1 MEMBANGUN MANAJEMEN TALENTA ASN Era Baru Sumber Daya Manusia Aparatur: Asisten Deputi Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur Deputi Sumber Daya Manusia Aparatur Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi 2020
https://menpan.go.id 2 PENGANTAR Syukur kami haturkan kepada Allah SWT, atas keberlimpahan berkah dan kasih-Nya kepada kita semua, buku bertajuk “Era Baru Sumber Daya Manusia Aparatur: Membangun Manajmen Talenta ASN” dapat diselesaikan. Penyusunan buku ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran tentang proses pembentukan kebijakan Manajemen Talenta beserta kegiatan dan upaya penerapannya. Sementara itu Kementerian PANRB terus berjuang untuk mengimplementasikan Manajemen Talenta dalam rangka mencapai birokrasi berkelas dunia. Berbagai usaha telah dilakukan dalam lingkup Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur dalam mewujudkan konsep kebijakan untuk mencapai ASN yang lebih baik sesuai dengan tuntutan zaman. Salah satunya adalah terbitnya Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN. Buku ini menyajikan sekilas informasi mengenai proses pembuatan kebijakan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN, substansi pengaturan yang terkandung di dalamnya, serta proses delivery kebijakan tersebut kepada pemangku kepentingan yakni Instansi Pemerintah. Kami menyadari sepenuhnya bahwa penyajian buku ini masih jauh dari sempurna, namun demikian usaha untuk perbaikan akan terus dilakukan pada masa-masa mendatang. Untuk itu, kiranya kritik dan saran dari para pembacanya akan menjadi penyempurna bagi buku ini pada penerbitan selanjutnya. Jakarta, November 2020 Asisten Deputi Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur Aba Subagja
https://menpan.go.id 3 Daftar Isi Era Baru Sumber Daya Manusia Aparatur: Membangun Manajemen Talenta ASN PENGANTAR …………………………………………………………………………………..…… 2 DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………………….. 3 BAGIAN I: Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta ASN BAB I: Pendahuluan ..……………………………………………………………………………. 4 BAB II: Latar Belakang ………………………………….…………………………………..... 5 BAB III: Kajian Teori dan Praktik Terbaik ……………………..……...………………. 6 BAB IV: Proses dan Kegiatan Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta ASN ………………………….……………..…...……………….. 8 BAGIAN II: Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN BAB V: Ketentuan Umum..………………………………………………………………….… 17 BAB VI: Tujuan, Prinsip, Ruang Lingkup, dan Aspek Manajemen Talenta ASN……...………………….…………………………………... 20 BAB VII: Penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN ……………...………….…... 24 BAGIAN III: Diseminasi Kebijakan Manajemen Talenta: Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 BAB VIII: Sosialisasi Kebijakan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020..………………………………………………………………… 37 BAB IX: Bimbingan Teknis Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020……...………………….…………………………………......... 44 BAB X: Monitoring dan Evaluasi Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 ………………………………….……………...………….….... 52 Referensi …………………………………………………………..….……………...………….….... 58
https://menpan.go.id 4 BAGIAN I: Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta ASN BAB I: Pendahuluan Sejak berlakunya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN), manajemen ASN mengalami perubahan signifikan dengan diterapkannya sistem merit yang menyelaraskan antara kualifikasi, kompetensi, dan kinerja yang dibutuhkan untuk memerankan jabatan dengan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja yang dimiliki oleh kandidat pemeran jabatan dalam rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan secara adil dan wajar tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Melalui sistem merit, diharapkan para pemangku jabatan adalah orang-orang pilihan terbaik yang memiliki keahlian di bidangnya sehingga dapat memberikan kontribusi terbaiknya dalam membangun bangsa melalui upaya pencapaian tujuan pemerintah dalam berbagai lingkup, baik unit kerja, instansi, maupun secara nasional. Sistem merit diyakini dapat mereduksi praktik jual beli jabatan yang ditengarai marak di pemerintahan dan sarat Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN), yang menjadikan instansi pemerintah diisi oleh Sumber Daya Manusia (SDM) yang tidak kompeten dan tidak berkinerja, yang merupakan suatu kemunduran dalam peningkatan pelayanan publik dan pencapaian tujuan pemerintah, serta tidak sejalan dengan tata kelola pemerintahan yang baik, sehingga bertolak belakang dengan upaya memajukan bangsa. Undang-Undang ASN memiliki aturan turunan, yakni Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Peraturan Pemerintah Nomor 49 Tahun 2018 tentang Manajemen Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK). Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017, diatur mengenai kriteria dalam penerapan sistem merit yang salah satunya adalah memiliki manajemen karier yang terdiri dari perencanaan, pengembangan, pola karier, dan kelompok rencana suksesi yang diperoleh dari manajemen talenta. Kriteria dimaksud hanya dapat dipenuhi apabila terdapat kelompok rencana suksesi (talent pool) yang diperoleh dari manajemen talenta (talent management).
https://menpan.go.id 5 BAB II: Latar Belakang Sumber daya manusia aparatur yang kompeten dan kompetitif dapat diwujudkan melalui manajemen aparatur sipil negara yang yang profesional, memiliki nilai dasar, etika profesi, bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menyebutkan bahwa manajemen ASN diselenggarakan berdasarkan sistem merit yang tidak lagi membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Sistem merit dilaksanakan berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja. Salah satu kriteria sistem merit berdasarkan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Pasal 134 ayat (2) huruf d adalah memiliki manajemen karier yang terdiri dari perencanaan, pengembangan, pola karier, dan kelompok rencana suksesi diperoleh dari manajemen talenta sebagai salah satu kriteria dalam pelaksanaan sistem merit dalam pengelolaan manajemen ASN. Manajemen talenta merupakan salah satu upaya pengelolaan aparatur sipil negara untuk memperoleh talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan tertentu. Berdasarkan Pasal 179 ayat (3) Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS), PNS yang merupakan bagian kelompok rencana suksesi dapat dinominasikan untuk mengisi lowongan sesuai dengan kebutuhan instansi. Kelompok rencana suksesi (talent pool) disusun berdasarkan kesesuaian kompetensi manajerial dan kompetensi di bidang tertentu (talent pipeline) dan diperbaharui secara berkelanjutan yang diperoleh melalui pemetaan talenta sebagaimana diatur dalam Pasal 11 ayat (6) Peraturan Menteri PANRB Nomor 40 Tahun 2018. Sebagai tindak lanjut dari keluarnya Peraturan Menteri PANRB tersebut, maka disusunlah Peraturan Menteri PANRB tentang Manajemen Talenta. Manajemen talenta merupakan sistem manajemen SDM yang mencakup tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan pegawai yang diprioritaskan berdasarkan potensi dan kinerja tertinggi (high potential and high performance) melalui suatu mekanisme penilaian (assessment). Manajemen talenta melengkapi dan mendukung penerapan sistem merit, baik dalam lingkup institusional, maupun nasional. Selain itu, pola karier nasional yang memungkinkan ASN dapat bertugas lintas jabatan dan lintas instansi sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017, tentunya
https://menpan.go.id 6 memerlukan dukungan manajemen talenta nasional yang diatur dalam suatu Peraturan Menteri. BAB III: Kajian Teori dan Praktik Terbaik Manajemen talenta berawal dari pemetaan pegawai berdasarkan potensi (potential) dan kinerja (performance) ke dalam 9 (sembilan) kotak berdasarkan hasil penilaian (assessment) yang meliputi kategori rendah (low), sedang (medium), dan tinggi (high). Berdasarkan pemetaan tersebut, diperoleh klasifikasi pegawai pada masing-masing kotak yang menggambarkan potensi dan kinerjanya, apakah tinggi, sedang, atau rendah. Pada kotak pojok kanan atas (sembilan) ditempati oleh pegawai berpotensi dan berkinerja tertinggi (high potential and high competence employee). Pegawai yang termasuk dalam kotak tersebut adalah yang diprioritaskan dalam pengembangan karier berupa penempatan pada jabatan kritikal (critical-job) bagi organisasi (deployment). Sementara, kotak ke-8 (delapan) dan ke-7 (tujuh) yang mendekati kotak ke-9 (sembilan) termasuk ke dalam kategori kelompok rencana suksesi (talent pool) yang perlu mendapat strategi retensi (talent retention) guna mempertahankan dan meningkatkan kinerja dan potensinya sebagai kandidat yang akan menduduki jabatan lowong pada waktunya. Semua pegawai (1-9) dipetakan untuk penentuan kategori dalam talent box melalui penilaian dan memiliki kesamaan hak untuk pengembangan kapasitas berupa peningkatan kualifikasi dan pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan. Namun demikian, pegawai yang berada pada kotak kelompok rencana suksesi (7, 8, 9) mendapatkan prioritas
https://menpan.go.id 7 pengembangan karier dan kompetensi. Setelah kelompok rencana suksesi ada, selanjutnya dapat ditetapkan rencana suksesi (sucession planning) untuk penempatan talenta dalam jabatan strategis yang lowong selama kurun waktu beberapa tahun ke depan. Jabatan dimaksud perlu dipetakan terutama yang paling berkenaan dengan mandat utama organisasi, berisiko tinggi, dan memberi peluang pembelajaran yang tinggi. Dalam konsep manajemen talenta nasional, manajemen talenta institusional digabungkan dengan manajemen talenta korporasi sehingga memungkinkan mobilisasi talenta lintas sektor, baik sektor publik maupun sektor privat. Manajemen Talenta Nasional memungkinkan akselerasi pencapaian tujuan pembangunan nasional karena hanya personil terbaik di bidangnya yang memenuhi syarat dan berdaya saing (high qualified and competitive personnel) yang dapat menduduki jabatan strategis dan mampu berkontribusi secara optimal. Dalam konsep manajemen talenta institusional, analisis kebutuhan talenta didasarkan pada arah pembangunan nasional yang dijabarkan dalam visi, misi, dan strategi. Pada tahap akuisisi, kandidat talenta direkrut dari internal (PNS) dan eksternal (CPNS akselerasi dan PPPK). Selanjutnya, dilakukan pemetaan talenta menggunakan metode penilaian kompetensi dan kinerja untuk penentuan kategori (talent box) dan tahapan berikutnya, yakni pengembangan talenta, retensi talenta untuk mempertahankan kinerja dan kompetensi talenta, serta penempatan talenta bagi pegawai yang memiliki kompetensi dan kinerja dengan nilai tertinggi.
https://menpan.go.id 8 BAB IV: Proses dan Kegiatan Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta ASN Pada tahun 2019, Asisten Deputi Standardisasi Jabatan dan Pengembangan Karier telah melaksanakan 10 kegiatan untuk merumuskan kebijakan manajemen talenta. Kegiatan tersebut dilaksanakan pada: No. Tanggal Pelaksanaan Tempat Nama Kegiatan 1. 21 – 22 Maret 2019 Royal Hotel Bogor Rapat Koordinasi Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta Nasional 2. 15 - 16 April 2019 The Alana Hotel and Conference Center, Bogor Rapat Koordinasi Lanjutan dalam rangka Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta 3. 22 April 2019 The Sultan Hotel and Residence, Jakarta Rapat Koordinasi Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta Nasional 4. 29 April 2019 The Stones Hotel – Legian Bali Rapat Koordinasi Penyusunan (Uji Publik) Kebijakan Manajemen Talenta : Perspektif Pembinaan Profesional Jabatan Fungsional 5. 19 Juli 2019 Hotel Ambhara, Jakarta Rapat Koordinasi Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta
https://menpan.go.id 9 No . Tanggal Pelaksanaan Tempat Nama Kegiatan 6. 12 Agustus 2019 The Alana Hotel and Conference Center, Bogor Rapat Koordinasi Lanjutan Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta Nasional 7. 12 – 13 September 2019 Grand Kemang Hotel, Jakarta Rapat Koordinasi Lanjutan Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta 8. 18 September 2019 Grand Kemang Hotel, Jakarta Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta Nasional 9. 7-9 Oktober 2019 The Alana Hotel and Conference Center, Bogor Workshop Kebijakan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara 10. 22 Oktober 2019 El Royale Hotel, Bandung Konsultasi Publik Kebijakan Manajemen Talenta Proses perumusan kebijakan manajemen talenta membutuhkan informasi lintas sektor. Sehingga, tidak hanya melihat dari perspektif pemerintahan saja, tetapi juga melibatkan pakar baik praktisi maupun akademisi di bidang manajemen talenta. Dalam Rapat Koordinasi Penyusunan Kebijakan Manajemen Talenta Nasional yang diadakan pada 21-22 Maret 2019, Corina D. Riantoputra, M.Com., Ph.D, akademisi Universitas Indonesia, menyampaikan bahwa Talent Management merupakan tools untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi sumber daya manusia dan tidak hanya berbicara tentang sistem seleksi saja. Talent Management diawali dengan mengidentifikasi identitas organisasi (IO). Aparatur sipil negara pasti memiliki karakteristik yang berbeda dengan pegawai swasta atau pegawai BUMN. Identitas aparatur sipil negara digambarkan dengan
https://menpan.go.id 10 hierarki dan prosedural, namun mengesampingkan kualitas. Hal tersebut sangat berbeda dengan pegawai swasta atau BUMN yang cenderung dinamis dan kompetitif. Arah kebijakan manajemen talenta harus mampu mengubah stigma identitas ASN, sebab identitas organisasi berpengaruh pada perilaku kepemimpinan dalam mengambil keputusan, manajemen sumber daya manusia, dan arah pengembangan sumber daya manusia. Upaya benchmarking dengan Perusahaan BUMN, Perusahaan Swasta, maupun Instansi Pemerintah yang telah menerapkan kebijakan manajemen talenta juga dilakukan oleh Asisten Deputi Standardisasi Jabatan dan Pengembangan Karier. Pada 7 Oktober 2019, beberapa perusahaan ternama dilibatkan dalam workshop kebijakan manajemen talenta. Hal yang menjadi sorotan adalah implementasi kotak manajemen talenta dan cara pengembangan talenta masing-masing perusahaan. Pemaparan terkait Manajemen Talenta pada Konsultasi Publik Kebijakan Manajemen Talenta ASN oleh SVP – Human Capital Talent, Organization and Performance, Steven Augustino Yudiyantho, tanggal 7 Oktober 2019 di Hotel Alana Bogor
https://menpan.go.id 11 AVP Reward Management PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Imam Suhadi, mendefinisikan talent management sebagai turunan dari corporate strategy. Bukan hanya berbicara tentang karier, tetapi juga tentang proses rekruitmen hingga pengembangan karier. Sedangkan Senior Manager Human Capital Planning and Development PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, Melia Pramadhona, S.Psi., MA. mengartikan talent sebagai beberapa orang tertentu yang diberikan pengembangan tertentu secara spesifik, karena orang tersebut yang akan mengisi key strategic position. Pengisian posisi strategis di dalam organisasi dapat ditentukan melalui kotak manajemen talenta. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menggunakan indikator performance dan pontential untuk penempatan setiap individu di dalam kotak manajemen talenta. Indikator performance ditentukan oleh capaian kinerja masing-masing individu dalam organisasi, sedangkan indikator potential mencangkup kesehatan, karakter, knowledge, kompetensi, talent review, dan leadership assessment. AVP Reward Management PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Imam Suhadi, mendefinisikan talent management sebagai turunan dari corporate strategy. Bukan hanya berbicara tentang karier, tetapi juga tentang proses rekruitmen hingga pengembangan karier. Sedangkan Senior Manager Human Capital Planning and Development PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, Melia Pramadhona, S.Psi., MA. mengartikan talent sebagai beberapa orang tertentu yang diberikan pengembangan tertentu secara spesifik, karena orang tersebut yang akan mengisi key strategic position. Pengisian posisi strategis di dalam organisasi dapat ditentukan melalui kotak manajemen talenta. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. menggunakan indikator performance dan pontential untuk penempatan setiap individu di dalam kotak manajemen talenta. Indikator performance ditentukan oleh capaian kinerja masing-masing individu
https://menpan.go.id 12 dalam organisasi, sedangkan indikator potential mencangkup kesehatan, karakter, knowledge, kompetensi, talent review, dan leadership assessment. Consistence star, high professional dan future performer merupakan talenta yang akan diprioritaskan untuk menduduki key strategic position. Berikut ini merupakan definisi dari ketiga kotak tersebut : a. Consistance Star Mampu memotivasi diri sendiri, mampu membantu dan berperilaku kooperatif, Pengambil keputusan yang fokus dan efektif, mampu berkomunikasi / membina jaringan, Fokus pada ‘gambarbesar’. b. High professional Sangat percaya diri, kompeten, fokus pada taktik/operasional, berorientasi pada proyek/tugas/pengelolaan perubahan, mampu mengalokasikan sumber daya secara efektif. c. Future performer Antusias dan mau belajar hal-hal yang baru, kurang mendayagunakan orang lain secara optimal, Fokus kedetil, lebih memilih masalah / tantangan yang sudah biasa dihadapi, Pengambil keputusan yang intuitif. Selain kotak manajemen talenta, setiap organisasi harus memiliki prinsip dasar dalam mengembangkan talenta. PT. Bank Mandiri (persero) Tbk, memiliki enam prinsip dasar pengembangan talenta. Prinsip yang pertama, mengidentifikasi talenta dengan cara mempetakan potensi masing-masing individu di dalam perusahaan melalui assessment yang objektif. Kedua, melakukan klasifikasi talenta, bukan untuk me”label” pegawai namun dibutuhkan agar program pengembangan dapat fokus dan tepat sasaran. Ketiga, memberikan program pengembangan yang focus dan sesuai, sehingga talent akan merasa lebih diperhatikan dan dapat meningkatkan engagement level dari talent itu sendiri. Keempat, pengembangan talenta merupakan tantanggung jawab bersama dari pegawai, atasan, human capital dan perusahaan. Pengembangan dapat berjalan efektif jika semua bagian menjalankan peran masing-masing. Kelima, memahami konsep bahwa talent adalah milik perusahaan, bukan milik unit atau direktorat. Sehingga talent memiliki kesempatan mobilitas yang lebih luas. Terakhir, melakukan succession plan dengan cara memfokuskan pengembangan talent pool, sehingga succession plan bisa berjalan efektif karena kualitas talent pool yang meningkat.
https://menpan.go.id 13 Berbeda dengan sebelumnya, PT. Astra Internasional Tbk memiliki tiga langkah strategis untuk mengembangkan talenta. Pertama, setiap individu diwajibkan melakukan perencanaan kinerja setahun kedepan. Kedua, dilakukan review kinerja setiap individu semester pertama. Terakhir, perusahaan akan melakukan pengukuran kinerja dan mengkomunikasikan hasilnya, serta memberikan reward serta punishment terhadap capaian kinerja setiap individu. PT. Astra Internasional Tbk mengembangkan sistem reward 3P, yakni pay for position, pay for person, dan pay for performance. Pay for position mengacu pada external competitiveness dimana pendapatan yang diterima setiap individu harus sesuai dengan market price, namun tetap memperhatikan kemampuan perusahaan dan regulasi pemerintah. Pay for person mengacu pada kompetensi dan kualitas setiap individu. Sedangkan pay for performance mengacu pada capaian kinerja setiap individu. Konsultasi Publik Kebijakan Manajemen Talenta Nasional Aparatur Sipil Negara tanggal 29 Oktober 2019 di El Royale Hotel Bandung Selain sektor bisnis, arah kebijakan manajemen talenta yang sedang dirumuskan juga mendapatkan gambaran dan masukan dari instansi pemerintah yang telah menerapkan kebijakan manajemen talenta. Kementerian Keuangan telah mengeluarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 60/PMK.01/2016 tentang Manajemen Talenta Kementerian Keuangan. Ketika acara Konsultasi Publik Manajemen Talenta pada 22 Oktober 2019, Kepala Biro Sumber Daya Manusia, Dra. Humaniati, menyampaikan bahwa kondisi sumber daya manusia saat ini didominasi oleh generasi Y dan generasi Z. Sehingga, butuh dikembangkan cara agar talenta generasi milenial tetap stay. Anak-anak muda ini cepat pindah dan resign. Jangan sampai timbul perasaan yang tidak puas di internal Kementerian Keuangan. Sebab, mereka masih terus mencari kepuasan bekerja.
https://menpan.go.id 14 Tantangan implementasi manajemen talenta, diantaranya adalah keberagaman komptensi, masih belum seragamnya semangat setiap pimpinan untuk menjadi HR manager. Kementerian Keuangan sedang berusaha mengubah pola pikir atasan agar bisa jadi HR Manager dan mulai memikirkan pemetaan talent management. Upaya tersebut diharapkan seluruh pegawai dapat masuk ke box 7, 8, dan 9. Kunci sukses implementasi manajemen talenta ditentukan oleh faktor komitmen pimpinan, budaya perubahan, pembangunan infrastruktur, dukungan regulasi. Implementasi manajemen talenta tidak lepas dari fungsi pengawasan. Sehingga proses perumusan kebijakan manajemen talenta juga melibatkan Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) sebagaimana diatur dalam pasal 30 Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara yang menyatakan bahwa KASN berfungsi mengawasi pelaksanaan norma dasar, kode etik dan kode perilaku ASN, serta penerapan Sistem Merit dalam kebijakan dan Manajemen ASN pada Instansi Pemerintah. Komisioner KASN, Sri Hadiati Wara Kustriani, S.H., M.BA menyatakan bahwa Tugas KASN adalah menjamin implementasi sistem merit dan melakukan penelusuran data sistem merit. Kita tidak bisa bekerja sendiri, diharapkan kerjasama untuk membangun sistem merit. Hasil dari perumusan kebijakan Manajemen Talenta tersebut, disusunlah rancangan Peraturan Menteri PANRB tentang manajemen talenta meliputi: 1. Manajemen Talenta ASN didukung infrastruktur yang terdiri dari: a. peta jabatan yang sedang/akan lowong dan jabatan kritikal; b. profil talenta; c. standar metode dan penilaian dalam metode assessment center dan uji kompetensi yang ditetapkan secara nasional; d. standar kompetensi jabatan setiap Instansi sesuai Peraturan Menteri; e. standar penilaian kinerja riil; f. pola karier; g. tim manajemen talenta ASN nasional; h. program pengembangan talenta (ASN Corporate University/Sekolah Kader/Tugas Belajar); i. panitia seleksi; j. basis data sumber daya manusia (SDM); k. sistem informasi manajemen talenta ASN; dan l. anggaran.
https://menpan.go.id 15 2. Kotak sembilan manajemen talenta dengan tiga kriteria yang diprioritaskan untuk menduduki kelompok rencana suksesi, antara lain: a. Kategori kinerja di atas ekspektasi dan potensial tinggi dengan rekomendasi dipromosikan dan dipertahankan, masuk Kelompok Rencana Suksesi Instansi/Nasional, dan penghargaan. b. Kategori kinerja sesuai ekspektasi dan potensial tinggi dengan rekomendasi dipertahankan, masuk Kelompok Rencana Suksesi Instansi, rotasi/Perluasan jabatan, dan bimbingan kinerja. c. Kategori kinerja di atas ekspektasi dan potensial menengah dengan rekomendasi dipertahankan, masuk Kelompok Rencana Suksesi Instansi, rotasi/Pengayaan jabatan, pengembangan kompetensi, dan tugas belajar.
https://menpan.go.id 16 BAGIAN II: Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajmen Talentan ASN ditetapkan pada tanggal 13 Januari 2020. Setelah ditetapkan, peraturan ini mulai berlaku pada saat diundangkan yakni tanggal 17 Januari 2020. Norma pada pembukaan peraturan ini mencakup Menimbang, Mengingat, dan Memutuskan dengan detail sebagai berikut: Menimbang: bahwa untuk melaksanakan ketentuan Pasal 51 Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara dan Pasal 134 ayat (2) huruf d Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil perlu menetapkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara. Mengingat: 1. UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945 2. UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN 3. PP Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS 4. PP Nomor 49 Tahun 2018 tentang Manajemen PPPK 5. PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS 6. Perpres Nomor 47 Tahun 2015 tentang Kementerian PANRB 7. Peraturan Menteri PANRB Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan ASN 8. Peraturan Menteri PANRB Nomor 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit dalam Manajemen ASN Memutuskan: Menetapkan: PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG MANAJEMEN TALENTA APARATUR SIPIL NEGARA.
https://menpan.go.id 17 BAB V: Ketentuan Umum Pada ketentuan umum Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN, terdapat definisi normatif yang telah ada baik pada UU Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara maupun Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen PNS dan Peraturan Pemerintah Nomor 49 Tahun 2018 Tentang Manajemen PPPK. Selain definisi umum tersebut, terdapat definisi khusus yang dibunyikan dalam Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 yakni: ▪ Talenta Talenta adalah pegawai ASN yang memenuhi syarat tertentu untuk masuk ke dalam kelompok rencana suksesi. ▪ Manajemen Talenta ASN Adalah Manajemen Talenta ASN Nasional dan Manajemen Talenta ASN Instansi. ▪ Manajemen Talenta ASN Nasional Adalah sistem manajemen karier ASN yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksnakan secara efektif dan berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan Instansi Pemerintah secara nasional dalam rangka akselerasi pembangunan nasional. ▪ Manajemen Talenta Instansi Adalah sistem manajemen karier ASN yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan Instansi Pusat dan Instansi Daerah. ▪ Jabatan Kritikal Jabatan Kritikal adalah jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi, dan jabatan fungsional yang diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi dan prioritas pembangunan nasional.
https://menpan.go.id 18 ▪ Jabatan Target Adalah jabatan pimpinan tinggi dan jabatan administrasi setingkat lebih tinggi yang sedang/akan lowong atau jabatan kritikal yang akan diisi oleh talenta. ▪ Kotak Manajemen Talenta Adalah bagan yang terdiri dari 9 (sembilan) kategori yang menunjukkan sekumpulan Pegawai ASN berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja. ▪ Rencana Suksesi Adalah perencanaan sistematis melalui pemetaan Suksesor yang diproyeksikan dalam Jabatan Target. ▪ Kelompok Rencana Suksesi Adalah kelompok talenta pada masing-masing Instansi Pemerintah yang berasal dari kotak 9 (sembilan), 8 (delapan), dan 7 (tujuh) yang disiapkan untuk menduduki jabatan target di lifngkungan instansinya. ▪ Kelompok Rencana Suksesi Nasional Adalah kelompok talenta yang berasal dari kotak 9 (sembilan) pada masingmasing Instansi Pemerintah yang dihimpun oleh Tim Manajemen Talenta ASN Nasional untuk disiapkan menduduki jabatan target dalam lingkup nasional. ▪ Suksesor (Successor) Adalah talenta yang dicalonkan menjadi pengganti Pejabat yang menduduki Jabatan Target saat ini dan disiapkan untuk mendudukinya pada saat jabatan tersebut lowong dan/atau sesuai kebutuhan. ▪ Akuisisi Talenta Adalah strategi mendapatkan talenta yang dilaksanakan melalui tahapan analisis jabatan kritikal, analisis kebutuhan talenta, penetapan strategi akuisisi, identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta, penetapan kelompok rencana suksesi, serta pencarian talenta melalui mekanisme mutasi antar instansi dan pertukaran pegawai melalui mekanisme penugasan khusus. ▪ Pengembangan Talenta Adalah strategi pengembangan karier dan kompetensi talenta melalui ASN corporate university, sekolah kader, tugas belajar, dan bentuk pengembangan kompetensi lainnya.
https://menpan.go.id 19 ▪ Retensi Talenta Adalah strategi mempertahankan talenta melalui pemantauan, penghargaan, dan manajemen suksesi untuk menjaga dan mengembangkan kompetensi dan kinerja talenta agar siap dalam penempatan jabatan ▪ Penempatan Talenta Adalah strategi penempatan talenta yang tepat pada jabatan target di waktu yang tepat. ▪ Potensial Adalah kepemilikan potensi/kemampuan terpendam (underlying capabilities) yang memungkinkan talenta untuk mengembangkan dan menerapkan kompetensi yang diperlukan dalam jabatan target yang diperkirakan dapat diperankan melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan pertimbangan lain sesuai ketentuan. ▪ Kinerja Adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap ASN pada organisasi/unit. ▪ Rotasi Jabatan (Job-Rotation) Adalah pemindahan talenta secara sistematik dari satu jabatan ke jabatan lain. ▪ Perluasan Jabatan (Job-Enlargement) Adalah peningkatan kinerja talenta melalui penambahan tugas dan fungsi dalam lingkup jabatan yang sama. ▪ Pengayaan Jabatan (Job-Enrichment) Adalah peningkatan motivasi talenta melalui pengayaan peran dan tanggung jawab, serta pengakuan dan penghargaan dalam jabatan. Selain definisi yang terdapat dalam Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN, terdapat beberapa penggunaan instilah dan indiom yang digunakan dalam pembahasan sehari-hari mengenai manajemen talenta. Hal-hal yang berlaku umum dalam penggunaan istilah atau idiom merupakan sarana bantu untuk mengkomunikasikan praktik-praktik penerapan manajemen talenta, sebagai contoh istilah dead wood merupakan istilah populer untuk menyebut seseorang yang masuk ke box 1 dalam 9 kotak manajemen talenta.
https://menpan.go.id 20 BAB VI: Tujuan, Prinsip, Ruang Lingkup, dan Aspek Manajemen Talenta ASN A. Tujuan Manajemen Talenta Manajemen Talenta bertujuan untuk: 1) Meningkatkan pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional dan peningkatan kualitas pelayanan publik; 2) menemukan dan mempersiapkan talenta terbaik untuk mengisi posisi kunci sebagai pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung urusan inti organisasi (core business) dalam rangka optimalisasi pencapaian tujuan organisasi dan akselerasi pembangunan nasional; 3) mendorong peningkatan profesionalisme jabatan, kompetensi dan kinerja talenta, serta memberikan kejelasan dan kepastian karier talenta dalam rangka akselerasi pengembangan karier yang berkesinambungan; 4) mewujudkan rencana suksesi (succession planning) yang objektif, terencana, terbuka, tepat waktu, dan akuntabel sehingga dapat memperkuat dan mengakselerasi penerapan Sistem Merit pada Instansi Pemerintah; 5) memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan ASN yang tepat dengan jabatan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi organisasi; dan 6) menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan kebutuhan instansi.
https://menpan.go.id 21 B. Prinsip Manajemen Talenta ASN Manajemen Talenta dilaksanakan berdasarkan sistem merit dengan kandungan prinsip sebagai berikut: ▪ Objektif Yaitu proses dalam Manajemen Talenta ASN sesuai dengan keadaan yang sebenarnya tanpa dipengaruhi oleh pandangan atau penilaian subjektif pribadi. ▪ Terencana Manajemen Talenta ASN mempersiapkan Suksesor pada masing-masing Jabatan Target yang akan lowong dalam perencanaan dan persiapan pada tahun sebelumnya secara sistematis dan terstruktur sesuai target. ▪ Terbuka Informasi Manajemen Talenta ASN yang meliputi tahapan pelaksanaan, kriteria dan informasi penetapan Talenta dapat diakses oleh seluruh Pegawai ASN. ▪ Tepat Waktu Jabatan Target dalam Manajemen Talenta ASN yang lowong dapat segera diisi oleh Suksesor sehingga tidak terdapat jabatan lowong dalam waktu lama dan menjamin persediaan talenta dalam pengisian jabatan target.
https://menpan.go.id 22 ▪ Akuntabel Dilakukan sesuai standar/pedoman yang berlaku dan dapat dipertanggungjawabkan. ▪ Bebas dari Intervensi Politk Manajemen Talenta ASN bebas dari pengaruh dan/atau tekanan politik. ▪ Bersih dari Praktik KKN Manajemen Talenta ASN bersih dari praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme. C. Ruang Lingkup dan Aspek Manajemen Talenta ASN Manajemen Talenta ASN mempunyai ruang lingkup yang meliputi Manajemen Talenta ASN Nasional dan Manajemen Talenta ASN Instansi. Manajemen Talenta ASN Nasional dan Manajemen Talenta ASN Instansi ditetapkan dan dilaksanakan dengan berpedoman pada Manajemen Talenta ASN sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020. Aspek Manajemen Talenta ASN meliputi; Kelembagaan Manajemen Talenta ASN; Penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN Instansi dan Nasional, dan Sistem Informasi Manajemen Talenta ASN Instansi dan Nasional. Untuk mendukung pencapaian penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN Nasional, diperlukan dukungan kelembagaan yang memiliki amanat bidang terkait. Kelembagaan Manajemen Talenta ASN Nasional ditetapkan dan dilaksanakan oleh
https://menpan.go.id 23 Tim Manajemen Talenta ASN yang terdiri dari unsur Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, Kementerian Dalam Negeri, Lembaga Administrasi Negara, Badan Kepegawaian Negara, dan Komisi Aparatur Sipil Negara. Sementara Kelembagaan Manajemen Talenta Instansi ditetapkan dan dilaksanakan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian pada setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah. Selain itu, Instansi Pemerintah wajib menyelenggarakan Manajemen Talenta ASN Instansi berdasarkan analisis kebutuhan yang mengacu pada pencapaian visi, misi, tujuan, dan sasaran, serta, strategi organisasi guna mewujudkan prioritas pembangunan nasional.
https://menpan.go.id 24 BAB VII: Penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN Penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN Instansi dan Nasional meliputi tahapan: a) akuisisi talenta; b) pengembangan talenta; c) retensi talenta; d) penempatan talenta; dan e) pemantauan dan evaluasi. A. Infrastruktur Penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN Dalam rangka penyelenggaraan Manajemen Talenta ASN perlu adanya dukungan infrastruktur yang terdiri dari: ▪ Peta jabatan yang sedang/akan lowong dan jabatan kritikal. ▪ Profil talenta. ▪ Standar metode dan penilaian dalam metode assessment center dan uij kompetensi yang ditetapkan secara nasional. ▪ Standar kompetensi jabatan setiap instansi sesuai PermenPANRB. ▪ Standar penilaian kinerja riil.
https://menpan.go.id 25 ▪ Pola karier. ▪ Tim manajemen talenta ASN nasional. ▪ Program pengembangan talenta (ASN Corpu, Sekolah Kader,Tugas Belajar) ▪ Panita seleksi. ▪ Basis dan sumber daya manusia. ▪ Sistem informasi manajemen talenta. ▪ Anggaran. B. Akuisisi Talenta Akuisisi Talenta meliputi tahapan; a) identifikasi dan penetapan jabatan kritikal, b) analisis kebutuhan talenta; c) penetapan strategi akuisisi; d) identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta; e) penetapan kelompok rencana suksesi; dan f) pencarian talenta melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi dan rencana penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan khusus. Tahapan pertama dari akusisi talenta adalah identifikasi dan penetapan jabatan kritikal adalah untuk penempatan talenta. Jabatan kritikal merupakan jabatan inti dalam organisasi yang memenuhi karakteristik tertentu. Karakteristik jabatan kritikal untuk Manajemen Talenta ASN Nasional ada dua yakni: a) strategis dan berkaitan langsung dengan prioritas nasional; dan b) jabatan yang memerlukan kehalian yang sangat khusus dan langka.
https://menpan.go.id 26 Sementara karakteristik jabatan kritikal Manajemen Talenta ASN Instansi terdiri dari: a) strategis dan berkaitan langsung dengan strategi organisasi serta perkembangan lingkungan; b) memerlukan kompetensi yang sesuai dengan core business; c) mebutuhkan kinerja yang tinggi; d) memberi peluang pembelajaran yang tinggi; e) mendorong perubahan dan percepatan pembangunan dan pelayanan publik; dan f) sesuai kebutuhan prioritas nasional. Jabatan Kritikal yang telah dipetakan kemudian ditetapkan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) beserta Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) untuk masing-masing jabatan kritikalnya. Menteri PANRB dapat mengusulkan jabatan kritikal untuk JPT Madya dan Utama kepada Presiden. Setelah terpetakan jabatan kritikalnya, dilakukan analisis terhadap kebutuhan talenta. Analisis kebutuhan talenta didasarkan pada rencana pembangunan jangka menengah dan jangka panjang nasional yang terjabar dalam visi, misi, tujuan, dan sasaran, serta strategi. Setiap Instansi Pemerintah menyusun analisis kebutuhan talenta sesuai dengan tugas dan fungsi, serta jabatan kritikal. Sementara Tim Manajemen Talenta ASN Nasional menyusun analisis kebutuhan talenta sesuai dengan jabatan kritikal yang ditetapkan dengan mengacu pada prioritas pembangunan nasional.
https://menpan.go.id 27 Analisis kebutuhan talenta memunculkan informasi mengenai seberapa banyak dan jenis talent apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Lalu berdasarkan analisis kebutuhan talenta setiap instansi menyusun strategi akuisisi talenta dengan menentukan seluruh/sebagian pilihan sebagai berikut: ▪ Membangun talenta internal instansi. ▪ Merekrut talenta baru (Calon PNS dan/atau PPPK). ▪ Mutasi dan/atau promosi talenta antar instansi. ▪ Penugasan dan penugasan khusus talenta. Strategi akuisisi ditetapkan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian setiap Instansi Pemerintah sebagai dasar dalam identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta di lingkungan instansinya. Sementara Tim Manajemen Talenta ASN Nasional menetapkan strategi akuisisi talenta sebagai dasar dalam identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta secara nasional. Kemudian dilakukan identifikasi, penilaian, dan pemetaan talenta. Kandidat talenta ASN berasal dari internal maupun eksternal instansi termasuk juga CPNS dan PPPK. Dilakukan identifikasi, penilaian, dan pemetaan talenta para kandidat talenta yang meliputi: ▪ Pemeringkatan kinerja dalam kategori status kinerja yang terdiri dari: di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi, dan di bawah ekspektasi.
https://menpan.go.id 28 ▪ Penentuan tingkatan potensial dalam kategori tinggi, menengah, dan rendah melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan/atau pertimbangan lain sesuai kebutuhan instansi atau nasional. Identifikasi, penilaian, dan pemetaan talenta dilaksanakan melalui metode pengujian, pengukuran, dan/atau pemeringkatan yang terdiri dari: ▪ Hasil Penilaian Kinerja selama melaksanakan tugas jabatan yang terdistribusi dalam unit dan/atau instansi. ▪ Assessment center untuk mengukur/menilai potensi talenta yang meliputi kemampuan intelektual, kemampuan interpersonal, kesadaran diri (self awareness), kemampuan berpikir kritis dan strategis (critical and strategic thinking), kemampuan menyelesaikan permasalahan (problem solving), kecerdasan emosional (emotional quotient), kemampuan belajar cepat dan mengembangkan diri (growth mindset), serta motivasi dan komitmen (grit) talenta. ▪ Uji Kompetensi yang mencakup pengukuran Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial, dan Kompetensi Sosial Kultural, yang dilakukan oleh assessor secara objektif dalam rangka pemetaan talenta.
https://menpan.go.id 29 ▪ Rekam jejak jabatan, antara lain aspek pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, pengalaman dalam jabatan, serta integritas dan moralitas. ▪ Pertimbangan lain yang terdiri dari : kualifikasi pendidikan sesuai rumpun jabatan, preferensi karier, dan pengalaman kepemimpinan organisasi. Pemetaan talenta instansi dilakukan terhadap seluruh pegawai pada tiap level jabatan, yakni jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrator, jabatan pengawas, jabatan fungsional, dan jabatan pelaksana. Sementara pemetaan talenta nasional dilakukan oleh Tim Manajemen Talenta ASN Nasional melalui penghimpunan talenta yang menempati kotak ke-9 (sembilan) pada masing-masing Instansi Pemerintah. Talenta yang telah dipetakan kemudian dapat dilakukan pengembangan dan retensi talenta, dan penempatan talenta yang termasuk dalam kotak 9 (sembilan), juga bagi talenta yang masuk dalam kelompok rencana suksesi. Pemetaan talenta dikelompokkan dalam 9 (sembilan) kotak manajemen talenta untuk menentukan talenta yang masuk ke dalam kelompok rencana suksesi dan rekomendasi tindak lanjut. PPK menominasikan talenta yang masuk dalam kelompok rencana suksesi instansi untuk mengisi jabatan kritikal atau jabatan yang sedang/akan lowong sesuai kebutuhan instansinya.
https://menpan.go.id 30 Sementara itu, Menteri PANRB menominasikan talenta yang masuk dalam kelompok rencana suksesi nasional di lingkungan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk mengisi jabatan kritikal atau jabatan yang sedang/akan lowong sesuai kebutuhan nasional. Kemudian Tim Manajemen Talenta ASN Nasional menetapkan kelompok rencana suksesi nasional berdasarkan nominasi tersebut. Ketika ada kebutuhan talenta dalam waktu cepat dan/atau dibutuhkan talenta dengan keahlian/kompetensi tertentu, dapat dilakukan pencarian talenta yang ditindaklanjuti melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi atau penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan khusus. C. Pengembangan Talenta Pengembangan talenta dilaksanakan melalui akselerasi karier, pengembangan kompetensi, dan peningkatan kualifikasi. Akselerasi karier dilaksanakan melalui sekolah kader. Untuk pengembangan kompetensi dilaksanakan melalui: ▪ ASN corporate university dengan metode klasikal dan nonklasikal. ▪ Pembelajaran di dalam dan di luar kantor. ▪ Pengembangan kompetensi lain yang diperlukan.
https://menpan.go.id 31 Peningkatan kualifikasi talenta dilaksanakan melalui tugas belajar. Lembaga yang bertugas menyelenggarakan akselerasi karier dan pengembangan kompetensi sebagai bagian dari Penyelenggaraan Manajemen Talenta adalah Lembaga Administrasi Negara (LAN). Terdapat prioritas akselerasi karier, pengembangan kompetensi, dan peningkatan kualifikasi berdasarkan peringkat yang dimulai dari urutan tertinggi pada kotak manajemen talenta. D. Retensi Talenta Retensi talenta (talent retention) bertujuan untuk mempertahankan posisi talenta dalam kelompok rencana suksesi sebagai suksesor yang akan menduduki jabatan target. Retensi talenta dilaksanakan melalui rencana suksesi, rotasi jabatan, pengayaan jabatan (job enrichment), perluasan jabatan (job enlargement), dan penghargaan. Rencana suksesi (succession plan) memuat nama-nama suksesor dalam kelompok rencana suksesi, urutan penempatan suksesor dalam jabatan target, dan proyeksi penempatan (posisi dan waktu). Rencana suksesi suksesi sebagaimana dimaksu pada ayat (1) disusun berdasarkan hasil pemetaan talenta dengan memperhatikan jabatan target dan informasi lowongan jabatan di seluruh Instansi Pemerintah dalam Sistem Informasi ASN dan Sistem Informasi Manajemen Karier Nasional yang diselenggarakan oleh Badan Kepegawaian Negara.
https://menpan.go.id 32 PNS yang masuk ke dalam kelompok rencana suksesi diberikan penghargaan sesuai dengan ketentuan perundang-undangan. Sistem penghargaan yang diberikan kepada talenta didasarkan pada sistem, budaya, peraturan, serta kebutuhan masing-masing instansi pemerintah. Maka setiap isntansi pemerintah dapat membuat dan menerapkan sistem penghargaan bagi talenta yang berbeda satu dengan yang lain. E. Penempatan Talenta Penempatan talenta dilaksanakan berdasarkan rencana suksesi dengan mengacu pada perumpunan berdasarkan kebutuhan strategis Instansi Pemerintah dan/atau arah pembangunan prioritas nasional jangka menengah dan jangka panjang. Penempatan talenta dapat dilakukan pada lintas Instansi Pemerintah, baik Pusat maupun Daerah, sesuai kebutuhan nasional atau instansi. Khusus bagi talenta yang termasuk dalam kotak 9 (sembilan) dapat ditempatkan secara langsung pada jabatan target. Penempatan talenta instansi ditetapkan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian berdasarkan rencana suksesi. Sementara untuk penempatan talenta pada level nasional ditetapakan oleh Menteri PANRB. Dan untuk penempatan talenta nasional bagi Pejabat Pimpinan Tinggi Utama dan Madya diusulkan oleh Tim Manajemen Talenta ASN Nasional kepada Presiden. Lalu, penempatan talenta nasional selain Jabatan Pimpinan Tinggi Utama dan Madya ditetapkan oleh Tim Manajemen Talenta ASN.
https://menpan.go.id 33 F. Pemantauan dan Evaluasi Pemantauan talenta (talent monitoring) dilakukan pada tahap pengembangan, retensi, dan penempatan. Suksesor yang telah ditempatkan pada jabatan kritikal dilakukan monitoring dan evaluasi selama 3 (tiga) tahun untuk dilakukan penempatan kembali dalam jabatan. Penempatan kembali dalam jabatan dapat berupa promosi atau penempatan jabatan lain yang setara sesuai dengan hasil evaluasi dan kebutuhan pengisian jabatan kritikal selanjutnya. Secara periodik, PPK melakukan pemantauan dan evaluasi penyelenggaraan manajemen talenta instansi. Sementara untuk pemantauan dan evaluasi penyelenggaraan manajemen talenta ASN nasional dilaksanakan setiap akhir tahun anggaran oleh Tim Manajemen Talenta ASN dan dilaporkan kepada Presiden melalui Menteri PANRB. G. Sistem Informasi Manajemen Talenta Instansi pemerintah, melalui BKN menyelenggarakan sistem informasi Manajemen Talenta ASN yang terintegrasi secara nasional dengan Sistem Informasi ASN. Sistem ini akan memuat mulai dari profil dan rekam jejak talenta hingga jalur karier yang dapat ditempuh oleh talenta. Selain itu, bagi masing-masing instansi dan Presiden apabila membutuhkan talenta dengan kualifikasi dan kompentensi khusus dapat diperoleh melalui sistem informasi manajemen talenta.
https://menpan.go.id 34 H. Anggaran Pendanaan Manajemen Talenta ASN bersumber dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara, dan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah, dan atau sumber-sumber lain yang sah dan tidak mengikat sesuai dengan ketentuan perundang-undangan.
https://menpan.go.id 35 I. Daftar Jabatan Kritikal (Critical Occupation List) Tren global perkembangan ekonomi melalui digitalisasi semakin masif pada dekade 2010 hingga 2020 dan akan terus berlanjut. Implikasi dari digitalisasi dengan teknologi informasi yang kian maju membuat beberapa jenis pekerjaan atau tugas dalam dunia industri menjadi berkemungkinan untuk terotomatisasi. Dalam hal ini, pemerintah perlu keep-up melalui regulasi untuk merespon perkembangan tersebut melaui tersedianya informasi mengenai jabatan yang sangat diperlukan dalam arus pertumbuhan ekonomi. Selain itu, terjadi pergeseran basis pertumbuhan ekonomi dari industri agrikultur dan manufaktur menjadi industri yang core-nya adalah produktifitas, inovasi, dan pengetahuan melalui teknologi otomatisasi. Maka timbul kebutuhan pada industri tersebut terhadap tenaga kerja berkeahlian. Tenaga kerja berkeahlian inilah yang dibutuhkan untuk dikembangkan baik secara jumlah maupun kualitasnya. Maka langkah pertama untuk bisa mengembangkan tenaga kerja berkeahlian adalah melakukan identifikasi terhadap jenis-jenis jabatan yang sangat dibutuhkan. Pada konteks ASN, diasumsikan terdapat keterbatasan informasi SDM yang berkesesuaian dengan kebutuhan tantangan global. Misalnya, ahli di bidang teknologi informasi, ahli di bidang kedirgantaraan dan elektronik, belum dapat dipetakan secara strategis. Maka dibutuhkan daftar jabatan kritikal untuk menyelaraskan antara kebijakan pengembangan SDM yang sudah ada dan pemenuhan kebutuhan organisasi dalam rangka pencapaian tujuan strategis pembangunan. Terdapat kriteria dan tata cara penentuan critical occupation list (COL). Kriteria yang dimasukan meliputi: 1) memerlukan keahlian tingkat menengah sampai dengan tinggi; 2) sangat dibutuhkan dan ketersediaanya lebih sedikit; 3) strategis, yang berarti berperan sentral dalam pembangunan.
https://menpan.go.id 36 Sementara cara penentuannya pertama adalah penyaringan atau seleksi kehalian yang dibutuhkan. Setelah itu ditentukan indikator kekurangan keahlian yang perlu diisi meliputi jumlah SDM dalam keahlian yang telah diseleksi tersebut, kemudian gaji atau pendapatannya, dan jabatan lowong yang masih harus diisi. Untuk mendapatkan data dari indikator tersebut, diperlukan survei dari organisasi pemberi kerja, konsultasi dengan pemangku kepentingan, dan sumber data lain yang diperlukan. Kesemua itu dilakukan agar terdapat sintesa yang outputnya adalah daftar jabatan kritikal. Kegunaan dari COL adalah membantu pemerintah dalam merumuskan kebijakan manajemen SDM. Selain itu dapat juga digunakan sebagai data market intelligence dan kebijakan diaspora serta sebagai alat bantu strategis untuk mengisi kebutuhan SDM berkehalian secara berkelanjutan. Kesemua itu juga membantu dalam mengadaptasi kebijakan pengembangan SDM dengan pembangunan nasional dan tantangan riil kontestasi industri baru 4.0. Contoh beberapa jabatan kritikal yang dimiliki oleh Malaysia. Sumber: World Bank Group (2019). Monitoring Occupational Shortges
https://menpan.go.id 37 Bagian III: Diseminasi Kebijakan Manajemen Talenta ASN: PermenPANRB Nomor 3 Tahun 2020 BAB VIII: Sosialisasi Kebijakan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tujuan sosialisasi manajemen talenta pada instansi pemerintah : 1. Menyamakan persepsi dan pemahaman tentang penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN. 2. Membangun komitmen untuk menerapkan manajemen talenta di lingkungan instansi pemerintah. 3. Mendorong instansi pemerintah untuk mempersipkan penyelenggaraan manajemen talenta di lingkungan masing-masing peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020. 4. Untuk memastikan bahwa penyelenggaraan manajemen talenta menjadi salah satu pondasi dalam penerapan sistem merit di lingkungan Instansi Pemerintah melalui penilaian penyelenggaraan manajemen talenta.
https://menpan.go.id 38 Dari aspek regulasi menurut Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 terdapat kelompok rencana suksesi yang diperoleh dari manajemen talenta. Untuk menempuh implementasi total terhadap rencana suksesi, pada tahun 2024 seluruh KL sudah harus bisa menerapkan manajemen talenta, karena ini merupakan program prioritas nasional. Pemetaan kebutuhan dan persedian talenta berdasarkan bidang keahlian dan profesi. Diharapkan pada tahun 2024 penerapan manajemen talenta sudah dilakuan di 30 Instansi. Manajemen Talenta ini nanti akan dikelola oleh gugus tugas yang melibatkan instansi-instansi. Dalam kerangka manajemen talenta nasional kita, ada korporasi, dan juga ada sektor publik. Khusus pada sektor publik, diserahkan pada Kementerian PANRB. Ragam Poster Kegiatan Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN di Crowne Hotel Jakarta
https://menpan.go.id 39 Berikut adalah kegiatan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN yang telah dilakukan: No. Nama Kegiatan Tanggal Agenda Pembahasan 1. Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN 3 Maret 2020 Membahas substansi Manajemen Talenta dari sisi kebijakan PermenPANRB No 3 Tahun 2020. Dibahas juga tentang penyusunan pola karier dalam instansi pemerintah. 2. Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Pada Instansi Daerah Tahap I 29 Juli 2020 Membahas substansi Manajemen Talenta dari sisi kebijakan PermenPANRB No 3 Tahun 2020. Juga terkait dengan penilaian kompetensi sebagai dasar bagi pemetaan talenta dalam kotak manajemen talenta. 3. Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Pada Instansi Daerah Tahap II 5 Agustus 2020 Membahas substansi Manajemen Talenta dari sisi kebijakan PermenPANRB No 3 Tahun 2020 dan aspek sistem informasi manajemen talenta dalam kerangka sistem informasi terpadu kepegawaian nasional. 4. Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Pada Instansi Daerah Tahap III 11 Agustus 2020 Membahas substansi Manajemen Talenta dari sisi kebijakan PermenPANRB No 3 Tahun 2020 dan aspek pengawasan terhadap sistem merit. Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Instansi Pemerintah Pusat, 3 Maret 2020 di Crowne Hotel Jakarta
https://menpan.go.id 40 Asisten Deputi Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur, Aba Subagja dalam Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Instansi Pemerintah Pusat, 3 Maret 2020 di Crowne Hotel Jakarta Plt. Deputi Bidang SDM Aparatur KemenPANRB, Teguh Widjinarko dalam sambutannya pada Rapat Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Instansi Pemerintah Pusat, 3 Maret 2020 di Crowne Hotel Jakarta
https://menpan.go.id 41 Undang-Undang No. 5/2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menjadi paradigma baru dalam pengelolaan ASN yang menggeser sistem kepegawaian berbasis karier menjadi sistem merit yang instrumennya adalah kinerja, kompetensi, dan kualifikasi. Untuk mengawal regulasi ini, maka UU ASN mengamanatkan Komisi ASN (KASN) sebagai lembaga nonstruktural yang mandiri dan bebas dari intervensi politik untuk melakukan monitoring dan evaluasi terkait penerapan sistem merit ASN, pengisian Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) melalui seleksi terbuka, serta penerapan nilai dasar kode etik, kode perilaku dan netralitas pegawai ASN. Terkait dengan pengisian JPT, KASN berwenang untuk mengawasi setiap tahapan proses pengisian JPT mulai dari pembentukan panitia seleksi instansi, pengumuman lowongan, pelaksanaan seleksi, pengusulan nama calon, penetapan, dan pelantikan Pejabat Pimpinan Tinggi. Dalam implementasi manajemen talenta, KASN mengawasi penyelenggaraan proses rekrutmen dan seleksi suksesor untuk menduduki jabatan yang lowong (jabatan target) di kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah. “Ketika kami melakukan pendampingan dalam sistem merit, nanti akhirnya akan didapatkan talenta-talenta yang ada di tiap instansi pemerintah yang kemudian diakumulasikan di level nasional. Ini yang kemudian akan menjadi kekuatan luar biasa dari birokrasi Indonesia, sehingga kita tidak perlu memilih dengan cara yang lama,” ujar Ketua KASN Agus Pramusinto dalam acara Rapat Koordinasi dan Sosialisasi PermenPANRB No. 3/2020 tentang Manajemen Talenta ASN pada Instansi Daerah Tahap III secara virtual, Selasa (11/08). Dalam agenda kebijakan nasional, KASN mengawal pelaksanaan sistem merit sehingga terwujudnya penguatan talent pool dan manajemen talenta ASN. Penguatan ini dilakukan melalui implementasi sistem seleksi JPT berbasis teknologi informasi, seperti Sistem Informasi Jabatan Pimpinan Tinggi (SIJAPTI), Sistem Informasi Penilaian Mandiri Penerapan Sistem Merit (SIPINTER), dan Sistem Informasi Penilaian Kualitas Seleksi Terbuka (SISKA).
https://menpan.go.id 42 Agus mengungkapkan pengisian JPT merupakan proses transisi. Ketika sistem seleksi terbuka di masing-masing instansi pemerintah belum kuat, maka memang perlu dibangun sistem merit yang di dalamnya terdiri dari delapan area perubahan yang perlu diperbaiki. Delapan area perubahan tersebut mencakup perencanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan karier, promosi dan mutasi, manajemen kinerja, penggajian, penghargaan dan disiplin, perlindungan dan pelayanan, serta sistem informasi. Delapan area perubahan tersebut menjadi bagian yang harus dikawal ditiaptiap instansi pemerintah. Agus mengatakan dari seluruh instansi pemerintah yang berjumlah 719, di tahun 2024 penerapan sistem merit di kementerian dan lembaga diharapkan 100 persen harus masuk ke dalam kriteria baik dan baik sekali. Untuk pemerintah provinsi harus 85 persen dan kabupaten/kota 35 persen. Menurutnya, ini merupakan pekerjaan berat yang memerlukan komitmen banyak pihak agar masing-masing instansi pemerintah bisa memperbaiki sistem merit yang terdiri dari delapan area perubahan tersebut. Harapannya, apabila instansi pemerintah sudah mendapatkan kriteria baik atau baik sekali dalam penerapan sistem merit, maka bisa dikecualikan dari proses seleksi terbuka yang waktunya panjang dan memakan biaya yang cukup banyak. Seleksi terbuka bisa digantikan dengan menggunakan talent pool yang ada. “Caranya memang apabila nilai sudah baik dan baik sekali maka dibutuhkan data talent pool yang merupakan bagian dari rencana suksesi. Dan kami akan terus mengawal itu dalam proses pendampingan sistem merit,” imbuh Agus. Lebih lanjut, Analis Kebijakan Madya SDM Aparatur Kementerian PANRB Adi Junjunan menjelaskan bahwa dalam penetapan kelompok rencana suksesi (talent pool) dilakukan sesuai dengan kebutuhan instansi dan nasional. Penempatan dalam manajemen talenta dipetakan berdasarkan kriteria potensial dan kinerja. Pemeringkatan dalam kategori status kinerja, yaitu di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi, dan dibawah ekspektasi. Sementara pemetaan berdasarkan tingkatan potensial, yaitu kategori tinggi, menengah, dan rendah melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan/atau pertimbangan lain sesuai kebutuhan instansi atau nasional.
https://menpan.go.id 43 Pemetaan dilakukan terhadap seluruh pegawai pada tiap level jabatan, baik di level JPT, administrator, pengawas, fungsional, dan pelaksana dengan mempertimbangkan kualifikasi jabatan, kompetensi dan kinerja. “Salah satu keberhasilan dalam manajemen talenta adalah adanya ketegasan dalam pemeringkatan kinerja. Sehingga nanti dari potensial dan kinerja ini pembedaannya akan jelas,” tutup Adi. Asisten Deputi Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur, Aba Subagja, pada Rapat Virtual Koordinasi dan Sosialisasi Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN pada Instansi Pemerintah Daerah Tahap III 11 Agustus 2020 Selain mengeluarkan kebijakan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020, Kementerian PANRB juga melakukan sosialiasi agar instansi pemerintah, baik pusat dan daerah, dapat segera mengimplementasikan manajemen talenta di tiap instansi. Asisten Deputi Manajemen Karier dan Talenta SDM Aparatur Kementerian PANRB Aba Subagja mengatakan bahwa kedepannya penerapan manajemen talenta di instansi pemerintah tersebut akan terus dimonitor dan dievaluasi. Implementasi manajemen talenta merupakan salah satu substansi dari pelaksanaan sistem merit. Karenanya, kedepan Kementerian PANRB akan melakukan evaluasi dan penilaian dari pelaksanaan manajemen talenta, yang termasuk ke dalam penilaian sistem merit yang akan dibantu oleh Komisi ASN.
https://menpan.go.id 44 BAB IX: Bimbingan Teknis Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Bimbingan Teknis Penereapan Peraturan Menteri PANRB adalah kegiatan yang dilakukan untuk memberikan pengayaan substansi dan praktik-praktik penerapan manajemen talenta. Dalam pelaksanaanya, bimbingan teknis penerapan PermenPANRB No. 3 Tahun 2020 dilakukan sebanyak tiga kali dengan lebih banyak mengambil porsi daring mengingat situasi pandemik covid-19 tahun 2020. Sementara satu kali bimbingan teknis penerapan PermenPANRB No. 3 Tahun 2020 dilakukan sekali secara luring bertempat di Hotel Sultan Jakarta karena membutuhkan pendalaman pembahasan. Beberapa kegiatan bimbingan teknis penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN yakni: No. Nama Kegiatan Tanggal Agenda Pembahasan 1. Rapat Bimtek Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN 13 Agustus 2020 Membahas penerapan Manajemen Talenta dari sisi praktik pada BUMN. Serta paparan instansi pusat yang diundang terkait penerapan manajemen talenta pada organisasi masingmasing. 2. Rapat Bimtek Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN Tahap II 8 September 2020 Membahas penerapan Manajemen Talenta dari sisi praktik pada BUMN. Khusus pada pertemuan ini dibahas tentang pemberian reward pada talenta dan pegawai pada umumnya. 3. Bimtek Penerapan Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN 24 September 2020 Membahas bagiamana manajemen talenta menjadi aspek kunci bagi penerapan sistem merit. Serta dibutuhkan pola karier yang jelas bagi para talenta.
https://menpan.go.id 45 Dengan terbitnya Permenpan 3 2020, manajemen talenta diperbaiki terlebih dahulu agar instansi memiliki sistem merit yang baik. Karena penerapannya dari perencanaan hingga akhirnya. Penghargaan yang akan diberikan oleh Menpan adalah Manajemen Talentanya. Kami saat ini sudah merambah ke Pemerintah daerah. Steven Yudhianto dari Bank Mandiri (Persero) Tbk. menjelaskan talent management ini menjadi hal yang diperhatikan dalam beberapa tahun ini. Menentukan orang berada di box 8 atau 9 tidaklah begitu penting dibandingkan dengan langkah apa yang akan dilakukan selanjutnya. Jadi langkah atau treatment yang dilakukan oleh organisasi terhadap talent adalah hal yang lebih utama dibandingkan dengan pemetaaan. Pemetaan talenta adalah langkah awal – yang diasumsikan jika organisasi mempunyai perangkat penilaian yang baik maka tidak timbul masalah yang berarti dari aspek penilaian atau identifikasi talentanya.
https://menpan.go.id 46 Lalu ditanyakan tentang tantangan terbesar dalam dunia Human Resource. Dari Kementerian Kelautan dan Perikanan mengemukakan bahwa yang paling besar tantangan dari HR Talent adalah apa yang harus dilakukan terhadap talent yang berada pada masing-masing kotak pemetaan talenta. Dari Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat merespon bahwa pekerjaan-perkerjaan yang dilakukan secara rutin dan bersifat clerical menjadi nomor satu dalam bidang SDM sehingga terhadap pengembangan tidak terlalu diperhatikan. Sementara dari Kementerian BUMN menimpali bahwa banyak pegawai yang susah untuk berpindah dari zona nyaman, ini tantangan terbesar, karena demotivasi menanti di depan sementara seseorang masih tetap pada posisi dan bidang yang sama. Dari Biro SDM dan Umum Kementerian PANRB menyampaikan bahwa komitmen pimpinan dan penerimaan pegawai atas pengembangan SDM merupakan tantangan terberat hingga saat ini. Pada satu sisi, inisiatif terhadap penerapan manajemen talenta merupakan pemahasan yang menarik sebab akibat yang muncul dari penerapan talenta beragam sesuai dengan variabel dan koteks yang diberikan oleh organisasi. Berikut adalah beberapa faktor yang menyebabkan inisiatif penerapan manajemen talenta gagal dala organisasi: ▪ Karena inisiatif hanyalah inisiatif. Talent management bukan merupakan strategi besar korporasi namun hanya sebuah program ‘nice to have’.
https://menpan.go.id 47 Hanya administratif saja. Yang mestinya menjadi owner talent management adalah pemimpin tertinggi dalam organisasi. ▪ Incremental development. Pengembangan hanya melulu bersifat in class training, tidak stretch and accelerated. Padahal keefektifan pengembangan di kelas hanya 10% saja, 70% pengembangan adalah pada on the job training, dan 20%-nya belajar dari orang lain. Harus dipikirkan bahwa pengembangan talenta adalah beyond training. ▪ Lack of manager capability. Atasan tidak mengetahui dan memiliki komitmen untuk mengembangkan talent. Berdasarkan riset, atasan tidak mampu meng-konek-kan bawahan kepada pihak lain untuk mensukseskan pekerjaan tersebut sehingga coaching tidak efektif. Atasan menganggap arahan adalah coaching. Sedangkan bawahan merasa itu bukanlah coaching, menurut milenial coaching adalah dialog. Sementara kebanyakan atasan hanya memberikan arahan. ▪ It’s about performance and retention. Dalam identifikasi talent hanya melulu fokus pada kinerja sementara aspek lain seperti potensi manajerial seseorang perlu dipertimbangkan. Peningkatan kinerja talenta adalah aspek yang penting dalam retensi. Jadi retensi tidak hanya tentang pemberian fasilitas, pengembangan karier, dan reward pada talenta. Membuat talenta meningkatkan dan mengembangkan kinerjanya adalah hal yang memberi makna terhadap tugas dan pekerjaan yang dijalani.
https://menpan.go.id 48 Saat ini kebanyakan leadership masih selfish karna fokusnya masih ke keinginan direksi pimpinan, semestinya pimpinan mampu mengidentifikasi talentship dibawahnya. Esensi talentship disini adalah bisakah pimpinan kita membimbing seseorang yang potensinya tidak terlihat menjadi seorang yang menduduki potensi di posisi atas. Banyak leader yang tidak sanggup menjadi talentship karna belum selesai dengan dirinya sendiri. Banyak atasan yang selalu merasa lebih pintar daripada bawahannya, dan akhirnya karna hal ini kebanyakan atasan menjadi problem solver. Sementara ketika atasan tersebut tadi pergi, bawahannya yang menggantikan akan menjadi bingung karna atasannya yang selalu menjadi problem solver. Inilah yang membuat rencana suksesi menjadi mandeg. Seorang atasan harus mengetahui x-factor yang dimiliki oleh bawahannya, karena potensi setiap orang berbeda-beda. Mengukur potensi ini sulit, yang mudah itu adalah mengukur performance. Apabila dalam mengukur kinerja (performance) saja kita masih kesulitan, berati langkah menuju talent manajemen masih termat jauh. Hal inilah yang perlu dikembangkan oleh organisasi. Penilaian kinerja menjadi sulit biasanya karena adanya faktor budaya “tidak enak”. Apabila bawahan tidak mencapai target atau kinerjanya buruk, atasan tidak enak untuk memberikan rapor merah. Di lain sisi, dalam penilaian 360 derajat, rekan kerja tidak mau memberikan peinalian perilaku yang buruk pada koleganya juga karena faktor rasa “tidak enak”.
https://menpan.go.id 49 Pada acara Bimbingan Teknis yang lain, hadir narasumber dari PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. yakni Imam Suhadi yang berposisi sebagai AVP Reward Manajemen. Dalam presentasinya disampaikan benchmarking terhadap perusahaan lain dikarenakan state atau kondisinya berbeda. Predisen Jokowi mengatakan untuk lima tahun ke depan khususnya dalam reformasi birokrasi dan Pak Tjahjo Kumolo menyampaikan bahwa banyak hal yang membuat reformasi birokrasi terhambat. Sebelum bekerja di Telkom, Imam Suhadi berada pada PT. Graha Retail yang saat itu masih berantakan pengelolaan SDM-nya. Dalam hal ini, dilakukan pemetaan Human Capital Framework yang dalam hal ini melakukan proses transformasi organisasi serta sumber daya manusia. Pemahaman tentang framework human capital management memegang peranan yang sangat penting dalam menyusun kebijakan dan strategi change management. Yang paling penting dalam hal ini adalah performance management (manajemen kinerja) dikarenakan ini adalah tulang punggungnya perubahan. HR management fundamental, jika competencies development dan motivation and engagement terhubung dengan maka productivity quality of service akan terbangun dengan baik. Konsep reward and punishment dalam manajemen SDM sangat penting karena tidak semua orang akan tertarik dengan reward. Oleh karena itu, organisasi harus mendesain system punishment and reward untuk membuat seluruh pegawai termotivasi dan engage. Filosofi pengukuran employee performance merupakan dasar pengukuran performansi dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah untuk membedakan pegawai yang berprestasi, biasa, serta yang tidak berprestasi. Permasalahan utama dalam sebuah organisasi adalah karena tidak efektifnya pengukuran performansi karyawan. Sebab utama hal ini terjadi disebabkan rasa kasihan, sungkan, dan sebagainya. Bukan hanya di Indonesia namun juga di dunia.
https://menpan.go.id 50 Total Reward Management merupakan konsep total reward, compensation and benefit adalah salah satu komponen dalam rewarding. Sistem compensation benefit adalah organisasi didesain berdasarkan total reward strategy. Reward Management Framework berbeda dengan award management. Banyak orang tertukar dalam memahami reward dan award serta tidak mampu membedakannya. Reward management ini ada foundational reward, performance based reward, dan career and environmental rewards. Sedangkan award management ada event, criteria, winner, dan judges.