หลักเกณฑ์การประเมินกระบวนการปฏิบัติงาน ฉบับปรับปรุง ปี 2565

คู่มอื การประเมินผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

7) การจดั การความรู้และนวัตกรรม
(Knowledge Management & Innovation Management: KM&IM)

การจัดการความรู้และนวัตกรรม (Knowledge Management & Innovation Management: KM&IM)
แบ่งการประเมนิ ออกเป็น 2 หัวขอ้ หลัก ได้แก่

▪ การจดั การความรู้ (Knowledge Managemen: KM) (นำ้ หนักรอ้ ยละ 40)
▪ การจดั การนวตั กรรม (Innovation Management: IM) (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 60)

การจัดการความรู้ (Knowledge Managemen: KM)

เกณฑ์ประเมินการจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) เป็นหลักเกณฑ์ที่เป็นการประเมิน
ผ่านมุมมองในมิติต่าง ๆ ได้แก่ มิติบทบาทผู้นำ/บุคลากร (Influence perspective) มิติกระบวนการ (Process
perspective) และมิติผลลัพธ์ (Effect perspective) ด้านการจัดการความรู้ 6 ด้าน ได้แก่ 1. การนำองค์กร (KM
Leadership) 2. การวางแผนและทรัพยากรสนับสนุน (Planning & Resources) 3. บุคลากร (People) 4. กระบวนการ
จัดการความรู้ (KM Process) 5. กระบวนการปฏิบัติงาน (Operational Process) และ 6. ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้
(KM Results) โดยส่วนหนึ่งได้นำยุทธศาสตร์ของประเทศ มาตรฐาน/แนวปฏิบัติที่ดีทั้งในระดับประเทศและระดับสากล
มาพัฒนาให้เหมาะสมกับบริบทของรัฐวิสาหกิจ ทั้งนี้ นอกจากรัฐวิสาหกิจจำเป็นต้องมีกลยุทธ์/แนวทางการดำเนินงาน
ด้าน KM ที่ชัดเจนแล้ว ยังต้องมุ่งเน้นการดำเนินงาน การสอบทานการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเปน็ ระบบ (Continuous
& Systematic improvement) เพื่อให้การจัดการความรู้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ และนำไปสู่
การคิดคน้ นวัตกรรมท่สี ร้างมูลค่าเพม่ิ ให้แก่องค์กร

จากหลักการที่กล่าวถึงข้างต้นจึงทำให้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการดำเนินงาน
ดา้ นการจัดการความรขู้ องรฐั วสิ าหกิจ ไดด้ ังน้ี

• วตั ถุประสงค์การประเมินการจดั การความรู้

1. คณะกรรมการ ผู้บริหาร และบุคลากรของรัฐวิสาหกิจมีความตระหนัก และมีความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดการ
ความรู้ที่ดีอย่างถูกต้อง และสามารถนำเกณฑ์ประเมินผลฯ ไปพัฒนาระบบงานด้าน KM ท่ีสร้างคุณค่าให้แก่
องคก์ ร

2. รัฐวิสาหกิจมีมาตรฐาน/แนวปฏิบัติที่ดีในการจัดการความรู้ระดับประเทศและระดับสากล เช่น
Thailand Productivity Institute, Thailand KM Network, Asian Productivity Organization: APO,
American Productivity & Quality Center: APQC, International Organization for Standardization:
ISO เป็นต้น และเป็นกลไกเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างแท้จริง เพื่อให้สามารถพัฒนาองค์กรสูค่ วามเป็นเลศิ
เกดิ ความย่งั ยนื สร้างศักยภาพและสรา้ งมลู คา่ เพ่มิ ให้แกผ่ มู้ สี ่วนไดส้ ่วนเสีย

หนา้ 7-1

• กรอบหลกั การ/แนวคิดเพือ่ การประเมินการจดั การความรู้

หลักเกณฑ์ประเมินการจัดการความรู้ของรัฐวิสาหกิจ เกิดจากการประยุกต์หลัก
ต่างประเทศ สรุปไดด้ งั นี้

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
กการและแนวคิดการจัดการความรู้ของทั้งภาครัฐและเอกชน ที่เป็ นที่ยอมรับทั้งในและ

หน้า 7-2



คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หน้า 7-3



คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หน้า 7-4

• หลักเกณฑก์ ารประเมินการจดั การความรู้
การประเมนิ การจัดการความรู้ของรัฐวสิ าหกจิ ประกอบดว้ ยหลักเกณฑส์ ำคญั 3 ดา้ น

คมู่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง
ประกอบดว้ ย

หนา้ 7-5

โดยสามารถแสดงหวั ขอ้ ประเมินย่อยของหลักเกณฑป์ ระเมินด้านการจัดการความรู้ข

หัวข้อ น้ำหนกั
1. การนำองคก์ ร (รอ้ ยละ)
2. การวางแผนและทรพั ยากรสนับสนนุ
3. บุคลากร 8 1.1 วิสยั ทศั น์ / ทศิ ทาง / นโ
1.2 การมีส่วนรว่ มของผบู้ รหิ
4. กระบวนการจัดการความรู้
5. กระบวนการปฏิบตั งิ าน 4 2.1 การวางแผนการจดั การค
6. ผลลัพธ์ของการจดั การความรู้ 2.2 การจดั สรรทรัพยากร (น

รวม 8 3.1 ความตระหนัก ความเข้า
3.2 วัฒนธรรมและสภาพแวด
3.3 ความสามารถและความร

8 4.1 กระบวนการจดั การควา
4.2 สารสนเทศ/ความรู้จากห

4 5.1 การปฏิบตั ิงานโดยใช้ควา
5.2 การสร้างความตระหนัก

8 6.1 ผลการดำเนนิ การดา้ นต

40

คู่มือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ของรัฐวสิ าหกิจ ได้ดงั นี้

ประเดน็ ย่อย

โยบายด้านการจัดการความรู้ (นำ้ หนักร้อยละ 4)
หารทุกระดบั (นำ้ หนกั ร้อยละ 4)
ความรู้และการตดิ ตามประเมนิ ผล (น้ำหนักร้อยละ 2)
นำ้ หนักรอ้ ยละ 2 )
าใจ การมสี ่วนรว่ ม และการสรา้ งแรงจูงใจดา้ นการจดั การความรู้ (นำ้ หนักร้อยละ 3)
ดลอ้ มการทำงาน (น้ำหนักร้อยละ 3)
รบั ผิดชอบของทมี งานการจัดการความรู้ (น้ำหนกั ร้อยละ 2)
ามรทู้ ่ีเป็นระบบและการนำเทคโนโลยมี าประยุกตใ์ ช้ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 6)
หน่วยงานภายนอก (น้ำหนกั รอ้ ยละ 2)
ามรู้เปน็ ฐาน (นำ้ หนักร้อยละ 2)
กเร่อื งความเส่ยี งในกระบวนการปฏบิ ตั ิงานโดยใช้ความรเู้ ป็นฐาน (นำ้ หนักรอ้ ยละ 2)
ตา่ งๆ ท่เี กยี่ วข้องหรอื เกดิ จากการจัดการความรู้ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 8)

หนา้ 7-6

คู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

• รายละเอยี ดหลักเกณฑป์ ระเมนิ การจัดการความรู้

การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM)

1. การนำองค์กร (นำ้ หนกั ร้อยละ 8)
การนำการจดั การความรู้มาใชเ้ พื่อช่วยใหอ้ งค์กรบรรลวุ สิ ยั ทัศน์ เป้าหมาย หรอื กลยุทธข์ ององค์กร โดยผู้บริหาร

กำหนดทิศทางและเป้าหมายของการจัดการความรู้ สร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรและวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่าง
ตอ่ เน่อื ง
1.1 วิสยั ทศั น์ / ทิศทาง / นโยบายด้านการจัดการความรู้ (น้ำหนักรอ้ ยละ 4)
ระดับ 1 ผู้บริหารระดับสูงกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทางการดำเนินงาน หรือนโยบายรวมถึงเป้าหมายการดำเนินงานของ

องค์กรเกี่ยวกับการจัดการความรู้ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม โดยวิสัยทัศน์ ทิศทาง
การดำเนิน หรือนโยบายดังกล่าว คณะกรรมการรัฐวสิ าหกจิ ตอ้ งมสี ว่ นรว่ มในการพิจารณาให้ความเหน็ ชอบ
ระดับ 2 ผู้บริหารระดับสูงแต่งตั้งคณะทำงานด้านการจัดการความรู้ ซึ่งมีตัวแทนของสายงาน/หน่วยงาน พร้อม
ความรับผิดชอบที่ชัดเจน เพื่อขับเคลื่อนและสนับสนุนการดำเนินงานการจัดการความรู้ การทำงานข้าม
สายงาน และการทำงานรว่ มกนั ทัว่ ท้ังองคก์ ร
ระดบั 3 ผู้บริหารระดับสูงสื่อวิสัยทัศน์ ทิศทางการดำเนินงาน หรือนโยบาย และเป้าหมายของการจัดการความรู้
ใหบ้ คุ ลากรเกดิ ความเข้าใจ
ระดบั 4 การจัดการความรู้ มีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม หรือยุทธศาสตร์ขององค์กร และแผนงาน
ที่สำคัญอื่น ๆ เช่น การพัฒนาระบบการเรียนรู้ การเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการทำงาน การพัฒนา
เทคโนโลยดี จิ ทิ ัล เป็นตน้
ระดับ 5 ผู้บริหารระดับสูงติดตาม ดูแล และสนับสนุน การดำเนินงานการจัดการความรู้อย่างจริงจังและสม่ำเสมอ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ใน
การปรับปรุงทิศทางการดำเนินงาน หรือนโยบาย รวมถึงเป้าหมายการดำเนินงานของ องค์กรเกี่ยวกับ
การจดั การความรู้ ให้สอดคลอ้ งกบั การเปลีย่ นแปลงอย่เู สมอ
หมายเหตุ :
▪ ผู้บริหารระดับสูง หมายถึง ผู้บริหารสูงสุด และผู้บริหารระดับสูงตามคำนิยามและโครงสร้างระดับตำแหน่ง
ของแต่ละรัฐวิสาหกิจ

หนา้ 7-7

คู่มอื การประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

1.2 การมีสว่ นร่วมของผ้บู รหิ ารทกุ ระดบั (นำ้ หนกั ร้อยละ 4)

ระดับ 1 ผู้บริหารแสดงให้เหน็ เป็นท่ีประจักษถ์ ึงความมุง่ ม่นั ที่จะขบั เคล่อื นการจดั การความรู้ให้บรรลุเป้าหมาย
ระดับ 2 ผู้บริหารเป็นแบบอย่างท่ดี ใี หแ้ ก่บุคลากร เพ่ือสรา้ งวฒั นธรรม การเรยี นรูอ้ ยา่ งตอ่ เนื่อง
ระดบั 3 ผู้บริหารกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการเพ่ือให้เกิดการมีส่วนร่วมของบุคลากร

อย่างทว่ั ถึงท้งั องค์กร
ระดับ 4 ผู้บรหิ ารแสดงใหเ้ ห็นถงึ การนำการจดั การความรูม้ าใชป้ ระโยชน์ในการพัฒนาการทำงานในสายงานตนเอง
ระดบั 5 การใช้ขอ้ มลู ปอ้ นกลบั จากการดำเนนิ งาน รวมถงึ ขอ้ มูลจากแหลง่ อนื่ ๆ ในการปรับปรงุ รูปแบบการมสี ว่ นรว่ ม

ของผ้บู ริหาร ให้สอดคลอ้ งกับวฒั นธรรมองคก์ ร หรือความตอ้ งการของแต่ละกลุ่มหรือส่วนบุคลากร
หมายเหตุ :

▪ ผ้บู รหิ าร หมายถึง ผ้บู รหิ ารระดับตน้ ขึ้นไป ตามคำนิยามและโครงสรา้ งระดบั ตำแหน่งของแต่ละรฐั วิสาหกิจ
2. การวางแผนและทรพั ยากรสนับสนุน (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 4)

การนำกลยุทธ์การจัดการความรู้ไปสู่การปฏิบัติได้อยา่ งเปน็ รูปธรรมและบรรลุผลสำเร็จ โดยจัดสรรทรัพยากร
และใชร้ ะบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ มาสนบั สนนุ การดำเนนิ งาน รวมท้ังการติดตามและประเมนิ ผล

2.1 การวางแผนการจัดการความร้แู ละการติดตามประเมินผล (นำ้ หนกั ร้อยละ 2)

ระดับ 1 ผูบ้ รหิ ารและหน่วยงานท่เี กี่ยวข้องมสี ่วนร่วมในการจัดทำกลยุทธ์และวางแผนงานด้านการจัดการความรู้
ระดับ 2 การใช้ข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้กลยุทธ์และแผนงานด้าน

การจัดการความรู้ตอบสนองต่อวิสัยทัศน์/ทิศทาง/นโยบาย ด้านการจัดการความรู้ขององค์กร และมีการ
กำหนดเป้าหมายการจัดการความรู้ทั้งระยะสั้นและระยะยาวอย่างชัดเจน รวมถึงตัวชี้วัดในการบรรลุ
เปา้ หมายดงั กล่าว
ระดบั 3 การถ่ายทอดแผนไปยังผูเ้ ก่ียวขอ้ งให้นำไปปฏิบัติอยา่ งท่วั ถงึ เพอ่ื ให้บรรลุเปา้ หมาย
ระดบั 4 การติดตาม/ประเมินผลการดำเนินงานตามแผนงานการจัดการความรู้ เพื่อประเมินความสำเร็จของ
การดำเนินงาน และการดำเนนิ การที่จำเป็นหลังการติดตามผลเพ่ือให้การทบทวนแผนงานการจัดการความรู้
รวดเรว็ ทนั การณ์และตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลงทจ่ี ะส่งผลตอ่ กลยุทธ์/แผนงานการจัดการความรู้
ระดับ 5 การนำผล/ข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการทบทวน/ติดตามผลดำเนินงานไปใช้ในการตัดสินใจปรับปรุง
การดำเนินงานด้านการจัดการความรู้ และ/หรอื การปรบั การจัดสรรทรัพยากร
หมายเหตุ :

▪ ในการวางแผนหรือการทบทวนแผนการจัดการความรู้นั้น รัฐวิสาหกิจควรใช้ข้อมูลป้อนกลับจาก
การดำเนินงานที่ผ่านมา และจุดอ่อนหรือปัญหา (Pain Points) ที่มาจากประสบการณ์การทำงาน อีกท้ัง
ควรค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมจากแหล่งอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อใช้ในกำหนดหรือ

หน้า 7-8

คมู่ อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ปรับปรุงทิศทางการดำเนินงาน นโยบาย แผนยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ แผนงาน ตลอดจนเป้าหมาย
ด้านการจัดการความรขู้ ององค์กร ใหส้ อดคล้องยุทธศาสตร/์ กลยทุ ธข์ ององคก์ ร และแผนแม่บท (Functional
strategy) ทีส่ ำคญั ขององค์กร (แผนแมบ่ ทของ Enablers ในด้านอ่นื ๆ)

2.2 การจดั สรรทรพั ยากร (นำ้ หนักร้อยละ 2)
ระดับ 1 การกำหนดหลักเกณฑ์/แนวทางในการจัดสรรงบประมาณ บุคลากร และระบบสนับสนุนอื่นๆ (ทรัพยากรท่ี

ไมใ่ ชก่ ารเงนิ เชน่ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น) มีความชดั เจนและเปน็ รปู ธรรม และถกู สื่อสารให้กับ
หนว่ ยงานท่เี กี่ยวขอ้ งอย่างทั่วถึง
ระดับ 2 หลักเกณฑ์/แนวทางในการจดั สรรทรัพยากร ถูกจดั ลำดบั ความสำคญั และไดน้ ำความตอ้ งการขององคก์ รและ
หนว่ ยงาน มาใชใ้ นการพิจารณาหลกั เกณฑ์/แนวทาง
ระดบั 3 ทรพั ยากรทไ่ี ด้จัดสรรครอบคลุมการดำเนินการจัดการความร้ทู สี่ ำคัญ
ระดับ 4 การจดั สรรทรัพยากรทำไดส้ อดคลอ้ งกับแผนงานการจัดการความรูเ้ พ่อื ให้การดำเนินงานสำเร็จตามเปา้ หมาย
ระดับ 5 การปรับการจัดสรรทรัพยากรระหว่างการดำเนินงาน พิจารณาจากการประเมินผลการจัดการความรู้และ
การทบทวนแผนการจัดการความรู้ เพื่อให้มั่นใจว่ามีงบประมาณและทรัพยากรสนับสนุนเพียงพอและพร้อมต่อ
การดำเนนิ งานการจัดการความรูอ้ ย่างต่อเนอ่ื งและบรรลผุ ลสำเร็จ

3. บุคลากร (น้ำหนกั รอ้ ยละ 8)
การทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการจัดการความรู้ และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงาน รวมทั้งกระตุ้นและ

สง่ เสริมให้บคุ ลากรมพี ฤติกรรมทีน่ ำไปสวู่ ัฒนธรรมการเรียนรู้ โดยสร้างแรงจูงใจและการพฒั นาศักยภาพของบุคลากร
ดา้ นการจัดการความรู้
3.1 ความตระหนัก ความเข้าใจ การมสี ว่ นร่วม และการสร้างแรงจงู ใจดา้ นการจดั การความรู้ (น้ำหนักร้อยละ 3)
ระดบั 1 การสื่อสาร สร้างความเข้าใจกับบุคลากรทุกระดับถึงความสำคัญ ประโยชน์ ทิศทาง เป้าหมายและ

แนวทางการจัดการความรู้ เพื่อให้บุคลากรมีส่วนร่วมตามบทบาทหน้าที่อย่างเหมาะสม รวมถึง
การสรา้ งแรงจงู ใจใหแ้ ก่บุคลากรที่มีสว่ นร่วมในการจดั การความรู้ขององคก์ ร
ระดบั 2 การสร้างความตระหนัก ความเข้าใจ และแรงจูงใจ โดยเชื่อมโยงการจัดการความรู้กับการพัฒนาศักยภาพ
บคุ ลากร การประเมนิ ผลงานของบุคลากร และ/หรือ ความกา้ วหนา้ ในสายอาชพี
ระดบั 3 การสรา้ งเวที/กิจกรรมท่เี ปิดโอกาสให้บคุ ลากรมสี ่วนรว่ มตามบทบาทไดอ้ ยา่ งทว่ั ถงึ
ระดับ 4 การยกย่องชมเชยต่อสาธารณะให้แก่บุคลากรที่มีส่วนร่วมในการจัดการความรู้เพื่อให้การจัดการความรู้
เกิดขน้ึ ทั่วทั้งองคก์ ร

หน้า 7-9

คู่มือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ระดับ 5 การประเมนิ และปรับปรุงวิธกี ารในการส่อื สร้างความเขา้ ใจ และสรา้ งการมีส่วนรว่ มของบุคลากร รวมถึงการ
สรา้ งแรงจงู ใจเพื่อให้เกิดประสทิ ธผิ ลสงู สุด

3.2 วฒั นธรรมและสภาพแวดล้อมการทำงาน (น้ำหนักร้อยละ 3)

ระดบั 1 การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และความร่วมมือของบุคลากรทั่วทั้ง
องคก์ รและองค์กรภายนอก รวมท้ังกระตุ้นบุคลากรใหก้ ลา้ คดิ กลา้ ทำ และสร้างสรรค์ สงิ่ ใหม่อยา่ งต่อเน่ือง

ระดบั 2 การกำหนดและส่งเสริมให้บคุ ลากรมีพฤตกิ รรมทพี่ งึ ประสงค์ ที่นำไปสู่วัฒนธรรมการเรียนรู้ อยา่ งย่ังยนื
ระดับ 3 วัฒนธรรมองค์กรและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สนับสนุนให้เกิดการจัดการความรู้ ถูกสร้างข้ึน

ครอบคลุมทวั่ ท้ังองคก์ ร
ระดับ 4 การดำเนินการสำรวจหรือประเมินวัฒนธรรมองค์กรและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สนับสนุนให้เกิด

การจดั การความรู้ เพอ่ื ให้ทราบถึงช่องวา่ งในการปรบั ปรงุ
ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการสำรวจหรือประเมิน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงวัฒนธรรม

และสภาพแวดลอ้ มในการทำงานทีส่ นบั สนุนการจัดการความรู้

3.3 ความสามารถและความรับผิดชอบของทีมงานการจัดการความรู้ (นำ้ หนักร้อยละ 2)

ระดบั 1 การคัดเลือกและพัฒนาทีมงานการจัดการความรู้ เพื่อให้มีความรู้และความสามารถเพียงพอในการ
ดำเนนิ งานการจัดการความรขู้ ององคก์ ร

ระดับ 2 การกำหนดหน้าที่ของทีมงานการจัดการความรู้อย่างชัดเจนเพื่อให้เข้าใจและสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามท่ี
ไดร้ ับมอบหมาย รวมถงึ การกำหนดแนวทาง/วิธีการในการสอบทานการดำเนนิ งานของกระบวนการที่สำคัญ
ด้าน KM (KM audit)

ระดบั 3 ทีมงานการจัดการความรู้ สามารถพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรและส่งเสริม/สนับสนุน ให้บุคลากรทั่วทั้งองค์กร
และผู้มีสว่ นได้สว่ นเสยี ท่ีเก่ยี วขอ้ งมสี ่วนรว่ มในการจดั การความร้ไู ด้ตามบทบาทหนา้ ที่

ระดับ 4 ทีมงานมีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การทำหน้าที่ในการสนับสนุนการจัดการความรู้ขององค์กร
บรรลผุ ลสำเร็จ

ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงานของทีมงานการจัดการความรู้ รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ
ในการปรบั ปรุงการดำเนินงานของทีมงานการจดั การความรู้

หมายเหตุ :

▪ แนวทาง/วิธีการในการสอบทานการดำเนินงานของกระบวนการด้าน KM หรือ KM Audit หมายถึง
การสอบทานกระบวนการซง่ึ ดำเนนิ การโดยหนว่ ยงานที่รบั ผิดชอบดา้ นการจัดการความรู้ และมวี ตั ถุประสงค์ที่มุ่งเน้น
การสอบทานเชิงปอ้ งกนั (Preventive approach) ในขั้นตอนการปฏบิ ตั ิงานในกระบวนการทำงานทสี่ ำคัญใหส้ ามารถ
ดำเนินการไปได้ตามที่กำหนดโดยไม่มีข้อผิดพลาด และเกิดผลลัพธ์ตามที่กำหนดไว้ ในขณะที่ผลของ

หนา้ 7-10

คมู่ ือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั
การสอบทานสามารถนำไปใชเ้ ป็นข้อมลู สำหรับการปรับปรุงในการปฏิบัตงิ านครัง้ ต่อไป เพื่อให้เกิดประสทิ ธิภาพมาก
ย่งิ ขนึ้

ทั้งนี้ ในขั้นต้น รัฐวิสาหกิจอาจคัดเลือกกระบวนการการจัดการความรู้ที่สำคัญเพื่อทำการสอบทานในแต่ละปีได้
จากการวิเคราะห์ในแง่มุมต่าง ๆ เช่น เป็นกระบวนการที่สนับสนุนยุทธศาสตร์องค์กร เป็นกระบวนการหลักท่ี
สนับสนุนการดำเนินงานหรือการดำเนินธุรกิจ เป็นต้น สำหรับขั้นตอนต่อมา คือ การคัดเลือกขั้นตอนการปฏิบัติงาน
ที่สำคัญในกระบวนการดังกล่าว อาจคัดเลือกขั้นตอนที่เป็นจุดที่ต้องควบคุมหรือจุดวิกฤต (Control point/Critical
step) หรือเป็นขั้นตอนที่อาจเกิดความผิดพลาดได้ง่าย หรือเป็นขั้นตอนที่ผิดพลาดแล้วส่งผลกระทบต่อขั้นตอน
การปฏบิ ัติงานท่เี หลือทัง้ หมด

โดยที่การสอบทานการดำเนินงานของกระบวนการด้าน KM ในแต่ละปีนั้น ไม่จำเป็นต้องสอบทานกระบวนงาน
ทั้งหมด แต่ให้มีความชัดเจนในการกำหนดวิธีการคัดเลือกกระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่สำคัญเพื่อใช้ใน
การสอบทาน

หนา้ 7-11

คมู่ อื การประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

4. กระบวนการจดั การความรู้ (น้ำหนักรอ้ ยละ 8)

กระบวนการจัดการความรู้ที่เป็นระบบ โดยใช้ประโยชน์จากสารสนเทศ/ความรู้จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ
การปรับใชเ้ ทคโนโลยีเพือ่ สนับสนนุ สง่ เสริมการเรยี นรู้

4.1 กระบวนการจดั การความร้ทู ี่เป็นระบบและการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ (นำ้ หนักร้อยละ 6)

ระดับ 1 การกำหนดกระบวนการจัดการความรขู้ ององคก์ รอย่างเปน็ ระบบ โดยมีองค์ประกอบอย่างนอ้ ย ดงั นี้
1. การกำหนดความรทู้ ่สี ำคัญตอ่ การดำเนินงานและการบรรลุเปา้ หมายขององค์กร
2. การสร้าง/แสวงหาความรทู้ สี่ ำคญั (Explicit & Tacit Knowledge) จากแหล่งความรู้
ท้ังภายในและภายนอก ซ่ึงรวมถึงแหลง่ ความร้ทู เ่ี ปิดเผยตอ่ สาธารณะดว้ ย
3. การรวบรวม เรียบเรียง และจดั เกบ็ ความร้เู พ่อื ให้ง่ายตอ่ การคน้ หาและการใช้
4. การทำให้ผู้ใช้เขา้ ถึงความรู้ครบถว้ นตามความต้องการได้อยา่ งทันการณแ์ ละทั่วถึง
5. การแลกเปล่ียนความรูภ้ ายในและภายนอกองคก์ รดว้ ยวิธกี ารที่เหมาะสม
6. การรักษาความรู้ ทำใหท้ ันสมัย ยกระดับ และ/หรือต่อยอดความรทู้ ีส่ ำคญั อยา่ งต่อเนื่อง
7. การนำความรูม้ าใช้ เพ่ือการตัดสินใจ การวางแผนกลยทุ ธ์ และการเรยี นรรู้ ะดบั องค์กร

ระดบั 2 กระบวนการจัดการความรู้ ถูกสื่อสารให้กับบุคลากรทุกระดับ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในแต่ละขั้นตอน
ได้อย่างถูกตอ้ ง

ระดับ 3 กระบวนการจัดการความร้ถู ูกนำไปดำเนนิ การและปฏิบตั ิใหเ้ กดิ ขึ้นได้จริงในทกุ ขน้ั ตอน
ระดับ 4 การนำเทคโนโลยีมาสนบั สนุนกระบวนการจัดการความรู้ในแต่ละข้ันตอนอย่างเหมาะสม รวมถึงการกำหนด

ความรู้ที่สำคัญสอดรับกับกระบวนการที่สำคัญขององค์กร โดยต้องมีการพัฒนาบุคลากรควบคู่กันไป
ให้บคุ ลากรมีความสามารถทจี่ ะใชเ้ ทคโนโลยีในกระบวนการจัดการความรไู้ ด้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและเป็นไป
ตามทีค่ าดหวงั
ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอืน่ ๆ ในการปรับปรุงกระบวนการจัดการ
ความร้อู ยา่ งสม่ำเสมอ เพ่อื ใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพสงู สดุ

หมายเหตุ :

▪ เกลียวความรู้ (SECI Model) หมายถึง แผนภาพแสดงความสัมพันธ์การหลอมรวมความรู้ในองค์กรระหว่าง
ความรู้ฝงั ลกึ (Tacit Knowledge) กบั ความรู้ชดั แจง้ (Explicit Knowledge) ใน 4 กระบวนการ เพื่อยกระดับความรู้
ให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นวัฎจักร เริ่มจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) การสกัดความรู้ออกจากตัวคน
(Externalization) การควบรวมความรู้ (Combination) และการผนึกฝังความรู้ (Internalization) และวนกลับมา
เริ่มต้นทำซ้ำท่กี ระบวนการแรก เพื่อพฒั นาการจัดการความรู้ใหเ้ ปน็ งานประจำทยี่ ง่ั ยืน

หนา้ 7-12

คมู่ อื การประเมินผลการดำเนินงานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ภาพท่ี KM-1: เกลียวความรู้ (SECI Model)

ท่ีมา : Nonaka & Takeuchi, 1995

การปรบั เปลีย่ นและการสร้างความรู้ท้ังสองประเภทนีเ้ กดิ ขนึ้ ได้ 4 รูปแบบ ดังนี้
1. Socialization (S) การแบ่งปันและสร้าง Tacit Knowledge จาก Tacit Knowledge ของผู้ที่สื่อสาร
ระหว่างกันโดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรง เช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)
การฝึกอบรมในงาน (On-the-Job Training) เป็นตน้
2. Externalization (E) การแปลง Tacit Knowledge ให้กลายเป็น Explicit Knowledge เช่น เมื่อ
บุคลากรเรียนรู้วิธีทำงานจากหัวหน้างานแล้ว จดบันทึกความรู้หรือเขียนเป็นรายงานความรู้ เพื่อให้เป็นแหล่งความรู้
สำหรบั บคุ ลากรอน่ื ต่อไป เป็นต้น
3. Combination (C) การสร้าง Explicit Knowledge จาก Explicit Knowledge ด้วยการรวบรวมความรู้
ประเภท Explicit Knowledge จากแหล่งต่าง ๆ มาสร้างเป็น Explicit Knowledge ใหม่ ๆ เพื่อนำมาใช้ใน
การทำงาน เช่น หัวหน้างานทำการรวบรวมความรู้จากแหล่งต่าง ๆ ทั้งนอกและในองค์กร รวมทั้งความรู้ที่มีอยู่เดิม
มาสรุปเป็นความรูใ้ หมแ่ ละเผยแพร่ หรอื ทำการเรยี บเรยี งความรู้จากภาษาตา่ งประเทศ เป็นต้น
4. Internalization (I) การแปลง Explicit Knowledge มาเป็น Tacit Knowledge โดยการนำความรู้
เชิงทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติงาน ทำให้เกิดความรู้เพิ่ม เช่น หัวหน้างานค้นคว้าศึกษาวิธีทำงานจากเอกสารต่าง ๆ นำมา
ปรับใช้กับงานของตนเองจนเกิดทักษะและความชำนาญในเรื่องนั้น เกิดเป็น Tacit Knowledge ของตน ซึ่งสามารถ
จะบันทึกออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร (Externalization) หรือแลกเปลี่ยนกับคนอื่น ๆ (Socialization) ต่อไป
เป็นต้น
เมื่อดำเนินการปรับเปลี่ยนและสร้างความรู้ 2 ประเภทนี้ไปจนครบรอบ Socialization, Externalization,
Combination และ Internalization ความรจู้ ะมกี ารพัฒนาขนึ้ อีกระดบั หนง่ึ โดย 4 กระบวนการนี้ สามารถเกิด

หน้า 7-13

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ต่อไปได้เรื่อย ๆ ทำให้ความรู้ในองค์กรพัฒนาขึ้นอย่างไม่สิ้นสุด มีลักษณะเป็นเกลียวความรู้ (Knowledge
Spiral)
▪ ในการกำหนด/ระบุความรู้ (Knowledge Identification) และการสร้าง/แสวงหาความรู้ (Knowledge

creation/acquisition) ของรัฐวิสาหกิจ ซึ่งเป็นขั้นตอนลำดับแรกและลำดับที่สองจากทั้งหมด 7 ขั้นตอน
ของกระบวนการจัดการความรู้ตามเกณฑ์ประเมินผลฯ นั้น คำว่า “ความรู้” หมายถึง “ความรู้ที่สำคัญ
(Critical knowledges) ท่ีจำเป็นตอ่ การดำเนนิ งานทงั้ ในปจั จบุ นั และอนาคตของรัฐวสิ าหกจิ รวมถึงความรู้
ที่จำเป็นต่อความยั่งยืน และความรู้ท่ียังทันสมัยแต่อาจกำลังสูญหายจากการลาออกหรือเกษียณอายุ
ของบุคลากรของรัฐวิสาหกิจ นอกจากนี้ ความรู้ที่สำคัญดังกล่าว หมายรวมถึง ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับ
สภาพบังคบั ของรัฐวิสาหกจิ เชน่ กฎหมาย ระเบียบ ขอ้ บงั คับ มาตรฐานสากลตา่ ง ๆ เป็นตน้

ตวั อย่างแนวปฏิบตั ทิ ีด่ ี:
Knowledge Management for Global Health Logic Model

ภาพที่ KM-2: รปู แบบการจดั การความรู้ของ Global Health

ทีม่ า : http://www.ghspjournal.org/content/3/2/150#F1

ตัวอยา่ งรูปแบบการจัดการความรู้ของ Global Health มีการนำปจั จัยทก่ี ่อให้เกดิ กระบวนการจดั การความรู้
คือ บุคลากร ข้อมูล เทคโนโลยี ทรัพยากร และปัจจัยพื้นฐาน นำเข้าสู่กระบวนการจัดการความรู้ ประกอบด้วย
5 ข้ันตอน ดงั นี้

หน้า 7-14

ค่มู ือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

1. Knowledge Assessment คือ การประเมินว่าองค์ความรู้ใดเป็นองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อการดำเนินงาน
เพ่อื ใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององคก์ ร

2. Knowledge Generation คือ การสร้าง/แสวงหาความรู้ที่สำคัญจากแหล่งความรู้ ทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง และ
ความรทู้ ฝี่ ังลึก (Explicit & Tacit Knowledge)

3. Knowledge Capture คือ การจัดเก็บองค์ความรู้โดยใช้เครื่องมือที่สามารถจัดเก็บ และถ่ายทอดได้อย่าง
สะดวกและง่ายตอ่ การคน้ หา รวมถึงแลกเปลย่ี นองค์ความรู้

4. Knowledge Synthesis คือ การรวบรวมองค์ความรู้จากบุคลากรภายในองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ภายนอกองค์กร โดยใช้เครือ่ งมือท่ีเหมาะสม

5. Knowledge Sharing คือ การแลกเปลี่ยนความรู้ทัง้ ภายในและภายนอกองค์กรด้วยวธิ กี ารตา่ ง ๆ
โดยกระบวนการทั้ง 5 ขั้นตอน จะช่วยสร้างการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพและเสริมสร้างวัฒนธรรม
การเรียนรู้ที่เข้มแข็ง ซึ่งจะนำไปสู่ผลผลิต/ผลลัพธ์ ทั้งในเรื่องการสร้างความตระหนักในการเรียนรู้ ทัศนคติ และ
ความตั้งใจที่จะเรียนรู้ในระดับบุคลากร โดยในระยะกลาง การจัดการความรู้จะช่วยให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการ
ทำงานและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการเรียนรู้ของบุคลากร รวมถึงในระยะยาว จะทำให้เกิดการปฏิบัติงานและ
ผลลัพธท์ ่ีมปี ระสิทธภิ าพทเี่ กดิ จากการจัดการความรู้

4.2 สารสนเทศ/ความรจู้ ากหน่วยงานภายนอก (ผ้มู สี ่วนไดส้ ่วนเสยี ) (น้ำหนักรอ้ ยละ 2)
ระดับ 1 การกำหนดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญและสารสนเทศ/ความรู้ที่ต้องการจากหน่วยงานภายนอก

(ผู้มสี ่วนได้ส่วนเสยี )
ระดบั 2 การกำหนดวิธีการถ่ายทอด แลกเปลี่ยนสารสนเทศ/ความรู้จากหน่วยงานภายนอก (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)

ที่สำคญั ผา่ นช่องทางที่มีประสิทธผิ ล
ระดับ 3 การถ่ายทอด แลกเปล่ยี นสารสนเทศ/ความรู้ สามารถดำเนินการไดค้ รบถ้วนตามแนวทางท่กี ำหนดไว้
ระดับ 4 การนำสารสนเทศ/ความรู้ที่ได้มาสร้างคุณค่าเพิ่มผ่านความร่วมมือ การแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่ดี ( Good

Practices) การเทยี บเคียง (Benchmarking) หรือวธิ กี ารอ่นื ๆ ตามความเหมาะสม
ระดบั 5 การใช้ขอ้ มลู ป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถงึ ขอ้ มลู จากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรงุ แนวทางการถา่ ยทอด

แลกเปล่ียนสารสนเทศ/ความรูใ้ หส้ อดคลอ้ งกบั การเปลย่ี นแปลงอยเู่ สมอ
หมายเหตุ :

▪ กลมุ่ ผู้มสี ่วนได้สว่ นเสีย หมายถึง
- บุคคล กลุ่มบุคคล หรือองค์กรที่มีผลกระทบ และ/หรือ ได้รับผลกระทบจากกิจกรรม ผลิตภัณฑ์หรือ
บริการ และผลการดำเนินงานท่เี กี่ยวเน่ืองขององค์กร (อ้างอิงจาก AA1000SES)
- บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่สนใจ ได้รับผลประโยชน์ที่เกิดจากการตัดสินใจหรือการดำเนินการขององค์กร
(อ้างองิ จาก ISO26000)
- บุคคลหรือองค์กรที่สามารถสร้างผลกระทบ ได้รับผลกระทบ หรือตามการรับรู้รับทราบว่าเป็นผู้ได้รับ
ผลกระทบจากการตัดสินใจหรอื จากกจิ กรรม (อ้างองิ จาก ISO9000, ISO14001)

หน้า 7-15

คูม่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

- กลุ่มทุกกลุ่มที่ได้รับผลกระทบ หรืออาจได้รับผลกระทบจากการปฎิบัติการและความสำเร็จขององค์กร
(อา้ งองิ จาก TQA)

- ทั้งนี้ การระบุกลุ่มผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องสอดคล้องกับการดำเนินงานตามเกณฑ์การประเมินผลด้านท่ี 4
การมงุ่ เน้นผูม้ สี ่วนได้ส่วนเสียและลกู ค้า (Stakeholder and Customer Management : SCM)

▪ รัฐวิสาหกิจควรมีการจัดการความรู้ (Knowledge) สารสนเทศ (Information) และข้อมูล (Data)
ให้ครอบคลุมกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญทั้งในหน่วยงานภาครัฐ/เอกชน ทั้งในประเทศ/นอกประเทศ
ทอ่ี ยใู่ นอุตสาหกรรมเดยี วกันและอตุ สาหกรรมตอ่ เน่อื ง โดยควรแสวงหาโอกาสในการร่วมมือเพอ่ื ใชป้ ระโยชน์
ของความรู้ สารสนเทศ และข้อมูลร่วมกัน รวมถึงควรแสดงบทบาทเชิงรุกที่ชัดเจน โดยเป็นแบบอย่างที่ดี
(role model) ในการเป็นหนว่ ยงานของรฐั หรือตวั แทนของประเทศ ท่ีมคี วามพร้อมและเตม็ ใจท่ีจะแบ่งปัน/
หมนุ เวยี น/แลกเปล่ียน/ความรู้ สารสนเทศ และขอ้ มลู

5. กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน (นำ้ หนักรอ้ ยละ 4)

การนำการจัดการความรู้มาใช้ในการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ รวมทั้งการ
สรา้ งความตระหนักผา่ นการจัดการความรถู้ งึ ความเส่ียงของการปฏบิ ัตงิ านในกระบวนการทีส่ ำคัญ

5.1 การปฏบิ ตั ิงานโดยใชค้ วามรู้เปน็ ฐาน (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 2)

ระดับ 1 การกำหนดกระบวนการทำงานที่สำคัญท้ังกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน (Key and Support
Processes) พร้อมตวั วดั ทีส่ ำคญั

ระดบั 2 การกำหนดกระบวนการทำงานที่สำคัญ เกิดจากการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร และมีแนวคิด/วิธีการใน
การกำหนดทีม่ ีความเป็นเหตเุ ป็นผล และมีท่มี าทไ่ี ป

ระดับ 3 การพัฒนาและการปรับปรุงการปฏิบัติงานประจำวัน (Daily Operation) ทั้งกระบวนการหลัก และ
กระบวนการสนับสนุนอย่างมีประสิทธิผลและต่อเนื่อง โดยการใช้เครื่องมือในการปรับปรุง
กระบวนการต่าง ๆ และใชก้ ารจดั การความรู้ เปน็ กลไกหน่ึงในการพฒั นาและการปรบั ปรุงการปฏิบัติงาน

ระดบั 4 กระบวนการทำงานที่สำคัญ มีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กร และสอดรับกับการกำหนดความรู้
ที่สำคัญและการสร้าง/แสวงหาความรขู้ ององคก์ ร

ระดบั 5 การพัฒนาและการปรับปรุงการปฏิบัติงานในกระบวนการที่สำคัญ มีการใช้ข้อมูลป้อนกลับจา ก
การดำเนนิ งาน รวมถึงขอ้ มูลจากแหลง่ อนื่ ๆ ในการปรับปรงุ กระบวนการทำงานทีส่ ำคัญทัง้ กระบวนการหลกั
และกระบวนการสนับสนุน โดยการนำความรู้ภายในและ/หรือภายนอกองค์กรมาใช้เพื่อใหเ้ กิดการปรับปรงุ
อยา่ งเป็นรปู ธรรม

หมายเหตุ :

▪ หากมีสถานการณ์ที่สำคัญต่าง ๆ เกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจ (Incidents)
เช่น เศรษฐกิจที่อยู่ในสภาวะถดถอย การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ
และการปฏิบัติงานของบุคลากร สถานการณ์โรคระบาด สถานการณ์อุบัติภัยต่าง ๆ เป็นต้น รัฐวิสาหกิจ

หนา้ 7-16

คมู่ อื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ควรนำการจัดการความรู้มาใช้ปรับปรุงการปฏิบัติงานประจำวัน ( Routine Operation) เพื่อรองรับ
การเปลี่ยนแปลงทเี่ กิดขึ้น และส่งผลใหก้ ารดำเนนิ ธรุ กจิ หรอื การดำเนนิ งานของรฐั วิสาหกจิ สามารถเป็นไปได้
อยา่ งตอ่ เนอื่ ง

5.2 การสร้างความตระหนักเรอื่ งความเสยี่ งในกระบวนการปฏบิ ัตงิ านโดยใชค้ วามร้เู ป็นฐาน (น้ำหนกั รอ้ ยละ 2)

ระดบั 1 การวิเคราะห์และระบุจุดที่ต้องควบคุม ระมัดระวัง หรือจุดสำคัญ/วิกฤต (Critical Step) ในขั้นตอนการปฏิบัติงาน
รวมถึงการป้องกนั ไมใ่ หม้ ีการเปลีย่ นแปลงขอ้ มูลโดยไม่ไดร้ ับอนุญาต หรือมกี ารนำขอ้ มูลไปใชอ้ ยา่ งไมถ่ ูกตอ้ ง

ระดบั 2 การสื่อสาร แลกเปลี่ยน และถ่ายโอนความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมจุดที่ต้องควบคุม ระมัดระวังหรือ
จุดสำคัญ/วิกฤติ (Critical Step) ใหแ้ ก่บุคลากรที่เก่ยี วขอ้ งเพ่อื สร้างความเขา้ ใจและความระมัดระวัง

ระดับ 3 การสร้างความตระหนักเรื่องความเสี่ยงในกระบวนการปฏิบัติงานที่สำคัญทั้งกระบวนการหลักและ
กระบวนการสนับสนุน (Key and Support Processes) แก่บคุ ลากรท่เี กี่ยวข้องอยา่ งทว่ั ถึงและต่อเนือ่ ง

ระดับ 4 การสร้างความตระหนักเรือ่ งความเสีย่ งในกระบวนการปฏิบตั งิ านโดยใช้ความรูเ้ ป็นฐาน มีความเชื่อมโยงกบั
การบรหิ ารความเสย่ี งขององคก์ ร

ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงการสร้าง
ความตระหนกั เรื่องความเส่ียงในกระบวนการปฏบิ ัตงิ านให้สอดคลอ้ งกับการเปลี่ยนแปลงอย่เู สมอ

หมายเหตุ :

▪ เพื่อให้เกิดการบูรณาการกับการบริหารความเสี่ยงขององค์กร หน่วยงานหลักหรือคณะทำงานที่รับผิดชอบ
ด้านการจัดการความรู้ขององค์กรต้องมีการวิเคราะห์และระบุปัจจัยเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับองค์ความรู้
(Knowledge risk) ซงึ่ ครอบคลุมในมติ ติ า่ ง ๆ ได้แก่
• Knowledge risk ที่มีโอกาสที่จะเกิดได้จากการปฎิบัติงาน เช่น การขาดการวิเคราะห์ระบุจุด
ที่ต้องควบคุมในกระบวนการปฏิบัติงาน การขาดการถ่ายโอนความรู้ในจุดที่ต้องควบคุม การไม่ได้ใช้ความรู้
ที่ถูกต้องในการปฏิบตั ิงานตามกฏหมาย/ระเบยี บ/ข้อบังคับ การระบุความรู้ทีส่ ำคัญ (Critical knowledge)
ไมถ่ กู ต้อง การสูญเสยี Critical knowledge ให้กบั องคก์ รหรอื ผู้รับจ้างภายนอก (Outsource) เป็นต้น
• Knowledge risk ที่มีโอกาสทีจ่ ะเกิดได้จากบุคลากร/ทีมงานในองค์กร เช่น การสูญเสีย Critical
knowledge จากบุคลากรที่เกษียณหรือลาออก การไม่แบ่งปันความรู้ในทีมงานหรือระหว่างสายงาน
การยึดติดกับความรู้เดิมโดยไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ หรือต่อยอดความรู้ให้เกิดคุณค่ากับตนเองและทีมงาน/
สายงาน/องค์กร (Learn, Unlearn, Relearn) เป็นต้น
• Knowledge risk ที่มีโอกาสที่จะเกิดได้จากความมั่นคงปลอดภัยของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
ที่สนับสนุนการจัดการความรู้ในองค์กร เช่น ความไม่พร้อมของระบบฯ การที่ระบบฯ ถูกเข้าถึงจาก
บุคคลภายนอก การที่ระบบฯ ไม่สอดคล้องตอ่ การใช้งานของบุคลากรในแต่ละกลุ่มที่มีบริบทการปฎิบัติงาน
ท่ีแตกต่างกนั เปน็ ต้น

หน้า 7-17

คมู่ อื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ตัวอย่างแนวปฏิบตั ิที่ดี:

ภาพท่ี KM-3: แนวทางการวิเคราะห์และระบุจดุ ที่ควบคุม ระมดั ระวงั หรือจุดสำคญั /วกิ ฤต (Critical Step)
ในขนั้ ตอนการปฏิบัตงิ าน

รัฐวิสาหกิจควรมีการวิเคราะห์และระบุจุดที่ควบคุม ระมัดระวัง หรือจุดสำคัญ/วิกฤต (Critical Step)
ในขั้นตอนการปฏิบัติงาน ทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน (Key and Support Processes)
ตามบรบิ ทของรัฐวิสาหกจิ โดยมกี ารสร้างความตระหนักเรอ่ื งความเส่ยี งในกระบวนการปฏบิ ตั งิ านทีส่ ำคัญแก่บุคลากร
ทเ่ี กยี่ วข้องอย่างทวั่ ถงึ และตอ่ เนื่อง เพอ่ื ปอ้ งกนั ไม่ให้มีการเปลี่ยนแปลงขอ้ มลู โดยไม่ได้รับอนุญาต หรือมีการนำข้อมูล
ไปใช้อยา่ งไม่ถกู ตอ้ ง หรือการป้องกันไม่ใหเ้ กดิ ความเสีย่ งเพม่ิ ข้นึ ในกระบวนการปฏบิ ัตงิ านที่สำคัญ

หนา้ 7-18

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

6. ผลลัพธข์ องการจดั การความรู้ (น้ำหนักร้อยละ 8)
ผลการดำเนินการด้านต่าง ๆ ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่เกี่ยวข้องหรือเกิดจากการจัดการความรู้

ที่องค์กรดำเนินการ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความมีประสิทธิภาพ และแนวโน้มที่ดีขึ้นอย่างต่อเน่ื องของผลลัพธ์ของ
การจดั การความรู้ และสามารถต่อยอดหรือขยายผลไปสกู่ ารสร้างสรรค์นวัตกรรมขององค์กร
6.1 ผลการดำเนินการดา้ นตา่ งๆ ทเี่ กี่ยวขอ้ งหรอื เกดิ จากการจัดการความรู้ (นำ้ หนักร้อยละ 8)
ระดับ 1 ผลการดำเนนิ การดา้ นการจัดการความรูท้ ่ีเช่อื มโยงกับวสิ ยั ทศั น/์ ทศิ ทางการดำเนินงาน หรอื นโยบาย รวมถึง

เป้าหมายการจัดการความรู้ ตามที่ระบุไว้ในข้อ 1 (การนำองค์กร) และข้อ 2 (การวางแผนและทรัพยากร
สนบั สนุน)
ระดบั 2 ผลการดำเนินการดา้ นการจดั การความรทู้ เ่ี กี่ยวข้องกบั บคุ ลากรตามทีร่ ะบไุ ว้ในข้อ 3 (บคุ ลากร)
ระดับ 3 ผลการปรับปรุงกระบวนการและการพัฒนาที่เกิดจากการจัดการความรู้ตามที่ระบุไว้ในข้อ 4 (กระบวนการ
จัดการความรู้) และข้อ 5 (กระบวนการปฏิบัติงาน) รวมถึง ผลลัพธ์จากการบูรณาการการจัดการความรู้ใน
เกิดข้นึ ท่วั องคก์ ร เช่น การหมุนเวียนบุคลากรแลว้ สามารถทำงานไดอ้ ยา่ งต่อเน่อื ง การทำงานทมี่ ขี ้อผิดพลาด
นอ้ ยลง เปน็ ตน้
ระดบั 4 นวัตกรรมซึ่งอาจเกิดจากการใช้เครื่องมือการจัดการความรู้โดยตรง การใช้เครื่องมือปรับปรุงองค์กรอื่น ๆ
หรอื มาจากระบบ/กระบวนการทีใ่ ชค้ วามร้เู ป็นฐาน เช่น การวจิ ัยและพัฒนา เปน็ ตน้
ระดับ 5 นวัตกรรมองค์กรที่ได้คิดค้น ได้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้
อยา่ งมีนยั สำคญั

หน้า 7-19

ค่มู ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

นวัตกรรม (Innovation Management: IM)

นวตั กรรม หมายถึง การเปลยี่ นแปลง ปรับปรงุ บางส่วน จนสามารถพัฒนาตอ่ ยอดคดิ คน้ จนเกิดส่ิงใหม่ ทั้งมิติ
ด้านผลิตภัณฑ์ มิติบริการ มิติกระบวนการทำงาน รวมถึงมิติรูปแบบการดำเนินธุรกิจหรือภารกิจใหม่ขององค์กร
(Business Model) ซึ่งสิ่งใหม่ที่ได้รับการปรุบปรุง พัฒนาคิดค้นดังกล่าวต้องสามารถสรา้ งคุณค่า (Value) ใหม่ให้แก่
องค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งอาจเป็นมิติทางการเงินหรือไม่ใช่ทางการเงิน นอกจากนี้
นวัตกรรมไม่ได้ถูกจำกัดเฉพาะนวัตกรรมระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังสามารถเกิดขึ้นในระดับหน่วยงานภายใน ระดับ
กระบวนการ จนถึงระดับบุคคล โดยนวตั กรรมจำเป็นตอ้ งถูกพฒั นาเช่อื มโยงบูรณาการมาจากรากฐาน 3 ปัจจยั ได้แก่
1) นวัตกรรมต้องเกิดจากความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) 2) นวัตกรรมต้องมีความใหม่ (Newness) และ
3) นวัตกรรมต้องสรา้ งคุณคา่ ใหม่ (Value) โดยนวัตกรรมสามารถยกระดบั ทำให้รัฐวิสาหกิจสามารถก้าวเข้าสู่มติ ิใหม่
ในการดำเนินการ ทั้งการสร้างคุณค่า ให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เกิดความคุ้มค่า สามารถ
ตอบสนองต่อความต้องการความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
จนกระทั่งเพิ่มศักยภาพด้านการแข่งขันของรัฐวิสาหกิจและประเทศไทย นวัตกรรมไม่จำกัดอยู่ในเฉพาะขอบเขตงาน
ของฝ่ายวิจัยและพฒั นาเท่านั้น นวัตกรรมมีความสำคัญต่อการดำเนินการในทุกแง่มุม ทุกระบบงาน ทุกกระบวนการ
และทุกหน่วยงาน ดังนั้นเพื่อให้นวัตกรรมเกิดขึ้นทั่วทัง้ องค์กรและสามารถนำไปสู่องค์กรแห่งความยัง่ ยืน รัฐวิสาหกจิ
ทุกแห่งจึงจำเป็นต้องพัฒนาปัจจัยขับเคลื่อนเพื่อให้เกิดการจัดการนวัตกรรมอย่างเป็นรูป ธรรม มีระบบ และเป็น
มาตรฐานในทุกๆ ปัจจัยขบั เคลื่อน เช่น ผู้บริหารระดับสูงควรชี้นำและจดั การให้นวตั กรรมเป็นส่วนหนึ่งของวิสยั ทัศน์
พันธกิจ ค่านิยม จนพัฒนาสู่วัฒนธรรมองค์กร รัฐวิสาหกิจควรฝังหรือบูรณาการนวัตกรรมไว้ในการทำงานประจำวนั
และใช้ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กรสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมเกดิ จากการสะสม
ความรู้ขององคก์ รและบคุ ลากร เป็นต้น

จากหลักการที่กล่าวถึงข้างต้นจึงทำให้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการจัดการนวัตกรรม
ได้ดงั น้ี

• วตั ถปุ ระสงคก์ ารประเมินการจัดการนวตั กรรม
1. คณะกรรมการ ผบู้ ริหาร และพนกั งานของรัฐวสิ าหกิจเกิดความรูค้ วามเขา้ ใจเกี่ยวกับการจัดการนวัตกรรม
ผ่านเกณฑป์ ระเมินการจดั การนวัตกรรม จนสามารถนำความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ไปปรับปรงุ พฒั นา
คิดค้นให้เกิดนวัตกรรม ทั้งผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการทำงาน หรือรูปแบบธุรกิจ/ภารกิจใหม่ ในทุก
ระดับ เช่น นวัตกรรมระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน ระดับบุคคล ฯลฯ รวมถึงเพื่อพัฒนาสู่การเกิด
นวตั กรรมในระดบั อตุ สาหกรรม ระดับประเทศ ระดับภมู ิภาค จนถึงระดับโลก ต่อไป

2. รัฐวิสาหกิจมีการจัดการนวัตกรรมที่ยั่งยืนอย่างเป็นระบบ ผ่านการพัฒนาปัจจัยขับเคลื่อนที่สำคัญ
ทั้ง 7 หัวข้อ ตามกรอบเกณฑ์ประเมินการจัดการนวัตกรรมที่เป็นมาตรฐาน ได้แก่ 1) การนำองค์กรสู่การ
จัดการนวัตกรรมทีย่ ่ังยืน 2) ยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรม 3) นวัตกรรมเพื่อมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด 4) ความรู้
สู่การสร้างนวัตกรรม 5) วัฒนธรรมเพื่อมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม 6) กระบวนการนวัตกรรม และ
7) ผลลัพธด์ า้ นนวตั กรรม

หนา้ 7-20

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั
3. รัฐวิสาหกิจสามารถดำเนินงานตามภารกิจต่างๆ ผ่านการใช้ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม ได้อย่างมี

ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และยกระดับผลการดำเนินงานในทุกมิติได้อย่างก้าวกระโดด และสามารถ
ขบั เคลอ่ื นประเทศสู่ Thailand 4.0 ไดอ้ ย่างแทจ้ ริง

หนา้ 7-21

• กรอบหลักการ/แนวคิดเพอื่ การประเมินการจดั การนวัตกรรม
หลกั เกณฑ์ประเมนิ การจดั การนวัตกรรมของรัฐวิสาหกิจ เกดิ จากการประยกุ ต์หลกั กา

ค่มู ือการประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกิจ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
ารและแนวคดิ การจัดการนวตั กรรมที่เปน็ ทย่ี อมรับทง้ั ในและต่างประเทศ สรุปได้ดงั นี้

หนา้ 7-22

• หลกั เกณฑก์ ารประเมนิ การจัดการนวตั กรรม
โดยสามารถแสดงเกณฑป์ ระเมินย่อยของหลักเกณฑป์ ระเมินดา้ นการจดั การนวตั กรร

หัวขอ้ นำ้ หนกั ประเด็นย่อย
1. การนำองค์กรส่กู ารจัดการนวัตกรรมทย่ี ่ังยนื (รอ้ ยละ)
2. ยทุ ธศาสตร์ด้านนวตั กรรม 1.1 บทบาทผู้บรหิ า
3. นวัตกรรมเพอื่ มงุ่ เนน้ ลกู คา้ และตลาด 8 1.2 บทบาทคณะกร

10 2.1 การวางแผนยุท
2.2 การจดั สรรทรัพ

5 3.1 ข้อมูลและสารส

4. ความรู้สู่การสร้างนวตั กรรม 5 4.1 การจดั การควา

5. วฒั นธรรมเพอ่ื มุ่งเนน้ การสร้างนวตั กรรม 7 5.1 การปลูกฝังคา่ น
6. กระบวนการนวตั กรรม 5.2 การยกระดบั คว

15 6.1 การออกแบบระ
6.2 กระบวนการใช
6.3 การพฒั นานวัต

คู่มอื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

รมของรฐั วิสาหกิจ ได้ดงั น้ี

ารระดบั สงู (นำ้ หนักร้อยละ 5)
รรมการและคณะทำงานดา้ นนวัตกรรม (น้ำหนักร้อยละ 3)
ทธศาสตร์ดา้ นนวัตกรรมและนำไปสู่การปฏบิ ตั ิ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 7)
พยากรดา้ นนวตั กรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 3)
สนเทศเพ่อื การพฒั นานวัตกรรมมุ่งเน้นลูกคา้ และตลาด (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
ามรสู้ กู่ ารสรา้ งนวตั กรรม (นำ้ หนักร้อยละ 5)
นิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมท่ีมุง่ เน้นนวัตกรรม (น้ำหนักร้อยละ 3.5)
วามร้คู วามสามารถด้านนวัตกรรม (น้ำหนกั รอ้ ยละ 3.5)
ะบบนวตั กรรมองคก์ ร (นำ้ หนักรอ้ ยละ 4)
ช้ความคดิ สร้างสรรคส์ ู่การสรา้ งนวัตกรรม (น้ำหนกั รอ้ ยละ 4)
ตกรรม (น้ำหนักรอ้ ยละ 7)

หนา้ 7-23

หัวข้อ นำ้ หนกั ประเด็นยอ่ ย
(รอ้ ยละ) 7.1 ผลลัพธด์ ้านนว
7. ผลลพั ธด์ า้ นนวัตกรรม
รวม 10

60

คมู่ อื การประเมินผลการดำเนินงานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั
วตั กรรมทง้ั การเงินและไมใ่ ช่ทางการเงนิ (นำ้ หนกั ร้อยละ 10)

หนา้ 7-24

คู่มอื การประเมินผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

• รายละเอียดหลกั เกณฑป์ ระเมินการจดั การนวัตกรรม

1. การนำองคก์ รสกู่ ารจัดการนวัตกรรมทีย่ ง่ั ยนื (นำ้ หนักร้อยละ 8)

1.1 บทบาทผูบ้ ริหารระดบั สงู (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)

ระดบั 1 ผู้บริหารระดับสูงกำหนด และสื่อสารวิสัยทัศน์ ทิศทางการดำเนินงาน นโยบายรวมถึงเป้าหมาย
ระดับ 2 การดำเนินงานขององค์กรเก่ยี วกบั การม่งุ เน้นความคิดสร้างสรรค์และนวตั กรรมใหบ้ ุคลากรเกิดความเข้าใจ
ระดับ 3 เพือ่ ใหน้ ำไปปฏบิ ัตใิ นทิศทางเดยี วกนั รวมถงึ สือ่ สารไปยงั ผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสียท่ีสำคัญภายนอกได้รบั รู้
ระดบั 4
ระดบั 5 ผู้บริหารระดับสูงปฏิบัติตนเป็นต้นแบบ (Role model) และมีส่วนร่วมในการส่งเสริม สร้างแรงจูงใจ
และกระตนุ้ ให้บุคลากรม่งุ เนน้ การใชค้ วามคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหเ้ กดิ ข้นึ อยา่ งชดั เจนเป็นรปู ธรรม

ผู้บริหารระดับสูง กำหนดตัวชี้วัด (KPI) และเป้าหมายด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน ในการใช้ความคิด
สรา้ งสรรคแ์ ละการจดั การนวตั กรรมทงั้ ระดับองค์กรสายงาน/ฝา่ ยงาน และบุคคล เพอื่ สะทอ้ นความสำเร็จ
ในการบรรลุตามวสิ ัยทศั น์และพนั ธกจิ ท่กี ำหนด

ผู้บริหารระดับสูงสามารถทำให้การจัดการนวัตกรรมมีความเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร และ
แผนงานที่สำคัญอื่น ๆ เช่น แผนด้านลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แผนการจัดการความรู้ การพัฒนา
เทคโนโลยดี จิ ิทลั เป็นตน้

ผู้บริหารระดับสูงติดตาม ดูแล และสนับสนุนระบบการจดั การนวัตกรรมอย่างจริงจังและสม่ำเสมอเพื่อให้
บรรลุเป้าหมาย และใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุง
ทิศทางการดำเนินงาน หรือนโยบาย รวมถึงเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการ
นวตั กรรมใหส้ ามารถขบั เคลอ่ื นองคก์ รสู่ความเป็นเลศิ ไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ

หมายเหตุ :

▪ หากองค์กรมีการกำหนดวิสัยทัศน์ที่สะท้อนถึงนวัตกรรมอย่างชัดเจน ก็ไม่จำเป็นต้องกำหนดวิสัยทัศน์
ดา้ นนวัตกรรมเพ่ิมเติม

▪ รัฐวิสาหกิจต้องมีการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) และเป้าหมายด้านการเงินและไม่ใช่การเงินทั้งระดับผลผลิต
(Output) และ ผลลัพธ์ (Outcome) เพื่อสะท้อนการประเมินผลสำเร็จของการบรรลุได้ตามวิสัยทัศน์และ
พันธกิจที่กำหนดและใช้ความคิดสร้างสรรค์และการจัดการนวัตกรรมเป็นหลักการพื้นฐานในการกำหนด
วสิ ยั ทัศน์และพันกจิ ขององคด์ งั กล่าว

หน้า 7-25

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

1.2 บทบาทคณะกรรมการและคณะทำงานดา้ นนวัตกรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 3)

ระดับ 1 การกำหนดคณะกรรมการด้านการจัดการนวัตกรรมระดับองค์กร ที่มีการจัดทำกฎบัตร ซึ่งระบุอำนาจ
หน้าทอี่ ย่างเป็นลายลักษณอ์ ักษรชัดเจน เผยแพร่ใหพ้ นกั งานรับรทู้ ่ัวทั้งองค์กร

ระดับ 2 การกำหนดให้มีผู้บริหารระดับสูง และผู้รับผิดชอบหลักด้านการจัดการนวัตกรรมอย่างชัดเจน รวมท้ัง
แต่งตั้งคณะทำงานด้านการจัดการนวัตกรรม ซึ่งมีตัวแทนของสายงาน/หน่วยงาน พร้อมกำหนดความ
รับผิดชอบที่ชัดเจน เพื่อขับเคลื่อนและสนับสนุนการดำเนินงานด้านการจัดการนวัตกรรมการทำงานข้าม

สายงาน เกิดความรว่ มมอื กันระหว่างสายงาน/ฝา่ ยงาน

ระดับ 3 คณะกรรมการด้านการจัดการนวตั กรรมระดับองค์กร ผ้บู ริหารระดบั สงู ผู้รับผดิ ชอบหลกั และคณะทำงาน
ด้านการจัดการนวตั กรรม ดำเนินการตามบทบาทหน้าทที่ ี่กำหนดอย่างครบถว้ น

ระดบั 4 การกำหนดรูปแบบของโครงสร้างในการขับเคลื่อนการจัดการนวัตกรรมขององค์กร (ผู้รับผิดชอบหลัก
และคณะทำงานฯ) สอดคล้องกับระบบนวัตกรรมองค์กร และเชื่อมโยงกับกระบวนการจัดการนวัตกรรม

ขององค์กร

ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงรูปแบบของ
โครงสร้างในการขับเคลื่อนการจัดการนวตั กรรมขององค์กร (ผู้รับผิดชอบหลกั และคณะทำงาน) เพิ่อเพิม่
ประสิทธิภาพ และหรือประสิทธิผลในการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนานวัตกรรมของ
องค์กร

หมายเหตุ :

▪ การกำหนดให้มีผู้บริหารระดับสูง (ระดับ N-1 ขึ้นไป หรือระดับ C-suite) รวมทั้งผู้รับผิดชอบหลักด้านการ
จัดการนวัตกรรมอย่างชัดเจน และแตง่ ตงั้ คณะทำงานดา้ นการจดั การนวัตกรรม ตอ้ งมกี ารกำหนดคุณสมบตั ิ/
คณุ ลักษณะของบุคลากรทอ่ี ย่ใู นหน่วยงานนวตั กรรมและคณะทำงานดา้ นการจดั การนวัตกรรม เพ่ือใช้ในการ
สรรหาบคุ ลากรทเ่ี หมาะสม

▪ การกำหนดผู้รับผิดชอบหลักต้องมีการวิเคราะห์ภาระงาน ความจำเป็นของการจัดการนวัตกรรมของ
รัฐวิสาหกจิ ว่าควรเปน็ ในลักษณะใด เชน่ หนว่ ยงาน ทมี งาน เปน็ ตน้

หนา้ 7-26

ค่มู อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

2. ยทุ ธศาสตรด์ ้านนวัตกรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 10)

2.1 การวางแผนยุทธศาสตรด์ า้ นนวัตกรรมและนำไปสู่การปฏิบัติ (น้ำหนกั ร้อยละ 7)

ระดับ 1 ผู้บริหารและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการด้านการ
ระดับ 2 จัดการนวตั กรรมระยะสัน้ และระยะยาว

ระดบั 3 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร และข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ
ระดบั 4 นวัตกรรม เพื่อให้แผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการด้านการจัดการนวัตกรรมตอบสนองต่อวิสัยทัศน์/
ทิศทาง/นโยบาย ด้านการจัดการนวัตกรรมขององค์กร และมีการกำหนดเป้าหมายการจัดการนวัตกรรม
ระดบั 5 ทง้ั ระยะส้ันและระยะยาวอยา่ งชัดเจน รวมถงึ ตวั ชี้วดั ในการบรรลเุ ปา้ หมายดงั กล่าว

การสื่อสาร ถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องให้นำไปปฏิบัติและรับรู้อย่าง
ท่ัวถงึ

การกำหนดให้มีระบบติดตาม/ประเมินผลการดำเนินงานตามแผนงานการจัดการนวัตกรรม เพื่อประเมิน
ความสำเร็จของการดำเนนิ งาน และการดำเนินการท่ีจำเป็นหลงั การตดิ ตามผลเพื่อใหก้ ารทบทวนแผนงาน
การจัดการนวตั กรรม รวดเร็ว ทันการณ์และตอบสนองต่อการเปล่ยี นแปลงท่จี ะส่งผลต่อกลยุทธ์/แผนงาน
การจัดการนวตั กรรม

การนำผล/ข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการทบทวน/ติดตามผลดำเนินงานไปใช้ในการตัดสินใจปรับ ปรุง
การดำเนินงานด้านการจัดการนวัตกรรม และ/หรือการปรับการจัดสรรทรัพยากร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
การปฏิบตั ิงานให้มีผลสำเรจ็ ท่ีดีกวา่ เปา้ หมาย และดีกวา่ ปที ผ่ี า่ นมา

หมายเหตุ :

▪ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการด้านการจัดการนวัตกรรมระยะสั้นและระยะยาว
ต้องตอบสนองต่อวิสัยทัศน์/ทิศทาง/นโยบายขององค์กร และเชื่อมโยงกับแผนงานสำคัญอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
เช่น แผนลูกค้าและผมู้ ีส่วนได้สว่ นเสีย แผน HCM เป็นต้น

▪ การวเิ คราะห์ปัจจัยภายในและภายนอกท่ีเกย่ี วข้องกบั การบริหารจัดการนวตั กรรม เช่น
1. นโยบายภาครฐั ที่เกีย่ วข้องกบั การบริหารจัดการความร้แู ละนวตั กรรม
2. สญั ญาณบ่งช/้ี ทิศทางการเปลี่ยนแปลงท่สี ำคญั ดา้ นเทคโนโลยี เทคโนโลยีดิจิทลั ตลาด ความนยิ ม
ของลกู คา้ การแข่งขัน และสภาพแวดลอ้ มด้านกฎระเบียบขอ้ บังคบั
3. กรอบการบริหารจัดการความรู้ และกรอบการพัฒนานวตั กรรมตามมาตรฐานท่ีเปน็ ที่ยอมรบั
4. แผนวิสาหกิจของรฐั วิสาหกจิ
5. ผลการพฒั นาการจดั การความรแู้ ละนวัตกรรมในปที ผี่ า่ นมาของรฐั วสิ าหกิจ
6. ความเสีย่ งทเ่ี กยี่ วข้องกบั การจัดการความรู้และนวตั กรรม
7. ปัจจัยขับเคลือ่ นดา้ นการจดั การนวัตกรรมขององคก์ ร
8. แผนแม่บทของ รฐั วสิ าหกจิ อนื่ ท่เี ก่ยี วขอ้ ง เชน่ แผนปฏบิ ตั ิการดิจทิ ัล แผน HR Master Plan
เปน็ ต้น

หนา้ 7-27

คู่มือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

2.2 การจัดสรรทรัพยากรดา้ นนวตั กรรม (นำ้ หนกั ร้อยละ 3)

ระดบั 1 การกำหนดหลักเกณฑ์การจัดสรรทรัพยากรด้านนวัตกรรม เพื่อนำไปสู่การจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
และไมใ่ ช่การเงนิ ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ

ระดับ 2 การจัดลำดับความสำคัญของแผนงาน/โครงการด้านนวัตกรรม เพื่อจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
ระดบั 3 และไม่ใช่การเงนิ ใหก้ บั แต่ละแผนงาน/โครงการดา้ นนวตั กรรมอยา่ งเปน็ ระบบ
ระดบั 4
ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจจัดสรรทรัพยากรทางการเงินและไม่ใช่การเงินครอบคลุมแผนการดำเนินงานด้านการจัด
นวตั กรรมทส่ี ำคญั

การจัดสรรทรัพยากรสอดคล้องกับแผนงานด้านการจัดการนวัตกรรม และสอดคล้องกับแนวทางการ
จัดสรรทรัพยากรขององค์กร

การประเมินความเพียงพอของทรัพยากรของแผนงาน/โครงการด้านนวัตกรรม เพื่อปรับปรุงการจัดสรร
ทรัพยากรระหว่างการดำเนนิ งาน โดยพิจารณาจากการประเมนิ ผลการจดั การนวัตกรรม และการทบทวน
แผนการจัดการนวัตกรรม เพื่อให้มั่นใจว่ามีงบประมาณและทรัพยากรสนับสนุนเพียงพอและพร้อม
ตอ่ การดำเนนิ งาน การจัดการนวตั กรรมอยา่ งต่อเน่ืองและบรรลุผลสำเรจ็

3. นวตั กรรมเพ่ือมงุ่ เน้นลกู ค้าและตลาด (น้ำหนักร้อยละ 5)

3.1 ขอ้ มลู และสารสนเทศเพื่อการพฒั นานวตั กรรมมุ่งเน้นลูกคา้ และตลาด (น้ำหนักรอ้ ยละ 5)

ระดบั 1 การรวบรวมข้อมูลที่เป็น Big data ที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มลูกค้าทั้งในปัจจุบันและอนาคต (Existing and
Potential customers/consumers)

ระดบั 2 การรวบรวมขอ้ มูลท่เี กิดจากการศึกษาพฤตกิ รรม การสมั ภาษณ์กลุม่ ลกู ค้าท้งั ในปจั จบุ ันและอนาคต
ระดับ 3
ระดับ 4 การวเิ คราะห์ขอ้ มลู (Data Analytic) เพ่อื คาดการณค์ วามต้องการของกลมุ่ ลกู ค้าทงั้ ในปัจจบุ นั และอนาคต

ระดับ 5 การจัดทำ Customers/Consumers Persona, Customer/Consumers Journey ของกลุ่มลูกค้าท้ัง
ในปจั จบุ นั และอนาคต เพอ่ื หาความตอ้ งการของลูกค้าทย่ี ังไมถ่ ูกเติมเต็ม (Unmet Need)

รัฐวิสาหกิจประเมินและปรับปรุงกระบวนการรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศเพื่อการพัฒนานวัตกรรม
มุ่งเน้นลูกค้าและตลาด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินการให้มีผลสำเร็จที่ดีกว่าเปา้ หมายและดีข้นึ
กว่าปีท่ผี ่านมา

หน้า 7-28

คูม่ อื การประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลงั

4 ความรู้ส่กู ารสร้างนวัตกรรม (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
4.1 การจัดการความร้สู ู่การสร้างนวัตกรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 5)
ระดับ 1 การกำหนดตัวชี้วัดที่สำคัญ (และค่าเป้าหมาย) ขององค์กรในเชิงบูรณาการ จากทุกแหล่งทั้งภายในและ

ภายนอกองค์กร
ระดบั 2 การวัดและวิเคราะห์ผลสำเร็จเชิงเปรียบเทียบในกลุ่มตัวชีว้ ดั ท่สี ำคญั ขององค์กร เพื่อทำให้ตัวชี้วัดบรรลุได้

ตามเป้าหมาย ดกี วา่ คู่แข่ง/คู่เทยี บ และมีแนวโน้มของผลการดำเนินงานทดี่ ีข้ึนอย่างต่อเน่อื ง
ระดบั 3 การกำหนดแนวทางการเรียนรู้ การจัดการความรู้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และ

บริการ การปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สำคัญ การตลาด และรูปแบบธุรกิจใหม่ เพื่อสร้างมูลค่าเพ่ิม
ใหก้ บั องค์กรอย่างต่อเนอ่ื ง
ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั ขององคก์ ร
ระดบั 5 รัฐวิสาหกจิ ปรับปรงุ และพัฒนาระบบงานและ/หรอื กระบวนการย่อย เพอื่ เพ่มิ ประสทิ ธิภาพการปฏิบัติงาน
ให้มีผลสำเร็จที่ดีกว่าเป้าหมาย และดกี ว่าปที ผ่ี ่านมา
หมายเหตุ :
▪ ตัวช้ีวัดทีส่ ำคญั ขององค์กรจากแหล่งทัง้ ภายในและภายนอกองค์กร เชน่
1. บันทึกข้อตกลงการประเมินผลการดำเนินงานประจำปีระหว่างรัฐวิสาหกิจกับสำนักงาน

คณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลงั (สคร.)
2. ตัวช้วี ัดของกระทรวง/หนว่ ยงานตน้ สังกดั และทีเ่ ก่ยี วขอ้ ง
3. ตวั ชว้ี ัดจากแผนวสิ าหกิจของรฐั วิสาหกิจ
4. ตัวชี้วัดของแผนแม่บทที่สำคัญต่างๆของรัฐวิสาหกิจ เช่น ด้านการกำกับดูแลที่ดีและการนำองค์กร

การมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้า การเทคโนโลยีดิจิทัล การบริหารทุนมนุษย์ และการจัดการ
ความรู้และนวตั กรรม และการตรวจสอบภายในเชิงกลยุทธ์ เปน็ ตน้
5. ตัวช้วี ัดระดับองค์กร ระดบั สายงาน/หนว่ ยงาน และระดับอืน่ ๆ
6. ตัวชี้วดั ของระบบ/กระบวนการทำงานท่สี ำคญั ทง้ั ในปัจจบุ นั และอนาคต เป็นต้น

หนา้ 7-29

คู่มือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

5 วฒั นธรรมเพื่อมงุ่ เนน้ การสรา้ งนวตั กรรม (น้ำหนักรอ้ ยละ 7)

5.1 การปลกู ฝังคา่ นิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมทมี่ ุ่งเน้นนวัตกรรม (น้ำหนกั ร้อยละ 3.5)

ระดับ 1 การกำหนดให้มีค่านิยมที่สะท้อนถึงการใช้ความคิดสร้างสรรค์และการจัดการนวัตกรรมอย่างชัดเจน
และสอ่ื สารคา่ นยิ มดังกลา่ วแกผ่ ้ทู ี่เกยี่ วขอ้ งตามความเหมาะสม และจดั ทำ/ทบทวนแผนการปลกู ฝงั คา่ นิยม
และเสริมสร้างวัฒนธรรมระยะยาวและประจำปี ที่มุ่งเน้นความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมอย่างเป็น
รูปธรรม

ระดับ 2 แผนการปลูกฝังค่านิยมและเสริมสร้างวัฒนธรรมระยะยาวและประจำปีท่ีถกู ออกแบบให้สอดคล้องกับบรบิ ท
และความต้องการในการพัฒนาด้านการจัดการนวัตกรรมขององค์กรในแต่ละปีที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น
ระดบั 3 การเสริมสร้างบรรยากาศในการทำงาน การให้ค่าตอบแทน รางวัล ยกย่อง ชมเชย เป็นต้น และการถ่ายทอด
ระดับ 4 แผนเสริมสร้างวัฒนธรรมประจำปีแก่ผทู้ ่ีเกยี่ วขอ้ ง
ระดบั 5
การดำเนนิ การตามแผนการปลูกฝังค่านิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมประจำปจี นบรรลตุ ามเปา้ หมายทีก่ ำหนด

การสำรวจค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม เพื่อให้ทราบถึงช่องว่างในการปรับปรุง เพื่อให้
แผนการปลกู ฝังค่านิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมทม่ี งุ่ เนน้ ด้านนวัตกรรมสอดคล้องกบั วฒั นธรรมองค์กร

การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการสำรวจหรือประเมินรวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงการปลูกฝัง
คา่ นิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมวฒั นธรรมองคก์ รทมี่ ุ่งเนน้ นวัตกรรม เพ่อื เพม่ิ ประสิทธภิ าพการดำเนินงานให้
มีผลสำเร็จดีกว่าเป้าหมายและดีขึ้นกว่าปีที่ผ่านมา และได้รับการยอมรับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายใน
และภายนอกองคก์ ร

5.2 การยกระดับความรคู้ วามสามารถดา้ นนวตั กรรม (นำ้ หนกั ร้อยละ 3.5)

ระดับ 1 การวิเคราะห์และประเมนิ ช่องวา่ งความรู้ความสามารถและศกั ยภาพการใชค้ วามคิดสรา้ งสรรค์ และมงุ่ เน้น
นวัตกรรมของบุคลากรภายในองค์กร (Gap Analysis) และการจัดทำ/ทบทวนแผนยกระดับและพัฒนา
ระดบั 2 ความรู้ ความสามารถและศักยภาพการใช้ความคิดสร้างสรรค์และจัดการนวัตกรรมองค์กรระยะยาว
ระดบั 3 และประจำปี
ระดบั 4
ถ่ายทอดแผนยกระดบั และพัฒนาความรู้ความสามารถและศักยภาพการใช้ความคดิ สร้างสรรค์และจัดการ
นวตั กรรมองค์กรประจำปแี กผ่ ทู้ เ่ี กี่ยวขอ้ ง

การดำเนินการตามแผนยกระดับและพัฒนาความรคู้ วามสามารถ และศกั ยภาพการใช้ความคิดสร้างสรรค์
และจัดการนวัตกรรมองค์กร ได้ครบถ้วนและบรรลุตามเป้าหมายของแผนยกระดับและพัฒนาความรู้
ความสามารถและศักยภาพการใชค้ วามคดิ สร้างสรรค์ และจัดการนวัตกรรมองค์กรประจำปีได้ครบถว้ น

การยกระดับความรู้ความสามารถด้านนวัตกรรม เชื่อมโยงกับระบบแจงจูงใจและความก้าวหน้าในสาย
อาชพี ของผู้รบั ชอบด้านการจัดการนวัตกรรมขององคก์ ร

หนา้ 7-30

คูม่ ือการประเมนิ ผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง

ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการสำรวจหรือประเมินรวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงการ
ยกระดับความรู้ความสามารถด้านนวัตกรรม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานให้มีผลสำเร็จดีกว่า
เป้าหมาย และดขี ้นึ กวา่ ปีทผ่ี า่ นมา

6 กระบวนการนวัตกรรม (นำ้ หนักร้อยละ 15)

6.1 การออกแบบระบบนวัตกรรมองค์กร (นำ้ หนักรอ้ ยละ 4)

ระดับ 1 การวิเคราะห์และออกแบบโครงสร้างในการขับเคลื่อนการจัดการนวัตกรรมขององค์กร เพื่อให้รองรับ
ระดบั 2 ทศิ ทางการดำเนนิ งานด้านการนวตั กรรมขององคก์ ร
ระดับ 3
ระดบั 4 การออกแบบระบบและกระบวนการจัดการนวัตกรรมในรูปแบบต่าง ๆ ที่ครอบคลุมกระบวนการนำ
ความคิดสร้างสรรค์ไปสู่การสร้างนวัตกรรม ทั้งในรูปแบบนวัตกรรมแบบปิด (Closed Innovation) และ
ระดับ 5 นวัตกรรมแบบเปิด (Open Innovation)

การออกแบบ Innovation Portfolio และกระบวนการบริหารจัดการทรัพย์สินทางปัญญาที่เกี่ยวข้องกบั
การจัดการนวัตกรรม รวมทั้งการนำนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์และเชิงสังคม (Intellectual
Property: IP)

ระบบนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation System: CIS) สอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจ
และการดำเนินงานขององค์กรท้ังในปัจจุบัน และในอนาคต และเชือ่ มโยงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสยี ตามระบบ
นิเวศธุรกิจ (Business Ecosystem) ซึ่งเป็นแหล่งองค์ความรู้ เทคโนโลยี เทคนิคหรือความสามารถอื่น ๆ
เพอ่ื นำมาใช้ในการเสรมิ สรา้ งขีดความสามารถในการพฒั นานวัตกรรมขององค์กร

รัฐวิสาหกิจมีการประเมินและปรับปรุงระบบนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation System: CIS)
เพื่อพัฒนาระบบนวัตกรรมองค์กรในการเพิ่มประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนการจัดการนวัตกรรมของ
องคก์ รให้มผี ลสำเร็จท่ีดกี วา่ เป้าหมายและดกี ว่าปที ่ผี า่ นมา

หมายเหตุ :

▪ ระบบนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation System: CIS) คือ กรอบแนวคิดของการทำงาน
(Framework) ที่แสดงถึงความเป็นระบบและความเป็นเลิศของการจัดการนวัตกรรมองค์กร
ซง่ึ ประกอบด้วย*
1) บทบาทของผู้บริหาร (Leadership and Management)
2) การกำหนดยทุ ธศาสตร์ (Strategic Alignment)
3) คา่ นิยมและวัฒนธรรมองคก์ ร (Corporate Values and Culture)
4) องคก์ รและบุคลากร (Corporate and People)
5) กระบวนการนวัตกรรม (Innovation Process)

หนา้ 7-31

ค่มู อื การประเมนิ ผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกจิ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

6) การบริหารจัดการความรู้และการจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล (Knowledge and Technology
Management)

7) กลไกในการกำหนดเปา้ หมาย กำกบั และติดตาม (Metric Mechanism)

▪ Innovation Portfolio หมายถึง การบริหารแผนงาน/โครงการนวัตดรรมที่มีความเชื่อมโยงกัน
และการพิจารณาถึงห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) ของแต่ละโครงการที่สามารถเชื่อมโยงกันได้**
และนำไปส่กู ารจัดสรรทรัพยากรท่มี ีประสทิ ธิภาพ

* ประยุกต์จากแนวคดิ ของ Christopher Meyer
** สำนักงานนวตั กรรมแหง่ ชาติ

6.2 กระบวนการใช้ความคดิ สรา้ งสรรคส์ ู่การสรา้ งนวัตกรรม (นำ้ หนกั ร้อยละ 4)

ระดบั 1 การกำหนดกระบวนการในช่วงแรกของการพัฒนานวัตกรรม (Front End Innovation) ที่เกิดจากการ
ระดบั 2 มสี ว่ นรว่ มของผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสีย เพ่อื ใหไ้ ดม้ าซง่ึ ความคิดสรา้ งสรรค์
ระดบั 3
ระดบั 4 การดำเนินการสร้างสรรค์ความคิด (Idea Generation) การกลั่นกรองและประเมินความคิด (Idea
ระดับ 5 Screening and Evaluation) Iและนำไปสกู่ ารวิเคราะหค์ ดั เลือกความคดิ สรา้ งสรรค์ทเ่ี ป็นประโยชน์

การพัฒนาแนวความคิด (Product Concept/Concept Definition) เพื่อให้สามารถตอบสนอง
ความต้องการของลูกคา้ /ผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสยี กลมุ่ เปา้ หมาย

การใช้ความคิดสร้างสรรค์สู่การสร้างนวัตกรรมสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจและการดำเนินงาน
ขององค์กรทั้งในปัจจบุ ันและในอนาคต

การประเมินและปรับปรุงกระบวนการใช้ความคิดสร้างสรรค์สู่การสร้างนวัตกรรม เพื่อให้เกิดความคิด
สรา้ งสรรค์สู่การสรา้ งนวตั กรรมที่มีผลสำเร็จท่ีดีกว่าเป้าหมายและดีกวา่ ปที ผ่ี ่านมา

6.3 การพัฒนานวตั กรรม (นำ้ หนักร้อยละ 7)

ระดบั 1 การกำหนดกระบวนการพัฒนานวตั กรรมขององคก์ รอย่างเป็นระบบ
ระดับ 2
การดำเนนิ การตามกระบวนการพัฒนานวตั กรรมในรปู แบบตา่ ง ๆ ตามแผนงานดา้ นการจัดการนวัตกรรม
ระดบั 3 และพิจารณาถงึ การประยกุ ตใ์ ช้เทคโนโลยีดิจิทลั

ระดบั 4 การดำเนินการตามกระบวนการพัฒนานวัตกรรมอย่างเป็นระบบ และบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
ระดบั 5 ทก่ี ำหนดไว้ในแผนงานประจำปี

การพัฒนานวตั กรรมสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธรุ กิจขององค์กร

รฐั วิสาหกิจปรบั ปรุงการพัฒนานวัตกรรมสกู่ ารปฏิบัติ เพอ่ื เพม่ิ ประสทิ ธภิ าพด้านการจัดการนวัตกรรมให้มี
ผลสำเร็จท่ีดีกวา่ เปา้ หมายและดกี ว่าปที ผี่ ่านมา

หนา้ 7-32

คู่มือการประเมินผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

หมายเหตุ :

▪ กระบวนการพัฒนานวัตกรรม เช่น Stage gate model เปน็ ต้น
▪ การพัฒนานวัตกรรมของรัฐวิสาหกิจตามค่าเกณฑ์วัดในระดับ 2 อย่างน้อยต้องครอบคลุมการพัฒนา

นวตั กรรมผลิตภณั ฑแ์ ละบรกิ าร และการพัฒนานวัตกรรมกระบวนการ

7. ผลลพั ธ์ด้านนวัตกรรม (นำ้ หนักรอ้ ยละ 10)

7.1 ผลลัพธ์ดา้ นนวตั กรรมทัง้ การเงนิ และไม่ใชท่ างการเงนิ (นำ้ หนกั ร้อยละ 10)

ระดับ 1 รฐั วสิ าหกิจมีการกำหนดตัวช้ีวดั และเปา้ หมายทีม่ คี วามท้าทาย

ระดับ 2 รฐั วสิ าหกจิ มผี ลสำเร็จตามตัวช้วี ัดทกุ ด้านไมเ่ ปน็ ไปตามเป้าหมายประจำปีทกี่ ำหนด

ระดับ 3 รฐั วิสาหกิจมผี ลสำเร็จตามตวั ชวี้ ดั ทกุ ดา้ นเปน็ ไปตามเปา้ หมายประจำปที ก่ี ำหนด

ระดับ 4 รฐั วสิ หกจิ มีผลสำเร็จตามตวั ช้ีวดั ทุกด้านดีกวา่ เป้าหมายประจำปที ก่ี ำหนดตอ่ เนอ่ื ง 3 ปีตดิ ต่อกนั

ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจมีการทบทวน และวิเคราะห์ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ จัดเก็บในระบบ
ฐานข้อมูลเทคโนโลยีดิจิทัลขององค์กร และปรับปรุงและพฒั นาระบบ/กระบวนการเพื่อเพิ่มประสิทธภิ าพ
และประสิทธิผลของกระบวนการอย่างเป็นรูปธรรม โดยใช้ข้อมูลที่จัดเก็บในจัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
เทคโนโลยดี จิ ิทัลขององคก์ ร

▪ การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายที่มีความท้าทาย โดยครอบคลุม 4 มิติ ตามหลักการ Balanced Scorecard
(BSC) ได้แก่
1) ผลลพั ธ์ดา้ นการเงิน (Financial: F)
F1 - รายได้ทเ่ี พ่มิ ข้ึน/คา่ ใช้จ่ายทลี่ ดลง จากนวัตกรรมในภาพรวมของรฐั วิสาหกิจ
F2 - รายไดท้ เ่ี พิม่ ขนึ้ /ค่าใช้จ่ายที่ลดลง จากนวัตกรรมในแต่ละ BU/สายงาน

F3 - ร้อยละการใชจ้ ่ายงบประมาณดา้ นนวตั กรรม
2) ผลลัพธด์ า้ นลกู ค้าและผลติ ภัณฑแ์ ละบริการ (Customer: C)
C1 - ความพึงพอใจของลกู คา้ /ผูม้ สี ่วนได้ส่วนเสยี ภายนอก จากนวัตกรรมผลติ ภัณฑแ์ ละบรกิ าร ใหม่
C2 - ความพึงพอใจของบุคลากรภายใน/ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอน่ื จากนวัตกรรมกระบวนการทำงานใหม่

C3 - ความสำเร็จการจัดทำ/ทบทวนและดำเนินงาน ตามแผน/โครงการ ความร่วมมือด้านนวัตกรรมกับ
หน่วยงานรัฐ/เอกชน/สถาบันการศึกษา

3) ผลลพั ธด์ า้ นกระบวนการภายใน (Internal Process: I)
I1 - ความสำเรจ็ การดำเนนิ งานตามแผนแม่บทการจัดการนวัตกรรม (ประจำป)ี ขององคก์ ร

I2 - รอบระยะเวลาเฉลี่ยตาม SLA ของกระบวนการจัดการนวัตกรรม จนออกสกู่ ารใชง้ านจริง
I3 - จำนวนทรัพย์สินทางปัญญา ขององค์กร ที่ทำการจดและได้รับการคุ้มครองทางกฎหมาย ตามแผน

ประจำปี

หน้า 7-33

ค่มู ือการประเมินผลการดำเนินงานรฐั วิสาหกิจ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง
4) ผลลัพธด์ า้ นการเรยี นรู้และการพฒั นา (Learning and Growth: LG)
LG1 - ร้อยละจำนวนบคุ ลากรภายใน ทีม่ ีส่วนรว่ มในการให้ความคิดสร้างสรรค์ท่ีเป็นประโยชน์ เพือ่ นำไปสู่

การสรา้ งนวตั กรรม ตอ่ จำนวนบคุ ลากรภายในทงั้ หมด
LG2 - ร้อยละจำนวนหนว่ ยงาน (ท่ีเล็กที่สดุ ) ท่ีมนี วตั กรรม ของหนว่ ยงาน
LG3 - ความสำเรจ็ การนำระบบดิจทิ ลั /IT มาใชใ้ นกระบวนการจดั การนวตั กรรมไดต้ ามเปา้ หมาย
▪ รัฐวิสาหกิจมีผลสำเร็จของทุกตัวชี้วัดที่กำหนดเป็นไปตามเป้าหมาย แนวโน้ม และ/หรือ สามารถเทียบเคียงกับ
คู่แข่ง/คูเ่ ทยี บ

หน้า 7-34

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ (ฉบับปรับปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ (สคร.) กระทรวงการคลัง

8) การตรวจสอบภายใน
(Internal Audit: IA)

เกณฑ์การประเมินด้านตรวจสอบภายใน อ้างอิงจากมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีเป็นสากล ได้แก่
มาตรฐานสากลการปฏิบัติงานวิชาชีพการตรวจสอบภายใน (International Standards for the Professional
Practice of Internal Auditing) ท่ีกำหนดโดยสถาบันผู้ตรวจสอบภายในของสหรัฐอเมริกา (The Institute of
Internal Auditors : IIA) และสอดคล้องตามระเบียบกระทรวงการคลังว่าด้วยคณะกรรมการตรวจสอบและ
หน่วยตรวจสอบภายในของรัฐวิสาหกิจ พ.ศ.2555 คู่มือการปฏิบัติงานของคณะกรรมการตรวจสอบในรัฐวิสาหกิจ
คู่มือการปฏิบัติงานของหน่วยตรวจสอบภายในของรัฐวิสาหกิจ ฉบับปรับปรุง พ.ศ. 2555 และแนวปฏิบัติท่ีดีที่
เก่ียวข้องต่างๆ ซึ่งการตรวจสอบภายในถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญของฝ่ายบริหารในการทำหน้าที่ให้ความเชื่อมั่น
(Assurance service) และให้คำปรึกษา (Consulting service) โดยการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ
ระบบการควบคุมภายใน ระบบบริหารความเส่ียง การกำกับดูแลกิจการ และการดำเนินงานในด้านต่างๆ เพ่ือเพิ่ม
คุณค่าและยกระดับกระบวนการปฏิบัติงานของรัฐวิสาหกิจให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ โดยมีคณะกรรมการ
ตรวจสอบทำหน้าที่ในการกำกับดูแลการปฏิบัติงานของหน่วยตรวจสอบภายใน นอกจากนี้ ในการปฏิบัติงาน
ตรวจสอบให้ประสบความสำเรจ็ ต้องอาศัยความร่วมมือจากหน่วยรับตรวจในการสนับสนุนด้านต่างๆ เช่น จัดเตรียม
เอกสารหลักฐานเกี่ยวกับการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลอ่ืนที่เก่ียวข้องให้ครบถ้วนสมบูรณ์ พร้อมที่จะตรวจสอบได้
ชี้แจงและตอบขอ้ ซกั ถามตา่ ง ๆ พรอ้ มทั้งหาข้อมูลเพม่ิ เติมให้ผ้ตู รวจสอบภายใน เป็นต้น

จากหลักการท่ีกล่าวถึงข้างต้นจึงทำให้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการตรวจสอบภายใน
ได้ดังนี้

• วตั ถปุ ระสงคก์ ารประเมนิ การตรวจสอบภายใน

1. มงุ่ เนน้ บทบาทหน้าทขี่ องผู้ท่เี ก่ยี วข้องกับระบบการตรวจสอบสอบภายในของรฐั วสิ าหกิจ ทัง้ 3 องค์ประกอบ
ไดแ้ ก่ คณะกรรมการตรวจสอบ หนว่ ยตรวจสอบภายใน และหนว่ ยรบั ตรวจ

2. รัฐวิสาหกิจมีระบบการตรวจสอบภายในที่ดีสอดคล้องกับระเบียบกระทรวงการคลังว่าด้วยคณะกรรมการ
ตรวจสอบและหนว่ ยตรวจสอบภายในของรฐั วิสาหกิจ พ.ศ.2555 และเทยี บเท่ามาตรฐานสากล

3. เสริมสร้างให้รัฐวิสาหกิจมีระบบการควบคุมภายใน การบริหารความเส่ียง และการตรวจสอบภายในที่ดี
เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และประหยัด รวมทั้งเสริมสร้างความ
น่าเช่ือถือของรายงานทางการเงิน และมีการติดตาม ให้รัฐวิสาหกิจมีการปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบ
ทเ่ี กีย่ วขอ้ ง

หน้า 8-1

• กรอบหลกั การ/แนวคดิ เพื่อการประเมินการตรวจสอบภายใน

หลักเกณฑ์ประเมนิ การตรวจสอบภายใน เกิดจากการประยุกตห์ ลกั การและแนวคดิ ก
ตา่ งประเทศ สรปุ ไดด้ ังน้ี

คูม่ ือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกจิ (ฉบับปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
การกำกบั ดูแลท่ีดีและการนำองคก์ รของทง้ั ภาครัฐและเอกชน ท่ีเป็นทย่ี อมรบั ท้งั ในและ

หนา้ 8-2

• หลักเกณฑก์ ารประเมนิ การตรวจสอบภายใน
การประเมินการตรวจสอบภายในประกอบดว้ ยหลักเกณฑส์ ำคญั 4 ดา้ น ประกอบดว้

ค่มู อื การประเมนิ ผลการดำเนนิ งานรฐั วิสาหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง
วย

หนา้ 8-3

โดยสามารถแสดงเกณฑ์ประเมินย่อย ของ 4 หลักเกณฑป์ ระเมินด้านการตรวจสอบภ

หัวขอ้ นำ้ หนกั 1.1 องคป์ ระกอบแล
1. คณะกรรมการตรวจสอบ (ร้อยละ) 1.2 การปฏบิ ัตหิ นา้ ท
2. หน่วยตรวจสอบภายใน 1.3 การประชุมและอ
15 2.1 บทบาทและความ
(ดา้ นคณุ สมบัติ) 15 2.2 ความเป็นอิสระแ
3. หน่วยตรวจสอบภายใน 65 2.3 ความเช่ยี วชาญแ
2.4 การประเมนิ และ
(ดา้ นการปฏิบัติงานและผลงาน) 5 การปฏบิ ตั ิงานของหน
3.1 การจัดทำคมู่ อื ก
4. หน่วยรับตรวจความรบั ผิดชอบของหน่วยรับตรวจ 3.2 การวางแผนการต
3.3 การวางแผนการป
3.4 การปฏบิ ตั ิงานตร
3.5 การสรุปผลการต
ผลงานของหนว่ ยตรว
3.6 การให้ความเชอ่ื ม
3.7 การให้คำปรกึ ษา
4.1 ความรับผิดชอบข

รวม 100

ค่มู ือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวสิ าหกิจ (ฉบับปรบั ปรงุ ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

ภายใน ไดด้ ังนี้

ประเด็นยอ่ ย

ละคุณสมบัติ (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 2)
ที่ (น้ำหนกั รอ้ ยละ 12)
องค์ประชุม (นำ้ หนกั ร้อยละ 1)
มรบั ผดิ ชอบของหน่วยตรวจสอบภายใน (น้ำหนักร้อยละ 3)
และความเท่ยี งธรรม (นำ้ หนกั ร้อยละ 3)
และความสามารถ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
ะปรบั ปรุงคณุ ภาพงานตรวจสอบภายใน (นำ้ หนักรอ้ ยละ 4)
นว่ ยตรวจสอบภายใน
การปฏบิ ัตงิ านตรวจสอบ (นำ้ หนักรอ้ ยละ 5)
ตรวจสอบ (นำ้ หนักร้อยละ 10)
ปฏบิ ตั ิงานตรวจสอบในรายละเอียด (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)
รวจสอบ (น้ำหนกั ร้อยละ 15)
ตรวจสอบและการจดั ทำรายงาน (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 15)
วจสอบภายใน
มน่ั (นำ้ หนกั ร้อยละ 10)
า (นำ้ หนกั รอ้ ยละ 5)
ของหนว่ ยรบั ตรวจ (นำ้ หนกั ร้อยละ 5)

หนา้ 8-4

คมู่ ือการประเมินผลการดำเนินงานรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรบั ปรุง ปี 2565)
ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ State Enterprise Assessment Model : SE-AM

สำนกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลงั

• รายละเอียดหลักเกณฑป์ ระเมนิ การตรวจสอบภายใน

1. คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) (น้ำหนกั รอ้ ยละ 15)

1.1 องค์ประกอบและคุณสมบัติ (นำ้ หนกั ร้อยละ 2)

ระดับ 1 การกำหนดองคป์ ระกอบและคุณสมบัติรวมถงึ ความเป็นอิสระและเท่ียงธรรมของคณะกรรมการตรวจสอบไว้
ในกฎบัตรคณะกรรมการตรวจสอบ

ระดบั 2 การกำหนดองค์ประกอบและคณุ สมบัตขิ องคณะกรรมการตรวจสอบครบถว้ น ตามระเบยี บฯ และแนวปฏิบัติ
ของคณะกรรมการตรวจสอบของรัฐวิสาหกิจ* หรือ ตลท. รวมท้ังกฎ ระเบียบที่เกี่ยวข้อง (สอดคล้องกับ
บริบทของรฐั วสิ าหกจิ ) ไว้ในกฎบัตรคณะกรรมการตรวจสอบ

ระดับ 3 กำหนด Skill Matrix ของคณะกรรมการตรวจสอบตามองค์ประกอบและคุณสมบัติที่กำหนด และนำไปใช้
ในการสรรหา/แต่งต้ัง

ระดับ 4 การประเมินองค์ประกอบ คุณสมบัติ ประสบการณ์ และทักษะของคณะกรรมการตรวจสอบ อย่างเป็นทางการ
อย่างน้อยปลี ะ 1 ครง้ั เพอ่ื เสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจรับทราบ

ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการดำเนินงาน รวมถึงข้อมูลอื่นๆ ในการทบทวนการกำหนดองค์ประกอบและ
คุณสมบตั ิ เพือ่ ปรับปรงุ ให้สอดคล้องกบั การเปล่ียนแปลงอยเู่ สมอ

หมายเหตุ :
▪ องค์ประกอบ และคุณสมบัติของคณะกรรมการตรวจสอบตามคู่มือการปฏิบัติงานของคณะกรรมการตรวจสอบ
ในรัฐวิสาหกิจ ครอบคลมุ ประเดน็ ดงั น้ี
1) คณะกรรมการรฐั วิสาหกิจเป็นผู้แตง่ ตั้งกรรมการในคณะกรรมการรัฐวสิ าหกจิ เปน็ กรรมการตรวจสอบ
2) จำนวนของกรรมการตรวจสอบควรมีมากเพียงพอเพื่อให้ได้รับประโยชน์จากความคิดเห็นและ
ประสบการณ์ท่หี ลากหลาย แต่ไม่ควรมีมากเกินไปจนส่งผลกระทบต่อความคลอ่ งตัวในการดาเนินงาน
ท้ังน้ี จำนวนของกรรมการตรวจสอบท่ีเหมาะสมขึ้นอยู่กับขนาดของรัฐวิสาหกิจ ขอบเขตความ
รับผิดชอบ และประสทิ ธภิ าพในการปฏบิ ัตงิ าน ซง่ึ โดยทั่วไปจะอยู่ระหว่าง 3-5 คน
3) ประธานกรรมการตรวจสอบอาจได้รับการแต่งต้ังจากคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจหรืออาจได้รับการ
แตง่ ต้ังจากกรรมการท่ไี ดร้ บั การคัดเลือกเป็นคณะกรรมการตรวจสอบ
4) หวั หนา้ หน่วยตรวจสอบภายในทำหน้าทเี่ ปน็ เลขานกุ ารคณะกรรมการตรวจสอบโดยตำแหนง่
5) วาระการดำรงตำแหน่งของกรรมการตรวจสอบ ให้เป็นไปตามวาระการดำรงตำแหน่งกรรมการ
ในรัฐวิสาหกิจ ซ่ึงหมายความว่า หากวาระการดำรงตำแหน่งกรรมการในรัฐวิสาหกิจหมดลงไปแล้ว
จะเปน็ ผลทำใหว้ าระการดำรงตำแหน่งกรรมการตรวจสอบหมดไปดว้ ย
6) กรรมการตรวจสอบจะพ้นจากตำแหน่งเม่ือพ้นจากตำแหน่งกรรมการในรัฐวิสาหกิจหรือเมื่อขาด
คณุ สมบัตใิ นการปฏบิ ตั ิงานในฐานะกรรมการตรวจสอบ
7) ประธานกรรมการตรวจสอบและกรรมการตรวจสอบต้องมคี ุณสมบัติ ดังตอ่ ไปน้ี
7.1) เปน็ กรรมการรัฐวิสาหกิจในรัฐวสิ าหกิจแหง่ นน้ั

หน้า 8-5