Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp đỉnh cao

NHÓM DỰ ÁN XÂY DỰNG
Giám đốc dự án: Nguyễn Cảnh Bình
Bản quyền: Trịnh Hoài Thương NỀN VĂN HÓA
Nội dung: Trâm Nguyễn DOANH NGHIỆP
PR - Marketing: Tạ Liên Hương
Email: [email protected] | Hotline: 0932 329 959 ĐỈNH CAO

HỘI ĐỒNG CỐ VẤN Ngô Thế Vinh dịch
Đàm Bích Thủy - Võ Trí Thành - Nguyễn Đức Thành - Bùi Kim Thùy
Hà Thu Thanh - Vũ Tú Thành - Đậu Anh Tuấn - Nguyễn Danh Nguyên 30

HBR’s 10 Must Reads on Building a Great Culture Quản trị văn hóa
Original work copyright ©2020 Harvard Business School Publishing cảm xúc
Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press 44
Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes
copyright infringement. Cơ sở thần kinh học
của niềm tin
XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỈNH CAO
Bản quyền tiếng Việt © 2022 Công ty Cổ phần Sách Alpha 114
Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành
dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước Văn hóa không phải là
bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. thủ phạm

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NHÀ XUẤT BẢN
Địa chỉ: 207 Đường Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà Nội ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Website: http://nxb.neu.edu.vn-email: [email protected]
Điện thoại: (024) 3628 0280 / Máy lẻ: 5726/5722

Chịu trách nhiệm xuất bản: TS. NGUYỄN ANH TÚ, Giám đốc Nhà xuất bản
Chịu trách nhiệm nội dung: GS.TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ, Tổng biên tập

Biên tập: Bùi Thị Hạnh
Sửa bản in: Trịnh Trung
Thiết kế bìa: Mạnh Cường
Trình bày: Vũ Lê Thư

In 3.000 cuốn, khổ 20.5 x 26.5 cm tại Công ty Cổ phần In Thương mại
Truyền thông Việt Nam; địa chỉ: Số 7, ngách 28, ngõ 29 phố Vĩnh Tuy,
phường Vĩnh Tuy, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.
Số xác nhận đăng kí xuất bản: 1229-2022/CXBIPH/3-72/ĐHKTQD
Quyết định xuất bản số: 82/QĐ-NXBĐHKTQD
do Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân cấp ngày 25 tháng 04 năm 2022
ISBN: 978-604-330-244-8. In xong và nộp lưu chiểu năm 2022.

Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam
Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp đỉnh cao / Harvard Business Review ;
Ngô Thế Vinh dịch. - H. : Đại học Kinh tế Quốc dân ; Công ty Sách Alpha, 2022.
- 152 tr. ; 27 cm
Tên sách tiếng Anh: HBR’s 10 must reads on building a great culture
ISBN 978-604-330-244-8

1. Quản lí 2. Văn hoá 3. Doanh nghiệp
658 - dc23
DKM0026p-CIP



Mục lục

06

CẨM NANG VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP
DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Boris Groysberg,
Jeremiah Lee, Jesse Price,
và J. Yo-Jud Cheng

30

QUẢN TRỊ VĂN HÓA
CẢM XÚC

Sigal Barsade
Olivia A.O’Neill

44

CƠ SỞ THẦN KINH HỌC
CỦA NIỀM TIN

Paul J. Zak

55

TẠO NÊN TỔ CHỨC ĐƯỢC
THÚC ĐẨY BỞI MỤC ĐÍCH

Robert E.Quinn
Anjan V.Thakor

67 124 139

NƠI LÀM VIỆC “THAY MÁU” NỀN VĂN HÓA CẢI CÁCH CẤP TIẾN ÔN HÒA
TUYỆT NHẤT QUẢ ĐẤT KHÔNG QUYẾT ĐOÁN
Debra E. Meyerson
Rob Goffee và Gareth Jones Ram Charan

80

NHỮNG THAY ĐỔI
VĂN HÓA ĐƯỢC DUY TRÌ

Jon R.Katzenbach,
Ilona Steffen
Caroline Kronley

92

XÂY DỰNG VĂN HÓA
COI TRỌNG SỰ ĐỘC ĐÁO

Adam Grant

106

KHI VĂN HÓA BỊ HIỂU SAI

Erin Meyer

114

VĂN HÓA KHÔNG PHẢI
LÀ THỦ PHẠM

Jay W.Lorsch
Emily Gandhi

CẨM NANG VỀ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Boris Groysberg, Jeremiah Lee
Jesse Price, và J. Yo-Jud Cheng

Trên thực tế, phần lớn những nhà lãnh đạo
muốn xây dựng các tổ chức hiệu quả lại
thường bối rối trước vấn đề văn hóa.

Chiến lược và văn hóa luôn là hai trong số tăng trưởng. Công tác lãnh đạo luôn đi kèm xây
những công cụ đắc lực nhất của các nhà dựng chiến lược, và phần lớn các nhà lãnh đạo đều
lãnh đạo cấp cao trên hành trình vô tận để hiểu rõ những điều cơ bản. Ngược lại, văn hóa là
duy trì khả năng hoạt động cũng như hiệu quả một công cụ có phần mơ hồ hơn, vì nó phần nhiều
của tổ chức. Chiến lược đem lại logic hình thức dựa trên những hành vi, tư tưởng và khuôn mẫu xã
cho những mục tiêu của công ty, hướng nhân sự hội ngầm định.
về phía chúng. Trong khi đó, văn hóa thể hiện
các mục tiêu thông qua những giá trị và niềm tin, Văn hóa và lãnh đạo luôn có mối liên hệ không thể
định hướng cho hành động thông qua các nhận tách rời, và điều này vừa có lợi vừa có hại.
thức và quy tắc nhóm chung.

Chiến lược đem lại sự rõ ràng và tập trung cho
những hành động tập thể và việc ra quyết định.
Nó dựa trên các kế hoạch và lựa chọn để huy động
mọi người, thường được củng cố bằng các phần
thưởng cụ thể nếu đạt được mục tiêu hoặc các
hình thức xử phạt nếu không hoàn thành. Ở điều
kiện lý tưởng, nó cũng cần phải kết hợp các yếu tố
mang tính thích nghi có thể quét và phân tích môi
trường bên ngoài, đồng thời nhận ra thời điểm cần
thay đổi để duy trì hoạt động liên tục và

6

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Văn hóa và lãnh đạo luôn Những nhà sáng lập và nhà lãnh đạo có tầm ảnh
có mối liên hệ không thể hưởng thường đưa văn hóa mới vào vận hành, đồng
tách rời, và điều này vừa thời khắc sâu những giá trị và nhận thức chung tồn
có lợi vừa có hại. tại qua nhiều thập niên. Theo thời gian, những nhà
lãnh đạo của tổ chức cũng có thể định hình văn
hóa, thông qua cả các hành động có ý thức và vô
thức (đôi khi dẫn tới những hậu quả không mong
muốn). Những nhà lãnh đạo giỏi nhất mà chúng tôi
đã quan sát đều hoàn toàn hiểu rõ các dạng văn hóa
của tổ chức họ đang làm việc, có thể cảm nhận được
thời điểm cần thay đổi và tác động lên quá trình đó.

Tiếc thay, trên thực tế, phần lớn những nhà lãnh
đạo muốn xây dựng các tổ chức hiệu quả lại
thường bối rối trước vấn đề văn hóa. Quả thực,
nhiều người bỏ mặc việc quản lý văn hóa, hoặc
chuyển công việc đó cho bộ phận nhân sự, nơi nó
bị biến thành mối quan tâm thứ yếu của doanh
nghiệp. Họ có thể đặt ra các kế hoạch rất chi tiết
và sâu sắc trên khía cạnh chiến lược và thực thi,
nhưng vì không hiểu được sức mạnh cũng như
cơ chế của văn hóa, các kế hoạch của họ bị đổ bể.
Đúng như ai đó đã nói, văn hóa luôn quan trọng
hơn chiến lược.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, trên thực tế,
chúng ta có thể quản lý được văn hóa. Bước đầu tiên
và quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo cần thực
hiện để tối đa hóa giá trị và giảm thiểu rủi ro chính
là hiểu rõ cách vận hành của nó. Bằng cách kết
hợp những kết quả từ hơn 100 mô hình xã hội và
hành vi phổ biến nhất, chúng tôi đã nhận diện tám
phong cách có thể đo lường để phân biệt một nền
văn hóa. (Chúng tôi vô cùng biết ơn lịch sử phong
phú của ngành nghiên cứu văn hóa – những nghiên
cứu bắt nguồn từ các phát hiện đầu tiên về bản chất
con người – mà chúng tôi đã sử dụng làm cơ sở cho
cuốn sách này.) Dựa trên nền móng này, các nhà
lãnh đạo có thể mô hình hóa ảnh hưởng của văn
hóa lên doanh nghiệp của họ, đồng thời đánh giá sự
tương thích của nó với chiến lược. Chúng tôi cũng

hbr.org.vn 7

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

TÓM LƯỢC ánh tính độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau (tương
tác giữa mọi người) và sự linh hoạt hay ổn định
Các lãnh đạo cấp cao thường cảm thấy bối rối vì (đối phó với thay đổi). Chúng có thể được sử dụng
văn hóa, bởi phần nhiều nó dựa trên những hành để dự đoán cũng như mô tả những quy luật hành
vi, tư tưởng và khuôn mẫu xã hội ngầm định. vi cực kỳ phức tạp và phong phú trong một văn
Nhiều nhà lãnh đạo để mặc hoặc trao việc quản hóa, đồng thời mô hình hóa xác suất một nhà lãnh
lý văn hóa cho bộ phận nhân sự, nơi nó bị biến đạo sẽ phù hợp và định hình văn hóa đó.
thành mối quan tâm thứ yếu trong doanh nghiệp.
Đây là một sai lầm, vì nếu được quản lý đúng đắn, Thông qua nghiên cứu và trải nghiệm thực tế,
văn hóa có thể giúp họ đạt được những thay đổi chúng tôi đã đi đến năm kết luận về ảnh hưởng
và xây dựng các tổ chức đủ khả năng thành công của văn hóa lên thành công của một công ty: (1)
ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất. Khi phù hợp với chiến lược và cách lãnh đạo, văn
hóa mạnh sẽ thúc đẩy những kết quả tích cực cho
Các tác giả của bài viết đã xem xét những nghiên tổ chức. (2) Việc lựa chọn và phát triển các nhà
cứu về văn hóa và đúc kết tám phong cách văn lãnh đạo cho tương lai đòi hỏi một chiến lược và
hóa riêng biệt: quan tâm, tập trung vào các mối văn hóa hướng đến tương lai. (3) Trong một cuộc
quan hệ và tin tưởng lẫn nhau; mục đích, được sáp nhập, việc tạo ra một văn hóa mới dựa trên
thể hiện bởi tính lý tưởng hóa và lòng vị tha; học các thế mạnh bổ sung lẫn nhau có thể đẩy nhanh
hỏi, có đặc trưng là sự khám phá, mở rộng và tốc độ hòa nhập và tạo thêm giá trị theo thời gian.
sáng tạo; tận hưởng, được thể hiện qua sự vui vẻ (4) Trong môi trường đầy biến động, bất định,
và sôi động; kết quả, thể hiện qua thành tích và nơi các tổ chức cần phải rất linh hoạt, sự học hỏi
chiến thắng; quyền lực, định nghĩa bởi sức mạnh, càng trở nên quan trọng hơn. (5) Một nền văn hóa
sự quyết đoán và liều lĩnh; an toàn, có đặc trưng có ảnh hưởng mạnh sẽ là chướng ngại lớn nếu nó
là việc lập kế hoạch, tính cẩn trọng và sự chuẩn bị không phù hợp với chiến lược.
kỹ càng; và trật tự, tập trung vào sự tôn trọng, hệ
thống và các quy tắc chung.

Tám phong cách này được sắp xếp trong một “mô
hình văn hóa tổng hợp” dựa trên mức độ phản

đưa ra các đề xuất về cách văn hóa có thể giúp họ Các tiêu chuẩn văn hóa sẽ xác định điều gì được
thay đổi và xây dựng những tổ chức đủ khả năng khuyến khích, bị ngăn cản, được chấp nhận hoặc bị
phát triển thịnh vượng ngay cả trong giai đoạn khó gạt bỏ trong một nhóm người. Khi được đồng nhất
khăn nhất. với các giá trị, động cơ và nhu cầu cá nhân, văn
hóa có thể giải phóng nguồn năng lượng khổng lồ
ĐỊNH NGHĨA VĂN HÓA TỔ CHỨC để mọi người cùng hướng tới một mục đích chung,
thúc đẩy khả năng tăng trưởng của tổ chức.
Văn hóa là trật tự xã hội được ngầm hiểu trong một
tổ chức: Nó định hình thái độ và các hành vi theo Văn hóa cũng có thể phát triển một cách linh
những cách cực kỳ phong phú và bền vững. hoạt và tự động để đáp lại những cơ hội và nhu
cầu mới. Trong khi chiến lược thường được

8

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

những lãnh đạo cấp cao quyết định, văn hóa có gọi là “logic hành động” (các mô hình tinh thần về
thể hòa hợp dự định của các lãnh đạo với hiểu cách hiểu và đáp lại thế giới xung quanh bạn).
biết và kinh nghiệm của những nhân viên tuyến
đầu một cách mượt mà. Bền vững

Rất nhiều nghiên cứu khoa học về chủ đề này đã Văn hóa có thể định hướng suy nghĩ và hành động
được thực hiện. Khi xem xét các nghiên cứu này, của các thành viên nhóm trong dài hạn. Nó phát
chúng tôi đã bắt gặp nhiều định nghĩa về văn hóa, triển thông qua các sự kiện quan trọng trong đời
cũng như một loạt mô hình và phương pháp để sống tập thể và sự học tập của một nhóm. Sự bền
đánh giá. Bên cạnh đó là rất nhiều quy trình để vững của nó được giải thích một phần bởi mô hình
tạo lập và thay đổi nó. Các định nghĩa, mô hình và thu hút-lựa chọn-bào mòn được đưa ra đầu tiên
phương pháp đó có tương đối ít điểm chung khi đi bởi Benjamin Schneider: Con người bị thu hút bởi
vào chi tiết, nhưng nhờ tổng hợp nghiên cứu công các tổ chức với những tính chất tương tự như bản
phu của Edgar Schein, Shalom Schawrtz, Geert thân họ; các tổ chức cũng thường lựa chọn những
Hofstede và những học giả hàng đầu khác, chúng cá nhân có vẻ sẽ “phù hợp”; và theo thời gian,
tôi đã nhận diện được bốn đặc điểm thường được những người không phù hợp thường có xu hướng
công nhận nhất: ra đi. Vì thế, văn hóa trở thành một quy luật xã hội
tự củng cố ngày càng bền vững trước thay đổi và
Tính phổ biến những ảnh hưởng bên ngoài.

Văn hóa là một hiện tượng mang tính tập thể. Nó Tính ngầm định
không thể tồn tại đơn lẻ trong một cá nhân, cũng
không đơn giản là trung bình cộng của các đặc điểm Một khía cạnh quan trọng của văn hóa nhưng
riêng biệt. Nó nằm trong các hành vi, giá trị và thường bị bỏ qua chính là dù nó mang tính tiềm
những nhận thức chung, thường được trải nghiệm thức, con người thực tế gần như được sinh ra để
thông qua các quy tắc và kỳ vọng trong một nhóm – nhận diện và đáp lại nó theo bản năng. Nó vận hành
nghĩa là những điều luật bất thành văn. giống như một thứ ngôn ngữ câm lặng. Thông qua
nghiên cứu của mình, Shalom Schwartz và E.O.
Tính lan tỏa Wilson đã cho thấy quá trình tiến hóa đã định hình
khả năng của con người như thế nào; bởi khả năng
Văn hóa thấm qua nhiều tầng lớp và có ảnh hưởng nhận biết và đáp lại văn hóa mang tính toàn cầu,
rất rộng lên tổ chức; đôi khi nó thậm chí còn hòa chúng ta có thể kỳ vọng một số mảng được lặp lại
nhập làm một với bản thân tổ chức đó. Nó thể hiện trong các mô hình, định nghĩa và nghiên cứu trong
trong các hành vi tập thể, môi trường, những nghi lĩnh vực này. Đó chính là điều chúng tôi đã phát hiện
thức nhóm, các biểu tượng có thể quan sát, những ra trong nghiên cứu suốt nhiều thập kỷ của mình.
câu chuyện và huyền thoại. Những khía cạnh
khác của văn hóa thì trừu tượng hơn, ví dụ như tư TÁM PHONG CÁCH VĂN HÓA
tưởng, động cơ, các nhận thức chung không được
nói ra, và thứ mà David Rooke và William Torbert Nhờ xem xét các nghiên cứu để tìm những điểm
chung và các khái niệm cốt lõi, chúng tôi đã

hbr.org.vn 9

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

phát hiện ra hai chiều biến thiên chính xuất hiện hai trong số ba tác giả của bài viết) đã cùng nhau
bất kể dạng tổ chức, quy mô, ngành nghề, hay địa nghiên cứu và tinh chỉnh danh sách các phong cách
điểm: tương tác giữa con người và đối phó với thay này trên cả hai cấp độ trong 20 năm qua.
đổi. Để hiểu được văn hóa của một công ty, ta cần
phải xác định nó nằm ở đâu trên hai chiều đó. Quan tâm tập trung vào các mối quan hệ và sự tin
tưởng lẫn nhau. Các môi trường làm việc kiểu này
Tương tác giữa con người sẽ ấm áp, mang tính hợp tác cao và đây thường là
những tổ chức thân thiện nơi mọi người giúp đỡ, hỗ
Định hướng của một tổ chức trên khía cạnh tương trợ lẫn nhau. Các nhân viên được kết nối bởi sự trung
tác và phối hợp giữa mọi người sẽ nằm trong thành; các nhà lãnh đạo nhấn mạnh sự chân thành,
khoảng từ cực kỳ độc lập đến cực kỳ phụ thuộc lẫn làm việc nhóm và những mối quan hệ tích cực.
nhau. Các văn hóa thiên về thái cực thứ nhất sẽ coi
trọng sự tự quản, hành động cá nhân và sự cạnh Mục đích được thể hiện qua sự lý tưởng hóa và
tranh. Các văn hóa thiên về thái cực thứ hai sẽ nhấn lòng vị tha. Các môi trường làm việc kiểu này sẽ
mạnh sự hòa hợp, quản lý các mối quan hệ, và điều giàu lòng vị tha, trắc ẩn, trong đó con người cố
phối hoạt động của cả nhóm. Những con người gắng làm những điều tốt đẹp cho tương lai lâu dài
trong văn hóa này thường có xu hướng phối hợp và của thế giới. Các nhân viên được kết nối bởi sự tập
nhìn nhận thành công thông qua lăng kính tập thể. trung vào tính bền vững và cộng đồng toàn cầu;
các nhà lãnh đạo nhấn mạnh các lý tưởng chung
Đối phó với thay đổi và việc đóng góp vào một mục tiêu cao đẹp nào đó.

Trong khi một số văn hóa nhấn mạnh sự ổn định Học hỏi mang đặc trưng là sự khám phá, mở rộng
– đề cao sự nhất quán, dễ dự đoán và duy trì hiện và sáng tạo. Các môi trường làm việc kiểu này sẽ
trạng – nhiều nền văn hóa khác lại nhấn mạnh giàu tính sáng tạo và cởi mở, nơi mọi người đưa ra
sự linh hoạt, dễ thích nghi và đón nhận thay đổi. các ý tưởng mới và khám phá những hướng đi khác.
Những nền văn hóa ưa thích sự ổn định thường
luôn tuân thủ các quy tắc, sử dụng những cơ cấu
kiểm soát như tuyển dụng dựa trên số năm kinh
nghiệm, củng cố các cấp bậc tổ chức và hướng
tới sự hiệu quả. Những nền văn hóa ưa thích sự
linh hoạt thường ưu tiên tính sáng tạo, cởi mở, đa
dạng và hướng tới dài hạn. (Kim Cameron, Robert
Quinn và Robert Ernest là một vài trong số những
nhà nghiên cứu đầu tiên sử dụng các chiều biến
thiên tương tự trong mô hình văn hóa của họ.)

Bằng cách áp dụng phát hiện căn bản này về các
chiều tương tác con người và đối phó với thay đổi,
chúng tôi đã nhận diện được tám phong cách đúng
với cả văn hóa tổ chức và cá nhân các nhà lãnh đạo.
Các nhà nghiên cứu tại Spencer Stuart (bao gồm

10

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Các nhân viên được kết nối bởi sự tò mò; các nhà An toàn được định nghĩa bởi việc lên kế hoạch
lãnh đạo nhấn mạnh tính sáng tạo, tri thức và sự kỹ càng, sự cẩn trọng và chuẩn bị trước. Tổ chức
phiêu lưu. có môi trường làm việc kiểu này sẽ trở nên dễ dự
đoán, trong đó mọi người luôn để tâm tới rủi ro và
Tận hưởng được thể hiện qua sự vui vẻ và sôi suy nghĩ kỹ càng trước khi hành động. Các nhân
động. Các môi trường làm việc kiểu này là những viên được kết nối bởi mong muốn cảm thấy được
tổ chức vui vẻ nơi mọi người thường có xu hướng bảo vệ và chờ đợi thay đổi; các nhà lãnh đạo nhấn
làm điều khiến họ vui thích. Các nhân viên được mạnh sự thực tế và lên kế hoạch trước.
kết nối bởi sự vui vẻ và kích thích; các nhà lãnh
đạo nhấn mạnh sự ngẫu hứng và tính hài hước. Trật tự tập trung vào sự tôn trọng, cấu trúc và
những tiêu chuẩn chung. Tổ chức có môi trường
Kết quả có đặc trưng coi trọng thành tích và chiến làm việc kiểu này thường là nơi là việc rất có phép
thắng. Các môi trường làm việc kiểu này sẽ nhắm tới tắc, trong đó mọi người thường tuân thủ các quy
kết quả và thành tựu, nơi mọi người cố gắng vươn tới định và mong muốn hòa nhập. Các nhân viên
thành tích cao nhất. Các nhân viên được kết nối bởi được kết nối bởi sự hợp tác; các nhà lãnh đạo nhấn
sự khao khát năng lực và thành công; các nhà lãnh mạnh những quy trình chung và các phong tục đã
đạo nhấn mạnh việc hoàn thành mục tiêu. tồn tại lâu dài.

Quyền lực được định nghĩa bởi sức mạnh, sự quyết Tám phong cách này được sắp xếp trong khuôn
đoán và liều lĩnh. Các môi trường làm việc kiểu mẫu văn hóa tổng hợp của chúng tôi (xem phần
này sẽ là nơi mang tính cạnh tranh cao, trong đó “Khuôn mẫu văn hóa tổng hợp”) dựa trên mức
mọi người cố gắng kiếm lợi cá nhân. Các nhân viên độ thể hiện tính độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau
được kết nối bởi sự kiểm soát chặt chẽ; các nhà (tương tác giữa mọi người) và linh hoạt hay ổn định
lãnh đạo nhấn mạnh sự tự tin và thống trị. (đối phó với thay đổi). Các phong cách nằm cạnh
nhau trong mô hình, ví dụ như an toàn và trật tự,
thường tồn tại song song trong các tổ chức và con
người của chúng. Ngược lại, các phong cách trái
ngược nhau, ví dụ như an toàn và học hỏi, khó được
tìm thấy tồn tại song song, đồng thời chúng đòi hỏi
nhiều công sức hơn từ phía tổ chức để duy trì cùng
một lúc. Mỗi phong cách lại có những ưu và nhược
điểm riêng, và về bản chất, không phong cách nào
tốt hơn phong cách nào. Văn hóa của một tổ chức
có thể được định nghĩa bởi các thế mạnh tuyệt đối
và tương đối của một trong tám phong cách cùng
mức độ đồng thuận của nhân viên về phong cách
đặc trưng cho tổ chức đó. Một đặc điểm nổi bật của
mô hình này khiến nó trở nên khác biệt hẳn với
những mô hình khác chính là nó cũng được dùng để
định nghĩa phong cách cá nhân cùng các giá trị của
người lãnh đạo và nhân viên.

hbr.org.vn 11

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

KHUÔN MẪU VĂN HÓA TỔNG HỢP Linh hoạt

Dựa trên kinh nghiệm nhiều thập niên phân tích Học hỏi Mục đích
các tổ chức, giám đốc và nhân viên, chúng tôi đã
phát triển được một khuôn mẫu vững chắc và toàn Độc lập Quan tâm
diện để nhận diện các tính chất chính của cả văn Cách mọi người đối phó Trật tự
hóa nhóm cũng như phong cách lãnh đạo của cá với thay đổi
nhân. Tám tính chất đó xuất hiện khi chúng ta liệt kê Tận hưởng Phụ thuộc lẫn nhau
các văn hóa trên hai phương diện: cách mọi người
tương tác (độc lập và phụ thuộc lẫn nhau) và phản Cách mọi người tương tác
ứng của họ trước thay đổi (linh hoạt hay ổn định). Kết quả
Tầm quan trọng tương đối của tám phong cách này
là khác nhau giữa các tổ chức, mặc dù gần như Quyền lực An toàn
tất cả đều được thể hiện rõ qua kết quả và sự
quan tâm. Ổn định

Mối quan hệ không gian đóng vai trò quan trọng. Nguồn: Spencer Stuart
Các phong cách gần nhau như an toàn và trật tự,
hoặc học hỏi và tận hưởng, sẽ tồn tại cùng nhau dễ
dàng hơn là các phong cách ở cách xa nhau trên
biểu đồ, ví dụ như quyền lực và mục đích, hoặc
an toàn và học hỏi. Đạt được văn hóa quyền lực
thường có nghĩa là giành được các lợi thế (và sống
chung với các nhược điểm) của văn hóa đó nhưng
lại bỏ lỡ những ưu điểm (và tránh các nhược điểm)
của văn hóa mục đích.

Trong mô hình này luôn tồn tại sự đánh đổi. doanh, hoặc mô hình tổ chức có thể khiến các
Mặc dù mỗi phong cách đều có thể có ích, những nhân viên khó cân bằng giữa việc tập trung vào
giới hạn tự nhiên và các nhu cầu cạnh tranh lẫn kết quả và quan tâm.
nhau buộc người ta phải đưa ra những quyết định
khó khăn về các giá trị cần nhấn mạnh và cách Ngược lại, một văn hóa nhấn mạnh quan tâm và
mọi người cần cư xử. Chúng ta có thể dễ dàng trật tự sẽ thúc đẩy môi trường làm việc trong đó
tìm thấy các tổ chức có văn hóa nhấn mạnh cả hợp tác nhóm, tin tưởng và tôn trọng đóng vai trò
kết quả và quan tâm, nhưng sự kết hợp này có then chốt. Hai phong cách này mang tính bổ sung
thể khiến nhân viên khó hiểu. Họ được kỳ vọng lẫn nhau, điều này tuy có lợi nhưng cũng có thể
phải tối ưu hóa các mục tiêu cá nhân và nhắm dẫn tới những khó khăn nhất định. Lợi ích nó đem
tới kết quả bằng mọi giá, hay họ nên làm việc lại là độ trung thành cao, khả năng giữ chân nhân
như một tập thể và nhấn mạnh sự hợp tác, thành viên, ít xung đột và mức độ gắn kết cao.
tựu nhóm? Bản chất công việc, chiến lược kinh

12

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

TUYÊN BỐ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Những nhà lãnh đạo hàng đầu và những người sáng lập thường vô tình hay hữu ý thể hiện công khai các xu
hướng văn hóa. Các phát biểu đó có thể cung cấp những chỉ dấu quan trọng cho thấy suy nghĩ của họ về
văn hóa tổ chức và cách họ dẫn dắt nó.

Tesla: Học hỏi Linh hoạt Whole Foods: Mục đích

“Tôi quan tâm tới những thứ thay “Hầu hết các công ty vĩ đại nhất thế
đổi thế giới hoặc có tác động tới giới đều có những mục đích vĩ đại…
tương lai, và những công nghệ mới Sở hữu một mục đích sâu sắc, đột
kỳ diệu mà khi nhìn thấy chúng, bạn phá hơn sẽ đem lại năng lượng lớn
sẽ phải thốt lên: “Chà, làm sao điều cho tất cả các bên liên quan phụ
thuộc lẫn nhau.”
đó diễn ra được vậy?”
– JOHN MACKEY,
- Elon Musk, nhà sáng lập và CEO
đồng sáng lập và CEO

Zappos: Tận hưởng Disney: Quan tâm Phụ thuộc lẫn nhau

“Hãy vui vẻ. Cuộc chơi sẽ “Tỏ ra cởi mở, dễ tiếp cận, đối xử
thú vị hơn nhiều khi bạn cố công bằng với mọi người và nhìn
làm những thứ khác ngoài thẳng vào mắt họ để nói ra những
việc kiếm tiền.” suy nghĩ của mình là điều vô cùng

– Tony Hsieh, CEO quan trọng.”

– Bob Iger, CEO

Độc lập

GSK: Kết quả SEC: Trật tự

“Tôi đã cố gắng giúp chúng ta “Thảo ra các luật lệ là một vai trò
tập trung vào một chiến lược rất quan trọng của ủy ban. Và khi chúng
rõ ràng để hiện đại hóa chính
mình.” tôi đặt ra các luật lệ cho thị trường
chứng khoán, bản thân SEC cũng
– Sir Andrew Witty, cựu CEO
phải tuân thủ rất nhiều luật lệ.”
Huawei: Quyền lực
– Jay Clayton, Chủ tịch
“Chúng tôi có tinh thần của ‘loài
sói’ trong công ty. Trong cuộc chiến Ổn định Lloyd’s of London: An toàn

với sư tử, loài sói có những khả “Để bảo vệ chính mình, các doanh
năng đáng kinh ngạc. Với khát nghiệp cần dành thời gian để hiểu
được những mối đe dọa cụ thể
khao cháy bỏng để chiến thắng và mà họ phải đối mặt và trao đổi với
không sợ thất bại, chúng luôn theo các chuyên gia có thể giúp đỡ.”

đuổi mục tiêu tới cùng, tìm mọi – Inga Beale, CEO
cách khiến sư tử kiệt sức.”

– Ren Zhengfei, CEO

hbr.org.vn 13

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC PHONG CÁCH VĂN HÓA

Mỗi văn hóa lại có điểm mạnh và điểm yếu. Bảng dưới đây tóm tắt các ưu và nhược điểm của mỗi phong
cách đồng thời liệt kê tần suất chúng xuất hiện với tư cách các tính chất định đoạt văn hóa trong những
công ty được nghiên cứu.

Phong cách văn hóa Ưu điểm Nhược điểm Xếp thứ
nhất hoặc

nhì

Quan tâm Cải thiện khả năng làm việc Nhấn mạnh quá mức vào sự nhất 63%
nhóm, độ gắn kết, giao tiếp, trí có thể làm giảm khả năng khám
Ấm áp, chân thành, tôn lòng tin và cảm giác được phá các lựa chọn khác, giảm độ
trọng các mối quan hệ thuộc về tập thể. cạnh tranh và tốc độ ra quyết định

Mục đích Tăng khả năng trân trọng sự Nhấn mạnh quá mức vào mục 9%
đa dạng, bền vững và trách tiêu dài hạn và lý tưởng có thể
Hướng tới mục đích, nhiệm xã hội cản trở các mục tiêu thực tế
lý tưởng hóa, vị tha ngắn hạn

Học hỏi Cải thiện khả năng sáng tạo, Nhấn mạnh quá mức vào sự 7%
độ linh hoạt và học hỏi trong khám phá có thể dẫn tới thiếu tập
Cởi mở, sáng tạo, tổ chức trung và không thể tận dụng các
khám phá ưu điểm đã có

Tận hưởng Cải thiện tinh thần nhân viên, Nhấn mạnh quá mức vào sự tự 2%
độ gắn kết và sự sáng tạo chủ và gắn kết có thể dẫn tới
Thoải mái, bản năng, thiếu kỷ luật và gây ra các vấn đề
hướng tới những điều quy định hoặc quản trị
vui vẻ

Kết quả Cải thiện khả năng thực hiện, Nhấn mạnh quá mức vào việc đạt 89%
tập trung vào bên ngoài, xây được kết quả có thể dẫn tới các
Hướng tới kết quả, dựng năng lực và đạt được vấn đề trong giao tiếp và hợp tác,
tập trung vào mục tiêu mục tiêu làm gia tăng căng thẳng và lo lắng

Quyền lực Cải thiện tốc độ ra quyết định Nhấn mạnh quá mức vào quyền 4%
và phản ứng trước các mối lực và quyết định liều lĩnh có thể
Dũng cảm, quyết đoán, đe dọa hoặc khủng hoảng dẫn tới các chiêu trò công sở,
vị thế chủ đạo mâu thuẫn và môi trường làm việc
không an toàn về mặt tâm lý

An toàn Cải thiện quản trị rủi ro, độ ổn Nhấn mạnh quá mức vào sự

Thực tế, cẩn trọng, định và khả năng hoạt động chuẩn hóa và hình thức có thể
chuẩn bị kỹ càng
lâu dài dẫn tới quan liêu, thiếu linh hoạt 8%

và đánh mất yếu tố con người

trong môi trường làm việc

Trật tự Cải thiện độ hiệu quả vận Nhấn mạnh quá mức vào luật lệ 15%
hành, giảm mâu thuẫn và và truyền thống có thể làm giảm
Tuân thủ luật pháp, tăng quan tâm đến nhu cầu tính cá nhân, bóp nghẹt sự sáng
tôn trọng, hợp tác cộng đồng tạo và giảm sự linh hoạt tổ chức

Ghi chú: Tổng các số phần trăm là lớn hơn 100 vì các phong cách được coi là chủ đạo nếu chúng được
xếp hạng nhất hoặc nhì.

14

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Những thách thức bao gồm xu hướng suy nghĩ bầy • Thiết kế văn hóa hiệu quả và trình bày những
đàn, phụ thuộc vào các quyết định dựa trên sự nhất thay đổi cần thiết để đạt được nó.
trí, lẩn tránh các vấn đề khó khăn và cảm giác cố
hữu “chúng ta đối đầu với bọn họ”. Các nhà lãnh MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA VÀ KẾT QUẢ
đạo tập trung vào kết quả và học tập nhiều hơn có
thể nhận thấy sự kết hợp giữa quan tâm và trật tự Nghiên cứu của chúng tôi và kinh nghiệm thực tế
thật tù túng khi họ cố gắng thúc đẩy tinh thần khởi đã cho thấy khi bạn đánh giá tác động của văn hóa
nghiệp và thay đổi. Các nhà lãnh đạo nhạy bén tận đến kết quả, bối cảnh của tổ chức – vị trí địa lý,
dụng những ưu điểm văn hóa đang có và thấu hiểu khối ngành, chiến lược, lãnh đạo và cấu trúc công
một cách tinh tế cách để châm ngòi thay đổi. Họ ty – đóng vai trò quan trọng, và cả ưu điểm của
có thể dựa vào bản chất thu hút sự tham gia của văn hóa cũng vậy. (Xem phần “Bối cảnh, điều kiện
văn hóa tập trung vào quan tâm và trật tự để gắn và văn hóa” ở cuối bài viết này.) Những điều đã
kết các thành viên đội nhóm đồng thời nhận diện phát huy hiệu quả trong quá khứ có thể không còn
những “người bên trong” có thiên hướng học hỏi và hiệu nghiệm trong tương lai, và các phương pháp
được các đồng nghiệp tin tưởng để đi tiên phong hiệu quả ở công ty này có thể sẽ không hiệu quả ở
thay đổi thông qua các mạng lưới quan hệ. công ty khác.

Tám phong cách có thể được sử dụng để chẩn Chúng tôi đã rút ra những kết luận sau:
đoán và mô tả những quy luật hành vi cực kỳ phức
tạp và đa dạng trong một văn hóa và dự đoán xác Khi phù hợp với chiến lược và lãnh đạo, một văn hóa
suất một nhà lãnh đạo có thể phù hợp và định mạnh mẽ sẽ thúc đẩy các kết quả tích cực
hình văn hóa đó. Sử dụng cơ sở lý luận và cách tiếp
cận đa cấp độ này, các giám đốc có thể: Hãy nhìn vào trường hợp của một hãng bán lẻ tốt
nhất trong phân khúc có trụ sở tại Mỹ. Công ty này
• Hiểu được văn hóa tổ chức của mình và đánh coi việc cung cấp dịch vụ khách hàng đỉnh cao là ưu
giá các hiệu ứng vô tình hay hữu ý của nó; tiên hàng đầu. Họ đã đạt được điều này bằng một
quy định đơn giản – đối xử với khách hàng sao cho
• Đánh giá mức độ nhất quán trong quan điểm chuẩn mực nhất – khuyến khích nhân viên tự xét
của nhân viên về văn hóa; đoán khi cung cấp dịch vụ. Một phương pháp đào
tạo nhân sự cốt lõi là giúp tất cả người bán hàng
• Nhận diện các nhóm văn hóa nhỏ hơn có thể coi các tương tác với khách hàng là cơ hội để tạo
đang đem lại hiệu suất cao hoặc thấp hơn; nên “những câu chuyện về dịch vụ trở thành huyền
thoại”. Các nhân viên được nhắc nhở phải nhìn
• Chỉ ra những khác biệt giữa các văn hóa được nhận dịch vụ từ quan điểm của khách hàng, liên tục
thừa hưởng trong thâu tóm và sáp nhập; duy trì tương tác bằng các câu hỏi với mục đích hiểu
được nhu cầu cụ thể và sở thích của khách hàng,
• Nhanh chóng định hướng các giám đốc mới sau đó đáp ứng trên cả kỳ vọng của họ.
theo nền văn hóa họ tham gia và giúp họ xác
định cách hiệu quả nhất để lãnh đạo nhân viên; Khi đo đạc văn hóa của công ty này, chúng tôi
nhận ra giống như nhiều hãng bán lẻ lớn khác,
• Đo đạc mức độ tương đồng giữa phong cách
lãnh đạo của cá nhân và văn hóa tổ chức để
xác định những tác động khả thi của một nhà
lãnh đạo;

hbr.org.vn 15

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Văn hóa là một yếu tố tạo cực cho công ty, trong đó bao gồm tăng trưởng
khác biệt lớn tại công ty và mở rộng nhanh chóng trên tầm quốc tế, nhận
này vì nó rất nhất quán được nhiều giải thưởng về dịch vụ khách hàng và
với chiến lược và lãnh đạo. thường xuyên xuất hiện trong danh sách những
công ty tốt nhất để làm việc.
điểm đặc trưng của họ là sự kết hợp của kết quả và
quan tâm. Nhưng khác với nhiều nhà bán lẻ, văn Phát triển các lãnh đạo cho tương lai đòi hỏi
hóa của công ty này còn rất linh hoạt, hướng tới sự chiến lược và văn hóa hướng về tương lai
học hỏi và tập trung vào mục đích. Một giám đốc
cấp cao đã giải thích: “Chúng tôi được tự do miễn Giám đốc điều hành của một công ty trong lĩnh
là chăm sóc khách hàng thật tốt.” vực nông nghiệp đang lên kế hoạch nghỉ hưu, làm
dấy lên những lời đồn đoán về một sự thâu tóm
Ngoài ra, các giá trị và chuẩn mực của công ty đã thù địch. Vị CEO đã rất tích cực phát triển người
được trình bày rất rõ ràng cho tất cả mọi người kế nhiệm – một người đã làm việc tại công ty hơn
và được duy trì liên tục trong tổ chức. Khi hãng 20 năm. Phân tích của chúng tôi cho thấy đây là
bán lẻ mở rộng sang các phân khúc và địa điểm một văn hóa tổ chức nhấn mạnh quan tâm và mục
mới trong những năm sau đó, ban lãnh đạo đã cố đích. Một giám đốc hồi tưởng: “Khi trở thành nhân
gắng duy trì sự tập trung vào dịch vụ khách hàng viên của công ty này, bạn cảm thấy như mình là
nhưng không làm loãng văn hóa doanh nghiệp một phần của một gia đình lớn.”
mà họ vốn rất trân trọng. Mặc dù từ trước tới giờ
công ty này tập trung vào phát triển các nhà lãnh Người kế nhiệm tiềm năng hiểu rõ văn hóa này
đạo từ bên trong – những người thấm nhuần văn nhưng lại có bản tính tránh rủi ro (an toàn) và tôn
hóa một cách tự nhiên – việc tuyển dụng từ bên trọng truyền thống (trật tự) hơn là phần còn lại
ngoài lại trở nên cần thiết khi công ty mở rộng. của công ty. Vì những tin đồn thâu tóm, những nhà
Hãng này đã bảo vệ văn hóa của mình trong suốt lãnh đạo cấp cao và các giám đốc nói với vị CEO
quá trình thay đổi này bằng cách đánh giá cẩn rằng họ tin công ty cần chuyển sang tâm thế tích
trọng những nhà lãnh đạo mới và thiết kế một cực và coi trọng hành động hơn trong tương lai. Hội
quy trình hòa nhập cho người mới giúp củng cố đồng quản trị quyết định cân nhắc ứng viên nội bộ
các giá trị và chuẩn mực cốt lõi. bên cạnh những người khác từ bên ngoài công ty.

Văn hóa là một yếu tố tạo khác biệt lớn tại công ty Ba ứng viên từ bên ngoài xuất hiện: một người
này vì nó rất nhất quán với chiến lược và lãnh đạo. tương đồng với văn hóa hiện tại (mục đích), một
Để đem lại dịch vụ khách hàng đỉnh cao, họ cần người sẵn sàng chấp nhận rủi ro và sáng tạo (học
đến văn hóa và tư tưởng coi trọng thành tích, dịch hỏi) và một người cực kỳ tham vọng và cạnh tranh
vụ hoàn hảo và khả năng giải quyết vấn đề bằng (quyền lực). Sau khi cân nhắc kỹ càng, hội đồng
cách tự quản và sáng tạo. Không có gì ngạc nhiên quản trị quyết định lựa chọn nhà lãnh đạo với
khi những tính chất đó dẫn tới nhiều kết quả tích phong cách quyền lực. Chẳng bao lâu sau, một nhà
đầu tư cố gắng mua lại công ty và vị CEO mới này
đã chèo lái công ty trong suốt giai đoạn khó khăn
đó, duy trì được sự độc lập đồng thời bắt đầu tái cơ
cấu để chuẩn bị tăng trưởng.

16

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Trong cuộc sáp nhập, thiết kế một văn hóa mới dựa trên khía cạnh tương đồng có thể tạo thành nền tảng
những thế mạnh mang tính bổ khuyết có thể đẩy nhanh cho nền văn hóa kết hợp, cùng với những sự khác
tốc độ hòa nhập và tạo thêm giá trị theo thời gian biệt quan trọng mà các nhà lãnh đạo sẽ phải lên
kế hoạch: Cả hai công ty đều nhấn mạnh kết quả,
Các cuộc thâu tóm và sáp nhập có thể tạo mới quan tâm cùng trật tự và coi trọng thực phẩm chất
hoặc phá hủy giá trị. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy lượng cao, dịch vụ tốt, đối xử công bằng với nhân
các cơ chế văn hóa là một trong những yếu tố định viên, duy trì tư tưởng địa phương. Nhưng một công
đoạt có ảnh hưởng lớn nhất nhưng lại thường bị bỏ ty hoạt động theo hình thức từ trên xuống nhiều
qua nhất để hòa nhập thành công và có được hiệu hơn và thiên về quyền lực hơn, đặc biệt là trong
suất cao sau sáp nhập. hành vi của các nhà lãnh đạo.

Ví dụ, các nhà lãnh đạo cấp cao từ hai hãng bán Vì cả hai công ty đều coi trọng làm việc nhóm và
lẻ thực phẩm quốc tế đã đầu tư mạnh mẽ vào văn đầu tư vào cộng đồng địa phương, các nhà lãnh đạo
hóa tổ chức của mình và muốn bảo vệ những thế ưu tiên quan tâm và mục đích. Cùng lúc đó, chiến
mạnh cùng các di sản độc nhất. Quá trình đánh lược của họ đòi hỏi phải chuyển từ phong cách
giá văn hóa đã hé lộ các giá trị chung và những quyền lực sang học hỏi để khuyến khích sáng tạo
trong hình thức cửa hàng mới và bán lẻ qua mạng.
Một giám đốc cấp cao đã nói về mục tiêu chiến
lược: “Chúng tôi cần mạnh dạn làm nhiều điều khác
biệt, chứ không gò bó trong các quy tắc cũ kỹ.”

Khi họ đã nhất trí về kiểu văn hóa, một quá trình
đánh giá kỹ càng đã xác định các nhà lãnh đạo tại
cả hai tổ chức có phong cách cá nhân và giá trị cho
phép họ đóng vai trò cầu nối và trở thành chuyên
gia cho nó. Sau đó, một chương trình đã được tiến
hành để khuyến khích tương đồng văn hóa trong
30 đội nhóm hàng đầu, nhấn mạnh vào việc làm
rõ các ưu tiên, tạo nên những mối liên kết chân
thực và phát triển các chuẩn mực đội nhóm để
biến văn hóa mới thành thực tế.

Cuối cùng, các yếu tố cấu trúc của tổ chức mới
được thiết kế lại với những cân nhắc về văn hóa.
Một mô hình lãnh đạo đã được phát triển bao gồm
tuyển dụng, đánh giá nhân sự, đào tạo và phát
triển, quản trị hiệu suất, hệ thống lương thưởng
và thăng chức. Những điều này thường bị bỏ qua
trong giai đoạn thay đổi của tổ chức, nhưng nếu
các hệ thống và cơ cấu không nhất quán với văn
hóa cũng như các ưu tiên lãnh đạo, quá trình phát
triển có thể đi chệch đường ray.

hbr.org.vn 17

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Trong một môi trường năng động và không rõ rang, những giám đốc và nhân viên về cách để thúc đẩy
các tổ chức cần phải linh hoạt hơn, phong cách học sáng tạo và khám phá. Mặc dù thay đổi văn hóa là
hỏi càng trở nên quan trọng một việc đòi hỏi nhiều thời gian, chúng tôi nhận
thấy công ty đã có những tiến bộ đáng kể chỉ sau
Không có gì ngạc nhiên khi kết quả là phong cách một năm. Và thậm chí ngay cả khi họ chuẩn bị bán
văn hóa phổ biến nhất tại các công ty mà chúng tôi công ty trong bối cảnh cạnh tranh và tập trung
đã nghiên cứu. Tuy thế, trong suốt một thập niên ngày càng mạnh mẽ, điểm số đánh giá độ gắn kết
giúp đỡ các nhà lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nhân viên vẫn tăng lên.
nghiệp hiệu quả, chúng tôi đã nhận thấy một xu
hướng rõ ràng ưu tiên học hỏi để khuyến khích Văn hóa bền vững có thể là nhược điểm lớn khi
sáng tạo và linh hoạt khi các doanh nghiệp đối phó không tương đồng với chiến lược
với những môi trường khó dự đoán và phức tạp
hơn. Và mặc dù học hỏi xếp hạng thứ tư trong cơ Chúng tôi đã nghiên cứu một tổ chức cung cấp dịch
sở dữ liệu lớn hơn của chúng tôi, các công ty nhỏ vụ công nghiệp tại châu Âu khi khối ngành này
(từ 200 nhân viên trở xuống) và những hãng hoạt đang gặp phải những thay đổi nhanh chóng chưa
động trong các khối ngành mới (ví dụ như phần từng có về kỳ vọng của khách hàng, quy định luật
mềm, công nghệ và thiết bị không dây) coi trọng pháp và cơ chế cạnh tranh. Chiến lược của công ty
yếu tố này hơn. vốn từ trước đến nay nhấn mạnh giảm giá thành
giờ buộc phải chuyển sang hướng khiến dịch vụ của
Hãy xem xét một công ty công nghệ tại Thung mình trở nên nổi bật. Nhưng văn hóa bền vững của
lũng Silicon mà chúng tôi từng làm việc cùng. Mặc họ đã trở thành chướng ngại ngăn cản thành công.
dù họ đã xây dựng được một doanh nghiệp vững
mạnh và đầu tư vào các công nghệ độc nhất cùng Chúng tôi xác định văn hóa của hãng này mang
những nhân tài hàng đầu, tăng trưởng doanh thu thiên hướng kết quả, quan tâm và tìm kiếm trật
của công ty lại bắt đầu đi xuống khi những đối thủ tự, với sự nhấn mạnh từ trên xuống vào yếu tố
mới linh hoạt hơn đạt được nhiều tiến bộ trong quyền lực. Các lãnh đạo của công ty quyết định
lĩnh vực vốn luôn tràn đầy sáng tạo và những biến sẽ chuyển đổi theo hướng thiên về mục đích, cởi
chuyển mô hình kinh doanh này. Các lãnh đạo mở và dựa trên đội nhóm nhiều hơn – những yếu
công ty coi văn hóa là yếu tố tạo nên sự khác biệt tố cho thấy sự tăng quan tâm cùng với học hỏi và
cho doanh nghiệp và quyết định chẩn đoán, củng mục đích trong khi lại giảm quyền lực và kết quả.
cố cũng như cải thiện nó. Chúng tôi đã nhận ra
văn hóa của họ tập trung rất nhiều vào kết quả, Quá trình thay đổi này cực kỳ khó khăn vì văn hóa
đội nhóm (quan tâm) và khám phá (sự kết hợp hiện tại đã tỏ ra rất hiệu quả trong nhiều năm,
của tận hưởng và học hỏi). trong khi ngành này coi trọng sự hiệu quả và kết
quả. Phần lớn các giám đốc vẫn coi đó là thế mạnh
Sau khi xem xét chiến lược kinh doanh chung và và chiến đấu để duy trì, đe dọa thành công của
thu thập thông tin từ nhân viên, các nhà lãnh đạo hướng đi chiến lược mới.
nhắm tới một kiểu văn hóa thậm chí còn nhấn
mạnh học hỏi nhiều hơn và áp dụng mô hình của Thay đổi văn hóa là một quá trình khó khăn với
chúng tôi làm ngôn ngữ mới cho tổ chức trong công bất kỳ tổ chức nào, nhưng như công ty này đã
việc hằng ngày. Họ tổ chức các cuộc thảo luận giữa nhận ra, điều đó không phải là bất khả thi. CEO
của hãng đã đưa ra các chương trình phát triển

18

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Thay đổi văn hóa là một văn hóa chính của công ty là kết quả và quyền lực
quá trình khó khăn với bất nhưng lại hoạt động trong một khối ngành đang
kỳ tổ chức nào, nhưng đôi thay đổi nhanh chóng, chuyển sang phong cách
khi điều này không phải là học hỏi hoặc tận hưởng (trong khi duy trì tập
bất khả thi. trung vào kết quả) có thể là hướng đi đúng đắn.

lãnh đạo và huấn luyện đội nhóm cùng các cơ hội Một văn hóa hiệu quả cho thấy những nguyên tắc
đào tạo để giúp các lãnh đạo cảm thấy thoải mái cấp cao định hướng các kế hoạch tổ chức, cũng
hơn với sự biến đổi văn hóa. Khi ai đó nghỉ việc, giống như trường hợp công ty công nghệ cố gắng
công ty cẩn trọng lựa chọn những lãnh đạo mới tăng sự linh hoạt và khéo léo trong bối cảnh cạnh
có thể đem lại các giá trị bổ sung, ví dụ như quan tranh ngày càng quyết liệt. Những thay đổi có thể
tâm, và tăng thêm sự coi trọng mục đích chung. được nhìn nhận dựa trên các thách thức thực tế
Lợi ích của sự thay đổi chiến lược và văn hóa này hiện tại dành cho doanh nghiệp và những cơ hội
đã đến dưới dạng một loạt đề xuất dịch vụ tổng cũng như mục tiêu và xu hướng. Vì bản chất tương
hợp ngày càng đa dạng, cùng sự tăng trưởng mạnh đối mơ hồ và kín đáo của một số văn hóa, nhắc
mẽ, đặc biệt là ở các thị trường đang nổi. đến các vấn đề hiện hữu như sức ép thị trường
hoặc khó khăn trong phát triển sẽ giúp mọi người
BỐN ĐÒN BẨY ĐỂ CHUYỂN ĐỔI VĂN HÓA hiểu rõ hơn và kết nối với nhu cầu thay đổi.

Khác với phát triển và thực hiện một kế hoạch Lựa chọn và phát triển các lãnh đạo tương đồng với
kinh doanh, việc thay đổi văn hóa của một công văn hóa mục tiêu
ty không thể tách rời khỏi các cơ chế cảm xúc và
xã hội của con người bên trong tổ chức đó. Chúng Các nhà lãnh đạo đóng vai trò chất xúc tác cho
tôi đã nhận thấy bốn phương pháp có thể đem lại thay đổi bằng cách khuyến khích thay đổi ở mọi
thành công trong thay đổi văn hóa. cấp đố và tạo nên môi trường an toàn cùng với
thứ mà Edgar Schein gọi là “bãi tập”. Các ứng viên
Trình bày mục tiêu tuyển dụng nên được đánh giá dựa trên sự tương
đồng với mục tiêu. Một mô hình duy nhất có thể
Giống như định nghĩa một chiến lược mới, việc đánh giá cả văn hóa tổ chức và phong cách lãnh
xây dựng một văn hóa mới nên bắt đầu từ phân đạo rất quan trọng cho việc này.
tích văn hóa hiện tại, sử dụng mô hình có thể
được thảo luận rộng rãi trong cả tổ chức. Các nhà Những nhà lãnh đạo đương nhiệm không ủng hộ
lãnh đạo phải hiểu những kết quả mà văn hóa này các thay đổi mà tổ chức mong muốn có thể được
đem lại, cũng như mức độ tương đồng hoặc không gắn kết và tạo lại động lực thông qua đào tạo
tương đồng với điều kiện thị trường và kinh doanh và huấn luyện về mối quan hệ giữa văn hóa và
hiện tại cũng như dự đoán. Ví dụ, nếu phong cách phương hướng chiến lược. Thông thường, họ sẽ
ủng hộ cho sự thay đổi và hiểu rõ vai trò, các lợi
ích của nó, cũng như tầm ảnh hưởng của chính
họ trong việc đưa tổ chức hướng tới mục tiêu. Tuy
nhiên, thay đổi văn hóa sẽ dẫn tới tình trạng nhân
viên nghỉ việc: Một số người ra đi vì cảm thấy

hbr.org.vn 19

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

không còn phù hợp với tổ chức, trong khi những hơn nhiều. Ví dụ, quản trị hiệu suất có thể được sử
người khác được yêu cầu phải ra đi nếu họ cản trở dụng để khuyến khích nhân viên thể hiện những
sự phát triển cần thiết của tổ chức. tính chất của văn hóa mong muốn. Các hoạt động
đào tạo có thể củng cố văn hóa mục tiêu khi tổ
Sử dụng các cuộc thảo luận về văn hóa để chức phát triển và tuyển dụng thêm người mới.
nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thay đổi Mức độ tập trung hóa và số cấp bậc trong cơ cấu tổ
chức có thể được điều chỉnh để củng cố các hành vi
Để chuyển đổi những chuẩn mực chung, niềm gắn liền với dạng văn hóa mong muốn. Các học giả
tin và những nhận thức ngầm trong tổ chức, các hàng đầu như Henry Mintzberg đã chỉ ra cơ cấu tổ
đồng nghiệp có thể trao đổi với nhau trong suốt chức và các đặc điểm thiết kế khác có thể đem lại
giai đoạn thay đổi. Mô hình văn hóa tổng hợp của tác động lớn theo thời gian lên cách mọi người suy
chúng tôi có thể được sử dụng để thảo luận về các nghĩ và hành xử trong tổ chức.
phong cách văn hóa hiện tại và phong cách mong
muốn, sự khác biệt trong cách làm việc của các KẾT NỐI TẤT CẢ
nhà lãnh đạo cấp cao. Khi các nhân viên bắt đầu
nhận ra những lãnh đạo của họ đang thảo luận về Cả bốn đòn bẩy được kết hợp với nhau tại một
những mục tiêu mới – ví dụ như độ sáng tạo thay hãng sản xuất truyền thống đang cố gắng trở
vì lợi nhuận hằng quý – họ sẽ bắt đầu tự hành xử thành nhà cung cấp giải pháp toàn diện. Sự thay
khác đi, tạo nên vòng phản hồi tích cực. đổi bắt đầu với việc chuyển đổi chiến lược và được
củng cố thêm bởi một chiến dịch thương hiệu lớn.
Nhiều dạng thảo luận tổ chức như sự kiện trên Nhưng chủ tịch công ty hiểu rằng văn hóa công ty
đường, các tour lắng nghe và những cuộc thảo luận chính là rào cản lớn nhất của sự thay đổi và các
nhóm có tổ chức đều có thể hỗ trợ cho sự thay nhà lãnh đạo cấp cao chính là đòn bẩy quan trọng
đổi. Các hệ thống mạng xã hội khuyến khích thảo nhất để thay đổi văn hóa.
luận giữa các giám đốc cấp cao và những nhân
viên tuyến đầu. Những người tiên phong cho sự Văn hóa của công ty vẫn có đặc trưng là hướng tới
thay đổi có tầm ảnh hưởng rộng có thể cổ súy cho kết quả, sau đó mới tới quan tâm và mục đích, yếu
sự chuyển đổi văn hóa thông qua lời nói và hành tố cuối cùng mạnh bất thường trong ngành này.
động. Công ty trong lĩnh vực công nghệ đã nói Một nhân viên đã mô tả công ty là “một nhóm
đến ở trên đã tạo ra được sự thay đổi giàu ý nghĩa những người đầy tài năng và quyết tâm tập trung
trong văn hóa và sự gắn kết nhân viên bằng cách làm những việc tốt cho hành tinh, với sự khao khát
tạo ra mô hình có tổ chức để đối thoại và khuyến thực sự, sự hỗ trợ và động viên để tạo nên sự khác
khích thảo luận rộng rãi. biệt trong cộng đồng.” Trong khi văn hóa chung
của công ty mang tính hợp tác cao với ít tầng quản
Củng cố thay đổi mong muốn thông qua cơ cấu tổ chức lý, các lãnh đạo vẫn được nhìn nhận theo hướng
quản lý từ trên xuống, phân chia cấp bậc, đôi khi
Khi cơ cấu tổ chức, hệ thống và quy trình của công có quá nhiều chiêu trò chính trị, vốn làm giảm khả
ty được đồng bộ hóa và hỗ trợ văn hóa cũng như năng chấp nhận rủi ro.
chiến lược mong muốn, việc tạo dựng các phong
cách văn hóa và hành vi mới sẽ trở nên dễ dàng Các lãnh đạo cấp cao rà soát những ưu điểm văn
hóa và các lỗ hổng trong phong cách của mình,

20

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

thảo luận những yếu tố nào là cần thiết để đạt trung vào những vai trò mới vốn được các phó
được các mục tiêu chiến lược. Họ đồng ý rằng, họ chủ tịch phụ trách, cho họ quyền tự quyết lớn
cần chấp nhận rủi ro nhiều hơn, trao thêm quyền hơn để nuôi dưỡng văn hóa có cơ sở dựa trên học
tự quyết định cho nhân viên, giảm bớt phân chia hỏi. Mục tiêu là tạo nên những lợi ích thực sự cho
cấp bậc và hình thức quyết định tập trung hóa. doanh nghiệp trong khi chuyển đổi văn hóa.
Chủ tịch công ty đã tái cơ cấu đội ngũ lãnh đạo
dựa trên những giám đốc tài giỏi trong mảng Vị chủ tịch cũng áp dụng một chương trình để
kinh doanh cốt lõi, giải phóng thời gian để trở nhận diện các nhân viên với những ý tưởng mới
thành những người ủng hộ cho văn hóa mới và và phong cách làm việc tích cực. Những người
tập trung hơn vào khách hàng. này được đưa vào các đội nhóm dự án đảm nhiệm
những ưu tiên sáng tạo quan trọng. Các đội nhóm
Đội nhóm cấp cao sau đó mời một nhóm gồm ngay lập tức bắt đầu cải thiện kết quả kinh doanh,
100 quản lý cấp trung thảo luận thông qua một tính trên cả các chỉ số thương mại và văn hóa cùng
loạt hội thảo lãnh đạo được tổ chức hai lần mỗi sự gắn kết. Chỉ sau một năm, điểm đánh giá độ
năm. Hội thảo đầu tiên thiết lập một hệ thống gắn kết nhân viên đã tăng lên 10 điểm, và Điểm số
để tiếp nhận thông tin, phản hồi và cùng soạn người giới thiệu khách hàng ròng đạt mức cao nhất
thảo kế hoạch thay đổi trong tổ chức với những trong lịch sử – đem lại những mối khách rất tốt
ưu tiên văn hóa rõ ràng. Chủ tịch công ty đã sắp cho các giải pháp mới và sáng tạo của công ty.
xếp những giám đốc đó thành các đội nhóm tập
trung vào các thách thức kinh doanh quan trọng. *
Mỗi đội nhóm được yêu cầu phải ra ngoài công ty
để tìm kiếm ý tưởng, phát triển giải pháp và trình Cải thiện kết quả làm việc thông qua thay đổi văn
bày lại những kết luận cho cả nhóm để nhận hóa là hoàn toàn khả thi – thực chất có vai trò
phản hồi. Phương pháp này đặt các quản lý cấp sống còn – bằng cách sử dụng các mô hình cùng
phương pháp đơn giản và hiệu quả đã trình bày

trong bài viết này. Các nhà lãnh
đạo đầu tiên phải hiểu được kiểu
văn hóa đang được vận hành trong
tổ chức của mình. Tiếp theo, họ có
thể xác định một văn hóa mục tiêu
để vươn tới. Cuối cùng, họ có thể
làm chủ các phương pháp thay đổi
cốt lõi bao gồm trình bày mục tiêu,
đồng bộ hóa lãnh đạo, đối thoại
trong tổ chức và thiết kế tổ chức.
Lãnh đạo bằng văn hóa có thể là
một trong số những nguồn lợi thế
cạnh tranh bền vững ít ỏi còn lại
ngày nay. Các nhà lãnh đạo thành
công sẽ thôi gắn văn hóa với sự khó
chịu và thay vào đó sử dụng nó như
một công cụ quản trị cơ bản.

hbr.org.vn 21

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

HỒ SƠ VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC BẠN LÀ GÌ?

Trước khi bạn bắt đầu công cuộc định hình văn • Bạn thích gì nhất ở văn hóa hiện tại?
hóa của tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu vị trí
hiện tại của nó. Phần này và các câu hỏi sau đây • Bạn có thể thay đổi những hành vi và tư tưởng
có thể giúp bạn đánh giá sơ bộ về văn hóa tại tổ nào?
chức của mình và bắt đầu quá trình thảo luận.
• Các nhà lãnh đạo tại tổ chức của bạn đang trở
Hãy xem xét cách vận hành hiện tại của tổ chức thành hình mẫu cho văn hóa mới hiệu quả
bạn, những gì được coi trọng, mọi người hành đến đâu?
động ra sao, điều gì đoàn kết họ. Hãy hợp tác với
một đồng nghiệp và độc lập đánh giá từng khẳng • Những người thành công nhất trong văn hóa tổ
định sau xem nó mô tả tổ chức của bạn chính xác chức của bạn mang những tính cách gì?
đến đâu.
• Khi những người mới không thành công trong
Cộng hai điểm số ở mỗi hàng và sau đó xếp hạng văn hóa của bạn, lý do phổ biến nhất là gì?
tám phong cách. Tổng điểm càng cao thì độ
tương đồng càng lớn. • Trên thang điểm từ 1-5, hãy đánh giá các mô
tả dưới đây chính xác tới đâu với tổ chức của
So sánh xếp hạng của bạn với đồng nghiệp và bạn
thảo luận các câu hỏi sau:
1 – Rất không chính xác, 2 = Không chính xác, 3 =
Tương đối chính xác, 4 = Rất chính xác, 5 = Cực
kỳ chính xác

Tổ chức tập trung vào: Tổ chức đem lại cảm giác: Tổng
Hợp tác và tin tưởng lẫn nhau Một gia đình lớn
Quan tâm
12345 12345 ........................

Trắc ẩn và vị tha Cộng đồng hoặc mục tiêu lý tưởng hóa Mục đích
........................
12345 12345
Học hỏi
Khám phá và sáng tạo 5 Một dự án năng động 5 ........................

1234 1234 Tận hưởng
........................
Vui vẻ và sôi động 4 5 Một bữa tiệc
Kết quả
123 12345 ........................

Thành tích và chiến thắng 5 Chế độ nhân tài Quyền lực
........................
1234 12345
An toàn
Sức mạnh và sự dũng cảm Một đấu trường cạnh tranh ........................

12345 12345 Trật tự
........................
Lên kế hoạch và cẩn trọng Một chiến dịch được lên kế hoạch kỹ càng

12345 12345

Hệ thống và sự ổn định 5 Một cỗ máy vận hành trơn tru

1234 12345

Để xem phiên bản mở rộng, truy cập bài viết này trên HBR.org.

22

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

CÁCH ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC Xác định văn hóa mục tiêu dựa trên những phong
cách có thể hỗ trợ thay đổi trong tương lai.
Trước tiên, bạn cần nhận diện các mục tiêu văn
hóa. Những mục tiêu tốt nhất sẽ có một số tính Đóng khung mục tiêu trong thực tế kinh doanh
chất chung: Chúng tương đồng với định hướng
chiến lược của công ty; chúng có tầm quan trọng Biến mục tiêu thành những ưu tiên thay đổi trong
lớn; và chúng phản ánh những nhu cầu của môi tổ chức. Nó nên được định hình không phải dưới
trường kinh doanh bên ngoài. Một mục tiêu tốt dạng kế hoạch thay đổi văn hóa mà dưới dạng các
cần vừa cụ thể vừa khả thi. Ví dụ, “Chúng tôi coi vấn đề trong thế giới thực cần được giải quyết và
trọng khách hàng của mình” có thể gây nên sự những giải pháp có thể tạo thêm giá trị.
mơ hồ và dẫn đến các lựa chọn thiếu nhất quán Tập trung vào sự tương đồng lãnh đạo, thảo luận
trong tuyển dụng, phát triển lãnh đạo và vận tổ chức và cơ cấu tổ chức như các công cụ định
hành công ty. Một phiên bản tốt hơn có thể là: hướng thay đổi văn hóa.
“Chúng tôi xây dựng những mối quan hệ thành
thực và tích cực với khách hàng; chúng tôi phục Trải nghiệm của một công ty
vụ khách hàng với sự khiêm tốn; và chúng tôi
đóng vai trò đại sứ cho di sản thương hiệu phong Một công ty đã sử dụng việc tìm kiếm một giám
phú của mình.” đốc mới làm cơ hội để san lấp một kẽ hở đáng lo
ngại giữa văn hóa của công ty và văn hóa của hội
Để đặt ra mục tiêu văn hóa: đồng quản trị. Để đạt được điều này, ban lãnh đạo
trước tiên phải xác định được hai kiểu văn hóa
Hiểu được văn hóa hiện tại cùng các mục tiêu dành cho giám đốc mới.
Trong khi công ty nhấn mạnh kết quả và tập trung
Xem xét văn hóa tổ chức – nền móng và di sản vào trật tự, kỷ luật và vận hành, hội đồng quản trị
của công ty, những giá trị cốt lõi, văn hóa nhóm lại có thiên hướng học hỏi, thích khám phá, tò mò
và phong cách lãnh đạo cùng các cơ chế đội và tập trung vào tận hưởng cao hơn nhiều. Một
nhóm. (Sử dụng bảng ở trang trước để bắt đầu giám đốc có thiên hướng kết quả và tò mò có thể
cuộc thảo luận.) giúp san bằng khoảng cách giữa hai văn hóa.

Nhận diện các ưu điểm của văn hóa hiện tại và tìm Một giám đốc có thiên hướng
hiểu những ảnh hưởng của nó lên tổ chức của bạn kết quả và tò mò có thể giúp
ngày nay. Phỏng vấn những bên liên quan và các san bằng khoảng cách giữa
thành viên có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức khi hai văn hóa.
cần thiết.

Cân nhắc chiến lược và môi trường

Đánh giá tình hình bên ngoài ở hiện tại và tương
lai cùng các lựa chọn chiến lược, xác định phong
cách văn hóa nào sẽ cần được đẩy mạnh hoặc
giảm bớt.

hbr.org.vn 23

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Văn hóa Linh hoạt
công ty
Học hỏi Mục đích

Độc lậpTận hưởng Quan tâm Phụ thuộc Hai năm sau khi một cá nhân với phong cách cần
Kết quả Trật tự thiết được tiếp nhận, hội đồng quản trị và ban
giám đốc đã báo cáo các hoạt động hoạch định
Quyền lực An toàn chiến lược hiệu quả hơn và cải thiện được kết quả
Ổn định làm việc của công ty.

Văn hóa Linh hoạt ĐỘ HỘI TỤ CÓ VAI TRÒ QUAN TRỌNG
hội đồng
quản trị Học hỏi Mục đích Khi chúng tôi so sánh quan điểm của các nhân
viên về những tính chất văn hóa chính của tổ chức,
Tận hưởng Quan tâm hai dạng tổ chức đã xuất hiện: độ hội tụ thấp (các
nhân viên ít khi đồng tình về những tính chất văn
Độc lập Kết quả Trật tự Phụ thuộc hóa quan trọng nhất) và độ hội tụ cao (các quan
điểm tương đồng nhau hơn). Trong hai ví dụ dưới
An toàn đây, mỗi chấm đại diện cho một nhân viên.

Quyền lực Hãy để ý rằng ở tổ chức với độ hội tụ thấp, bảy
trên tám tính chất văn hóa được liệt kê là quan
trọng nhất, và mỗi góc phần tư đều có chấm.

Công ty A: Độ hội tụ thấp
Linh hoạt

Giám đốc Ổn định
mới Linh hoạt

Học hỏi Mục đích

Tận Quan tâm Độc lập Phụ thuộc
hưởng

Độc lập Trật tự Phụ thuộc

Kết quả An toàn Ổn định
Quyền lực Ổn định
Kết quả
Quan tâm An toàn Tận hưởng Học hỏi
Trật tự Quyền lực Mục đích

24

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

Công ty B: Độ hội tụ cao giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh. Địa điểm vùng
Linh hoạt miền và khối ngành là những yếu tố bên ngoài phù
hợp nhất để luôn ghi nhớ; các yếu tố nội bộ quan
Độc lập Phụ thuộc trọng bao gồm sự đồng bộ với chiến lược, lãnh đạo
và cơ cấu tổ chức.
Ổn định
Vùng miền
Kết quả An toàn Tận hưởng Học hỏi
Quan tâm Trật tự Quyền lực Mục đích Giá trị của văn hóa quốc gia mà vùng miền nơi
một công ty hoạt động có thể ảnh hưởng tới các
Điều này nghĩa là các nhân viên nhìn nhận công khuôn mẫu hành vi trong tổ chức. (Mối liên kết
ty theo những cách khác nhau và thường là trái này đã được Geert Hofstede và các tác giả của
ngược nhau. Ví dụ, một số người nhận thấy một nghiên cứu GLOBE nghiên cứu kỹ lưỡng.) Ví dụ,
tổ chức quan tâm trong khi những người khác lại chúng tôi thấy rằng các công ty hoạt động ở các
thấy tổ chức nhấn mạnh quyền lực. nước có đặc trưng tập thể hóa cao (được định
nghĩa là coi trọng sự công bằng trong nhóm và
Tại sao sự hội tụ lại quan trọng? Vì nó tương đồng khuyến khích phân phối tập thể tài nguyên), như
với mức độ gắn kết nhân viên và định hướng khách Pháp và Brazil, sẽ có các văn hóa nhấn mạnh trật
hàng. Tuy thế, nếu văn hóa mà bạn đang có không tự và an toàn. Các công ty hoạt động ở những nước
phải là dạng văn hóa mà bạn muốn, mức hội tụ ít tránh né sự bất định (nghĩa là họ sẵn sàng đón
cao sẽ khiến thay đổi trở nên khó khăn hơn. nhận sự mơ hồ và bất định trong tương lai), như
Mỹ và Australia, sẽ coi trọng học hỏi, mục đích
BỐI CẢNH, ĐIỀU KIỆN VÀ VĂN HÓA và tận hưởng. Những ảnh hưởng bên ngoài đó là
các yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi hoạt động
Bối cảnh có vai trò quan trọng khi đánh giá độ xuyên biên giới hoặc khi thiết kế văn hóa tổ chức
hiệu quả chiến lược của một nền văn hóa. cho phù hợp.

Các nhà lãnh đạo cần phải cùng lúc cân nhắc các Khối ngành
phong cách văn hóa và những điều kiện tổ chức và
thị trường chính nếu họ muốn văn hóa của mình Các tính chất văn hóa khác nhau có thể là cần
thiết để đáp ứng những luật lệ riêng của ngành và
các nhu cầu của khách hàng. So sánh các tổ chức
thuộc những khối ngành khác nhau cho thấy các
nền văn hóa có thể được điều chỉnh để đáp ứng
những nhu cầu của môi trường ngành.

Văn hóa tổ chức trong khối dịch vụ tài chính nhiều
khả năng sẽ nhấn mạnh sự an toàn. Khi các quy
định ngày càng phức tạp được thông qua để chống
lại khủng hoảng tài chính, việc vận hành cẩn trọng
và quản trị rủi ro càng trở nên quan trọng hơn bao

hbr.org.vn 25

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

CÁC PHONG CÁCH VĂN HÓA XẾP HẠNG THEO TỪNG KHỐI NGÀNH

Dựa trên đánh giá hơn 230 công ty (khối ngành) và tập con gồm 25 công ty (chiến lược)

Hàng tiêu dùng Tài chính và Công nghiệp
thiết yếu dịch vụ chuyên

nghiệp

Kết quả

Quan tâm

Trật tự

Học hỏi

Mục đích

An toàn

Tận hưởng

Quyền lực Năng lượng và Y tế IT/Viễn thông
Hàng tiêu dùng dịch vụ thiết yếu
không thiết yếu

giờ hết trong ngành này. Ngược lại, các tổ chức phi quan tâm là những tính chất văn hóa chính tại cả
lợi nhuận hoạt động vì mục đích cao hơn nhiều, và hai dạng công ty, tận hưởng, học hỏi và mục đích
điều này có thể củng cố cam kết của họ thực hiện sẽ phù hợp hơn với chiến lược tạo khác biệt trong
sứ mệnh bằng cách đồng bộ hóa hành vi của các khi trật tự và quyền lực sẽ phù hợp hơn với chiến
nhân viên xung quanh một mục tiêu chung. lược giá thành. Các nền văn hóa linh hoạt – nhấn
mạnh tận hưởng và học hỏi – có thể thúc đẩy sáng
Chiến lược tạo sản phẩm ở những công ty nhắm tới việc tạo
sự khác biệt cho mình, trong khi các nền văn hóa
Để phát huy được toàn bộ các lợi ích của nó, một ổn định và dễ dự đoán vốn nhấn mạnh trật tự
nền văn hóa phải hỗ trợ các mục tiêu chiến lược và quyền lực có thể giúp duy trì sự hiệu quả hoạt
và kế hoạch của doanh nghiệp. Ví dụ, chúng tôi động để giảm chi phí.
nhận thấy những điểm khác nhau giữa các công
ty sử dụng chiến lược tạo khác biệt và những công Các yếu tố chiến lược liên quan tới chu kỳ của công
ty đi theo chiến lược giá thành. Mặc dù kết quả và ty cũng có liên quan tới văn hóa của tổ chức. Các
công ty với chiến lược nhắm tới sự ổn định hoặc

26

Cẩm nang về văn hóa doanh nghiệp dành cho nhà lãnh đạo

CÁC PHONG CÁCH VĂN HÓA XẾP HẠNG thấy việc thiếu sự phù hợp văn hóa gây ra 68%
THEO CHIẾN LƯỢC trường hợp người mới tuyển thất bại ở cấp độ lãnh
đạo cấp cao. Với cá nhân các nhà lãnh đạo, sự phù
Dựa trên đánh giá hơn 230 công ty (khối ngành) và hợp văn hóa cũng quan trọng ngang với năng lực
tập con gồm 25 công ty (chiến lược) và kinh nghiệm.

Tất cả các Chiến lược Chiến lược Cơ cấu tổ chức
công ty khác biệt giá thành
Chúng tôi nhận thấy mối quan hệ hai chiều giữa
Kết quả văn hóa của công ty và cơ cấu của nó. Trong nhiều
Quan tâm trường hợp, cơ cấu và các hệ thống ngả theo văn
hóa. Ví dụ, các công ty ưu tiên làm việc nhóm
Trật tự và hợp tác có thể thiết kế những hệ thống lương
Học hỏi thưởng bao gồm các đội nhóm chung và mục tiêu
Mục đích của công ty, cùng với các phần thưởng ghi nhận
An toàn cố gắng tập thể. Tuy thế, một lựa chọn cơ cấu tổ
Tận hưởng chức lâu dài có thể dẫn tới sự hình thành văn hóa.
Quyền lực Vì kịch bản thứ hai này khó chuyển đổi hơn nhiều,
chúng tôi khuyến cáo các thay đổi cơ cấu tổ chức
duy trì vị thế thị trường sẽ ưu tiên học hỏi, trong nên đồng bộ với văn hóa mong muốn.
khi các tổ chức hoạt động theo chiến lược luân
chuyển thường ưu tiên trật tự và an toàn trong ĐÔI ĐIỀU VỀ NGHIÊN CỨU NÀY
những cố gắng để tái định hướng hoặc tái tổ chức
các đơn vị lợi nhuận kém. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu toàn diện
về văn hóa tổ chức và kết quả để khám phá mối
Lãnh đạo quan hệ giữa chúng. Chúng tôi đã phân tích văn
hóa của hơn 230 công ty cùng với phong cách lãnh
Chúng ta không thể coi nhẹ tầm quan trọng của đạo và giá trị của hơn 1.300 giám đốc thuộc đủ
việc đồng bộ hóa văn hóa với lãnh đạo. Tính cách mọi khối ngành (bao gồm hàng hóa không thiết
và hành vi của CEO cũng như các giám đốc cấp yếu, hàng hóa thiết yếu, năng lượng và dịch vụ
cao có thể gây ảnh hưởng không nhỏ lên văn hóa. thiết yếu, tài chính và dịch vụ chuyên nghiệp, y
Ngược lại, văn hóa đóng vai trò kìm hãm hoặc tế, công nghiệp, IT và viễn thông), khu vực địa lý
nâng cao hiệu quả của lãnh đạo. Các dữ liệu của (châu Phi, châu Á, châu Âu, Trung Đông, Bắc Mỹ,
chúng tôi về hoạt động tuyển dụng quản lý cho châu Đại Dương và Nam Mỹ), hình thức tổ chức
(đại chúng, tư nhân và phi lợi nhuận). Chúng tôi
đã rà soát văn hóa ở những tổ chức đó bằng các
câu trả lời khảo sát trực tuyến từ gần 25.000 nhân
viên cùng những cuộc phỏng vấn với các giám đốc
công ty.

hbr.org.vn 27

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Phân tích của chúng tôi nhấn mạnh cách thức tám BORIS GROYSBERG là giáo sư Richard
phong cách văn hóa trở thành đặc trưng của các P. Chapman về Quản trị kinh doan tại
tổ chức trong nghiên cứu. Kết quả đứng vị trí đầu Harvard Business School và cùng là đồng
tiên và quan tâm đứng thứ hai. Quy luật này là tác giả với Michael Slind cuốn Talk, Inc.
nhất quán trên các hình thức công ty, quy mô, vị (Harvard Business Review Press, 2012).
trí địa lý và khối ngành. Trật tự và học hỏi đứng Twitter: @bgroysberg.
thứ ba và thứ tư trong số những phong cách phổ
biến nhất trong các văn hóa tổ chức. JEREMIAH LEE lãnh đạo khía cạnh
sáng tạo trong khối dịch vụ tư vấn tại
Văn hóa có vẻ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến độ Spencer Stuart. Ông là đồng sáng lập của
gắn kết nhân viên và động lực, tiếp đến là định hai doanh nghiệp khác liên quan tới lĩnh
hướng khách hàng. Để mô hình hóa mối quan hệ vực văn hóa.
của nó với kết quả tổ chức, chúng tôi đánh giá mức
độ gắn kết nhân viên cho tất cả các công ty bằng JESSE PRICE là lãnh đạo dịch vụ văn
những câu hỏi khảo sát được chấp nhận rộng rãi hóa tổ chức tại Spencer Stuart. Ông là
và tính ra điểm số định hướng khách hàng bằng người đồng sáng lập hai doanh nghiệp liên
khảo sát trực tuyến. Trong nhiều trường hợp, quan đến văn hóa.
chúng tôi cũng ghi lại phong cách và giá trị của các
nhà lãnh đạo. J. YO-JUD CHENG là một trợ lí giáo sư
quản trị kinh doanh tại Darden School of
Chúng tôi nhận thấy sự gắn kết nhân viên có mối Business của Đại học Virginia.
quan hệ mật thiết nhất với mức tăng độ linh hoạt,
dưới dạng tận hưởng, học hỏi, mục đích và quan
tâm. Tương tự, chúng tôi cũng quan sát thấy mối
quan hệ tương đồng giữa định hướng khách hàng
và bốn phong cách trên cùng với kết quả. Ngoài
ra, chúng tôi nhận thấy độ gắn kết và định hướng
khách hàng là cao hơn khi nhân viên nhất trí cao
về các tính chất của văn hóa tổ chức.

Nghiên cứu của chúng tôi chịu ảnh hưởng từ công
trình của vô số học giả trong lĩnh vực này, nhiều
người trong số đó đã được nhắc đến trong bài viết
này. Ngoài ra, chúng tôi tiếp nối hiểu biết của
những tư tưởng lớn như David Caldwell, Jennifer
Chatman, James Heskett, John Kotter, Charlies
O’Reilly và rất nhiều học giả khác truyền cảm
hứng cho cách nhìn nhận của chúng tôi.

28

ALPHA
LIBRARY

Dịch vụ phát triển
thư viện trọn gói

1 Một góc đọc sách, nghỉ ngơi,
2 thư giãn và tận hưởng
3 cuộc sống ngay trong nhà

Một không gian kết nối,
giao lưu trong công ty

Một không gian thư viện
sáng tạo, linh hoạt

ALPHA LIBRARY CUNG CẤP

DỊCH VỤ ĐIỂM NỔI BẬT SẢN PHẨM

• Tư vấn mô hình • Thiết kế độc đáo • Thư viện sách
• Khảo sát thiết kế • Thi công chuyên nghiệp • Cà phê & books
• Thi công, lắp đặt • 100% sách bản quyền • Co-working place
• Cung ứng sản phẩm • Cung cấp và bổ sung • Hội thảo & sự kiện
• Tổ chức vận hành
sách định kỳ
• Số hóa cập nhật

LIÊN HỆ: [email protected]

QUẢN TRỊ
VĂN HÓA
CẢM XÚC

Sigal Barsade
Olivia A.O’Neill

Trong nghiên cứu của mình suốt
thập niên vừa qua, chúng tôi đã nhận thấy
văn hóa cảm xúc ảnh hưởng tới sự
hài lòng của nhân viên

Trước khi rời công sở mỗi ngày, các nhân
viên tại Ubiquity Retirement + Savings ấn
một nút ở sảnh. Họ không chấm công trước
khi ra về – ít ra không phải theo nghĩa truyền
thống. Thực chất họ ghi lại cảm xúc của mình. Họ
có năm nút để lựa chọn: mặt cười nếu họ cảm thấy
hạnh phúc ở nơi làm việc hôm đó, mặt mếu nếu họ
cảm thấy buồn,...
Phương pháp này nghe có vẻ như là một chiêu trò
HR (“Thấy chưa? Ban giám đốc quan tâm đến cảm
xúc của chúng ta!”) hay một công cụ ép buộc sự
hài lòng (“Đội nhóm nhiều mặt cười nhất chiến
thắng!”). Nhưng cả hai đều không đúng. Ubiquity
sử dụng dữ liệu thu thập được để hiểu những

30

Quản trị văn hóa cảm xúc

hbr.org.vn 31

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

điều gì truyền động lực cho nhân viên – để biết hai dạng văn hóa cũng được truyền đạt theo cách
những yếu tố nào khiến họ cảm thấy mình là một khác nhau: Văn hóa nhận thức thường được truyền
phần của tập thể và phấn khích trong công việc. đạt bằng miệng, trong khi văn hóa cảm xúc thường
Các tổ chức khác đã bắt đầu làm điều tương tự. được truyền đạt bằng các dấu hiệu không lời như
Một số nơi sử dụng các ứng dụng ghi lại xem mọi ngôn ngữ cơ thể và biểu cảm khuôn mặt.
người đang cảm thấy thoải mái cỡ nào. Một số
công ty thì thuê các tư vấn kỹ thuật chuyên theo Mặc dù đang ngày càng có nhiều nghiên cứu (với
dõi tâm trạng hằng tháng, hằng tuần, hằng ngày, tên gọi “cuộc cách mạng cảm xúc”) về những cách
hoặc thậm chí hằng giờ. Tuy thế, tiếc rằng các tổ cảm xúc định hình hành vi của con người ở nơi
chức đó chỉ là thiểu số. Phần lớn công ty không làm việc, văn hóa cảm xúc ít khi được quản lý
mấy quan tâm đến cảm xúc của nhân viên. Họ cẩn trọng như văn hóa nhận thức – và nó thường
không nhận ra cảm xúc có vai trò quan trọng như không được quản lý. Các công ty vì thế phải hứng
thế nào trong việc xây dựng văn hóa phù hợp. chịu hậu quả. Các nhân viên đáng lẽ nên thể hiện
lòng trắc ẩn (ví dụ trong ngành y tế), trở nên thờ
Khi nói về văn hóa tổ chức, mọi người thường ơ và bàng quan. Các đội nhóm lẽ ra sẽ hưởng lợi
nhắc tới văn hóa nhận thức: các giá trị trí tuệ từ sự hạnh phúc và tự hào thay vì chấp nhận văn
chung, những chuẩn mực, di tích và nhận thức hóa giận dữ. Những người không có mức độ sợ
chung đóng vai trò định hướng cho cả nhóm để hãi cần thiết (như trong các hãng chứng khoán
thành công. Văn hóa nhận thức định hướng cách hoặc ngân hàng đầu tư) sẽ hành động cẩu thả.
nhân viên suy nghĩ và hành xử ở nơi làm việc – ví Những ảnh hưởng của nó có thể cực kỳ tai hại
dụ, mức độ tập trung vào khách hàng, sáng tạo, trong những giai đoạn xáo trộn như tái cơ cấu tổ
coi trọng tinh thần làm việc nhóm, hoặc mức độ chức và khủng hoảng tài chính.
cạnh tranh phù hợp.
Trong nghiên cứu của mình suốt thập niên vừa
Văn hóa nhận thức có tầm quan trọng không thể qua, chúng tôi đã nhận thấy văn hóa cảm xúc ảnh
chối bỏ trong thành công của tổ chức. Nhưng nó hưởng tới sự hài lòng của nhân viên, vấn đề làm
chỉ là một phần của câu chuyện. Phần vô cùng việc quá sức, làm việc nhóm và thậm chí cả các
quan trọng còn lại là cái mà chúng tôi gọi là văn thước đo cứng như hiệu quả tài chính và số ngày
hóa cảm xúc của nhóm: các giá trị gắn liền với cảm nghỉ. Vô số nghiên cứu thực tiễn đã cho thấy ảnh
xúc, chuẩn mực, di tích và các nhận thức chung hưởng đáng kể của cảm xúc lên cách mọi người
quy định những cảm xúc nào họ được thể hiện thực hiện công việc, mức độ gắn kết và sáng tạo,
hoặc nên kìm nén ở nơi làm việc. Mặc dù điểm mức độ cam kết với tổ chức, và cách họ đưa ra
khác biệt chính ở đây là suy nghĩ so với cảm xúc, quyết định. Các cảm xúc tích cực luôn được gắn
với kết quả làm việc, chất lượng và dịch vụ khách
Văn hóa nhận thức có tầm hàng tốt hơn – điều này là đúng với phần lớn các
quan trọng không thể chối bỏ vị trí cũng như khối ngành và tại nhiều cấp độ tổ
trong thành công của tổ chức. chức. Ngược lại (với một vài ngoại lệ ngắn hạn),
các cảm xúc tiêu cực như sự giận dữ tập thể, nỗi
buồn, sợ hãi,... thường dẫn tới kết quả tiêu cực,
bao gồm hiệu quả kém và tỷ lệ nghỉ việc cao.

32

Quản trị văn hóa cảm xúc

TÓM LƯỢC Trong những buổi phỏng vấn của chúng tôi với
các giám đốc và nhân viên, một số người nói rằng
Vấn đề tổ chức của họ hoàn toàn thiếu cảm xúc. Nhưng
tất cả các tổ chức đều có văn hóa cảm xúc, thậm
Phần lớn các công ty ít quan tâm tới văn hóa cảm chí ngay cả khi đó là cảm giác bị áp bức. Bằng
xúc – mọi người có (hoặc nên có) hay giữ riêng cách không chỉ cho phép thể hiện cảm xúc ở nơi
các cảm xúc nào ở nơi làm việc. Điều này gây ra làm việc mà còn thấu hiểu và chủ động định hình
vấn đề cho cả cá nhân và tổ chức. chúng, các nhà lãnh đạo có thể truyền động lực
cho nhân viên tốt hơn. Trong bài viết này, chúng
Nguyên nhân tôi sẽ minh họa một số cách mà văn hóa cảm xúc
thể hiện tại nơi làm việc và ảnh hưởng của nó
Các nghiên cứu cho thấy theo cả cách tích cực trong một số bối cảnh, từ y tế và dịch vụ cấp cứu
và tiêu cực, cảm xúc ảnh hưởng tới độ cam kết, tới tài chính, tư vấn và công nghệ cao. Dựa trên
sáng tạo, khả năng ra quyết định, chất lượng công các kết luận, chúng tôi cũng sẽ đề xuất những cách
việc và khả năng gắn bó của nhân viên – và bạn để duy trì văn hóa cảm xúc giúp bạn đạt được các
có thể thấy ảnh hưởng của nó lên lợi nhuận. Vậy mục tiêu lớn hơn của công ty.
nên bạn phải cẩn trọng theo dõi và quản lý cảm
xúc của mọi người không kém gì khi bạn quản lý ĐÀO SÂU BÊN DƯỚI BỀ MẶT
tư duy của họ.
Một số công ty đã bắt đầu công khai đưa cảm
Giải pháp xúc vào các nguyên tắc quản lý của mình. Ví
dụ, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods
Khi đã nắm được văn hóa cảm xúc hiện tại, bạn Market, The Container Store và Zappos đều liệt kê
có thể định hình nó theo một số cách. Nói công tình thương và sự quan tâm trong các giá trị cốt lõi
khai những cảm xúc nào sẽ giúp tổ chức tiến lên, của tập đoàn. Tương tự, C&S Wholesale Grocers,
định hướng các cảm xúc mà mọi người có và thể Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity
hiện một cách tự nhiên, nuôi dưỡng những cảm và Vail Resorts, cùng rất nhiều công ty khởi nghiệp
xúc mà bạn mong muốn thông qua sự lan tỏa và khác đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự vui vẻ
sức mạnh của việc “diễn sâu”. trong thành công của họ.

Vậy nên khi bỏ qua văn hóa cảm xúc, các giám đốc Nhưng để có cái nhìn toàn diện về văn hóa của
đang lờ đi một yếu tố vô cùng quan trọng thúc đẩy tổ chức và sau đó chủ động điều tiết nó, bạn cần
con người và các tổ chức. Họ có thể hiểu tầm quan phải đảm bảo những gì được ghi trong tuyên bố
trọng của nó về mặt lý thuyết, nhưng có thể vẫn sứ mệnh và các biểu tượng của công ty cũng được
tránh né cảm xúc ở nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo thực hiện trong các “khoảnh khắc vi mô” của đời
kỳ vọng sẽ truyền ảnh hưởng lên cách mọi người sống tổ chức hằng ngày. Chúng bao gồm những cử
suy nghĩ và ứng xử trong công việc, nhưng họ có chỉ cực nhỏ thay vì các tuyên bố hay cảm xúc đao
thể cảm thấy không được trang bị đầy đủ để hiểu to búa lớn. Ví dụ, những hành động tử tế và hỗ trợ
và chủ động quản lý cảm xúc của nhân viên cùng bình dị có thể gộp lại thành văn hóa cảm xúc với
cách họ thể hiện chúng ở nơi làm việc. Hoặc họ có đặc trưng là sự quan tâm và lòng trắc ẩn.
thể coi làm vậy là không cần thiết, không phải một
phần trong công việc, hoặc thiếu chuyên nghiệp.

hbr.org.vn 33

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Biểu cảm khuôn mặt và các giám đốc công bố công khai, đôi khi thậm chí
ngôn ngữ cơ thể cũng có họ còn không biết mình đang cổ động cho cơ chế
sức mạnh không kém. này. Tuy nhiên, các lãnh đạo và nhân viên đều có
thể cảm thấy nó. Trong khi có thể tạo ra sự cạnh
Biểu cảm khuôn mặt và ngôn ngữ cơ thể cũng có tranh lành mạnh, nó cũng có thể tạo nên văn hóa
sức mạnh không kém. Nếu một quản lý liên tục ghen tị, làm xói mòn niềm tin và giảm khả năng
đến chỗ làm với vẻ mặt giận dữ (dù anh ta có chủ hợp tác của các nhân viên.
ý hay không), người này có thể nuôi dưỡng văn
hóa giận dữ. Hiện tượng này phổ biến đến mức VĂN HÓA CẢM XÚC TRONG THỰC TẾ
đáng ngạc nhiên: trong một nghiên cứu, Don
Gibson, trưởng khoa và cũng là giáo sư Quản Gần 30 năm trước, nhà tâm lý học xã hội Phil
trị học tại Trường Kinh doanh Dolan ở Đại học Shaver và các đồng nghiệp đã nhận thấy con người
Fairfield, đã nhận thấy các chuyên gia từ nhiều có thể phân biệt 135 cảm xúc. Nhưng thấu hiểu
tổ chức khác nhau thực chất cảm thấy thoải mái ngay cả những cảm xúc cơ bản nhất – hạnh phúc,
trong việc thể hiện sự giận dữ hơn là sự hạnh yêu thương, giận dữ, sợ hãi, buồn bã – là điểm bắt
phúc trong công việc (họ báo cáo thể hiện sự giận đầu rất tốt cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào cố gắng
dữ nhiều gấp ba lần). Bạn hẳn có thể hình dung quản trị văn hóa cảm xúc. Dưới đây là một vài ví
những hiệu ứng lan tỏa của nó. dụ minh họa cách các cảm xúc đó có thể được biểu
hiện trong các tổ chức.
Thiết kế văn phòng và nội thất cũng có thể truyền
tải những điều được kỳ vọng hoặc hợp lý về mặt cảm Văn hóa hạnh phúc
xúc. Những tấm ảnh các nhân viên cười vui tại các sự
kiện xã hội hoặc hình siêu nhân đặt trên vách ngăn Hãy cùng bắt đầu với kiểu văn hóa thường được
bàn làm việc có thể báo hiệu văn hóa coi trọng niềm trình bày rõ ràng và chủ động duy trì bởi ban lãnh
vui. Những tấm biển với danh sách các quy định và đạo – ở bề nổi và dễ nhận biết. Vail Resorts công
hậu quả nếu vi phạm có thể phản ánh văn hóa sợ nhận rằng việc nuôi dưỡng cảm giác hạnh phúc ở
hãi. Những chiếc ghế êm và giấy thấm trong phòng nhân viên giúp các khách hàng cũng được thoải
họp có thể thể hiện bạn hoàn toàn được phép dốc mái, một điều rất quan trọng trong ngành khách
bầu tâm sự và khóc nếu thấy cần thiết. sạn. Nó cũng đem lại cho tổ chức lợi thế trong việc
giữ chân các tài năng hàng đầu trong khối ngành
Nhưng Edgar Schein, một giáo sư danh dự tại vô cùng cạnh tranh này. “Hãy vui vẻ đi” được liệt
Trường Sloan thuộc MIT, đã chỉ ra trong mô hình kê như một giá trị của công ty và có hiện thân là
“ba cấp độ văn hóa” nổi tiếng của ông rằng những CEO Rob Katz – người từng bị đổ cả một xô nước
yếu tố bắt rễ sâu nhất trong văn hóa tổ chức chính đá lên đầu trong thử thách Đổ xô nước đá ALS và
là các yếu tố khó nhìn thấy nhất. Ví dụ như nhận sau đó mặc nguyên quần áo nhảy xuống bể bơi.
thức chung đã ăn sâu bén rễ rằng để các nhân viên Khoảng 250 giám đốc và nhân viên cũng học theo
cạnh tranh lẫn nhau là cách tốt nhất để khiến họ tấm gương của ông.
làm việc cố gắng nhất. Đây không phải là thứ mà
Tinh thần vui vẻ này từ cấp trên lan ra khắp Vail.
Các chiến lược quản trị, các buổi dã ngoại đặc biệt,

34

Quản trị văn hóa cảm xúc

tiệc tùng và phần thưởng đều hỗ trợ cho văn hóa THEO DÕI CẢM XÚC
cảm xúc. Các quản lý resort thường xuyên thể
hiện sự hạnh phúc và thúc đẩy nó trong đội nhóm Các công ty đã bắt đầu sử dụng những ứng dụng
của mình. Trong ngày làm việc, họ ghim các lưu như Niko Niko để giúp các nhân viên và đội ngũ
ý khi nhận thấy nhân viên đang vui vẻ ngẫu hứng ghi lại phản ứng cảm xúc của mình đối với các loại
hoặc giúp người khác có niềm vui trong công hoạt động và tạo ra sự kết nối giữa tâm trạng của
việc. Thay vì yêu cầu mọi người tuân thủ các kịch họ với hiệu suất.
bản dịch vụ khách hàng được chuẩn hóa, họ bảo
mọi người hãy “ra kia và tha hồ thoải mái”. Mark
Gasta, giám đốc phụ trách con người tại công ty,
nói rằng ông thường xuyên thấy các nhân viên vận
hành thang máy ở khu trượt tuyết nhảy múa, đùa
giỡn, “làm tất cả mọi thứ để vui vẻ và giải trí cho
khách hàng” trong khi vẫn đảm bảo trải nghiệm
an toàn trên các con dốc. Hằng ngày, Vail khuyến
khích các nhân viên hợp tác với nhau, vì Gasta đã
chỉ ra rằng “bỏ rơi người khác thì còn gì thú vị”.
Tại một buổi lễ thường niên, giải Vui Vẻ được trao
cho bất kỳ ai dẫn đầu chương trình thúc đẩy sự
vui vẻ trong công việc năm đó. Resort này cũng
thúc đẩy sự vui vẻ ngoài công việc với chương
trình “lượt đầu tiên” (nhân viên được đi trước ở
khu trượt tuyết), các chuyến phiêu lưu và những
buổi tụ họp thường xuyên.

hbr.org.vn 35

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Tất cả những điều này là để phục vụ cho một văn Trong một nghiên cứu kéo dài 16 tháng tại một cơ
hóa cảm xúc rất hợp lý về mặt trực giác. (Vui vẻ ở sở chăm sóc sức khỏe dài hạn ở khu vực bờ Đông,
resort trượt tuyết? Đương nhiên rồi.) Nhưng giờ hãy chúng tôi nhận thấy những nhân viên ở các đơn
nhìn vào một tổ chức nơi nhu cầu vui vẻ không hoàn vị với văn hóa yêu thương mạnh mẽ nghỉ phép ít
toàn hiển nhiên. Khi chúng tôi khảo sát các nhân hơn, ít bị quá tải hơn, phối hợp đội nhóm tốt hơn
viên tại Cisco Finance về văn hóa cảm xúc tại công ty và tỏ ra hài lòng với công việc hơn so với các đồng
họ, các nhà lãnh đạo đã thấy rõ rằng khuyến khích nghiệp ở những đơn vị khác. Các nhân viên cũng
sự vui vẻ phải được ưu tiên. Khảo sát không hỏi về thực hiện công việc của họ tốt hơn, được thể hiện
cảm xúc của các nhân viên ở nơi làm việc mà hỏi về qua các bệnh nhân hài lòng hơn, tâm trạng bệnh
những cảm xúc mà họ thấy các đồng nghiệp thường nhân tốt hơn và ít những ca chuyển sang phòng
xuyên thể hiện. (Bằng cách để các nhân viên báo cáo cấp cứu một cách không cần thiết. (Các nhân viên
cảm xúc của đồng nghiệp, những nhà nghiên cứu có với bản tính vui vẻ càng được nâng cao hiệu suất
thể thu được cái nhìn toàn cảnh khách quan hơn về từ văn hóa này.) Gia đình các bệnh nhân ở những
văn hóa.) Hóa ra sự vui vẻ là một trong những yếu đơn vị có văn hóa yêu thương cao hơn cũng báo
tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên cáo mức độ hài lòng cao hơn với cơ sở. Các kết quả
và độ cam kết của họ tại công ty – và nó lại càng cần này cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa
thiết để duy trì sự gắn kết. cảm xúc và kết quả kinh doanh.

Vậy nên ban lãnh đạo đã biến sự vui vẻ trở thành Vì nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh y
một giá trị văn hóa công khai, gọi là “Dừng lại để tế, chúng tôi tự hỏi liệu có phải sự yêu thương chỉ
vui”. Điều này cho thấy, đây là một kết quả quan đóng vai trò quan trọng trong các ngành “giúp đỡ
trọng cần theo dõi – giống như năng suất, độ sáng người khác” không. Vậy là chúng tôi khảo sát hơn
tạo và các yếu tố khác trong kết quả công việc. 3.200 nhân viên ở 17 tổ chức thuộc bảy khối ngành
Nhiều công ty đã sử dụng khảo sát gắn kết nhân khác nhau: hóa sinh học, cơ khí, dịch vụ tài chính,
viên hằng năm để đo đạc sự vui vẻ tồn tại trừu giáo dục bậc cao, dịch vụ công, bất động sản và du
tượng, thường dưới dạng sự hài lòng công việc và lịch. Tại các tổ chức nơi nhân viên cảm thấy và thể
độ cam kết với tổ chức. Nhưng Cisco Finance đã hiện sự yêu thương với nhau, mọi người báo cáo
đo đạc nó một cách cụ thể hơn nhiều và thực hiện mức độ hài lòng với công việc, độ cam kết và trách
các khảo sát kèm theo để theo dõi xem liệu sự vui nhiệm cá nhân đối với kết quả cao hơn.
vẻ có đang tăng lên không. Ngoài ra, các lãnh đạo
trong tổ chức cũng hỗ trợ giá trị văn hóa này bằng Lấy ví dụ về Censeo, một hãng tư vấn đã cẩn trọng
hành vi của riêng họ – ví dụ, bằng cách tạo các nuôi dưỡng văn hóa yêu thương đùm bọc. Đồng
video hài hước thể hiện lúc họ dừng lại để vui vẻ. sáng lập và CEO Raj Sharma muốn xây dựng một
công ty tạo nên những kết nối chân thực với khách
Văn hóa yêu thương gắn bó hàng. Trong quá trình làm việc, Sharma nhận ra
chiến lược này, vốn tăng sự tin tưởng của khách
Một cảm xúc nữa mà chúng tôi đã xem xét rất kỹ hàng và ảnh hưởng của hãng, cũng rất quan trọng
– tuy rất phổ biến trong cuộc sống nhưng lại ít khi cho văn hóa tổ chức của Censeo.
được nhắc đến trong các tổ chức là tình cảm tâm
đầu ý hợp. Đây là mức độ yêu thương, quan tâm Giờ hãng này tuyển dụng những người giúp duy
và sự cảm thông mà các nhân viên cảm thấy cũng trì văn hóa này; điều đó cũng có nghĩa là loại ra
như thể hiện với nhau. những người thực sự giỏi nhưng có hại cho văn

36

Quản trị văn hóa cảm xúc

hóa đó. Censeo cũng khuyến khích nhân viên nuôi Marquet đã thay đổi văn hóa cảm xúc đó bằng
dưỡng các mối quan hệ thực sự bằng cách tương cách sử dụng các kỹ thuật quản lý “tham gia cao”
tác trong và ngoài công việc. Thông điệp của họ kinh điển, chẳng hạn như tăng thêm quyền hạn
dường như đã đến được với tất cả mọi người: cho thủy thủ đoàn để họ đưa ra quyết đinh và
Khi được yêu cầu mô tả các đồng nghiệp tại công không trừng phạt mọi sai lầm. Kết quả là họ trở
ty, một chuyên viên tư vấn cấp thấp đã gọi họ là nên tự tin và có trách nhiệm hơn – giảm bớt xu
“những người bạn của tôi”. Các nhân viên cũng hướng chờ được cho phép hoặc nhận chỉ thị từ sĩ
tự coi mình có trách nhiệm phải đối xử với người quan chỉ huy. Sự chuyển đổi này đã phát huy hiệu
khác bằng sự cảm thông. Họ sẽ chống lại những quả, Marquet lãnh đạo con tàu từ chỗ kết quả yếu
người nào, kể cả cấp trên, trắng trợn gạt bỏ cảm kém tới lúc đạt được giải thưởng, và 10 trong số
xúc của người khác hoặc thường xuyên nổi nóng 20 sĩ quan hàng đầu của ông sau này trở thành các
với đồng nghiệp. thuyền trưởng chỉ huy tàu ngầm.

Văn hóa sợ hãi ĐIỀU GÌ XẢY RA KHI CÁC CẢM XÚC GIAO THOA?

Đương nhiên các tổ chức có thể có đặc trưng là Rõ ràng, sự sợ hãi có thể gây hại, nhưng thậm chí
những cảm xúc tiêu cực. Trong cuốn Turn the Ship ngay cả những cảm xúc tích cực cũng có thể gây
Around! (tạm dịch: Xoay tàu lại) thuyền trưởng ra các hiệu ứng phụ không mong muốn nếu quá
hải quân nghỉ hưu là L. David Marquet đã mô tự do. Trong văn hóa vui vẻ không kiểm soát, sự
tả văn hóa sợ hãi ám ảnh USS Santa Fe, một tàu vui vẻ có thể cản trở công việc. Trong văn hóa
ngầm nguyên tử khổ sở với phong cách lãnh đạo yêu thương nơi mọi người coi nhau như gia đình,
ra lệnh và kiểm soát cực đoan trước khi ông đảm các nhân viên có thể gặp khó khăn để thực hiện
nhận vị trí. Thủy thủ đoàn có tinh thần rất thấp và những cuộc thảo luận thẳng thắn về các vấn đề.
tỷ lệ bỏ việc cao nhất hạm đội. Một người chúng tôi phỏng vấn đã nói: “Mọi
người không muốn nhắc tới mâu thuẫn vì không
Các tàu ngầm nguyên tử phải hoàn thành nhiệm muốn cản trở tình yêu thương.”
vụ trong khi đảm bảo bí mật và an toàn, vì thế
kết quả phụ thuộc nhiều vào kỹ năng và khả năng Rõ ràng, sự sợ hãi có thể
xét đoán của thủy thủ đoàn. Marquet tranh luận gây hại, nhưng thậm chí
rằng nỗi sợ hãi thường trực về việc bị la mắng – vì ngay cả những cảm xúc
phạm lỗi, không hiểu biết, chống lệnh cấp trên... – tích cực cũng có thể gây
khiến các thủy thủ gặp khó khăn hơn để suy nghĩ ra các hiệu ứng phụ không
hợp lý và hành động nhanh chóng. Quan điểm này mong muốn nếu quá tự do.
được chứng minh bằng các nghiên cứu mà giáo sư
danh dự tại Berkeley là Barry Staw cùng các đồng
nghiệp thực hiện về “sự cứng nhắc do đe dọa” (xu
hướng thu hẹp phạm vi tập trung của ai đó khi bị
đe dọa) và những kết luận về ảnh hưởng của sự
căng thẳng quá mức lên thùy não trước trán: Nó
cản trở các chức năng vận hành như phán xét, ghi
nhớ và kiểm soát bản năng.

hbr.org.vn 37

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

Đôi khi các tổ chức tránh được các vấn đề đó vì nghiên cứu về một trung tâm y tế lớn tại Mỹ, chúng
nhiều cảm xúc cân bằng lẫn nhau. Ví dụ, trong một tôi nhận thấy văn hóa cảm xúc có đặc trưng chủ yếu
nghiên cứu toàn diện về văn hóa tổ chức của lính là sự lo lắng và giận dữ. Hệ thống tính điểm phạt
cứu hỏa (được Olivia O’Neill cùng giáo sư Nancy của trung tâm y tế này càng tăng thêm sự lo lắng:
Rothbard tại Wharton thực hiện), hai cảm xúc được “Nếu báo nghỉ ốm, bạn sẽ bị tính một điểm phạt,”
thể hiện khá rõ ràng. Những người tham gia mô tả một nhân viên đã viết. “Nếu đi làm muộn một phút,
văn hóa vui vẻ, được thể hiện chủ yếu thông qua bạn sẽ bị tính một điểm phạt. Chúng tôi thường
những câu đùa và trò chơi khăm công phu. (Họ nói cảm thấy mình là những người thừa của phòng ban,
rằng nguyên tắc quan trọng nhất để tuyển người có thể bị vứt bỏ như các tấm gạc vậy.” Sự lo lắng
mới là “Không chọn những kẻ cứng nhắc”.) Nhưng dẫn tới nhiều kết quả tiêu cực, bao gồm kết quả tài
điều này tồn tại song song với văn hóa yêu thương, chính yếu kém, quá tải và mức hài lòng với công
điều mà các nhà nghiên cứu không kỳ vọng được việc thấp. Tuy thế, tại các đơn vị nơi văn hóa lo lắng
nhìn thấy trong môi trường phần lớn là nam giới. ở mức cao đi kèm với sự yêu thương, hiệu suất và
Những người lính cứu hỏa hỗ trợ lẫn nhau về mặt thái độ của nhân viên lại sánh ngang với các đơn vị
cảm xúc, đưa ra lời động viên khi ai đó thấy dằn vặt khác nhưng mức độ lo lắng thì thấp hơn. Văn hóa
sau một quyết định khó khăn hoặc đang trải qua yêu thương thực tế đóng vai trò như thuốc giải cho
một cuộc hôn nhân tan vỡ. Họ cũng thể hiện các văn hóa lo lắng. Nó làm giảm những tác động tiêu
cử chỉ yêu thương không lời như ôm lấy ai đó đang cực lên lợi nhuận – cụ thể là trên biên lợi nhuận
nghẹn ngào vì vấn đề riêng tư. gộp – bằng cách trung hòa những hiệu ứng xấu đối
với thái độ và hành vi của nhân viên. Mặc dù các
Có nhiều lý do khiến cả hai văn hóa cảm xúc đều bền nhân viên thể hiện nhiều sự lo lắng và nhìn thấy
vững: Sự vui vẻ giúp các đội nhóm phối hợp với nhau nó xung quanh họ, việc biết rằng họ được các đồng
tốt hơn trong công việc, vì những trò chơi khăm đã nghiệp quan tâm sẽ giúp ích trong việc đương đầu
giúp họ hiểu rõ hơn các điểm yếu cá nhân (các nhà với cảm xúc đó.
nhân chủng học có thể gọi đây là lợi thế tiến hóa của
việc vui chơi). Theo dõi và quản lý các điểm yếu đó TẠO NÊN VĂN HÓA CẢM XÚC
là cực kỳ quan trọng trong các tình huống cần phản
ứng nhanh, căng thẳng hoặc nguy hiểm. Và tình yêu Để nuôi dưỡng một văn hóa cảm xúc nhất định,
thương dành cho nhau khiến những người lính cứu bạn cần khiến mọi người cảm thấy những cảm xúc
hỏa phục hồi sau các sự kiện đau đớn vốn xuất hiện được tổ chức hoặc đội nhóm coi trọng – hoặc ít
thường xuyên trong công việc của họ. nhất là cư xử như thể họ cảm thấy thế. Sau đây là
ba phương pháp hiệu quả:
Giống như bất kỳ cảm xúc nào khác, tình yêu
thương có thể dẫn tới nhiều kết quả khác nhau, tùy Kiềm chế những gì mọi người đã cảm thấy
theo nó đi kèm với gì. Với những người lính cứu
hỏa, nó đem lại tác động xoa dịu đối với các trò Một số nhân viên sẽ trải qua các cảm xúc mong
đùa và chơi khăm – những thứ mà nếu làm quá có muốn một cách tương đối tự nhiên. Ví dụ, điều
thể gây cô lập và tổn thương. này có thể diễn ra trong những khoảnh khắc trắc
ẩn hoặc biết ơn đơn lẻ. Khi những cảm xúc đó xuất
Một ví dụ nữa về cách các cảm xúc giao thoa đến từ hiện thường xuyên, đó là dấu hiệu cho thấy bạn
nghiên cứu của chúng tôi cùng giáo sư Francesco
Sguera của Trường Católica-Lisbon. Trong một

38

Quản trị văn hóa cảm xúc

đang xây dựng được văn hóa mà bạn muốn. Nếu CÁC DI TÍCH VĂN HÓA
mọi người ít khi cảm thấy chúng và cần được giúp
đỡ để duy trì, bạn có thể cố gắng kết hợp những Môi trường vật lý của tổ chức có thể gửi đi những
động thái thúc đẩy nhẹ nhàng trong ngày làm việc. tín hiệu – tinh tế hoặc mạnh mẽ – về những cảm
Ví dụ, bạn có thể sắp xếp chút thời gian để thiền xúc mà các nhân viên nên thể hiện và thực tế đã
định; hoặc cài đặt các ứng dụng tĩnh tâm vào thiết thể hiện ở nơi làm việc. Dưới đây là một số ví dụ:
bị làm việc của mọi người để nhắc họ hít thở, thư
giãn, hoặc cười; hay đặt một tấm bảng thân thiện 1. Không gian làm việc chung này cho các công
giống như tại một cơ sở cấp cứu mà chúng tôi ty khởi nghiệp công nghệ phản ánh văn hóa
nghiên cứu nơi mọi người có thể đăng những lời tử vui vẻ và thoải mái. Hãy để ý những tấm
tế về các nhân viên khác. poster robo-cocktail và những chiếc drone đỗ
trên tường.
Nhưng bạn có thể làm gì với những cảm xúc có hại
đến văn hóa mà bạn đang cố gắng vươn tới? Làm 2. Một cơ sở chăm sóc đặc biệt tại một bệnh
thế nào để giảm bớt chúng mặc dù chúng đang tồn viện trường đại học có văn hóa sợ hãi: Các
tại trong tổ chức? Kỳ vọng mọi người dừng các cảm nhân viên phải giữ im lặng để không làm
xúc đó vừa không hiệu quả vừa có hại; các cảm xúc phiền những bệnh nhân mắc bệnh nặng.
sẽ được thể hiện sau đó dưới những hình thức phản
tác dụng. Vậy nên điều quan trọng là phải lắng 3. Nhưng sự sợ hãi và buồn bã ở ICU được
nghe nhân viên khi họ thể hiện những mối lo để trung hòa bởi tình yêu thương, phản ánh trong
họ cảm thấy mình đang được lắng nghe. Như thế tấm bảng “khen ngợi” dành cho nhân viên.
không có nghĩa là bạn nên khuyến khích trút giận,
hoặc để mặc các cảm xúc tuôn trào mà không nghĩ thay đổi sau đó trong chức năng não bộ. Nếu
đến giải quyết vấn đề cốt lõi. Quả thực, các nghiên thường xuyên mỉm cười đầy năng lượng khi bước
cứu cho thấy việc trút giận thường xuyên có thể dẫn vào phòng, bạn sẽ dễ dàng tạo được văn hóa vui vẻ
tới kết quả tệ. Bạn nên giúp nhân viên nhìn nhận
các tình huống theo cách có lợi hơn. Ví dụ, sự cô
đơn – điều có thể làm xói mòn thái độ và hiệu suất
của nhân viên – có thể được giải quyết theo cách
tối ưu là rà soát nhận thức – khiến mọi người nhìn
lại quan điểm của mình về hành động của những
người khác. Cân nhắc những động cơ có thể là vô
hại trong hành vi của đồng nghiệp sẽ khiến họ bớt
nhìn chăm chăm vào những cách giải thích tiêu cực
– thứ có thể khiến họ rơi vào vòng xoáy.

Trở thành hình mẫu cho các cảm xúc mà bạn muốn
khuyến khích

Rất nhiều nghiên cứu về sự lan tỏa cảm xúc cho
thấy con người trong các nhóm “bắt” cảm xúc của
người khác thông qua việc bắt chước và những

hbr.org.vn 39

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

hơn là khi giữ vẻ mặt bình thường. Các nhân viên Một cách tốt hơn để nuôi
của bạn sẽ mỉm cười đáp lại và dần thực sự cảm dưỡng cảm xúc mong
thấy vui vẻ. muốn là thông qua “diễn
sâu”. Với kỹ thuật này, mọi
Tuy vậy, những cảm xúc tiêu cực cũng lan ra như người thực sự tập trung
đám cháy rừng. Nếu bạn thường xuyên thể hiện để cảm nhận một cảm xúc
sự bực bội, cảm xúc đó sẽ ảnh hưởng tới các thành nào đó, rồi bỗng nhiên họ
viên đội nhóm và cả đội nhóm bên dưới họ, cứ thế thực sự cảm thấy nó.
lan ra cả tổ chức. Trước khi kịp nhận ra, bạn đã
tạo nên văn hóa bực bội. nghiên cứu nhân chủng học đời đầu về phong tục
nhóm, người ta đã phát hiện ra việc thể hiện cảm
Vậy nên hãy chủ động là hình mẫu cho các cảm xúc chiến lược sẽ giúp tăng sự gắn kết nhóm bằng
xúc mà bạn muốn nuôi dưỡng trong công ty. Một cách lấn át cảm xúc cá nhân và đồng bộ hóa hành
số tổ chức đi xa hơn và công khai yêu cầu nhân vi giao tiếp.
viên lan tỏa những cảm xúc nhất định. Ubiquity
Retirement + Savings nói: “Hãy truyền cảm hứng Vậy nên duy trì văn hóa phù hợp đôi khi đòi hỏi
vui vẻ bằng sự nhiệt tình lan tỏa. Hãy làm chủ sự bạn phải gạt bỏ cảm xúc thật của mình. Thông qua
vui sướng của mình và trao đi.” Vail Resorts thì việc “làm bộ bên ngoài”, các nhân viên có thể thể
nói: “Hãy tận hưởng công việc và chia sẻ tinh thần hiện cảm xúc được khuyến khích thậm chí ngay cả
dễ lan tỏa.” khi không muốn cảm thấy nó. Tuy thế, làm bộ bên
ngoài không phải là giải pháp lâu dài. Nghiên cứu
Yêu cầu mọi người giả bộ cho tới khi thực sự cảm cho thấy nó có thể dẫn tới quá tải – đặc biệt là khi
nhận được không có nơi nào khác để thể hiện cảm xúc thật.

Nếu các nhân viên của bạn không có được cảm xúc Một cách tốt hơn để nuôi dưỡng cảm xúc mong
mong muốn tại một thời điểm nào đó, họ vẫn có thể muốn là thông qua “diễn sâu”. Với kỹ thuật này,
giúp duy trì văn hóa cảm xúc của tổ chức. Đó là vì mọi người thực sự tập trung để cảm nhận một cảm
con người thể hiện cảm xúc cả ngẫu hứng và theo xúc nào đó, rồi bỗng nhiên họ thực sự cảm thấy
cách chiến lược ở nơi làm việc. Các nghiên cứu tâm lý nó. Hãy tưởng tượng một nhân viên tại một hãng
xã hội đã cho thấy các cá nhân thường có xu hướng kế toán gặp phải chuyện khẩn cấp trong gia đình
ngả theo chuẩn mực thể hiện cảm xúc của nhóm, và xin nghỉ một tuần giữa mùa cao điểm kiểm
bắt chước lẫn nhau vì mong muốn được người khác toán. Mặc dù quản lý của anh ban đầu nghĩ Không
ưa thích và chấp nhận. Vậy nên các nhân viên trong được – không phải lúc này – không! nhưng cô vẫn
một văn hóa cảm xúc lành mạnh nhưng bình thường diễn sâu để thay đổi cảm xúc hoảng loạn tức thời
không cảm thấy và thể hiện những cảm xúc được một cách hoàn toàn hợp lý chuyển thành quan tâm
khuyến khích sẽ bắt đầu thể hiện nó – thậm chí ngay và lo lắng cho cấp dưới thực sự. Bằng cách cố gắng
cả khi động cơ ban đầu của họ chỉ là tuân thủ quy
định thay vì thực sự hấp thu văn hóa.

Điều này có lợi cho tổ chức, không chỉ những
cá nhân cố gắng phát triển ở đó. Trong những

40

Quản trị văn hóa cảm xúc

trị và những nhận thức chung của nó. Ai đó không
cảm thấy thoải mái với văn hóa cảm xúc của tổ
chức và phải luôn giả vờ để thành công có lẽ nên
chuyển sang môi trường làm việc mới. Các công ty
thường có nhiều hơn một văn hóa cảm xúc, vì vậy
một đơn vị hay phòng ban khác có thể là phù hợp.
Nhưng nếu công ty hoàn toàn đồng nhất, nhân
viên này có thể sẽ muốn rời bỏ hẳn công ty.

cảm thông, nói rằng “Đương nhiên anh nên trở về VIỆC ÁP DỤNG ĐÓNG VAI TRÒ QUAN TRỌNG
với gia đình!” và sử dụng cùng điệu bộ gương mặt, Ở TẤT CẢ CÁC CẤP ĐỘ
ngôn ngữ cơ thể và tông giọng mà cô sẽ dùng khi
thực sự có các cảm xúc đó, cô có thể tự đưa mình Cũng giống như những khía cạnh khác của văn
vào cảm xúc. Cô sẽ là hình mẫu cho hành vi mong hóa tổ chức, văn hóa cảm xúc có thể được hỗ trợ
muốn trước mắt cấp dưới và tất cả những người tại mọi cấp độ tổ chức. Vai trò của lãnh đạo cấp
khác trong đội nhóm. cao là thúc đẩy quá trình đó.

May thay, tất cả những cách để tạo nên văn hóa Các nhà lãnh đạo thường ít để tâm đến mức độ
cảm xúc đó – dù chúng đòi hỏi thực sự cảm thấy ảnh hưởng của mình trong việc tạo nên văn hóa
hay chỉ đơn giản là hành động theo hướng đó – có cảm xúc. Traci Fenton là người sáng lập và CEO
thể củng cố lẫn nhau và tăng sức mạnh cho các của WorldBlu, một hãng tư vấn giải quyết vấn đề
chuẩn mực của văn hóa. Mọi người không cần phải nỗi sợ hãi ở nơi làm việc. Cô đã chia sẻ một ví dụ:
giả bộ mãi mãi. Những người bắt đầu bằng cách Tại một công ty trong nhóm Fortune 500, CEO
thể hiện một cảm xúc nào đó chỉ vì muốn ngả theo không hề hay biết rằng các nhân viên lâu năm
đám đông sẽ thực sự bắt đầu cảm thấy nó thông thường xuyên sử dụng các mã nhắn tin để mô tả
qua sự lan tỏa cảm xúc. Họ cũng sẽ nhận được những biểu hiện giận dữ không lời của ông ở các
những phản hồi tích cực vì đã làm theo chuẩn buổi họp. “ĐỎ” nghĩa là ông ta đang giận đỏ mặt.
mực, và điều đó khiến họ càng dễ thể hiện cảm xúc “VEN” nghĩa là các mạch máu đang nổi hết lên.
đó lần nữa. “ACP” là viết tắt của từ “Vào tư thế trước khi tai
nạn” (assume crash position), nghĩa là ông ta sắp
Đương nhiên, văn hóa sẽ trở nên lành mạnh và sửa ném đồ đạc. Vị lãnh đạo này đã rất hiệu quả
bền vững hơn nếu mọi người thực sự tin vào giá trong việc tạo nên văn hóa cảm xúc – nhưng có lẽ
đó không phải là văn hóa mà ông muốn.

Vì vậy, đừng coi nhẹ tầm quan trọng của việc thể
hiện hình mẫu cảm xúc hằng ngày. Những cử chỉ
cảm xúc lớn mang tính biểu tượng là rất hiệu quả,
nhưng chỉ khi chúng tương đồng với hành vi hằng
ngày. Các giám đốc cấp cao cũng có thể định hình
văn hóa cảm xúc thông qua những phương pháp

hbr.org.vn 41

HBR ON BUILDING A GREAT CULTURE

tổ chức. Lấy ví dụ về “sa thải trắc ẩn”, vốn phổ mình hiệu quả như thế nào và đánh giá những
biến ở các công ty xây dựng văn hóa yêu thương hành vi hỗ trợ của tất cả những người khác như
mạnh mẽ. Carlos Gutierrez, phó giám đốc hệ mở rộng tham gia, chào đón, tỏ ra dễ tiếp cận và
thống R&D tại Lattice Semiconductor, từng cực kỳ tích cực. Những người vượt quá kỳ vọng được mô
lo lắng về tác động của các đợt cắt giảm lên nhân tả là không chỉ tham gia vào sự vui vẻ mà còn đưa
viên. Ông nhận ra quy trình nhân sự truyền thống ra “các khuyến cáo để cải thiện môi trường làm
yêu cầu nhân viên bị cắt giảm phải dọn dẹp bàn việc nhằm tăng thêm sự vui vẻ”.
làm việc ngay lập tức và rời khỏi công ty sẽ gây tổn
thương lớn cho những người đã làm việc bên nhau Những nghiên cứu trong nhiều thập niên đã cho
từ 10-20 năm. Cùng với các đối tác HR và R&D, thấy tầm quan trọng của văn hóa tổ chức, nhưng
ông đã áp dụng một quy trình trong đó các nhân phần lớn lại tập trung vào thành phần nhận thức.
viên có nhiều thời gian để nói lời chào tạm biệt Như chúng tôi đã chỉ ra, các tổ chức cũng có thể
đồng nghiệp và ôn lại quãng thời gian làm việc có nhịp đập cảm xúc và các giám đốc phải theo dõi
cùng nhau trong công ty. Ngoài ra, mặc dù 2/3 nó kỹ càng nhằm truyền động lực cho đội nhóm và
đội ngũ R&D làm việc bên ngoài nước Mỹ, Sherif đạt được mục tiêu.
Sweha, phó giám đốc R&D của tập đoàn, tin rằng
điều quan trọng là những thành viên đội nhóm bị Văn hóa cảm xúc được định hình bằng cách mà
ảnh hưởng ở mỗi khu vực phải được một lãnh đạo tất cả nhân viên – từ cấp cao nhất cho tới những
cấp cao thông báo trực tiếp. Vì vậy, ông và đội ngũ người làm việc ở tuyến đầu – ứng xử hằng ngày.
nhân viên đã bay tới các chi nhánh của công ty ở Nhưng những lãnh đạo cấp cao sẽ có vai trò xác
châu Á để trò chuyện trực tiếp với các nhân viên lập các cảm xúc giúp tổ chức phát triển, trở thành
sắp bị cắt giảm – và cả những người sẽ ở lại với hình mẫu của những cảm xúc đó, và tưởng thưởng
công ty. cho những người làm điều tương tự. Các công ty sẽ
nhận được vô cùng nhiều lợi ích từ việc này.
Mặc dù các giám đốc cấp cao đặt những ví dụ đầu
tiên và xác lập các quy tắc chính thống, quản lý cấp SIGAL BARSADE là giáo sư Joseph
trung và tuyến đầu có vai trò đảm bảo các giá trị Grank Bernstein về quản trị học tại
cảm xúc luôn được thực hiện. Vì một trong những Wharton.
nguồn ảnh hưởng lớn nhất lên nhân viên chính là
cấp trên trực tiếp của họ, ý tưởng phù hợp với các OLIVIA A. O’NEILL là một giáo sư trợ
giám đốc cấp cao cũng đúng với những quản lý ở lí quản trị tại George Mason University
cấp độ này: Họ nên đảm bảo những cảm xúc mà họ và nhà khoa học cao cấp tại Center for the
thể hiện phản ánh văn hóa được lựa chọn và nên Advancement of Well-Being của trường.
công khai các kỳ vọng dành cho nhân viên.

Chúng ta cũng cần phải kết nối văn hóa cảm xúc
với việc vận hành và các quy trình, bao gồm cả
hệ thống quản trị hiệu suất. Tại Vail Resorts, văn
hóa vui vẻ đã được hòa nhập vào các buổi đánh
giá hằng năm, trong đó phản ánh mỗi nhân viên
đã kết hợp sự vui vẻ vào môi trường làm việc của

42

Quản trị văn hóa cảm xúc

hbr.org.vn 43