Executive Digest - Outubro 2015 - O Gigante está a abalar o Mundo

GeStãO XErOX pOrtugal ranDstaD insight
a sEmENtE da fElicidadE
a muJi não é uma tEnDência entrevIstA pedrO quIntelA

dIrectOr-gerAl

OUTUBrO 2015 O gigantE
Está a
nº115 · ii sÉrie 2,75 euros (CoNT.) abalar
www.executivedigest.pt O mundO

china
Os mercados
mundiais entraram
no vermelho após
a decisão da China

de permitir
uma ligeira
desvalorização
da sua moeda,
o yuan, aliada ao
abrandamento
do crescimento
da segunda maior
economia mundial.

E o mundo tremeu.

Crescer em ecossistema digital 00115
Desenvolver parcerias de 5 601073 002295
propriedade intelectual eficazes



Conselho Editorial Nota

Alexandre Relvas | Álvaro Nascimento | Antonio Casanova | António Ramalho Ricardo Florêncio
Gustavo Guimarães | João Duque | Jorge Magalhães Correia
[email protected]
Jorge Marrão | José Galamba de Oliveira | José Miguel Leonardo
Luis Filipe Pereira | Luís Mira Amaral | Luís Paulo Salvado E agora?
Manuel Lopes da Costa | Nelson Pires | Paulo Carmona
Paulo Morgado | Paulo Ramada | Pedro Oliveira Escrevo este editorial no rescaldo das eleições
Rodrigo Guimarães | Rui Freire | Rui Paiva legislativas de 2015. E agora? É a questão pertinente
e que se coloca neste momento? E agora?
Director
E screvi no editorial de Setembro, aqui, na Executive Digest,
Ricardo Florêncio ricardo.florê[email protected] que «a política que deveria ser um tema nobre e cativante,
pela sua importância e relevo na nossa vida quotidiana, fica…
Directora de Redacção desinteressante. Faz-se assim um apelo para que devolvam
a política ao seu lugar certo, para voltar a ser um tema que
Maria João Vieira Pinto enobreça quem a pratica, e que atraia e interesse à sociedade civil».

Redacção e Colaboradores Ora é chegada a altura, e porventura mais do que nunca, dos
intervenientes nos processos políticos colocarem os desígnios e
Helena Rua | Ana Alves (tradução) necessidades de Portugal à frente dos seus objectivos pessoais, dos
seus partidos e correligionários.
Colaboradores Internacionais
O cenário não se mostra fácil. Contudo, a última coisa que Por-
Joddy Hoffer | Paul Adler | Alan Deutshman tugal necessita agora é de incerteza e instabilidade. É deitar fora,
deixar cair, tudo o que se fez nos últimos anos, em prol da conquista
Acordos Internacionais e Exclusivos de confiança dos mercados, dos investidores, das empresas, dos
portugueses, conquista essa feita à custa de muitos sacrif ícios.
Fast Company | Mit Sloan Management Review
Strategy+Business | Foreign Policy | Outlook | Accenture Esperamos assim que os políticos e os diversos intervenientes
estejam à altura da situação, e que a vontade e desejo dos portugue-
Arte ses, expresso em votos, não seja deturpada com jogos e joguinhos
que a poucos interessa.
Projecto Gráfico DesignGlow
Editor de Arte Bernardo Ferraz · DesignGlow 003Executive Digest.pt

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ISSN 0874-0526

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Conselho de Administração
Ricardo Florêncio

Comercial e Publicidade

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Margarida Sousa (Directora de Publicidade)

[email protected] | Tel. 210 123 413
Miguel Camacho [email protected] | Tel. 210 123 441
Tânia Rodrigues [email protected] | Tel. 210 123 411

Mário Serra [email protected] | Tel. 210 123 450

Gestão de Materiais

Filipa Pereira [email protected] | Tel: 210 123 412
Margarida Henriques [email protected] | Tel: 210 123 413

Marketing e Comunicação

[email protected] | Tel. 210 123 441
Filipa Pereira [email protected] | Tel: 210 123 412
Sónia Almeida [email protected] | Tel: 210 123 418

Online

Filipa Pereira [email protected] | Tel: 210 123 412

Produção e distribuição

Graça Pessoa [email protected] | Tel. 210 123 466

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Teresa Vultos [email protected]
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O “novo Nº 115 · outubro 2015
normal” que
está a abalar 014 C a derno
entrevista
o mundo » Pedro O que
acontece
china Quintela em África
Os mercados mundiais
entraram no vermelho Director-geral 065
após a decisão da China
de permitir uma ligeira 047 C a derno s
desvalorização da sua Accenture Digital Business
moeda, o yuan, aliada » CEO Briefing 2015: Automóveis
ao abrandamento do para executivos
crescimento da segunda Da produtividade aos
maior economia mundial. resultados 071

E o mundo tremeu. » Usar a Internet das Coisas
para novas estratégias
020 empresariais

Crescer em 053
ecossistema Randstad Insight
digital » A semente da felicidade

Tendo em conta a ruptura causada Desenvolver parcerias 060
pelas inovações digitais, está na de propriedade » Negócios de Sucesso na
altura de as empresas avaliarem intelectual eficazes
as ameaças e as oportunidades era digital
– e de começarem a pensar em As empresas de economias emergentes
novas opções de negócio... para e estabelecidas ignoram-se ao Por Bruno Monteiro, director
o futuro. Porque a melhor forma debaterem a propriedade intelectual de Marketing do Banco Best
de prever o futuro é inventá-lo. 0[[297
[03[5 061
Apoio: EXPORTADORAS
» JPS Cork

098 franchising e
representações
Board Whispers
» Ode às novas gerações 075

Por Paulo Carmona

004 Executive Digest outubro 2015



conselho~editorial

A Banca e a Bolsa

Foram muitos os temas discutidos na primeira

Areunião do pós-férias da Executive Digest.
questão do Novo Banco, a reestruturação do
nosso sistema bancário, assim como o necessário
rejuvenescimento da nossa Bolsa foram assuntos
abordados e aprofundados ao longo do almoço
no Restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom
Pedro, em Lisboa.

Foi ainda apresentado o programa final do “Fórum PSI-20, Que Futuro,
Que Oportunidades?” que irá decorrer no Hotel Dom Pedro, no dia
28 de Outubro, e decidido o tema da 9ª Conferência da Executive
Digest, marcada para dia 1 de Dezembro no Hotel Dom Pedro em
Lisboa, que irá debruçar-se sobre “A Economia Digital”.

Na reunião estiveram presentes Álvaro Nascimento, António Ca-
sanova, António Ramalho, João Duque, Jorge Marrão, José Miguel
Leonardo, Luís Filipe Pereira, Luís Paulo Salvado e Paulo Carmona.
006 Executive Digest outubro 2015

Durante a reunião
foi apresentado o
programa final do

“Fórum PSI-20, Que Futuro,
Que Oportunidades?” que irá
decorrer no Hotel Dom Pedro,
a 28 de Outubro, e decidido
o tema da 9ª Conferência da
Executive Digest

007Executive Digest.pt

1º plano Apple compra Os números do
startup
de mapas mes
e big data
1,6%
Investimento em A Apple comprou
imobiliário comercial a Mapsense, » A procura mundial de petróleo deverá
cresce em 2015 crescer 1,6% este ano, de acordo com a
startup criada há Organização de Países Exportadores de
O investimento em imobiliário comercial dois anos em São Petróleo, que reviu em alta as estimativas
Francisco e dedi-
(escritórios, retalho e industrial) realizado cada à aplicação anteriores que davam conta de uma
de big data a ma- subida de 1,51%. A procura deverá
durante o primeiro semestre de 2015 pas, continuando alcançar os 92,79 milhões de barris/dia.
assim a reforçar
representa 13% do investimento total no 2,44%
a sua carteira
Isector desde 2005. de aplicações » O produto interno bruto do Brasil
sto significa, de acordo com o relatório trimestral Market e ferramentas deverá cair 2,44% este ano, segundo
Pulse divulgado pela JLL, que dos 7.545 milhões de euros de localização.
transaccionados entre 2005 e 2015, 950 milhões de euros Em comunicado previsões do governo, enquanto a
dizem respeito somente aos primeiros seis meses deste ano. reportado pelo inflação se deverá fixar em 9,29%.
A previsão para o resto do ano está em linha com o cenário Recode, a tecno- Estas estimativas representam um
que se verificou até aqui. Pedro Lancastre, director-geral lógica confirma o retrocesso em relação ao anterior
da JLL Portugal, refere que 2015 poderá mesmo ser o ano mais negócio embora relatório, onde estimava uma quebra de
dinâmico da última década no investimento imobiliário português. recuse avançar
«Apesar de limitado pelo volume de oferta face à actual procura, valores, mas fonte 1,49% do PIB e inflação de 9%.
é de prever que o mercado possa transaccionar este ano um valor citada pelo Finan-
entre 1,5 e dois mil milhões de euros.» cial Times afirma 2,8 mil milhões
Os principais investidores foram os estrangeiros que represen- que a compra da
taram 77% do total investido entre Janeiro e Junho deste ano. O Mapsense terá » As instituições especializadas
Market Pulse indica ainda que o segmento do retalho foi o mais ascendido aos 22 em financiamento aumentaram a
procurado (70%), «com as transacções de dois centros comer- milhões de euros. concessão de crédito em 18% no
ciais e de 16 unidade de retalho alimentar, além de sete lojas nas O interesse neste primeiro semestre do ano face ao
principais zonas de comércio de rua de Lisboa». negócio poderá mesmo período do ano anterior, para
estar relacionado 2,8 mil milhões de euros. De acordo
com a intenção com a Associação de Instituições de
ainda não oficial Crédito Especializado, 94% deste
da Apple em valor destinou-se a particulares.
produzir veículos
autónomos. 290 mil milhões
A tecnologia da de euros
Mapsense permite
analisar quantida- » O boletim estatístico do Banco de
des massivas de Portugal refere que a dívida do sector
dados recolhidos
de smartphones, público não financeiro em Julho
carros inteligentes aumentou 1,3 mil milhões de euros.
e outros dispositi- No total, de acordo com o relatório,
vos que recorram a dívida fixou-se em 290,033 mil
à Internet das
Coisas, referentes milhões de euros.
a informações
de localização. 5%
Até agora, as
aplicações da » A taxa de poupança das famílias atingiu
startup têm sido o valor mais baixo desde o início da série
utilizadas para
mapear furacões, do INE em 1999, tendo recuado para
situações de 5% no segundo trimestre deste ano, de
fraude com
cartão de crédito 5,9% nos três meses imediatamente
e percursos de anteriores. Segundo o INE, este valor
autocarros. traduz o «maior aumento do consumo

privado comparativamente ao do
rendimento disponível das famílias».

008 Executive Digest outubro 2015

Nascimento de O que eles dizem
empresas sobe 9%
Eduardo Stock da Cunha
Entre Janeiro e Agosto deste ano, o número de novas empresas CEO do Novo Banco, em carta dirigida aos
colaboradores, citada pelo Jornal de Negócios
aumentou 9%, face ao período homólogo do ano anterior, ao
«O Banco de Portugal refere que retomará o
passo que as insolvências caíram 6% e os encerramentos processo de venda num curto prazo. Do nosso
lado, não temos tempo a perder.»
registaram uma subida de 4,8%. Os dados do Barómetro Informa
Patrick Drahi
D&B apontam para o nascimento de 2,5 empresas e outras dono da PT Portugal, numa conferência após o anúncio

organizações por cada uma que encerrou durante este período. da compra da norte-americana Cablevision

S egundo Teresa Cardoso de Menezes, directora-geral «Eu não gosto de pagar salários. Pago o
da Informa D&B, «os números de nascimentos, en- mínimo que puder.»
cerramentos e insolvências de 2015 mostram alguma
recuperação já iniciada nos últimos dois anos do Teodora Cardoso
Programa de Assistência Económica e Financeira, o que é um sinal presidente do Conselho de Finanças Públicas,
sobre a informação divulgada pelo Diário de Notícias
positivo e poderá indiciar alguma adaptação e renovação do tecido que dá conta que o Governo terá contraído um
empréstimo para pagar antecipadamente ao FMI parte
empresarial nacional». Caso a tendência se mantenha, a previsão é da dívida contraída com o resgate

de que, até ao final do ano, o número de encerramentos esteja na «Acho que se houver possibilidades para
isso é claramente vantajoso. Por um lado
ordem dos 15,5 mil, valor abaixo do apresentado anualmente entre porque é bom, em termos de imagem,
mostrarmos a nossa capacidade de
2007 e 2014, quando o fecho de empresas era de cerca de 16 mil. pagar isso, mas mais substancialmente
porque é uma dívida cara.»
Ao todo, durante o período analisado, foram constituídas
António Mexia
26.426 entidades, com destaque para empresas ou organizações CEO da EDP, sobre a contribuição
extraordinária do sector energético, citado
no sector das Telecomunicações, cujos nascimentos aumentaram
pelo Jornal de Negócios
24,9% face aos mesmos meses de 2014. No entanto, foi o sector
«Medidas extraordinárias devem ser de
dos Serviços que apresentou mais aberturas com a constituição curto prazo e devem ser canceladas o mais

de 8378 empresas ou organizações. depressa possível.»

Quanto aos encerramentos, 8806 entidades fecharam portas Ban Ki-Moon
secretário-geral da ONU, sobre os apelos para que
entre Janeiro e Agosto de 2015, sendo que o sector onde o seja uma mulher a liderar as Nações Unidas

cenário mais se verificou foi no dos Serviços, seguido pela Re- «Acredito que é altura de os Estados-
-membros discutirem e considerarem
talho e pela Construção. À semelhança do que acontece com os esta aspiração.»

nascimentos, Lisboa e Porto vão à frente no número de encer- 009Executive Digest.pt

ramentos. Braga mantém também o terceiro lugar nesta lista. A

maioria das empresas que fechou tinha entre 6 e 19 anos de vida.

As insolvências têm vindo a descer

desde 2013, de acordo com o Barómetro

que apenas considera os processos de Entre Janeiro e
insolvência de pessoas colectivas. No Agosto deste ano,
período em questão, registaram-se foram constituídas
2934 insolvências com o sector do
Retalho a liderar. Os distritos com 26,426
maior número de casos continuam a entidades
ser Lisboa, Porto e Braga.

destaque:
oRrgaEnmizpareçsõaess ou
no sector das
Telecomunicações

primeiro plano

Administradores e operários painéis com fibra
ganharam menos em 2015
A Vodafone pretendeu mostrar como a sua fibra já mudou a vida de 1 milhão
O ano de 2015 foi atípico no que se refere a remunerações, de casas em Portugal e, para isso, a operadora apostou em criatividades
já que, ao contrário da tendência verificada anteriormente, especiais, em painéis 8x3. Os painéis foram desenvolvidos pela JCDecaux
as funções de topo como directores-gerais e Innovate, onde a criatividade dos 8x3 consistia na iluminação das linhas da
administradores e as funções de menor responsabilidade fibra, que desta forma a impactavam os transeuntes.
como é o caso dos operários viram os seus salários
diminuir 1,6% e 1,38%, respectivamente. Mary Barra, CEO da
General Motors encabeça
O s dados são do Total Compensation Portugal a lista das mulheres mais
2015, realizado pela consultora Mercer,
e revelam ainda que, por outro lado, as poderosoas do mundo
chefias intermédias e os directores de 1ª
linha ganharam mais 1,52% e 0,73%, respectivamente. Ranking

O cenário faz prever que, a longo prazo, os pacotes As mulheres mais poderosas do mundo*
de remuneração e de incrementos salariais sejam uni-
formizados, devido ao ciclo de ajustamento económico # Nome Cargo Empresa
que levou 22% das empresas a congelar os aumentos
salariais mas devido também à subida já registada de 1.º Mary Barra CEO General Motors
alguns ordenados. Esta situação «reflecte a preocupa-
ção em recuperar competitividade nas estruturas de 2.º Indra Nooyi CEO e Chairman PepsiCo
remuneração, após um período onde a preocupação
dominante foi o reequilíbrio financeiro», explica o estudo. 3.º Ginni Rometty CEO, Chairman e Presidente IBM

Quanto às previsões relativamente ao número efec- 4.º Marillyn Hewson CEO, Chairman e Presidente Lockheed Martin
tivo de colaboradores, 26% das inquiridas afirmou que
antecipa aumentar o quadro de funcionários e apenas 5.º Ellen Kullman CEO e Chairman DuPont
14% admitiu despedimentos. O estudo da Mercer
indica ainda que 60% das organizações garantiu que 6.º Abigail Johnson CEO e Presidente Fidelity Investments
irá manter o número de trabalhadores em 2015.
7.º Meg Whitman CEO, Chairman e President Hewlett-Packard
As mudanças no tecido empresarial são visíveis
também ao nível da experiência dos trabalhadores. “O 8.º Sheryl Sandberg COO Facebook
ambiente cada vez mais competitivo e selectivo nas
empresas origina, como consequência, uma necessidade 9.º Irene Rosenfeld CEO e Chairman Mondelez International
imperiosa de, por um lado, rentabilizar os recursos
existentes e, por outro, identificar os melhores talentos 10.º Phebe Novakovic CEO e Chairman General Dynamics

que garantam a prossecução e a consecução 11.º Carol Meyrowitz CEO e Chairman TJX Companies
dos objectivos estratégicos”, lê-se em comu-
nicado. O desafio é, então, mantê-los e para 12.º Safra Catz Co-CEO Oracle
isso poderá contribuir o valor do salário.
13.º Lynn Good CEO e Presidente Duke Energy
Em 2015, o salário-base anual dos
recém-licenciados, no seu primeiro 14.º Helena Foulkes Presidente, CVS/farmácia; EVP CVS Health
emprego, está entre os 11.950 e
os 18.177 euros, valores baixos do 15.º Rosalind Brewer CEO e Presidente, Sam’s Club Walmart

que em 2014 quando osci- 16.º Angela Ahrendts SVP, Retalho e Lojas Online Apple
lavam entre os 12.600 e os
17.º Ursula Burns CEO e Chairman Xerox
18.075 euros.
18.º Marissa Mayer CEO e Presidente Yahoo

19.º Susan Wojcicki CEO, YouTube Google

20.º Pam Nicholson CEO e Presidente Enterprise Holdings

*Dados da Revista Fortune

010 Executive Digest outubro 2015



primeiro plano «A capacidade de aprendizagem de uma organização
e de transformar essa aprendizagem rapidamente em
Gestor do mês acção é a maior vantagem competitiva.» Jack Welch

Brad Smith

A Microsoft tem um novo

presidente e chief legal officer.

Brad Smith, na gigante norte-

americana desde 1993, é o primeiro

Upresidente da empresa desde 2002.
ma das responsabilidades de Brad Smith,
de acordo com o CEO Satya Nadella, será
«a privacidade, segurança, acessibilidade,
sustentabilidade ambiental e inclusão
digital» e «liderar uma equipa de pro-
fissionais de negócios, assuntos legais e corporativos
que se estende por 55 países».

Estas equipas, acrescentou o CEO, «são responsáveis
pelo trabalho jurídico da empresa, pelo portefólio de
propriedade intelectual, pelo negócio de licenciamento
de patentes, assuntos governamentais, políticas públicas
e assuntos de responsabilidade social».

E m desta q u e Stéphane Boujnah Vincent Piche

Tatsumi Kimishima A Euronext anunciou A Maison Cartier para
que Stéphane Espanha e Portugal tem
A Nintendo Boujnah será o um novo director-geral.
promoveu Tatsumi novo CEO do grupo O francês Vincent Piche
Kimishima a gestor de mercados começou a carreira na
presidente da em substituição Cartier em 2004 na equipa
empresa japonesa de Dominique Cerutti, que deixou Internacional de Marketing de Relojoaria,
de jogos. O o cargo em Abril. A nomeação de segundo um comunicado da empresa.
executivo vai assim ocupar o
cargo de Satoru Iwata, o quarto Stéphane Boujnah, que era líder da Mudou-se posteriormente para a Boutique da
presidente da empresa que
faleceu vítima de cancro. operação do Santander Global Banking 5ª Avenida em Nova Iorque, onde foi nomeado

Kimishima trabalhou anteriormente para and Markets na Europa desde Junho do Boutique Manager em 2010, tendo mais
a Pokemon e foi CEO da Nintendo of
America. O novo presidente terá como ano passado, foi indicada pelo conselho tarde retornado à sede central da Cartier para
desafio a entrada da empresa nos jogos
para smartphones e o lançamento de de administração da Euronext. O gestor elaborar a estratégia de desenvolvimento de Alta
uma nova consola de videojogos.
deverá iniciar funções em Novembro, Relojoaria. Recentemente Vicent Piche liderou

após uma reunião extraordinária de a transformação da rede de distribuição de

accionistas que terá lugar este mês. relojoaria e óptica da Cartier a nível internacional.

012 Executive Digest outubro 2015

Andreia Salmim
Gestora Caixa Empresas

Caixa Empresas
Setor Primário

VAMOS FALAR DE AGRICULTOR
PARA AGRICULTOR.

Se há um banco que conhece o seu setor, é a Caixa.

A Caixa está consigo, com a nova oferta AgroCaixa. São 155 milhões de euros para financiamento, prazos até 10 anos e
spreads mais competitivos. Conte com crédito para aquisição de propriedades agrícolas e florestais, embarcações, apoio à
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conhecem bem o seu setor.
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A CAIXA. COM CERTEZA.

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entrevista

«A Xerox já é
muito mais que
fotocopiadoras»

A Xerox mundial está dividida em duas áreas, a de tecnologia e a

dos serviços. Esta última - forte aposta da actual CEO - já tem um

peso maior do que a área de hardware. Em Portugal, a fasquia

Fainda se mantém equilibrada entre as duas áreas de negócio
ortemente associada ao negócio das Por Helena Rua ajudarmos as empresas a serem cada
fotocopiadoras por ter inventado este e M.ª João vez mais eficientes.
equipamento, a Xerox é hoje muito mais
do que uma fabricante. O negócio dos Vieira Pinto No fundo, hoje a Xerox – além da
serviços tem vindo a ganhar peso desde gestão de parques de impressão – tem
a compra da ACS em 2011, por 6,5 mil soluções para gestão documental, ajuda
milhões de dólares, e hoje representa as empresas a fazer a transição do papel
quase 60% das receitas da empresa. Pedro para o digital. Simultaneamente, não
Quintela, director-geral da Xerox em aqui em Portugal mas essencialmente

Fotos Paulo nos EUA, temos uma área de Business
Portugal, faz um balanço da actividade e Alexandrino Process Outsourcing que é muito forte
revela os próximos passos para alavancar o negócio no nosso País. e que faz a gestão do back office das

empresas, desde o processamento de

A Xerox ainda está muito associada a Xerox também se foi adaptando. salários à gestão de call centers.

com o fabrico de impressoras e Continuou a inovar e a trazer novas Qual é a área de negócio com

fotocopiadoras, mas hoje a marca soluções e hoje é muito mais que um maior peso?

já é muito mais que isso. O que é mero fabricante de equipamentos A Xerox mundial está dividida em duas
que mudou na Xerox?
de impressão. Além destes já não áreas, a de tecnologia e a dos serviços.

Faz parte da nossa herança, o facto serem meros fotocopiadores, mas sim Esta última já tem um peso maior do

de termos inventado a fotocopiadora. verdadeiros equipamentos multifun- que a área de hardware, representando

Mas à medida que as necessidades dos ções, a empresa também entrou em entre 55 a 60% das receitas totais a

clientes e que o mundo se foi alterando, outras áreas de negócio no sentido de nível mundial, ou seja, de cerca de 20

014 Executive Digest outubro 2015

Pedro
Quintela
Director-geral

· Xerox

015Executive Digest.pt

entrevista

mil milhões de dólares – o que significa que os serviços EUA e principalmente na área da Saúde. Mas tivemos
representam entre 11 a 12 mil milhões de dólares. que fazer investimentos muito significativos à cabeça em
termos de infra-estruturas e isso afectou os resultados.
A expectativa da empresa é que o negócio dos Serviços Esperamos que durante a gestão destes contratos, o
alcance os dois terços das receitas totais em 2017. consigamos recuperar...
Em Portugal, os serviços também têm maior peso?
... alargando a área de actuação, o que é facto é que
Ainda não. Em Portugal, a parte de tecnologia – incluin- vão ter que enfrentar outro tipo de concorrentes, o
do aqui o management print service - ainda tem um
peso de cerca de 50%. Os EUA também beneficiaram que poderá dificultar a obtenção desses mesmos
da compra de uma empresa que tinha cerca de 95% do resultados a que a se propõem!
seu core business naquele mercado, a ACS (Affiliated
Computer Services), em 2011. O objectivo com essa É relativo! Da forma como está estruturada, a companhia
compra foi que a Xerox, enquanto empresa global que tem responsáveis para cada uma das áreas...
é, que trabalha com cerca de 160 países, pudesse co-
meçar a oferecer este tipo de serviços que a Affiliated ... mas em cada uma das novas áreas onde estão
Computer Services tinha. a entrar já havia players muito fortes e a Xerox
ainda não o é!
A compra da ACS, por 6,4 mil milhões de dólares,
acelerou então esta viragem? Nos EUA somos considerados líderes de mercado na área
dos serviços, somos um player muito forte.
Sim, a pouco e pouco, cada uma das companhias espalhadas
pelo mundo começa a ter uma componente de serviços A nível europeu ainda não somos conhecidos mas
maior face ao passado. acreditamos que com as competências que conseguimos
adquirir e com a toda a infra-estrutura que temos, que
Foi a nomeação da vossa CEO Ursula Burns que estamos em condições de oferecer serviços ao nível dos
permitiu esta mudança no modelo de negócio? nossos melhores concorrentes. É isso que nos move
neste momento!
A estratégia já vinha de trás. Começou com a CEO Anne
Mulcahy, de quem Ursula Burns era braço direito, e acor- Hoje, em qualquer área de negócio há sempre con-
daram fazer a transição. Mas é um facto que Ursula Burns correntes fortes. O que faz a diferença é a qualidade dos
acredita que os serviços serão a grande área de crescimento recursos, das pessoas, e nós sabemos que temos um alto
da companhia e a grande aposta é a sua oferta. Claro, sem nível de competências nos Recursos Humanos.
descurar toda a área de tecnologia!
Ao longo destes 50 anos, a Xerox Portugal tem tido
No entanto, a Xerox reportou uma quebra geral nos
resultados do segundo trimestre deste ano face ao
mesmo período do ano anterior, com descidas no
resultado líquido e receitas, devido à quebra de 3%
nas receitas de serviços e de 12% na tecnologia docu-
mental. O que é que motivou esta quebra tão grande?

A companhia não está a crescer tanto como o tinha
divulgado. Com a evolução que estamos a fazer, temos
ganho contratos muito importantes, em particular nos

Tenho um objectivo que é aumentar o
negócio no seu todo. Agora, o mercado tem

mais apetência, neste momento, para um contrato
de serviços do que para a simples compra de

equipamentos de hardware. O valor da Xerox é a
oferta que tem em outsourcing

016 Executive Digest outubro 2015

resultados que são considerados dos melhores das várias Não querem estar a investir o seu capital na compra de
companhias operativas da Xerox a nível mundial. E isso é equipamentos, preferindo contractos flexíveis e ajustados
resultado da competência e dedicação dos colaboradores. às suas necessidades. Por isso têm cada vez mais apetência
Somos uma companhia operativa, temos um portefólio por este tipo de serviços.
de produtos e serviços que é definido pela casa-mãe,
pelo que o que faz a diferença entre os resultados tem Em Portugal temos uma grande diversidade de di-
que ver com as pessoas. E Portugal é considerada pela mensão de empresas. A maior parte são pequenas. As
Xerox como a companhia que tem conseguido apresentar nossas grandes empresas são médias a nível europeu; e
as médias são pequenas... Por isso adaptamos a oferta

os melhores resultados, há muito tempo. Somos líderes que tínhamos para responder às necessidades das PME. As PME querem
de mercado há muitos anos, exactamente por causa dos Trabalhamos muito com parceiros e temos uma rede, crescer e têm as
colaboradores. Já em 1998, quando foi instituído o Prémio mesmas prioridades
de Excelência pelo Instituto de Qualidade, a companhia nacional, que representa já um peso significativo em termos que uma grande
portuguesa foi a vencedora. de volume de negócios para a Xerox. empresa. Não querem
estar a investir o seu
Em Portugal, o peso dos serviços é de 50% como Quem são os principais clientes? capital na compra
refere. Para crescer, a Xerox está mais focada nessa de equipamentos,
área de negócio. Qual é o seu objectivo para o próximo As maiores empresas nacionais, tanto da banca como do preferindo
ano em termos de crescimento em serviços? retalho ou utilities. Mas também temos PME. contractos flexíveis
e ajustados às suas
Tenho um objectivo que é aumentar o negócio no seu todo. Quanto é que a empresa investe anualmente em I&D? necessidades. Por
Agora, o mercado tem mais apetência, neste momento, isso adaptamos a
para um contrato de serviços do que para a simples compra A nível mundial, em 2014, a empresa investiu – em con- oferta que tínhamos
de equipamentos de hardware. junto com a Fuji Xerox - cerca de mil milhões de dólares.
Por semana, registamos entre 10 a 20 patentes. Temos 12
O valor que a Xerox tem é que apresenta uma oferta mil no total.
em outsourcing em que os nossos clientes apenas pagam
algo pela gestão documental ou pela área de impressão. Temos alguns centros de Investigação & Desenvolvi-
mento, como Grenoble ou Palo Alto.
As PME nacionais estão sensibilizadas para isso?
Tem-se falado muito das impressoras 3D. É o futuro,
Esta é uma tendência de mercado. As PME querem crescer o presente, vai ser negócio?
e têm as mesmas prioridades que uma grande empresa.
Ainda não é negócio. Pode ser que o venha a ser. A Xerox
está atenta a essa tecnologia e a desenvolver parcerias

017Executive Digest.pt

entrevista

A empresa
em números

Com sede em Norwalk, CT, nos EUA, Queremos continuar
e com 130 mil colaboradores em mais a investir em Portu-
gal e nas empresas
de 180 países, a Xerox está avaliada portuguesas, a
em quase 22 mil milhões de dólares, gerar emprego, a
sendo actualmente líder a nível mundial ajudar as empresas
em gestão de documentos e processos a tornarem-se mais
de negócio. Fundada em 1906 e com produtivas. São 50
anos de sucesso
presença em Portugal há 50, já em e queremos estar
2011 a empresa inaugurou o seu Global cá nos próximos
Delivery Center Lisbon, o segundo centro 50 anos
de operações na Europa, que mobilizou

um investimento de 2,5 milhões de
Euros. Emprega cerca de 250 pessoas
que prestam serviço a 15 mil clientes de

40 países em oito línguas diferentes.

O volume de negócios da Xerox Portugal, São 50 anos em Portugal. Que balanço faz e para
face ao da Xerox mundial, é superior ao peso do
onde gostaria de levar a empresa?
PIB de Portugal em relação ao mundial. O que significa
que a Xerox em Portugal tem tido um desempenho É um percurso de sucesso, fruto da confiança que sempre
superior ao peso do País na economia mundial foi dada pelos nossos clientes e parceiros, bem como
da dedicação dos nossos colaboradores. O que quere-
com outras empresas. Mas ainda não é o momento mos é continuar a investir em Portugal e nas empresas
oportuno para falar sobre possíveis produtos da Xerox portuguesas, a gerar emprego em Portugal, a ajudar as
a este nível. Neste momento não é negócio! empresas a tornarem-se mais produtivas.

Qual é o peso do negócio em Portugal no volume São 50 anos de sucesso e queremos estar cá nos pró-
de negócios total do Grupo? ximos 50 anos a continuar a inovar e a ajudar as empresas
portuguesas a focar-se no seu negócio e as organizações
É relativamente pequeno. Mas posso dizer que o vo- a serem mais eficientes.
lume de negócios da Xerox Portugal, face ao da Xerox
mundial, é superior ao peso do PIB de Portugal em Está na Xerox desde 1990 e estava num cargo in-
relação ao mundial. O que significa que a Xerox em
Portugal tem tido um desempenho superior ao peso ternacional antes de receber o convite para dirigir
do País na economia mundial.
a companhia em Portugal. Quais são as principais
Entretanto, a empresa iniciou uma campanha global
sob o lema “Work can Work Better”. Qual é o objectivo? diferenças a nível de gestão?

Vem na sequência da missão da Xerox, que é ajudar as A Xerox tem uma cultura muito própria e os princípios
empresas a trabalhar cada vez melhor. E tem que ver de gestão são universais. Assumi a direcção-geral em
com a transformação que a Xerox está a fazer de apostar Portugal em 2010. Tinha estado na sede europeia no
cada vez mais nos serviços, para que as empresas não nos Reino Unido, dois anos antes na Holanda e antes ainda na
vejam apenas como a empresa do passado que lançou o Suíça. A grande diferença tem que ver com o talento das
fotocopiador. Hoje, podemos ajudar as empresas em várias pessoas, com os colaboradores. Dentro da Xerox, o que
áreas, desde a contabilidade ao processamento de salários. faz a diferença nos resultados tem que ver com as pessoas.

O mundo está cada vez mais competitivo. É a jun-
ção do esforço de cada um que vai fazer com que os
resultados apareçam.

Além disso temos sempre o cliente em primeiro lugar,
queremos clientes e parceiros satisfeitos. Defendemos a
gestão com base no mérito - todas as pessoas são avaliadas
com base no seu desempenho – e aí somos um exemplo
a nível mundial.

018 Executive Digest outubro 2015

Internacionalizar

Para avançar é preciso o impulso certo.
Com o quadro de incentivos 2020 avançamos
juntos para o mundo.
Damos força às suas ideias.

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chind[e[[s[ta[[q[u[e

020 Executive Digest outubro 2015

a O “novo normal” que
está a abalar o mundo

Agosto de 2015. As bolsas mundiais entram no vermelho

sob a decisão da China de permitir uma ligeira

desvalorização da sua moeda, o yuan, aliada ao

anúncio do abrandamento do crescimento da segunda

maior economia mundial. E o mundo tremeu.

Não foi necessário um dos principais destinos para
que toda a população o investimento chinês na Europa,
da China saltasse ao estimando-se que desde então as
mesmo tempo para empresas chinesas tenham investido
mudar a órbita da Ter- 10 mil milhões de dólares no país.
ra. As perspectivas
de um abrandamento No entanto, os reflexos do abran-
do crescimento desse damento desta economia asiática,
mercado, e os receios junto com um controlo mais rigo-
de uma guerra cambial, roso dos investimentos realizados
além das quedas nas e a desvalorização do yuan, poderá
matérias-primas, o impacto nos mercados fazer sentir-se. Nos primeiros dias
emergentes e a perspectiva de subida de
juros nos EUA, foram o suficiente. de Setembro, os chineses da Fosun,
que em Portugal controlam a segu-
radora Fidelidade, a Luz Saúde e têm

uma posição na REN, mostraram-se

indisponíveis para subir a oferta

Desde que a China Three Gorges Por Helena Rua de compra pelo Novo Banco, que
se tornou na maior accionista da acabou por ser adiada para depois

EDP, em 2012, Portugal tornou-se das eleições. Já antes, as negociações

«A qualidade do crescimento é muito mais importante
do que a rapidez do crescimento.

A eficácia do modelo de crescimento que dependia do investimento na urbanização, nas infra-

estruturas atingiu o seu limite, pelo que estão a mostrar disciplina ao afastarem-se desse modelo de

crescimento, estão a mudar para aquilo que será o maior desenvolvimento económico da nossa geração,

que é terem mudado as pessoas para as cidades e ter criado condições em que os salários têm crescido

na ordem dos 17% anualmente, agora querem focar-se para

criar consumo. Se o crescimento chinês cair para os 5% ao ano, Dan Arbess
dos actuais 7%, considero que isso é bom, porque é a realidade
CIO da Pridelands
e a realidade é boa. Um crescimento mais lento, mas mais Investments,
sustentado é melhor do que mais rápido e menos sustentado.» em entrevista

à Bloomberg

021Executive Digest.pt

[de[s[[ta[q[u[[e

com a Anbang, primeira qualificada Não é por isso de admirar que três décadas vos anúncios de transformação da
pelo Banco de Portugal para tomar Li Keqiang, primeiro-ministro de expansão segunda maior economia mundial
as rédeas da instituição financeira, chinês, tenha dedicado o seu dis- têm sido sucessivos, seja pela voz do
também falharam. curso na cerimónia de abertura A economia entrou primeiro-ministro ou do presidente Xi
do Summer Davos, em Dalian, na sua nova fase, Jinping. «O que é mais encorajador é
Com um crescimento médio do China, em Setembro, a reconfortar o “novo normal”, que a estrutura económica da China
Produto Interno Bruto na casa dos a comunidade internacional, tendo caracterizado por está rapidamente a melhorar. Hoje,
dois dígitos em anos recentes, a China deixado algumas pistas sobre o um continuado, o sector dos serviços já representa
é hoje um dos maiores importado- rumo do gigante asiático. embora mais lento, metade do Produto Interno Bruto
res e exportadores mundiais – é o crescimento com e o consumo contribui 60% para o
segundo maior parceiro comercial O “novo normal” da China, como mais qualidade crescimento», afirmou Li Keqiang
da União Europeia, absorvendo 14% designa o primeiro-ministro a no seu discurso. A China, adiantou,
das exportações de bens extra-UE, transformação económica que o

o equivalente a 164,7 mil milhões de país está a atravessar, será colocar o PIB chinês alcançou os «está a atravessar o processo de um
euros, segundo dados do Eurostat – a qualidade do crescimento acima novo tipo de industrialização, aplica-
e um investidor internacional a ter da rapidez do mesmo. 10,4 milhões ção de Tecnologias de Informação,
em conta – as empresas chinesas de milhões urbanização e modernização da agri-
investiram 123,12 mil milhões de Os recados deste mercado para de dólares cultura, que servem para gerar uma
dólares nos mercados internacio- refrear os ânimos exaltados dos mais procura interna forte. A população
nais em 2014, mais 14,2% do que cépticos relativamente aos sucessi- em 2014,
no ano anterior. representando 13,4%

A expansão económica da China, Do total mundial
cujo modelo de crescimento dependia
do investimento na urbanização e nas A expansão económica da China, cujo modelo de
infra-estruturas e nas exportações, crescimento dependia do investimento na urbanização
atingiu o seu limite, e passa agora
por fomentar o consumo interno e o e nas infra-estruturas e nas exportações, atingiu o seu limite,
sector dos serviços, que representa e passa agora por fomentar o consumo interno e o sector dos
hoje a maior fatia do PIB chinês. serviços, que representa hoje a maior fatia do PIB chinês

022 Executive Digest outubro 2015

Li Keqiang, embora mais lento, crescimento 150 mil dia/alta e se move para um nível de
primeiro-ministro com mais qualidade. Segundo a empresas no desenvolvimento médio/alto. Desde
chinês, dedicou o agência, e reforçando a informação perímetro o início do ano, aprofundámos as
seu discurso na que Li Keqiang já tinha avançado do Estado reformas do mercado nas finanças,
cerimónia de aber- aquando do seu discurso em Da- impostos, investimento, financia-
tura do Summer lian, o PIB chinês alcançou os 10,4 Um dos maiores mento e preços. Adoptámos um
Davos, em Dalian, milhões de milhões de dólares em problemas conjunto de medidas para levantar
China, em Setem- 2014, representando 13,4% to total restrições no acesso ao mercado e
bro, a reconfortar mundial: «Para uma economia tão desta economia promover uma concorrência leal.
a comunidade grande, um crescimento de 7%, ou é a excessiva Também fortalecemos as refor-
internacional até menos, gera uma quantidade alavancagem mas nos ajustamentos estruturais.
substancial de dinheiro e cria grandes das empresas A reforma no sector financeiro
chinesa está agora a trabalhar para oportunidades de negócio». no perímetro do tem avançado de acordo com os
a meta de completar a construção Estado (SOE), princípios de mercado e estado
de uma sociedade moderadamente De acordo com Xi Jinping, nos em especial de direito», diz Li Keqiang. A
próspera a todos os níveis em 2020.» próximos cinco anos, a China vai as controladas China vai ainda adoptar políticas
importar bens e serviços avaliados por governos de importação mais proactivas e
A Xinhua, agência de informação em 10 milhões de milhões de dólares, locais, e o fraco dar mais ênfase à qualidade das
do governo, publicava também investir 500 mil milhões de euros desempenho. importações e exportações.
no final do mês um artigo no qual internacionalmente e assistir a 500
apelava ao bom senso e ao inves- milhões de viagens realizadas por A China tem 150 Por isso, «a acção mais racional
timento estrangeiro. visitantes chineses a outros países. mil SOE, 110 das para os investidores estrangeiros»,
Para alcançar esse objectivo está a quais grandes afirma a Xinhua, «seria resolver
Depois de três décadas de rápida «aprofundar as reformas, a acelerar conglomerados as suas atitudes resultantes de
expansão, escrevia a Xinhua, e dos reformas estruturais e a procurar controlados desaconselhamento e começar a
esforços diligentes da China para uma estratégia de desenvolvimento explorar o potencial para coope-
abraçar um modelo de crescimento liderada pela inovação para libertar pela SASAC ração nos florescentes sectores
mais adequado, a economia entrou completamente o potencial do (Comissão inexplorados da China».
na sua nova fase, o “novo normal”, crescimento económico. Queremos
caracterizado por um continuado, assegurar que a economia mantém Administrativa e Também o Fundo Monetário In-
uma velocidade de crescimento mé- de Supervisão dos ternacional, no seu último relatório
Activos Estatais) sobre esta economia asiática – onde
projecta um crescimento de 6,8%
este ano para a China –, avança
que este abrandamento, em linha
com as previsões do governo de
cerca de 7%, «reflecte o progresso
em lidar com as vulnerabilidades,
especialmente a necessária mode-
ração no investimento imobiliário»,
acrescentando ainda que «a recente
correcção do mercado de capitais
não irá atrapalhar o ajustamento
em curso para um caminho de
crescimento mais lento, mas mais
equilibrado». A agência de notação
financeira Fitch, no seu último Glo-
bal Economic Outlook, prevê que
a China registe um abrandamento
global para 6,3% em 2016 e 5,5% em
2017, de 6,8% este ano. «Embora
o investimento esteja a abrandar
consideravelmente, o crescimento
continua a ser apoiado por um forte
consumo e flexibilização das políticas,

023Executive Digest.pt

d[[es[[t[a[q[ue[

existindo no entanto riscos resul- tais como permitir mais flexibili- import/export Um dos maiores problemas desta
tantes do sector imobiliário, saída dade na fixação das taxas de juro, a economia é precisamente a excessiva
de capital e definição de políticas», abertura progressiva da balança de Com um alavancagem das SOE (empresas no
refere o relatório. capital, e estabelecendo uma nova crescimento perímetro do Estado), em especial
lei do orçamento. Contudo, o país médio do Produto as controladas por governos locais,
Embora os mercados se tenham precisa de mais reformas ousadas Interno Bruto e o fraco desempenho. A China tem
exaltado, investidores mais experien- para avançar para uma economia na casa dos 150 mil SOE, 110 das quais grandes
tes como Warren Buffett mantêm-se mais aberta e com base no mercado. dois dígitos em conglomerados controlados pela
ponderados acreditando na resiliência anos recentes, SASAC (Comissão Administrativa e
chinesa. Em entrevista à Bloomberg, O relatório sublinha duas áreas- a China é hoje de Supervisão dos Activos Estatais)
o multimilionário referia ser muito -chave: o sector financeiro e a reforma um dos maiores – como a gigante PetroChina ou
optimista. «Os EUA atravessaram das empresas do Estado. importadores o ICBC –, com activos avaliados
duas guerras mundiais no séc. XX, e exportadores em 100 milhões de milhões de
a Grande Depressão, uma Guerra O desafio da China «é dar os próxi- yuan (14 milhões de milhões de
Civil, tivemos muitos altos e baixos mos passos para uma economia mais 14+68Tmundiais euros) e que empregam mais de
neste país, mas no geral seguimos aberta e baseada no mercado», afirmou 14% 30 milhões de pessoas.
em frente e a China vai fazer o Markus Rodlauer, chefe da missão do
mesmo», adiantou. FMI para esse mercado. «Isto requer R É o segundo Estas empresas têm gozado de
reformas estruturais ousadas, como maior parceiro uma posição dominante no mercado
Propostas de mudança caminhar para um sistema financeiro comercial da com fortes recursos incluindo acesso
mais baseado no mercado, melhorar União Europeia, facilitado ao crédito e políticas mais
A China, de acordo com o FMI, a gestão das finanças governamentais absorvendo 14% favoráveis. No entanto, nos primeiros
obteve um bom progresso numa e nivelar o campo de jogo entre as das exportações sete meses do ano registaram uma
variedade de reformas estruturais, empresas estatais e o sector privado». de bens extra-UE, quebra nos lucros na ordem dos 2,3%,
o equivalente a sendo ainda menos eficientes do que
164,7 mil milhões as empresas privadas e menos robustas
de euros, segundo durante o abrandamento económico.
dados do Eurostat
Neste sentido, o governo lançou
A China, de acordo com o FMI, obteve um bom directrizes que visam aprofundar as
progresso numa variedade de reformas estruturais, reformas das SOE, incluindo a abertura
do capital a privados. As directrizes,
tais como permitir mais flexibilidade na fixação das taxas de juro, a segundo a Xinhua, «sugerem que
abertura progressiva da balança de capital, e estabelecendo uma nova que em 2020, as metas em todas as
principais áreas de reforma devem ser
lei do orçamento. Contudo, o país precisa de mais reformas ousadas alcançadas, constituindo um sistema
que é mais adequado à economia social
de mercado da nação. O sistema das
SOE deve ser mais modernizado e
orientado para o mercado. Deverá
avançar para uma maior vitalidade
económica, maior controlo, maior
influência e as SOE serão mais resilientes
ao risco», acrescenta a agência. Por isso,
«o capital estrangeiro é bem-vindo na
reestruturação através de uma série
de métodos que incluem fusões e
aquisições internacionais, cooperação
no investimento e financiamento e
financiamento offshore».

Mas não há bela sem senão. As
posições de controlo serão mantidas
pelo Estado, «especialmente nos
campos relacionados com a segu-
rança nacional», refere o relatório.

024 Executive Digest outubro 2015



[de[s[t[a[q[u[[e

rendimento bruto criado na China.

Naturalmente, este abrandamento

manifesta-se num travão para a

procura de matérias-primas asso-

ciadas à produção, energética e de

construção. Apesar de existirem

outros factores fundamentais que

expliquem estes movimentos, o

petróleo cai cerca de 25%, desde

Os receios de Junho e o cobre perde mais de 20%.
contágio a outras Além disto, os receios de contágio a

economias come- outras economias começam a assustar
çam a assustar os os principais decisores de política
principais deciso- monetária dos países desenvolvidos.
res de política mo-
netária dos países
desenvolvidos Na última reunião do Comité de Po-
lítica Monetária da Reserva Federal

Americana, Janet Yellen referiu os

O adormecimento “factores externos” como uma das
razões para adiar a subida da taxa
de juro de referência nos Estados
Unidos. O Reino Unido continua a

da China mostrar prudência em abandonar a
política facilitista, que tem marcado
o mandato de Carney. Já o banco da
Noruega surpreendeu o mercado ao

cortar a taxa de juro, esta semana.

A economia portuguesa pode tam-

Ainda está bem presente na memória de todos bém sofrer com o adormecimento da

os investidores a segunda-feira negra em que o China. Não foi assim há tantos meses

principal índice chinês caiu mais de 8%, a maior Pedro que a EDP foi vendida ao gigante
queda dos últimos oito anos, que arrastou os Ricardo Three Gorges. Contudo, há apenas
mercados mundiais para perdas capazes de deixar Santos umas semanas, ficámos a saber que

Ios investidores muito nervosos. Gestor da XTB a Anbang e a Fosun recusaram subir
mporta no entanto perceber as razões os valores oferecidos pela compra do
deste movimento. Se é verdade que o estas duas rubricas sofrem, sucessi- Novo Banco, espelhando o controlo
Shanghai Composite valorizou 25% vamente, quedas acentuadas. Hoje, de capitais imposto nos valores gastos
de Janeiro a Maio, as perspectivas a importância do consumo privado em aquisições além-fronteiras.
de abrandamento da segunda maior é cada vez maior.
economia mundial provocaram uma É natural que este processo provo-
venda em massa de activos cotados Ao aproximar-se do modelo de que alguns ajustamentos em todos
nas bolsas chinesas trazendo os crescimento das economias de- os sectores, nalguns casos com con-
principais índices accionistas para senvolvidas, o PIB previsto para sequências lamentáveis. No entanto,
mínimos anuais. 2016 situa-se agora entre os 6,5% como em todas as crises, é grande
e os 7%. Apesar de serem valores a expectativa de que a economia
idílicos para os ocidentais, traduzem mundial consiga ultrapassar este

um abrandamento acentuado do abanão minimizando os prejuízos.

A China enfrenta hoje desafios que

comprometem os níveis de cresci- Há apenas umas semanas, ficámos a saber que a
mento de dois dígitos a que estáva- Anbang e a Fosun recusaram subir os valores oferecidos
mos habituados. O paradigma de
crescimento assente essencialmente pela compra do Novo Banco, espelhando o controlo de capitais imposto
em elevados níveis de investimento nos valores gastos em aquisições além-fronteiras
e exportações, está em processo de
mudança. Desde o ano passado que

026 Executive Digest outubro 2015

especial conteúdos daApoio: revista Desenvolver parcerias de
propriedade intelectual eficazes
Crescer num
ecossistema As empresas de economias emergentes e
cada vez
mais digital estabelecidas ignoram-se ao debaterem a

propriedade intelectual – e não conseguem ter

em conta todas as opções para uma colaboração

produtiva. Há cinco formas para as empresas

estruturarem essas parcerias de PI . 0[3[]5

Tendo em conta a ruptura causada pelas

inovações digitais, está na altura de

as empresas avaliarem as ameaças e as Por Peter Will
e Stephanie
oportunidades – e de começarem a pensar em L. Woerner

novas opções de negócio… para o futuro. Porque velocidade – são mais baratos
do que os livros em papel, mais
Oa melhor forma de prever o futuro é inventá-lo. rápidos de adquirir e fáceis de
mundo dos negócios está a digitalizar- Basta pensar nos motores a vapor, procurar. Ainda que as margens
-se, aniquilando obstáculos, criando automóveis, aviões, televisores, sejam mais pequenas do que nos
oportunidades e destruindo, ao mes- telefones e, recentemente, nos livros tradicionais, o mercado está
mo tempo, modelos de negócio que livros electrónicos. Com os livros a crescer. Em 2014, 28% dos adultos
há muito têm sucesso. Chamamos a electrónicos, o desenvolvimento norte-americanos leram um livro
este processo ruptura digital e, apesar tem sido mais lento. electrónico, em comparação com
de as mudanças possibilitadas pela os 11% do ano anterior.
tecnologia demorarem por vezes Os tradicionalistas afirmaram
Tendo em conta o tamanho da
mais do que o esperado, a história que não seria possível substituir

mostra que o seu impacto pode ser maior do a experiência de um livro em

que alguma vez imagináramos. papel. Contudo, as vendas de

livros electrónicos estão a ganhar

Apoio:

027Executive Digest.pt

ruptura digital, está na altura de as Os consumidores
empresas avaliarem estas ameaças obtêm uma
e oportunidades e de começarem
a criar novas opções de negócio experiência gerida
para o futuro – o futuro mais in- pela Amazon
terligado dos ecossistemas digitais.
Os membros das administrações com uma maior
de grandes empresas concordam. escolha e com
Num recente estudo do Centro de
Pesquisa de Sistemas de Informação mais informações
do MIT Sloan School, os membros sobre preços
da administração calcularam que e qualidade.
32% das receitas da sua empresa A Amazon
estarão sob ameaça de uma ruptura
digital nos próximos cinco anos; consegue ver os
60% sentem que as suas adminis- dados em toda
trações deveriam passar muito
mais tempo a analisar a questão no a actividade que
próximo ano. Entre os rivais mais ocorre dentro do
preocupantes está a Uber (ruptura seu ecossistema
nos táxis), a Airbnb (ruptura nos
hotéis), a Apple Pay, a Kabbage, os autores ter pensado de uma forma mais tiveram uma ou mais iniciativas
a Venmo e outras (ruptura nos abrangente sobre os ecossiste- digitais novas para verem o que
bancos) e a Amazon (ruptura nas Peter Weill mas dos seus negócios. De facto, funciona. Com efeito, as empresas
vendas de livros e de retalhistas de Chairman e cientista sénior descobrimos que as empresas que estavam a comprar opções estra-
muitos outros produtos). no Centro de Pesquisa de obtinham 50% ou mais das suas tégicas para a empresa da próxima
Sistemas de Informação receitas de ecossistemas digitais geração – por outras palavras, a fazer
Por outro lado, a crescente di- e que compreendem melhor o seu investimentos agora que possam ser
gitalização oferece igualmente do MIT Sloan School. consumidor final do que as con- aproveitados no futuro. Começámos
oportunidades. As empresas po- Stephanie L. Woerner correntes tinham um aumento de por pedir aos executivos seniores
dem aproveitar boas relações com Cientista de investigação receitas 32% mais alto e margens para descreverem as iniciativas de
clientes e aumentar as oportuni- no Centro de Pesquisa de de lucro 27% mais altas do que as transformação mais importantes
dades de cross-selling. Este artigo Sistemas de Informação da média do sector. das suas empresas. Ouvimos falar
apresenta uma estrutura, suportada numa vasta gama de iniciativas,
por exemplos e impactos no de- do MIT Sloan School. Para compreendermos melhor mas de maneira geral as empresas
sempenho financeiro, no sentido a ruptura digital, avaliámos onde procuram uma transformação em
de ajudar os gestores a pensarem as empresas planeavam estar nos duas dimensões: saber mais sobre
nos seus ambientes competitivos próximos cinco a sete anos, com os seus clientes finais e operar num
na era digital. Descobrimos uma base no lema “o futuro já aqui está ecossistema cada vez mais digital.
informação importante durante a – simplesmente não está distribuído
nossa pesquisa: neste período de de forma homogénea”. Com base Actualmente, a maioria das em-
ruptura digital, os negócios que se neste ponto de vista, decidimos presas não se vê a operar num
concentraram na cadeia de valor observar as líderes de mercado que ecossistema, mas sim a controlar ou
ficaram em desvantagem; deviam a participar numa cadeia de valor
mais linear. De muitas formas, o
Quando a gestão do CBA pensou em desenvolver principal modelo de negócio da
o negócio dos créditos à habitação, percebeu que o Wal-Mart Stores Inc. exemplifica
esta abordagem. A Wal-Mart sabe
objectivo do cliente não era obter um crédito – era comprar uma casa. muito sobre os seus produtos: de
Por isso o CBA desenvolveu uma aplicação para smartphone que onde vêm, onde se encontram na
ajuda os clientes a atingirem esse objectivo loja e quando são vendidos. To-
davia, nem sempre sabe quem são
os seus clientes e porque estão a

028 Executive Digest outubro 2015

Apoio:

comprar o que estão a comprar. A anteriormente e a quem? Ou as as empresas utilizadores da aplicação ficam assim
digitalização permite aos consumi- vossas interacções com os clientes que obtém mais informados sobre os preços
dores e empresas procurarem uma (individuais ou empresas) são seme- 50% ou mais das áreas de interesse – uma fonte
gama mais vasta de benef ícios. O lhantes às da Amazon: contínuas, das suas de créditos à habitação para o CBA.
ecossistema da Amazon Inc., por colaborativas e baseadas em vastos receitas de Historicamente, as pessoas que fa-
exemplo, oferece mais escolha conhecimentos das suas compras ecossiste- zem um crédito tornam-se clientes
e uma inovação mais rápida aos e hábitos de pesquisa? mas digitais a longo prazo do banco – o melhor
clientes. O valor para o cliente nasce tipo de cliente. Com a aplicação, os
de se ter diferentes vendedores a Um conhecimento profundo dos e que compreendem consumidores fizeram mais de 1,2
oferecerem produtos semelhantes clientes finais inclui os seus nomes e melhor o seu milhões de pesquisas sobre proprie-
(ou até idênticos) – muitas vezes moradas, demografia, endereço IP, dades nos primeiros seis meses do
historial de aquisições na empresa consumidor final do seu lançamento e o CBA calcula
com preços ou níveis de serviço que o retorno do investimento da
diferentes – e um feedback rápi- A Wal-Mart sabe 32T6+8queasconcorrentes aplicação esteja nos 109%.
do que permite aos vendedores muito sobre os 32%
melhorarem os seus produtos e seus produtos: de Opções para as empresas
serviços. Os consumidores obtêm onde vêm, onde tinham um aumento
uma experiência gerida pela Ama- se encontram na da próxima geração
zon com uma maior escolha e com loja e quando são 32+68Tdereceitas32%
mais informações sobre preços e vendidos. Todavia, mais alto A combinação de passar de cadeias
qualidade. A Amazon consegue ver nem sempre de valor para ecossistemas com
os dados em toda a actividade que sabe quem são 32% o aumento dos conhecimentos
ocorre dentro do seu ecossistema, os seus clientes dos clientes oferece aos gestores
possibilitando retoques e a identi- e porque estão e margens de lucro quatro modelos de negócio dis-
ficação de novas oportunidades, ao a comprar o que 27% mais altas tintos, cada um com capacidades
mesmo tempo que aproveita falhas estão a comprar e relações associadas. Primeiro, as
no ecossistema. do que as da empresas precisam de determinar
e noutras empresas e, mais impor- média do sector até que ponto querem controlar a
Envolvem os seus clientes em tante, eventos importantes (como cadeia de valor ou fazer parte de
transacções temporárias e inde- um casamento ou nascimento que um ecossistema mais complexo.
pendentes, como a Wal-Mart e se aproxima ou, para negócios, Segundo, precisam de decidir
outras retalhistas f ísicas fizeram, fusões ou expansões planeadas). quanto querem investir nos seus
sem saber sempre quem são os Vejamos o Commonwealth Bank clientes finais. Podem escolher
consumidores, o que compraram of Australia (CBA), com sede em operar como (1) fornecedores,
Sydney. Quando a gestão do CBA (2) negócios omnicanais, (3) esti-
pensou em desenvolver o negócio muladores de ecossistemas ou (4)
dos créditos à habitação, percebeu produtores modulares.
que o objectivo do cliente não era • O modelo dos fornecedores. Os
obter um crédito – era comprar uma fornecedores têm, na melhor das
casa. Por isso o CBA desenvolveu hipóteses, conhecimentos parciais
uma aplicação para smartphone que sobre o consumidor final, e nor-
ajuda os clientes a atingirem esse malmente operam na cadeia de
objectivo. Os utilizadores podem valor de outra empresa poderosa.
apontar os seus telemóveis a casas As empresas que vendem seguros
em que estão interessados para através de agentes independentes
analisarem o histórico do seu preço (como por exemplo o Grupo Chubb),
de venda e outras informações sobre bens electrónicos através de reta-
casas que se encontrem perto. Os lhistas (como a Sony) ou fundos
mutualistas através de correctores
(como a Vanguard) são fornece-
dores. À medida que as empresas
continuam a digitalizar e a procura
se torna mais fácil, os fornecedores
perdem poder e são pressionados a
reduzir continuamente os preços,

029Executive Digest.pt

talvez resultando numa maior con- e o BBVA de Bilbao, aspiram a ne- A Uniter Services Automobile Ao longo dos anos,
solidação do sector. Por exemplo, gócios omnicanais que controlem Association (USAA), por exemplo, a USAA, de San
a Procter & Gamble Company, a uma cadeia de valor integrada, com começou na década de 1920 para Antonio, Texas,
principal fornecedora das cadeias um forte desejo de “dominar” a servir as necessidades de seguros expandiu as suas
de valor de muitas outras empresas, relação com o cliente. O desafio automóveis das familiares de mili- ofertas de serviços
antecipou a sua possível perda de é ganhar mais conhecimentos tares norte-americanos. Contudo, financeiros a fim
poder e crescimento reduzido. Para sobre o consumidor final e os seus ao longo dos anos, a USAA, de San de abordar as
ganhar vantagem competitiva, a objectivos e reduzir as queixas dos Antonio, Texas, expandiu as suas necessidades dife-
P&G começou recentemente uma consumidores. Muitas empresas ofertas de serviços financeiros a fim rentes de clientes
campanha para aprender mais so- com que falámos mencionaram de abordar as necessidades diferen- à medida que a
bre, e lidar directamente com, os o big data, as redes sociais, as tes de clientes à medida que a sua sua vida muda
seus mais de quatro mil milhões de aplicações móveis e as métricas da vida muda e compram automóveis,
clientes em todo o mundo usando experiência do cliente, como o Net mudam de casa, se casam ou têm
várias abordagens de branding, Promoter Score, como formas de filhos. Cada um destes aconteci-
redes sociais, ligações directas ao
consumidor e dados, num esforço
para passar do modelo de forne-
cedor para o modelo omnicanal.
A P&G opera mais de 40 “esferas
de negócio”, ambientes de apoio ao
negócio em tempo real u por utili-
zados por executivos da empresa
para abordar desafios particulares
(como o aumento da venda de
detergente Tide em Londres). Os
dados são recolhidos em divisões
semelhantes a um planetário onde
as análises e o debate têm lugar e as
decisões são tomadas. A P&G usa
zonas sofisticadas onde o impacto
das decisões pode ser monitorizado
nas semanas ou meses seguintes,
permitindo aos gestores mudarem
de rimo sempre que necessário.

Para ganhar vantagem competitiva, a mentos tem um pacote integrado
P&G começou uma campanha para aprender de produtos concebidos para ir
ao encontro das necessidades dos
mais sobre, e lidar directamente com, os seus mais clientes. Por exemplo, os clientes
de quatro mil milhões de clientes em todo o mundo que compram automóveis têm à
disposição empréstimos para o
• O modelo omnicanal. Os negócios aumentar os conhecimentos sobre o automóvel, protecção extraordinária
omnicanais oferecem aos clien- consumidor final. Algumas empresas para o veículo, seguro automóvel,
tes acesso aos seus produtos em investiram significativamente em guias de manutenção mensais e
vários canais, incluindo canais maneiras de compreender melhor assistência para vender o automóvel
f ísicos e digitais, oferecendo-lhes as necessidades dos seus clientes actual. Repensar o negócio em ter-
mais escolha e uma experiência finais e reestruturaram as suas or- mos de acontecimento na vida do
heterogénea. Retalhistas como o ganizações e a utilização que fazem cliente fez a USAA encetar altera-
Carrefour, Nordstrom e Wal-Mart, dos dados de forma a reflectirem ções organizacionais; por exemplo,
e bancos como o CIBC de Toronto essas alterações. criou um grupo para experiências
entre os proprietários de produtos
e o cliente. A abordagem da USAA
fez com que ganhasse uma boa

030 Executive Digest outubro 2015

Apoio:

classificação dos seus clientes. A Aetna Inc., uma empresa de Compreender a
Claro que muitos bancos e serviços cuidados de saúde de 42 mil milhões ameaça digital
financeiros usam os acontecimen- de euros, está a tentar tornar-se
tos na vida para organizarem o num destino de cuidados de saúde. Para os gestores seniores, uma questão vital que
seu marketing, mas muitas vezes A Aetna planeia ser a empresa para se coloca é: Com que urgência e agressividade se
colocam simplesmente uma fa- que as empresas se viram cada vez devem estabelecer opções para um sucesso futuro?
chada digital em silos de produtos mais de forma a satisfazerem as suas
complexos, sem se reorganizarem necessidades de saúde. Isto significa • Qual a seriedade da ameaça digital para a empresa e quão
como a USAA o fez. passar de um business-to-business rapidamente precisa esta de estabelecer um ecossistema
(gerir os planos de saúde das em- e desenvolver um conhecimento mais aprofundado dos clientes?
• O modelo dos estimuladores de presas) para business-to-business Para ajudar a responder a estas questões, desenvolvemos uma
e business-to-consumer (gerir os ferramenta simples de auto-avaliação.
ecossistemas. Algumas empresas, planos de saúde das empresas e inte-
como a Amazon, Fidelity, Aetna, ragir directamente com os clientes) A vantagem é que o aumento da digitalização oferece
Apple e Microsoft, estabelecem e business-to-consumer (vender oportunidades como a de aproveitar uma forte relação com o cliente
um ecossistema ao criarem rela- directamente aos consumidores) e e a de aumentar o cross-selling. A desvantagem é que as ameaças
ções com outras fornecedoras que continuar a aprender sobre as mu- são muitas vezes reais e imediatas. Dois terços dos inquiridos
oferecem serviços complementares danças nas vidas dos consumidores afirmaram estar a passar por um nível alto de ameaça (os níveis de
(e por vezes concorrentes). Os finais. A Aetna está cada vez mais ameaças estão a 70% ou mais) de empresas de outros sectores
estimuladores de ecossistemas concentrada numa experiência de que possuem relações com os seus clientes; com produtos ou
oferecem uma plataforma para que cliente multiproduto e multisserviço serviços concorrentes, estas empresas podem potencialmente criar
os participantes façam negócio; a que integre os seus próprios produtos uma ruptura no seu negócio. Além disso, um terço dos inquiridos
plataforma pode ser mais ou menos com os de terceiros – por exemplo, indicou que as ofertas digitais alternativas de uma concorrente
aberta. Por exemplo, a Google pos- mentores de saúde e bem-estar e apresentavam um alto nível de ameaça ao seu negócio principal. Em
sui uma plataforma muito aberta, aplicações para smartphone como casos onde a ameaça é significativa, os gestores devem comprar
enquanto a da Apple é mais fechada. o iTriage, que deixa os utilizadores activamente opções estratégicas para futuros modelos de negócio,
A plataforma da Fidelity oferece os verificar sintomas, obter informações desenvolver os seus ecossistemas e aumentar os conhecimentos
seus fundos mutualistas, mas inclui sobre medicamentos e encontrar sobre os clientes. Contudo, o que é necessário para esta jogada?
igualmente fundos de concorren- hospitais próximos.
tes como a Vanguard e produtos Vemos muitas empresas a servirem-se das capacidades digitais
e serviços complementares como • O modelo dos produtores modu- para melhorarem os seus conhecimentos sobre os clientes finais:
os consultores de investimentos recolher, consolidar e usar informações sobre os seus clientes.
pessoais. Tal como os negócios lares. Os produtores modulares Passam de oferecer os seus serviços directamente ao consumidor
omnicanais, os estimuladores de como o PayPal oferecem produtos para a recolha de uma rede de relações que fornecem serviços. Por
ecossistemas usam a força da sua ou serviços plug-and-play que se exemplo, com o seu programa Auto Circle, a USAA ajuda os clientes
marca para atrair participantes, podem adaptar a vários ecossistemas. a encontrarem o automóvel certo, a negociarem o valor mais baixo e
assegurar uma boa experiência ao Para sobreviverem, os produtores até a tratar da entrega. A poupança média de um membro da USAA,
cliente e oferecer aquisições num modulares devem estar entre os em 2014, era de menos 3115 euros em comparação com o preço
único local. Aspiram a “dominar” melhores da sua categoria. Para recomendado para um automóvel novo. A USAA está a expandir
a relação com o cliente num sector prosperarem, precisam de con- a utilização de parceiros externos para alargar os serviços que
como os serviços financeiros ao tinuar a lançar novos produtos e oferece aos clientes para outros eventos nas suas vidas como o
aumentarem os seus conhecimentos serviços a fim de demonstrarem apoio a crianças e a remodelação de interiores.
sobre os clientes finais. Extraem que estão entre as melhores opções
rendas dos participantes no seu disponíveis e que o preço é ade- O Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. está a tornar-se um
ecossistema – consumidores e quado. Afinal de contas, operam negócio omnicanal mais eficaz ao investir fortemente em ramos
fornecedores de serviços – e de- num ambiente hipercompetitivo de consultoria novos, máquinas ATM e um banco digital no sentido
pendem da marca e das opiniões no qual muitas vezes é facílimo de melhorar a experiência do cliente – tentando manter ao mesmo
das classificações e críticas de os clientes procurarem soluções tempo os custos baixo através da automatização. Ao mesmo tempo,
consumidores para criarem repu- alternativas e mudarem. o BBVA está a experimentar a abertura do seu sistema bancário
tação e receitas. Um ecossistema principal aos clientes e a terceiros, como empresas de software,
precisa de ser um destino para os A PayPal Inc. possui receitas de de telecomunicações e retalhistas, com aplicações que incluem
clientes num domínio específico 6,8 mil milhões de euros em 2014, esses serviços. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações
(por exemplo cuidados de saúde, transacções processadas no valor pode desenvolver um pagamento peer-to-peer que usa os serviços
retalho, entretenimento, serviços de 210 mil milhões de euros, um principais do BBVA para a execução de pagamentos.
financeiros ou pequenos negócios). crescimento anual a cinco anos
de 17,2% e margens de operação

031Executive Digest.pt

de 23%. Como o PayPal não tem A plataforma da Isto não surpreende. As empresas dem a ter um melhor desempenho.
hardware, é móvel e baseia-se na Fidelity oferece os mais pequenas e jovens tendem a Por exemplo, as empresas que são
cloud, pode operar em praticamente seus fundos mutu- ter menos sistemas estruturais, fundamentalmente estimuladoras
qualquer ecossistema. Cerca de alistas, mas inclui são menos globais e estão mais de ecossistemas têm as margens e
50% das receitas do PayPal vêm de igualmente fundos dispostas a correr riscos com os o crescimento mais alto de todas
fora dos EUA, demonstrando como seus modelos de negócio do que as as quatro opções nas empresas que
um produtor modular consegue de concorrentes empresas maiores. São igualmente estudámos. Isto em parte acontece
entrar em muitos ecossistemas e como a Vanguard mais capazes de recolher, analisar porque estas empresas respondem
ambientes legislativos. Uma das e agir conforme os dados exigidos mais às necessidades dos clientes e
características fascinantes dos e produtos e para conhecerem realmente o seu tornam-se um destino para vender
produtores modulares é que, ainda serviços comple- consumidor final – dados que as os seus próprios e outros produtos
que existam muitos players (neste empresas maiores também possuem de forma a abordarem os eventos
caso, a Apple Pay e a Square), as mentares como em abundância, mas que geralmen- da vida dos clientes.
experiências do passado indicam os consultores te não exploram tão bem graças
que apenas alguns players obtêm de investimen- Actualmente, à medida que as
lucros significativos enquanto
outros lutam pela sobrevivência tos pessoais
num negócio de commodities.
Além disso, em contraste com os
estimuladores de ecossistemas, a
maioria dos produtores modulares
não chega a ver todos os dados sobre
clientes; estão limitados aos dados
das transacções que processam.

Onde se encontram aos numerosos silos, geografias empresas tentam construir ecos-
e sistemas (e, sim, políticas) que sistemas e aprender mais sobre os
hoje as empresas fazem com que seja dif ícil ligar seus clientes, apenas uma pequena
tudo. Descobrimos que as empresas percentagem das grandes em-
Enquanto a maioria das empresas que obtêm mais receitas da gestão presas que estudámos (12%) são
se concentra no desenvolvimento de ecossistemas e possuem mais estimuladoras de ecossistemas. As
de produtos melhores e na cons- conhecimentos sobre os clientes ten- empresas omnicanais oferecem uma
trução de relações com os clientes,
estão a usar diferentes modelos. As empresas precisam de desenvolver novas
Entre as grandes empresas que capacidades em duas áreas. A primeira área é aprender mais
estudámos (as que possuem mais
de mil milhões de euros em recei- sobre os clientes: Usar as capacidades digitais para obter informações
tas), descobrimos que 24% eram sobre os objectivos e acontecimentos nas suas vidas
omnicanais, 12% estimuladoras
de ecossistemas, 46% fornecedo-
ras e 18% produtoras modulares.
Curiosamente, as empresas mais
pequenas que estudámos (com
receitas de menos de mil milhões
de euros) começaram a aumentar
os seus conhecimentos sobre os
clientes e criaram ligações, ou já
eram assim: 31% das empresas mais
pequenas que estudámos eram es-
timuladoras de ecossistemas e 36%
eram omnicanais. Essas empresas
estão actualmente a aproveitar as
oportunidades da ruptura digital
enquanto as homólogas maiores
tentam responder com dificuldade.

032 Executive Digest outubro 2015

Apoio:

e os instintos podem ainda ser

importantes no sector dos bens

intangíveis, mas as decisões devem

ser suportadas por provas e não

por um cargo ou posição.

• Desenvolver uma experiência

integrada e multiproduto para o

consumidor. Tornar as necessidades

e objectivos do cliente centrais para

o modelo de negócio significa que as

empresas parem de vender produtos

e em vez disso passem a satisfazer

as necessidades dos clientes con-

soante os acontecimentos nas suas

vidas. Esta alteração exige que as

empresas se tornem multiproduto

e multicanal simultaneamente. Não

é fácil e muitas vezes exige uma

significativa cirurgia organizacional,

como vimos na USAA.

• A segunda área é tornarem-se um
ecossistema. Para as empresas que

aprenderam a gerir cadeias de valor,

experiência de cliente semelhante à durante uma chamada telefónica reformular o negócio exige uma
das estimuladoras de ecossistemas,
mas são ligeiramente mais lentas a ou numa loja f ísica. transformação dif ícil. Eis o que é
comercializar novos produtos. Como
grupo, as empresas omnicanais que • Amplificar a voz do cliente dentro exigido: tornarem-se a primeira
estudámos tinham menos sucesso da empresa. Todas as empresas escolha no vosso espaço. Ter sucesso
do que as produtoras modulares
no crescimento das receitas e nas analisadas por nós que deram valor exige ser-se a primeira escolha num
margens. As empresas que operam
apenas como fornecedoras mos- aos conhecimentos sobre clientes À medida que espaço para um número significativo
tram o desempenho mais fraco descobriram uma forma de amplificar as empresas de clientes. A Amazon é a primeira
das quatro categorias. a voz do cliente dentro da empre- escolha de muitos clientes na área
sa. Fazê-lo envolve normalmente tentam do retalho. A Aetna gostaria de ser
como se podem apoiar o uso generalizado de algum construir a primeira escolha nos cuidados de
tipo de métrica de satisfação do ecossistemas saúde. A Fidelity gostaria de ser a
Preparar para o futuro cliente, acedendo aos sentimentos e aprender primeira escolha na gestão de fundos.
mais sobre os
As empresas precisam de desen- seus clientes
volver novas capacidades em duas
áreas. A primeira área é aprender do cliente através das redes sociais Acreditamos que, à medida que as
mais sobre os clientes:
e usando técnicas “big data” para apenas uma estruturas dos negócios se tornam
• Usar as capacidades digitais para testar e aprender. pequena mais abertas, com mais concorrência,
os sectores acabarão por se consolidar.
obter informações sobre os ob- • Dar ênfase às decisões tomadas com percentagem Teremos players menos rentáveis que
base em provas. Usar efectivamente das grandes são estimuladores de ecossistemas e
jectivos e acontecimentos na vida mais e melhores conhecimentos empresas

dos clientes. Muitas empresas sobre o cliente também exige uma 12% produtores modulares. Ser a primeira
possuem dados sobre clientes em
departamentos, sistemas e geogra- mudança na cultura da tomada de escolha exige uma combinação de
fias diferentes, mas poucas vezes decisões. Muitas empresas depen- grande marca, realizar a promessa
os juntam para agir no “momento deram de instintos e experiência da marca, receber boas recomen-
da verdade” (o momento em que
os clientes se lembram e do qual em gestão para tomarem as suas dações dos clientes e oferecer uma
falam) no aparelho móvel do cliente, principais decisões em relação às são estimuladoras execução de topo na satisfação das
necessidades dos clientes. Contu- de ecossistemas necessidades dos clientes.
do, na era do big data, quadros de Ser excelente a criar parcerias.

instrumentos e muitas outras fontes As estimuladoras de ecossistemas

de provas, as empresas precisam precisam de encontrar formas de

de criar uma cultura muito mais se juntarem a fornecedores de pro-

baseada em provas. A experiência dutos e serviços complementares

033Executive Digest.pt

(e provavelmente a concorrentes) tornar-se um ser incluídos em qualquer produto a primeira escolha para satisfazerem
e depois integrar outras coisas ecossistema ou serviço novo a ser oferecido e todas as necessidades financeiras de
que os clientes desejam, como que podem acelerar a sua chegada um segmento de clientes, oferecendo
pagamento e entrega. No site da Para as empresas ao mercado. Para o BBVA, aprender não só os seus próprios produtos,
Fidelity, por exemplo, os clientes que aprenderam a disponibilizar esses serviços a mas também produtos e serviços
podem utilizar as ferramentas de a gerir cadeias de outras partes do seu banco global complementares externos. Toda-
análise de portefólio da empresa valor, reformular o indica ainda mais como oferecer os via, se não conseguirem tornar-se
para identificarem lacunas nos seus negócio exige uma serviços fora da empresa. a primeira escolha para um grupo
portefólios e depois adquirirem transformação difícil. suficientemente grande de clientes,
uma vasta gama de fundos mutu- • Tratar a eficiência e a conformidade o futuro torna-se mais sombrio.
alistas de concorrentes (incluindo Eis o que é exigido: como uma competência. O sucesso Alguns bancos serão relegados a
a Vanguard, a PIMCO e centenas exige igualmente a digitalização das oferecerem um processamento de
de outras empresas de fundos). tornarem-se operações da empresa, reconhecendo transacções altamente regulado e
a primeira as possíveis eficiências, respon- finalizado (por outras palavras, serão
• Criar interfaces para serviços escolha no sabilidades e ameaças inerentes. produtores modulares), vendendo
vosso espaço Isto inclui lidar com questões de serviços de commodities e perdendo
que outros possam usar. O sucesso privacidade, ameaças cibernéticas, o contacto com os seus clientes. Os
exige pegar naquilo que nos torna 5500% T05+ possíveis problemas no serviço e a seus clientes procurarão cada vez
óptimos – as transacções do negócio Cerca de 50% das necessidade de aumentar os níveis mais empresas como a Apple ou a
principal – e torná-lo disponível com receitas do PayPal de conformidade com legisladores Google como forma de satisfazerem
facilidade e segurança no negócio vêm de fora dos de todo o mundo. As empresas que as suas necessidades nos serviços
– e para os parceiros. Atingir isto EUA, demonstrando podem fazer tudo isto fazem da financeiros. Será uma morte lenta
depende de duas coisas. Primeiro, é conformidade uma competência de mil cortes – ano após ano – à
preciso uniformizar e disponibilizar como um produtor e não uma tarefa, e tentam ser as medida que as margens diminuem.
as regras do negócio (por exemplo, modular consegue melhores da turma.
a Aetna descreveria como trata de entrar em muitos Para o evitar, sugerimos que
um pedido). Segundo, as transacções segue-se uma ameaça tomem agora a iniciativa. Traba-
do negócio devem estar disponíveis ecossistemas lhar com um grupo de colegas e
como serviços. Por exemplo, a Aetna e ambientes ou uma oportunidade? clientes nos respectivos negócios
e o BBVA fornecem as interfaces legislativos para avaliar o negócio e depois
de programação da aplicação (IPA) À medida que pensamos no futuro, partilhar os resultados uns com os
das suas transacções principais vemos a digitalização a gerar ame- outros. Se possuem vários negócios,
a pessoas internas e externas à aças e oportunidades. Mas, para repitam este exercício para cada
empresa para ajudar a estimular a os negócios existentes, as ameaças um dos vossos grandes produtos
inovação. Para a Aetna, cada IPA parecem maiores. Vejamos a banca, e serviços. Quando a ameaça é
inclui conteúdos adicionais sobre por exemplo. Nos EUA há milhares de séria, recomendamos rever esforços
saúde, dados e serviços que podem bancos. À medida que a digitalização para adquirir opções empresariais
os empurra para uma transformação, estratégicas para o futuro. Os vossos
esperamos assistir à consolidação esforços actuais são suficientes?
do sector. Os bancos que tiverem
sucesso a serem locais e relevantes À medida que ponderam como
nas suas comunidades prosperarão um futuro digital alterará o negócio,
nos negócios omnicanais. Porém, vale a pena relembrar as palavras
muitos bancos precisarão de se tor- do visionário dos computadores
nar estimuladores de ecossistemas, Alan Kay: «A melhor forma de
pelo menos para um subconjunto de prever o futuro é inventá-lo.»
clientes. Se conseguirem, tornar-se-ão

À medida que a digitalização agita
o sector bancário, esperamos assistir à

consolidação do sector. Os bancos que tiverem
sucesso a serem locais e relevantes nas suas
comunidades prosperarão nos negócios omnicanais

034 Executive Digest outubro 2015

Apoio:

Desenvolver parcerias ultrapassar a concorrência, ganhando
de propriedade espaço no palco global.
Por David Michael, David J.
Kappos e John Villasenor Infelizmente, a realidade revela
que as possíveis parceiras ignoram-
intelectual eficazes -se frequentemente quando debatem
colaborações envolvendo PI. Muitas
Muitas vezes, as empresas de economias emergentes e vezes os executivos não possuem uma
estrutura comum para discutir estas
estabelecidas ignoram-se mutuamente ao debaterem colaborações. Não compreendem as
escolhas e modelos prevalecentes e
a propriedade intelectual – e não conseguem ter em muitas vezes têm uma visão limitada
da gestão de portefólio e da estratégia
conta todas as suas opções para uma colaboração de PI. A nossa experiência a estudar
centenas de parcerias de PI globais,
produtiva. Existem cinco formas diferentes através das observámos que existem cinco mo-
delos viáveis e valiosos para a gestão e
quais as empresas podem estruturar essas parcerias monetização da PI. Ao compreenderem
estes modelos e os seus acordos, as
de PI – e é importante escolher as mais adequadas. possíveis parceiras podem fortalecer
À medida que os negócios se tornam melhor as suas próprias estratégias
cada vez mais globais e estimu- Neste contexto, a maioria das empresas de PI e ganhar um maior acesso às
lados pela tecnologia, empresas inovadoras reconhece a necessidade inovações de outras empresas.
de todo o mundo enfrentam a de forjar parcerias para crescer e
pressão de estarem na vanguar- ganhar acesso a novas tecnologias, Cinco modelos para
da. A inovação e a propriedade capacidades e mercados. Ainda que as
intelectual (PI) – há muito vitais parcerias entre multinacionais maduras a colaboração na PI
para as multinacionais tradicio- e empresas em crescimento possam
• 1. Licenciamento de PI. A forma
nais – são agora igualmente im- ser um desafio, também podem ser mais habitual de colaboração
envolvendo PI é a tradicional licença
portantes para a estratégia de empresas em mutuamente benéficas. As multinacio- de patente, um contrato ou licença de
direitos legais. As licenças podem ser
crescimento de mercados voláteis na China, nais podem ganhar acesso ao mercado igualmente estabelecidas para o uso
de direitos de autor, marca registada,
Índia, Médio Oriente, África e noutros locais. e à tecnologia, enquanto as empresas logótipos e segredos do negócio. As
licenças são difíceis de aplicar nal-
em crescimento podem dar um salto e guns mercados, mas muitas nações
com mecanismos de cumprimento
A realidade revela mais fracos, como a China, come-
que as possíveis çaram recentemente a reforçar a
parceiras ignoram- protecção de PI. Contudo, mesmo
-se frequentemen- em países com um longo registo de
te quando debatem uma boa protecção de PI, o processo
colaborações de aplicar a PI pode consumir muito
envolvendo PI tempo e dinheiro, e não há qualquer
garantia de um resultado positivo.

Tradicionalmente, as licenças es-
tabeleciam uma relação empresarial
limitada que muitas vezes era difícil
de alargar. Em troca do pagamento de
royalties, os proprietários de licenças
receberiam o direito a usar um de-
terminado bem (por exemplo, uma
tecnologia), mas a licença muitas vezes
excluía o acesso a outros conhecimentos

035Executive Digest.pt

adicionais, clarividência tecnológica Como acontece
ou experiência. Os acordos modernos na fabricante de
de licenciamento devem ser feitos de telemóveis chi-
forma a encorajar um crescimento e nesa Xiaomi Inc.,
desenvolvimento recíproco ao englobar algumas empresas
esses bens auxiliares, mas vitais. podem passar por
um crescimento
Além disso, as multinacionais apren- drástico – benefi-
deram a ter cada vez mais respeito ciando as que as
pelos seus parceiros de PI nos últi- ajudaram a aceder
mos anos. Um emissor de licenças
demasiado agressivo e litigioso pode a tecnologias
enfraquecer a sua marca e colocar as importantes
receitas em risco, perdendo a batalha
para proteger a sua PI em tribunal ou abordagem. A Qualcomm Inc. de Dolby devem pensar cuidadosamente
ganhando em tribunal e, no processo, onde entrar na cadeia de valor deste
afastando possíveis parceiros. San Diego estabeleceu um programa, sector em particular.

Por conseguinte, os inovadores o Qualcomm Reference Design, com Os acordos de licenciamento de tec-
globais intrépidos do mundo moderno nologia envolvem por vezes os emissores
reinventaram a licença de patentes o objectivo de fornecer conjuntos de de licenças que enviam engenheiros e
histórica. Na nova economia global formadores a assistir os adquirentes
de PI, as equipas de licenças devem tecnologia aos clientes, incluindo os AAC Technologies na utilização adequada da tecnologia
ser transversais – incluindo peritos de mercados emergentes. A MediaTek licenciada. O sucesso depende do
em vendas e comércio, advogados Inc., de Hsinshu, Taiwan, e a Nuance foi pioneira numa série desenvolvimento de equipas capazes
e executivos – para desenvolverem Communications Inc., de Burlington, de tecnologias áudio de fornecer este apoio, muitas vezes
verdadeiramente relações comerciais, Massachusetts, tiveram um sucesso a clientes do outro lado do mundo.
em oposição a acordos legais limitados. para telemóveis Exige ainda o desenvolvimento de
conjuntos tecnológicos relevantes e
• 2. Licenciamento de tecno- semelhante no licenciamento de utilizáveis pelos consumidores-alvo.
logias. Além dos benef ícios E inclui riscos no apoio a um conjunto
de uma patente, uma licença de certas tecnologias por detrás dos seus Em vez de licenciar menos previsível de clientes, que
tecnologia cede a transferência de semicondutores e software de reco- a sua tecnologia podem ser empresas mais pequenas
tecnologia – um conjunto de estru- nhecimento de voz, respectivamente. para produtores e cujo próprio sucesso não é garantido.
turas e instruções necessários para
implementar ou operacionalizar a Passar de uma licença de PI para uma clientes existentes, Mas como acontece na fabricante de
inovação. Em mercados com fra- licença de tecnologia é potencialmente a AAC expandiu-se telemóveis chinesa Xiaomi Inc., algu-
cas protecções legais, uma licença arriscado. Os agentes de licenças devem para uma gama mais mas empresas podem passar por um
de tecnologia permite uma troca desenvolver ferramentas, estruturas, vasta de componen- crescimento drástico – beneficiando as
de conhecimentos mais explícita e tes de telemóveis. empresas que as ajudaram a ter acesso
justa – os conhecimentos locais de a tecnologias importantes.
uma empresa crescente pelos co- instruções, guias de utilização e ma- Aproveita o
nhecimentos tecnológicos de uma valor de todo o • 3. O negócio de componentes
empresa estabelecida. A concessão nuais de resolução de problemas e componente, baseados em PI. Neste modelo,
legal de propriedade intelectual faz formar os seus colaboradores da área em vez do valor o emissor da licença oferece ao ad-
parte do contrato, mas muitas vezes das vendas e suporte para venderem da PI dentro do quirente produtos com componentes
não é o seu principal factor. Tendo componente. com direitos de tecnologia, em vez
em conta que as empresas em cresci- e apoiarem as ofertas incluídas na de licenciarem eles os direitos. Por
mento podem ver as licenças de tec- exemplo, quando a Asustek Com-
nologia como algo que oferece mais licença. A Dolby Laboratories Inc., de puter Inc. (Asus), de Taiwan, adquire
valor do que uma patente, a oferta de
uma licença de tecnologia pode ter San Francisco, desenvolve um modelo
o poder de catalisar negociações de
licenciamento que podem, de outra eficaz para reunir a sua tecnologia de optimização de som
forma, falhar.
com direito a usar a sua marca registada. Para ganhar
Várias empresas utilizaram esta
no mercado, a Dolby teve de vender aos produtores e

consumidores os seus sistemas áudio. Ainda que o seu

segmento de mercado retalhista seja vastamente maior

do que o mercado profissional de engenheiros de som,

a Dolby teve de satisfazer os dois. Sem os seus clientes

profissionais, a Dolby não teria um mercado no retalho. As

empresas que procuram imitar as tácticas e o sucesso da

036 Executive Digest outubro 2015

Apoio:

um processador à Intel Corp., obtém Contudo, para a empresa cujo ponto os autores na sua capacidade de produzir em
o direito a instalar e a revender o pro- forte é exclusivamente o desenvolvi- grande escala.
duto e não uma licença geral ou o di- mento de PI, exige a extensão para o David Michael
reito a fabricar processadores usando desenvolvimento e comercialização de Sócio e managing director do As multinacionais maduras podem
a propriedade intelectual da Intel. Os componentes – e tudo o que engloba Boston Consulting Group. obter bons lucros com a venda de
royalties da PI que incluem patente, a gestão de um negócio de componen- componentes, principalmente se exis-
marca registada e o licenciamento de tes com sucesso, em vez de apenas o David J. Kappos tirem salvaguardas para a engenharia
segredos empresariais estão incluí- negócio das licenças. Sócio da Cravath, Swaine & e relações de confiança. A seu tempo,
dos no preço de compra e limitados Moore LLp e antigo director este modelo pode facilitar parcerias
a um item discreto. Para as empresas em crescimento, mais profundas e colaborativas entre
um acordo favorável com uma forne- do United States Patent empresas multinacionais maduras e
Este formato funciona bem em acor- cedora de componentes pode oferecer and Trademark Office. empresas em crescimento. Por exemplo,
dos de valor alto nos quais os custos vantagens competitivas significativas, John Villasenor muitas multinacionais maduras usam
de transacção de negociar uma licença principalmente se não estiverem Professor de Engenharia equipas de especialistas em operações
de PI ou uma licença de tecnologia disponíveis sistemas semelhantes em Electrónica e Políticas fora do país para supervisionarem,
abrangente seriam altos. A abordagem mercados locais. Além disso, muitas Públicas na UCLA. liderarem ou aconselharem o desen-
dos componentes é igualmente pre- empresas em crescimento preferem volvimento ou execução do processo
ferível em mercados onde as licenças adquirir módulos já concluídos em de produção.
tradicionais são difíceis de aplicar ou vez de estruturas de produção em
onde não é fácil entrar no mercado. desenvolvimento para criarem produtos • 4. Contratar a pesquisa e de-
As multinacionais maduras podem comparáveis. De facto, as empresas senvolvimento. Neste modelo,
ter medo de entrar com um acordo de chinesas conseguem muitas vezes as empresas fornecem uma estru-
PI ou tecnologia num mercado com acordos atractivos para componentes tura específica contratada, que nor-
pouca protecção à PI, mas podem com empresas maduras com base malmente inclui alguns direitos à PI
sentir-se mais confortáveis a vender incluída na estrutura. Este modelo é
componentes que não ser facilmente As multinacionais maduras mais semelhante a uma missão de
ser invertidos ou modificados, em podem obter bons lucros serviços profissionais, como os con-
caixas fechadas. As empresas que tracto na arquitectura e no design
vendem em mercados com pouca com a venda de componentes, industrial, do que a um acordo tra-
protecção legal podem igualmente principalmente se existirem dicional de licenciamento de PI. As
desejar desenvolver salvo-condutos relações de contractos de I&D são
adicionais, como ter componentes salvaguardas para a engenharia e essencialmente acordos onde se paga
que só funcionam com um software relações de confiança A seu tempo, uma taxa por um serviço e onde o
disponível através de uma subscrição. este modelo pode facilitar parcerias cliente paga a criação de propriedade
intelectual e adquire explicitamente o
Curiosamente, algumas empresas direito à sua exploração.
tecnológicas escolhem passar para
lá dos modelos de licenciamento e A empresa de design e inovação IDEO,
fazer uma integração nos componen- de Palo Alto, na Califórnia, trabalha de
tes porque consideram os modelos
de licenciamento mais difíceis de A Qualcomm Inc.
comercializar. Por exemplo, a AAC de San Diego
Technologies, com sede em Shenzhen, estabeleceu
na China, foi pioneira numa série de um programa,
tecnologias áudio para telemóveis. o Qualcomm
Em vez de licenciar a sua tecnologia Reference Design,
para produtores e clientes existentes, a com o objectivo de
AAC expandiu-se para uma gama mais fornecer conjuntos
vasta de componentes de telemóveis. de tecnologia aos
Aproveita o valor de todo o compo- clientes, incluindo
nente, em vez do valor da PI dentro os de mercados
do componente. E evita a necessidade emergentes
de negociar licenças de PI com a sua
base de clientes. Para muitas empresas,
isto é um modelo de negócio viável.

037Executive Digest.pt

Apoio:

perto com empresas para criar novos As joint ventures funcionam como empresas startup,
produtos e serviços. Exemplos incluem com muitas das mesmas incertezas e riscos. Ambas as
o medidor de glucose com ligação USB
da Bayer, o disco rígido com ligação partes devem embarcar na joint venture com perfeita noção desses
USB e ultra portátil da Western Digital perigos, comprometendo-se a trabalhar em conjunto como parceiras
Corp. e mais de 50 projectos para a
Samsung. E a Pininfarina S.p.A., uma Grupo Volkswagen entraram na Chi- certos devem ser envolvidos no processo de tomada de decisões.
consultora de design da Ferrari e Ma- na com uma parceria com a maior
serati, com sede em Cambiano, Itália, fabricante de automóveis local, a 2. Considerar um conjunto abrangente de modelos de PI antes escolher
compra I&D a fabricantes automóveis SAIC Motor Corp. Ltd. Contudo, qualquer um deles. Não permitir que decisões intermédias guiem a estratégia
chinesas desde 1996. este modelo cria desafios. Ambas as geral. Não permitir que a equipa legal ou comercial prenda a estratégia a um
partes precisam de estar de acordo modelo em particular sem uma análise geral às opções.
As empresas em crescimento come- em relação ao valor da PI partilhada.
çaram a alterar este modelo, oferecendo Devem trabalhar em conjunto para 3. Avaliar os modelos segundo gama de critérios empresariais, financeiros,
serviços de inovação subcontratados reavaliarem os seus papéis e royalties, legais e de risco. Pensar nos modelos que podem ser complementares e nos
a multinacionais mais maduras. A e para fazerem os ajustes necessários que são mutuamente exclusivos.
WuXi AppTec, de Xangai, China, de forma a manterem uma iniciativa
fornece a empresas farmacêuticas comercial produtiva. 4. Avaliar cuidadosamente as possíveis parceiras para cada modelo.
globais como a Eili Lilly e a Company. Considerar as suas motivações e interesses. Alguns modelos, como as joint
Esta evolução é prática e valiosa. As As joint ventures funcionam como venture, podem ter poucas candidatas.
empresas em crescimento já compre- empresas startup, com muitas das
endem as complexidades da cultura mesmas incertezas e riscos. Ambas 5. Dar prioridade a alguns modelos a serem explorados no mercado.
local e podem conceber produtos que as partes devem embarcar na joint Alinhar as pessoas e aptidões certas, e possíveis ofertas para se testarem
lidem com elas. venture com perfeita noção desses esses modelos. Obter feedback de possíveis parceiras para determinar quais
perigos, comprometendo-se a tra- os modelos viáveis e como podem ser posicionados.
• 5. Joint venture. O quinto mo- balhar em conjunto como parceiras
delo é o que envolve mais cola- e não como concorrentes amigáveis. Antes de procurar parceiros de PI
boração; as empresas entram numa
joint venture na qual a combinação Antes de escolher um modelo Sugerimos as três medidas seguintes para qualquer empresa
de PI é a principal contribuição. Essas que procure parcerias que aproveitem
joint venture têm gerado um enorme Antes de escolher o mesmo modelo tecnologias de outrem:
valor e são mais habituais do que se para uma colaboração, sugerimos 1. Ligar a estratégia tecnológica à estratégia
pensa. Quem avaliar os seus exer- tomar as seguintes cinco medidas: de negócio ao identificar as tecnologias vitais para
cícios físicos com produtos Nike +
iPod, por exemplo, está a aproveitar 1. Reconhecer que a escolha de modelos de a competitividade.
uma joint venture envolvendo a par- negócio envolvendo PI é uma decisão estratégica,
tilha de patentes e marcas. Da mes- IDEO 2. Avaliar as lacunas tecnológicas e con-
ma forma, a General Motors Co. e o e não uma simples questão legal. Os executivos siderar opções para colmatar essas lacunas.
empresa de design
e inovação Verificar como os vários modelos de parcerias

de PI podem ajudar a lidar com elas.

trabalha de perto 3. Identificar possíveis parceiras e preparar
com empresas uma abordagem. Uma articulação do modelo de
para criar novos cooperação desejado com a forma como este difere
de outros modelos pode facilitar a comunicação
produtos e serviços com as possíveis parceiras. Também pode ajudar a
encontrar as pessoas certas dentro da organização.
Exemplos
Desenvolver estes modelos de coope-
O medidor de ração exige persistência, paciência e
glucose com novas aptidões. Um pequeno número
ligação USB da de parcerias bem definidas pode ser
Bayer, o disco uma boa base para começar, criando
rígido com ligação sucessos iniciais e desenvolvendo
USB e ultra portátil capacidades ao mesmo tempo.
da Western Digital
Corp. e mais de
50 projectos para
a Samsung.

Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2015.
Todos os direitos reservados.

038 Executive Digest outubro 2015

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gesta~ o

o autor

Diana Budds
Escreve sobre design

e imobiliário
Artigo The Fast Company

“A Muji Os produtos gené-
não é uma ricos e anónimos
tendência” da Muji assumi-
ram-se, desde
A pioneira marca “sem marca” vê o design sempre, como uma
como uma solução para os problemas que declaração contra
encontramos diariamente. o que explica, em o excesso de mar-
parte, a sua expansão cas e o preço alto
dos bens de luxo

C om cerca de 400 lojas só no Japão,
e outras 300 espalhadas por todo o
mundo, a marca de produtos para o
lar Muji não mostra quaisquer sinais
de abrandar a sua rápida expansão.
Nos últimos 35 anos, a empresa
permaneceu resolutamente fiel à
sua filosofia de design funcional
de qualidade oferecido a um preço
razoável e planeia manter-se nesse
caminho nos próximos 35 anos. Con-
tudo, num clima que celebra constantemente a
novidade, como pode a Muji continuar a prosperar?

Desde que passou por um mau bocado em 2001, a
Muji renasceu e tornou-se maior que nunca com uma
abordagem que dá primazia ao design e que prova que
bons produtos significam bons negócios.

040 Executive Digest outubro 2015

O nome completo da Muji – Mu- A empresa Muitos dos produtos da Muji parecem
jirushi Ryōhin – traduz-se para “sem visita simples, e isso não acontece por causa do estilo,
marca, boa qualidade”. Quando a os lares
empresa foi lançada em 1980, o Japão é porque foram feitos para durar. «O nosso design é
tinha muita consciência das marcas. A procura de muito básico. Nada sobressai para que as pessoas
Os produtos genéricos e anónimos soluções leva possam continuar a comprar produtos para o lar».
da Muji eram uma declaração contra a uma pesquisa
o excesso de marcas e o preço alto no terreno. A um amuleto ao chapéu a fim de os casas-de-banho são tão complicadas
dos bens de luxo. Ainda que na altura empresa visita identificarem com mais facilidade e desorganizadas é porque todas
fosse popular comprar um produto de regularmente (e evita que os outros levem o nosso estas marcas querem promover os
marca, mesmo que funcionasse mal, lares para ver guarda-chuva por engano). seus produtos tornando-os muito
a Muji reconheceu que um segmento como o design coloridos e desejáveis – todos
crescente da população preferia pode ajudar A procura de soluções para os querem sobressair.» Shimazaki
a funcionalidade, acessibilidade e desafios do dia-a-dia leva a uma refere a desorganização visual
qualidade ao hype do marketing, aos e depois pesquisa no terreno sobre a forma das embalagens. «[As embalagens
preços inflacionados e aos símbo- alia essas como as pessoas vivem. A empresa reutilizáveis] são o oposto, tornam
los de estatuto. «Algumas pessoas informações visita regularmente lares para ver a divisão mais arrumada.»
sentiam que era “falso” pagar por a produtos como o design pode ajudar e depois
uma marca» afirma Asako Shima- novos. Um dos alia essas informações a produtos Sem ostentação,
zaki, presidente da Muji USA. «A seus estudos novos. Um dos seus estudos mais
filosofia não envolve só o preço ou mais recentes recentes deu origem a uma nova apenas função
a qualidade, não envolve apenas o deu origem a linha de embalagens reutilizáveis
design – é tudo em conjunto.» uma nova linha para champôs, sabonetes líquidos e Actualmente, o obsoleto está ga-
de embalagens loções. Os investigadores visitaram rantido – e é esperado. Estamos
«A Muji não é uma reutilizáveis muitos lares e descobriram que as acostumados a actualizar para um
casas-de-banho se encontravam telemóvel novo todos os anos ou
tendência.» normalmente desarrumadas. a comprar vestuário conforme a
época. Muitos dos produtos da Muji
A empresa começou com nove «As razões por que as nossas parecem simples, e isso não acontece
produtos para o lar e 31 produtos
alimentares. Hoje tem milhares
de items num leque crescente de
bens: pequenos electrodomésticos
limitados, almofadas para o corpo
que exsudam conforto, aplicações,
purificadores de ar – a lista continua.

Se entrarmos num empório da
Muji encontramos praticamente
tudo o que procuramos, de roupa
de cama a boxers, de blocos de no-
tas a almofadas para o pescoço. «A
Muji não é uma tendência», afirma
Shimazaki. «É lidar com problemas
que surgem no dia-a-dia.»

Os “problemas” a que Shimazaki se
refere e com os quais a Muji lida através
do design são grandes e pequenos. A
sua vasta gama de caixas e unidades
de arrumação impõe ordem até no
mais desorganizado dos apartamentos.
Num lado mais subtil, alguns dos seus
guarda-chuvas possuem um pequeno
buraco na pega. Ao início parece
um enfeite formal, mas na realidade
está ali para que os utilizadores atem

041Executive Digest.pt

gesta~ o

O lema é “a Muji
é o suficiente”…
a Muji indica
sempre o que é
apropriado no dia-
a-dia. Isso é muito
importante. Temos
de pensar no que
é apropriado, no
que “encaixa”
na nossa vida.»

por causa do estilo – é porque foram tes formas porque se baseiam no Os designs simplistas fazem parte
feitos para durar. mesmo módulo. «Todos os produtos de uma empresa internacional.
podem ser encaixados numa forma Cada um dos produtos deve ser
«O nosso design é muito básico», [proporcionalmente] perfeita», intuitivo e fácil de compreender,
revela Shimazaki. «Nada sobressai explica. Além disso, é certo que as independentemente da naciona-
para que as pessoas possam conti- caixas que compramos hoje irão lidade do utilizador. O produto
nuar a comprar produtos para o lar.» encaixar nas que comprámos há mais vendido da Muji em todo o
cinco anos – o módulo nunca muda. mundo é um difusor de aroma-
Numa conferência em São Francisco, terapia concebido para acalmar.
Naoto Fukasawa, designer industrial A Muji favorece materiais inacaba- «Qualquer pessoa o compreende
e antigo director criativo da Muji, dos ou naturais – como rotim, linho, porque envolve odores», revela
afirmou o seguinte em relação à marca: algodão cru, metal em bruto – e cores Shimazaki. Basta abrir a tampa,
suaves. Isto limita a quantidade de colocar água e óleos essenciais no
«O lema é “a Muji é o suficiente”… a processamento num item, como a interior, e ligar. Nada de instruções
Muji indica sempre o que é apropriado pintura ou coloração, porque reduz
no dia-a-dia. Isso é muito importante. os custos de produção, os quais se
Temos de pensar no que é apropria- reflectem imediatamente no preço
do, no que “encaixa” na nossa vida.» – não é uma nova tendência de
voltar ao básico, é uma questão de
Fukasawa continuou a falar de receitas. A Muji vê os seus produtos
outras frases importantes sobre a como produtos essenciais do dia-
marca, que a mesma cria produtos -a-dia e para que isso tenha efeito
que são do tamanho certo, feitos nos clientes, os produtos têm de
do material certo, compactos e ser acessíveis. «Para oferecermos
que reflectem riqueza por terem este nível de preço, removemos os
o mínimo. Vejamos as caixas de enfeites e as cores», assevera.
arrumação. São vendidas em vários
tamanhos e materiais, mas podem
guardadas e combinadas de diferen-

A Muji favorece materiais inacabados ou
naturais, como o linho ou o algodão cru, e cores

suaves. Isto limita a quantidade de processamento num item,
como a pintura ou coloração, porque reduz os custos de
produção, os quais se reflectem imediatamente no preço.

042 Executive Digest outubro 2015

complicadas ou pormenores picui- E apesar do lema “sem marca”, a Muji da Muji», declara Shimazaki. Para uma
nhas. «É muito universal. Nesse tem um reconhecimento significa- empresa que não faz publicidade, a
sentido, todos os produtos Muji tivo. Este Verão, a empresa abriu a proximidade aos clientes que querem
são feitos para todo o mundo e sua 10.ª loja nos EUA em Palo Alto, e procuram estes produtos é essencial
também para todas as idades.» uma jogada estratégica. «Em Silicon para o crescimento.
Valley, existem muitas pessoas que
A Muji está a aproveitar o facto têm consciência do design e muitas Apesar de haver centenas de produ-
de as pessoas quererem comprar pessoas que compreendem a filosofia tos disponíveis nos EUA, são apenas
conscientemente produtos de design 50% de tudo o que a Muji produz.
que funcionam bem, e até agora Quando a Muji Shimazaki afirma que isso se deve em
essa estratégia tem compensado. começou o seu parte ao tamanho limitado das lojas,
No final de 2014, a Muji revelou negócio, era uma ao custo dos espaços de retalho e à
quatro trimestres consecutivos legislação. As almofadas para o corpo,
de crescimento a dois dígitos de reacção a um por exemplo, demoraram 10 anos a
lucros e 12 períodos consecutivos fenómeno cultural entrar no mercado norte-americano
de aumento de receitas. «Como não devido aos materiais do seu interior.
usamos logotipos e não indicamos no Japão, mas As restrições alimentares limitaram a
quem concebeu o produto, isso prova Shimazaki sente variedade a apenas alguns produtos,
que o ponto forte é o design e não que a marca irá enquanto o Japão tem milhares. E as
o nome do designer do produto», casas pré-fabricadas – um produto
explica Shimazaki. continuar a ter potencialmente lucrativo nos EUA –
sucesso graças representam outra linha de produto
Os Planos de expansão que não atravessou o oceano Pacífico.
à sua base de Não obstante serem populares no
da marca design funcional Japão (Shimazaki não revela números),
a linha de casas é difícil de expandir
A empresa acredita que os seus fora do país.
produtos falam por si próprios.
Quando a Muji começou o seu ne-
gócio, era uma reacção a um fenómeno
cultural no Japão, mas Shimazaki
sente que a marca irá continuar a ter
sucesso graças à sua base de design
funcional. «Os nossos produtos devem
ser essenciais para o dia-a-dia», revela.
«Mesmo que as gerações mudem,
precisaremos sempre destes produtos
ao longo da nossa vida.»

043Executive Digest.pt

gesta~ o

a “Netflix”Sqaubeia... da China à LeTV, presumivelmente para
está a desenvolver ajudar a financiar o projecto.
um carro eléctrico?
Recentemente, a empresa apre-
A LetTV está a desenvolver um automóvel sentou os primeiros esboços do
futuro veículo eléctrico, que pa-
eléctrico que possa vir a concorrer com a rece ter recebido o nome de um
francês de 12 anos: Le Supercar
Tesla. Contratou 600 pessoas – incluindo 200 (“Le Car” está estava tomado).
Projectado para o mercado de
nos Estados Unidos da América – para o seu luxo, parece ser uma carrinha
alongada, semelhante a um se-
Sdesenvolvimento e já revelou o protótipoe vivem fora da China, prova-Lançou um televisor (que, dizem,dan. Ainda que o design não
velmente nunca ouviram falar será o televisor inteligente mais seja mais do que uns desenhos,
da LeTV. Contudo, a empresa vendido na China), um telemóvel indicaram-nos que o próprio
é basicamente o Netflix da (que vendeu 200 mil unidades design é final. O automóvel será
China. É o principal serviço de nos primeiros segundos do seu apresentado no Auto Show 2016
streaming do país e, tal como lançamento) e, no início de 2014, de Pequim, com a intenção de o
o Netflix, começou a produ- colocou os olhos na Tesla, anun- fazer chegar ao mercado daqui
zir espectáculos, filmes e até ciando que a LeTV irá lançar um a dois anos e meio.
eventos desportivos. Porém, a
ambição do bilionário fundador automóvel eléctrico. No início O projecto Le Supercar é lide-
rado por Tony Nie, antigo ele-
e CEO da LeTV Jia Yueting vai muito para deste ano, recebeu mil milhões de mento fundador da equipa Lotus
China, o primeiro contratado
lá do domínio do entretenimento digital. euros da venda das suas próprias para o projecto há pouco mais de
um ano. (Notavelmente, o Tesla
acções e emprestou o dinheiro

044 Executive Digest OUTUBRO 2015

Roadster original foi concebido sobre O Le Supercar terá a sua tecnologia, que a LeTV está a
uma estrutura Lotus.) Passou o último
ano a alargar a equipa, contratando desenvolver internamente e o mínimo de componentes mecânicos,
600 pessoas para desenvolverem o em parte graças ao sistema operativo que servirá como interface
automóvel – 400 na China e 200 nos
EUA – incluindo talentos atraídos da mecânicos, em grande parte graças a principal razão por que queremos
Tesla, BMW e GM. «Aquelas pessoas ao sistema operativo do automóvel, desenvolver este veículo eléctrico.»
têm experiência. Já fizeram isto an- que servirá como interface principal
tes», refere Nie à Co.Design. «Sabem do mesmo. É uma reformulação do Por outras palavras, o Le Supercar
como evitar um erro. Já aprenderam SO baseado no Android que a LeTV é quase visto como um televisor com
as lições, por isso podem ajudar-nos tem usado nos seus televisores e te- rodas. E a verdade é que estúdios de
a mover-nos mais depressa e a fazer lemóveis – produtos que Nie vê não design como o Ideo e fabricantes au-
algo realmente diferente.» tomóveis como a Mercedes revelaram
um futuro em que os veículos que se
o autor conduzem sozinhos nos oferecem
mais tempo, ou seja, serão feitos para
Mark Wilson o relaxamento e a produtividade. Por
Escritor que criou o isso, talvez não seja tão estranho que a
Philanthroper.com, LeTV esteja a produzir uma plataforma
uma forma simples de para veículos eléctricos que Nie quer
retribuir todos os dias. eventualmente transformar num veí-
Artigo Fast Company. culo eléctrico que se conduz sozinho.
Traduzido e publicado Ainda assim, é difícil acreditar que
com autorização qualquer empresa – até as gigantes de
Silicon Valley como a Apple – possa
produzir um automóvel competitivo
e eléctrico rapidamente, quando até
as grandes fabricantes falharam mais

O que quer Nie dizer exactamente como electrodomésticos discretos,
com “algo realmente diferente”? Evita mas como portais para o principal
dar mais pormenores sobre o veículo, produto da LeTV: conteúdos.
mas o Le Supercar terá a sua própria
tecnologia, que a LeTV está a desenvol- «Acreditamos que quando colo-
ver internamente – incluindo o motor, carmos grandes ecrãs e o serviço
o inversor e as baterias. Afirma que com aplicações no veículo eléctrico,
possuirá o mínimo de componentes poderemos usá-lo como portal e che-
gar ao consumidor», revela Nie: «É

A ambição do bi- ou menos ao tentarem ultrapassar a
lionário fundador Tesla. «Se falássemos nisto há quatro
e CEO da LeTV Jia ou cinco anos, não teria qualquer
Yueting vai muito confiança para o fazer», admite Nie.
para lá do domínio «Mas tendo em conta este ano e o
do entreteni- anterior, creio que a tecnologia está
mento digital mais madura e há mais empresas a
entrar. Por isso acredito que esteja na
altura de entrar neste sector para se
desenvolver algo diferente.»

045Executive Digest.pt

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accenture - Digital Business

CEO Briefing 2015

Da produtividade
aos resultados

Ointrodução 73% das empresas ainda não fizeram investimentos
panorama do mundo digital mudou concretos na Internet das Coisas.
radicalmente nos últimos anos, tendo
alterado a forma como vivemos, como nos O último relatório CEO Briefing 2015 da Accenture, feito em colabora-
relacionamos e como se fazem negócios.
Olhamos à nossa volta e percebemos o ção com o The Economist Intelligence Unit, reflecte a visão de líderes
quanto a tecnologia nos influencia e o
impacto que tem nas nossas vidas. As executivos em todo o mundo sobre a Internet das Coisas.
pessoas relacionam-se através da tec-
nologia e as organizações utilizam-na O trabalho da Accenture com organizações globais, juntamente com
para criar valor e optimizar o seu desempenho.
as pesquisas realizadas pela consultora, revelou que a incapacidade de

tomar acções tangíveis na área da Internet das Coisas pode impedir

as organizações de aproveitarem receitas a longo prazo. De facto, o

Accenture Institute for High Performance encontrou um forte argu-

mento económico a favor da Internet das Coisas, com projecções a

mostrarem que poderia aumentar o Produto Interno Bruto em 1,5%

em 2030, segundo estudos feitos a 20 grandes Economias.

Neste contexto, a Executive Digest lançou o desafio à Ao analisar os resultados do inquérito, conclui-se que os executivos

Accenture de participar num novo projecto editorial de topo sabem certamente que a tendência existe e reconhecem a

dedicado à economia digital e que iniciamos com esta sua importância, quase ao ponto de ainda que os
executivos de topo
edição. Serão abordadas as várias perspectivas dos terem confiança a mais sobre a sua
capacidade de a abraçar rapidamente.
negócios digitais. Mensalmente poderá ler artigos de
No entanto, o inquérito a 1400
opinião, entrevistas com especialistas e estudos sobre possam ver e acreditar
na Internet das Coisas,
a nova era digital que está a redefinir o relacionamento executivos de topo, metade dos quais isto não se traduz
CEO, descobriu que ainda que estes
das organizações com os clientes, com os colaboradores possam ver e acreditar na Internet
das Coisas, isto não se traduz neces-
e a transformar a sua visão de negócio.

Temas como Digital Strategy, Analytics, Mobility, Di-

gital Marketing, Digital Customer Experience ou Social sariamente em movimentos eficazes necessariamente em
para a sua exploração: a maioria movimentos eficazes
Media serão abordados numa visão mais estratégica, dos líderes de topo vê a Internet

com o objectivo de reflectir e lançar a discussão sobre das Coisas como uma criadora de para a sua exploração

novas ideias para tornar as organizações mais ágeis e empregos e espera conseguir reduzir

eficientes neste novo ambiente competitivo.

E é também neste contexto que serão abordados con- os gastos operacionais com a mes-

ceitos na ordem do dia, como a Internet of Things ou ma, mas apenas 7% estão a ligar a

Cloud e o seu impacto nos modelos de negócio, e sobre estratégia aos investimentos e perto de três quartos afirmaram que

de que forma esta realidade irá ajudar as organizações a ainda não fizeram progressos concretos na Internet das Coisas.

serem mais competitivas e a estarem melhor preparadas Os líderes seniores citam várias razões por que ainda não tomaram

para responder aos principais desafios do negócio. medidas – do acesso limitado ao capital a acesso insuficiente à tecnologia

Esperamos que este novo suple- ou a infra-estruturas de informações e telecomunicações desadequadas.

mento seja do agrado dos leitores Por Rui Sales Além disso, como acontece com todos os desenvolvimentos digitais,
da Executive Digest e que permita Rodrigues
acompanhar de forma mais próxima existem obstáculos a remover e questões a ultrapassar. Da legislação do
as tendências do Digital. Porque hoje Director de Marketing
Accenture Governo às implicações culturais – empregos novos, aptidões diferentes

– as condições têm de ser as certas. E essas condições precisam de ser

já não há qualquer dúvida: todos os flexíveis mediante um mundo em mudança, tendo sempre presente

negócios são negócios digitais! que a Internet das Coisas está a mudar as regras do jogo.

047Executive Digest.pt

accenture-Digital-Business

Usar a Internet Muitos dos
das Coisas para recentes avanços
novas estratégias tecnológicos
empresariais foram distribuídos,
produzindo um
Os executivos de topo reconhecem mundo onde os
o potencial significativo da objectos existentes
Internet das Coisas (IdC) para um podem estar
crescimento de emprego a longo ligados à internet
prazo (87%) e um crescimento para recolherem e
de receitas a longo prazo (57%). receberem dados
Todavia, apenas um pequeno
número de executivos de topo Em 2014, menos de um terço (31%) o trânsito ou os níveis de poluição.
(38%) acredita que os líderes da dos executivos de topo deu ênfa- Armazéns e prateleiras equipados
empresa compreendem totalmente se às oportunidades de receitas com sensores inteligentes que podem
a IdC, ensombrados por aqueles apresentadas pelos investimentos recolher e comunicar informações
que têm alguma noção (57%) e os digitais, enquanto este ano 61% em tempo real podem reduzir o
citaram as iniciativas digitais como custo da monitorização, análise e
Aque compreendem pouco (4%). uma ferramenta para o crescimento. perdas de inventários. Sensores no
grande maioria dos executivos de solo que detectam humidade e calor
topo (84%) acredita que as suas Esta mudança nas prioridades podem ajudar os negócios agrícolas
organizações têm capacidade para ainda está por acontecer no que a irrigarem de uma forma mais
criarem fontes de receitas novas e respeita à IdC à medida que as eficaz, aumentando os rendimentos
baseadas em serviços, usando a IdC. empresas vêem uma melhoria ao mesmo tempo que cortam no
Apesar disto, uns meros 7% na produtividade (46%) como o consumo de água. E infra-estruturas
desenvolveram uma estratégia principal benef ício da IdC, apesar com sensores podem melhorar as
abrangente e investiram adequa- das expectativas a longo prazo em operações e a manutenção antes de
damente. Quase três quartos (73%) relação ao crescimento das receitas. as coisas se avariarem.
dos executivos de topo ainda não fizeram
qualquer investimento concreto na IdC. Muitos dos recentes avanços Para os negócios, a IdC apresenta
tecnológicos foram distribuídos, uma gama de alterações e novas
produzindo um mundo onde os possibilidades de receitas e, como
objectos existentes – de máquinas revela o nosso inquérito aos execu-
industriais a automóveis, frigoríficos tivos de topo, estes estão de olho no
e até pessoas, plantas ou animais – prémio. A questão, todavia, é se as
podem estar ligados à internet para empresas serão capazes de aproveitar
recolherem e receberem dados. Esta financeiramente esta oportunidades
fronteira em desenvolvimento, co- e quais as que terão sucesso.
nhecida como a Internet das Coisas
(IdC), está a gerar uma multitude Um ambiente agitador
de novas oportunidades.
a prazo
Os consumidores serão capazes,
por exemplo, de ajustar a temperatura Há uma agitação no horizonte. Os
remotamente ou controlar a sua executivos de topo esperam uma
saúde em tempo real. As cidades maior concorrência no seu sector
podem usar infra-estruturas, como (79%), com a pressão a surgir de
candeeiros inteligentes que controlam mudanças nos modelos de negócios

048 Executive Digest outubro 2015

das concorrentes (68%) e do lança- precisa de ser comprado e faz com 7799% 2+T1 conhecida entre os líderes seniores,
mento de produtos e serviços novos que seja entregue em casa. Olhando para 2015 apenas 38% afirmam que a compreen-
que mudem as regras do jogo (62%). executivos dem “completamente”, enquanto uma
Bisignano vê oportunidades para a de topo maioria (57%) afirmam que a compre-
Neste ambiente competitivo, a IdC FirstData. «As pessoas estão a adquirir endem “um pouco”. À medida que a
apresenta uma forma de os negócios bens de formas diferentes», afirma. 79% dos executivos IdC se torna um conceito conhecido,
criarem vantagem competitiva. E é «De onde estamos – na encruzilhada de topo esperam é exigido que se conheça um pouco
vista como algo que beneficia o sector de finanças, tecnologia, informações uma maior as suas implicações. Contudo persiste
de maneira geral. Enquanto o retalho e pagamentos – vemos uma enorme concorrência no uma lacuna entre a compreensão total
(39%), a produção (39%) e os cuidados oportunidade de ajudar os nossos seu sector, com a do conceito e uma “semicompreensão”.
de saúde (37%) são sublinhados como clientes a beneficiarem deste ambiente.» pressão a surgir
os sectores que deverão beneficiar de mudanças Quando perguntámos sobre in-
mais, os inquiridos citam uma vasta No inquérito, os executivos pos- nos modelos de vestimentos ou estratégias concretas
gama de sectores como beneficiários. suem uma incrível confiança de que negócios das para aproveitar a IdC, a maioria das
A maioria dos executivos de topo a liderança de topo compreende a concorrentes empresas está no meio.
reconhece igualmente o potencial a natureza da IdC: mais de 96% dos
longo prazo da IdC para estimular inquiridos acreditam que a liderança Apenas 7% desenvolveram uma
o crescimento de receitas (57% para sénior possui pelo menos alguns estratégia abrangente com investi-
73% entre inquiridos na região Ásia- conhecimentos sobre a IdC. E a mentos à altura, enquanto 73% ainda
-Pacífico) e para aumentar o emprego maioria (84%) afirma que a sua or- não fizeram qualquer investimento
(87%). (veja tabela 1 na pág. seguinte) ganização tem capacidade para criar concreto. Outros 20% começaram
novas fontes de receita baseadas em a investir em áreas seleccionadas
Esse crescimento de receitas deve serviços usando a IdC. do seu negócio. (veja tabela 3 na
materializar-se à medida que a IdC pág. seguinte)
possibilita novas formas de oferecer É claro que a IdC faz parte da
serviços ou de incorporar a oferta de imaginação empresarial; contudo, Armstrong, da AOL, acredita que
serviços na venda de produtos mais as empresas raramente agem de as empresas terão de desenvolver
tradicionais. «Se o vosso automóvel forma a ganharem dinheiro com as
transmite dados sobre si, podemos oportunidades que vêem. Tim Armstrong,
imaginar ter uma equipa como as CEO da AOL,
da Fórmula Um a aparecerem em lacuna entre aspiração argumenta que a
nossa casa para encherem o depósito tecnologia criará
e mudarem os pneus do veículo», e investimento uma “economia
afirma Tim Armstrong, CEO da inversa”, na qual os
AOL, uma empresa de tecnologia de Por baixo da confiança no potencial consumidores terão
média de Nova Iorque. A tecnologia, da IdC está uma história diferente. As menos trabalho
argumenta, criará uma “economia empresas não estão preparadas para
inversa”, na qual os consumidores ligar os sentimentos ao investimento
terão menos trabalho. ou simplesmente não possuem uma
estratégia para aproveitar as oportu-
Frank Bisignano, chairman e nidades da IdC, criando uma falha
CEO da FirstData, uma empresa de entre as expectativas de crescimento
soluções de pagamento dos EUA, a longo prazo e a forma como os
anseia por um mundo no qual, por executivos de topo acreditam que a
exemplo, um frigorífico com sensores IdC beneficiará hoje o seu negócio.
encomenda automaticamente o que (veja tabela 2 na pág. seguinte)

Primeiro, ainda que a maioria dos
inquiridos reconheça que a IdC é

Os executivos de topo esperam uma maior capacidades para aproveitarem fi-
concorrência no seu sector (79%), com a pressão a nanceiramente as oportunidades.
«A direcção estratégica da tecnologia
surgir de mudanças nos modelos de negócios das concorrentes é clara», afirma. «A questão é se
(68%) e do lançamento de produtos e serviços novos que as empresas terão a capacidade de
mudem as regras do jogo (62%) tirarem partido dela.» Para Arms-
trong, os aparelhos móveis são uma
das principais ferramentas para o

049Executive Digest.pt

accenture-Digital-Business

Tabela 1 Qual das declarações reflecte melhor fonte
a sua visão sobre a Internet das Coisas? CEO Briefing 2015

81070 1030 41080 51020 15070 14030[87%] [13%] [48%] [52%] [57%] [43%]
Resultará num Resultará numa Resultará num Resultará numa A maior A maior
crescimento destruição de crescimento dos redução dos salários oportunidade oportunidade
de emprego a emprego a salários reais a reais a longo prazo é a capacidade é a capacidade
longo prazo longo prazo de estimular de melhorar
longo prazo o crescimento a eficiência
das receitas operacional

Tabela 2 Quais os principais benefícios que espera
que a Internet das Coisas ofereça ao seu negócio?

14060+410604+10401+4040+140201+3020+12060+10301+100[46%] [46%] [44%] [44%] [42%] [32%] [26%] [13%] [0%]
Melhoria da Optimização Redução Melhoria da Melhoria da Melhoria da Melhoria da Criação de Não espero
produtividade da utilização dos gastos supervisão segurança análise e experiência novas fontes quaisquer
geral dos co- dos bens operacionais e controlo no trabalho controlo na do cliente de receitas benefícios
laboradores internos cadeia de através para o meu
fornecimento de novos negócio
produtos e
serviços

crescimento de receitas no negócio «A integração com Como próximo passo, fornecer logia, engenharia e matemática), com
da AOL, permitindo campanhas de os clientes está produtos com sensores que interagem apenas 18% a citá-lo como obstáculo.
marketing personalizadas baseadas a expandir-se à directamente com os consumidores O número sobe para 28% na América
na localização dos consumidores e medida que o digital pode ser uma forma de aproveitar Latina e 42% no Médio Oriente.
nas infra-estruturas e serviços à sua se move dentro do a IdC para novas fontes de receitas.
volta. «A publicidade não se baseia negócio», explica A prioridade da
apenas na demografia, mas também Peder Holk Nielsen, Além disso, os inquiridos citam
nas diferentes funcionalidades desses CEO da Novozymes, obstáculos ao desenvolvimento da eficiência a curto prazo
dois mercados», revela. uma empresa IdC, com a falta de informações e
dinamarquesa de infra-estruturas de telecomunicações Apesar de reconhecerem o potencial
biotecnologia (44%) e o acesso a capital (44%) como a longo prazo da IdC para aumentar
os principais problemas, seguidos de receitas e emprego, a ênfase altera-
perto pela falta de acesso à tecno- -se quando os executivos avaliam
logia e a falta de procura por parte as vantagens na sua organização. A
dos clientes (43%). A falta de apoio eficiência operacional é a mais cita-
estatal (42%) é outro factor. da, com a diminuição das despesas
(44%), as melhorias na produtivi-
Surpreendentemente, e no geral, não dade dos colaboradores (46%) e a
parecem preocupados com a falta de optimização de bens (46%) vistas
capacidades de STEM (ciência, tecno- como as mais óbvias.

Os inquiridos citam obstáculos ao desenvolvimento A eficiência continua a ser impor-
da IdC, com a falta de informações e infra-estruturas tante. «A integração com os clientes
está a expandir-se à medida que o
de telecomunicações (44%) e o acesso a capital (44%) digital se move dentro do negócio»,
explica Peder Holk Nielsen, CEO
como os principais problemas, seguidos de perto pela falta de acesso da Novozymes, uma empresa dina-
à tecnologia e a falta de procura por parte dos clientes (43%). A falta marquesa de biotecnologia. «Não
muda o modelo de negócio, mas
de apoio estatal (42%) é outro factor significa que podemos ajudar os
clientes melhor e mais depressa.»

Contudo, 68% dos executivos de

050 Executive Digest outubro 2015