Buku Akuntansi Keperilakuan

AKUNTANSI
KEPERILAKUAN

FADHIL RAHMAN

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT yang senantiasa
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga peulisan buku kami yang
berjudul akuntansi keperilakuan dapat diselesaikan dengan baik.

Berbicara tentang akuntansi keperilakuan saat ini, tidak dapat terlepas dari
diskusi mengenai ilmu keperilakuan (behavioral science) itu sendiri. Dewasa ini,
berbagai teori mengenai akuntansi keperilakuan semakin dituntut untuk terus
berkembang. Teori-teori akuntansi keperilakuan yang ada saat ini dikembangkan
dari penelitian-penelitian empiris atas perilaku manusia di organisasi dan
kelihatannya arah riset bidang akuntansi ke depan akan diwarnai aspek perilaku
pada akuntansi. Dengan demikian, peranan penelitian dalam pengembangan ilmu
sudah tidak diragukan lagi. Kondisi tersebut semakin tercermin dengan ruang
lingkup di bidang akuntansi keperilakuan yang sangat luas, yang tidak hanya
meliputi bidang akuntansi manajemen, tetapi juga menyangkut penelitian dalam
bidang etika, pengauditan, penganggaran, sistem informasi akuntansi, bahkan
juga akuntansi keuangan.

Buku ini dapat tersusun berkat dukungan berbagai pihak, mulai dari
keluargaku yang banyak memberi inspirasi pengembangan pemikiran serta rekan-
rekan kerjaku yang memberi motivasi dan semangat dalam upaya penyelesaian
dan penerbitan buku ini. Oleh karena itu, penghargaan yang setinggi-tingginya
kami sampaikan kepada mereka semuanya dan tidak lupa kami menghaturkan
terima kasih yang sebanyak-banyaknya.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam
penulisan buku ini dan segala kekurangan yang ada akan selalu dikoreksi, karena
itu saran dan kritik membangun senantiasa kami harapkan guna penyempurnaan
penulisan buku kami dimasa mendatang.

KATA PENGANTAR i

Semoga buku ini bermanfaat bagi pembaca umumnya dan para mahasiswa
khususnya dengan harapan dapat meningkatkan wacana yang pada akhirnya dapat
meningkatkan mutu pendidikan di lingkungan perguruan tinggi.

Makassar, Juni 2022
Penulis

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................... i
DAFTAR ISI........................................................................................................ ii

PENGENDALIAN KEUANGAN ...................................................................... 1
A. Dilema Perusahaan ................................................................................ 1
B. Keuangan & Fungsinya .......................................................................... 1
C. Arti Penting Laporan Keuangan ............................................................ 2
D. Sifat Laporan Keuangan ......................................................................... 2
E. Aktivitas Keuangan Yang Perlu Dikendalikan ....................................... 3
F. Aspek Dimensi Keperilakuan Dalam Pengendalian Keuangan .............. 5
G. Aspek Keperilakuan Dari Pengendalian Keuangan Kompherensif ........ 6
H. Aspek Keperilakuan Atas Pengendalian Keuangan Dari Faktor
Konteksual .............................................................................................. 7
I. Aspek Keperilakuan Dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan ....... 8
J. Aspek Keperiakuan Dalam Pertimbangan Rancangan ............................ 9
K. Aspek Keperilakuan Pengendalian Keuangan Dalam Kerangka............10

PENGANGGARAN LABA ................................................................................ 13
A. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dlm Lingkungan Perencanaan ...14
B. Konsep – Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan
Anggaran ................................................................................................ 15

PENGENDALIAN BIAYA................................................................................. 18
A. Pengertian Pengendalian Biaya ............................................................. 18
B. Konsep Pengendalian Biaya ...................................................................20

DAFTAR ISI iii

PERTANGGUNGJAWABAN ...........................................................................24
A. Pengertian & Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban .......................... 25
B. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi
Konvensional ......................................................................................... 26
C. Tipe – Tipe Pusat Pertanggungjawaban.................................................. 27
D. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban ...............................................................................30
E. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban ................... 32
F. Korelasi Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban dengan Struktur
Organisasi ............................................................................................... 36

KODE ETIK ........................................................................................................38
A. Pembagian Kode Etik Akuntan Indonesia .............................................39
B. Peraturan Perilaku .................................................................................. 45
C. Intreprestasi Etika Profesi .......................................................................47
D. Perlunya Kode Etik Akuntan ..................................................................48

ESKALASI KOMITMEN .................................................................................. 49
A. Pengertian Eskalasi Komitmen .............................................................. 49
B. Paradigma Eskalasi Unilateral ............................................................... 49
C. Paradigma Eskalasi Kompetitif............................................................... 50
D. Penyebab Terjadinya Eskalasi ................................................................ 51
E. Strategi Mengurangi Eskalasi .................................................................53

HEURISTIK ........................................................................................................55
A. Pengertian Heuristik ..............................................................................55
B. Macam – macam heuristik .....................................................................55

DAFTAR ISI iv

KONTRAK KOMPENSASI ..............................................................................57
A. Konsep Dasar Kontrak Kompensasi ...................................................... 57
B. Ukuran Kinerja di Perusahaan ............................................................... 60
C. Jenis – jenis Kontrak Kompensasi ......................................................... 60

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 61

DAFTAR ISI v

PENGENDALIAN KEUANGAN

A. Dilema Perusahaan

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja
didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial
dengan metode produksi berdasarkan komputer, perusahaan mereka
mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan
bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada
fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka
panjang, karena mengutamakan layanan, kualitas produksi, perputaran yang
begitu cepat dan layanan purna jual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi
dibandingkan dengan beberapa pesaingnya. Namun mereka tenggelam dalam
kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun
mereka menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan
pertumbuhan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan
tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.

B. Keuangan dan fungsinya

Setiap entitas yang menjalankan usahanya tidak lepas dari aspek keuangan.
Perusahaan membutuhkan uang karena dengan uang perusahaan akan mampu
memenuhi semua kebutuhannya. Tanpa keuangan yang memadai, perusahaan
tidak mampu mengoperasikan perusahaan dengan normal. Untuk itu, perusahaan
sering mencari dana pengganti dalam menutupi semua kekuarangan atas
pembiayaan yang sudah ditetapkan. Adapun fungsi keuangan bertujuan untuk
mengatur pencarian sumber dana yang dibutuhkan bagi perusahaan dan kemudian
mengatur penggunaan dana yang telah diperoleh.

Sumber dana yang dibutuhkan dapat diperoleh dari berbagai sumber, baik
sumber dana intern yang berasal daari dalam perusahaan itu sendiri maupun
sumber dana ekstern yang berasal dari luar perusahaan itu sendiri. Sumber dana
intern merupakan dana yang telah dihasilkan oleh bagian pemasaran sebagai

Pengendalian Keuangan 1

Pengandalian Keuangan |2

Akibat dari transaksi penjualan yang telah dilakukan dalam proses
pemasaran. Sedangkan sumber dana ekstern adalah berasal dari masyarakat umum
yang dalam hal ini berupa pembelian saham oleh masyarakat kepada saham-
saham yang telah dikeluarkan oleh perusahaan tersebut.

C. Arti Penting Laporan Keuangan
Laporan keuangan diperlukan untuk mengetahui kondisi keuangan

perusahaan. Pada awalnya laporan keuangan perusahaan hanya sebagai ‘alat
penguji’ dari pekeerjaan bagian pembukuan, tetapi selanjutnya menjadi dasar
untuk menentukan atau menilai posisi keuangan perusahaan agar pihak-pihak
yang berkepentingan dapat mengambil suatu keputusan. Arti penting analisis
laporan keuangan sebagai berikut:

1. Bagi manajemen : mengevaluasi kinerja perusahaan, kompensasi,
pengembangan karier.

2. Bagi pemegang saham : mengetahui kinerja perusahaan, pendapatan, keamanan
investasi.

3. Bagi kreditor : mengetahui kemampuan perusahaan dalam melunasi utang dan
bunganya.

4. Bagi pemerintah : pajak, persetujuan go public
5. Bagi karyawan : penghasilan yang memadai, kualitas hidup, keemanan kerja.

D. Sifat Laporan Keuangan
Laporan keuangan dipersiapkan atau dibuat untuk memberikan gambaran

atau laporan kemajuan secara perodik yang dilakukan pihak manajemen yang
bersangkutan. Laporan keuangan harus besifat historis serta menyeluruh dan
sebagai progress report laporan keuangan yang terdiri dari data-data yang
merupakan hasil dari suatu kombinasi beberapa hal berikut. (Munawir, 2004).

Pengandalian Keuangan |3

Fakta yang telah dicatat (recorded fact)
Laporan keuangan yang dibuat atas dasar fakta dari catatan akuntansi,

seperti jumlah uang kas yang tersedia dalam perusahaan maupun di bank, jumlah
piutang maupun aset teta perusahaan. Dengan sifat tersebut maka laporan
keuangan tidak dapat mencerminkan posisi keuangan perusahaan dalam kondisi
perekonomian yang terakhir, karena segala sesuatunya sifatnya historis.

Prinsip-prinsip Dalam Akuntansi
Data yang dicatat berdasarkan pada prosedur maupun asumsi tertentu yang

merupakan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP), hal ini
dilakukan dengan tujuan memudahkan pencatatan atau untuk keseragaman.

E. Aktivitas Keuangan yang Perlu Dikendalikan

Perusahan adalah setiap bentuk usaha yang menajalankan setiap jenis usaha
yang bersifat tetap dan terus menerus dan atau yang didirikan, dengan tujuan
untuk memperoleh laba.

Aktivitas perencanaan
Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan

oleh manajer pada semua tingkatan. Meskipun skala atau lingkup rencananya
berbeda dengan level manajerialnya. Setiap manajer harus mengoordinasikan
rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas agar tidak terjadi kontradiksi
penetapan tujuan antarunit kerja dan antarbagian yang lebih tinggi. Sasaran dan
tujuan perusahaan terdapat dalam rencana binis yang mendeskripsikan maksud
dan tujun perusahaan, strategi dan tiaktik untuk aktivitasnya. Persiapan rencana
bisnis merupakan hal penting untuk memastikan kesuksesan bisnis. Rencana
bisnis membantu manajer untuk memusatkan usaha dan mengidentifikasi
kesempatan dan rintangan yang diharapkan.

Pengandalian Keuangan |4

Aktivitas pendanaan
Aktivitas pendanaan adalah metode yang digunakan dalam perusahaan

untuk mendapatkan uang guna membayar kebutuhan perusahaan. Dua sumber
pendanaan eksternal, yaitu investor ekuitas (pemegang saham) dan kreditor
(pemberi pinjaman). Keputusan tentang komposisi aktivitas pendanaan tergantung
pada kondisi di pasar keuangan. Pasar keuangan merupakan sumber potensial
untuk pendanaan. Investor menyediakan pendanaan dengan harapan mendapatkan
imbal hasil atas investasi, setelah mempertimbangkan imbal hasil yang diharapkan
dan risiko. Imbal hasil adalah bagian dari investor ekuitas atas laba atau investasi
laba.

Aktivitas investasi
Investasi adalah mengeluarkan sejumlah uang atau menyimpan uang pada

sesuatu dengan harapan suatu saat mendapatkan keuntungan finansial, seperti
obligasi, saham, properti. Aktivitas investasi mengacu pada perolehan dan
pemeliharaan investasi dengan tujuan menjual produk dan menyediakan jasa dan
untuk tujuan menginvestasikan kelebihan kas. Informasi aktivitas pendanaan dan
investasi membantuk dalam mengevaluasi kinerja bisnis.

Aktivitas operasi
Aktivitas operasi mencerminkan pelaksanaan rencana bisnis yang terdapat

dalam aktivitas pendanaan dan aktivitas investasi.aktivitas operasi melibatkan
lima komponen, yaitu penelitian dan pengembangan, pembelian, produksi,
pemasaran dan administrasi. Aktivitas operasi perusahaan merupakan submer
utama laba perusahaan. Seberapa baik perusahaan dalam menjalankan rencana
bisnisnya, dan dalam menentukan bauran aktivitas operasinya, menentukan
kesuksesan atau kegagalan perusahaan.

Pengandalian Keuangan |5

F. Aspek Dimensi Keperilakuan Dalam Pengendalian Keuangan

Umpan balik mekanikal vs respons perilaku
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah pada perilaku

dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh karena
itu, pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada
pentingnya asumsi-asumsi keprilakuan. Sasaran perilaku utama dari pengendalian
keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan definisi pengendalian umum.
Pengendalian umum didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan
merubah kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan.

Pada pengendalian keuangan, hasil yang diinginkan merupakan perisitiwa
perilaku dan aplikasi dari masalah keuangan. Definisi pengendalian didasarkan
pada konsep “kepercayaan” dan “kemungkinan”. Para manajer membutuhkan
suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang
mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara
khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.

Perluasan konsep tradisional

Ketika sistem pengendalian dirancsng secara tepat untuk menghasilkan
informasi akuntansi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian tradisional
terletak pada tujuh faktor:
1. Mepekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tangung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas
2. Menghindari fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan

tanggung jawab
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan posisi sehingga kesesuaian

transaski dilaksanakan dan dapat dievaluasi
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi dicatat

akurat
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai

Pengandalian Keuangan |6

6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yanng membatasi akses pada aset
tersebut

7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi

G. Aspek Keperilakuan Dari Pengendalian Keuangan yang Komprehensif

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu
konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung
proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian
seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang
tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik.

Perencanaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan
selannjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Proses
perencanaan dalam organisasi ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan.
Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi
dan komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci
pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis
dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang
waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian
terhadap implementasi rencana.

Operasi

Operasi sering kali didefinisikan sebagai proses transformasi. Ada dua jenis
proses dalam kegiatan operasi, yaitu operasi inti dan operasi pendukung. Operasi
inti merupakan serangkaian kegiatan yang menyampaikan nilai pada pelanggan.
Operasi pendukung memberikan sumber daya dan input yang penting ke dalam
proses inti yang penting bagi pengelolaan kegiatan perusahaan. Dalam organisasi
yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari rencana
manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak
tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi,
termasuk didalamnya provisi atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama

Pengandalian Keuangan |7

pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan
suatu proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi
selama proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.

Umpan balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal
yang disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara
rutin dari statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan.
Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan
perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan
balik. Suatu rancangan yang formal dan sistematis dikmupulkan untuk koleksi dan
penyaringan umpan balik.

H. Aspek Keperilakuan Atas Pengendalian Keuangan Dari Faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi hal penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu pada
serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem
pengendalian yang akan ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan faktor-
faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer,
seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting daripada pendapat manajer
lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek
untuk melakukan perbaikan secara menyeluruh. Beberapa faktor dari kontekstual
yaitu :

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan.
Ukuran dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan ekonomi
menyebabkan eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi
suatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak
dikaitkan dengan variabel-variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran tidak

Pengandalian Keuangan |8

dapat memisahkan diri menjadi satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-struktur
stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ukuran.

Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari

desain pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari
lingkungan eksogen dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal
menghasikan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Suatu
lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membandingkan
biaya aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar
menjadi penting untuk di tinjau.

Motif Keuntungan
Keberadaan motif keuntungan bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi
lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-
ukuran profitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada
konteks nirlaba (non-profit). Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-
indikator berbasis laba adalah bahwa indikator indikator tersebut secara statistik
akan nampak jelas bila diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan
sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang
kompleks dan sukar dipahami, dimana sub-sistem tersebut meliputi seluruh
organisasi. Ketika motif laba tidak muncul, indikator-indikator lain dari organisasi
dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal yang tersebut diatas.

I. Aspek Keperilakuan Dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan

Tujuan proses pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang
penting dalam desain pengendalian. Proses sederhana maupun kompleks dan
proses biaya variabel maupun tetap mengilstrasikan pentingnya proses variabel.
Proses yang sederhana dapat diakrakteristikkan dengan memahami hubungan

Pengandalian Keuangan |9

sebab-akibat secara baik. Proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan
yang tidak dapat dipahami dengan baik. Faktor proses penting pengendalian biaya
yang tidak dapat dihindari dari biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya
variabel. Biaya variabel adalah biaya yang berubah sebanding/sesuai dengan
perubahan volume produksi.

J. Aspek Keperilakuan Dalam pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena
diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diahrapkan adalah tinggi.
Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan
yang tidak realitis.

Antisipasi terhadap konsekuensi logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti

dalam mendesain pngendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi
seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan
pada apakah hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan
dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.

Relevansi dengan teori agensi
Teori agensi menyangkut persoalan “biaya”, di mana suatu pendelegasian

dengan asumsi keputusan tertentu bersifiat tidak jelas atau dipengaruhi secara
bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Bentuk yang paling sederhana dari
keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang
memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya. Ide-ide mengenai
teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang tenaga
penjualan yang secara terus menerus barada jauh dari kantor. Manajer penjualan
atau pimpinan akan memiliki sedikit gagagsan mengenai tingkat usaha yang
dilakukan oleh agen tersebut.

P e n g a n d a l i a n K e u a n g a n | 10

Pengelolaan perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian. Keberadaan pengendalian di dalam suatu
perusahaan mungkin telah berhenti fungsinya manakala telah terjadi perubahan,
tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap pengendalian tersebut walaupun
meberikan peluang untuk mecapai tujuan. Dalam jangka panjang , perusahaan
akan memelihara lingkungan pengendalian suatu proses perubahan dan
kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancangan pengendalian dimodifikasi melalui
proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan
oleh faktor eksternal yang berdampak bagi organisasi.

K. Aspek Keperilakuan Pengendalian Keuangan Dalam Kerangka

Pemberdayaan Perusahaan
Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak

harus mengandalkan inisiatif karyawan untuk mencari peluang dan merespons
kebutuhan konsumen. Manajer senior didorong untuk mendefiniskan ulang
bagaimana mereka melaksananakan tugasnya dan yakin bahwa bawahan dengan
bakat kewiraswastaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Manajer harus mendorong karyawannya untuk memprakarsai perbaikan proses
dan cara baru untuk mererspon kebutuhan konsumen. Manajer cenderung
mengartikan pengendalian secara sempit seperti mengukur kemajuan terhadap
rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Suatu sistem
pengendalian diagnostik hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Tetapi
masih ada tiga unsur lainnya yaitu sistem kepercayaan, sistem batasan dan sistem
pengendalian interaktif yang memiliki tujuan yang berbeda.

Membangun sistem pengandalian diagnostik
Kebanyakan bisnis memanfaatkan sistem pengendalian diagnostik untuk

membantu manajer mengeetahui kemajuan individu, departemen, atau fasilitas
prosudksi ke arah penting secara strategis. Sistem pengendalian diagnostik
menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian bahkan

P e n g a n d a l i a n K e u a n g a n | 11

krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilaian diagnostik adalah untuk
menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan.

Membangun sistem kepercayaan
Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam

upayanya untuk menegaskan nilai dan arah yang diinginkan oleh manajer untuk
diterapkan oleh karyawannya. Pada umumnya sistem kepercayaan bersifat
singkat, sarat nilai, dan inspirasional, dimana sistem ini mengarahkan karyawan
pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk
mencapai tingkat kinerja organisasi, cara seseorang diharapkan untuk mengatur
hubungan internal dan eksternal. Sistem kepercayaan dapat meningkatkan
pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih basar kepada
manajer.

Membangun sistem batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun

mendasar yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan
tidak selalu jelas bagi manajer senior. Banyak aturan main diterapkan setelah
skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang
dipertanyakan. Sistem batasan dan sitem kepercayaan yang digabungkan akan
menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang positif dan
inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara
komitmen dan sanksi.

Sistem pengendalian interaktif
Sistem ini merupakan sistem informasi formal yang digunakan manajer

untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan
bawahan. Sistem pengendalian interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak
yang terlibat dalam perusahaan. Sistem pengendalian interaktif
memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian
diagnostik yaitu:

P e n g a n d a l i a n K e u a n g a n | 12

1. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan yang
diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial
bersifat strategis

2. Informasi menuntut perhatian yang rutin yang cukup signifikan dari para
manajer operasi di seluruh tingkatan organisasi

3. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat

4. Debat hanya berlangung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan

Melakukan penyeimbangan pemberdayaan dan pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka
percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah
nilai. Manajer yang baik bekerja secara konstan untuk membantu para
karyawannya meningkatkan potensi mereka. Di perusahaan kecil para manajer
melakukan hal ini secara informal.

Manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwah mereka memiliki cukup persediaan atas
operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk
mengomunikasiakan nilai inti, mereka mengendalikan sistem kepercayaan. Paham
perusahaan yang tesebar luas mengacu pada pentingnya tanggung jawab,
kebanggaan bersama atas kualitas, keberhasilan finansial, serta integritas.

PENGANGGARAN LABA

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada
perilaku manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia
yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.

Beberapa fungsi anggaran yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang

mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang

menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi yang satu dengan
lainnya.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat
dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu:
1. Penetapan Tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.

Penganggaran Laba 13

P e n g a n g g a r a n L a b a | 14

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang harus diambil:

1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek
perusahan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian

disetujui oleh manajemen puncak.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang

masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik, internal, dan efeksamping lainnya
yang tidak diinginkan.

A. Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses,
pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut
dengan budaya atauu iklim organisasi.

P e n g a n g g a r a n L a b a | 15

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta
evaluasi terhadap proses perencanaan.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter
dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian
mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan
bawahannya. Berbeda dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan
gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan keputusan.

Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan
yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri
yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.

B. Konsep –Konsep Keprilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan
Anggaran

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus
dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat
diukur bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.

P e n g a n g g a r a n L a b a | 16

Keselarasan Tujuan

Masalah utam dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunit, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.

Partisipasi

Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya.

Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya
partisipasi dapay meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar
pada semua tingkatan manajemen.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam
penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi dari
anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki
konsekuensi disfungsional bagi organisasiitu sendiri.

Tahap implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan
mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang kmprehensif. Cetak biru
untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi,
komisaris, . anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi
kepada karyawan kunci dalam organisasi.

P e n g a n g g a r a n L a b a | 17

Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang
lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-
orangdengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni
menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut
pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari
setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan
yang sama.

Tahap Penngendalian dan evaluasi Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara continue terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar
yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam
organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki
kinerja yang dibawah standar.

Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas
hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan
laoran kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong
pada moral karyawan.

PENGENDALIAN BIAYA

A. Pengertian Pengendalian Biaya

Pengertian pada prinsipnya dapat memperhatikan suatu kegiatan dan selalu
mengawasi aktivitas sehari – hari, maka pengendalian menurut Sondang. S.
Giagian Manajemen Personalia, (1999 : 16) menyatakan bahwa pengendalian
biaya adalah proses atau usaha yang sistematis dalam penetapan standar
pelaksanaan dengan tujuan perencanaam, Sistem informasi umpan balik,
membandingkan pelaksanaan nyata dengan perencanaan menentukan dan
mengatur penyimpangan – penyimpangan serta melakukan koreksi perbaikan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, sehingga tujuan tercapai secara
efektif dan efisien dalam penggunaan biaya.

Kegiatan pengendalian biaya sangat erat hubungannya dengan fungsi –
fungsi manajemen lainnya, oleh karena kegiatan pengendalian ini dapat dilihat
apakah tujuan kegiatan yang telah direncanakan dapat dicapai dalam pelaksanaan
secara riil.

Dilihat dari tahapan perencanaan dan pengendalian merupakan unsur –
unsur yang dominan dalam manajemen 20% dari seluruh kegiatan yang dapat
dilaksanakan fungsi pelaksanaan dalam pengendalian yang merupakan bagian
terbesar dalam pengendalian yang merupakan bagian terbesar dalam manajemen.
Kegiatan pengendalian mencukupi perencanaan, pengawasan, monitoring,
evaluasi dan koreksi.

Agar dapat melaksanakan pengendalian biaya yang efektif, oleh Tuana
Kotta, Petunjuk pemeriksaan umum (2002:115), maka seseorang pimpinan atau
pelaksanaan tugas memerlukan informasi, sebagai berikut:

Pengendalian Biaya 18

P e n g e n d a l i a n B i a y a | 19

a. Biaya yang digunakan apakah sesuai dengan hasil dari bagian pekerjaan yang
telah dilaksanakan. Jika terjadi perbedaan (lebih besar atau lebih kecil dari
rencana biaya) dimana hal terjadi dan siapa yang bertanggung jawab dan apa
yang dikerjakan.

b. Merupakan biaya yang akan datang sesuai dengan rencana atau melebihi
rencana. Tanggung jawab pengendalian tidak hanya pada manajer saja tetapi
merupakan tanggung jawab semua orang yang terlihat pada aktivitas tersebut
agar dapat mengerjakan bagiannya dengan baik dan tepat waktu.

c. Menurut Suprityono, dalam pengertian yang sama, namun diungkapan dengan
sederhana

Pengendalian adalah proses untuk memberikan kembali menilai dan selalu
memonitor laporan – laporan apakah pelaksanaan tidak menyimpang dari tujuan
yang sudah ditentukan. Dalam penguaran uang diharuskan mempunyai catatan
terpisah agar segala pengeluaran dan pemasukan nampak kedua belah pihak dan
bertanggung jawab segala hal yang mungkin terjasi.

Nupriyoni dalam bukunya konsep panduan perencanaan anggaran daerah,
(1998 : 5) berpendapat bahwa pengendalian bertumpu pada kosnep umpan balik,
yang secara kontinyu mengharuskan adanya pengukuran pelakasanaan dan
pemgambilan tindakan koreksi yang ditujulkan untuk menjamin pencapaian
tujuan – tujuan. Untuk proses pengendalian ini, maka yakni manajemen sedapat
mungkin mendapatkan informasi yang tepat dan up to date, agar para manajer
dapat segera mengadakan tindakan – tindakan pengendalian sebelum sesuatu
penyimpangan serius. Karena pengendalian yang teratur akan menghasilkan suatu
pencapaian yang efektif.

Aspek – aspek yang perlu diperhatikan dalam proses pengendalian menurut
Glenn A. Welch (1999 : 9), sebagai berikut:

1. Measurement of performance against predetermined objec tive, plans, and
standard.

P e n g e n d a l i a n B i a y a | 20

2. Communcation (reporting) of the result of the measure 1 ment process to the
approviate individu and groups.

3. An analysis of the deviations from the objective plans policies and standard in
order to determinc the under line causes.

Jadi menurut pengertian di atas, bahwa dalam suatu proses pengendalian
mencakup pengukuran pelaksanaan dengan rencana yang telah dibuat dan
pelaporan hasil pengukuran kepada manajer yang bersangkutan. Untuk mengukur
dalam pelaksanaan dilakukan dengan cara analisis varians, untuk menentukan
sebab – sebabnya, sehingga dapat dilakukan pemilihan alternatif yang terbaik
untuk menentukan rencan yang akan datang.

Agar lebih efektif proses pengendalian ini harus pada titik atau pada waktu
mulai dilakukan kegiatan, artinya seorang manajer yang bertanggungjawabnya
akan tindakan tertentu sebelumnya harus mengusahakan suatu bentuk
pengendalian.

Untuk itu tujuan - tujuan rencana – rencana dan kebijaksanan dan standar –
standar yang telah ditetapkan harus disampaikan kepada manajer dan dipahami
sepenuhnya oleh manajer tersebut terlebih dahulu untuk kemudian dilaksanakan
pelaksanaan itu harus tetap diomonitor apakah sesuai dengan rencana semula.

B. Konsep Pengendalian Biaya

Fungsi pengendalian merupakan fungsi yang penting untuk menentukan
proses manajemen, sehingga harus dilakukan sebaik mungkin. Menurut (Garrison
(2003:97), pengendalian adalah proses penentuan, apa yang dicapai yaitu standar,
apa yang sedang dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan yaitu
perbaikan, sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana yaitu selaras dengan
standar. Pada umumnya perusahaan melakukan pengawasan biaya yang tidak lain
agar dapat mengendalikan biaya yang terjadi dalam menjalankan kegiatan
sehingga dapat berjalan dengen efektif dan efisien. Menurut Mulyadi (2001:501),

P e n g e n d a l i a n B i a y a | 21

untuk melakukan pengendalian biaya di dalam perusahaan tergantung pada besar
kecilnya perusahaan tersebut, dan telah berkembang melalui lima tahapan yaitu:

a. Pengendalian biaya dengan pengawasan fisik
Dalam perusahaan kecil biasanya pimpinan sekaligus pemilik
perusahaan, perencanaan dan pengendalian terhadap pelaksanaan
rencana dilakukan secara langsung oleh pimpinan perusahaan.

b. Pengendalian biaya dengan menggunakan catatan akuntansi

Jika perusahaan berkembang berkembang, maka pimpinan perusahaan
tidak lagi dapat mengamati secara fisik, tetapi memerlukan catatan
historis untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya dari
periode ke periode. Untuk tingkat perkembangan tertentu pimpinan
perushaan cukup melakukan perencanaan dan pengendalian engan
membandingkan catatan historis dari tahun ke tahun.

c. Pengendalian biaya dengan menggunkan anggaran statis & biaya standar

Jika perusahaan semakin berkembang, pimpinan perusahaan tidak lagi
menghadapi masalah bagaimana pelaksanaan kegiatan pada tahun
berjalan jika dibandingkan dengan apa yang telah dilaksanakan pada
tahun sebelumnya, tetapi pelaksanaan pada tahun berjalan jika
dibandingkan dengan yang seharusnya dilaksanakan pada tahun
tersebut. Pada tingkat perkembangan ini, pimpinan memerlukan
anggaran dan standar sebagai alat untuk merencanakan dan
mengendalikan kegiatannya. Pimpinan perusahaan mulai memperbaiki
sistem perencanaan dan pengendalian kegiatannya dengan membuat
anggaran statis dan biaya yang sederhana.

P e n g e n d a l i a n B i a y a | 22

d. Pengendalian biaya dengan menggunakan anggaran fleksibel dengan
biaya standar.

Dalam kenyataannya kapasitas yang direalisasikan seringkali
menyimpang dari kapasitas yang direncanakan. Maka, cara perencanaan
dan pengendalian kegiatan perusahaan kemudian diperbaiki dengan
mengembangkan anggaran fleksibel dengan biaya standar. Anggaran
fleksibel disusun untuk berbagai tingkat kapasitas yang direncanakan,
sehingga anggaran ini menyediakan tolok ukur prestasi yang mendekati
kapasitas sesungguhnya yang dicapai.

e. Pengendalian biaya dengan pembuatan pusat-pusat pertanggungjawaban
dan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Dalam perusahaan besar, kegiatannya telah dibagi menjadi pusat-pusat
pertanggungjawaban. Perencanaan dan pengendalian kegiatan
perusahaan dilaksanakan dengan mengembangkan anggaran untuk
setiap pusat pertanggungjawaban. Manajer pusat pertanggungjawaban
dinilai prestasinya dengan cara membandingkan anggaran yang disusun
dengan realisasinya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya
dinilai berdasarkan hal – hal yang merke kendalikan.

Tanggung jawab atas pengendalian biaya sebaiknya diberikan kepada
individu – individu tertentu yang bertanggung jawab untuk menganggarkan biaya
yang berada dibawah kendali mereka. Setiap tanggungjawab manajer sebaiknya
dibatasi pada biaya dan pendaoatan yang dapat dikendalikan oleh manajer
tersebut, dan kinerja secara umum diukur dengan membandingkan antara biaya
dan pendapatan actual terhadap anggaran.

Untuk membantu mengendalikan biaya, akuntan biaya dapat menggunakan
jumlah biaya yang telah ditetapkan sebelumnya yang disebut biaya standar. Biaya
standar juga dapat dijadikan dasar untuk anggaran dan laporan biaya.

P e n g e n d a l i a n B i a y a | 23

Pengendalian biaya dipandang sebagai usaha manajemen untuk mencapai
sasaran biaya dalam kegiatan tertentu. Pengendalian biaya dapat dilakukan dengan
berbagai cara, misalnya melalui program – program pengurangan biaya,
perencanaan biaya, dan perhatian yang terus meneru terhadap pengembalian
keputusan biaya dalam kaitannya dengan pengeluaran biaya.

Selain itu pengendalian biaya dapat dilakukan dengan membandingkan
antara biaya yang di standarkan dengan biaya sesugguhnya. Pengendalian
memerlukan standar sebagai dasar yang dipakai sebagai tolak ukur pengendalian.
Biaya yang menjadi tolak ukur disebut biaya standar.

Dalam pengendalian biaya dengan menggunakan biaya standar akan
menimbulkan selisih biaya dari biaya sesungguhnya, selisih yang akan timbul
antara lain adalah selisih menguntungkan dan selisih biaya merugikan, dan tidak
ada selisih.

PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan
istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta
pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.
Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang
diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan
secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Akuntansi pertanggungjawaban
adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa
masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan
mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut.

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan
bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari
akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh
setiap manajer atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan
media pengendalian biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau
pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan
atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.

Jadi Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari
sistem pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan
suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data,
dan peaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan
pengendalian.

Pertanggungjawaban 24

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 25

A. Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu
sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika atau
laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat
pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas
aktivitas yang dipimpinnya (Siegel & Marconi, 1989:96).

Mulyadi, (2001 : 169) menjelaskan bahwa salah satu tujuan
diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mengendalikan biaya,
dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan menghubungkan langsung
dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya yang
dikendalikan olehnya.

Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya

dilakukan untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya-

biaya yang berada dibawah pengendaliannya atau yang berada dibawah

tanggungjawabnya. Dengan demikian biaya dapat dikendalikan dan diawasi

secara efektif dan efisien.

2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya-biaya dan pendapatan

diklasifikasikan menurut pusat pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan

yang dilaporkan juga harus dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan

terlebih dahulu. Sehingga akuntansi pertanggungjwaban juga memungkinkan

beroperasinya suatu sistem anggaran dengan baik.

3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan

realisasi dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.

4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria-

kriteria penilaian prestasi unit usaha tertentu.

5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh

perusahaan dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.

6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance)

bagian-bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 26

menerim laporan pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top
manajer dapat menilai performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan
untuk setiap bagian yang menjadi tanggungjawabnya.

B. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi
Konvensional

Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi
konvesional adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data.
Akuntansi konvesional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi
dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.

Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam
perancanaan, akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan
dengan sistem anggaran dan diakumulasikan berdasarkan
pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban
mendorong manajer untuk mencapai tujuan.

Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke
segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menganisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen
jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara
peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.

Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu
yang digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban
akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas
aktifitas orang tersebut.

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 27

C. Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban

Istilah pusat pertanggungjawaban diguanakan untuk menunjukkan unit
organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab
(Supriyono,2001). Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan
desentralisasi.

Desentralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada
tingkatan manajemen yang lebih rendah. Suatu pusat pertanggungjawaban
dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat
pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian
tujuan suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya suatu pusat
pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas
tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu
segmen bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian
kegiatan-kegiatan tertentu. (Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban
adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas yang dilakukan. (Anthony dan Govindarajan 2009).

Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap
kategori mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta
lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab.(Lubis 2010)
Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam :

1. Cost Center (Pusat Biaya)

Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang
prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya.

Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Selama proses perencanaan para manajer pusat biaya hanya diberikan kuota

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 28

produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang realistis
dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan
secara periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang
terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada
sensifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada dibawa
kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang
digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat
biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan.

2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)

Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang
prestasi menajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

Jika tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan,
maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-
contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi,
bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga penjualan individual. Manajer
hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka
akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang
ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat
motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya
berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan menerima umpan balik yang
tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 29

3. Profit Center (Pusat Laba)

Merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang
prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau
modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi
prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk
memperoleh laba.

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas
pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan
dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-contoh umum
dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan
seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan
untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-
aspek ini, sistem penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan
ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka
panjang dan tingkat keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi
alokasi penghargaan.

4. Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai
keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber
daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka
dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas asset,
hasil perputaran, dan laba residual.Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang
sama seperti eksekutif puncak.

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 30

Karakteristik Akuntansi pertanggungjawaban antara lain (Adharawati,
2010): Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, Standar ditetapkan
sebagai tolak ukur kinerja manajer yangbertanggungjawab atas pusat
pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur dengan membandingkan
realisasi dengan anggaran, Manajer secara individual diberi penghargaan atau
hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

D. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban

Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka
dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue
keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual.

1. Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)

Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah
ditetapkan dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar
untuk mengevaluasi kinerja karyawan dengan unit organisasi.

Karakteristik dari anggaran pertanggung jawaban adalah tujuan kinerja
pusat pertanggung jawaban hanya untuk mengontrol cost dan revenue yang
dikontrolnya, setelah mempertimbangkan biayacontrollable yang spesifik dalam
pusat pertanggung jawaban.

Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk
direct cost seperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam
level pusat biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau
biaya lainnya yang formulanya tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya
contorllable yang ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga manajemen
memiliki dasar untukmembandingkan antara aktual denngan kinerja yang
diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua
level serta untuk mengidentifikasikan sebab-sebab tidak efisiensi.

Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam
organisasi untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 31

semua biaya yang diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk
otoritas yang lebih tinggi mereview estimasi,cooperative dan memodifikasi bila
diperlukan, sampai pada akhirnya mengkombinasikan semua anggaran untuk level
top manajemen.

2. Data Accumulation (Akumulasi Data)
Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari

berbagai macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item
expense sangat perlu untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban. Ada tiga
dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama
proses akumulasi data:

(1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban
(2) pusat yang lainnya yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable
(3) tipe cost atau line item seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa.

Disini tipe akumulasi data yang disediakan manajemen yang sebagian
berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data tersebut tidak dapat
digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab hanya manual dan semi
manual untuk akumulasi data.

3. Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)

Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan
pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan
media untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen
serta pencapaian tujuan.

Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer
pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail
ada pada level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 32

dilaporkan pada level yang lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang
lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban
memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi
dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.

Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
a) Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan)

menyusun laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab
departemen atau bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban adalah biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost).
b) Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun
laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian
akuntansi).
c) Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian
akuntansi) mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban.
d) Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun
(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang
tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi.
e) Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan
pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban
yang dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut.

E. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :
1. Management By Exception (MBE) / Manajemen

Berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang
efektif. MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi,

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 33

manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar.
Karakteristik laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal
adalah menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah
ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau
perbaikan perilaku.

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk
mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil
aktual menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau
standar

Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan
kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya
pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran.
Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah
jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab
seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.

Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai
hukuman dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini,
maka sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target
dengan kinerja sukses.

2. Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya
sendiri. Disini orang-orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya mereka
mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas
kepada manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 34

untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan
kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan secara detail.

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective.
Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi
keslahan tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk
mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian
manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan
memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama
merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing –
masing.

3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure /
Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi
ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang
selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk
mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi.
Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat
mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan
tanggung jawab.

Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan sitem
akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara
hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran.

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 35

4. Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab

Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan
mereka melaksanakannya.

Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab
tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber
daya. Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana
tempat mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan
tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus
dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer
hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan
mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.

Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan
mereka atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan
dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang
dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan
komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan
ukuran dan strategi yang hendak dicapai.

Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi
tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung
jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga
akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung
atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas
manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 36

5. Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong kerja sama

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi
yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka,
kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka
tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi
bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan akan
bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan
mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama.
Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan
berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.

Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan
menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju
tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan
untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena
mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai
sebuah bagian penting dari organisasi.

F. Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur
Organisasi

Untuk berfungsinya dengan memadai, pusat pertanggungjawaban
seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan
yang digunakan dalam mendisain struktur organisasi dan membebankan
tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaa bergantung pada
pemilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan

P e r t a n g g u n g j a w a b a n | 37

tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal dan horizontal. (Lubis
2010).

Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989),
menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan
pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen
puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi meliputi :

1. Vertical Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada.
Misalnya terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat dibagi
dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi
produksi menggunakan cost center, fungsi penjualan
menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen
berfungsi sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap
investasi.

2. Horizontal Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap
pimpinan bagian melakukan control terhadap pusat laba
ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab terhadap
produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang
ada di grup/wilayah masing-masing.

Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan
diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top
manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan
pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hendaknya
berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada dibawahnya dan
mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

KODE ETIK

Kode etik profesi merupakan sarana untuk membantu para pelaksana
seseorang sebagai seseorang yang professional suapay tidak dapat merusak etika
profesi. Ada tiga hal pokok yang merupakan fungsi dari kode etik profesi :

1. Kode etik profesi memberikan pedoman bagi setiap anggota profesi
tentang prinsip profesionalitas yang digariskan. Maksudnya bahwa
dengan kode etik profesi, pelaksana profesi mampu mengetahui suatu hal
yang boleh dia lakukan dan yang tidak boleh dilakukan.

2. Kode etik profesi merupakan sarana kontrol sosial bagi masyarakat atas
profesi yang bersangkutan. Maksudnya bahwa etika profesi dapat
memberikan suatu pengetahuan kepada masyarakat agar jual dapat
memahami arti pentingnya suatu profesi, sehingga memungkinkan
pengontrolan terhadap para pelaksana di lapangan kerja (kalangan
sosial).

3. Kode etik profesi mencegah campur tangan pihak diluar organisasi
profesi tentang hubungan etika dalam keanggotaan profesi. Arti tersebut
dapat dijelaskan bahwa para pelaksana profesi pada suatu instansi atau
perusahaan yang lain tidak boleh mencampuri pelaksanaan profesi di lain
instansi atau perusahaan.

Semua pekerjaan atau profesi mempunyai suatu standar kode etik masing –
masing sesuai dengan ciri – ciri dari profesi yang telah dijelaskan diatas.
Sedangkan akuntan sebagai suatu profesi atau pekerjaan, terikat pada ketentuan
organisasi Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) dengan kode etik yang telah disyahkan
adalah sebagai berikut:

1. Menurut A. Sonny Keraf dan Robert H. Imam (1995:51) kode etik
profesi di definisikan sebagai berikut:

“Kode etik adalah pegangan umum yang mengikat setiap anggota, serta
suatu pola bertindak yang berlaku bagi setiap anggota profesinya.”

Kode Etik 38

K o d e E t i k | 39

2. Menurut Sukrisno Agoes (1998) kode etik adalah :
“Seperangkat prinsip – prinsip moral dan megatur tentang perilaku
professional”

3. Menurut Kamus Besar Indonesia (1997:51) kode etik profesi dirumuskan
sebagai berikut:

4. “Kode etik ialah norma dan asas yang diterima suatu kelompok tertentu
sebagai landasan tingkah laku.”

Jadi yang dimaksud dengan kode etik adalah suatu pegangan umum atau
kaedah norma atau nilai moral yang ditetapkan dan diterima oleh para anggota
kelompok tertentu yang memiliki keahlian dan kemampuan khusus, yang
menggunakan keahlian dan kemampuannya untuk mencari nafkah atau
penghasilan dan menjadi pola bertindak serta mengikat setiap anggota kelompok
tersebut.

Kondisi ini membawa pengaruh kode etika dalam fungsinya sebagai pola
bertindak yang berisi larangan, harus secara jelas menjabarkan tindakan ap sja
yang tidak boleh dilakukan oleh para anggotanya kelompok agar tidak terjadi
kesalahan dalam bertindak.

Sedangkan kode etik akuntan indonesia, adalah pedoman bagi para anggota
ikatan indonesia untuk bertugan dan bertanggung jawab dan objektif. Kode etik
akuntan menurut Theodorus M. Tuankota (1987:51) adalah “Prinsip moral yang
mengatur hubungan antara para akuntan dengan para langganannya, hubungan
antara sesama rekan akuntan dan hbungan antara para akuntan dengan masyarakat
pada umumnya.

A. Pembagian Kode Etik Akuntan Indonesia

Kode etik yang berlaku saat ini yang mengatur perilaku anggota IAI secara
keseluruhan dengan pembagiannya sebagai berikut:

K o d e E t i k | 40

a. Kode etik akuntan

b. Kode etik akuntan kompartemen

c. Interpretasi kode etik akuntan kompartemen

Perincian dari kode etik akuntan berdasarkan hasil kongres IAI ke-8 bulan
september 1998 tersebut adalah sebagai berikut:

a. Kode etik umum
Terdiri dari 8 hal mengenai:

1. Tanggung Jawab Profesi

Dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai profesiona,
anggota harus senantiasa menggunakan pertimbangan moral dan
professional dalam semua kegiatan yang dilakukannya. Sebagai
profesional, anggota mempunyai peran penting dalam masyarakat.
Sejalan dengan peran tersebut, anggota mempunyai tanggung jawab
kepada semua pemakai jasa professional mererka. Anggota juga
harus selalu bertanggungjawab untuk bekerja sama dengan sesama
anggota untuk mengembangkan profesi akuntansi, memelihara
kepercayaan masyarakat dan menjalankan tanggung jawab profesi
dalam mengatur dirinya sendiri. Usaha kolektif semua anggota
diperlukan untuk ememlihara dan meningkatkan tradisi profesi.

2. Kepentingan Publik

Setiap anggota berkewajiban untuk senantiasa bertindak dalam
kerangka pelayanan kepada publik, dan menunjukkan komitmen
akan professional. Salah satu ciri utama dari suatu profesi adalah
penerimaan tanggungjawab kepada publik. Profesi akuntan
memegang peran yang penting di masyarakat, dimana publik
dariprofesi akuntan yang terdiri dari klien, pemberi kredit,
pemerintah, pemberi kerja, pegawai, investor, dunia bisnis dan

K o d e E t i k | 41

keuangan, dan pihak liannya bergantung kepada obyektivitas dan
intregritas akuntan dalam memelihara berjalannya fungsi bisnis
secara tertib. Ketergantungan ini menimbulkan tanggung jawab
akuntan terhadap kepentingan publik. Kepentingan publik
didefinisikan sebagai kepentingan masyarakat dan institusi yang
dilayani anggota secara keseluruhan. Ketergantungan ini
menyebabkan sikap dan tingkah laku akuntan dalam menyediakan
jasanya mempengaruhi kesejahteraan ekonomi masyarakat dan
negara. Kepentingan utama profesi akuntan adalah untuk membuat
pemakai jasa akuntan paham bahwa jasa akuntan dilakukan dengan
tingkat preastasi tertinggi sesuai dengan persyaratan etika yang
diperlukan untuk mencapai tingkat prestasi tersebut. Dan semua
anggota mengikat dirinya untuk menghormati kepercayaan publik.
Atas kepercayaan yang diberikan publik kepadanya, anggota harus
teraca terus menerus menunjukkan dedikasi mereka untuk mencapai
profesionalisme yang tinggi.

3. Intregritas

Untuk memelihara dan meningkatkan kepercayaan publik, setiap
anggota harus memenuhi tanggung jawab profesionalnya dengan
intregritas setinggi mungkin. Intregritas adalah suatu elemen
karakter yang mendasari timbulnya pengakuan profesional.
Integritas merupakan kualitas yang melandasi kepercayaan publik
dan merupakan patokan (benchmark) bagi anggota dala menguji
keputusan yang diambilnya. Intregritas mengharuskan seseorang
anggota untuk, antara lain, bersikap jujur dan berterus terang tanpa
harus mengorbankan rahasia penerima jasa. Pelayanan dan
kepercayaan publik tidak boleh dikahalahkan oleh keuntungan
pribadi. Intregritas dapat menerima kesalahan yang tidak disengaja
dan perbedaan pendapat yang jujur, tetapi tidak menerima
kecurangan atau peniadaan prinsip.

K o d e E t i k | 42

4. Kompentensi dan Kehati-hatian Profesional

Seorang anggota IAI harus melaksanakan jasa profesionalnya
dengan kehati-hatian, kompetensi dan ketekunan serta mempunyai
kewajiban yang berkesinambungan untuk memelihara pengetahuan
dan ketrampilan professional pada tingkat yang diperlukan untuk
memastikan bahwa klien atau pemberi kerja memperoleh manfaat
dari jasa profesional yang kompeten berdasarkan perkembangan
praktek, legislasi dan teknik yang baik.

5. Objektivitas

Setiap anggota harus menjaga obyektivitasnya dan bebas dari
benturan kepentingan dalam peneuhan kewajiban professionalnya.
Objektivitasnya adalah suatu kualitas yang memberikan nilai atas
jasa yang diberikan anggota. Prinsip obyektivitas mengharuskan
anggota bersikap adil, tidak memihak, jujur secara intelektual, tidak
berprasangka atau bias, serta bebas dari benturan kepentingan atau
dibawah pengaruh pihak lain. Anggota bekerja dalam berbagai
kapasitas yang berbeda dan harus menunjukkan obyektivitas mereka
dalam berbagai situasi. Anggota dalam praktek publik menberikan
jasa atestasi, perpajakan, serta konsultasi manajemen. Anggota yang
lain menyiapkan laporan keuangan sebagai seorang bawahan,
melakukan jasa audit internal dan bekerja dalam kapasitas keuangan
dan manajemennya di industri, pendidikan, dan pemerintah. Mereka
juga mendidik dan melatih orang – orang yang ingin masuk kedalam
profesi. Adaupun jasa dan kapasitasnya, anggota harus melindungi
intregritas pekerjaannnya dan memelihara obyektivitas.

6. Perilaku Professional

Setiap anggota harus berperilaku yang konsisten dengan reputasi
profesi yang baik dan menjauhi tindakan yang dapat

K o d e E t i k | 43

mendiskreditkan profesi. Kewajiban untuk menjauhi tingkah laku
yang dapat mendiskreditkan profesi harus dipenuhi anggota sebagai
perwujudan tanggungjawabnya kepada peneima jasa, pihak ketiga,
anggota yang lain, staf, pemberi kerja dan masyarakat umum.

7. Kerahasiaan

Setiap anggota harus menghormati kerahasiaan informasi yang
diperoleh selama melakukan jasa profesional dan tidak boleh
memakai atau mengungkapkan informasi tersebut tanpa persetujuan,
kecuali bila ada hak atau kewajiban profesional atau hukum untuk
mengungkapkannya. Kepentingan umum dan profes menuntu bahwa
standar profesi yang berhububngan dengan kerahasiaan didefinisikan
bahwa terdapat panduan mengenai sifat – sifat dan luas kewajiban
kerahasiaan serta mengenai berbagai keadaan di mana infomrasi
yang diperoleh selama melakukan jasa profesional dapat atau perlu
diungkapkan. Anggota mempunyai kewajiban untuk menghormati
kerahasiaan informasi tentang klien atau pemberi kerja yang
diperoleh melalui jasa professioanl yang diberikannya. Kewajiban
kerahasiaan berlanjut bahkan setelah hubungan antar anggota dan
lien atau pemberi jasa berakhir.

8. Kerahasiaan

Setiap anggota harus melaksanakan jasa profesionalnya sesuai
dengan standar teknis dan standar profesional yang relevan. Sesuai
dengan keahliannya dan dengan berhati – hati, anggota mempunyai
kewajiban untuk melaksanakan penugasan dari penerima jasa selama
penugasan tersebut sejalan dengan prinsip intregritas dan
obyektivitas. Standar teknis dan standar profesional yang harus
ditaati anggota adalah standar yang dikeluarkan oleh Ikatan Akuntan
Indonesia. International Federation of Accountants, badan pengatur,
dan pengaturan perundang – undangan yang relevan.

K o d e E t i k | 44

Kode etik umum mengikat seluruh anggota IAI. Kode etik
umum dirumuskan oleh badan pekerja kongres dan disahkan oleh
kongres. Badan pekerja kongres yang dibentuk oleh pengurus pusat
mengevaluasi kode etik umum berdasarkan dari masukan anggota,
pengurus pusat, untuk selanjutnya mengusulkan dalam kongres
perubahan kode etik umum akuntan yang perlu dipahami.

b. Kode etik akuntan profesional

Kode etik akuntan kompartemen mengikat seluruh anggota
kompartemen yang bersangkutan. Kode etik akuntan kompartemen
disahkan oleh anggota kompartemen. Kode etik akuntan kompartemen
disusun berdasarkan kode etik umum oleh karenanya tidak bertentangan
dengan kode etik umum akuntan indonesia. Tiap kompartemen dalam
rapat anggota kompratemen wajib merumuskan apakah dipandang perlu
bagi para anggota kompartemen disuusn kode etik akuntan
kompartemen karena fungsi pelayanaanya jasa profesional kepada
masyarakat pengguna jasa profesi akuntan publik. Tiap – tiap
kompartemen memiliki hak otonomi untuk memutuskan apakah di
pandang perlu untuk membentuk badsan khusus yang bertugas untuk
mermuskan kode etik kompartemen. Badan in dapat berbentuk badan
tetap yang bertanggung jawab kepada pengurus kompartemen.

Interpretasi kode etik akuntan kompartemen :

1. Interpretasi kode etik akuntan kompartemen merupakan panduan
penerapan kode etik akuntan kompartemen.

2. Disusun oleh badan khusus yang dibentuk oleh pengurus
kompartemen dan disahkan oleh pengurus kompartemen

3. Demikianloah susunan kode etik akuntan indonesia hasil kongres
terakhir yaitu kongres ke 8 bulan september 1998