Mengukur Kinerja Dosen

tambah dan menemukan cara untuk mengoptimalkan proses,
self directed work teams diberikan wewenang dalam
mengambil keputusan, tanggung jawab dan merupakan
struktur organisasi, dengan wewenang lebih besar memberi
fleksibilitas kepada tim ini dan mempercepat apa yang
menjadi harapan dari para pelanggannya.

Berdasarkan uraian terdahulu kerjasama tim adalah
kumpulan orang yang memiliki kebutuhan tertentu antara
lain mencakup komunikasi, pendengar yang baik,
menyelesaikan konflik dan menjaga motivasi diantara
sesama anggota. Kerjasama tim juga memberi kesempatan
untuk meningkatkan hubungan kerja, mendorong partisipatif
aktif dari anggota sehingga dengan demikian terjadi suatu
sinergi yang pada akhirnya karyawan dapat menyelesaikan
tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusahaan dengan
memuaskan.

Menurut William kerjasama tim adalah kemampuan
untuk bekerja sama menuju satu visi yang sama, kemampuan
mengarahkan pencapaian individu ke arah sasaran
organisasi, itulah rangsangan yang memungkinkan orang
bisa mencapai hasil yang luar biasa.115 Lebih lanjut, William
mengatakan bekerja bersama sebagai sebuah tim, individu
sanggup menampilkan tindakan yang luar biasa. Dalam
sebuahtim kita menjalin tangan, menjalin jiwa, saling
memancarkan imajinasi dan kreativitas, kita pun saling
mendorong dan memotivasi, kita saling mengandalkan upaya
dan kemampuan. Oleh sebab itu sebuah tim mampu lebih

115 Pat William, The Magic of Teamwork, terjemahan Waskito
Trisnoadi. Jakarta : Grasindo, 2000, p. 6.

89

banyak memperoleh hasil ketimbang kumpulan individu
yang renggang. Bekerja sebagai sebuah tim kita dapat
membuat produk atau jasa lebih baik, melakukan jasa
pengiriman lebih cepat, menggerakkan bola makin mendekat
gawang, mengakhiri kemiskinan dan kebodohan lebih cepat
dan mengeksplorasi planet luar angkasa dalam hidup kita.

Menurut Levin & Crom teknik-teknik dalam
membangun tim yang sukses yaitu:
a. Ciptakan rasa memiliki tujuan bersama, yaitu orang yang

bekerja dapat menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang
berat, yang membuat tim berjaya adalah menyatukan visi
yang dimiliki individu-individu, pemikiran, kreativitas,
kekuatan-kekuatan intelegensi, terutama harus muncul
dari kelompok itu sendiri, pemimpin yang tangguh sering
dibutuhkan untuk mengarahkan semua energi itu.
b. Jadikan sasaran menjadi sasaran tim, yaitu kalau semua
tim tidak berhasil, tak seorangpun yang berhasil. Dalam
dunia bisnis kita bersama-sama harus memasarkan produk
ini dengan lancar jika pekerja iklan melakukan
pekerjaannya dengan baik tetapi ahli pengepakan gagal
ini bukan sukses.
c. Perlakukan orang sebagaimana layaknya mereka sebagai
individu-individu yaitu bila individu-individu bergabung
menjadi sebuah tim, individualitas mereka tidak seketika
hilang, mereka masih mempunyai pribadi-pribadi yang
berbeda, mereka masih mempunyai keterampilan yang
berbeda-beda, pemimpin yang berbakat akan mengetahui
semua perbedaan itu, menghargainya dan memanfaat-
kannya demi keuntungan tim itu.

90

d. Jadikan setiap anggota bertanggung jawab terhadap hasil
kerja tim, yaitu biarkan sebanyak mungkin keputusan
muncul dari group, tuntunlah partisipasi, jangan
mendiktekan solusi, jangan bersikeras bahwa sesuatu
harus dilaksanakan dengan cara tertentu.

e. Berbagi kebahagiaan dan terima kesalahan yaitu bila tim
bekerja dengan baik dan dihargai, tugas pimpinan adalah
membagi keuntungan, menepuk punggung bawahan,
memberi bonus, memuat tim itu dalam majalah
perusahaan apapun bentuk penghargaan itu setiap orang
harus mendapat bagian.

f. Manfaatkan setiap kesempatan untuk memperkokoh
keyakinan pada tim, yaitu pemimpin yang hebat akan
sangat yakin pada timnya dan membagikan keyakinan itu
kepada setiap anggota.

g. Ikuti dan tetap libatkan diri anda, yaitu dalam perusahaan-
perusahaan piramid relatif mudah bagi bos untuk tetap
berada di atas dan pasukan manajemen dibawahnya
menunggu, hanya menunggu mendistribusikan kebijakan-
kebijakan bos yang terbaru kepada prajurit pekerja,
pendekatan piramid ini tidak akan berhasil dalam dunia
baru yang mengandalkan tim, pemimpin tangguh harus
ikut dan terus terlibat.

h. Jadilah mentor, yaitu pemimpin memiliki tanggung jawab
untuk mengembangkan talenta dan mendorong orang-
orang dalam tim itu, ini berlaku dalam jangka pendek saat
anggota-anggota tim sedang menghadapi tugas, tetapi ini
juga baik untuk jangka panjang pemimpin harus

91

mengambil tanggung jawab untuk kehidupan dan karir
dari anggota timnya.116

Dari uraian tersebut maka dapat dinyatakan bahwa
kerjasama tim adalah kerjasama formal yang terdiri atas
individu-individu yang saling tergantung, bertanggung jawab
atas tercapainya suatu tujuan.

Robbins & Coulter mengatakan kerjasama tim dapat
dibagi ke dalam beberapa jenis berdasarkan atas: 1) tujuan:
(a) pengembangan produk, (b) pemecahan masalah dan (c)
tujuan organisasilain yang diinginkan; 2) struktur: (a)
diawasi dan (b) mengelola diri sendiri; 3) keanggotaan: (a)
fungsional dan(b) lintas fungsional dan 4) jangka waktu: (a)
permanen dan (b) sementara.117

Pentingnya dibentuk kerjasama tim karena ada
beberapa alasan yang mendasari, yaitu:
1. Menciptakan esperit de corps (semangat korps), anggota-

anggota tim berharap dan menuntut banyak satu terhadap
yang lain. Dengan berbuat begitu mereka mempermudah
kerjasama dan memperbaiki semangat kerja karyawan,
begitulah bahwa norma-norma tim cenderung mendorong
para anggota untuk menjadi unggul dan sekaligus
menciptakan suatu iklim yang meningkatkan kepuasan
kerja.
2. Memungkinkan manajemen berpikir secara strategis,
digunakannya tim, terutama tim yang mengelola diri

116 Stuart R. Levin, Pemimpin Dalam Diri Anda, terjemahan
Tuntun Sinaga. Jakarta : Spektrum, 1996, p. 103.

117 Stephen P. Robbins, dan Mary Coulter. Manajemen. Terj.
Ernawati Lestari. Jakarta: Indonesia Indeks, 2007, p. 112.

92

sendiri, membebaskan para manajer untuk lebih banyak
perencanaan strategis.
3. Meningkatkan fleksibilitas, menggeser pengambil
keputusan secara vertikal ke bawah tim-tim
memungkinkan organisasi itu mendapat fleksibilitas yang
lebih besar, anggota-anggota tim sering kali mengetahui
lebih banyak tentang masalah-masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan ketimbang para manajer, apalagi
anggota tim itu lebih dekat ke masalah tadi.
4. Mengambil keuntungan dari keanekaragaman angkatan
kerja, kelompok-kelompok yang terdiri dari individu-
individu dari berbagai macam latar belakang dan berbagai
pengalaman sering melihat segala sesuatu yang tidak
dilihat oleh kelompok homogen oleh karena itu
pemanfaatan tim yang beraneka ragam dapat
menghasilkan ide-ide yang inovatif dan keputusan-
keputusan yang lebih baik daripada yang dapat muncul
seandainya individu sendirian yang membuat keputusan.
5. Meningkatkan kinerja, akhirnya segala faktor di atas
dapat digabung untuk membuat kinerja tim itu lebih tinggi
daripada yang barangkali dicapai oleh individu-individu
yang sama dengan bekerja sendiri-sendiri.

Dari uraian tersebut maka yang dimaksud dengan
kerjasama tim adalah perasaan dan tindakan yang dilakukan
sekelompok individu melalui bekerja dan berinteraksi dalam
hal pencapaian tujuan bersama. Adapun indikator kerjasama
tim meliputi: 1) mengetahui tujuan, 2) memberi kebebasan,
3) mempunyai rasa memiliki, 4) melakukan perbaikan secara
terus menerus dan 5) saling menghargai.

93

*****
94

BAB VII
HASIL DATA (HASIL RISET)

A. Budaya Organisasi dengan Evaluasi Motivasi Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan motivasi kerja, yaitu: p31 = 0,348, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap motivasi kerja sebesar 0,121.
Budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
motivasi kerja, yang mana 12,10% perubahan-perubahan
motivasi kerja dapat ditentukan oleh budaya organisasi.

Sebaran data budaya organisasi dosen Universitas
Sari Mutiara Indonesia di Medan menunjukkan 61 orang
(30,96%) dalam kategori tinggi, 112 orang (56,85%) dalam
kategori cukup, dan 24 orang (12,18%) dalam kategori
kurang. Hal ini menunjukkan budaya organisasi dosen
Universitas Sari Mutiara Indonesia di Medan cenderung
dalam kategori cukup, sehingga masih perlu ditingkatkan.
Masalah budaya organisasi merupakan hal yang esensial
bagi suatu organisasi, karena akan selalu berhubungan
dengan kehidupan pada organisasi tersebut. Budaya
organisasi merupakan nilai-nilai, anggapan, kenyakinan,
harapan, sikap, kebiasaan, dan norma-norma yang dimiliki
secara bersama yang mengikat semua elemen yang ada
dalam suatu komunitas tertentu. Budaya organisasi sangat
penting karena merupakan kebiasaan-kebiasaan yang terjadi

95

dalam hirarki organisasi yang mewakili norma-norma
perilaku yang diikuti para anggota organisasi.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan motivasi kerja, yaitu: p31=0,348, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap motivasi kerja sebesar 0,121.
Budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
motivasi kerja, yang mana 12,10% perubahan-perubahan
motivasi kerja dapat ditentukan oleh budaya organisasi.
Temuan penelitian ini mendukung teori yang digunakan
sebagai dasar pengajuan model teoretis variabel penelitian,
yaitu model integrasi perilaku organisasi yang menjelaskan
bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung terhadap
motivasi kerja.118 Temuan penelitian ini, yaitu: budaya
organisasi secara langsung berpengaruh positif yang
signifikan terhadap motivasi kerja Dosen adalah sesuai
dengan hasil penelitian dan teori yang diacu dalam penelitian
ini. Hasil penelitian Koesmono menemukan bahwa budaya
organisasi secara langsung berpengaruh positif signifikan
terhadap motivasi kerja.119 Dengan demikian, hasil penelitian
ini yang menemukan bahwa budaya organisasi berpengaruh
langsung positif terhadap motivasi kerja.

118Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson.
2009. Organization Behavior: Improving Performance and Commitment
in the Workplace. New York: The McGraw-Hill Com., Inc., p.8.

119Teman Koesmono (2005), “Pengaruh Budaya Organisasi
terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyawanpada Sub
Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah di Jawa Timur”,
Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7, No. 2, September 2005:
171-188

96

B. KerjasamaTim dengan Motivasi Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedua

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama
tim dengan motivasi kerja, yaitu: p32 = 0,351, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
kerjasama tim terhadap motivasi kerja sebesar 0,123.
Kerjasama tim berpengaruh langsung positif terhadap
motivasi kerja, yang mana 12,30% perubahan-perubahan
motivasi kerja dapat ditentukan oleh kerjasama tim.

Sebaran data kerjasama tim dosen menunjukkan 21
orang (10,66%) dalam kategori tinggi, 155 orang (78,68%)
dalam kategori cukup, 21 orang (10,66%) dalam kategori
kurang, dan 3 orang (1,61%) dalam kategori rendah. Secara
keseluruhan kerjasama tim dosen Universitas Sari Mutiara
Indonesia di Medan cenderung dalam kategori cukup.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedua diperoleh
koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama tim dengan
motivasi kerja, yaitu: p32 = 0,351, dan berdasarkan hasil
perhitungan diperoleh pengaruh langsung kerjasama tim
terhadap motivasi kerja sebesar 0,123. Kerjasama tim
berpengaruh langsung positif terhadap motivasi kerja, yang
mana 12,30% perubahan-perubahan motivasi kerja dapat
ditentukan oleh kerjasama tim. Temuan penelitian ini
mendukung teori yang digunakan sebagai dasar pengajuan
model teoretis variabel penelitian, yaitu model integrasi
perilaku organisasi yang menjelaskan bahwa kerjasama tim
berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja. Temuan
penelitian ini, yaitu: kerjasama tim secara langsung
berpengaruh positif yang signifikan terhadap motivasi kerja

97

dosen adalah sesuai dengan hasil penelitian dan teori yang
diacu dalam penelitian ini.

C. Budaya Organisasi dengan Etos Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan etos kerja, yaitu: p41 = 0,390, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap etos kerja sebesar 0,152. Budaya
organisasi berpengaruh langsung positif terhadap etos kerja,
yang mana 15,20% perubahan-perubahan etos kerja dapat
ditentukan oleh budaya organisasi.

Sebaran data etos kerja dosen menunjukkan 43 orang
(21,83%) dalam kategori tinggi, 128 orang (64,97%) dalam
kategori cukup dan 26 orang (13,19%) dalam kategori
kurang. Secara keseluruhan etos kerja dosen Universitas Sari
Mutiara Indonesia di Medan cenderung dalam kategori
cukup. Seseorang kurang memiliki etos kerja biasanya tidak
dapat melakukan pekerjaan dengan optimal, kurang aktif
dalam melakukan kegiatan yang menunjang peningkatan
prestasi.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan etos kerja, yaitu: p41 = 0,390, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap etos kerja sebesar 0,152. Budaya
organisasi berpengaruh langsung positif terhadap etos kerja,
yang mana 15,20% perubahan-perubahan etos kerja dapat
ditentukan oleh budaya organisasi.

98

D. Kerjasama dengan pada Etos Kerja
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis keempat

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama
tim dengan etos kerja, yaitu p42=0,307, dan berdasarkan hasil
perhitungan diperoleh pengaruh langsung kerjasama tim
terhadap etos kerja sebesar 0,094. Kerjasama tim
berpengaruh langsung positif terhadap etos kerja, yang mana
9,40% perubahan-perubahan etos kerja dapat ditentukan oleh
kerjasama tim.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis keempat
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama
tim dengan etos kerja, yaitu p42=0,307, dan berdasarkan hasil
perhitungan diperoleh pengaruh langsung kerjasama tim
terhadap etos kerja sebesar 0,094. Kerjasama tim
berpengaruh langsung positif terhadap etos kerja, yang mana
9,40% perubahan-perubahan etos kerja dapat ditentukan oleh
kerjasama tim. Temuan ini mendukung hasil penelitian
Ajeng (2016) menyimpulkan ada beberapa manfaat etos
kerja yang baik diantaranya adalah (1) menciptakan suasana
kerja yang nyaman, (2) menciptakan kekompakan dalam
bekerja, (3) meningkatkan kerjasama dan (4) meningkatkan
produktivitas.

E. Budaya Organisasi dengan Kinerja Dosen
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kelima

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan kinerja dosen, yaitu: p51= 0,205, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 0,042. Budaya

99

organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen
organisasi, yang mana 4,20% perubahan-perubahan kinerja
dapat ditentukan oleh budaya organisasi.

Berdasarkan temuan penelitian ternyata sebaran data
kinerja dosen universitas sari mutiara medan menunjukkan
153 orang (77,66%) dalam kategori cukup, 23 orang
(16,24%) dalam kategori tinggi dan 12 orang (6,09%) dalam
kategori kurang. secara keseluruhan kinerja dosen
Universitas Sari Mutiara Indonesia di Medan cenderung
dalam kategori cukup.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kelima
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara budaya
organisasi dengan kinerja dosen, yaitu: p51= 0,205, dan
berdasarkan hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung
budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 0,042. Budaya
organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen
organisasi, yang mana 4,20% perubahan-perubahan kinerja
dapat ditentukan oleh budaya organisasi. Penelitian ini
mendukung hasil penelitian yang dilakukan Purba bahwa
budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja pemimpin jurusan di Universitas Negeri Medan.120
Berdasarkan model hubungan budaya organisasi dengan
kinerja dan kepuasan dari Robbins & Judge yang
menjelaskan bahwa budaya organisasi secara langsung

44Sukarman Purba, Pengaruh Budaya Organisasi, Modal
Intelektual, dan Perilaku Inovatif terhadap Kinerja Pemimpin Jurusan di
Universitas Negeri Medan (2005). Sinopsis Disertasi. Jakarta: Program
Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta, 2008, p. 44

100

mempengaruhi kinerja dan kepuasan,121 Model integrasi
perilaku organisasi dari Colquitt, LePine & Wesson yang
menjelaskan bahwa budaya organisasi berpengaruh secara
tidak langsung terhadap kinerja melalui motivasi, dan
kepuasan kerja.122 Navarro (2018) kinerja dosen sangat
dipengaruhi oleh budaya organisasi. Adanya kesesuaian
temuan penelitian ini yang mendukung hasil penelitian
terdahulu, menunjukkan bahwa teori tersebut masih akurat
digunakan menjawab permasalahan yang relevan. Dengan
demikian, hasil penelitian ini yang menemukan adanya
pengaruh langsung positif budaya organisasi terhadap
kinerja.

F. Kerjasama Tim dengan Kinerja Dosen
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis keenam

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama
tim dengan kinerja, yaitu: p52=0,170, dan berdasarkan hasil
perhitungan diperoleh pengaruh langsung kerjasama tim
terhadap kinerja sebesar 0,029. Kerjasama tim berpengaruh
langsung positif terhadap kinerja, sebesar 2,90% perubahan
kinerja dapat ditentukan oleh kerjasama tim.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis keenam
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara kerjasama
tim dengan kinerja, yaitu: p52=0,170, dan berdasarkan hasil
perhitungan diperoleh pengaruh langsung kerjasama tim

121 Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge. Organizational
Behaviour. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009, p. 608

122 Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson,
op. cit., p. 9 - 11

101

terhadap kinerja sebesar 0,029. Kerjasama tim berpengaruh
langsung positif terhadap kinerja, yang mana 2,90%
perubahan-perubahan kinerja dapat ditentukan oleh
kerjasama tim. Temuan penelitian ini mendukung hasil
penelitian yang dilakukan Shouvik, S & Mohammed, W. H.
(2018) menyatakan bahwa kerja tim secara signifikan
meningkatkan kinerja dan kepemimpinan di Universitas.
Mursini (2015) menyatakan bahwa kinerja dosen
dipengaruhi oleh efektivitas kerjasama tim. Penelitian ini
juga mendukung penelitian Sheikh, R.M et al., (2011) bahwa
kerjasama tim dapat meningkatan kinerja dosen. Temuan
penelitian ini, yaitu kerjasama tim secara langsung
berpengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja dosen
adalah sesuai dengan hasil penelitian dan teori yang diacu
dalam penelitian ini.

G. Motivasi Kerja dengan Kinerja Dosen
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketujuh

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara motivasi
kerja dengan kinerja, yaitu: p53 = 0,298, dan berdasarkan
hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung motivasi
kerja terhadap kinerja sebesar 0,089. Motivasi kerja
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja dosen, yang
mana 8,90% perubahan-perubahan kinerja dapat ditentukan
oleh motivasi kerja.

Sebaran data motivasi kerja dosen Universitas Sari
Mutiara Indonesia di Medan menunjukkan 20 orang
(10,15%) dalam kategori tinggi, 149 orang (75,63%) dalam
kategori cukup dan 28 orang (14,21%) dalam kategori

102

kurang. Secara keseluruhan motivasi kerja dosen Universitas
Sari Mutiara Indonesia di Medan cenderung masih dalam
kategori cukup. Temuan ini menunjukkan bahwa dosen
Universitas Sari Mutiara Indonesia di Medan masih belum
memiliki motivasi kerja yang baik sebagaimana diungkapkan
oleh Wexley & Yukl yang dikutip Uno bahwa ada beberapa
ciri yang dapat diamati dari seseorang yang memiliki
motivasi kerja yang baik, antara lain: (1) kinerjanya
tergantung pada usaha dan kemampuan yang dimilikinya
dibandingkan dengan kinerja melalui kelompok; (2)
memiliki kemampuan dalam menyelesaikan tugas-tugas
yang sulit; dan (3) sering kali terdapat umpan balik yang
konkrit tentang bagaimana ia seharusnya melaksanakan
tugas secara optimal, efektif, dan efisien.123 Bila motivasi
kerja belum baik, maka kecenderungan dosen Universitas
Sari Mutiara Indonesia di Medan belum menunjukkan hasil
yang optimal, karena belum mampu menyelesaikan tugas-
tugas yang sulit, bekerja dengan tidak mengutamakan
kemampuan dan usaha sendiri.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketujuh
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara motivasi
kerja dengan kinerja, yaitu: p53 = 0,298, dan berdasarkan
hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung motivasi
kerja terhadap kinerja sebesar 0,089. Motivasi kerja
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja dosen, yang
mana 8,90% perubahan-perubahan kinerja dapat ditentukan
oleh motivasi kerja. Temuan penelitian ini mendukung

123 Hamzah B. Uno. 2008. Teori Motivasi & Pengukurannya.
Analisis di Bidang Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara, 2008, p. 69

103

penelitian Suriansyah (2015) menunjukkan motivasi

memberikan pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai pada kantor sekretariat daerah kota

Kotabaru yaitu sebesar 63,3%. Penelitian Haxhiaj (2018)

menyataka bahwa kinerja dosen di pengaruhi oleh
kompetensi, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja

serta komitmen orgnisasi. Menurut penelitian Nhung (2018)

bahwa kinerja dosen dipengaruhi oleh faktor motivasi kerja.

Temuan penelitian ini mendukung teori yang
digunakan sebagai dasar pengajuan model teoretis variabel

penelitian, yaitu model integrasi perilaku organisasi yang

menjelaskan bahwa motivasi berpengaruh langsung terhadap
kinerja.124 Model komponen kinerja dari Mathis & Jackson

dalam Purba yang menjelaskan bahwa motivasi secara
langsung mempengaruhi kinerja individual.125 Temuan
penelitian ini mendukung hasil penelitian Oluseyi &

Hammed yang menemukan adanya korelasi positif yang
signifikan antara motivasi kerja dengan kinerja,126 Temuan
penelitian ini, yaitu: motivasi kerja secara langsung

berpengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja dosen

adalah sesuai dengan hasil penelitian dan teori yang diacu

dalam penelitian ini.

124Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson,
Op. Cit, p. 152.

125Sukarman Purba. 2009. Kinerja Pimpinan Jurusan di
Perguruan Tinggi. Teori, Konsep, dan Korelatnya Yogyakarta:
LaksBang Pressindo, p. 10.

126Shadare Oluseyi dan Hammed T.Ayo (2009), “Influence of
Work Motivation, Leadership Effectiveness and Time Management on
Employees’ Performance in Some Selected Industries in Ibadan, Oyo
State, Nigeria”, European Journal of Economics, Finance and
Administrative Sciences ISSN 1450-225 Issue 16 (2009): 7-17

104

H. Etos Kerja dengan Kinerja Dosen
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedelapan

diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara etos kerja
dengan kinerja dosen, yaitu: p54=0,267, dan berdasarkan
hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung Etos Kerja
terhadap Kinerja sebesar 0,071. Etos kerja berpengaruh
langsung positif terhadap kinerja, yang mana 7,10%
perubahan-perubahan kinerja dapat ditentukan etos kerja.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis keempat,
kelima, keenam, ketujuh dan kedelapan tersebut ditemukan
bahwa variabel motivasi kerja memberikan pengaruh total
yang terbesar terhadap kinerja dibandingkan dengan
pengaruh total yang diberikan oleh budaya organisasi,
kerjasama tim maupun etos kerja terhadap kinerja. Secara
berturut-turut dapat dikemukakan bahwa pengaruh total
motivasi kerja 8,88%, etos kerja 7,13%, budaya organisasi
4,20% dan kerjasama tim 2,89% terhadap kinerja dosen.

Hasil pengujian hipotesis yang menerima delapan
hipotesis penelitian yang diajukan telah menemukan suatu
temuan baru berupa model teori (fixed model) kinerja dosen
yang menggambarkan struktur hubungan kausal antara
variabel budaya organisasi, kerjasama tim, motivasi kerja,
etos kerja, dan kinerja dosen.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedelapan
diperoleh koefisien jalur yang signifikan antara etos kerja
dengan kinerja dosen, yaitu: p54=0,267, dan berdasarkan
hasil perhitungan diperoleh pengaruh langsung Etos Kerja
terhadap Kinerja sebesar 0,071. Etos kerja berpengaruh
langsung positif terhadap kinerja, yang mana 7,10%

105

perubahan-perubahan kinerja dapat ditentukan etos kerja.
Collins (2010), Trevino & Brown (2004), Upadhyay &
Singh (2010) & Shukurat, M.B (2012) yang menemukan
bahwa etos kerja dapat mendisiplinkan dan meningkatkan
kinerja pegawai. Penelitian yang dikembangkan oleh
Bawelle & Sepang (2016) menyatakan bahwa etos kerja
berpengaruh terhadap kinerja baik secara parsial maupun
simultan. Suriansyah (2015), etos kerja memberikan
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kota Kotabaru,
yaitu sebesar 79,1%, Temuan penelitian ini, yaitu etos kerja
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja
dosen Universitas Sari Mutiara Indonesia di Medan sesuai
dengan teori dengan hasil penelitian.

Berdasarkan hasil penelitian melalui pengujian
hipotesis keempat, kelima, keenam, ketujuh dan kedelapan
ditemukan bahwa variabel motivasi kerja memberikan
pengaruh total yang terbesar terhadap kinerja dibandingkan
dengan pengaruh total yang diberikan oleh budaya
organisasi, kerjasama tim maupun etos kerja terhadap
kinerja. Secara berturut-turut dapat dikemukakan bahwa
pengaruh total motivasi kerja 8,88%, etos kerja 7,13%,
budaya organisasi 4,20% dan kerjasama tim 2,89% terhadap
kinerja dosen.

Berdasarkan hasil pengujian kedelapan hipotesis
sebagaimana telah diuraikan diatas ditemukan suatu model
teoretik (fixed model) yang menggambarkan hubungan
kausalistik antar variabel penelitian yang menentukan kinerja
dosen yang merupakan pengembangan dari beberapa teori,

106

utamanya ”integrative model of organizational behavior”
dari Colquitt, LePine & Wesson. Dengan demikian, hasil
penelitian melalui pengujian hipotesis yang menerima
kedelapan hipotesis penelitian yang diajukan telah
menemukan suatu temuan baru berupa model teori (fixed
model) kinerja dosen yang menggambarkan struktur
hubungan kausal antara variabel budaya organisasi,
kerjasama tim, motivasi kerja, etos kerja, dan kinerja dosen.

Peningkatan penguatan budaya organisasi secara
langsung menyebabkan peningkatan motivasi kerja dan etos
kerja. Selanjutnya, peningkatan penguatan kerjasama tim
secara langsung menyebabkan peningkatan motivasi kerja
dan etos kerja. Peningkatan motivasi kerja dan etos kerja
secara langsung menyebabkan penguatan kinerja dosen.

*****

107

108

BAB VIII
PENUTUP

Berdasarkan hasil temuan riset, maka dapat
disimpulkan:
1. Budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap

motivasi kerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin
kuat budaya organisasi, maka semakin tinggi motivasi
kerja dosen.
2. Kerjasama tim berpengaruh langsung positif terhadap
motivasi kerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin
baik kerjasama tim, semakin tinggi motivasi kerja dosen.
3. Budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
etos kerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin baik
budaya organisasi, semakin tinggi etos kerja dosen.
4. Kerjasama tim berpengaruh langsung positif terhadap etos
kerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin baik
kerjasama tim, maka semakin tinggi etos kerja dosen.
5. Budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin kuat
budaya organisasi, semakin baik kinerja dosen.
6. Kerjasama tim berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin baik
kerjasama tim, semakin baik kinerja dosen.
7. Motivasi kerja berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja dosen. Dengan perkataan lain, semakin tinggi
motivasi kerja, semakin baik kinerja dosen.

109

8. Etos kerja berpengaruh langsung positif terhadap kinerja
dosen. Dengan perkataan lain, semakin tinggi etos kerja,
semakin baik kinerja dosen.
*****

110

DAFTAR PUSTAKA

Abilio, Antonio. (2018). Lecturer Performance Evaluation
For Higher Education in East Timor: the need for
news model. Lecturer performance evaluation in East
Timor. Mei 2016. DOI:10.18533/rss.vli5.31.

Ambarita, Biner. (2010). “Analisis Alur Utama Hubungan
Variabel Penentu Kinerja Dosen (Pengaruh
Kepemimpinan, Manajemen Personalia, Budaya
Organisasi, Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasi, Terhadap Kinerja Dosen di Universitas
Negeri Medan”. Disertasi. Medan: Pasca Sarjana
Unimed.

Ary, Donald, Lucy Cheser Jacobs, dan Asghar Razaveih.
(1982). Pengantar Peneelitian dalam Pendidikan.
Terjemahan Arief Furchan. Surabaya: Usaha
Nasional.

Barsky, Allan Edward. (2010) Ethics and Values in Social
Works, an Integrated Approach for a Comprehensive
Curriculum. Oxford: Oxford University Press, Inc.

Barter, Stephen. (1999). Renaissance Management. United
Kingdom, Kogan Page Limited.

Bawelle, Mouren dan Jantje Sepang. (2016). “Pengaruh Etos
Kerja, Gairah Kerja, dan Disiplin Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT. BRI Cabang Tahuna”. Jurnal
EMBA, Vol. 4, No. 5, September 2016, pp. 303-408.

111

Bello, S.M.(2012). Impact of Ethical Leadership on
Employee Job Performance. International Journal of
Business and Social Science Vol. 3 No. 11; June
2012.

Blanchard, Kenneth, Donal Carew and Eunice Parisi Carew,
(1992). The One Minute Manager Build High
Performing Team (London: Harper Collins Publisher.

Boatright, John R. at.all. (2012). Values and Ethics For The
21’st Century. Chicago: BBVA.

Byars, Lloyd., and Leslie W. Rue. (2006). Human Resource
Management. New York MCGraw-Hill Irwin.

Cohen, Ayala. (2013). On The Effect of Class Size on
Lecturer Performance Evaluation. The American
Statistician 37 (4): 331.DOI 10.2307/2682768
AyalaCohen diTechnion-Israel Institute of
Technology.

Colquitt Jason A., Jeffery A. Le Pine & Michael J. Weson.
(2009). Organizational Behavior: Improving
Performance and Commitment in The Work Place.
New York: McGraw-Hill. International Edition.

Dami, Zummi Aselmus, Paula Alfa Loppies. (2018). “Efikasi
Akademik dan Prokastinasi Akademik Sebagai
Prediktor Prestasi Akademik”. Kelola Jurnal
manajemen Pendidikan FKIP Kristen Satya Wacana,
Volume 5, No. 1, Januari-Juni 2018, pp. 74-85.

Decker A. Carol. (1996). “Training Transfer: Perception of
Computer Use Self Efficacy Among University
Employess”. Journal of Vacational and Technical
Education.

112

Desrichard, Olivier and Kataline Kopetz. (2005). “A Threat
in The Elder: The Impack of Task_instructions, Self-
Efficacy and Performance Expectations on Memory
Performance in the Elderly”. European of Jurnal
Social Psichology. 35, 2005, pp. 537-552.

Dewi, Karina dan Hardi Utamo. (2015).“Pengaruh Etos
Kerja, Intensif, dan Pengembangan Karir Terhadap
Kinerja Karyawan Departemen Cutting PT.
Morichindo Fashion Ungaran”. Among Markiti Vol.
8, No. 16, Desember 2015, pp. 55-64.

Di Kamp, Sharpen. (1996). Your Team Skill in People Skill,
England: McGraw Hill, Publishing Company.

Frankie, Oktolim Madethen. (2017). Effec of Organizational
Climate And Organizational Comminment on
Lecturer Performance at Navy Staff Command
School (NSCS). Journal of Computational and
Theorical nanoscience 23(11):10939-10942.
Nopember 2017DOI10.1166/asl. 2017. 10192.

Firuns, Mashinka. (2016). Ministerialization
Professionalization: Para-Institutional Lectures
Performance And Pedagogies, From Post-War To
The Present. Articles in performance research 21 (6):
19-25. Nopember 2016. DOI:10.1080/13528165.
2016.1240924.

Hardiansyah, Andri dan Rini Purnamasari Yanwar.
(2015).”Pengaruh Etos Kkerja terhadap Kinerja
Karyawan PT. AE”. Jurnal Al-Azhar Indonesia Seri
Humaniora, Vol. 3, No. 2, September 2015, pp. 150-
158.

Hatta,, Said musnadi, Mahdani. (2017). ”Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Kerjasama Tim, dan Kompensasi,
Terhadap Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Pada

113

Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Wilayah
Aceh”. Jurnal magister Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Unsyah, Vol. 1, No. 1,
September 2017

Hayes. Nicky. (1997). Successful Team Management.
London: International Thomson Business Press.

Haxhiaj, Gani. (2018). Impact of Competence, Work
Motivation, Job Satisfaction and Organizational
Commitment on Lecturer Performance. Article.
April.2018.with 22 Reads DOI: 10.21013/jmss.
v11.nl.p2.

Iroegbu, Manasseh N. (2015). Self Efficacy and Work
Performance: A Theoretical Framework of Albert
Bandura’s Model, Review of Findings, Implications
and Directions for Future Research. Psychology and
Behavioral Sciences Vol. 4, No. 4, 2015.

Djemari Mardapi. (2007). Pengembangan Instrumen
Penelitian Pendidikan. Yogyakarta: Univeritas
Negeri Yogyakarta.

Kauzes, Jemes M. and Barry Z. Posner. (1997).
Kreadibilitas. Terjemahan Anton Adiwijoyo. Jakarta:
Profesional Bodes.

Kerlinger. Fred N. (1973). Foundation of Behavioral
Research, New York: Holt, Reinhart and Winston,
Inc.,

Kreitner, Robert dan Angelo J. Kinicki. (2007).
Organizational Behavior. Boston: McGraw Hill.

Kusdi. (2011). Budaya Organisasi. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.

114

Lavenson, Hanna. (2001). “Defferenting Among Internalit,
Poweful Others and Chance”. Journal Research with
the Locus of Control. Vol. 1 academic press.

Lawasi, Eva Silvani dan Boge Triatmanto. (2017).
“Pengaruh Komunikasi, Motivasi, dan Kerja Sama
Tim Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan”.
Jurnal manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 5, No. 1,
2017

Levin, Stuart R. (1996). Pemimpin Dalam Diri Anda,
terjemahan Tuntun Sinaga (Jakarta : Spektrum..

Luthans, Fred. (2007). Organizational Behavior. New York:
Mc Graw-Hill

_______, (2006). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi

Mathis, Robert, L. dan John, H. Jackkson. (2002).
Manajemen Sumber Daya Manusia. Diterjemahkan
oleh Benyamin Molan. Jakarta: Salemba.

Modux, Robert B., (1996). Team Building on Exercise in
Leadership. London, Kogan Page Limited

Moran, Linda, Ed Musselwhite, John H Zenger. (1996).
Keeping Teams on Track. Chicago : Irwin
Professional Publishing

Muktiono, Waspodo,. (2007). “Pengaruh Strategi
Pembelajaran dan Efikasi Diri Terhadap Hasil
Belajar IPS - Ekonomi Pada Kelompok Belajar Paket
B. (Studi Eksperimen pada Kelompok Belajar Paket
B Setara SLTP di Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat
Kabupaten Tangerang, Banten, (2005)”. Disertasi.
Jakarta: Program Pascasarjana Universitas Negeri
Jakarta, 2007.

115

Mursini. (2012). Pengaruh Komunikasi Pimpinan Tingkat
Program Studi, Efektivitas Tim, Motivasi Kerja, dan
Etika Terhadap Kinerja Dosen Unimed. Disertasi
Tidak dipublikasikan.

Narrao, Manuel (2018). The Impact of Organizational
Culture on Lecturer Performance: Saudi Arabia’s
Public Sector Work Culture Study. Journal of
Technology and Science education, Vol. 8, No. 4
(2018).

Nhung, Tran Thi. (2018). Assesment of Lecturer
Performance at Selected Economic and
Administrative Universities in Hanoi, Vietnam.
Oktober 2018 DOI: 10.32861/rje.410.161.165.

Ojebiyi, Josua Olusegun. (2013). Assesment of Lecturer
Performance and Total Quality Management of State
Universities in Southwest Nigeria. British Journal of
Education, Vol.1,No.2 pp 41-47, Desember
2013.Published by European Centre for Research
Trainning and Development UK.

Pabundu, Tika. (2010). Budaya Organisasi dan Peningkatan
Kinerja Perusahaan, cetakan ke-3. Jakarta: PT. Bumi
Aksara.

Pangaribuan, Wanapri. (2017). “Pengaruh Budaya
Organisasi, Komitmen Organisasi, Komunikasi
Interpersonal, dan Efektivitas Sistem Pengendalian
Manajemen Kinerja Terhadap Kinerja Dosen”.
Disertasi. Medan: Pasca Sarjana Unimed.

Pedhazur, Elazar, J. (1982). Multiple Regression in
Behavioral Research. New York : CBS College
Publishing.

116

Protecter, Stephen, Frank Muller, (2000). Team Working.
London: MacMillan Press Ltd

Purba, Sukarman. (2009). “Pengaruh Budaya Organisasi,
Modal Intelektual, dan Perilaku Inovatif Terhadap
Kinerja Pimpinan Jurusan di Universitas Negeri
Medan”. Disertasi. Jakarta: Program Pasca Sarjana
Universitas Negeri Jakarta.

Rahma,Audina, Fuad Mas’Ud, dan MIR. (2011). “Pengaruh
Penerapan Konsep Team Work , dan Budaya
Organisasi, Terhadap Kinerja Perawat. (Studi pada
Rumah Sakit Umum Daerah Sunan Kalijaga
Kabupaten Demak”. Journal of Management,
Volume 5, Nomor 4, Tahun 2011

Robbins, Stpehen P. (2006). Perilaku Organisasi. Jakarta:
Salemba 4.

Rotter, J. (1996). Generalized Expectancies for Internal
Versus Eksternal Control of Reinforcement.
Psycologycal Monograph.

Setiadi, Riswanda (2007). “Efikasi Diri dan Kinerja Guru
Serta Hasil Belajar Literasi Siswa”. Makalah.
Disampaikan dalam Forum Ilmiah Fakultas
Pendidikan Bahasa dan Seni Universitas Pendidikan
Indonesia.

Sinamo, Jansen H. (2011). Etos Kerja Profesional Navigator
Anda Menuju Sukses. Jakarata: PT Spirit Mahardika.

Shouvik S & Mohammed W.H. (2018). The Impact of
Teamwork on Work Performance of Employees: A
Study of Faculty Members in Dhofar University.
Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-
ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668. Volume 20,
Issue 3. Ver. I (March. 2018)

117

Slocum, Jr, John W. and Don Hellriegel. (2009). Principles
of Organizational Behavior. China: South-Western, a
part of Cengage Learning.

Stajkovic & Fred Luthan. (1998). “Social Cognitive Theory
and Self-Efficacy: Going Beyond Traditional and
Behavioral Approaches, Organizational Dynamics”.
Sprilg.

Staples, Sandy D, etc. (2006). “A Self Efficacy Theory
Explanation for Management Organization”.
(http://www.ascusss.org/www board. Html).

SubayenI, Ntomzodwa Caroline. (2015). “Work Ethics and
Work Values: A Generational Perpective.” Tesis.
South Africa, Free State Province: Central University
of Technology, September, p. 32

Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif
dan R & D. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2019). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung:
Alfabeta.

Sudjana. (2000). Metode Statistika. Bandung: Transito.

Sukardi. (2014). Metodologi Penelitian Pendidikan,
Kompetensi dan Praktiknya, Jakarta: Bumi Aksara.

Wahjosumidjo. (2010). Kepemimpinan Kepala Sekolah.
Jakarta: Rajawali Pers.

Wibowo. (2017). Manajemen Kinerja. Edisi Kelima. Depok:
PT. Raja Grafindo Persada.

William, Hank (1996). The Essence of Managing Group and
Team. Europe: Prentice-Hall.

118

Willie, Edgar. (1992). Quality Achievement Escellence.
Australia, Random House, Ltd

William, Pat. (2000). The Magic of Teamwork. Terjemahan
Waskito Trisnoadi. Jakarta : Grasindo

Yuliarti. (2016). “Pengaruh Etos Kerja, Disiplin Kerja, dan
Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Pegawai
pada Dinas Perumahan dan penataan Ruang Daerah
kabupaten Morowali”. E Jurnal Katalogis , Volume
4, Nomor 8, Agustus 2016

Yunita, Sri. (2010). “Pengaruh Metode Pemberian Tugas
Dan Efikasi Diri Terhadap Hasil Belajar PKn
Mahasiswa Jurusan PPKn Fakultas Ilmu Sosial
Universitas Negeri Medan”. Tesis. Medan: Program
Pascasarjana Universitas Negeri Medan.

*****

119

TENTANG PENULIS

Dr. Sondang Purba, M.Pd., lahir pada
tanggal 13 Pebruari 1969 di Medan
Sumatera Utara dari pasangan
Washingthon Purba (almarhum) dan
Sauria Boru Sitanggang (almarhum).
Menyelesaikan pendidikan SD tahun
1982 di SD Katolik No.1 Medan.
Menyelesaikan SMP tahun 1985 di SMP Katolik St. Thomas
1 Medan. Menyelesaikan SMA tahun 1988 di SMA Kristen
2 Medan. Melanjutkan Sarjana (S1) Fakultas Ilmu Sosial
Jurusan Antropologi di Universitas Sumatera Utara, selesai
tahun 1994. Menyelesaikan Magister (S2) pada Program
Pascasarjana di Universitas Negeri Medan Program
Administrasi Pendidikan, selesai tahun 2010. Tahun 2013
melanjutkan Program Doktor (S3) Manajemen Pendidikan di
Pascasarjana Universitas Negeri Medan. Tahun 2016 sd.
2018 dosen Akademi Sari Mutiara di Medan. Tahun 2018
sampai dengan sekarang dosen tetap di Fakultas Ilmu
Pendidikan (FIP) Universitas Sari Mutiara Indonesia di
Medan.
Menikah dengan Ir. Anthony Lumban Raja dengan
dikaruniakan 4 (empat) anak, yaitu: 1) Steffy Sabatiny br
Lumban Raja, SE. (menikah dengan Bekry), 2) dr. Irwin
Lamtota Lumban Raja (menikah dengan dr. Devina), 3). dr.
Pieter Andreas Lumban Raja (dinas di RS Polri Jakarta) dan
4) Josua Timbul Jaya Lumban Raja, S.Ked. (USU).

120