดยใช้ผลประเมินมาเป็นข้อมูลพื้นฐานประกอบการ
พัฒนาได้อย่างเปน็ รูปธรรม

หมายเหตุ :
1. เกณฑ์การเขา้ ร่วมประชุมของคณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ และคณะอนุกรรมการต้องไมน่ ้อยกวา่ ร้อยละ 80
ของจำนวนกรรมการทีด่ ำรงตำแหนง่ อยู่ในขณะนน้ั
2. กรณคี ณะอนกุ รรมการ มีจำนวนกรรมการนอ้ ยกวา่ 5 ท่าน กำหนดเกณฑก์ ารเข้าร่วมประชุมดงั น้ี
2.1 คณะอนกุ รรมการทม่ี กี รรมการ 4 ทา่ น กำหนดเกณฑก์ ารเข้าร่วมประชุมไม่น้อยกว่าร้อยละ 75
2.2 คณะอนุกรรมการที่มีกรรมการ 3 ทา่ น กำหนดเกณฑ์การเขา้ ร่วมประชุมไม่น้อยกวา่ ร้อยละ 60
2.3 คณะอนกุ รรมการท่มี ีกรรมการ 2 ท่าน กำหนดเกณฑก์ ารเขารว่ มประชมุ ไมน่ อ้ ยกว่าร้อยละ 50
3. คณะอนกุ รรมการทีถ่ กู ประเมนิ การเขา้ ร่วมประชุม ได้แก่ คณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการบรหิ าร
ความเส่ียง และคณะกรรมการด้านกำกบั ดูแลกิจการที่ดี

หนา้ 1-16

ค่มู ือการประเมินผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

4. การคำนวณรอ้ ยละการเขา้ ร่วมประชุมของคณะกรรมการ กำหนดอัตราส่วนของคณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ
และคณะอนกุ รรมการทั้งหมดเท่ากับรอ้ ยละ 50:50

6.6 การเสริมสร้างการกำกบั ดแู ลท่ดี ใี นรัฐวสิ าหกิจ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 4)

ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดใหม้ นี โยบาย คมู่ อื การกำกับดแู ลทีด่ ี และคณะอนกุ รรมการในการกำกบั ดูแลกิจการ
ที่ครบถ้วนเหมาะสม ได้แก่ 1) คณะกรรมการตรวจสอบ 2) คณะอนุกรรมการสรรหา ประเมินผลและกำหนด
ค่าตอบแทน 3) คณะกรรมการด้านการกำกับดูแลกิจการที่ดี 4) คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง
5) คณะกรรมการด้านการพฒั นาเทคโนโลยดี ิจิทัล และ 6) คณะกรรมการดา้ นการบริหารนวัตกรรม โดยจัดให้มี
กฎบัตรที่ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับคณะอนุกรรมการต่างๆ ครบถ้วนและได้รับการเห็นชอบจาก
คณะกรรมการรฐั วสิ าหกจิ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนการกำกับดูแลที่ดีระยะยาวและแผนปฏิบัติการ
ก่อนเริ่มปีบัญชี หรือมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึ่งทำหน้าที่ในการพิจารณาให้ความเห็นชอบ
แผนการกำกับดูแลที่ดี และนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการ
ดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชุดดังกล่าวก่อนเริ่มปีบัญชี รวมถึงติดตามแผนการกำกับดูแลกิจการที่ดี
อย่างน้อยเป็นรายไตรมาส พร้อมมอบข้อสังเกตุและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคัญ และดำเนินการบรรลุ
เปา้ หมายของแผนปฏิบัติการประจำปีไดอ้ ยา่ งครบถว้ น

ระดบั 3 รัฐวสิ าหกจิ มีการกำหนดบุคคลผู้รับผิดชอบหรอื หน่วยงานท่ีมีหน้าที่สอดส่อง ดแู ลและกำกับการปฏิบัติงาน
ขององค์กรให้เป็นไปตามกฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องอย่างเป็น
ระบบ (Compliance Unit)

ระดบั 4 รัฐวิสาหกิจปฏบิ ัติตามกฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และมาตรฐานการปฏิบัตงิ านท่ีเกี่ยวข้อง โดยไม่ถูก
ร้องเรียนหรือถูกฟ้องรอ้ งจากการไม่ปฏิบัตติ ามกฎหมาย ระเบยี บ และขอ้ บงั คบั ท่ีเก่ยี วข้อง

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการจัดให้มีแผนกา รดำเนินงานด้าน
การกำกับดแู ลที่ดี และปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรอื กระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับข้นั ตอน/
องค์ประกอบย่อยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นข้อมูลพื้นฐาน
ประกอบการพัฒนาไดอ้ ย่างเปน็ รปู ธรรม

หมายเหตุ :

▪ รัฐวิสาหกิจกำหนดผู้รับผิดชอบหรือหน่วยงานที่มีหน้าที่สอดส่อง ดูแลและกำกับการปฏิบัติงานขององค์กร
ให้เป็นไปตามกฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบ
ต้องมีการวิเคราะห์ภาระงาน เช่น หน่วยงาน ทีมงาน ผู้รับผิดชอบ เป็นต้น โดยต้องมีบทบาทอำนาจหน้าท่ี
ที่ครอบคลุมตามมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปโดยครอบคลุมทั้งบทบาทด้านการปฏิบัติงาน และการ
ตรวจสอบการดำเนินงานด้าน Compliance เป็นอย่างน้อย ทั้งนี้กรณีหากรัฐวิสาหกิจกำหนดใช้หน่วยงาน
ที่มีอยู่เดิมภายในองค์กร ต้องมีการปรับปรุงอำนาจหนา้ ทีข่ องหน่วยงานดังกล่าวให้มีบทบาท อำนาจ หน้าที่
ของ Compliance Unit ตามมาตรฐานท่เี ป็นทีย่ อมรับโดยท่ัวไปอย่างครบถ้วนสมบรู ณเ์ พ่มิ เตมิ

หนา้ 1-17

คู่มือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

▪ ในระดับ 2 กรณีที่คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึ่งมีหน้าที่ให้ความ
เห็นชอบและติดตามผลการดำเนินงานของแผนการกำกับดูแลที่ดี สามารถนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ
เพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชดุ ดังกล่าวได้ โดยระบุบทบาทหน้าทีข่ อง
คณะอนกุ รรมการทร่ี บั มอบหมายจากคณะกรรมการรฐั วิสาหกิจไว้อยา่ งชดั เจนในกฎบัตรคณะอนุกรรมการ

▪ แผนการดำเนินงานด้านการกำกับดูแลที่ดีระยะยาวและประจำปี กำหนดให้มีองค์ประกอบครบถ้วน
ตามกรอบหลกั การ OECD และสำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ ซ่งึ ได้แก่ 1. บทบาทของภาครัฐ
2. สิทธิและความเท่าเทียมกันของผู้ถือหุ้น 3. คณะกรรมการ 4. บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย 5.ความยั่งยืน
และนวัตกรรม 6. การเปิดเผยข้อมูล 7. การบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน 8. จรรยาบรรณ
และ 9. การติดตามผลการดำเนนิ งาน

▪ แผนการดำเนนิ งานด้านการกำกบั ดแู ลทด่ี ีระยะยาว ประกอบดว้ ย 1. ยุทธศาสตร์ 2. วตั ถปุ ระสงค์ นโยบาย/
เป้าประสงค์ของยุทธศาสตร์ 3. ผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome) 4 การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน
และปัจจยั ภายนอก (SWOT Analysis)

▪ แผนการดำเนินงานด้านการกำกับดูแลที่ดีประจำปี ประกอบด้วย 1. วัตถุประสงค์ 2. เป้าหมาย
3. ข้ันตอน 4. ระยะเวลา 5. งบประมาณ ค่าใช้จ่าย หรือเงินลงทุน 6. ผู้รับผิดชอบ 7. ตัวชี้วัดและเป้าหมาย
ของแผนงาน/โครงการ

6.7 การประเมินและพัฒนาตนเองของคณะกรรมการ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 1.5)

ระดบั 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจกำหนดแนวทางในการประเมินและพัฒนาตนเองของคณะกรรมการอย่างเป็น
ระบบ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมีการประเมินตนเองอย่างเป็นรูปธรรมอย่างน้อย 1 ครั้งต่อปี และร่วมพิจารณา
และอภิปรายผลประเมินตนเองในที่ประชุมคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจอย่างเป็นทางการ รวมถึงดำเนินการ
เตรียมความพร้อมแก่กรรมการทีไ่ ด้รับการแต่งต้ังใหม่ (ทั้งกรณีท่ีรฐั วิสาหกจิ มีการแตง่ ตัง้ คณะกรรมการใหม่
และกรรมการใหมใ่ นระหว่างปีบัญช)ี โดยมกี ิจกรรมทส่ี ำคัญ ไดแ้ ก่
1. การแจกคู่มือ เอกสารที่เกี่ยวกับองค์กร เช่น คู่มือกรรมการ พระราชบัญญัติการจัดตั้งองค์กร รายงาน
ประจำปี รายงานการประชุมย้อนหลงั และอื่นๆ เปน็ ต้น
2. การชี้แจงหรือบรรยาย โดยผู้บริหารระดับสูงของรัฐวิสาหกิจ หรือจัดให้มีการอบรม สัมมนา ปฐมนิเทศ
เป็นต้น
3. การเยยี่ มชมการปฏิบัติงานจรงิ ของรัฐวิสาหกิจ

ระดบั 3 รัฐวิสาหกิจจัดทำแผนเพิ่มประสิทธิภาพการกำกับดูแลกิจการของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจและนำเสนอ
คณะกรรมการรฐั วสิ าหกิจใหค้ วามเห็นชอบ

ระดับ 4 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจดำเนินการตามแผนเพิ่มประสิทธิภาพการกำกับดูแลกิจการของคณะกรรมการ
รฐั วสิ าหกิจจนบรรลุได้ตามเปา้ หมายท่กี ำหนด

หนา้ 1-18

คู่มอื การประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการประเมินและพัฒนาตนเองของ
คณะกรรมการ และปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการ โดยใช้ผลประเมินมาเป็นข้อมูล
พื้นฐานประกอบการพฒั นาได้อยา่ งเปน็ รูปธรรม

หมายเหตุ :
▪ แผนเพ่ิมประสทิ ธภิ าพการกำกบั ดแู ลกิจการของคณะกรรมการรัฐวิสาหกจิ ตอ้ งมีสาระสำคญั ท่ีสอดรับกับผล
การประเมนิ ตนเองประจำปขี องคณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ
▪ การจัดกิจกรรมเพือ่ พัฒนาความรู้ความสามารถ เชน่ การอบรม ดงู าน สัมมนา การเย่ียมชมการปฏบิ ัตงิ านใน
เรอ่ื งท่เี ก่ยี วข้องกับองคก์ ร

7. การบริหารความเส่ียงและการควบคุมภายใน (นำ้ หนกั ร้อยละ 8)

7.1 การจัดใหม้ กี ารบรหิ ารความเสี่ยงและควบคุมภายในท่มี ปี ระสิทธภิ าพ (น้ำหนักรอ้ ยละ 8)

ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจกำหนดแนวทางในการกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงและการควบคุม
ภายใน รวมถึงแนวทางในการติดตามผลการดำเนินงานด้านการบริหารความเสี่ยงและการควบคุม
ภายในทั้งกรณีปกติและเมื่อเกิดเหตุการณ์พิเศษอย่างครบถ้วนและเป็นระบบ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายในก่อนเริ่มปี
บญั ชี หรือมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึง่ ทำหนา้ ท่ใี นการพิจารณาให้ความเหน็ ชอบแผนบริหาร
ความเสี่ยงและควบคุมภายในและนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการ
ดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชุดดงั กล่าวไดก้ ่อนเร่มิ ปบี ัญชี

ระดับ 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจติดตามแผนบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายในอย่างน้อยเปน็ รายไตรมาส พร้อม
มอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคัญ และดำเนินการบรรลุเป้าหมายของแผนบริหารความเสี่ยง
และควบคมุ ภายในครบถว้ น

ระดบั 4 คณะกรรมการรัฐวสิ าหกิจกำกบั และตดิ ตามการบรู ณาการในเรอ่ื งกำกบั ดูแลกิจการที่ดี การบรหิ ารความเส่ียง
และการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎ ระเบียบและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (GRC) พร้อมมอบข้อสังเกตและ
ข้อเสนอแนะ เพ่อื นำไปสูก่ ารเพ่ิมประสิทธภิ าพของการบรู ณาการ GRC

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ การให้ความเห็นชอบและติดตามแผน
บริหารความเสี่ยงและควบคุมภายในของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ
ท่ีผ่านมาเปน็ ขอ้ มูลพน้ื ฐานประกอบการพฒั นาได้อย่างเป็นรปู ธรรม

หมายเหตุ :
▪ คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ ต้องจัดให้มีการกำหนดนโยบายที่บูรณาการในเรื่องกำกับดูแลกิจการที่ดี
การบริหารความเสี่ยง และการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎ ระเบียบและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (GRC:
Governance Risk and Compliance) อยา่ งชัดเจน

หนา้ 1-19

คูม่ อื การประเมินผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

▪ ในระดับ 2 และระดับ 3 กรณีที่คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหน่ึง
มีหน้าที่ให้ความเห็นชอบและติดตามผลการดำเนินงานของแผนบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน
สามารถนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของ
คณะอนกุ รรมการชุดดังกลา่ วได้ โดยระบบุ ทบาทหนา้ ทขี่ องคณะอนกุ รรมการที่รับมอบหมายจากคณะกรรมการ
รฐั วสิ าหกจิ ไว้อย่างชัดเจนในกฎบตั รคณะอนกุ รรมการ

8. จรรยาบรรณ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 8)

8.1 การจดั ใหม้ ีและเสริมสรา้ งพฤตกิ รรมตามคมู่ อื จริยธรรมจรรยาบรรณในรฐั วิสาหกจิ (น้ำหนกั ร้อยละ 8)

ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจกำกบั ให้รฐั วิสาหกจิ จัดทำคู่มือจริยธรรมจรรยาบรรณทคี่ รบถ้วนและสอดคล้องกับ
มาตรฐานสากลท้ังระดบั คณะกรรมการ ผูบ้ ริหาร หรือพนกั งาน

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวสิ าหกิจกำกับให้รัฐวสิ าหกิจจดั ทำคมู่ ือจริยธรรมจรรยาบรรณทค่ี รบถ้วนและสอดคล้องกับ
มาตรฐานสากลทงั้ ระดบั คณะกรรมการ ผู้บริหาร และพนกั งาน

ระดับ 3 รัฐวสิ าหกจิ เผยแพรค่ ู่มอื จรยิ ธรรมจรรยาบรรณให้บุคลากรทกุ ระดบั รับรู้และนำไปปฏบิ ตั ิ โดยระหว่างปีจัดให้
มีกิจกรรมเสริมสร้างบรรยากาศและพฤติกรรมทีด่ ตี ามคู่มือจริยธรรมจรรยาบรรณท้ังในระดับคณะกรรมการ
ผูบ้ ริหาร และพนักงานอย่างสม่ำเสมอทั้งปี

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการจัดให้มีและเสริมสร้าง
พฤติกรรมตามคมู่ ือจรยิ ธรรมจรรยาบรรณในรฐั วสิ าหกจิ

ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับขั้นตอน/องค์ประกอบ
ยอ่ ยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นขอ้ มูลพื้นฐานประกอบการพัฒนา
ได้อย่างเป็นรปู ธรรม

หมายเหตุ :

▪ คู่มือจริยธรรมจรรยาบรรณ ควรมีการระบุพฤติกรรมหรือแนวปฏิบตั ิที่ดีที่สอดรับกับนโยบายการกำกับดแู ลทีด่ ี
ของรัฐวิสาหกิจ โดยพฤติกรรมหรือแนวปฏิบัติที่ดีของคณะกรรมการ ผู้บริหารและพนักงานควรแตกต่าง
ตามขอบเขตอำนาจหน้าทแี่ ละความรบั ผิดชอบของแต่ละกลุ่มบคุ คล ท่ตี อ้ งปฏบิ ตั ิตามนโยบายการกำกับดูแลที่ดี
ดงั กล่าว

9. ความยง่ั ยืนและนวัตกรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 12)

9.1 การจดั ให้มีระบบการบริหารจัดการนวตั กรรมที่มีประสิทธิภาพ (นำ้ หนกั ร้อยละ 4)

ระดบั 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจจัดให้มีนโยบายและแนวทางการบริหารจัดการนวัตกรรมอย่างเป็นลายลักษณ์
อกั ษร เพอื่ กำหนดกรอบแนวทางการบรหิ ารจัดการนวตั กรรมของรฐั วิสาหกิจทช่ี ัดเจนและเป็นระบบ

ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ พิจารณาให้ความเห็นชอบแผนบริหารจัดการนวัตกรรมระยะยาวและประจำปี
ก่อนเริ่มปีบัญชี หรือมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึง่ ทำหน้าทีใ่ นการพิจารณาให้ความเห็นชอบ

หนา้ 1-20

คูม่ อื การประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

แผนบริหารจัดการนวัตกรรมและนำเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการ
ดำเนนิ งานของคณะอนกุ รรมการชุดดังกล่าวไดก้ อ่ นเร่ิมปีบัญชี
ระดับ 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจติดตามผลการดำเนิงานตามแผนบริหารจัดการนวัตกรรมอย่างน้อยเป็นราย
ไตรมาส พร้อมมอบข้อสังเกตและข้อเสนอแนะที่มีสาระสำคัญ และดำเนินการบรรลุเป้าหมายของแผน
บริหารจดั การนวัตกรรมไดอ้ ย่างครบถว้ น
ระดับ 4 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจกำกับให้รฐั วสิ าหกิจมีระบบนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation System:
CIS) ทส่ี อดคล้องกับทศิ ทางการดำเนินธุรกจิ และการดำเนนิ งานขององคก์ รทั้งในปจั จุบนั และในอนาคต
ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ การจัดให้มีนโยบายและแนวทาง
การส่งเสริมการบริหารจัดการนวัตกรรม รวมถึงการให้ความเห็นชอบและติดตามแผนด้านการจัดการ
นวัตกรรม และระบบนวัตกรรมองค์กร และปรับปรุง โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นข้อมูล
พนื้ ฐานประกอบการพฒั นาได้อย่างเปน็ รูปธรรม
หมายเหตุ :
▪ แนวทางการบรหิ ารจัดการนวัตกรรมอย่างเปน็ ลายลักษณอ์ ักษร สามารถจดั ทำในรปู แบบค่มู อื ปฏบิ ตั ิงานได้
▪ ในระดับ 2 และระดับ 3 กรณีที่คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมอบหมายให้คณะอนุกรรมการชุดใดชุดหนึ่ง
มีหน้าที่ให้ความเห็นชอบและติดตามผลการดำเนินงานของแผนบริหารจัดการนวัตกรรม สามารถนำเสนอ
คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพื่อรับทราบผ่านการรายงานผลการดำเนินงานของคณะอนุกรรมการชุดดังกลา่ วได้
โดยระบุบทบาทหน้าที่ของคณะอนุกรรมการที่รับมอบหมายจากคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไว้อย่างชัดเจนใน
กฎบัตรคณะอนกุ รรมการ

9.2 การพฒั นาความยง่ั ยืนเชิงยทุ ธศาสตร์ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 4)

ระดบั 1 คณะกรรมการรฐั วิสาหกิจจัดใหม้ นี โยบายและแนวทางการพัฒนาความยง่ั ยนื เชงิ ยุทธศาสตรข์ องรฐั วิสาหกจิ
เพื่อกำหนดกรอบแนวทางการพฒั นาความยัง่ ยนื ของรัฐวิสาหกิจที่ชัดเจนและเป็นระบบ

ระดับ 2 รฐั วิสาหกิจกำหนดโครงสร้างผู้รบั ผดิ ชอบท่ชี ัดเจน และดำเนินการค้นหาและระบปุ ัจจัยทสี่ ่งผลตอ่ ความย่ังยืน
ของรัฐวิสาหกิจตามแนวปฏบิ ัติทีส่ อดคล้องกับมาตรฐานการพัฒนาความย่ังยืน โดยมีการระบกุ ลุม่ ผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียและการตอบสนองความต้องการและความคาดหวงั ของผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียแต่ละกลุ่ม

ระดบั 3 รัฐวิสาหกิจนำปัจจัยยั่งยืนเป็นปจั จัยนำเข้า (input) สาหรับการจดั ทำ/ทบทวนแผนยุทธศาสตรร์ ะยะยาวและ
จดั ทำแผนปฏบิ ัตกิ ารประจำปขี องรฐั วิสากิจอยา่ งเปน็ ระบบในเชิงบูรณาการ

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการจัดให้มีนโยบาย และการ
พัฒนาความย่ังยนื เชงิ ยทุ ธศาสตร์

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงนโยบายและแนวทางการพัฒนาความยั่งยืนเชิงยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจ และ/หรือ
กระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับขั้นตอน/องค์ประกอบย่อยหรือระบบงานโดยรวมโดยใช้ผลประเมิน
กระบวนการฯ ท่ีผ่านมาเปน็ ข้อมลู พ้ืนฐานประกอบการพฒั นาไดอ้ ยา่ งเปน็ รปู ธรรม

หน้า 1-21

คมู่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :
▪ แนวทางการบรหิ ารแนวทางการพฒั นาความยัง่ ยืนเชิงยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจอยา่ งเปน็ ลายลักษณ์อักษร
สามารถจดั ทำในรูปแบบคู่มอื ปฏบิ ัตงิ านได้

9.3 การจัดทำรายงานการพฒั นาความยัง่ ยืน (น้ำหนกั ร้อยละ 4)
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจไม่มีการจัดทำรายงานการพัฒนาความยั่งยืนขององค์กรที่เป็นไปตามมาตรฐานสากลที่เป็น

ทย่ี อมรับเผยแพรโ่ ดยทว่ั ไป
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจจัดทำรายงานการพัฒนาความยั่งยืนขององค์กรแต่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานสากลที่เป็นที่ยอมรบั

เผยแพร่โดยทว่ั ไป
ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจจัดทำรายงานการพัฒนาความยั่งยืนขององค์กรที่เป็นไปตามมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับเผยแพร่

โดยทั่วไป โดยมีคุณภาพเปน็ ทย่ี อมรบั และเผยแพร่เพอ่ื ให้ผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสียไดร้ บั รู้เก่ียวกับการพัฒนาความ
ย่ังยืนของรฐั วสิ าหกิจ
ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการจัดทำรายงานการพัฒนา
ความยง่ั ยืน
ระดับ 5 รัฐวสิ าหกิจปรบั ปรุงนโยบาย แนวปฏิบตั ิ และ/หรือกระบวนการปฏบิ ตั ิงานฯ ในระดบั ขน้ั ตอน/องค์ประกอบ
ย่อยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ทผี่ า่ นมาเป็นข้อมูลพนื้ ฐานประกอบการพฒั นา
ไดอ้ ยา่ งเปน็ รปู ธรรม

หมายเหตุ :
▪ รายงานการพัฒนาความยั่งยืนพิจารณาตามบริบทของรัฐวิสาหกิจ และสามารถรายงานเป็นส่วนหนึ่งอยู่ใน
รายงานประจำปีได้

10. การตดิ ตามผลการดำเนินงาน (น้ำหนกั รอ้ ยละ 10)
10.1 การติดตามผลการดำเนนิ งานด้านการเงนิ และไม่ใชก่ ารเงิน (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)
ระดับ 1 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจกำกับดูแลเพื่อให้รัฐวิสาหกิจมีแนวทางการติดตามผลการดำเนินงานด้านการเงนิ

และไมใ่ ชก่ ารเงินอยา่ งครบถว้ นและเป็นระบบ
ระดับ 2 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจติดตามผลการดำเนินงานด้านการเงินและไม่ใช่การเงินตามแนวทางที่กำหนด

ครบถว้ นสมบรู ณ์ โดยมีความถสี่ ม่ำเสมออย่างนอ้ ยเป็นรายไตรมาส
- การติดตามผลการดำเนินงานด้านการเงิน เช่น ผลกำไรขาดทุน กำไรเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Profit) (ถ้ามี)

ฐานะการเงิน สภาพคล่อง ความสามารถในการชำระหนี้ การเบกิ จ่ายเทียบกบั งบประมาณ/งบลงทุน และอ่นื ๆ

หนา้ 1-22

คมู่ อื การประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

- การติดตามผลการดำเนินงานด้านที่ไม่ใช่การเงิน เช่น ผลการดำเนินงานตามภารกิจหลัก ผลการดำเนนิ งาน
ตามนโยบายรัฐบาล ผลการดำเนินงานตามแผนวสิ าหกิจหรอื แผนงานประจำปี การดำเนินงานตามโครงการ
ที่สำคัญ การดำเนินงานตามมติของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ และการดำเนินงานตามที่คณะกรรมการ
รฐั วิสาหกจิ มอบหมาย (ถ้ามี) ผลการดำเนนิ งานตามบนั ทกึ ข้อตกลงการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ
(กระทรวงการคลัง) ความคืบหนา้ ในการนำระบบ EVM มาใช้ในการบรหิ ารจดั การองคก์ ร และอ่นื ๆ

ระดับ 3 คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจมอบข้อสังเกตหรือข้อเสนอแนะ พร้อมติดตามผลสำเร็จของการดำเนินงาน
ตามข้อสังเกตและข้อเสนอแนะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และมาตรฐานกระบวนการติดตามผลการดำเนินงาน
รวมถึงเพื่อเพิ่มประสิทธิผลการดำเนินงานด้านการเงินและไม่ใช่การเงินของรัฐวิสาหกิจให้เป็นไปตาม
เปา้ หมายท่กี ำหนด

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการติดตามผลการดำเนินงาน
ด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน

ระดับ 5 รัฐวิสาหกจิ ปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรอื กระบวนการปฏบิ ัตงิ านฯ ในระดับขั้นตอน/องค์ประกอบ
ย่อยหรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเปน็ ข้อมูลพ้ืนฐานประกอบการพฒั นา
ไดอ้ ย่างเปน็ รูปธรรม

10.2 คุณภาพของรายงานผลการดำเนินงานด้านการเงนิ และไม่ใช่การเงนิ (น้ำหนักรอ้ ยละ 5)

ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจจัดทำรายงานด้านการเงินและด้านไม่ใช่การเงิน โดยมีองค์ประกอบครบถ้วนและเป็นมาตรฐาน
เพียงพอต่อการกำกบั ดแู ลองค์กรของคณะกรรมการรฐั วสิ าหกิจบางประเด็น ตามประเด็นสำคัญ 1 ประเดน็

ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจจัดทำรายงานด้านการเงินและด้านไม่ใช่การเงิน โดยมีองค์ประกอบครบถ้วนและเป็นมาตรฐาน
เพยี งพอตอ่ การกำกบั ดูแลองค์กรของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจบางประเดน็ ตามประเด็นสำคัญ 2 ประเดน็

ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจจัดทำรายงานด้านการเงินและด้านไม่ใช่การเงิน โดยมีองค์ประกอบครบถ้วนและเป็นมาตรฐาน
เพียงพอตอ่ การกำกบั ดูแลองคก์ รของคณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ บางประเดน็ ตามประเดน็ สำคญั 3 ประเดน็

ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจประเมินคุณภาพ และ/หรือประสิทธิผลของกระบวนการ/ระบบการจัดทำรายงานผลการดำเนินงาน
ด้านการเงินและไมใ่ ช่การเงนิ

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงนโยบาย แนวปฏิบัติ และ/หรือกระบวนการปฏิบัติงานฯ ในระดับขั้นตอน/องค์ประกอบย่อย
หรือระบบงานโดยรวม โดยใช้ผลประเมินกระบวนการฯ ที่ผ่านมาเป็นข้อมูลพื้นฐานประกอบการพัฒนา
ได้อยา่ งเป็นรูปธรรม

หมายเหตุ :

▪ ประเด็นสำคญั ของรายงานด้านการเงนิ และไมใ่ ช่การเงิน ไดแ้ ก่
- สาเหตขุ องการเปลยี่ นแปลงหรือแสดงผลการดำเนนิ งานเปรียบเทยี บกบั เปา้ หมาย
- ปัญหา/อปุ สรรคในการดำเนนิ งาน
- แนวทางแก้ไขปญั หา/อปุ สรรคในการดำเนินงาน

หนา้ 1-23

คู่มอื การประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

2) การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์
(Strategic Planning : SP)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการสำคัญสำหรับองค์กรในการกำหนดทิศทางและขอบเขตของธุรกิจ
ในระยะยาวซึ่งทำให้สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรอยา่ งได้เปรียบภายใต้การเปล่ียนแปลงสภาพแวดล้อมท่ที ำให้
บรรลุเป้าหมายของตลาดและความคาดหวังผู้มีส่วนเก่ียวข้อง โดยความท้าทายในการบริหารเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่
ประกอบด้วยการเปล่ียนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกองค์กร ที่จะเข้ามามี
ผลกระทบตอ่ การดำเนินงานเพ่ือใหบ้ รรลุภารกจิ หลัก และบรรลุวิสัยทัศน์ที่องคก์ รกำหนด เนอื่ งจากการเปลี่ยนแปลง
อย่างมีนัยสำคัญของสภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนไปน้ัน จำเป็นท่ีองค์กรจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์และเข้าใจ
ประเดน็ เชิงกลยทุ ธ์ และสามารถปรบั ตัวให้เขา้ กับสภาพแวดล้อม ความตอ้ งการของผูม้ สี ่วนได้เสยี ขององคก์ ร รวมถึง
สามารถบรหิ ารการเปล่ยี นแปลงภายในองค์การ ในขณะเดยี วกัน การบริหารการเปลี่ยนแปลงสามารถที่จะก่อให้เกิด
การสรา้ งสรรคโ์ อกาสทางธุรกจิ ใหม่ ๆ ท่ีได้ใชป้ ระโยชน์จากความสามารถพเิ ศษระดบั องคก์ ร เพอื่ สรา้ งสรรคน์ วตั กรรม
ในเชิงผลิตภัณฑ์และกระบวนการ รวมถึงการเข้าหาโอกาสทางธุรกิจเพ่ือที่จะเป็นการกำหนดรูปแบบของธุรกิจ
ท่ีเหมาะสมต่อไปในอนาคต ดังนั้น การจัดทำยุทธศาสตร์ (Strategy Development) จึงหมายถึงแนวทางของ
รฐั วิสาหกิจในการเตรียมการสำหรับอนาคต การกำหนดยุทธศาสตร์อาจใช้การพยากรณ์รูปแบบต่างๆ การคาดคะเน
การพิจารณาทางเลือก การสร้างสถานการณ์จำลอง และความรู้ของรัฐวิสาหกิจ หรือวิธีการอื่น ท่ีช่วยให้เห็นภาพ
ในอนาคต เพ่ือการตัดสินใจและการจัดสรรทรัพยากร นอกจากนี้ การมีส่วนร่วมของผสู้ ่งมอบ ผจู้ ัดจำหนา่ ย ค่คู ้า และ
ลกู ค้าที่สำคัญ อาจช่วยให้ยุทธศาสตร์มีความครอบคลุมมากยิ่งขึ้น รวมถึงการจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plans)
หมายถึงการปฏิบัติการท่ีเฉพาะเจาะจง เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ระยะส้ันและระยะยาว รวมทั้ง
รายละเอยี ดของทรัพยากรที่ต้องใช้และช่วงเวลาทต่ี ้องทำให้สำเรจ็ เมื่อมกี ารกำหนดวตั ถุประสงค์เชิงยทุ ธศาสตร์และ
เป้าประสงค์อยา่ งชัดเจนแลว้ การจดั ทำแผนปฏบิ ัตกิ ารถอื ว่าเป็นข้นั ตอนทสี่ ำคญั อยา่ งยิ่งในการวางแผน เพื่อใหม้ ีความ
เขา้ ใจและถ่ายทอดเพ่อื นำไปปฏบิ ัตทิ วั่ ทงั้ องคก์ รอยา่ งมีประสิทธผิ ล โดยการถ่ายทอดแผนปฏิบัติการเพื่อนำไปปฏิบตั ิ
ครอบคลุมถึงการสรา้ งตวั ชวี้ ัดให้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกนั ระหว่างหนว่ ยงานต่างๆ

จากหลักการทีก่ ลา่ วถงึ ข้างต้นจงึ ทำให้สามารถกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ในการประเมนิ ผลการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ ได้ดังน้ี

• วตั ถุประสงคก์ ารประเมินการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์

1. รัฐวิสาหกิจสามารถมีกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
ซ่ึงเป็นกระบวนการตัดสินใจเพ่ือกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคต
ทต่ี ้องบรรลุและกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพนื้ ฐานข้อมลู ทีร่ อบด้านอย่างเป็นระบบ

2. รัฐวิสาหกิจมีการวิเคราะห์ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ ความสามารถพิเศษ
ขององค์กร เพื่อนำมากำหนดวตั ถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์ที่สำคัญ เพ่ือนำมาสู่การกำหนด
ยุทธศาสตร์ท่ีเกีย่ วขอ้ งในเชงิ ปฏิบัตเิ พือ่ ใหบ้ รรลุประสทิ ธผิ ลสูงสุด

3. รัฐวิสาหกิจสามารถกำหนดยุทธศาสตร์ระดับองค์กรท่ีสามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมท้ังภายในและ
ภายนอกขององค์กร เพอ่ื สรา้ งความได้เปรยี บในการแข่งขัน และบรรลุเป้าหมายระยะยาว

หน้า 2-1

คู่มือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั
4. รัฐวิสาหกิจสามารถการกำหนดขั้นตอนในจัดทำแผนปฏิบัติการ ระยะเวลา และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ในแต่ละข้ันตอน รวมถึงการจัดสรรทรัพยากรท่ีเหมาะสม เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ได้
นอกจากนี้ยังครอบคลมุ ถึงการกำหนดตัวชวี้ ัดท่ีสำคญั เพื่อใชใ้ นการตดิ ตามความสำเร็จของแผนปฏิบัตกิ าร

หนา้ 2-2

• กรอบหลักการ/แนวคดิ เพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์
หลกั เกณฑ์ประเมนิ การวางแผนเชงิ กลยุทธ์ เกิดจากการประยุกตห์ ลักการวางแผนเชงิ

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
งกลยทุ ธ์ของท้งั ภาครัฐและเอกชน ทีเ่ ปน็ ทย่ี อมรับทัง้ ในและตา่ งประเทศ สรุปไดด้ งั น้ี

หนา้ 2-3

• หลักเกณฑก์ ารประเมนิ การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์
การประเมนิ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยหลกั เกณฑ์สำคัญใน 2 ดา้ นหลัก ได
โดยสามารถแสดงหลกั เกณฑ์ประเมินย่อย ของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และก

Module 1 : กระ

คู่มอื การประเมินผลการดำเนินงานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั
ดแ้ ก่ 1. กระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์ และ 2. กระบวนการถา่ ยทอดกลยุทธเ์ พ่อื นำไปปฏิบตั ิ
กระบวนการถา่ ยทอดกลยทุ ธเ์ พือ่ นำไปปฏิบัติ ได้ดงั นี้

ะบวนการวางแผนกลยทุ ธ์

หนา้ 2-4

Module 2: กระบ

คมู่ อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

บวนการถ่ายทอดกลยุทธ์เพอ่ื นำไปปฏบิ ตั ิ

หน้า 2-5

โดยสามารถแสดงหลกั เกณฑป์ ระเมินย่อย ของหลักเกณฑ์ประเมนิ ด้านการวางแผนเชงิ ยทุ ธศ

หวั ข้อ น้ำหนกั
(รอ้ ยละ)

1. การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อม 20 1.1 กระบวนการรวมรวมและ
(Environmental Scanning) 1.2 กระบวนการวิเคราะห์ SW
1.3 กระบวนการวิเคราะห์คว
(นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)

2. การวิเคราะหต์ ำแหนง่ ทางยทุ ธศาสตร์ 10 2.1 การกำหนดตำแหน่งทาง
(Strategic Positioning) 2.2 การวเิ คราะห์ Business
Intelligent Risk (นำ้ หน
2.3 การวเิ คราะห์ Scenario

3. การกำหนดวตั ถปุ ระสงค์เชิงยุทธศาสตร์ 10 3.1 การกำหนดวัตถปุ ระสงค

(Strategic Objective) 3.2 การตรวจสอบความสมด

(นำ้ หนกั ร้อยละ 5)

3.3 การออกแบบระบบงาน

(น้ำหนกั รอ้ ยละ 2.5)

4. การกำหนดยุทธศาสตร/์ กลยทุ ธ์ 10 4.1 การกำหนดยุทธศาสตร์ร
(Strategic Formulation) 4.2 การแสดงความเช่อื มโยง

5. การจดั ทำแผนปฏบิ ตั กิ าร 20 5.1 กระบวนการวางแผนปฏ
(Action Plan Development) 5.2 การวเิ คราะหค์ วามเส่ยี งข
5.3 กระบวนการจดั สรรทรพั

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ศาสตร์ของรฐั วิสาหกิจ ได้ดังนี้
ประเดน็ ยอ่ ย

ะวเิ คราะหป์ จั จยั นำเข้าในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ (น้ำหนักร้อยละ 5)
WOT (น้ำหนกั ร้อยละ 10)
วามท้าทาย/ความได้เปรียบเชงิ ยทุ ธศาสตร์ และความสามารถพเิ ศษองคก์ ร

งยทุ ธศาสตร์ (Strategic Positioning) (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
Model ภายใตก้ ารเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดลอ้ มการแขง่ ขัน รวมถงึ การกำหนด
นกั รอ้ ยละ 2.5)
Planning (นำ้ หนกั ร้อยละ 2.5)
ค์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ /เปา้ ประสงค์ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 2.5)
ดุลและสอดคลอ้ งระหวา่ งวตั ถปุ ระสงค์เชงิ ยทุ ธศาสตร์กับองค์ประกอบทส่ี ำคัญ

(Work Systems) เพ่อื สนับสนุนใหอ้ งคก์ รบรรลุ Strategic Objectives

ระดับองคก์ ร (น้ำหนักร้อยละ 5)
งระหวา่ งยุทธศาสตร์ทสี่ นบั สนุนซง่ึ กันและกัน (Strategy Map) (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
ฏิบตั กิ าร (น้ำหนกั ร้อยละ 5)
ของแผนปฏบิ ตั ิการ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 5)
พยากร (นำ้ หนกั ร้อยละ 10)

หนา้ 2-6

หัวข้อ นำ้ หนกั
(ร้อยละ)

6. กระบวนการถา่ ยทอดแผนปฏบิ ัติการ 15 6.1 กระบวนการถ่ายทอดแผ
(Action Plan Deployment)
6.2 กระบวนการเช่ือมโยงแผน
6.3 กระบวนการกำหนดตัวช
6.4 กระบวนการถ่ายทอดตัว

7. กระบวนการติดตามผลสำเรจ็ ตาม 15 7.1 กระบวนการตดิ ตามผลส

แผนปฏบิ ตั ิการ และปรับเปล่ียนแผนงาน 7.2 กระบวนการคาดการณ์ผ

(Monitoring & Review) 7.3 กระบวนการปรบั เปลยี่ นแ

รวม 100

คมู่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ประเด็นยอ่ ย
ผนปฏิบตั ิการ (น้ำหนักรอ้ ยละ 4)
นยทุ ธศาสตร์ระดบั องค์กรสแู่ ผนแมบ่ ทที่เกี่ยวข้อง (Alignment Strategy) (น้ำหนกั รอ้ ยละ 3)
ช้ีวัดระดบั แผนงานและโครงการ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 4)
วช้ีวัดระดบั องค์กรส่ตู วั ช้ีวดั ระดบั แผนงานและโครงการ (นำ้ หนกั ร้อยละ 4)
สำเร็จตามแผนปฏบิ ตั กิ าร (น้ำหนกั ร้อยละ 5)
ผลการดำเนนิ งาน (น้ำหนกั ร้อยละ 5)
แผนงาน (ตามปกติ และสถานการณเ์ ปลยี่ นแปลงอยา่ งรวดเร็ว) (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 5)

หน้า 2-7

คู่มอื การประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

• รายละเอียดหลักเกณฑป์ ระเมนิ การวางแผนเชิงกลยุทธ์

Module 1 : กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ (น้ำหนักร้อยละ 50)

1. การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อม (Environmental Scanning) (น้ำหนักร้อยละ 20)

การระบุขั้นตอนในการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้าในการวางแผนยุทธศาสตร์ เพื่อประเมินสภาพแวดล้อม
ภายในและภายนอกขององค์กร โดยการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เพื่อให้รู้จักองค์กร รู้จัก
สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน และสภาพแวดล้อมในการแข่งขันขององค์กรโดยรวมถึงการคาดการณ์สถานการณ์
ที่อาจจะเป็นความเส่ียงหรือภัยคุกคามที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อให้องค์กรสามารถกำหนดยุทธศาสตร์ที่จะรองรับได้
ทนั กาล

1.1 กระบวนการรวบรวมและวิเคราะหป์ ัจจัยนำเข้าในการวางแผนวสิ าหกิจ/แผนยุทธศาสตร์ (แผนระยะยาว)
(น้ำหนกั ร้อยละ 5)

ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการกำหนดกระบวนการในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล รวมถึงการนำปัจจัยที่สำคัญมา
ประกอบการวางแผนวสิ าหกจิ /แผนยทุ ธศาสตร์ (แผนระยะยาว)

ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจมีการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัยท่ีสำคัญมาประกอบการจัดทำแผนวิสาหกิจ/แผนยุทธศาสตร์
(แผนระยะยาว) ขององค์กรครบถว้ น

ระดับ 3 ทุกปัจจยั ท่ีได้นำมาวเิ คราะห์ โดยเฉพาะปัจจยั ความยั่งยืน การบริหารความเส่ียง ปจั จยั ขับเคลือ่ นมูลค่า และ
ความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติให้สำเร็จ มีความทันกาล และสามารถแสดงถึงการนำไปกำหนด
ยุทธศาสตร์ขององค์กรได้จรงิ

ระดับ 4 มีการบูรณาการกระบวนการระบุ และวิเคราะห์ข้อมูลกับแต่ละฝ่ายงานท่ีรับผิดชอบอย่างชัดเจน ทั้งใน
ระยะเวลา และคุณภาพของข้อมูล รวมถึงข้อมูลที่นำมาใช้ในการกำหนดแผนยุทธศาสตร์ ต้องมีความ
สอดคลอ้ งกบั ขอ้ มูลที่ปรากฎอยใู่ นแผนแมบ่ ทที่เกยี่ วข้อง

ระดับ 5 มีการทบทวนกระบวนการระบุและนำข้อมูลที่สำคัญมาใช้ในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ โดยเน้นความ
ทนั กาล และความถกู ตอ้ งของขอ้ มูล

หมายเหตุ :

▪ การกำหนดขั้นตอนในการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้าในการวางแผนยุทธศาสตร์ รวมถึงการมีปัจจัย
นำเข้าท่ีครบถ้วน เช่น สัญญาณบ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ด้านเทคโนโลยี ตลาด ความนิยมของ
ลูกคา้ ปัจจัยขบั เคลือ่ นความย่งั ยนื ความเสี่ยง เปน็ ต้น เพื่อนำมาทบทวนสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
ขององคก์ ร โดยปจั จยั นำเข้าในการวิเคราะหต์ อ้ งสามารถแสดงใหเ้ ห็นถงึ ความทนั กาลในการวเิ คราะห์ หรือมี
กระบวนการในการติดตามแนวโน้มข้อมูลดังกล่าวว่ามีการเปล่ียนแปลงอย่างไร สู่กระบวนการทำแผน
ยทุ ธศาสตร์

หนห้ นา้ 2-8

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

▪ ปัจจัยนำเข้าท่ีสำคัญที่นำมาใช้ในกระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ ประกอบด้วย แผนยุทธศาสตร์ราย
สาขา ของ สคร. หรือแผนพัฒนารัฐวิสาหกิจที่จะประกาศใช้ในอนาคต สัญญาณบ่งชี้ท่ีส่งผลกระทบต่อการ
กำหนดทิศทางขององค์กร ความนิยมของลูกค้าและตลาด การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีท่ีสำคัญท่ีมี
ผลกระทบต่อองคก์ ร การวิเคราะห์ SWOT การบรหิ ารความเส่ียง ปจั จัยขับเคลื่อนมลู ค่าและแผนกลยทุ ธ์
เพ่อื ปรบั ปรงุ ประสทิ ธิภาพ ปัจจัยความยั่งยืน และผลการดำเนินงานทีผ่ ่านมา

▪ รัฐวิสาหกิจต้องแสดงถึงปัจจัยนำเข้าท่ีสำคัญดังกล่าวมีความถูกต้องและทันกาลในช่วงระยะเวลาการจัดทำ
แผนยุทธศาสตร์ โดยอาจจะเป็นการทบทวนข้อมูลอีกคร้ังให้เป็นปัจจุบัน ระหว่างการทำแผนยุทธศาสตร์
จนถงึ แผนยทุ ธศาสตรเ์ สรจ็ สมบรู ณ์

1.2 กระบวนการวิเคราะห์ SWOT (น้ำหนกั ร้อยละ 10)
ระดบั 1 รฐั วสิ าหกจิ มีการกำหนด/ระบุขั้นตอนทส่ี ำคญั ของการวเิ คราะหป์ ัจจยั ภายในและภายนอก รวมถงึ แหล่งท่มี า

ของขอ้ มลู และกระบวนการเพ่อื ใหไ้ ดม้ าซง่ึ การวิเคราะห์ปจั จยั ภายในและภายนอก
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจได้ดำเนินการตามข้ันตอนที่สำคัญครบถ้วน และทุกขั้นตอนสามารถเป็นไปตามกระบวนการที่

กำหนด รวมถึงมกี ารประเมินประสิทธิผลของทกุ ข้ันตอน และทกุ ขนั้ ตอนได้ประสทิ ธิผลตามท่กี ำหนด (ความ
ครบถ้วนของปัจจยั , กระบวนการ ,ผลผลิต ,ระยะเวลาทแ่ี ลว้ เสร็จ)
ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจได้ SWOT เพื่อประกอบการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ โดยต้องสามารถอธิบายถึงข้อมูลประกอบ
(Fact Based) ในแตล่ ะ S-W-O-T รวมถงึ มกี ารคัดเลอื กข้อมูลคเู่ ทียบเพ่อื เป็นการประกอบการพจิ ารณาการ
ระบปุ จั จยั บวกและปจั จยั ลบขององค์กร และมีการบรู ณาการในแต่ละ S-W-O-T กับยทุ ธศาสตรข์ ององค์กร
ระดับ 4 SWOT สามารถเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ และหัวข้ออ่ืนที่เก่ียวข้อง เช่น แผนการบริหารทรัพยากรบุคคล
มีความสมั พนั ธ์กบั จุดแขง็ หรอื จุดออ่ นท่อี งค์กรระบใุ นด้านบุคลากร
ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธผิ ลของกระบวนการวิเคราะห์ SWOT และนำขอ้ มลู ไปใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการฯ

หมายเหตุ :
▪ กระบวนการในการวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององคก์ ร รวมถงึ การระบุถึง
จุดแข็ง (Strength ; S) จุดอ่อน (Weakness : W) โอกาส (Opportunity : O) และอุปสรรค (Threat : T)
โดยใชฐ้ านขอ้ มลู การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร และข้อมลู เทยี บกับคูเ่ ทยี บในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั
▪ รัฐวสิ าหกิจต้องแสดงถึงความเช่ือมโยงระหว่างการวเิ คราะหแ์ ละประเมนิ สภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอก
องค์กร ส่ยู ุทธศาสตร์ระดับองคก์ ร และแผนแมบ่ ททเี่ กี่ยวขอ้ ง เชน่ แผนแมบ่ ทดจิ ทิ ัล แผนแมบ่ ทการบรหิ าร
ทรัพยากรมนษุ ย์ แผนแม่บทนวัตกรรม เป็นต้น

หนห้ นา้ 2-9

คูม่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ตัวอย่างท่ีดี : รฐั วิสาหกจิ ได้ SWOT เพ่อื ประกอบการจดั ทำแผนยุทธศาสตร์ โดยต้องสามารถอธิบายถึงขอ้ มลู
ประกอบ (Fact Based)

1.3 กระบวนการวเิ คราะห์ความทา้ ทาย/ความไดเ้ ปรยี บเชงิ ยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษองค์กร
(นำ้ หนักร้อยละ 5)

ระดบั 1 รฐั วสิ าหกิจมีการกำหนด/ระบขุ น้ั ตอนที่สำคญั ของการวิเคราะห์ความท้าทาย/ความไดเ้ ปรยี บเชงิ ยุทธศาสตร์
และความสามารถพิเศษขององค์กร รวมถึงแหล่งที่มาของข้อมูลและกระบวนการเพ่ือให้ได้มาซึ่งการ
วิเคราะห์ความท้าทาย /ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กร โดยเฉพาะ
หากความท้าทาย/ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กรมีท่ีมาจาก SWOT
ตอ้ งสามารถกำหนดกระบวนการในการจดั ลำดบั ความสำคัญ และนำมาวิเคราะหโ์ ดยใชเ้ ครื่องมอื ทเ่ี หมาะสม

ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจได้ดำเนินการตามข้ันตอนที่สำคัญครบถ้วน และทุกข้ันตอนสามารถเป็นไปตามกระบวนการที่กำหนด
รวมถึงมีการประเมินประสิทธิผลของทกุ ข้ันตอน และทกุ ขั้นตอนได้ประสิทธิผลตามทกี่ ำหนด

ระดับ 3 มีการบูรณาการในแต่ละความท้าทาย /ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กร
กบั SWOT วตั ถุประสงคเ์ ชิงยุทธศาสตร์ และยทุ ธศาสตร์ขององค์กร

ระดับ 4 ความท้าทาย /ความไดเ้ ปรยี บเชิงยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กรสามารถเช่ือมโยงกับหัวข้อ
อื่นท่ีเก่ียวข้อง เช่น แผนการบริหารทรัพยากรบุคคล มีความสัมพันธ์กับความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์
ที่องค์กรระบุในด้านบุคลากร หรือแผนแม่บทด้านนวัตกรรม มีความสัมพันธ์กับความได้เปรียบเชิง
ยทุ ธศาสตรท์ ่อี งค์กรระบุในดา้ นการสรา้ งนวัตกรรม เปน็ ต้น

ระดบั 5 มกี ารประเมนิ ประสทิ ธิผลของการวิเคราะหค์ วามท้าทาย /ความได้เปรียบเชงิ ยุทธศาสตร์ และความสามารถ
พเิ ศษขององค์กรและนำข้อมลู ไปใช้เพ่อื ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ

หนห้ นา้ 2-10

คมู่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :

▪ กระบวนการในการวิเคราะห์ และระบุถึงความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Challenge) ซึ่งเป็นความ
กดดันที่มีผลอย่างแนน่ อนต่อโอกาสที่องคก์ รจะประสบความสำเรจ็ ในอนาคต ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์
(Strategic Advantage) ซ่ึงเป็นความได้เปรียบในเชิงธุรกิจต่างๆที่มีผลสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
เมื่อเทียบกับองคก์ รอื่นท่ีมีผลิตภัณฑ์/บริการท่ีคล้ายคลึงกัน รวมถึงประเด็น ความสามารถพิเศษขององค์กร
(Core Competency) ซ่ึงเป็นส่ิงท่ีองค์กรมีความเชี่ยวชาญมากท่ีสุด และเป็นขีดความสามารถที่สำคัญ
เชิงยทุ ธศาสตร์ ที่ทำใหส้ ร้างความได้เปรียบในตลาดขององค์กร

▪ ความได้เปรียบเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic Advantage) ในธรุ กิจตา่ งๆท่ีมีผลอย่างสำคญั ต่อความสำเรจ็ ของ
องค์กร และมักเป็นปัจจัยท่ีช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในเชิงแข่งขนั ในปัจจุบัน และอนาคต เมื่อเทียบ
กับองค์กรอน่ื ทีม่ ผี ลิตภณั ฑ์ทค่ี ล้ายคลึงกันโดยทวั่ ไปความไดเ้ ปรียบเชิงยุทธศาสตร์ มาจากปจั จยั ใดปัจจัยหน่ึง
หรือทั้งสองปจั จยั ตอ่ ไปน้ี
1. ความสามารถพิเศษ ซึง่ เกิดจากการสรา้ งและเพ่มิ พนู ขีดความสามารถภายในองคก์ ร และ
2. ทรัพยากรภายนอกที่สำคัญในเชิงยุทธศาสตร์ ซ่ึงเกิดจากการสร้างและใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์กับ
องค์กรภายนอกและกบั คู่ความรว่ มมืออย่างเป็นทางการ

▪ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Challenge) หมายถึง ความกดดันที่มีผลอย่างแน่นอนต่อโอกาส
ที่องค์กรจะประสบความสำเร็จในอนาคต ความท้าทายเหล่าน้ีมักเกิดจากตำแหน่งในการแข่งขันในอนาคต
ขององค์กร เม่ือเปรียบเทียบกับองค์กรอ่ืนท่ีมีผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกัน โดยท่ัวไปความท้าทาย
เชงิ ยทุ ธศาสตร์เกิดจากแรงผลักดันภายนอก อย่างไรก็ตาม ในการตอบสนองต่อความทา้ ทายเชิงยุทธศาสตร์
ทมี่ าจากแรงผลกั ดนั ภายนอก องค์กรอาจเผชญิ กับความท้าทายเชิงยทุ ธศาสตรภ์ ายในองคก์ รเอง

▪ ความท้าทายเชงิ ยุทธศาสตร์ภายนอกอาจเกยี่ วกบั ความจำเปน็ หรือความคาดหวงั ของลูกค้าและตลาด รวมทั้ง
การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยี รวมถึงความเสี่ยงทางการเงิน สงั คม และความเส่ียง
หรือความจำเป็นอื่นๆ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ภายในอาจเกี่ยวกับความสามารถขององค์กร หรือ
ทรัพยากรบุคคลและทรพั ยากรอนื่ ๆ

▪ ความสามารถพิเศษ (Core Competency) หมายถึงส่ิงที่องค์กรมีความเช่ียวชาญมากท่ีสุดอย่างย่ิง
ความสามารถพิเศษขององค์กรเป็นขีดความสามารถเชิงยุทธศาสตร์ ซ่ึงสร้างได้ความเปรียบในตลาดขององค์กร
หรือสภาพแวดล้อมของการบริการ บ่อยคร้ังที่ความสามารถพิเศษเป็นส่ิงท่ีท้าทายคู่แข่ง หรือ ผู้ส่งมอบและ
คู่ค้า ที่จะลอกเลียนแบบ และความสามารถขององค์กรจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่าง
ย่ังยืน ความสามารถพิเศษอาจเก่ียวกับความเชี่ยวชาญเทคโนโลยี การเสนอบริการที่ไม่เหมือนใคร ตลาด
ทเี่ หมาะสมของตนเอง หรือความมีไหวพรบิ ในเชงิ ธุรกจิ โดยเฉพาะ เชน่ การเขา้ ซ้ือกิจการ

หนห้ น้า 2-11

คู่มือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ตัวอย่างทีด่ ี : รัฐวิสาหกจิ มกี ารกำหนด/ระบุข้ันตอนที่สำคญั ของการวเิ คราะหค์ วามสามารถพเิ ศษขององค์กร

2. การวเิ คราะห์ตำแหนง่ ทางยุทธศาสตร์ (Strategic Positioning) (นำ้ หนักรอ้ ยละ 10)
การวิเคราะห์ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ ตำแหน่งในอนาคตหรือระดับผลการดำเนินการที่ต้องการบรรลุ

ทสี่ อดคล้องกับวิสัยทศั น์ขององคก์ ร ท้ังระยะสั้นและระยะยาว เพ่ือเปน็ กรอบในการกำหนดทศิ ทางการดำเนินงานของ
องค์กร รวมถงึ การกำหนดเปา้ หมายที่ชดั เจนในแต่ละระยะ เพ่อื ให้การวางแผนยุทธศาสตร์มกี รอบเวลาท่ีชัดเจน
2.1 การกำหนดตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ (Strategic Positioning) (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการกำหนด/ระบุข้ันตอนที่สำคัญของการกำหนด Strategic Positioning ขององค์กร ท้ังใน

ระยะส้ัน ระยะกลาง และระยะยาว (ตามรอบแผนวิสาหกิจ) รวมถึงแหล่งท่ีมาของข้อมูลและกระบวนการ
เพื่อให้ได้มาซ่ึงการวิเคราะห์ Strategic Positioning ขององค์กร โดยเฉพาะหากความสามารถพิเศษของ
องค์กรไดใ้ ช้เคร่ืองมือในการวิเคราะห์ เช่น Competitive Analysis Matrix ต้องสามารถแสดงถึงแหล่งท่มี า
กระบวนการรวบรวมและวิเคราะหข์ อ้ มลู ดงั กล่าว
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจได้ดำเนินการตามข้ันตอนท่ีสำคัญครบถ้วน และทุกข้ันตอนสามารถเป็นไปตามกระบวนการที่
กำหนด รวมถงึ มีการประเมินประสิทธผิ ลของทุกข้ันตอน และทกุ ขัน้ ตอนไดป้ ระสิทธผิ ลตามทีก่ ำหนด (ความ
ครบถ้วนของปัจจยั , กระบวนการ, ผลผลติ , ระยะเวลาทีแ่ ล้วเสร็จ)
ระดับ 3 มีการบูรณาการในแต่ละ Strategic Positioning และเป้าหมายในแต่ละระยะ กับวัตถุประสงค์เชิง
ยทุ ธศาสตร์ และยุทธศาสตรข์ ององคก์ ร
ระดับ 4 Strategic Positioning สามารถเช่ือมโยงกับหัวข้ออื่นท่ีเก่ียวขอ้ ง โดยเช่ือมโยงทัง้ ในระดับทิศทาง และการ
กำหนดเปา้ หมายในแตล่ ะระยะ
ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการกำหนด Strategic Positioning ขององค์กร และนำข้อมูลไปใช้
เพอื่ ปรบั ปรุงกระบวนการฯ

หนห้ นา้ 2-12

คมู่ อื การประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :
▪ การวิเคราะห์ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ ตำแหน่งในอนาคตหรือระดับผลการดำเนินการท่ีต้องการบรรลุ
ท่ีสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ทั้งระยะสั้นและระยะยาว ท้ังน้ีการวิเคราะห์ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์
จะทำใหเ้ กิดการเปรียบเทียบระหวา่ งตำแหน่งในปจั จุบนั และตำแหนง่ ในอนาคต เพอื่ วเิ คราะหห์ าสิง่ ทอี่ งคก์ ร
ต้องดำเนินการเพ่มิ (Gap Analysis) เพื่อนำไปสู่การกำหนดยุทธศาสตรท์ ีช่ ดั เจนตรงประเดน็ ต่อไป

ตัวอย่างท่ดี ี : รัฐวิสาหกจิ มกี ารกำหนด/ระบขุ น้ั ตอนท่ีสำคัญของการกำหนด Strategic Positioning ขององค์กร
ทั้งในระยะสน้ั ระยะกลาง และระยะยาว (ตามรอบแผนวสิ าหกิจ)

2.2 การวเิ คราะห์ Business Model ภายใตก้ ารเปลยี่ นแปลงของสภาพแวดล้อมการแขง่ ขนั รวมถงึ การกำหนด
Intelligent Risk (น้ำหนกั ร้อยละ 2.5)

ระดับ 1 จากตำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร เร่ิมมีการวิเคราะห์ถึงองค์ประกอบท่ีสำคัญในการกำหนดเป็น
Business Model เช่น กระบวนการดำเนินงาน การกำหนดจุดเด่นของผลิตภัณฑ์และบรกิ าร การวิเคราะห์
กลุ่มผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสยี

ระดับ 2 มีการวิเคราะห์ Business Model และระบุ Intelligent Risk ที่เหมาะสมในการบรรลุเป้าหมายในแต่ละ
ตำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยผู้มีส่วนได้เสียท่ีเกี่ยวข้องได้ร่วมกำหนด Business Model และ
Intelligent Risk

ระดับ 3 มีการบูรณาการ Business Model และ Intelligent Risk กับวัตถุประสงคเ์ ชิงยุทธศาสตร์ และยุทธศาสตร์
ขององค์กร

ระดับ 4 สามารถแสดงถึงความเชื่อมโยงของ Business Model และ Intelligent Risk กับกระบวนการหรือแผน
แมบ่ ททเี่ กยี่ วขอ้ ง

ระดับ 5 มีการประเมนิ ประสิทธิผลของการวเิ คราะห์ Business Model และระบุ Intelligent Risk พรอ้ มทบทวนถงึ
การปรับปรุงกระบวนการ

หนห้ นา้ 2-13

คมู่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
หมายเหตุ :

▪ การวิเคราะห์ Business Model ท่ีเหมาะสม ซึงประกอบด้วยรูปแบบทางธุรกิจและผลิตภัณฑ์และบริการ
ท่ีดำเนินการในปัจจุบันและในอนาคต ภายใต้การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
รวมถึงสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน และให้ความสำคัญกับการปรับการดำเนินงานขององค์กรให้มีความ
คล่องตัว (Organizational Agility) รวมถึงการระบุ Key Strategic Opportunities และ Intelligent Risk
ตามกรอบทิศทางการดำเนินงานขององค์กร นอกจากน้ี องค์กรมีการระบุโอกาสในการสร้างนวัตกรรม
ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ บริการ หรือ รูปแบบดำเนินธุรกิจ เพื่อให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขัน และ
เตบิ โตอยา่ งยงั่ ยืน

▪ การวิเคราะห์ Intelligent Risk คือ การวเิ คราะห์ความเสี่ยงเพ่ือเข้าถึงโอกาสทางธุรกิจ โดยรัฐวสิ าหกิจตอ้ งมี
การวิเคราะห์และระบุความเสี่ยงเพ่ือสอดรับกับโอกาสทางธุรกิจท่ีระบุใน SWOT ขององค์กร และทำการ
กำหนดแผนการบรหิ ารความเส่ยี งเพ่ือสามารถเข้าถงึ โอกาสน้ันได้อย่างเป็นรูปธรรม

ตวั อย่างที่ดี : การวเิ คราะห์ถึงองค์ประกอบทส่ี ำคัญในการกำหนดเป็น Business Model เช่น กระบวนการ
ดำเนินงาน การกำหนดจดุ เดน่ ของผลติ ภณั ฑ์และบริการ การวเิ คราะห์กลุม่ ผู้มสี ่วนได้สว่ นเสีย

หนห้ นา้ 2-14