topo esperam que a concorrência eficiência digitais como estimuladoras de percebem as possibilidades, mas
aumente, por isso fornecer o mesmo operacional receitas, uma alteração semelhante ainda continuam a faltar estratégias
de forma mais eficiente, pode já não pode estar a caminho para a In- concretas na maioria das empresas.
ser suficiente. Só 13% dos executivos A vantagem mais ternet das Coisas. No que respeita à IdC, os resultados
de topo esperam que a IdC gere citada quando os dos dados recolhidos sugerem que
novas fontes de receitas através de executivos avaliam As empresas estão a explorar a maioria dos executivos de topo
novos produtos e serviços para o as oportunidades. Por exemplo, o planeia seguir a tendência em vez
seu negócio. Isto contrasta com os as vantagens Grupo Bosch alemão estabeleceu de a liderar.
57% que esperam um crescimento dentro da sua um Laboratório de Internet de
de receitas a longo prazo. própria organização Coisas e Serviços em parceria com Em certos sectores, essa abordagem
é a eficiência a Universidade de St. Gallen, na pode ser a mais sensata. Contudo,
A tendência dos inquiridos para operacional, sendo Suíça, para explorar o potencial várias tendências apontam para um
se concentrarem na eficiência e
na redução das despesas ao con- 44+65jas mais óbvias:
siderarem investimentos na IdC 44%
repete um padrão observado em
2014, quando menos de um terço diminuição
dos executivos de topo (31%) dava
ênfase às oportunidades de recei- 46j5+4dasdespesas
tas oferecidas pelas tecnologias 46%
digitais. Este ano, em contraste,
61% dos executivos de topo in- optimização
quiridos citaram os investimentos
em tecnologias digitais como uma 464+j5debens
ferramenta para o crescimento. 46%
A exploração de melhorias na
produtividade dos
oportunidades
colaboradores
Tendo em conta a mudança drástica
no último ano no reconhecimento
dos investimentos em tecnologias
Tabela 3 Por favor selecione a declaração que mais se assemelha
à abordagem do seu negócio para a Internet das Coisas?
15020 21010 21010 1200 7100[52%] [21%] [21%] [20%] [7%] da IdC tendo em vista a mudança futuro no qual a IdC será uma força
Estamos a desenvol- Não estamos Estamos a Estamos a desenvolver A maior oportunidade dos modelos de negócio. cada vez mais influente, incluindo
ver uma estratégia, a desenvolver desenvolver uma uma estratégia e é a capacidade a descida no custo de tecnologias
uma estratégia estamos a investir em de estimular E alguns sectores estão a tentar como sensores, armazenamento de
mas ainda não estratégia áreas seleccionadas o crescimento perceber de que forma a IdC pode dados e potência de computadores,
investimos em pro- criar não só eficiências operacionais, assim como uma presença cada vez
gramas em concreto do negócio das receitas como também novas fontes de mais ubíqua das ligações sem fios.
receitas. No sector automóvel, por
Tabela 4 Quais os obstáculos mais importantes exemplo, os diagnósticos a bordo A combinação destas tecnologias,
ao desenvolvimento da Internet das Coisas? que monitorizam os padrões de com as pressões que a maioria
condução estão a abrir caminho dos inquiridos já vê nos negócios,
14040 41040 14030 41020[44%][ 44% ] [ 43% ] [ 42% ] 1080[18%] para os produtos de seguros “pague significa que algumas empresas,
o que conduz”. O controlo remoto enquanto esperam para abraçarem as
Falta de informações Falta de acesso Falta de procura por Falta de apoio Falta de colaboradores permite às empresas de saúde mudanças tecnológicas, darão por si
e infra-estruturas de a capital parte dos clientes estatal com aptidões de STEM oferecerem uma gama mais vasta encurraladas por concorrentes que
telecomunicações (ciência, tecnologia, de serviços de saúde ao domicílio. estão a entrar nos seus mercados
engenharia e matemática) com novos modelos operacionais
Todavia, as respostas a este ques- e serviços inovadores.
tionário indicam que os executivos
051Executive Digest.pt
randstad insight
A semente da felicidade Por José Miguel
Leonardo
Director-geral Randstad Portugal
Cada vez mais as empresas procuram implementar a sua individualidade protegida.
Mas mais do que mecanismos, a
cultura da felicidade, definindo estratégias para a empresa deve ter factos e devem
agir em conformidade. Os rácios de
sua proliferação e reconhecendo a importância desta género e de idade são claramente
uma demonstração de integração
para atrair e reter os seus talentos e ao mesmo tempo e comprovam o que está na letra
do código de conduta. Assim
Econseguir produzir mais. a que pertencem que asseguram como as causas que são apoiadas
u diria que o primeiro passo para os direitos humanos e que são pela própria organização. Esta
esta cultura, ou melhor, o elemen- contra práticas de descriminação. realidade tem de transpirar para
to essencial para que esta possa Muitas das vezes, as empresas têm o exterior mas, mais importante
existir é a identidade da empresa linhas de integridade confidenciais ainda do que isso, tem que fazer
e a forma como esta se posiciona onde os colaboradores podem de parte do dia-a-dia da empresa.
em termos de valores e como trata forma sigilosa apresentar uma
os indivíduos (falaria em colabora- queixa com fundamento em des- Aceitar o colaborador na sua
dores, mas parece-me importante criminação no local de trabalho. individualidade respeitando as
acentuar indivíduos no sentido de A Randstad enquanto empresa suas escolhas e a sua origem é
individualidades e de escolhas). semear a felicidade não apenas
de Recursos Humanos assume as na organização mas também com
impacto social, permitindo um
melhores práticas neste campo diálogo aberto no campo profis-
sional e criando momentos cola-
As multinacionais assim como e tem uma formação contínua e
empresas de maior dimensão apre- obrigatória para que todos os seus
sentam um conjunto de associações colaboradores saibam que têm a
053Executive Digest.pt
randstad insight
87% valoriza a diversidade no local de trabalho100%
90%
87%96%94%93%92%91%91% 91%91%91% 90%90%89%89% 89%88%88% 88%88%88%87% 87%87%86% 86% 85%85%84% 82%82%81% 80%80%80%
80%
74%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
orientação sexual não é uma questão, afirma 76%
76% 88% 88% 87% 86% 86% 85% 85% 85% 84% 84% 83% 82% 82% 81% 81% 80% 79% 79% 78% 77% 77% 76% 75% 74% 74% 74% 72%
90%
80%
70% 67%
60% 65% 63% 61% 59%
50% 47%
43%
40%
30%
20%
10%
0%
054 Executive Digest outubro 2015
borativos e de conhecimento. Este que é também uma verdade no 87% dos entrevistados valoriza
é também o papel das empresas clima organizacional? Existirá ver- a diversidade no local de traba-
ao serem constituídas por pessoas dadeira aceitação quando se trata lho e 77% aponta que trabalha
e ao criarem relações entre elas, de colegas com diferentes origens, actualmente numa empresa com
projectos e objectivos comuns. idades, sexo, crenças religiosas e cultura aberta e inclusiva. Ca-
Este é também um papel que as étnicas e até orientação sexual? nadá, Dinamarca e Noruega são
organizações devem assumir e os países com resultados mais
dar o exemplo para que no cam- O mais recente estudo da Ran- inclusivos, apontando para uma
po social exista cada vez mais dstad Workmonitor revela que mentalidade mais aberta e a favor
abertura e aceitação, porque as Portugal está na média no que da diversidade. O Chile, a Polónia,
pessoas sejam sempre indivíduos se relaciona com a abertura e a Eslováquia, a Turquia, o Japão
e possam assim ser felizes. aceitação desta diversidade nas e o Brasil são os que apresentam
organizações.
Diversidade Aceitar o colaborador na sua individualidade
respeitando as suas escolhas e a sua origem é
vs descriminação
semear a felicidade não apenas na organização mas também com
A globalização leva a um ambiente impacto social, permitindo um diálogo aberto no campo profissional
de trabalho cada vez mais diversifi- e criando momentos colaborativos e de conhecimento.
cado. O que é bom para o negócio. Este é também o papel das empresas
Muitos são os especialistas que
argumentam que a diversidade
das equipas leva a melhores de-
sempenhos e maior envolvimento
dos colaboradores. Mas se este é
posicionamento na gestão, será
88% confirma avaliar a reputação da companhia quando
100%
está à procura de um emprego90%
80%
88% 98% 96% 95% 95% 95% 93% 93% 93% 93% 92% 92% 92% 91% 91% 90% 89% 88% 88% 88% 88% 87% 86% 85% 84% 84% 84% 83% 82% 82% 81% 80% 78% 77% 73%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
055Executive Digest.pt
randstad insight
100%
87% procura saber se o seu perfil se enquadra na cultura
da companhia, quando está à procura de emprego
95% 94% 94% 93% 93% 93%
92%
91% 90% 90% 89% 89% 89% 89% 88% 88% 88% 87% 87% 87% 87% 86% 86% 85% 85% 85% 85% 85%
90% 83% 83% 83% 83%
87%
85%
82% 81%
80% 79%
75%
70%
resultados abaixo da média global. A valorização da diversidade deve ser combinada
A valorização da diversidade com a aceitação dessa mesma diversidade, ou seja,
a não descriminação no local de trabalho. A maioria das
deve ser combinada com a acei-
tação dessa mesma diversidade, empresas tem nos seus códigos de conduta essa norma, mas nem
ou seja, a não descriminação no sempre a realidade interna ou sentida é assim. Os números ainda
local de trabalho. A maioria das deixam muito espaço para melhorar a aceitação social
empresas tem nos seus códigos
de conduta essa norma, mas nem face à idade, em que apresenta sua diversidade são elementos tidos
sempre a realidade interna ou 32% face a uma média de 26%, em conta de uma forma transversal
sentida é assim. demonstrando que o “generation independentemente de se tratar de
gap” já é sentido nas empresas um país com uma taxa baixa de
Os números deste relatório ainda e poderá estar a criar algumas descriminação ou não.
deixam muito espaço para melhorar situações de descriminação.
a aceitação social. Globalmente, Gráficos globais da
os entrevistados foram objecto de Luxemburgo e Eslováquia são Randstad Workmonitor
discriminação em relação à idade os países com pontuações mais estão disponíveis:
(26%), sexo (21%), raça (17%), religião baixas em todos os aspectos de
(16%) e orientação sexual (15%). discriminação no local de trabalho. www.randstad.com/
press/research-reports
Na descriminação a India destaca- A cultura da organização é algo
-se claramente pela negativa em cada vez mais considerado pelos
todas as categorias analisadas. candidatos. A reputação das empresas
Portugal apresenta em regra va- e a forma como tratam as pessoas e a
lores abaixo da média do estudo,
mas ainda assim acima dos 10%.
A única excepção é no que se
relaciona com a descriminação
056 Executive Digest outubro 2015
PORTUGAL
1975-2015
Estes são os nossos colaboradores.
A Europcar faz
40 anos de agilidade.
É graças à agilidade da Europcar e de todos os seus colaboradores que celebramos
40 anos de excelência em Portugal. E é graças ao incentivo de todos os nossos clientes
que nos superamos, todos os dias, para fazer mais e melhor.
Estamos todos de parabéns!
opinia~ o
Bruno tiram partido da web para chegarem a
Monteiro clientes nos quatro cantos do mundo,
possuindo vantagens no processo de
Director de Marketing aumento de escala, dado não possuírem
Banco Best stocks f ísicos.
Negócios de Sucesso A única startup portuguesa com o
na Era Digital estatuto de unicórnio, ou seja, com
uma avaliação superior a um bilião
A Uber é o maior serviço de táxis do mundo mas não é proprietária de de dólares, é a Farfetch, que por sinal
é um online marketplace, que reúne
um único táxi. A Airbnb é o maior serviço de arrendamento de casas boutiques de moda de luxo de todo
o mundo cujos produtos ficam assim
do mundo mas não é proprietária de uma única casa para arrendar. disponíveis numa única plataforma
para milhões de clientes.
O Facebook disponibiliza o maior número de conteúdos do mundo, mas
Também nos serviços financeiros
não produz um único conteúdo. O Alibaba tem centenas de milhões de começam a afirmar-se plataformas que
assentam em modelos de arquitectura
produtos à venda, mas não produz um único produto não possuindo aberta, disponibilizando diferentes
produtos de diferentes fornecedores.
Esequer stocks em inventário. serviços por Apps para smartphones; É o caso dos denominados “bancos
sta constatação original de Tom • Usabilidade: serviços com uma online” que disponibilizam milhares de
Goodwin da Havas Media, identifica utilização simples e focada no cliente, fundos de investimento de dezenas de
empresas de enorme sucesso que de com frontends otimizados de modo a sociedades gestoras, o que permite ao
uma forma inovadora revolucionaram proporcionarem uma experiência de cliente usufruir verdadeiramente das
e tornaram mais eficientes negócios interação de excelência; vantagens da diversificação, investindo
com décadas de existência. • Big Data: utilizam e trabalham nas mais diversas geografias e nos mais
Para além de assentarem o seu variados temas, desde a tecnologia ao
modelo de negócio no conceito de dados de forma massiva de modo a imobiliário, ou do ouro ao petróleo.
online marketplaces, reunindo procura
e oferta, identificam-se outras características prestarem o melhor serviço, o mais Nestes novos serviços, o cliente tem
acesso aos produtos mais adequados
comuns que são cruciais para o sucesso: personalizado possível a cada um dos ao seu perfil, independentemente do
fornecedor que os produz, evitando-se
seus milhões de clientes; o risco de conflitos de interesses entre
quem vende e quem compra. Esta
• Global: são empresas globais, que tendência vai ter certamente um forte
impacto também na área dos seguros,
com o surgimento de plataformas onde
o cliente poderá optar pelo seguro
automóvel da companhia A, seguro
de saúde da companhia B, seguro
de vida da companhia C, tudo num
mesmo online broker independente,
com vantagens evidentes para os con-
sumidores que terão os produtos mais
adequados para as suas necessidades
específicas, aos melhores preços.
• Internet: são negócios de base digital, A única startup portuguesa com o estatuto de
apenas possíveis graças à tecnologia unicórnio, ou seja, com uma avaliação superior a um bilião de
da internet, sobre a qual assentam o
seu funcionamento; dólares, é a Farfetch, que por sinal é um online marketplace
• Mobile: tiram partido da revolução
mobile, através da prestação dos seus
060 Executive Digest outubro 2015
Exportadoras
Apoio:
Fora da Europa, Vendas auto ao exterior
as exporta- recuam 4% até Agosto
ções também
subiram, embora Do total de veículos produzidos em Portugal, entre Janeiro e Agosto de
Angola, antes 2015, 104.278 tiveram como destino outros países, o que significa que
um dos princi- 96,2% da produção nacional foi para exportação. Relativamente ao
pais mercados mesmo período do ano anterior, o valor representa uma queda de 4%, de
para as vendas acordo com a Associação Automóvel de Portugal (ACAP), em comunicado.
internacionais A Alemanha foi o principal destino, tendo acolhido 26,6% dos veículos
de Portugal, que Portugal exportou, durantes os primeiros oito meses do ano.
tenha abando- Segue-se a Espanha e o Reino Unido, responsáveis por 13,8% e 10%
nado o top cinco das exportações, respectivamente.
dos principais A UE-28 absorveu 76.6% dos veículos exportados, refere a ACAP,
parceiros co- sendo que o segundo continente que mais produção portuguesa
merciais recebeu foi a Ásia com 14,7%. Só a China foi responsável por13% do
total das nossas exportações.
Exportações de bens Ao todo, foram produzidos 107.341 veículos entre Janeiro e Agosto,
aumentam 5,6% menos 3,6% do que no mesmo período de 2014, sendo que a justificação
assenta na “quebra da produção de veículos comerciais ligeiros”,
Durante o mês de Julho, Portugal exportou segundo a ACAP. Quando considerado apenas o mês de Agosto, a
produção aumentou 63,6%, face ao mês homólogo do ano anterior.
4,7 mil milhões de euros em bens, valor
Sector têxtil exporta mais 9% em Julho
que representa um crescimento de 5,6%
Durante o mês de Julho, as exportações de têxteis e de vestuário
face ao mesmo período do último ano. registaram um crescimento de 9% , face ao mesmo mês de 2014, de
acordo com os dados do Instituo Nacional de Estatísticas (INE). Já no
O s dados são do Instituto Nacional de Estatística período que vai de Janeiro a Julho deste ano, as exportações do mesmo
e indicam ainda que o aumento das exportações sector subiram 4%, relativamente ao período homólogo do ano anterior,
tem sido suportado especialmente pelos mercados tendo ascendido aos três mil milhões de euros.
europeus, com foco em Espanha. A Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) informa também que
Fora da Europa, as exportações também subiram, os países com maior destaque são Espanha, com um crescimento de
embora Angola, antes um dos principais mercados 6% enquanto destino das exportações portuguesas, e os Estados Unidos
para as vendas internacionais de Portugal, tenha abandonado o top da América, que apresenta um aumento de 33%. Relativamente aos
cinco dos principais parceiros comerciais. Segundo o Diário Econó- primeiros sete meses do ano, a ATP destaca ainda o crescimento absoluto
mico, as exportações para Angola estão a cair, este ano, 26,9% devido, da Alemanha (6%), da Holanda (7%), do Reino Unido (2%), da Roménia
em parte, à crise relacionada com a descida do preço do petróleo. (16%), do Canadá (19%), da República Checa (14%), da Argentina (93%)
e dos Emirados Árabes Unidos (24%).
Quanto às importações, Portugal apresentou uma queda de 1,1% As categorias que apresentaram níveis de crescimento mais significativos
durante o mês de Julho, face ao período homólogo de 2014. Este foi foram a de têxteis-lar e outros artigos têxteis confeccionados, com uma
o terceiro mês consecutivo em que as importações desceram, não subida de 9%, a de vestuário, com mais 3%, e a de matérias-têxteis,
porque as compras a outros países tenham diminuídos mas porque também com mais 3%. O saldo da balança comercial dos produtos têxteis
diminuíram as compras a países fora da Europa onde a quebra do e vestuário é de 751 milhões de euros.
preço do petróleo tem afectado a economia.
Ainda assim, o défice comercial agravou-se em mais 662 milhões
de euros em Julho, fazendo com que o valor total de 2015 já ascenda
aos 5,6 mil milhões de euros.
061Executive Digest.pt
exportadoras
JPS Cork no montado de sobro que nós en-
«Exportamos para contramos não só a matéria-prima,
mais de 40 países» bem como a inspiração e a atitude
para uma evolução equilibrada, com
A primeira bola de futebol de cortiça ou tecidos nesta matéria actualização constante e dando passos
pioneiros na indústria de cortiça.
prima são alguns dos produtos que o grupo corticeiro JPS Cork, Como resultado, crescemos e de-
senvolvemos uma ampla variedade
de Rio Meão, começou a conceber com os desperdícios dos 750 de produtos de cortiça, razão para o
nosso sucesso no mercado.
milhões de rolhas que produz anualmente nas suas quatro
Nas nossas fábricas, cerca de 140
Cfábricas em Portugal e exporta para quatro continentes. pessoas colaboram directamente nas
arlos Alberto Sá, sócio-gerente alicerçada num material endógeno diversas áreas para transformar a
desta empresa cuja história de Portugal, único no mundo, ideal cortiça em novas soluções ecológicas,
remonta a 1924, tem como para a industrial vinícola local e desde granulado a uma gama completa
objectivo este ano aumentar internacional, ecológico e que po- de rolhas de cortiça, de componentes
em 10% as exportações dos deria ter no futuro também outras de calçado a isolamentos térmicos e
produtos fabricados com esta e variadas aplicações. acústicos, de pavimentos a revesti-
matéria-prima. mentos de parede e tecidos para as
A evolução até aos dias de hoje mais diversas aplicações e mais de
40 países espalhados pelo mundo.
foi provavelmente inimaginável
Em 1975 é criada a Sedacor.
A Corticeira Jorge pelo próprio fundador, atendendo
Como é que surge a necessidade
Pinto de Sá foi fundada em 1924. à dimensão actual do grupo que os
de criar esta empresa?
O que esteve na base da criação seus sucessores levaram a cabo. Só
A Sedacor surge da necessidade de
da empresa e qual foi a sua evo- no produto original: em rolhas para aproveitar os desperdícios da indústria
rolheira, criando valor a partir dos
lução até hoje? a Indústria vinícola, o Grupo produz mesmos, produzindo novos materiais
em cortiça para novos tipos de rolhas
mais de 750 milhões por ano, com mas também para novas aplicações
da cortiça, satisfazendo outras neces-
Na base da criação da empresa esteve substancial aumento em breve. sidades, aplicando novos processos e
tecnologias, diversificando as áreas e
a intenção de desenvolver um negócio Implementamos um modelo de mercados de negócio a partir daquela
matéria-prima base.
que pudesse ter um futuro sustentá- Por Helena negócio vertical que integra o montado
vel para a família do empreendedor, Rua de sobro, indústria e distribuição. É Qual é a importância das parcerias
na área da transformação da corti-
ça, tendo em conta a versatilidade
desta matéria-prima?
As parcerias são fundamentais para
o nosso sucesso. É na troca de ideias,
junção de forças e partilha de co-
nhecimentos que se cria também
valor. Quer a montante quer a jusante
alavancamos o nosso negócio, reforça-
mos relações e inovamos com outras
entidades e organizações tais como
Universidades, Centros Tecnológicos,
fornecedores, Clientes, com as quais
possamos beneficiar mutuamente
no desenvolvimento de esforços em
062 Executive Digest outubro 2015
Apoio:
A Sedacor surge
da necessidade de
aproveitar os desper-
dícios da indústria
rolheira, criando
valor a partir dos
mesmos, produzindo
novos materiais em
cortiça para novos
tipos de rolhas mas
também para novas
aplicações da cortiça
conjunto em know-how de materiais, A evolução até aos dias de hoje foi provavelmente
produtos, processos ou mercados-alvo. inimaginável pelo próprio fundador, atendendo à dimensão
Qual foi o volume de negócios da actual do grupo que os seus sucessores levaram a cabo. Só no
Sedacor no ano passado e quais produto original: em rolhas para a Indústria vinícola, o Grupo produz
são as expectativas para este ano? mais de 750 milhões por ano, com substancial aumento em breve.
Implementamos um modelo de negócio vertical
Em 2014 atingimos cerca de 16
milhões de euros de facturação na Em 2014, a como destinos dois dos principais caso. A entrada em novos mercados
Sedacor, prevendo-se um ligeiro facturação da mercados dos produtos de cortiça: processa-se nomeadamente através
crescimento para este ano. Sedacor alcançou França e Alemanha. de um estudo das características, es-
os 16 milhões de pecificidades, concorrência, barreiras
Qual é o peso das exportações da euros, prevendo- Quais são os principais mercados potenciais à entrada, necessidades
Sedacor no volume de negócios da -se um ligeiro de exportação? potenciais e capacidade de consu-
JPS Cork? Prevêem um aumento crescimento mo dos mesmos, contactos com
para este ano? para este ano O Grupo exporta para os quatro potenciais parceiros de distribuição,
continentes, mas com particular comunicação com diversos “players”
As exportações da Sedacor têm destaque para a União Europeia, que possam influenciar a compra dos
um peso de cerca 35% do Grupo, EUA, Rússia e Ásia. nossos produtos e exportação para
prevendo-se um aumento de cerca os mesmos. Tem sido um processo
10% em 2015. Como é que se processa a entrada mais simples ou mais complexo
em novos mercados? Tem sido dependendo de uma multiplicidade
Quando iniciou a exportação e um processo simples? de factores como do conhecimento
quais foram os primeiros mer- menor ou maior pré-existente nos
cados de entrada? Não existe um modelo base igual para
todos os mercados. Cada caso é um
A exportação já se realiza desde os
primeiros anos da década de 60, tendo
063Executive Digest.pt
Apoio:
exportadoras
diversos canais de distribuição e no A empresa prevê uma delas mesmo no centro da e sustentáveis tecidos de cortiça,
utilizador final dos produtos em causa apresentar novas floresta, no Alentejo. Não é nossa assim como novos produtos para a
(a cortiça ainda é um produto muito soluções práticas política divulgar o investimento área têxtil e calçado, que julgamos
desconhecido nomeadamente nas global nas mesmas. serão um novo passo na indústria
aplicações que não como vedantes da em decoração e corticeira e não só!
indústria vinícola), da complexidade revestimentos Quais são os produtos que mais
dos circuitos de distribuição, nível de Quanto é investido pela JPS Cork
vida, interesse já pré-existente dos de pisos, tecidos vendem para o exterior?
parceiros de distribuição, valorização de cortiça, assim em Investigação & Desenvolvimento
dada a produtos sustentáveis, cultura, São as rolhas de cortiça.
legislação e tributação dos mercados- como novos anualmente?
-alvo, grau de concorrência, etc. produtos para Que novidades têm em cartei-
Cerca de 5% da facturação.
Por outro lado, quando falamos a área têxtil ra para serem comercializadas
de produtos inovadores ou desco- e calçado Enquanto gestor de uma empresa
nhecidos, o processo é ainda mais brevemente?
complicado e arriscado, pois para 55% 5T9+ exportadora, quais são os desafios
se ter sucesso no mercado interna- Investigação & O Grupo JPS tem sido percursor em
cional os investimentos e riscos são Desenvolvimento vários novos produtos a nível mundial. com que se depara diariamente?
muito elevados, nomeadamente Veja-se os casos da primeira bola de
para se obter uma comunicação Cerca de 5% futebol em cortiça, o primeiro col- Num mundo cada vez mais impre-
forte e rápida, sendo que o processo da factura- chão em cortiça, o primeiro tecido visível, crescente responsabilidade
de lançamento e comercialização ção anual da técnico em cortiça, entre outros. social, competição, complexidade
pode pois ser frequentemente muito JPS Cork é Prevemos, entretanto, apresentar de produtos, processos industriais
complexo também. investido em novas soluções práticas e fáceis de e diversidade de mercados-alvo,
Investigação aplicar em decoração e revestimentos não é fácil.
Quantas unidades de produção & Desenvol- de pisos, mais resistentes, suaves
Mas dado que tenho paixão pela
têm actualmente e em que mer- vimento cortiça desde que praticamente nasci...
procuro encontrar a melhor solução
cados? Qual foi o investimento possível para todos os problemas e
decisões com que sou confrontado
global nestas fábricas? diariamente, com o objectivo de
contribuir para o futuro sustentável
Possuímos quatro unidades de pro- da nossa Organização.
dução, todas em Portugal, estando
Isto para, como é apanágio na nossa
As parcerias são fundamentais para o nosso sucesso. empresa, evoluir como a cortiça, em
equilíbrio e de forma sustentada!
É na troca de ideias, junção de forças e partilha de conhecimentos que
se cria também valor. Quer a montante quer a jusante alavancamos o
negócio, reforçamos relações e inovamos com outras entidades
064 Executive Digest outubro 2015
angola áfrica news
Bolsa de Valores deve ser
opção para financiamento
As empresas angolanas
devem olhar para o
mercado de capitais
como uma alternativa ao
financiamento da banca
angola
Meta de produção
petrolífera em
2016 em risco
O objectivo de aumentar a
produção de petróleo para os
2 milhões de barris/dia em
2016 dos actuais 1.77 milhões
alcançados no segundo trimestre
deste ano deverá ser difícil
de alcançar, de acordo com o
gabinete de estudos económicos
e financeiros do Banco BPI
angola Moçambique CA BO -VE RD E
Cimenfort duplica União Europeia procura Novo sistema acelera
a partir de 2016 verbas para reparações desalfandegamento
A Cimenfort vai duplicar A reparação de estradas, pontes, O sistema Sydonia World, instalado
a produção de cimento unidades sanitárias e escolas recentemente nas alfândegas de
para 1400 mil toneladas destruídas pelos desastres naturais Cabo Verde, promete acelerar
por ano a partir de que assolaram Moçambique no as operações informáticas ao
Janeiro de 2016 início do ano pode estar para breve desmaterializar os procedimentos
065Executive Digest.pt
e[s[[pe[[ci[a[l[ a[[f[r[ic[a[
A ng o l a
Tec n o lo g i a Petró leo O excesso de oferta
a nível mundial
Huawei estima continua a ameaçar
crescer entre 15% as perspectivas
e 20% este ano de uma recupe-
ração dos preços
A Huawei prevê um crescimento do petróleo
dos negócios em Angola entre 15
e 20% este ano, de acordo com o Meta de produção petrolífera
director da sucursal do grupo chinês em 2016 em risco
fabricante de equipamentos para
telecomunicações nesse país africano. O objectivo de aumentar a produção de petróleo para
James Yang afirmou, citado pela
agência Macauhub, que para alcançar os 2 milhões de barris/dia em 2016 dos actuais 1.77 milhões
esses resultados conta com o
apoio da Unitel, com quem tem um alcançados no segundo trimestre deste ano deverá ser
contracto de exclusividade, bem
como com as vendas directas ao difícil de alcançar, de acordo com o gabinete de estudos
governo e a empresas privadas.
O director referiu ainda que Neconómicos e financeiros do Banco BPI.
espera que o modelo P8, lançado o seu último relatório sobre a economia angolana, o banco
recentemente no mercado refere que «as autoridades continuam optimistas em con-
angolano, seja um caso de sucesso, seguir aumentar o nível de produção média diária para o
«atendendo à sua qualidade e ao objectivo de 2.0 milhões bbl/d até 2016, quando se espera
preço competitivo a que foi lançado». que entre em funcionamento a actividade de exploração dos
O resultado líquido do grupo poços de águas profundas». No entanto, «este cenário poderá
aumentou 33% em 2014, face ao revelar-se excessivamente optimista, pois este tipo de exploração poderá não
ano anterior, para 3,9 mil milhões ser competitivo aos actuais preços».
de euros, a beneficiar, entre O excesso de oferta a nível mundial continua a ameaçar as perspectivas de
outros elementos, do crescimento uma recuperação dos preços do petróleo e «as previsões mais recentes são de
das vendas de smartphones que o processo de reajustamento entre a procura e a oferta do mercado seja mais
em mercados emergentes. lento do que inicialmente esperado, com receios de que o preço se mantenha
em níveis mais baixos do que o esperado até ao final do ano».
066 Executive Digest outubro 2015 O petróleo é a principal fonte de receitas fiscais do Estado, com um peso de
96%, estimando o governo no Orçamento de Estado Rectificativo (OER) 2015
uma queda das receitas fiscais totais em quase 36% face ao previsto inicialmente,
em resultado da diminuição das receitas petrolíferas em 59,3% face ao OGE 2015.
O petróleo é a principal fonte de receitas
fiscais do Estado, com um peso de 96%,
estimando o governo no OER 2015 uma queda das receitas
fiscais totais em quase 36% face ao previsto inicialmente
Empresas Economia
Bolsa de Valores deve ser Governo avança
opção para financiamento com liquidação
de 47 EPE
As empresas angolanas devem olhar para o mercado de
capitais como uma alternativa ao financiamento da banca, O governo angolano aprovou, em
já que este sector não terá capacidade para financiar sessão conjunta das comissões
projectos de crescimento da indústria transformadora «no Económica e para Economia
curto e médio prazo». Real do Conselho de Ministros,
vários diplomas legais que
O alerta foi dado pelo secretário de Estado da Indústria angolano, permitem avançar com o processo
Kiala Gabriel, no primeiro encontro do Plano Operacional de liquidação de empresas
de Preparação das Empresas para o Mercado Accionista do sector empresarial público
(POPEMA), citado pelo jornal Expansão. inoperantes ou em situação de
A Bolsa de Valores é «uma boa alternativa para o financia- falência, e, em última instância,
mento das empresas», numa altura em que Angola, «apesar reduzir o peso do Estado e
dos constrangimentos, está empenhada no processo de industrialização e de desenvolver o sector privado.
diversificação da economia, no sentido de diminuir as importações, fomentar A informação avançada pelo
as exportações e lançar as bases para um crescimento interno sustentável», Jornal de Angola revela
avançou o governante. que estes diplomas dão luz
verde aos procedimentos
O sector da indústria registou um crescimento de 29% entre 2002 e 2013, inerentes à privatização de,
período no qual foram licenciados investimentos privados avaliados em mais pelo menos, 47 empresas.
de 4 mil milhões de dólares e adoptadas várias medidas macroeconómicas, Além destes diplomas, as
referiu o responsável. comissões apreciaram também
o Programa de Potenciação
A Bolsa de Valores da Receita Fiscal, que tem por
é «uma boa objectivo ampliar a base tributária e
alternativa para o melhorar a eficácia dos processos
financiamento das de fiscalização e cobrança, com
empresas», numa a finalidade de se continuar
altura em que An- a aumentar a arrecadação
gola, «apesar dos de receitas não petrolíferas,
constrangimentos, refere a agência Macauhub.
está empenhada
no processo de
industrialização e
de diversificação
da economia
067Executive Digest.pt
e[s[p[e[[ci[a[[l a[[fr[[ic[[a
A ng o l a
Cimento Automóvel
Cimenfort duplica Situação económica
produção a partir de 2016 e mercado paralelo
prejudicam Drive Angola
A Cimenfort vai duplicar a produção de
cimento para 1400 mil toneladas por ano a A Drive Angola, empresa do grupo Salvador
partir de Janeiro de 2016, avançou à Angop Caetano que comercializa as marcas Audi, Seat
o gestor de projectos da empresa angolana. e Volkswagen nesse mercado, deverá registar
Guilherme Paiva fez esta revelação a propó- uma queda de 25% na facturação devido à
sito do desenvolvimento industrial do PDIC situação económica e financeira desse país e
(Pólo de Desenvolvimento Industrial da importação paralela.
Catumbela), em que se situa a unidade fabril.
Segundo este responsável, «a Cimenfort N o final do ano, o volume de negócios da empresa
mantém a sua capacidade inicial de produ- deverá recuar para 20 milhões de dólares, menos 5
ção de 700 mil toneladas/ano, mas trabalha, milhões do que no exercício fiscal anterior, avan-
arduamente, para atingir um milhão e 400 mil çou o administrador delegado do grupo Salvador
toneladas, a partir de Janeiro de 2016». Caetano ao jornal Expansão.
Os custos de modernização e expansão da Gabriel Almeida indicou que a previsão foi re-
unidade de produção vão alcançar os 300 alizada com base na actual situação económica e financeira que
milhões de dólares em 2018, quando o pro- Angola atravessa.
jecto ficar concluído, acima dos 100 milhões «A nossa previsão para este ano era facturar mais. Mas, devido
investidos na primeira fase. à situação económica que o País vive, não será possível», indicou
Além da expansão da produção e da susten- o responsável.
tabilidade da fábrica, será realizado um inves- Gabriel Almeida referiu ainda a concorrência desleal no mer-
timento na compra e montagem de um forno cado como um dos principais constrangimentos da empresa.
eléctrico para a produção do clínquer, «que «Esperamos vender 80 unidades este ano, mas a empresa en-
representa a maior preocupação da empresa, frenta ainda dificuldades no que concerne à importação paralela e
já que, hoje, essa matéria-prima é importada vendas de viaturas no mercado, por pessoas singulares», indicou.
da Europa”, referiu Guilherme Paiva.
O gestor salientou à Angop que, tecnica-
mente, o forno vai permitir o aumento da
produção, a redução de custo por via do fim
da importação do clínquer e assegurar, de
modo sustentado, o crescimento dos níveis
de produção de 700 mil para um milhão e
400 mil toneladas por ano.
Em 2018, com a conclusão da 3ª fase do
projecto, a empresa, que emprega 150 ope-
rários ligados às diversas áreas de actividade,
estima chegar aos 400 postos de trabalho.
068 Executive Digest outubro 2015
Moç ambiq ue Combustíveis
Infra-estruturas A União Europeia Total constrói terminal
está a tentar em Nacala
angariar apro-
ximadamente O grupo francês Total prevê investir 15
300 milhões de milhões de dólares na construção de um
euros para apoiar terminal de combustíveis em Nacala, tendo já
a recuperação das apresentado o estudo do impacto ambiental,
infra-estruturas de acordo com o jornal Notícias.
O projecto, que será edificado num terreno
União Europeia procura com três hectares, prevê que o terminal
verbas para reparações seja construído na zona adjacente aos de
outras empresas petrolíferas, tais como
A reparação de estradas, pontes, unidades sanitárias Puma Energy, Petromoc, African Petroleum
e BP. Os combustíveis serão transferidos
e escolas destruídas pelos desastres naturais que dos navios petroleiros para os tanques de
armazenamento através de um oleoduto
assolaram Moçambique no início do ano pode estar de cerca de seis quilómetros. Foi ainda
referido que este terminal irá contribuir para
para breve, de acordo com Sven Kühn Von Burgsdo, o aumento dos navios atracados e da carga
processada e consequente crescimento de
Erepresentante da Comissão Europeia. Nacala-Porto, declarada Zona Económica
m declarações ao diário digital Canalmoz, o representante Especial pelo governo.
avançou que a União Europeia está a tentar angariar aproxi-
madamente 300 milhões de euros para esse efeito. Aviação
O objectivo é apoiar a recuperação das infra-estruturas mo-
çambicanas, especialmente nas zonas centro e norte do país. Aeroporto Internacional
Contudo, a verba prevista não é suficiente para efectuar as de Maputo vai poder
reparações necessárias, tendo o governo de Moçambique informado que são receber A380
precisos cerca de 450 milhões de euros.
Para além desta iniciativa, a União Europeia tem já em curso outras acções O maior avião de passageiros do mundo,
de apoio ao país. Investiu quatro milhões de euros no apoio ao desenvolvi- título actualmente atribuído ao Airbus A380,
mento agrícola em dois distritos da província de Maputo, de acordo com o vai poder aterrar no Aeroporto Internacional
Macauhub, em parceria com o Banco ABC. As duas instituições estão a finan- de Maputo, depois de finalizadas as obras
ciar um projecto de produção de açúcar com envolvimento de 362 produtores de modernização das pistas. Este é um
de pequena escala. dos exemplos dados por Carlos Mesquita,
ministro dos Transportes e Comunicações
A União Europeia investiu quatro milhões de moçambicano, em declarações reportadas
euros no apoio ao desenvolvimento agrícola pelo Macauhub, para explicar a dimensão
das mudanças efectuadas no aeroporto.
em dois distritos da província de Maputo, de acordo com o As obras foram adjudicadas, em Fevereiro,
Macauhub, em parceria com o Banco ABC à empresa francesa Razer-Bec, estando a
sua fiscalização a cargo da holandesa Royal
Haskoning DHV. Em curso está ainda a
renovação dos caminhos de circulação, da
plataforma de estacionamento e da sinaliza-
ção luminosa. Ao todo, o custo estimado é
de aproximadamente 58 milhões de euros.
069Executive Digest.pt
[e[s[pe[[ci[a[[l a[[f[r[ic[[a
Cab o V e r d e
Qualquer
documento será
digitalizado
e anexado ao
processo online,
simplificando
o trabalho dos
funcionários
da Alfândega
Estudo Alf â ndegas
Governo quer mais Novo sistema informático
portagens para acelera desalfandegamento
garantir manutenção
de estradas O sistema Sydonia World, instalado recentemente nas
O governo moçambicano está alfândegas de Cabo Verde, promete acelerar as operações
a equacionar a introdução de
portagens em mais estradas informáticas ao desmaterializar os procedimentos, de
para garantir a disponibilidade
de recursos para a manutenção e acordo com o comunicado emitido pelo Ministério das
desenvolvimento das vias.
Para tal, está a elaborar um estudo OFinanças e Planeamento, citado pelo jornal A Semana.
que deverá ficar concluído até ao sistema permite ainda acompanhar online os dossiers e ga-
final do ano, segundo anunciou rantir um maior nível de segurança e transparência.
o ministro das Obras Públicas, Está prevista ainda a redução de custos com deslocações
Habitação e Recursos Hídricos e com a aquisição de impressos e armazenamento, já que a
citado pelo jornal Notícias. utilização da internet elimina a obrigatoriedade de utilizar
Carlos Bonete avançou que o papel para cada processo. Assim, qualquer documento, seja
aumento das receitas permite uma factura, título de transporte, guia de cobrança ou outro, será digitalizado
introduzir elevados padrões de e anexado ao processo online, simplificando o trabalho dos funcionários da
transitabilidade e segurança Alfândega que deixarão de ter de procurar determinada declaração nos de-
rodoviária, à altura da crescente pósitos das instalações.
exigência dos utilizadores.
Para já, estão identificadas como O Sydonia World é capaz também de integrar outros sistemas, nomeadamente
vias com potencial para receber a Janela Única Portuária, o Título de Comércio Externo online da Direcção Geral
portagens as estradas Nacional de Indústria e Comercial e ainda com o sistema da Direcção-Geral de Viação e
Número Um, Beira/Machipanda, Segurança Rodoviára, promovendo o cruzamento de dados entre instituições.
Nampula/Cuamba/Lichinga,
Caniçado/Chicualacuala, Chimoio/
Espungabera, Catembe/Ponta do
Ouro/Boane, Nacional Número Seis
e a Estrada Circular de Maputo,
refere o Notícias.
Carlos Bonete garantiu ainda que
a introdução de portagens será
sempre antecedida de
obras que coloquem as estradas
em condições.
070 Executive Digest outubro 2015
Automóveis
para executivos
a u t omó v e i s p a r a e x e c u t i v o s
Modelos de passíveis de associação à renovada caixa automáti-
excelência ca de oito velocidades Steptronic. A tracção integral
xDrive pode ser equipada em algumas variantes. Na
A estética, a robustez, a segurança e os equipamentos Europa, o novo Série 7 contará com dois blocos a
de luxo são algumas das características que os gasolina (326 cv e 450 cv) e uma opção Diesel na
executivos procuram na altura de escolher um forma do 3.0 de seis cilindros com 265 cv.
automóvel. Conheça as últimas propostas de cinco Destaque ainda para a variante 740e com motoriza-
marcas para este segmento de mercado que aliam ção Plug-in híbrida e que estará disponível na ver-
atributos superiores ao prazer da condução. são de distância entre eixos mais longa 740 Le. Esta
solução une motor 2.0 a gasolina turbo a um motor
1. BMW SÉRIE 7 BMW Série 7 foi alvo de uma renovação profunda, eléctrico para um total de 326 cv (2,1 l/100km e 49
destacando-se o recurso da marca bávara a mate- g/km de CO2). Permite rodar em modo eléctrico até
O novo BMW Série 7 assume grande importância riais compósitos como a fibra de carbono, alumínio aos 120 km/h e autonomia de 40 quilómetros.
no segmento dos executivos, estando equipa- e aços de ultra-elevada resistência para a redução No campo da tecnologia, as novidades são imensas:
do com as mais recentes tecnologias, como o do peso total da carroçaria. o sistema iDrive foi renovado, podendo ser contro-
estacionamento remoto. Embora apresente grandes Quanto a motores, destacam-se as versões melho- lado a partir de um ecrã táctil e por gestos e existe
semelhanças com a geração anterior, o novo radas dos blocos V8 e de seis cilindros em linha, opção de carregamento wireless dos smartphones.
Além disso, o “Remote Control Parking” permite aos
condutores levarem a cabo manobras simples de
estacionamento, num sistema que pode ser acedido
a partir da moderna chave com ecrã embutido. Os
preços do novo Série 7 iniciam-se nos 111.200 euros
para o caso do 730d.
072 Executive Digest outubro 2015
2. MERCEDES-BENZ GLE mais robusta, e também pelo interior, com conhecida. Com declinações em três tipos de
aplicações de elevado requinte e equipamentos carroçaria – berlina, carrinha (Avant) e Allroad
Afirmando-se como uma opção diferente para tecnológicos mais avançados, como o ecrã –, além de versões desportiva S, o A6 sobressai
quem procura um modelo executivo moderno e táctil de 12.3 polegadas. pelo equilíbrio eficaz entre comportamento
versátil, o Mercedes-Benz GLE chegou recen- Para a nova geração do XC90, já assente na dinâmico e conforto de rolamento, proporcio-
temente ao mercado nacional com a tónica na nova plataforma modular, a Volvo apostou numa nando ainda uma experiência de vivência a
eficiência e no requinte. gama de motores de quatro cilindros da nova bordo pautada pelo requinte.
Os destaques do novo GLE incluem a redefinição família Drive-E, como o D5 com 225 cv e 470 A nível técnico, o A6 demarca-se pela revisão do
das secções dianteira e traseira adoptando a mais Nm de binário e o D4 com 190 cv e 400 Nm. En- 2.0 TDI que surge em duas opções de potên-
recente linguagem de estilo da marca germânica. tre as opções a gasolina existirá o T6 com 320 cia: 150 e 190 cv. Ambas fazem a apologia da
Além da vertente estética, o novo GLE apresenta cv. Relevante é também a versão híbrida Plug- eficiência, propondo consumos de apenas 4,3
ainda novidades ao nível técnico, as quais lhe -in que combina um motor a gasolina turbo 2.0 l/100 km e de 4,4 l/100 km, respectivamente.
conferem eficiência redobrada, tanto em termos e um motor eléctrico com mais 80 cv no eixo A gasolina, as principais escolhas recaem nos
de consumos como de emissões poluentes. traseiro. Tem a potência combinada de 400 cv e blocos 1.8 TFSI e 2.0 TFSI de 190 e 252 cv,
No cômputo da gama de motorizações disponí- 640 Nm e autonomia de 40 km em modo eléc- respectivamente, as quais providenciam um
veis, o consumo de combustível e as emissões trico. Existem cinco modos de condução: Eco, carácter mais desportivo.
de CO2 foram reduzidos em média 17% compa- Confort, Dynamic, Off-Road e Individual, aliados O sistema de info-entretenimento também foi
rativamente ao seu antecessor. a uma caixa automática de oito velocidades. revisto, bem como o leque de tecnologias de
Outra grande novidade passa pela chegada de Em termos de segurança, este modelo vem equi- segurança. Os preços têm início nos 49.560
uma versão híbrida Plug-in, o GLE 500e 4MATIC, pado com o sistema City Safety que reconhece euros para o 2.0 TDI de 150 cv.
que combina consumos mais baixos e emissões veículos, peões e ciclistas na estrada, travagem
reduzidas com prestações de elevado nível. De automática quando se vira à esquerda num cru- 5. JAGUAR XF
acordo com a marca, esta versão revela valores zamento (uma novidade da marca) e condução-
de consumo de combustível mais reduzidos em -autónoma em pára-arranca. Os preços arrancam O novo Jaguar XF pretende consolidar-se como
relação ao campeão de eficiência, o GLE 250d, nos 59 mil euros para a versão D4 de 190 cv. uma proposta com desenho distinto, avançada
embora o seu desempenho esteja ao nível de tecnologicamente, dinâmica e eficiente. Com
um modelo com motor V8, de acordo com dados 4. AUDI A6 uma redução do peso até 190 kg, consoante
revelados pela marca. a versão, o novo XF oferece mais espaço no
O acesso à gama do novo GLE faz-se a partir Embora se espere a chegada de uma nova interior, através de uma maior distância entre
dos 68.950 euros na versão GLE 250d, com geração para breve, o Audi A6 continua a ser um eixos (51 mm mais longa), embora o comprimen-
motor 2.0 de 204 cv. dos modelos mais competentes no segmento to total do veículo até tenha decrescido 7 mm
dos executivos, tratando-se de uma proposta para 4954 mm.
3. VOLVO XC90 competente que recentemente contou com uma O habitáculo combina materiais modernos e
actualização estética e técnica que o dotou de acabamentos de luxo com tecnologia de ponta,
Mais do que uma simples aposta de mercado, o novos atributos. oferecendo funcionalidades como o painel de
novo XC90 assume uma importância fundamen- A frente conta com faróis redesenhados, instrumentos personalizável com ecrã TFT de
tal para a marca sueca, sendo o primeiro de uma entradas de ar e saias remodeladas e grelha 12.3", Head-Up Display com tecnologia laser
série de lançamentos que visam impulsionar a dianteira com pequenas alterações face ao mo- e sistema de informação e entretenimento
Volvo para uma posição de destaque na Europa. delo anterior, mas mantém o design exclusivo e Premium InControl Touch Pro.
As inovações passam pela estética exterior, dinâmico pelo que a marca alemã já se tornou A gama de motores assenta numa escolha de
três motores diesel e duas a gasolina. As varian-
tes a gasóleo têm por base o bloco de 2.0 litros
de quatro cilindros, com dois níveis de potência –
163 cv e 180 cv –, acopláveis a caixa automática
ou manual, existindo ainda uma versão Diesel
V6 de 3.0 litros com 300 cv e caixa automática.
Já as opções a gasolina assentam num bloco
de 2.0 litros com 240 cv e caixa automática e
no mais potente V6 de 3.0 litros com 340 cv ou
380 cv, acoplado a caixa automática e tracção
traseira ou integral.
O novo XF incorpora também uma gama de
tecnologias adicionais, incluindo faróis Full LED,
um Head-Up Display com tecnologia laser que
apresenta imagens a cores de elevado contraste,
Travagem Autónoma de Emergência, Controlo
de Velocidade de Cruzeiro Adaptativo (ACC) com
Assistência em Fila, entre outras.
073Executive Digest.pt
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franchising e
representações
Apoio:
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
BP A BP Portugal que este é um negócio em que o vínculo
tem há muito um do próprio operador traz um enorme valor
Um modelo modelo de serviços acrescentado», indica.
consolidado
e apoio desen- Apoio aos franchisados
volvido e testado
que implementa A BP Portugal tem há muito um modelo de
serviços e apoio desenvolvido e testado que
sempre que um implementa sempre que um novo franchi-
novo franchisado sado entra na sua rede. Esse modelo começa
entra na sua rede com uma formação (teórica e prática) nos
postos de abastecimento da BP explorados
a franquia que a BP Portugal oferece aos seus por outros franchisados que evolui depois
para uma segunda fase, que consiste na
franchisados é a garantia de que estão a representar adaptação e conhecimento do posto que o
franchisado vai explorar.
uma marca que aposta fortemente na inovação e em
Depois desta primeira abordagem, a
produtos premium e que tem a qualidade dos seus produtos BP disponibiliza também um conjunto de
recursos para a operação diária do posto
Se serviços sempre no topo das suas preocupações.empre que a BP Portugalsobre o formato que procura implementarque inclui serviços na área de marketing,
identifica a necessidade naquele momento em concreto, de modo supply chain, merchandising, financeiro e
de alargar a sua rede a dar início aos procedimentos necessários operacional através de um representante
de franchisados a ní- para o arranque da exploração de um pos- que visita e acompanha cada franchisado
vel nacional recorre a to. «Na maioria das situações, a BP cede e o seu Posto de Abastecimento.
um representante na o activo, disponibilizando um modelo de
área do recrutamento operação através de uma cessão de explo- «A experiência que a BP Portugal adqui-
e selecção que, por sua riu e consolidou nos mais de 85 anos de
vez, utiliza os media ração», avança João Caetano, director de existência em território nacional tem-lhe
permitido evoluir e desenvolver uma ope-
para divulgar a possibilidade Operações Retalho da BP. ração que vai ao encontro dos interesses e
das expectativas dos seus clientes. E é neste
de se tornar um franchisado da O montante de investimento necessário conhecimento profundo do mercado por-
tuguês, que é partilhado e disponibilizado
marca, dando desta forma início para se ser um franchisado da BP Portugal aos nossos franchisados sobre a forma de
produto e serviços, que reside a mais-valia
ao processo de selecção. varia entre os 40 e os 100 mil euros, depen- de pertencer à rede da BP Portugal», conclui
o director de Operações Retalho.
dendo do modelo de franquia disponível no
momento. O modelo de franchising da BP
não visa “terceirizar” investimento da BP,
Depois de identificados os candidatos, a BP mas sim disponibilizar a operação BP para
disponibiliza toda a informação necessária operadores ao abrigo dos melhores standards
sobre os modelos de franquia existentes, ou que existem na indústria. «Acreditamos
076 Executive Digest outubro 2015
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
Ricardo Sousa
Administrador
Century 21 Portugal
078 Executive Digest outubro 2015
C E NTURY 2 1
Uma rede em
crescimento
A CENTURY 21 está presente em Portugal através de criar e desenvolver um negócio na área
de 85 agências, espalhadas por todo o país. Este da mediação imobiliária, que tenha por
ano está a ser, «um ano de forte crescimento da objectivo assumir-se como um referencial
rede de franqueados da CENTURY 21. Estimamos em termos de qualidade no serviço prestado
encerrar 2015 com uma rede de 90 agências em aos clientes», referiu ainda Ricardo Sousa.
funcionamento, em linha com os objectivos
que foram definidos», afirma Ricardo Sousa, Neste âmbito, é possível definir dois
Administrador da CENTURY 21 Portugal. tipos de franqueados. O empresário do
sector da mediação imobiliária, a trabalhar
N o primeiro semestre do presente ano foi registado um cres- com uma marca própria, e que adere à
cimento de cerca de 40% ao nível da facturação da rede, «o rede CENTURY 21 para garantir outra
que significa que a CENTURY 21 é a rede que está a crescer estrutura, dimensão e sustentabilidade
mais significativamente. Tão ou mais importante que este ao seu negócio, e o empreendedor, nor-
indicador, importa ainda assinalar que a CENTURY 21 lidera malmente com experiência anterior nas
também o mercado ao nível do número de transacções por áreas comercial e de gestão de equipas,
agência e por consultor. Somos, assim, a rede de mediação que pretende iniciar o seu negócio na
imobiliária mais produtiva e mais rentável», adianta Ricardo área da mediação imobiliária.
Sousa, Administrador da CENTURY 21 Portugal.
Em comum, e factor fundamental para
a CENTURY 21, «temos a ambição de
construir um negócio que, alicerçado
nos princípios da máxima qualidade no
serviço prestado ao cliente, visa alcançar
Em termos de regiões, e à excepção de bastante estruturado e com um novo perfil elevados níveis de eficácia, rentabilidade
Lisboa, a região do Algarve continua de empresários na liderança dos mesmos. e sustentabilidade», afirma Ricardo Sousa.
a ser um mercado muito importante e Ao seleccionar os seus franqueados a Para estes franqueados, a CENTURY 21
com especial relevo. Também no Grande CENTURY 21 procura parceiros de disponibiliza «um pacote de valor, testado
Porto é registado um grande dinamismo negócio com um perfil específico. Mais do e comprovado por mais de 40 anos de
e crescimento, no número e valor das que a experiência no ramo da mediação experiência, em diferentes mercados e
transacções, com especial destaque para imobiliária, é fundamental a experiência contextos, que se adapta a todos os perfis
a área da reabilitação urbana no centro na gestão de equipas pois este é um ne- empreendedores, quer já tenham experi-
da cidade do Porto. gócio de pessoas. A isso deve-se juntar a ência do sector ou provenham de outras
Ser franqueado CENTURY 21 capacidade empreendedora, e a vontade áreas de negócio», diz.
De acordo com Ricardo Sousa, a media- A CENTURY 21 disponibiliza «um pacote de
ção imobiliária em Portugal evoluiu e valor, testado e comprovado por mais de 40 anos de
profissionalizou-se bastante nos últimos
anos. Hoje a mediação imobiliária por- experiência, em diferentes mercados e contextos, que se adapta
tuguesa é das mais evoluídas da Europa a todos os perfis empreendedores, quer já tenham experiência
e disponibiliza um serviço cada vez mais do sector ou provenham de outras áreas de negócio»
procurado e valorizado pelos portugueses,
tanto famílias como empresas. «Neste
sentido, este é um projecto empresarial
079Executive Digest.pt
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
O apoio passa, numa
fase inicial, «desde
a necessária e indis-
pensável formação, à
ajuda na definição de
um plano de negócios
e estratégias de
recrutamento, bem
como na formação
em marketing
Para além do valor associado à compra tividade do franqueado com o objectivo de dos o acesso a ferramentas de comunicação
da franquia CENTURY 21 (ie. Direitos ajudar à implementação do plano de negócios online e a uma aplicação para dispositivos
de entrada) há ainda que considerar o e do Sistema CENTURY 21 ®. Também móveis (“smartphones”), plataformas que
investimento associado à preparação de desenvolvendo várias acções de formação, estão a ganhar uma importância e relevância
uma agência CENTURY 21. Como tal, o dirigidas a todos os colaboradores da rede, cada vez maiores», avança. Estas ferramentas
montante total de investimento está também focadas na qualidade do serviço ao cliente servem ainda para apoiar clientes exigentes,
dependente da localização escolhida para a e na maior eficácia das equipas comerciais. que procuram um serviço de qualidade.
agência e da maior ou menor necessidade de Finalmente, através das nossas equipas de «Procuramos sempre satisfazer e exceder as
obras de adaptação e preparação do espaço, marketing e apoio jurídico, sempre dispo- expectativas dos nossos clientes, fazendo com
situando-se em valores totais inferiores a níveis para assistir os nossos franqueados que o processo de venda ou compra de um
80 mil euros, incluindo o fundo de maneio nas respectivas áreas», adianta. imóvel seja uma experiência positiva», diz.
para os primeiros seis meses.
Segundo Ricardo Sousa, importa ainda Para o sucesso da rede, contribui «a inte-
«No entanto, a CENTURY 21 ajuda mencionar o forte investimento que a gridade, que envolve importantes questões
os seus franqueados na elaboração do CENTURY 21 faz a nível tecnológico. «Para como, a lealdade, ética e honestidade; a
plano de negócios e de trabalho, sempre além da disponibilização de um sistema de rentabilidade, transformando as melhores e
com o objectivo de minimizar custos, os CRM, que permite ao franqueado a gestão e mais inovadoras práticas em oportunidade
riscos associados e garantir a maior ren- controlo de toda a actividade comercial, somos de negócio; o dinamismo, possível através
tabilidade e ganho de quota de mercado», a única rede que oferece aos seus franquea- de uma boa comunicação com o mercado; a
afirma Ricardo Sousa. «A CENTURY 21 diferenciação, através da procura constante
desenvolve assim uma relação de parceria A CENTURY 21 ajuda de soluções criativas e inovadoras; a devoção,
com os seus franqueados, pelo que estamos os franqueados oferecendo uma qualidade de serviço de ex-
sempre presentes, apoiando o franqueado cepção ao cliente; e, naturalmente, a paixão
na estruturação e desenvolvimento do seu na elaboração do plano pelo que fazemos e a acção, agindo rápido e
negócio», acrescenta. de negócios e de trabalho, com determinação», destaca Ricardo Sousa.
com o objectivo de
O apoio passa, numa fase inicial, «desde minimizar custos, os riscos Além disso, para os franqueados, o facto
a necessária e indispensável formação, à associados e garantir a de poder pertencer a uma marca global,
ajuda na definição de um plano de negócios maior rentabilidade mas com adaptação local, com 40 anos de
e estratégias de recrutamento, bem como na experiência, a criação de sinergias dentro
formação em marketing – formações sempre da rede, não só em Portugal mas também
ajustadas às necessidades do franqueado. porque a CENTURY 21 está presente em 75
Posteriormente, com as nossas equipas de países, com mais de 7 mil agências e 100 mil
consultores de gestão, acompanhado a ac- consultores, são mais-valias a ter em conta.
080 Executive Digest outubro 2015
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
082 Executive Digest outubro 2015
Meu Su pe r
Proximidade vencedora
Num mercado fortemente competitivo, além da variedade
e qualidade da oferta, a proximidade e a conveniência
são os atributos que o consumidor mais valoriza aquando
da escolha de loja. Fernando Silva, director-geral Meu necessários para a montagem da loja.
Super, adianta que a rede Meu Super, da Sonae MC, é A Sonae MC garante ao franquiado
uma aposta ganha que em breve chegará às 300 lojas.
o abastecimento, assente num modelo
C om a criação da rede disponível tanto para empreendedores logístico eficiente, em que os sistemas de
Meu Super, «a Sonae que pretendam abrir lojas de raiz como informação são totalmente integrados nos
MC pretende dar um para transformação ou upgrade de lojas processos do líder de retalho nacional.
novo fôlego ao retalho ali- já existentes, ou seja, para reconversão A rede Meu Super oferece ainda outras
mentar de proximidade, e modernização de espaços. vantagens aos seus franquiados, como a
por forma a responder incorporação do Cartão Continente e a
às necessidades de um Vantagens Meu Super disponibilização de produtos de marca
cliente cada vez mais exi- Os parceiros da Sonae MC na rede própria Continente.
gente», afirma Fernando Meu Super beneficiam de um conjunto
Silva, director-geral Meu Super. alargado de vantagens que lhes confere Os franquiados têm também acesso
a formação contínua, que tem início
antes da abertura da loja, com acompa-
nhamento operacional através de uma
competitividade no mercado nacional. equipa exclusivamente dedicada ao apoio
De acordo com o director-geral Meu da rede de lojas, que oferecem suporte
Centradas em zonas habitacionais, Super, «os franquiados têm acesso ao de backoffice permanente.
estas lojas pretendem contribuir para a conhecimento e experiência do maior Em 2015, o investimento na formação de
revitalização do comércio tradicional e retalhista nacional, líder em quota de parceiros fornecido pela rede expandiu-
para o surgimento de novos negócios. mercado e vendas». A Sonae MC garante -se significativamente, de forma a for-
«Com a rede Meu Super, a Sonae MC apoio em todas as fases do processo, desde talecer a proposta de valor Meu Super,
pretende ainda promover o empreen- a análise de viabilidade, à definição de com oferta de formação nas áreas de
dedorismo e a criação de novos postos layout e imagem e selecção de equipa- legislação laboral, segurança alimentar e
de trabalho», refere. mento, até selecção ou escolha da gama. com a criação de conteúdos específicos
As lojas Meu Super são lojas de proxi- «O modelo de negócio oferecido é de charcutaria e de frutas e legumes.
midade, com dimensões entre os 100 e apelativo», afirma, já que não existem A rede Meu Super procura assim
os 400m2, com um forte conhecimento fees ou direitos de entrada: o principal franquiados com espírito empreendedor
dos seus clientes, o que, de acordo com investimento do parceiro está relacionado e com experiência no retalho, preferen-
Fernando Silva, «lhes permite oferecer com a adaptação do seu espaço comercial cialmente alimentar. «A disponibilidade
um serviço de qualidade». As lojas apre- e com a compra de alguns equipamentos financeira e a vontade de desenvolver
sentam uma gama de produtos ajustada
à dimensão do espaço e uma aposta cada
vez mais forte na área dos frescos. A marca incentiva o franquiado a participar
A marca incentiva o franquiado a activamente no dia-a-dia da loja, de modo a
participar activamente no dia-a-dia proporcionar uma experiência de compra personalizada e
da loja, de modo a proporcionar uma próxima. Existe um envolvimento do franquiado em todo o
experiência de compra personalizada processo, em que a Sonae MC e os franquiados trabalham em
e próxima. Existe um envolvimento do conjunto para o sucesso de cada loja
franquiado em todo o processo, em que
a Sonae MC e os franquiados trabalham
em conjunto para o sucesso de cada loja.
O formato de franquia Meu Super está
083Executive Digest.pt
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
A localização dos
espaços em zonas
de grande fluxo
pedonal ou forte-
mente habitadas
é um factor-chave
para um potencial
de vendas elevado
um projecto em conjunto com o maior ano, o Meu Super chegou às 140 lojas
retalhista alimentar português são as e reforçou a sua presença no território
principais necessidades para a adesão à nacional, tendo chegado aos 18 distritos
rede», avança Fernando Silva. A locali- de Portugal Continental. Também as
zação dos espaços em zonas de grande vendas líquidas da rede duplicaram de
fluxo pedonal ou fortemente habitadas 2013 para 2014, tendo obtido um valor de
é um factor-chave para um potencial de aproximadamente 50 milhões de euros.
vendas elevado, uma vez que os clientes
Meu Super procuram lojas de proximidade Em Novembro de 2014, abriram seis
e de conveniência para as suas compras lojas na Madeira, «o que fez do Meu Super
diárias, com foco especial nos frescos. a primeira cadeia de retalho alimentar de
«Acreditamos que o parceiro deve estar proximidade da Sonae MC a chegar às
no acompanhamento diário na sua loja», ilhas», conta Fernando Silva. Actualmente,
diz, porque esse facto confere maior a Madeira conta com 10 lojas.
qualidade à gestão operacional da loja.
A 5 de Junho de 2015, é a vez da
No que concerne ao ritmo de cresci- chegada de Meu Super aos Açores com
mento, com a abertura da primeira loja em a abertura da loja nas Furnas. Até ao
Maio de 2011, em 2012 contabilizavam-se momento, já foram inauguradas cinco
já 24 lojas franquiadas. Em 2013, eram já lojas Meu Super no arquipélago.
70 lojas na rede e no final de Agosto de
2014, o franchising alimentar da Sonae Em Setembro de 2015, o Meu Super
MC abriu a 100ª unidade. No final desse totaliza mais de 170 lojas, «em resposta
à forte aceitação pelos clientes da marca
Em Setembro de 2015, o Meu Super totaliza e dando a oportunidade a novos par-
mais de 170 lojas, «em resposta à forte aceitação pelos ceiros de beneficiarem das mais-valias
do conceito. Até ao final deste ano, o
clientes da marca e dando a oportunidade a novos parceiros de Meu Super prevê cerca de 80 milhões
beneficiarem das mais-valias do conceito. Até ao final de euros em vendas líquidas», refere
Fernando Silva.
deste ano, o Meu Super prevê cerca de 80 milhões de euros
em vendas líquidas», refere Fernando Silva «A rede conta actualmente com mais
de 700 postos de trabalho criados e mais
de 19.000m2 de superf ície de loja. Até
ao final do primeiro semestre de 2017,
o Meu Super pretende atingir as 300
lojas», conclui o director-geral.
084 Executive Digest outubro 2015
continente.pt
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
José Carlos
Correia
director de Terceiros
dia portugal
086 Executive Digest outubro 2015
Na franquia Mi- urbanos. «Sentimos que a nossa aposta de
nipreço existem cobertura de todo o território nacional é uma
aposta ganha, que familiarizou a insígnia
dois grandes com os clientes e que construiu uma relação
modelos: as de proximidade que nos orgulha e que nos
lojas Minipreço compromete para o futuro», avança.
Market e Mini-
preço Parking
Grupo Dia Modelo de negócio
Aposta na expansão As lojas Minipreço estão localizadas em
consolidada lugares «com bons acessos, tendo como de-
nominador comum o facto de serem práticas,
O Grupo DIA, através da sua insígnia Minipreço, é o maior agradáveis, disponibilizando uma ampla gama
franquiador em Portugal no sector da distribuição de produtos», indica o director de Terceiros.
alimentar, segundo o Ranking das Marcas de Franchising Os formatos existentes foram previamente
publicado na revista Negócios & Franchising de Junho- testados e comprovados através das lojas
Julho 2015, com um perímetro de mais de 600 lojas no total, próprias do grupo, sendo posteriormente
adaptados à realidade do modelo de franquia.
Jsendo que 269 operam no regime de franquia.
osé Carlos Correia, director de Terceiros da DIA Portugal, Na franquia Minipreço existem dois
indica que a franquia é e continuará a ser o modelo de ne- grandes modelos: as lojas Minipreço Market
gócio de excelência para a expansão da marca Minipreço e Minipreço Parking. As lojas Minipreço
em Portugal. «A fórmula que está na base do sucesso de Market situam-se dentro dos perímetros
tantos empresários que se juntaram à nossa insígnia nos urbanos, enraizadas nas ruas e nos bairros
últimos anos permite-nos acreditar na sustentabilidade do que servem. São lojas de proximidade que
negócio, facto que tem contribuído para captarmos um oferecem actualmente uma gama mais com-
número crescente de potenciais interessados na abertura pleta de produtos, com uma maior oferta de
de um supermercado Minipreço», revela. frescos e que servem os hábitos de consumo
Segundo o director, a rede de lojas «conti- comparável com nenhuma outra insígnia diários dos seus clientes. As lojas Minipreço
nua a crescer em bom ritmo e no final do de distribuição», refere. São três armazéns Parking, por seu turno, estão localizadas
primeiro semestre de 2015, o Grupo DIA e 3.500 colaboradores que colocam à dis- nos arredores das localidades, em zonas
tinha 7.407 lojas, mais 809 que no mesmo posição mais de 3.500 produtos em cerca de grande circulação, com uma superfície
período do ano anterior». de 620 lojas por todo o país. Com toda esta comercial que pode ascender aos 1.000m2.
abrangência, não há regiões específicas que Pela sua dimensão oferece um sortido de
O perímetro de lojas da insígnia no terri- se destaquem para além dos grandes centros produtos mais alargado, para compras mais
tório nacional tem «uma abrangência não completas e económicas.
Em relação ao montante de investimen-
to, o grupo procura que «todo o processo
de investimento seja o mais transparente
possível, colocando à disposição de todos
os interessados um alargado conjunto de
informações prévias que estão sucintamente
enunciadas num website criado para o
efeito em franquia.minipreco.pt», afirma
José Carlos Correia.
Em termos genéricos são disponibilizados
dois modelos de franquia. Um modelo em
que o franquiado suporta o investimento
realizado e assume a propriedade do ponto
de venda e a sua gestão e um segundo for-
mato onde o Grupo DIA assume e realiza
o investimento, assumindo o franquiado
a gestão da loja.
O investimento mínimo é de 12.500
euros sendo que, em função dos formatos
disponíveis, o empate de capital é traduzido
087Executive Digest.pt
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
Todo o processo português. Esta relação de fidelização e pro-
de selecção, ximidade obriga-nos a trabalhar diariamente
aconselhamento com o objectivo de sermos mais eficientes
e implementação para oferecermos um sortido de qualidade ao
de cada loja Mini- alcance de todos», afirma José Carlos Correia.
preço é precedido
de «um exaustivo O director de Terceiros refere ainda que
acompanhamento entre as mais-valias da franquia Minipreço
de uma equipa al- face às restantes existentes no mercado está o
tamente especia- facto de ser «um modelo de negócio testado
lizada no negócio e com provas dadas em mais de 269 lojas
da distribuição em regime de franquia em Portugal, o que
atesta a solidez de todos os procedimentos».
num conjunto de serviços de apoio à gestão crescimento seja o crescimento do grupo. A taxa de sucesso e de satisfação é medida
e imobilizado, por forma a que o franquiado «É um percurso comum que abraçamos em anualmente junto dos franquiados «com
assuma a gestão do espaço e comece de extensa parceria», diz. números bastante animadores», diz. «O
imediato a explorar o ponto de venda. «Em Minipreço consolidou a sua imagem como
suma, oferecemos a todos os franquiados Segundo José Carlos Correia, ter uma loja sinónimo de excelente relação qualidade-
um apoio constante na optimização de pro- Minipreço é mais do que um simples negó- -preço dos seus produtos em relação à
cessos por forma a maximizar os resultados cio. «É um projecto para a vida que envolve concorrência, facto que torna a insígnia
operacionais», refere o director de Terceiros. todo o ecossistema familiar. O nosso modelo muito atraente para os franquiados que
de negócio atrai candidatos com formação encontram as condições perfeitas para um
Sendo a franquia uma componente es- superior ainda que a franquia abra as portas negócio de sucesso. Some-se a todos estes
tratégica das operações do Grupo DIA a qualquer pessoa que seja empreendedora, factores, uma filosofia empresarial que tem
em Portugal, todo o processo de selecção, com capacidade de trabalho e que deseje ter como princípios a eficácia, iniciativa, respeito,
aconselhamento e implementação de cada um negócio por conta própria». espírito de equipa e foco no cliente», indica.
loja Minipreço é precedido de «um exaustivo
acompanhamento de uma equipa altamente Oferta abrangente Os franquiados têm ainda a vantagem de
especializada no negócio da distribuição, pertencer a um grupo «com forte presença
que assessora os futuros proprietários de As lojas não têm um perfil tipo de clientes, internacional e operações consolidadas em
um supermercado Minipreço em todos preocupando-se a insígnia em servir as po- Portugal, Espanha, Argentina, Brasil e China»,
os pormenores, desde a escolha do local pulações das zonas envolventes onde está afirma José Carlos Correia. O grupo conta
até aos processos contabilísticos próprios localizada «com uma abrangente oferta aos hoje com mais de 40 mil funcionários que
do seu funcionamento», indica. Poste- melhores preços. É uma relação de confiança trabalham em mais de 7 mil lojas, com 40%
riormente, a rede de supervisores de loja e de proximidade que é transversal ao nosso em regime de franquia. «O nosso modelo
faz um acompanhamento semanal à nova perímetro de lojas próprias e franquiadas de negócio permite a entrada de empresá-
loja, corrigindo pormenores, optimizando e da qual não abdicamos. São mais de 3 rios nacionais num universo empresarial
processos e aconselhando estrategicamen- milhões de famílias que demonstram a sua sólido e de confiança, com uma política de
te os novos empresários que se juntam confiança nas lojas Minipreço diariamente e crescimento consistente com uma forte
ao modelo de negócio, para que o seu que se habituaram a encontrar uma relação estratégia dedicada ao sucesso do modelo
qualidade-preço sem paralelo no mercado de franquias», conclui.
O nosso modelo de negócio atrai candidatos com
formação superior ainda que a franquia abra as portas a
qualquer pessoa que seja empreendedora, com capacidade de
trabalho e que deseje ter um negócio por conta própria
088 Executive Digest outubro 2015
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
onstituído há mais de 40
anos em França e presente
em Portugal desde 1989,
o Grupo Os Mosqueteiros
opera actualmente no país
com as insígnias Inter-
Cmarché, com 240 pontos
de venda espalhados por
mais de 180 concelhos, nos
18 distritos do país, Bricomarché,
com 33 lojas, e Roady através de
30 centros-auto.
Grupo Os Mosqueteiros Jorge Rafael «Cada nova abertura reflecte o espírito
administrador da Direcção de empreendedor do Grupo, o único em
Portugal a ser dirigido directamente,
Comunicação e Informação por empresários independentes, donos
Grupo os Mosqueteiros e responsáveis pela gestão de cada loja e
com forte ligação à comunidade, detendo
Empreendedorismo toda a autonomia para adaptar as soluções
ao serviço do retalho centrais à realidade local», afirma Jorge
Rafael, administrador da Direcção de
O Grupo Os Mosqueteiros tem três insígnias em regime de Comunicação e Informação do Grupo
franchising: Intermarché, Bricomarché e Roady. Jorge Os Mosqueteiros.
Rafael, administrador da Direcção de Comunicação e
Informação do Grupo, revela quais os objectivos a médio Segundo o mesmo responsável, todas as
prazo e os motivos que levaram a que ocupe hoje a 3.ª insígnias «têm registado bastante procura,
posição do mercado da Distribuição nacional. fruto de um plano de crescimento bastante
ambicioso, que prevê a abertura de novas
lojas por todas as três insígnias, situação
que queremos se intensifique para dar
resposta ao plano de expansão do grupo».
Para Portugal, o Grupo tem em marcha
um plano a cinco anos, com objectivos
«ambiciosos», refere Jorge Rafael, e que
prevê o crescimento do parque de lojas
e a criação de postos de trabalho. Até
2020 «vamos investir 280 milhões de
euros com a abertura de 106 pontos de
venda que nos irá permitir criar mais de
3400 postos de trabalho», avança. «Estas
mais de 100 aberturas representam opor-
tunidades de negócio para outros tantos
empreendedores que queiram criar o seu
próprio negócio e serem aderentes de
uma das insígnias do grupo», acrescenta.
Espírito Empreendedor
Para montar uma franquia do Grupo Os
Mosqueteiros, diz o administrador, «é
necessário estar motivado e ter capital
disponível». O modelo de negócio é com-
posto por empresários independentes, os
aderentes /donos de loja que gerem de
090 Executive Digest outubro 2015
forma autónoma os pontos de venda. «Este ao processo de abertura, desde a área O franqueado do Grupo Mosqueteiros
é um modelo de negócio que já provou contratual, até à compra de equipa- é um empreendedor, «altamente motiva-
ser uma mais-valia, pois os aderentes são mento, mercadoria e toda a sinalética do a criar o seu próprio negócio e uma
residentes nas localidades onde as lojas que faz parte do conceito e imagem do pessoa dinâmica, com boa capacidade
estão implantadas, o que resulta numa Grupo Os Mosqueteiros. Para além de gestão e liderança, com liberdade
maior proximidade com os clientes e deste apoio existe toda uma estrutura geográfica», diz o administrador da Di-
consequente maior sensibilidade para mais específica que gere a negociação recção de Comunicação e Informação.
com as suas necessidades», adianta. e definição de gama e serviços e uma Tem liberdade geográfica e disponibili-
política comercial e promocional a que dade para uma formação a tempo inteiro
O capital necessário para integrar o o Aderente também tem acesso. (com metodologias teórica e prática), que
grupo é de 200 mil euros para Intermar-
ché, 105 mil euros para Bricomarché e Até 2020, o Grupo vai investir 280 milhões de
75 mil euros para Roady. euros com a abertura de 106 pontos de venda
Com isto, «o aderente tem a possi- que irá permitir criar mais de 3400 postos de trabalho. As mais de
bilidade de ter o seu próprio negócio, 100 aberturas representam oportunidades de negócio para outros
beneficiando da notoriedade, experiência tantos empreendedores que queiram criar o seu próprio negócio
e apoio de um Grupo Internacional, líder
europeu do sector. Para além disso, torna-
-se gestor do seu próprio negócio, uma
empresa independente em Portugal, mas
integrando uma estrutura comum, que
também gere, que o permite beneficiar O franqueado do
de apoios ao nível logístico, da direcção Grupo Mosquetei-
comercial, desenvolvimento, qualidade, ros é um empreen-
informática, entre outros», avança. dedor, «altamente
motivado a criar o
Um novo Aderente/Dono da loja terá seu próprio negó-
direito a usufruir de todo o know-how cio e uma pessoa
das estruturas centrais do Grupo, em dinâmica, com
áreas transversais como na de desenvol- boa capacidade de
vimento e expansão do Grupo, passando gestão e liderança,
pelo jurídico e financeiro, a comunicação com liberdade
institucional e comercial, a logística e a geográfica», diz
formação. O apoio estende-se também o administrador
da Direcção de
Comunicação
e Informação
091Executive Digest.pt
f ranch i s i ng e r e p r e s entaçõe s
Números chave
2014
Negócio em Portugal
A autonomia que cada empresário 2 mdeil emuirlhoõses «líder europeu no sector da distribuição»,
dispõe na sua localidade para refere. Por outro, cada ponto de venda
Volume de Negócios pode ser gerido autonomamente, pelo seu
implementar projectos adaptados é uma aderente/dono da loja. Este é, na verdade,
303 um dos principais benef ícios da estrutura
mais-valia única, com benefícios para a sua do Grupo, pois residindo, o aderente, na
empresa e para a localidade onde está implantada Pontos de venda localidade onde a loja está implantada,
há maior proximidade com os clientes e
varia de acordo com a insígnia escolhida. 184 maior sensibilidade para com as neces-
Para Jorge Rafael, pertencer ao Grupo sidades destes mesmos clientes. Por sua
Concelhos vez, esta proximidade permite que sejam
Os Mosqueteiros é, claramente, uma equacionadas e desenvolvidas soluções
vantagem competitiva. Por um lado, as 219 adaptadas às necessidades específicas de
insígnias do Grupo contam com todo o cada localidade e, por consequente, o em-
apoio de uma estrutura organizacional Empresários penho na gestão da loja é, também, maior.
integrada num grupo internacional, pre- independentes
sente em Portugal há mais de 20 anos e «Os nossos gerentes de lojas não são
3 “directores que trabalham com estatísti-
Organização Os Mosqueteiros cas”, mas empresários que sabem muito
Insígnias bem a importância de satisfazer os seus
Criado há mais de 40 anos em França, o grupo Os Mosqueteiros é um dos clientes diariamente e isso será sempre
maiores grupos da Distribuição mundial multi-insígnia que opera em cinco países 14 000 o seu desafio permanente seja qual for
europeus, entre os quais Portugal, desde 1989. Foi nesse ano que um grupo de a zona do país», comenta.
empresários independentes aderiu ao grupo, sendo um caso de sucesso desde Colaboradores
1991, quando foi inaugurado o primeiro Intermarché no país. Actualmente, o Grupo Para além disso, a autonomia que cada
Os Mosqueteiros ocupa a 3ª posição do mercado da Distribuição nacional onde empresário dispõe na sua localidade para
opera com as insígnias Intermarché, Bricomarché e Roady. implementar projectos adaptados é uma
Sendo o único grupo de distribuição dirigido directamente pelos próprios mem- mais-valia única, com benef ícios para
bros, o Grupo agrega um conjunto de empresários independentes, designados a sua empresa e para a localidade onde
aderentes, que são donos e responsáveis pela gestão de cada loja (das estruturas está implantada», conclui.
do grupo). Os diferentes aderentes beneficiam de um conjunto de estruturas
comuns de compras, logística, desenvolvimento, qualidade, comunicação, entre
outros, sendo também co-dirigentes desta estrutura a montante do seu ponto de
venda, dedicando à sua gestão um terço do seu tempo.
Estes franqueados beneficiam de uma logística própria, organizada em torno de
Bases - Alcanena, Paços de Ferreira e Cantanhede –, onde a quase totalidade dos
produtos comercializados nos pontos de venda é centralizada.
092 Executive Digest outubro 2015
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Executive Digest - Outubro 2015
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