รวมเล่มสอบ3บท

2

เคา้ โครงวิทยานิพนธ์

ผ้วู จิ ยั นางพชั รา คำสอนทา

หลกั สูตร ครศุ าสตรมหาบณั ฑิต

สาขาวิชา การบริหารจัดการการศกึ ษา

อาจารย์ท่ีปรึกษาหลัก รองศาสตราจารย์ ดร.กฤษกนก ดวงชาทม

ปกี ารศึกษา 2565

แนวทางการพฒั นาภาวะผนู้ ำการเปล่ยี นแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สังกดั สำนกั งานสง่ เสริมการศกึ ษานอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศัย

สารบญั

หวั เร่อื ง หน้า

สารบญั ............................................................................................................................. .... 1
สารบัญตาราง ....................................................................................................................... 1
สารบญั ภาพ ......................................................................................................................... 5
บทท่ี 1 บทนำ ……………………………………………………………………………………………………….. 5
5
1.1 ที่มาและความสำคญั ของปัญหา ……………………………………………………………… 7
1.2 คำถามของการวิจยั ………………………………………………………………………………. 10
1.3 วตั ถปุ ระสงค์การวิจัย …………………………………………………………………………….. 11
1.4 ขอบเขตของการวิจัย …………………………………………………………………………….. 12
1.5 นิยามคำศพั ทเ์ ฉพาะ ……………………………………………………………………………… 12
1.6 กรอบแนวคดิ ของการวจิ ัย ……………………………………………………………………… 20
1.7 ประโยชนท์ ่ีคาดว่าจะได้รบั …………………………………………………………………….. 25
บทที่ 2 การทบทวนวรรณกรรม ………………………………………………………………………………. 29
2.1 การบรหิ ารสถานศึกษา …………………………………………………………………………. 40
2.2 แนวคิดเก่ยี วกับผู้บริหาร ………………………………………………………………………… 49
2.3 แนวคดิ และทฤษฎเี ก่ียวกับภาวะผู้นำ ………………………………………………………. 55
2.4 ภาวะผนู้ ําการเปลย่ี นแปลง …………………………………………………………………….. 60
2.5 องคป์ ระกอบภาวะผ้นู าํ การเปล่ยี นแปลง …………………………………………………. 75
2.6 การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศัย ………………………………………. 80
2.7 แนวทางการพัฒนาภาวะผูน้ ำการเปลีย่ นแปลงของผ้บู รหิ ารสถานศกึ ษา
2.8 บริบทสำนักงานสง่ เสริมการศึกษานอกระบบ ……………………………………………
2.9 งานวจิ ยั ทเ่ี ก่ียวขอ้ ง ……………………………………………………………………………..
2.10 สรุปแนวคดิ ในการวิจัย …………………………………………………………………………

หัวเรือ่ ง หนา้

บทที่ 3 วิธีการดำเนนิ การวจิ ัย …………………………………………………………………………………. 82
ระยะท่ี 1 ศกึ ษาสภาพปัจจบุ ัน สภาพทพ่ี งึ ประสงค์ และความต้องการจำเปน็ 82
ภาวะผูน้ ำการเปล่ียนแปลงของผูบ้ ริหารสถานศึกษา สังกดั สำนักงาน
สง่ เสรมิ การศกึ ษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ........................

ระยะท่ี 2 ศึกษาแนวทางทางการพฒั นาภาวะผู้นำการเปล่ยี นแปลง
ของผบู้ ริหารสถานศึกษา สงั กัดสำนักงานสง่ เสรมิ การศึกษา
นอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศยั .................................................... 87

บรรณนานุกรม ……………………………………………………………………………………………………….. 90

สารบัญตาราง

ตารางที่ หนา้

ตารางท่ี 2.1 สงั เคราะหก์ ำหนดองคป์ ระกอบภาวะผนู้ ำการเปลย่ี นแปลงของผบู้ ริหาร 39
สถานศกึ ษาจากแนวคดิ และทฤษฎขี องนกั การศึกษา……………………………………………………. 41
ตารางที่ 2.2 องคป์ ระกอบตวั ชี้วัดดา้ นการมอี ิทธพิ ลอย่างมีอุดมการณ์ ................................ 43
ตารางที่ 2.3 องค์ประกอบตัวชี้วดั ดา้ นการสร้างแรงบนั ดาลใจ ............................................. 46
ตารางท่ี 2.4 องค์ประกอบตัวชวี้ ดั ด้านการกระต้นุ ทางปญั ญา .............................................. 48
ตารางที่ 2.5 องค์ประกอบตวั ชี้วัดดา้ นการคำนงึ ถึงความแตกตา่ งระหว่างบุคคล ................. 83
ตารางท่ี 3.1 ขนาดของประชากรและกลมุ่ ตัวอย่าง ............................................................

สารบญั ภาพ

ภาพที่ หน้า
1.1 องคป์ ระกอบแนวทางการพัฒนาภาวะผนู้ ำการเปลี่ยนแปลงของผู้บรหิ ารสถานศกึ ษา

สังกดั สำนกั งานสง่ เสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศยั ...................... 10

1

บทท่ี 1
บทนำ

1.1 ที่มาและความสำคญั ของปญั หา

การพัฒ นาประเทศในช่วงแผนพัฒ นาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (ฉบับที่ 13
พ.ศ. 2566-2570) จำเป็นต้องมีการเตรียมความพร้อมเพื่อวางรากฐานของประเทศในระยะยาว
ให้มุ่งต่อยอดผลสัมฤทธิ์ของแผนที่สอดคล้องเชื่อมโยงและรองรับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องกัน
ไปตลอด 20 ปี ตามกรอบยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. 2566 – 2570) ยึดหลัก “การพลิกโฉมประเทศ
ไทย สู่สังคมก้าวหน้า เศรษฐกิจสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืน” ซึ่งหมายถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลง
ที่ครอบคลุมตั้งแต่ระดับโครงสร้าง นโยบาย และกลไก เพื่อมุ่งเสริมสร้างสังคมที่ก้าวทันพลวัต
ของโลก และเกื้อหนุนให้คนไทยมีโอกาสที่จะพัฒนา ตนเองได้อย่างเต็มศักยภาพ พร้อมกับการปรับ
โครงสร้างเศรษฐกิจไปสู่การขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี นวัตกรรม และความคิดสร้างส รรค์มี
ความสามารถในการสร้างมูลค่าเพิ่มที่สูง และคำนึงถึงความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อผลักดันให้
ประเทศสามารถก้าวข้ามความท้าทายต่าง ๆ เพื่อขับเคลื่อนสู่ความเจริญเติบโตที่ทุกภาคส่วนได้รับ
ประโยชน์อย่างเท่าเทียมกัน นอกจากนี้การปรับปรุงหลักสูตรครั้งนี้ยังสอดคล้องกับเป้าหมายหลัก
ของแผนพัฒนาฯ ด้านการการพัฒนาคนสำหรับโลกยุคใหม่ โดยพัฒนาให้คนไทยให้มีทักษะและ
คุณลักษณะที่เหมาะสมกับโลกยุคใหม่ ทั้งทักษะในด้านความรู้ ทักษะทางพฤติกรรม และ
คุณลักษณะตามบรรทัดฐานที่ดีของสังคม เตรียมพร้อมกำลังคนที่มีคุณภาพสอดคล้องกับความ
ต้องการของตลาดแรงงาน รวมท้ังพัฒนาหลักประกันและความคุ้มครองทางสังคมเพ่ือส่งเสริมความ
มั่นคงในชีวิต และเป็นไปตามหมุดหมายการพัฒนามิติปัจจัยผลักดันการพลิกโฉมประเทศหมุดหมาย
ที่ 13 ประเทศไทยมีกำลังคนสมรรถนะสูง มุ่งเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตอบโจทย์การพัฒนาแห่งอนาคต
โดยสนับสนุนให้คนทุกช่วงวัยมีโอกาสพัฒนาทักษะอย่างเต็มศักยภาพ มีการเรียนรู้ตลอดชีวิต และมี
สมรรถนะที่สอดคล้องกับบริบทของโลกยุคใหม่ อาทิ ทักษะดิจิทัล รวมถึงการผลิต (สำนักงาน
คณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, 2565, น. 117-118)

รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2560 ยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี (พ.ศ. 2561 - 2580)
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 และแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ.2545 (ฉบับที่ 3)

2

พ.ศ.2553 แผนการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2560 - 2579 และแผนพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคม
แห่งชาติ ฉบับที่ 13 (พ.ศ. 2566 - 2570) มีข้อสรุปที่สอดคล้องกันว่า ประเทศไทยมีวิกฤตทั้งด้าน
การเมือง เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การจะพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส จะต้องใช้พลังปัญญาหรือ
การจัดการเรียนรู้ในยุคโลกาภิวัตน์ที่มีสังคมฐานความรู้ หรือสังคมแห่งการเรียนรู้ เป็นแนวทางใน
การพัฒนาคนให้มี “การศึกษาที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต” เพื่อพัฒนาให้เป็นมนุษย์ที่
สมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ สติปัญญา มีความรู้คู่คุณธรรม และมีวัฒนธรรมในการดำรงชีวิต สามารถ
อยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข ท่ามกลางความท้าทายที่เป็นพลวัตของโลกศตวรรษที่ 21 ทั้งใน
ส่วนที่เป็นแรงกดดันภายนอก ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของบริบทเศรษฐกิจและสังคมโลก
อันเนื่องจากการปฏิวัติดิจิทัล (Digital Revolution) การเปลี่ยนแปลงสู่อุตสาหกรรม 4.0
(The Fourth Industrial Revolution) การดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของ
องค์การสหประชาชาติ 2573 (Sustainable Development Goals : SDGs 2030) รวมทั้งระบบ
การศึกษาที่ยังมีปัญหาหลายประการ นับตั้งแต่ปัญหาคุณภาพของคนไทยทุกช่วงวัย ปัญหาคุณภาพ
และมาตรฐานการจัดการศึกษาในทุกระดับ จุดอ่อนของระบบการศึกษาและการพัฒนาบุคลากรด้าน
วิทยาศาสตร์ ภาษาอังกฤษ เทคโนโลยีและการบริหารจัดการศึกษาของสถานศึกษาที่ยังไม่เหมาะสม
หลักสูตรนี้จึงมุ่งเน้นการสร้างผู้บริหารสถานศึกษาที่มีความรู้ความสามารถ หรือคุณลักษณะเฉพาะ
และเหมาะสมกับสถานการณ์ หรือการพัฒนาทางสังคมและวัฒนธรรมที่เปลี่ยนไป ซึ่งมีจุดเน้นการ
ผลิตและพัฒนาผู้บริหารสถานศึกษาที่มีคุณภาพ คุณธรรม ยึดคนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนาตาม
แนวทางปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง มุ่งเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตอบโจทย์การพัฒนาแห่งอนาคต
และมีสมรรถนะที่สอดคล้องกับบริบทของโลกยุคใหม่ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2565, น. 17)

จากความเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและบทบาทอันสำคัญของผู้บริหารสถานศึกษา จึงจําเป็น
อย่างยิ่งที่ผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงในทางที่ท ำให้องค์กรประสบ
ความสำเร็จ จากการศึกษาภาวะผู้นําพบว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงมีแนวคิดว่าผู้นําจะต้อง
เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู้ตามให้เกิดความพยามยามที่จะปฏิบัติงานเกินเป้าหมายที่กำหนด
ต้องเปลี่ยนทัศนคติ ความเชื่อ แรงจูงใจ และความเชื่อมั่นของผู้ตามให้มีภาวะผู้นําในระดับสูงขึ้น
ภาวะผู้นำเป็นการใช้อิทธิพลของผู้นำกับผู้ตาม โดยใช้การโน้มน้าวจิตใจ สร้างค่านิยมสร้างความเชื่อ
ให้เกิดการคล้อยตาม จนปฏิบัติได้ได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีการสร้างเครือข่ายภายใน
องค์กรให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (ไชยา ภาวะบุตร, 2560, น. 4)

ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วยองค์ประกอบ 4 ด้าน คือ ด้านการมีอิทธิพลอย่าง
มีอุดมการณ์ (Idealized Influence) เป็นลักษณ ะเฉพาะตัวที่ผู้ตามจะต้องเชื่อถือศรัทธา
ยอมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ ด้านการสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) คือการที่
ผู้นําใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อชักนําให้ผู้ตามเห็นคุณค่าของงาน และปฏิบัติงานโดยไม่เห็นประโยชน์

3

ส่วนตัว ด้านกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) คือการที่ผู้นําพยายามท่ีจะกระตุ้นให้ผู้
ตามใช้ปัญญา ในการแก้ปัญหาโดยรอบคอบ ใช้เหตุผล และด้านการคำนึงถึงความแตกต่างระหว่าง
บุคคล (Individualized Consideration) คือผู้นําจะต้องคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลทำให้
การมอบหมายงานตามความถนัดที่ผู้ตามพอใจ ทำให้งานออกมามีประสิทธิภาพ ซึ่งสอดคล้องกับ
ภาวะผู้นําที่จําเป็นสำหรับผู้บริหารสถานศึกษา ที่ต้องใช้ศักยภาพส่วนตนก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
และช่วยพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตามแนวทางการปฏิรูปการศึกษา
และมีความเป็นสากลเหมาะสมกับยุคดิจิทัล (รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2560, น. 15)

สำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย กลุ่มสนม ประกอบด้วย
สำนักงาน กศน.จังหวัดสกลนคร, สำนักงาน กศน.จังหวัดนครพนม, สำนักงาน กศน.จังหวัด
มุกดาหาร เป็นหน่วยงานที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของสำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ
เป็นหน่วยงานที่มีภารกิจในการจัดการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ได้ตระหนักถึง
ความสำคัญของการพัฒนาคนตลอดช่วงชีวิต (นโยบายและจุดเน้นสำนักงาน กศน., 2565 น. 1-12)
มีบทบาทหน้าท่ีในการจัดการศึกษาและให้บริการด้านการศึกษาข้ันพ้ืนฐานให้กับผู้ด้อย ผู้พลาด และ
ผู้ขาดโอกาสทางการศึกษา ซึ่งประกอบด้วย สำนักงาน กศน.จังหวัดสกลนคร มี กศน.อำเภอ
จำนวน 18 อำเภอ ในปีการศึกษา 2565 มีผู้บริหารสถานศึกษาและครู จำนวน 404 คน สำนักงาน
กศน.จังหวัดนครพนม มี กศน.อำเภอ จำนวน 12 อำเภอ ในปีการศึกษา 2565 มีผู้บริหาร
สถานศึกษาและครู จำนวน 184 คน และสำนักงาน กศน.จังหวัดมุกดาหาร มี กศน.อำเภอ
จำนวน 7 อำเภอ ในปีการศึกษา 2565 มีผู้บริหารสถานศึกษาและครู จำนวน 117 คน (สำนักงาน
ปลัดกระทรวงศึกษาธิการ, 2565, น. 10) จากรายงานผลการการทดสอบทางการศึกษาระดับชาติ
การศึกษานอกระบบโรงเรียน ปีการศึกษา 2565 (สำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและ
การศึกษาตามอัธยาศัย, 2565, น. 43-47) พบว่าผลการการทดสอบทางการศึกษาระดับชาติ
การศึกษานอกระบบ (N-NET) ของนักศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนต้น และระดับมัธยมศึกษาตอน
ปลาย ของกลุ่มสนม คะแนนของนักศึกษา เฉลี่ยนทุกหมวดวิชา 5 สาระวิชา ได้แก่ ฉบับที่ 1
(สาระความรู้พื้นฐานสาระการพัฒนาสังคม และสาระทักษะการเรียนรู้) และฉบับที่ 2 (สาระการ
ประกอบอาชีพ และสาระการดำเนินชีวิต) มีระดับต่ำกว่าค่าเฉลี่ยร้อยละ 50 ซ่ึงไม่ผ่านค่าเป้าหมาย
เห็นได้ว่านักศึกษายังขาดทักษะในการคิดวิเคราะห์สังเคราะห์ คิดเชิงสร้างสรรค์ ผลสัมฤทธิ์ดังกล่าว
แสดงให้เห็นถึงมาตรฐานการบริหารการศึกษาของสถานศึกษาบางแห่งยังไม่มีการขับเคลื่อนเพื่อให้
เป็นไปตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติเท่าที่ควร ซึ่งสอดคล้องกับกระทรวงศึกษาธิการได้
สรุปผลการทดสอบทางการศึกษาระดับชาติ การศึกษานอกระบบ จากสำนักงานรับรองมาตรฐาน
และประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) พบว่า สถานศึกษาส่วนใหญ่ยังขาดความพร้อมในการบริหาร
จัดการศึกษาให้มีประสิทธิภาพ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2565 น. 32) สรุปได้ว่าการบริหาร

4

สถานศึกษาในปัจจุบันมีอุปสรรคจนไม่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่วาง
ไว้เป็นเพราะผู้บริหารแต่ละสถานศึกษามีวิธีการบริหารท่ีแตกต่างกัน และมุ่งบริหารตามภาระหน้าที่
ที่ได้รับมอบหมายเพียงอย่างเดียว ซึ่งไม่เพียงพอที่จะทำให้สถานศึกษาไปสู่เป้าหมายได้ ผู้บริหาร
ส่วนใหญ่ยังไม่ให้ความสำคัญกับการปฏิรูปการเรียนการสอนของครูและไม่ส่งเสริมการจัดการเรียน
การสอนท่ีเน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ ซึ่งส่งผลต่อสัมฤทธ์ิทางการเรียนของผู้เรียน ดังนั้น การบริหารและ
จัดการศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษาจึงจำเป็นต้องมีศักยภาพและใช้ภาวะผู้นําอย่างเหมาะสมกับ
สถานการณ์ปัจจุบันและอนาคต โดยมีภาวะผู้นําที่มีสมรรถนะในการบริหารการเปลี่ยนแปลงทาง
การศึกษา (ธีระ รุญเจริญ, 2555, น. 163) ในการสร้างและพัฒนาสถานศึกษาให้เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ โดยมุ่งผลประโยชน์ของผู้เรียนเป็นสำคัญเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร

จากความเป็นมาและความสำคัญของปัญหาดังกล่าว ผู้วิจัยจึงมีความสนใจศึกษาแนว
ทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัดสำนักงานส่งเสริม
การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษาและครู
มีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการบริหารสถานศึกษาเป็นอย่างไร เพื่อจะได้นำผลการศึกษาไปใช้
เป็นข้อมูลหรือแนวทางในการพัฒนาสถานศึกษา โดยใช้หลักภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เมื่อ
ผู้บริหารสถานศึกษามีการหลักนำภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงใช้ในการบริหารงานอย่างดี มีการ
ปฏิบัติอย่างจริงจังจะส่งผลดีต่อสถานศึกษาทำให้การศึกษามีความเจริญก้าวหน้าคอยขับเคลื่อน
การศึกษาของสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ให้มีความ
เจริญก้าวหน้าเป็นที่ยอมรับของสังคมต่อไป

1.2 คำถามการวิจยั

1.2.1 เพื่อศึกษาสภาพปัจจุบัน สภาพที่พึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นของภาวะผู้นำการ
เปลี่ยนแปลงของผ้บู ริหารสถานศกึ ษา สังกัดสำนักงานสง่ เสริมการศึกษานอกระบบและการศกึ ษาตาม
อธั ยาศัย เป็นอย่างไร

1.2.2 เพ่ือศึกษาแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย มีแนวทางการพัฒนาภาวะ
ผูน้ ำการเปลี่ยนแปลงควรเป็นอย่างไร

5

1.3 วตั ถปุ ระสงคข์ องการวจิ ยั

1.3.1 เพ่ือศึกษาสภาพปัจจุบัน สภาพที่พึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นของภาวะผู้นำการ
เปล่ียนแปลงของผบู้ รหิ ารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศกึ ษาตาม
อัธยาศัย

1.3.2 เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สงั กดั สำนักงานส่งเสริมการศกึ ษานอกระบบและการศกึ ษาตามอัธยาศยั

1.4 ขอบเขตการวิจัย

ระยะท่ี 1 ศกึ ษาสภาพปัจจุบัน สภาพท่ีพึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นของภาวะผู้นำ
การเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบ
และการศึกษาตามอัธยาศยั

1. ขอบเขตด้านประชากรและกลมุ่ ตัวอย่าง
1.1 ประชากร ได้แก่ ผู้บริหารสถานศึกษาและครู สังกัดสำนักงานส่งเสริม

การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ปีการศึกษา 2565 จำนวน 644 คน โดยจัดแบ่งเป็น
ผู้บริหารสถานศึกษา จำนวน 37 คน และครู จำนวน 607 คน

1.2 กลุ่มตัวอย่าง ได้แก่ ผู้บริหารสถานศึกษาและครู สังกัดสำนักงานส่งเสริม
การศกึ ษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศยั ปกี ารศึกษา 2565 จำนวน 242 คน โดยจดั แบ่งเป็น

1) ผ้บู รหิ ารสถานศึกษา จำนวน 37 คน โดยเลอื กแบบเจาะจงทัง้ หมด
2) ครู จำนวน 205 คน โดยกำหนดกลุ่มตัวอย่างตามตาราง Krejcie and
Morgan (ไพศาล วรคำ, 2564, น. 467) วิธีการได้กลุม่ ตัวอยา่ ง มาโดยการส่มุ แบบแบ่งช้นั (Stratified
Random Sampling)

2. ขอบเขตด้านเนอ้ื หา
องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาที่ได้จากการ

สังเคราะห์เอกสาร แนวคิด ทฤษฎีและงานวิจัยท่ีเก่ียวข้อง ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลัก

6

ดังน้ี 1) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ 2) การสร้างแรงบันดาลใจ 3) การกระตุ้นทางปัญญา
4) การคำนงึ ถงึ ความแตกตา่ งระหวา่ งบุคคล

3. ขอบเขตดา้ นสถานท่ี
สถานศึกษาในสังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตาม

อัธยาศัย

4. ขอบเขตด้านเวลา
เดอื น สงิ หาคม – ตลุ าคม พ.ศ. 2565

ระยะที่ 2 ศึกษาแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สังกดั สำนักงานสง่ เสริมการศกึ ษานอกระบบและการศกึ ษาตามอธั ยาศัย

1. กลุ่มเป้าหมายทท่ี ำการศกึ ษา
ผู้ทรงคุณ วุฒิ ที่มีความเชี่ยวชาญ ด้ านภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

โดยการสัมภาษณ์ จำนวน 7 คน ได้มาโดยการเลอื กแบบเจาะจง
1.1 สถานศึกษาท่ีมีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) จำนวน 3 แห่ง

ด้านภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงท่ีประสบความสำเร็จสถานศึกษาที่ได้รับรางวัลวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ
(Best Practice) จำนวน 7 คน ได้แก่ 1)โรงเรียนวิทยาศาสตร์จุฬาภรณราชวิทยาลัยมุกดาหาร
2)โรงเรยี นมุกดาหาร 3)โรงเรียนมุกดาลยั

1.2 กลุ่มผู้คุณวุฒิ จำนวน 7 คน เพ่ือศึกษาแนวทางและประเมินความ
เหมาะ ความเป็นไปได้ของแนวทางการพัฒนาภาวะผนู้ ำการเปลยี่ นแปลงของผูบ้ ริหารสถานศึกษา

2. ขอบเขตด้านเนอื้ หา
ผลการศึกษาสภาพปัจจุบันสภาพท่ีพึงประสงค์และความต้องการจำเป็น

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานการศึกษานอกระบบและ
การศกึ ษาตามอัธยาศัย จากระยะที่ 1

3. ขอบเขตด้านสถานท่ี
3.1 สถานศกึ ษาทีศ่ ึกษาดงู าน จำนวน 3 แห่ง
3.2 สถานท่ีปฏบิ ตั หิ น้าทข่ี องผ้ทู รงคณุ วฒุ ทิ น่ี ัดหมาย

7

4. ขอบเขตด้านเวลา
เดือน พฤศจิกายน – ธนั วาคม พ.ศ. 2565

1.5 นยิ ามคำศัพท์

ใน ก า ร วิ จั ย แ น ว ท า ง ก า ร พั ฒ น า ภ า ว ะ ผู้ น ำ ก า ร เป ล่ี ย น แ ป ล ง ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า
สั ง กั ด ส ำ นั ก ง า น ส่ ง เส ริ ม ก า ร ศึ ก ษ า น อ ก ร ะ บ บ แ ล ะ ก า ร ศึ ก ษ า ต า ม อั ธ ย า ศั ย
ผวู้ จิ ัยได้กำหนดนิยามศพั ทเ์ ฉพาะไว้ดงั ตอ่ ไปนี้

1.5.1 ภาวะผู้นํา หมายถึง ศิลปะหรือความสามารถของบุคคลหนึ่งท่ีจะจูงใจหรือใช้อิทธิพล
ต่อผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพ่ือปฏิบัติการและ
อำนวยการโดยใช้ กระบวนการส่ือความหมายหรือการติดต่อกันและกันให้ร่วมใจกับตนดำเนินการ
จนกระทง่ั บรรลุผลสำเรจ็ ตามวตั ถขุ องเปา้ หมายทว่ี างไว้

1.5.2 ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลง หมายถึง คุณสมบัติของผู้นําท่ีมุ่งเปล่ียนแปลงองค์กรให้ดี
ข้ึน ด้วยการพัฒนาศักยภาพขีดความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามในการเปล่ียนแปลงความ
พยายาม ของผู้ร่วมงานให้ตระหนักในภารกิจและวิสัยทัศน์ มีเป้าหมายท่ีสูงกว่าปกติ ประกอบด้วย 4
ดา้ น ดงั น้ี

1) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ หมายถึง พฤติกรรมท่ีผู้บริหารสถานศึกษาประพฤติ
ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างท่ีดีในการบริหารทำให้บุคลากรเกิดความภาคภูมิใจและให้การยอมรับ
ยกย่อง เทิดทูน เคารพนับถือ ศรัทธา ไวว้ างใจ และมคี วามยินดีท่ีจะทุ่มเท การปฏิบัติงานตามภารกิจ
ส่ิงท่ีผู้บริหารต้องปฏิบัติเพื่อให้บรรลุถึงคุณลักษณะน้ี คือ ต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยัง
ผู้ร่วมงาน มีความเสียสละเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน มีความยุติธรรม มีคุณธรรม
จรยิ ธรรม มคี วามมงุ่ มนั่ และท่มุ เท ในการปฏบิ ัตงิ านตามภารกจิ เพอ่ื ให้บรรลเุ ป้าหมายท่ีตอ้ งการ

2) การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหารสถานศึกษา แสดงให้เห็นใน
การบริหารท่ีเป็นกระบวนการจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจให้กับบุคลากรโดยการสร้างแรงจูงใจภายใน
สร้างขวัญกําลังใจแก่ผู้ร่วมงานในการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ เช่ือม่ันในตัวผู้ร่วมงานว่าสามารถ
ทำงานที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานทำงานร่วมกันเป็นทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กระตนุ้ จิต วญิ ญาณของทีมให้มชี ีวติ ชีวา มกี ารแสดงออกถึงความกระตอื รือรน้ โดยการสร้างเจตคตทิ ีด่ ี
ในการทำงาน และเสยี สละอทุ ิศตนในการปฏิบตั งิ านดว้ ยความเต็มใจ

8

3) การกระต้นุ ทางปัญญา หมายถึง พฤติกรรมท่ผี ู้บริหารสถานศึกษาแสดงให้เห็นถึงการ
บ ริ ห า ร ท่ี เป็ น ก ร ะ บ ว น ก า ร ก ร ะ ตุ้ น บุ ค ล า ก ร ให้ มี ค ว า ม คิ ด ริ เริ่ ม ส ร้ า ง ส ร ร ค์ ใน ก า ร ป ฏิ บั ติ งา น
และตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นในหน่วยงาน วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาเพ่ือหาแนวทางแก้ไข
ปัญหาอย่างเป็นระบบด้วยวิธีการแบบใหม่ท่ีดีกว่าเดิม ส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนาตนเองให้เป็นบุคคล
แห่งการเรยี น เพ่อื พัฒนาคุณภาพการศึกษาและพฒั นาคุณภาพของผู้เรยี นให้มีประสิทธิภาพบรรลุตาม
เป้าหมาย

4) การคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล หมายถึง พฤติกรรมท่ีผู้บริหารสถานศึกษา
แสดงให้เห็นถึงการดูแลเอาใจใส่บุคลากรเป็นรายบุคคล ทำให้รู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญมีการ
กระจายอำนาจ มอบหมายงานอย่างเหมาะสมตามความรู้ความสามารถ ความถนดั และความแตกต่าง
ระหว่างบุคคล มีการนิเทศติดตามงาน แนะนํา ช่วยเหลือบุคลากร ส่งเสริมการพัฒนาตนเองและ
พัฒนาบุคลากรให้เกิดการเรียนรู้ส่ิงใหม่ๆ ให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพผู้บริหารจะต้องเปิดโอกาสให้
บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน และชื่นชมในความสามารถและผลงานของ
บคุ คลากร

1.5.3 แนวทางการพัฒนา หมายถึง แนวทางปฏิบัติในการขับเคล่ือน การพัฒนา การบริหาร
จดั การที่ได้จากการสังเคราะหข์ ้อมลู เพ่ือให้การดาํ เนนิ งานบรรลตุ ามเป้าหมาย ทก่ี ำหนด

1.5.4 แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง หมายถึง คู่มือท่ีส่งผลให้สถานศึกษามี
ประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้นอันประกอบไปด้วย 4 ด้าน ได้แก่ 1) ด้านการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
2) ด้านการสร้างแรงบันดาลใจ 3) ด้านการกระตุ้นทางปัญญา 4) ด้านการคำนึงถึงความแตกต่าง
ระหว่างบุคคล ของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษา
ตามอัธยาศัย ที่ท่ีผู้วิจัยสร้างข้ึนอย่างเป็นระบบ ประกอบด้วย ได้แก่ 1) หลักการและเหตุผล
2) วตั ถุประสงค์ 3) กระบวนการพฒั นา 4) เนื้อหา และ 5) การวัดและประเมินผล ทั้งในการสร้างคูม่ ือ
แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานส่งเสริม
การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย เพื่อให้มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับประเด็น
การวิจัย ผ้วู ิจัยจึงได้กำหนดองคป์ ระกอบของคู่มอื

1.5.5 สำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย หมายถึง กลุ่มสนม
ตามประกาศสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย เรื่องจัดต้ังกลุ่ม
สำนักงาน กศน.จังหวัดและสถานที่ตั้งกลุ่มสำนักงาน กศน.จังหวัด อนุสนธิตามประกาศสำนักงาน
ส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย เร่ือง ยกเลิกประกาศ และให้ประกาศจัดต้ัง
กลุ่มสำนักงาน กศน.จังหวัด และแต่งตั้งผู้ทําหน้าที่ประธานกลุ่มสำนักงาน กศน. ลงวันที่ ๒๘

9

พฤษภาคม พ.ศ. ๒๕๑๔ เพ่ือให้การดําเนินงานของกลุ่มสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและ
การศึกษา ตามอัธยาศัยจังหวัด บรรลุวัตถุประสงค์ สอดคล้องกับภารกิจที่ปฏิบัติ อาศัยอำนาจตาม
ความในข้อ ๓.๒ และข้อ ๗ แห่งประกาศสำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง ยกเลิกประกาศ
และประกาศจัดต้ัง กลุ่มสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัด
ประกอบด้วย สำนักงาน กศน.จังหวัดสกลนคร สำนักงาน กศน.จังหวัดนครพนม, สำนักงาน กศน.
จังหวดั มุกดาหาร

1.5.6 การศึกษานอกระบบ หมายถึง กิจกรรมการศึกษาที่มีกลุ่มเป้าหมายผู้รับบริการและ
วตั ถปุ ระสงคข์ องการเรยี นร้ทู ี่ชัดเจน มีรปู แบบ หลักสูตร วธิ ีการจดั และระยะเวลาเรยี นหรอื ฝึกอบรมที่
ยืดหยุ่นและหลากหลายตามสภาพความต้องการและศกั ยภาพในการเรียนรู้ของกล่มุ เป้าหมายนั้นและ
มีวิธีการวัดผลและประเมินผลการเรียนรู้ท่ีมีมาตรฐานเพื่อรับคุณวุฒิทางการศึกษา หรือเพ่ือจัดระดับ
ผลการเรียนรู้

1.5.7 การศึกษาตามอัธยาศัย หมายถึง กิจกรรมการเรียนรู้ในวิถีชีวิตประจำวันของบุคคล
ซ่ึงบุคคลสามารถเลือกท่ีจะเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต ตามความสนใจ ความต้องการ โอกาส
ความพร้อม และศกั ยภาพในการเรียนรขู้ องแตล่ ะบุคคล

1.5.8 สถานศึกษา หมายถึง สถานศึกษาที่จัดการศึกษานอกระบบและการศึกษาตาม
อธั ยาศัย ในสำนักงานส่งเสริมการศกึ ษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย กลมุ่ สนม

1.5.9 ผู้บริหารสถานศึกษา หมายถึง ผู้อำนวยการสถานศึกษาสังกัดสำนักงานส่งเสริม
การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย กลุ่มสนม ประกอบด้วย สำนักงาน กศน.จังหวัด
สกลนคร, สำนักงาน กศน.จังหวดั นครพนม, สำนกั งาน กศน.จงั หวดั มกุ ดาหาร

1.5.10 ครู หมายถึง ผู้ที่ปฏิบัติหน้าที่ทางด้านจัดกิจกรรมการเรียนการสอน การส่งเสริม
สนับสนุน การส่งเสริมการเรียนรู้ของนักศึกษาในสถานศึกษาสังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอก
ระบบและการศึกษาตามอัธยาศยั

1.5.11 ผู้ทรงคุณวุฒิ หมายถึง ผู้ท่ีมีประสบการณ์เกี่ยวกับการจัดการศึกษา และการพัฒนา
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา เพื่อทำการประมินความเหมาะสมของแนว
ทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลยี่ นแปลงของผบู้ ริหารสถานศกึ ษา สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษา
นอกระบบและการศกึ ษาตามอัธยาศยั

10

1.6 กรอบแนวคดิ ของการวิจยั

จากการศึกษาองค์องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บรหิ ารสถานศึกษาที่ได้จาก
การสังเคราะห์เอกสาร แนวคิด ทฤษฎีและงานวิจัยท่ีเกยี่ วขอ้ ง และผู้วจิ ัยได้ทำการสงั เคราะห์งานวิจัย
และแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง จาก 7 แนวคิด ดังน้ี Bernard M. Bass &
Bruce J. Avolio (1994, p. 7) Bernard M. Bass (1997, pp. 130 - 139) Stephen R. Covey
(2004, p. 254 255) และ Bernard M. Bass & Ronald E. Riggio (2006, p. 21 - 25) สุเทพ พงศ์
ศรีวัฒน์ (2550, น. 331-340) รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551, น. 73 -74) ชีวิน อ่อนละออ (2553, น.
128) ได้องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลัก ดังน้ี 1) การมี
อทิ ธพิ ลอย่างมีอุดมการณ์ 2) การสร้างแรงบันดาลใจ 3) การกระตุ้นทางปัญญา 4) การคำนึงถึงความ
แตกต่างระหว่างบคุ คล ดงั ภาพท่ี 1.1

ภาพท่ี 1.1 องค์ประกอบแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สงั กัดสำนักงานส่งเสรมิ การศกึ ษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศยั

องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของ สภาพปัจจุบัน/สภาพท่ีพึงประสงค์ และความ
ผูบ้ ริหารสถานศกึ ษา ต้ อ ง ก า ร จ ำ เป็ น ข อ ง ภ า ว ะ ผู้ น ำ ก า ร
เปล่ียนแปลง ของผู้บรหิ ารสถานศึกษา สังกัด
1. ด้านการมีอทิ ธิพลอยา่ งมีอุดมการณ์ สำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและ
2. ดา้ นการสรา้ งแรงบันดาลใจ การศึกษาตามอธั ยาศยั
3. ดา้ นการกระตนุ้ ทางปญั ญา
4. ด้านการคำนึงถึงความแตกต่างระหว่าง แ น ว ท า ง ก า ร พั ฒ น า ภ า ว ะ ผู้ น ำ ก า ร
บคุ คล เปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถาน ศึกษา
สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบ
และการศกึ ษาตามอัธยาศัย

11

1.7 ประโยชน์ทค่ี าดว่าจะได้รับ

1.7.1 ทำให้ทราบข้อมูลพื้นฐานภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สงั กัดสำนกั งานสง่ เสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศัย

1.7.2 ทำให้ทราบสภาพปัจจุบัน สภาพท่ีพึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นของภาวะผู้นำการ
เปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตาม
อัธยาศัย เพ่ือเป็นแนวทางให้ผู้บริหารได้นำผลการวิจัยไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการบริหารสถานศึกษา
นำไปสู่กระบวนการการพัฒนาทีเ่ ป็นระบบและมีประสิทธิภาพในการจัดการศึกษาต่อไป

1.7.3 ทำให้ทราบแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย เพ่ือเป็นข้อมูลในการปรับปรุง
พัฒนางานการบริหารสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตามเป้าหมายมากย่ิงข้ึนและเพ่ือ
ประโยชน์แกท่ างราชการและเปน็ ไปตามเป้าหมายการบรหิ ารสถานศึกษา

12

บทท่ี 2
การทบทวนวรรณกรรม

การวิจัย เรื่อง แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
สังกัดสำนักงานส่งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารและ
งานวิจัยท่ีเกย่ี วข้องครอบคลุมเนือ้ หาสาระการวจิ ัย 10 ประเดน็ ดงั น้ี

2.1 การบริหารสถานศึกษา
2.2 แนวคดิ เกยี่ วกบั ผู้บริหาร
2.3 แนวคิดและทฤษฎีเกีย่ วกับภาวะผู้นำ
2.4 ภาวะผ้นู าํ การเปลี่ยนแปลง
2.5 องคป์ ระกอบภาวะผนู้ ําการเปลีย่ นแปลง
2.6 การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศยั
2.7 แนวทางการพฒั นาภาวะผู้นำการเปลย่ี นแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
2.8 บริบทสำนักงานสง่ เสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอธั ยาศยั
2.9 งานวจิ ัยท่เี กี่ยวขอ้ ง
2.10 สรปุ แนวคดิ ในการวิจัย

2.1 การบรหิ ารสถานศกึ ษา

2.1.1 ความหมายของการบริหาร หมายถึง การใช้ศาสตร์และศิลป์อย่างมีกลยุทธ์ในการ
ทำงานให้ประสบความสำเร็จโดยการใช้ทรัพยากรทางการบริหารเข้ามาดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การความหมายของการบริหารการบริหารถือเป็นหลักสำคัญในการบริหาร
จดั การสถานศึกษา จงึ ไดม้ ผี ้ใู ห้ความหมายไว้หลายท่านสามารถสรุปได้ดงั นี้

อารีย์ นิลเอก (2555, น. 14) คำว่า การบริหาร (Administration) มีรากศัพท์มาจากภาษา
ละตนิ Administrate หมายถงึ ชว่ ยเหลอื (Assist) หรอื อำนวยการ (Direct) การบรหิ ารมีความสัมพันธ์
หรือมีความหมายใกล้เคียงกับคำว่า Minister ซึ่งหมายถึง การรับใช้หรือผู้รับใช้หรือผู้รับใช้รัฐ คือ
รัฐมนตรีสำหรับความหมายดั้งเดิมของคำว่า Administer หมายถึง การติดตามดูแลสิ่ง ต่าง ๆ
นอกจากนีไ้ ดม้ ผี ้ใู ห้ความหมายของการบรหิ ารไวแ้ ตกต่างกันออกไป ดังน้ี

13

อมรินทร์ บุญพิทักษ์ (2555, น. 11) ได้สรุปไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การใช้ศาสตร์อย่างมี
ศลิ ปข์ องผู้บรหิ ารจงู ใจให้ผูเ้ กย่ี วข้องรว่ มมอื ร่วมใจ ดำเนินกจิ กรรมเพอื่ ใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององค์การ

การนำและการควบคมุ และควรตระหนักอยู่เสมอวา่ การบรหิ ารมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา
ตามบริบทของสงั คม

อารีย์ นิลเอก (2555, น. 15) ได้สรุปว่า การบริหารเป็นศาสตร์อย่างหนึ่งที่ไม่มีกฎระเบียบ
หรือหลักเกณฑ์ที่ตายตัวสามารถยืดหยุ่นและประยุกต์ใช้ตามสถานการณ์ในการบริหารคนและการ
บริหารงานเพื่อมุ่งหวังผลสำเร็จของงานนั้นต้องอาศัยศิลปะของนักบริหารมืออาชีพ ไม่มีเทคนิคหรือ
หลักการบริการไดด้ ีทีส่ ุด ไมม่ ีหลักการบริหารใดท่ีเปน็ แบบสำเรจ็ รูปสำหรับการบรหิ าร

ภัทรา ดำรงสกุล (2556, น. 13) ได้สรุปไว้ว่า การบริหาร หมายถึงการดำเนินการกิจกรรม
รว่ มกันของกลมุ่ บุคคลต้งั แต่ 2 คนขึ้นไป เพือ่ ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายที่วางไว้ขององค์กร โดยใช้ทรัพยากรท่ี
มอี ยใู่ หเ้ กิดประโยชน์สูงสดุ และมีประสิทธิภาพ

จากทก่ี ล่าวมาสรุปไดว้ ่า การบรหิ าร หมายถึงกระบวนการทำงานรว่ มกับผู้อน่ื ตัง้ แต่ 2 คนข้ึน
ไป เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้โดยอาศัยกระบวนการทางการบริหาร คือการวางแผนการจัดการ
องค์กร การนำและการควบคุม โดยใช้ทรพั ยากรที่มีอยู่ใหเ้ กิดประโยชนส์ งู สดุ เพอื่ ใหเ้ กดิ การทำงานที่มี
ประสิทธิภาพสูงสุด ความหมายของการบริหารสถานศึกษาสถานศึกษามีหน้าที่หลักในการบริหารจัด
การศึกษาให้แก่ประชาชน เพอื่ พัฒนาใหค้ นในสังคมให้เปน็ บคุ คลท่ีดี มีคุณธรรม ซงึ่ พฒั นาในทุก ๆ
ดา้ น นบั ตั้งแตบ่ คุ ลิกภาพ ความรคู้ วามสามารถ เจตคตคิ ุณธรรม เพ่ือให้ได้ค่านยิ มที่เหมาะสมกับความ
ต้องการของสังคม ซึ่งการบริหารสถานศึกษาเป็นเป้าหมายหลักของผู้บริหารสถานศึกษาที่จะต้อง
รับผิดชอบดูแลให้เกิดความราบรื่น สามารถอำนวยความสะดวกในการจัดการเรียนการสอน บรรลุ
วัตถุประสงค์อยา่ งมีประสิทธิภาพด้วยการใช้ทรัพยากรและเทคโนโลยีให้เกดิ ประโยชนส์ ูงสุด ซึ่งมีผู้ให้
ความหมายของการบรหิ ารสถานศกึ ษาไวด้ ังนี้

มนทิพย์ ทรงกิติพิศาล (2555, น. 33) กล่าวว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึง การจัดการ
ส่งเสริม ช่วยเหลือซึ่งกันและกันของผู้เกี่ยวข้องที่จะผลักดันให้แผนยุทธศาสตร์ของสถานศึกษาให้
บรรลตุ ามวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมายทว่ี างไว้

เมตต์ เมตต์การุณ์จิต (2555, น. 44) กล่าวว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึง
กระบวนการพัฒนาคน ทั้งร่างกาย จิตใจ อารมณ์ เพื่อให้บุคคลนั้นดำรงชีวิตอยู่ร่วมกับสังคมได้อย่าง
สนั ตสิ ขุ และสามารถเกอื้ หนุนการพัฒนาประเทศตามความเหมาะสมและตามศักยภาพของบุคคลนั้น

ศุภัสตุ์ตรี คำศรีสุข (2555, น. 12) กล่าวว่า การบริหารการศึกษา คือ กิจกรรมต่าง ๆ ที่คน
หลายคนร่วมมือกันทำเพื่อพัฒนาสมาชิกของสังคมในทุก ๆ ด้าน นับตั้งแต่ความรู้ ความสามารถ
พฤติกรรม และคุณธรรม บคุ ลิกภาพ เพื่อให้มีความต้องการตรงกบั คา่ นิยมของสังคม โดยกระบวนการ

14

ต่าง ๆ ที่อาศัยการควบคุมสิ่งแวดล้อมใหม้ ีตอ่ บุคคลพัฒนาตรงตามเป้าหมายของสังคมที่ตนดำรงชีวิต
อยู่

กฤชภร สุวรรณวิหค (2555, น. 2) กล่าวว่า การบริหารเป็นเรื่องของการทำกิจกรรมโดย
ผู้บริหารและสมาชิกในองค์การ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพด้วยการใช้ทรัพยากร
และเทคโนโลยใี ห้เกิดประโยชน์สงู สดุ

สุนทร โคตรบรรเทา (2555, น. 43 - 44) กล่าวถึง การบริการการศึกษาว่าเป็นศาสตร์สาขา
หนึ่งซึ่งเชื่อว่าเป็นวิชาชีพชั้นสูง (Profession) เพราะเป็นผู้ได้รับการฝึกอบรมและเรียนมาโดยตรง
เปน็ ผ้มู จี รรยาบรรณและมีในการประกอบอาชพี ของตน ดังน้ันพฤตกิ รรมของผู้บริหารสถานศึกษาหรือ
ผู้บรหิ ารการศกึ ษาจะตอ้ งอย่ใู นกรอบมาตรฐานการปฏิบตั ิ

สุรเชษฐ์ แสงอาทิตย์ (2555, น. 8) กล่าวว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึงกระบวนการ
บริหารที่ผู้บริหารใช้ภาวะผู้นำ และเทคนิคในการประยุกต์ศาสตร์และศิลป์ทางการบริหารมาใช้ใน
กิจการทางการศึกษาเพื่อพัฒนาการศึกษาและสมาชิกของสังคมให้มีคุณภาพที่สมบูรณ์ทั้งร่างกาย
อารมณ์ สังคมและสติปัญญา นำความรู้ความสามารถในการเรียนไปใช้ในชีวิตประจำวันประกอบ
อาชีพ และเปน็ คนดีในสงั คมได้ตามเป้าหมาย

ยุกตนนั ท์ หวานฉ่ำ (2555, น. 11) กลา่ ววา่ การบรหิ ารสถานศึกษา หมายถึง กระบวนการใน
การทำงาน โดยมีผู้บริหารสถานศึกษาปฏิบัติภารกิจอย่างเป็นระบบในสถานที่ดำเนินงาน 4 ด้าน
คือด้านการบริหารงานวิชาการ ด้านการบริหารงานงบประมาณ ด้านการบริหารงานบุคคล และด้าน
การบริหารงานทว่ั ไป

ภัทรา ดำรงสกุล (2556, น. 16) ได้สรุปไว้ว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึง ภารกิจของ
ผู้บริหารสถานศึกษาในการบริหารคน เงิน วัสดุและการจัดการที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดมี
ประสิทธภิ าพและบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคท์ ีก่ ำหนดไว้

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึง การทำงานร่วมกันของผู้บริหาร
สถานศึกษากับบุคลากรในสถานศึกษา ซึ่งอาศัยกระบวนการต่าง ๆ ในการดำเนินการของกลุ่มบุคคล
ภายใต้การรับผิดชอบ 4 งาน คือ งานวิชาการ งานงบประมาณ งานบุคคลและงานทั่วไปเพื่อให้
สถานศึกษาสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามแผนที่วางไว้และเกิดประสิทธิภาพในการ
ทำงานสูงสุด

2.1.2 ความสำคัญของการบริหารสถานศึกษา
สถานศึกษาเป็นสถานที่สำคัญในการพัฒนาคนให้เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ทั้งทางด้าน

ร่างกายความคิด และสติปัญญา ได้มีนักวิชาการหลายท่านได้กล่าวถึงความสำคัญของการบริหาร
สถานศึกษาไว้ดังน้ี

15

บุญเลิศ เขียนวงศ์ (2555, น. 47 - 51) กล่าวว่า ตามพระราชบัญญัติการศึกษา
แหง่ ชาติ พ.ศ.2542 ในหมวดท่ี 4 แนวการจัดการศกึ ษา มาตรา 22 ทีก่ ำหนดวา่ การจัดการศึกษาต้อง
ย ึ ด ห ล ั ก ว ่ า ผ ู ้ เ ร ี ย น ท ุ ก ค น ม ี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ศ ั ก ย ภ า พ ซ ึ ่ ง ห ั ว ใ จ ห ล ั ก ข อ ง ก า ร ป ฏ ิ ร ู ป ก า ร ศ ึ ก ษ า ท่ี
พระราชบญั ญตั กิ ำหนดให้เกิดขนึ้ ในการจัดกระบวนการเรยี นการสอนและการปฏิบตั ิต่อตวั ผเู้ รียนของ
สถาบันการศึกษา ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในทุกระดับจะต้องนำไปคิดและ
แยกแยะดัดแปลงวิธีการให้เหมาะสม และสอดคล้องกับงานในบทบาทหน้าที่ที่ตัวเองรับผิดชอบ
โดยเฉพาะโรงเรียนซึ่งถือเป็นองค์กรหลัก และหน่วยงานปฏิบัติสุดท้ายที่สัมผัสกับผู้เรียนโดยตรงท่ี
จะต้องทำให้ผู้เรียนที่ผ่านกระบวนการจัดการเรียนการสอนของโรงเรียนออกไปใ ห้มีคุณสมบัติและ
ลักษณะเป็นไปตามที่พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติกำหนด ซึ่งก็ขึ้นกับวิธีการบริหารจัดการของ
แต่ละโรงเรียนแล้วว่าจะดำเนินการบริหารจัดการอย่างไร จึงมีผลตอบสนองต่อแนวการจัดการศึกษา
ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติที่ถือว่าผู้เรียนมีความสำคัญที่สุดในที่นี้ข้อเสนอเป็นมุมมอง
ในอีกมิติหนึ่ง เพื่อให้เป็นทางเลือกในการจัดกระบวนการบริหารงานซึ่งน่าจะเป็นไปได้ในการบริหาร
จัดการตามลำดับ ดงั นี้

1. ตัวผู้บริหารโรงเรียนถือว่าเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุด จะต้องทำตัวมีศรัทธา
และมีทัศนคติต่อหลักการจัดการเรียนรู้ที่กำหนดไว้ในพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติทำให้เกิด
ความกระจ่างขึ้นในในของตนเอง จนมองเห็นเป็นภาพรวมสุดท้ายของผลผลิต ที่ต้องการให้เกิดขึ้นใน
ตัวผู้เรียน ถ้าจะทำให้ผลสำเร็จของการจัดการศึกษาเป็นไปตามแนวทางและหลักการจัดการศึกษาที่
กำหนดไว้ในพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ ต้องเริ่มที่ตัวผู้บริหารโรงเรียนก่อน ต้องสามารถ
มองเห็นภาพรวมสุดท้ายทีต่ อ้ งการให้เกดิ ออกและมีความต้ังในที่จะทำให้เกิดกับเด็กนักเรียน ได้อย่าง
เหมาะสมกับสภาพความพรอ้ มและทรัพยากรที่มีอยู่อยา่ งมีประสิทธิภาพ

2. กำหนดแนวปฏบิ ตั ิในการพฒั นาครู โดยดำเนินการพัฒนาและเปลย่ี นแปลง
ทัศนคตขิ องครูและบุคลากร เม่ือผูบ้ ริหารโรงเรยี นมีทศั นคตแิ ละความเข้าใจในหลักการจดั การศึกษาก็
ต้องถือว่าเป็นภารกิจและหน้าที่ของผู้บริหารที่จะขยายความคิดชักจูงให้ครูและผู้ร่วมงานให้มีความรู้
และความเข้าใจจนสามารถมองภาพรวมสุดท้ายทีต่ ้องการให้เกดิ ข้ึนกบั ตวั ผเู้ รียนได้ตรงกนั กับผู้บริหาร
แลว้ ร่วมกับคณะครูกำหนดมาตรการ และวธิ ีการปฏิบัติในการจัดการเรียนการสอนภายในโรงเรียนให้
ไปสเู่ ป้าหมายรว่ มกนั

3. ให้ความสำคัญกับการเก็บข้อมูลนักเรียน ผู้บริหารต้องดำเนินการให้มีการ
จัดเก็บข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเด็กนักเรียนและครูเป็นประจำ แล้วนำข้อมูลที่ได้มาเป็นเครื่องมือในการ
บริหารโดยมแี นวปฏบิ ัตดิ งั นี้

3.1 ก่อนสิ้นปีการศึกษาทุกครั้ง ผู้บริหารโรงเรียนและคณะครูนำข้อมูล
เกี่ยวกับการจัดการเรียนการสอนทั้งปีมาปรึกษาหารือกันก่อนหรือช่วงปิดภาเรียน แล้วนำข้อมูลที่

16

ได้มาวิเคราะห์และปรับปรุงแนวปฏิบตั ิร่วมกันในการจัดการเรียนการสอนในปีการศึกษาต่อไปเรียนรู้
และพฒั นาตนเองได้ สามารถพฒั นาตามธรรมชาตแิ ละตามความเหมาะสม

3.2 ดำเนนิ การมอบหมายงานในหน้าทีแ่ ละการจัดการครูเข้าช้ันเรยี นใหม่
จะต้องดำเนนิ การใหเ้ สรจ็ ก่อนปดิ ภาคเรยี น เพ่ือใหค้ รูไดม้ ีการมอบหมายงานและสง่ ต่อขอ้ มลู การเรยี น
ระหว่างชนั้ ให้ครูคนใหม่ได้ทนั ที

3.3 ผ้บู ริหารโรงเรยี นรู้จักโรงเรยี นและครูเป็นรายบุคคล การรู้จักโรงเรียน
ไม่ได้หมายความว่า โรงเรียนชื่ออะไร ตั้งอยู่ที่ไหน มีพื้นที่เท่าไหร่ มีอาคารกี่หลัง แต่หมายถึงการรู้
อย่างลึกซึ้งทุกแง่มุม สามารถบอกได้ว่าโรงเรียนมีจุดเด่น จุดด้อยอะไร มีโอกาสเป็นโอกาส และ
อุปสรรค การรู้จักครูและบุคลากรเช่นเดียวกันก็ต้องรู้จักครูและบุคลากรอย่างลึกซึ้ง ยิ่งผู้บริหาร
โรงเรยี นไดร้ ู้จักครแู ละบคุ ลากรไดม้ ากเทา่ ไหร่กย็ ิ่งเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานมากย่งิ ขน้ึ

3.4 ให้ครูทำหน้าที่ในโรงเรียนเสมือนดั่งหมอที่ปฏิบัติงานรักษาโรคภัยใน
โรงพยาบาลจะผิดกันก็แต่เพียงครูทำหน้าท่ีรักษาโรคโง่และอาการบกพร่องทางการเรยี น จัดการเรียน
การสอนตามข้อมูลของอาการและข้อบกพรอ่ งที่พบ โดยกำหนดให้ครูจัดเก็บข้อมูลเด็กเป็นรายบคุ คล
แบ่งเปน็ 2 ระยะคือ 1) เด็กท่เี ขา้ เรียนใหม่ ใหค้ รูจดบันทกึ ข้อมลู ผ้เู รียนเข้าใหม่ เปน็ รายบุคคลให้รอบ
ด้านเหมือนหมอซักประวัติผู้ป่วย โดยเริ่มตั้งแต่การตรวจสุขภาพร่างกาย ตรวจสอบพัฒนาการ
สัมภาษณ์ผู้ปกครองนำข้อมูลที่รวบรวมได้มาวิเคราะห์แยกแยะหาจุดส่งเสริมและพัฒนา แล้วจัดทำ
เป็นแฟ้มข้อมูลประจำตัวนักเรียน ให้ครูเก็บไว้ประจำห้องเรียน เพื่อให้ครูและผู้เกี่ยวขอ้ งใช้ประโยชน์
ในการจัดการเรียนการสอน แล้วบันทึกผลความก้าวหน้า และการเปลี่ยนแปลงในระหว่างเรียน
ตลอด 2) เด็กที่เข้าเรียนแล้ว เมื่อสิ้นปีการศึกษาให้ครูประจำชั้นเรียนใหม่นำข้อมูลในข้อที่ 1 ที่ได้รับ
การส่งต่อมาสรุปวิเคราะห์เพื่อหาจดุ ในการส่งเสริมพฒั นา ให้สอดคล้องและตอ่ เนื่องกันไปในช้ันเรยี น
ใหม่

4. การจัดการเรียนการสอน ครูนำข้อมูลมาใช้ในการออกแบบการเรียนการ
สอนใหเ้ หมาะสมกบั สภาพของเด็กในชนั้ เรียน โดยยดึ หลกั การปฏบิ ัติดังนี้

4.1 ครวู างแผนการสอนเปน็ ทีม กำหนดแนวปฏบิ ัตใิ นการจัดการเรียนการ
สอนในแต่ละวิชาให้สนับสนุนซึ่งกันและกัน โดยเน้นการพัฒนาและส่งเสริมศักยภาพการเรียนรู้ของ
ผู้เรยี นแต่ละครเป็นสำคญั

4.2 ให้ครูจัดการเรียนการสอน โดยเน้นการบูรณาการในการเรียนการ
สอนในทุกวิชาได้ตลอดเวลาให้เป็นการสอนที่เน้นการแก้ปัญหา และกระบวนการพัฒนาทักษะการ
เรียนรู้ของผู้เรียนรว่ มกันมากกวา่ ต่างคนต่างสอนเพื่อยัดเหยียดเนื้อหาไปตามวชิ าที่ตนรับผิดชอบเดก็

17

ทุกคนต้อสามารถแสดงผลผลิตหรือความสามารถออกมาในรูปโครงงาน อย่างน้อยคนละ 1 โครงงาน
ตอ่ ภาคเรียน

4.3 ให้มีการประเมินผลตามสภาพที่แท้จริง โดยนำผลงานและพฤติกรรม
ของผู้เรียนที่แสดงออกระหว่างเรียนเป็นเครื่องมือในการตรวจวินิจฉัยผู้เรียนอย่างสม่ำเสมอ แล้ว
รวบรวมในรูปของแฟม้ พฒั นาผเู้ รยี น

4.4 กำหนดใหม้ ีการรายงานผลหรือจดั นทิ รรศการแสดงผลการพัฒนาของ
ผู้เรยี นในแต่ละปเี สนอตอ่ ผปู้ กครองหรอื สาธารณชน

5. ให้ความสำคัญกับผู้ปกครองและชุมชน โรงเรียนเกิดขึ้นมาก็เพื่อทำหน้าที่
ตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของประชาชน หาประชาชนไม่ต้องการโรงเรียนก็อยู่ไม่ได้ เพราะ
โรงเรียนเป็นสถาบันหนึ่งที่สังคมกำหนดให้เกิดขึ้น เพื่อให้มีบทบาทเป็นสถานที่ฝึกอบรมคนในสังคม
ให้สามารถสืบทอดและรักษาค่านิยมประเพณีและวัฒนธรรมที่ดีงามของสังคมนั้น ๆ ตลอด ทั้งเป็น
สถานที่ฝึกหัดให้คนมีศักยภาพในการดำเนินชีวิตอยู่ในสังคมอย่างมีความสุข ดังนั้นโรงเรียนจึงถือว่า
เป็นหน้าที่หนึ่งที่สำคัญที่จะต้องจัดการเรียนการสอนให้สนองต่อความต้องการของลูกค้า คือ
ผู้ปกครองและประชาชนว่าเขาต้องการให้โรงเรียนผลิตสินค้าและบริการในลักษณะใด โรงเรียนต้อง
เปดิ โอกาสใหผ้ ปู้ กครองและชมุ ชนไดเ้ สนอความตอ้ งการ และมาตรฐานท่ีผปู้ กครองและชมุ ชนต้องการ
เพื่อให้เกิดการผสมผสานแนวความคิด และมีเป้าหมายร่วมกันในการพัฒนาผู้เรียนให้ตอบสนองต่อ
ศักยภาพของโรงเรียนและชุมชน ซงึ่ เป็นการสง่ ผลดตี อ่ การให้สนบั สนนุ ซ่งึ กันและกันในการพฒั นาด้าน
ตา่ ง ๆ

จันทรานี สงวนนาม (2555, น. 121) ได้ให้ความสำคัญของสถานศึกษาว่า
สถานศึกษาเป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบในการจัดการศึกษาให้กับเด็กที่มีอายุอยู่ในเกณฑ์ตาม
พระราชบัญญัติ และตามนโยบายของรฐั โดยเปน็ หน่วยงานระดับปฏิบัตทิ ท่ี ำให้นโยบายของรัฐเห็นผล
การปฏิบัติที่เป็นจริงเกิดขึ้น และมีหน่วยงานที่สูงกว่าสถานศึกษารับผิดชอบร่วมกันในการจัด
การศึกษา แต่สถานศึกษาเป็นหน่วยงานที่สำคัญยิ่งเพราะเป็นหน่วยงานปฏิบัติการผลของการจัด
การศึกษาจะเกิดขน้ึ ที่สถานศึกษาผู้บริหารสถานศึกษาจึงเป็นผู้ที่มบี ทบาทสำคัญและมีส่วนรับผิดชอบ
อย่างใกล้ชิดต่อการศึกษาที่จะให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะความสำเร็จของการบริหาร
สถานศึกษาขึ้นอยูก่ ับผู้บรหิ ารสถานศกึ ษาเปน็ สำคญั

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า สถานศึกษาเป็นองค์กรที่สำคัญในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ที่จะเข้าไปอยู่ในสังคมเพื่อรับใช้องค์กร รับใช้สังคมและประเทศชาติ การจัดการบริหาร
สถานศึกษาให้เป็นองค์กรแห่งการส่งเสริมการปฏิรูปการเรียนรู้ที่ดี ผู้บริหารสถานศึกษาต้องเป็นผู้มี
วิสัยทัศนส์ ามรถนำองค์กรให้ไปสเู่ ป้าหมายท่ีวางไว้

18

2.1.3 ขอบข่ายการบริหารสถานศกึ ษา
การบริหารสถานศกึ ษาเปน็ กิจกรรมท่ีต้องดำเนนิ การใหก้ ารสนบั สนุนและส่งเสริมแก่บุคลากร
ให้เกดิ กระบวนการจัดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นระบบของโรงเรียน ซึง่ มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้
แนวคดิ เก่ยี วกับขอบข่ายการบริหารงานสถานศึกษาไวด้ ังน้ี
อาศัยอำนาจตามมาตรา 5 วรรค 39 วรรคสอง แห่งพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ
พ.ศ. 2542 แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2545 และแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 กำหนด
เป็นกฎกระทรวงเรื่องกำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการกระจายอำนาจการบริหารและการจัดการศึกษา
พ.ศ. 2550 ได้กำหนดหลักเกณฑก์ ารบริหารสถานศกึ ษาไว้ 4 ดา้ น ดังนี้

1. ด้านการบริหารวชิ าการ มีภาระหน้าที่ คือ 1) การพัฒนาหรือการดำเนินการเก่ียวกับ
การให้ความเห็นการพฒั นาสาระหลักสูตรท้องถนิ่ 2) การวางแผนดา้ นวชิ าการ 3) การจัดการเรยี นการ
สอนในสถานศึกษา 4) การพัฒนาหลักสตู รของสถานศึกษา 5) การพัฒนากระบวนการเรียนรู้ 6) การ
วัดผลประเมินผล และดำเนินการเทียบโอนผลการเรียน 7) การวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษาใน
สถานศึกษา8) การพัฒนาและส่งเสริมให้มีแหล่งเรียนรู้ 9) การนิเทศการศึกษา 10) การแนะแนว
11) การพฒั นาระบบประกันคุณภาพภายในและมาตรฐานการศึกษา 12) การส่งเสรมิ ชมุ ชนให้มีความ
เขม้ แขง็ ทางวชิ าการ13) การประสานความร่วมมือในการพัฒนาวิชาการกับสถานศกึ ษาและองค์กรอื่น
14) การส่งเสริมและสนับสนนุ งานวชิ าการแก่บุคคล ครอบครัว องค์กร หน่วยงาน สถานประกอบการ
และสถาบันอื่นที่จัดการศึกษา 15) การจัดทำระเบียบและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับงานด้านวิชาการของ
สถานศึกษา 16) การคัดเลือกหนังสือ แบบเรียนเพื่อใช้ในสถานศึกษา 17) การพัฒนาและใช้สื่อ
เทคโนโลยีเพ่อื การศึกษา

2. ด้านการบริหารงบประมาณ มีภาระหน้าที่ คือ 1) การจัดทำแผนงบประมาณและคำ
ขอตั้งงบประมาณเพื่อเสนอต่อปลัดกระทรวงศึกษาธิการ หรือเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้น
พื้นฐานแล้วแต่กรณี 2) การจัดทำแผนปฏิบัติการใช้จ่ายเงินตามที่ได้รับจัดสรรงบประมาณจาก
สำนกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาข้ันพน้ื ฐานโดยตรง 3) การอนุมัติการใชจ้ า่ ยงบประมาณที่ได้รับการ
จัดสรร 4) การขอโอนและการขอเปลี่ยนแปลงงบประมาณ 5) การรายงานผลการเบิกจ่าย
งบประมาณ6) การตรวจสอบติดตามและรายงานการใช้งบประมาณ 7) การตรวจสอบติดตามและ
รายงานการใช้ผลผลิตจากงบประมาณ 8) การระดมทรัพยากรและการลงทุนเพื่อการศึกษา 9) การ
ปฏบิ ัตงิ านอ่ืนใดตามที่ไดร้ บั มอบหมายเก่ยี วกบั กองทุนเพื่อการศกึ ษา 10) การบริหารจัดการทรัพยากร
เพอื่ การศกึ ษา

19

11) การวางแผนพัสดุ 12) การกำหนดรูปแบบรายการหรือคุณลักษณะเฉพาะของครุภัณฑ์หรือ
สิ่งก่อสร้างที่ใช้เงินงบประมาณเพื่อเสนอต่อปลัดกระทรวงศึกษาธิการหรือเลขาธิการคณะกรรมการ
การศึกษาข้ันพ้ืนฐานแล้วแต่กรณี 13) การพัฒนาระบบข้อมลู และสารสนเทศเพ่ือการจัดทำและจัดหา
พัสดุ 14) การจัดหาพัสดุ 15) การควบคุมดูแล บำรุงรักษา และจำหน่ายพัสดุ 16) การจัดหา
ผลประโยชนจ์ ากทรัพย์สนิ 17) การเบิกเงินจากคลัง 18) การรับเงิน การเกบ็ รกั ษาเงินและการจ่ายเงิน
19) การนำเงินส่งคลัง 20) การจัดทำบัญชีการเงิน 21) การจัดทำรายงานทางการเงินและงบการเงิน
23) การจดั ทำหรอื จดั หาแบบพิมพ์บญั ชี ทะเบียน และรายงาน

3. ด้านการบริหารงานบุคคล มีภาระหน้าท่ี คือ 1) การวางแผนอัตรากำลัง 2) การสรร
หาและบรรจุแตง่ ตงั้ 3) การจัดสรรอัตรากำลงั ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา 4) การเปล่ียน
ตำแหน่งให้สูงขึ้น การย้ายข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา 5) การลาทุกประเภท
6) การดำเนินการเกี่ยวกับการเลื่อนขั้นเงินเดือน 7) การประเมินผลการปฏิบัติงาน 8) การสั่งพัก
ราชการและการสั่งให้ออกจากราชการไว้ก่อน 9) การรายงานการดำเนินการทางวินัยและการลงโทษ
10) การดำเนินการทางวินัยและการลงโทษ 11) การจัดระบบและการจัดทำทะเบียนประวัติ
12) การออกจากราชการ 13) การอุทธรณ์และการร้องทุกข์ 14) การจัดทำบัญชีรายชื่อและให้
ความเห็นเกี่ยวกับการเสนอขอพระราชทานเครื่องราชอิสริยาภรณ์ 15) การส่งเสริมการประเมินวิทย
ฐานะข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา 16) การส่งเสริมมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณ
วิชาชีพ 17) การส่งเสริมและยกย่องเชิดชูเกียรติ18) การส่งเสริมวินัย คุณธรรมและจริยธรรมสำหรับ
ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา19) การริเริ่มส่งเสริมการขอรับใบอนุญาต 20) การพัฒนา
ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษาการดำเนนิ การทเ่ี ก่ียวกับการบริหารงานบุคคลให้เป็นไปตาม
กฎหมายว่าด้วยการนั้น

4. ด้านการบรหิ ารงานทว่ั ไป มีภาระหน้าที่ คือ 1) การวางแผนการบรหิ ารงานการศึกษา
2) การประสานงานและพัฒนาเครือขา่ ยการศึกษา 3) การพฒั นามาตรฐานการปฏิบตั ิงาน 4) งานวิจัย
เพื่อพัฒนานโยบายและแผน 5) การดูแลอาคารสถานที่และสภาพแวดล้อม 6) การพัฒนาระบบและ
เครือขา่ ยข้อมลู สารสนเทศ 7) การจัดทำสำมะโนผู้เรียน 8) การดำเนินการธรุ การ 9) การจดั ระบบการ
บริหารและพัฒนาองค์กร 10) งานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา 11) การระดมทรัพยากรเพื่อการศึกษา
12) การรับนักเรียน 13) การประสานการจัดการศึกษาในระบบ นอกระบบและตามอัธยาศัย
14) การเสนอความเห็นเกี่ยวกับเรื่องการจัดตั้ง ยุบ รวมหรือเลิกสถานศึกษา 15) การส่งเสริม
สนบั สนนุ และประสานการจดั การศึกษาของบุคคล ชุมชน องคก์ ร หนว่ ยงานและสถาบันสงั คมอ่ืนที่จัด
การศึกษา 15)งานกิจการนักเรียน 17) การรายงานผลการปฏิบัติงาน 18) การทัศนศึกษา
19) งานประสานราชการกับส่วนภูมิภาคและส่วนท้องถิ่น 20) การประชาสัมพันธ์งานการศึกษา

20

21) แนวทางการจัดกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในการลงโทษนักเรียน 22) การจัดระบบ
ควบคมุ ภายในหน่วยงาน

ภัทรา ดำรงสกุล (2556 น. 18) ได้สรุปไว้ว่าการบริหารจัดการสถานศึกษา
แบ่งออกเป็น 4 ด้านคือ การบริหารงานวิชาการ การบริหารงบประมาณ การบริหารงานบุคคลและ
การบริหารทั่วไป โดยมุ่งพัฒนาสถานศึกษาให้มีความเป็นอิสระในการบริหารจัดการ มีความคล่องตวั
โปร่งใส ตรวจสอบไดบ้ ริหารเปน็ ไปอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพและเกดิ ประสิทธิผลสูงสุด

อมรินทร์ บุญพิทักษ์ (2556 น. 13 - 15) สรุปว่า ขอบข่ายและภารกจิ การบริหารจัด
สถานศกึ ษา 4 งาน คอื 1) งานบริหารวิชาการเปน็ เร่ืองเก่ยี วกบั หลักสูตร การวัดผลประเมนิ ผล รวมถงึ
งานส่งเสริมกิจการนักเรียนและงานส่งเสริมสนับสนุนการเรียนรู้ในสถานศึกษา 2) การบริหาร
งบประมาณ ประกอบดว้ ย งานการเงิน บญั ชี พสั ดแุ ละสินทรัพย์ของสถานศึกษา เป็นการควบคุมการ
ใช้จ่ายงบประมาณให้เป็นไปตามแผนที่ได้รับอนุมัติ โดยมีการติดตามประเมินผลเป็นระยะ ๆ เพื่อใช้
จ่ายงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ 3) งานบริหารบุคคล เป็นเรื่องเกี่ยวกับการบรรจุแต่งตั้ง
การพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถ มีขวัญและกำลังใจ สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ 4) งานบริหารงานทั่วไปเป็นเรื่องเกี่ยวกับการบริหารงานธุรการ งานระบบข้อมูล
สารสนเทศและงานอื่น ๆ ในการส่งเสริมสนับสนุนให้การปฏิบัติงานของสถานศึกษามีประสิทธิภาพ
และประสิทธผิ ลยงิ่ ขึ้น

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ขอบข่ายการบริหารสถานศึกษาในภารกิจของการ
บริหารงานของสถานศึกษา ทั้ง 4 งาน นั้นเป็นภาระงานท่ีสำคัญอย่างยิ่งของผู้บริหารสถานศึกษา
เพราะการ บริหารงานตามแนวปฏิรูปการศึกษาตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542
ได้มีข้อกําหนด ให้กระจายอำนาจการบริหารและการตัดสินใจไปให้สถานศึกษา ดังนั้นผู้บริหาร
สถานศึกษาจำเป็นต้อง มีความรู้ความเข้าใจ แนวคิดหลักการ รวมถึงรูปแบบการตัดสินใจ โดยเปิด
โอกาสให้ครเู ข้ามามีส่วน ร่วมในการบรหิ ารสถานศึกษาเพ่ือความพงึ พอใจและความมีคณุ ภาพของงาน
ท่ีปฏบิ ตั ิ และเกิด ประสิทธิผลบรรลุจุดมงุ่ หมายท่วี างไว้

2.2 แนวคดิ เกีย่ วกบั ผู้บริหาร

ผู้บริหาร เป็นผู้นําที่มีอำนาจหน้าที่ในการบริหาร เป็นผู้ริเริ่ม ตัดสินใจ สั่งการ ประสานงาน
สนับสนุนให้บุคลากรของตนใช้ความรู้ความสามารถของตนอย่างเต็มที่ ผู้นําจึงเป็นบุคคลสำคัญ
ทีจ่ ะถูกผลักดนั ให้งานสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

2.2.1 ความหมายของผู้บริหาร
มีผู้ให้ความหมายของผ้บู รหิ ารไว้มากมายหลายท่าน ซ่งึ สามารถสรปุ ไดด้ งั น้ี

21

รุ่ง แก้วแดง (2545, น. 1) กล่าวว่า ผู้บริหาร คือผู้ที่มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อ
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรโดยเฉพาะในองค์กรเอกชนเห็นได้ชัดเจนว่า ความอยู่รอด
ขององคก์ รขึน้ อยู่กับผบู้ ริหารเปน็ สำคัญ

วริ ตั น์ สายสุด (2549, น. 14) กลา่ ววา่ ผบู้ ริหาร คือผใู้ หบ้ รกิ ารและดำเนินกิจการในการ
ทจี่ ะนําพาองคก์ รไปสคู่ วามสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงคท์ ี่กำหนดไว้

พิศสวาท ศรีเสน (2551, น. 45) กล่าวว่า ผู้บริหาร คือบุคลากรวิชาชีพที่รับผิดชอบ
การบริหารสถานศึกษาไม่ว่าสถานศึกษาของรัฐหรือเอกชนเป็นผู้มีบทบาท สำคัญอย่างยิ่งต่อ
ความสำเรจ็ หรอื ความล้มเหลวขององคก์ ร

จากท่ีกลา่ วมาสรุปไดว้ ่า ผ้บู ริหาร คอื บุคลากรวชิ าชีพที่ต้องรับผิดชอบการบรหิ ารสถานศึกษา
หรือการดำเนินงานขององค์กร เพื่อความอยู่รอดและจัดการให้งานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จตาม
วตั ถุประสงค์ ซึง่ เปน็ ผู้ทีม่ ีบทบาทสำคญั ต่อความสำเร็จหรอื ความลม้ เหลวขององคก์ ร

2.2.2 ความสำคัญของผูบ้ ริหาร
มีผู้ให้ความหมายความสำคญั ของผูบ้ ริหารไว้มากมายหลายท่าน ซง่ึ สามารถสรุปได้ดงั น้ี
นงลักษณ์ สุทธิวัฒนพันธ์ (2546, น. 39-40) กล่าวว่า ผู้บริหารเป็นผู้ทำให้งานได้รับ

ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ โดยที่ตนไม่ได้เป็นผู้ปฏิบัติต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจจากบุคลากร
หลายฝา่ ยจงึ จาํ เป็นที่ผ้บู รหิ ารต้องมที ักษะในการบริหารบุคคล มมี นุษยสัมพนั ธ์ มีความสามารถในงาน
ทม่ี อบหมายและสงั่ การ

วิรัตน์ สายสุด (2549, น. 15) กล่าวว่า ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นแบบอย่าง
ที่ดีงามแก่ศิษย์ ต้องระมัดระวังตนอยู่เสมอ ไม่ลุ่มหลงในอบายมุข ต้องบริหารโรงเรียนให้เป็นไปด้วย
ความเรียบรอ้ ยเป็นไปตามความตอ้ งการของผู้เรยี นและชมุ ชน

สรุปได้ว่า ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีความสำคัญต่อสถานศึกษาในการบริหารควบคุมทิศทาง
กระบวนการทำงาน ให้สัมฤทธ์ผิ ลตามนโยบาย แนวทาง และวตั ถปุ ระสงค์ท่วี างไว้ในอนาคต

2.2.3 บทบาทของผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษา
ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้มีบทบาทต่อสถานศึกษาทุกแห่งเพราะต้องจัดการศึกษาให้
สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสังคม เศรษฐกิจ และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ดังมีผู้กล่าวถึง
บทบาทท่ขี องผ้บู ริหารไวด้ งั นี้

Knezeich (1984, pp. 16-18) กล่าวถึงบทบาทสำคัญในการบริหารของผู้นําทาง
การศกึ ษาไว้ 17 บทบาท ดงั น้ี

2.2.3.1. บทบาทเป็นผู้กำหนดทิศทางการปฏิบัติงาน (Direction Setter) ผู้บริหาร
จะต้องช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ จึงจำเป็นต้องมีความสามารถในการชี้แจง ทำความเข้าใจเขียน

22

วตั ถปุ ระสงคข์ องหน่วยงานจะต้องมีความรู้และทักษะในระบบการจัดสรรงบประมาณและบริหารงาน
โดยยดึ วัตถปุ ระสงค์และผลงาน

2.2.3.2. บทบาทเป็นผู้กระตุ้นความเป็นผู้นํา (Leader Catalyst) บทบาทนี้จะต้องมี
ความสามารถในการจูงใจ กระตุ้นและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร มีทักษะใน
กระบวนการกลุม่

2.2.3.3. บทบาทเป็นนักวางแผน (Planner) จะต้องมีความสามารถในการคาดคะเน
เหตุการณใ์ นอนาคต เตรยี มบคุ ลากรให้พร้อมในการรับมือกบั สิ่งใหม่ ๆ ท่ีเกิดข้นึ จะต้องมีความรู้ความ
เขา้ ใจในการวางแผน

2.2.3.4. บทบาทเปน็ ผตู้ ัดสิน (Decision Maker) บทบาทนี้จะต้องมีความรู้ความ เข้าใจ
เกีย่ วกบั ทฤษฎตี า่ ง ๆ ของการตดั สินใจและความสามารถในการวางแผน

2.2.3.5. บทบาทเป็นผู้จัดองค์การ (Organizer) ผู้บริหารต้องออกแบบขยายงานและ
กำหนดโครงสรา้ งและองคก์ ารขึ้นใหม่ ดังน้ันจงึ จำเปน็ ต้องเข้าใจพลวตั ขององคก์ ารและพฤติกรรมของ
องค์การด้วย

2.2.3.6. บทบาทเปน็ ผเู้ ปลยี่ นแปลง (Change Manager) ผู้นําต้องนาํ การ เปล่ียนแปลง
มาสู่สถาบันเพื่อเพิ่มพูนคุณภาพของสถาบัน รู้ว่าจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เปลี่ยนอะไรและ ควรจะ
เปลยี่ นในสถานการณ์ใด

2.2.3.7. บทบาทเป็นผู้ประสานงาน (Coordinator) ผู้บริหารจำเป็นต้องมีความเข้าใจ
รูปแบบการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ เข้าใจเครือข่ายของการสื่อสาร รู้จักวิธีนิเทศงานที่พึงปรารถนา
เขา้ ใจระบบการรายงานท่ีดีจงึ จะสามารถประสานกจิ กรรมตา่ ง ๆ ไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ

2.2.3.8. บทบาทเป็นผ้สู อ่ื สาร (Communicator) ผู้บริหารจะต้องเปน็ ผูม้ ี ความสามารถ
ในการสื่อสารทั้งด้วยการพูดและการเขียน รู้จักใช้สื่อต่าง ๆ เพื่อการติดต่อสื่อสารและ ควรจะมี
ความสามารถในการประชาสมั พันธ์

2.2.3.9. บทบาทเป็นผแู้ ก้ความขดั แย้ง (Conflict Manager) เนอื่ งจากความขัดแย้งเป็น
สิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ผู้บริหารต้องเข้าใจความขัดแย้ง จะต้องมีความสามารถในการต่อรอง
ไกลเ่ กลยี่ จัดการกับความขัดแยง้ และปัญหาความขดั แย้ง

2.2.3.10. บทบาทเป็นผู้แก้ปัญหา (Problem Manager) เนื่องจากปัญหาทั้งหลายไม่
จำเป็นต้องลงเอยด้วยความขัดแย้ง ปัญหาจึงมีความหมายกว้างกว่าความขัดแย้ง ผู้นําจะต้องมี
ความสามารถในการวินจิ ฉยั ปัญหา แกป้ ญั หา

2.2.3.11. บทบาทเป็นผู้จัดระบบ (System Manager) ผู้บริหารจะต้องมีความสามารถ
ในการวิเคราะห์ระบบและกระบวนการที่เกี่ยวขอ้ ง จะต้องเข้าใจในการนําทฤษฎที างการบริหารไปใช้
ประโยชน์

23

2.2.3.12. บทบาทเป็นผู้บริหารการเรียนการสอน (Instructional Manager) ผู้บริหาร
จะต้องมีความเข้าใจในระบบการเรียนรู้ ความเจริญและพัฒนาการของมนุษย์ เข้าใจทฤษฎี การสร้าง
และพฒั นาหลกั สตู ร มคี วามรคู้ วามเข้าใจเกี่ยวกับเทคโนโลยีทางการศกึ ษา

2.2.3.13.บทบาทเป็นผู้บริหารบุคคล ( Personal Manager) ผู้บริหารต้องมี
ความสามารถในเทคนคิ ของการเปน็ ผู้นาํ การเจรจาต่อรอง การประเมนิ ผลงานและการปฏิบัติงานของ
บคุ คล

2.2.3.14. บทบาทเป็นผู้บริหารทรัพยากร (Resource Manager) ผู้บริหารจะต้องมี
ความสามารถในการเงินและงบประมาณ ความสามารถในการบริหารวัสดุ ครุภัณฑ์ การก่อสร้าง
การบำบัดรักษาตลอดจนหาการสนับสนนุ จากภายนอก

2.2.3.15.บทบาทเป็นผู้ประเมินผล (Appraise) ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการ
ประเมินความตอ้ งการ การประเมนิ ระบบ วิธกี ารทางสถติ ิ และกระบวนการทางวทิ ยาศาสตร์

2.2.3.16.บทบาทเป็นนักประชาสัมพันธ์ (Public Relater) ผู้บริหารจะต้องมีทักษะใน
การสื่อความหมาย รู้จักสร้างภาพพจน์ที่ดี รู้จักพลวัตของกลุ่ม รู้จักและเข้าใจในการเผยแพร่ข่าวสาร
ด้วยส่อื และวธิ ีการบรหิ ารตา่ ง ๆ

2.2.3.17.บทบาทเป็นประธานในพิธีการ (Ceremonial Head) เป็นบทบาทที่จําเป็น
อย่างยิ่งของผบู้ รหิ าร ซ่งึ จำเปน็ ต้องใชค้ วามสามารถในบทบาทตา่ ง ๆ ทีก่ ลา่ วมาเพอื่ แสดงบทบาทนี้

จันทรานี สงวนนาม (2545, น. 23) สรุปวา่ กระบวนการบรหิ ารการศกึ ษามี 7 ขนั้ คอื
1) การตัดสินใจเพ่ือดำเนินการ (Decision Making)
2) การปฏบิ ตั ิการตามแนวทางเลือกท่ตี ัดสนิ ใจเลอื กแล้ว (Planning)
3) การจดั องค์การ (Organizing)
4) การติดต่อสื่อสาร ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ทั้งภายในและ

ภายนอกองคก์ าร (Communicating)
5) การจูงใจให้ทุกคนในองค์กรการปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ

(Influencing)
6) การประสานงาน (Coordinating)
7) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานตามแผน (Evaluating)

ธีระ รุญเจริญ (2553, น. 19-21) กล่าวถึงบทบาทของผู้บริหารสถานศึกษาที่มีการ
บริหารโดยใช้โรงเรียนเปน็ ฐานว่า ประกอบดว้ ยเกณฑต์ า่ ง ๆ คอื

1. การเป็นผู้นําทางวิชาการ โดยให้ความสำคัญต่อการส่งเสริม และสนับสนุน
การเปลย่ี นแปลงรูปแบบการเรยี นการสอนท่เี น้นผูเ้ รยี นเปน็ สำคัญ

24

2. การบริหารแบบมีส่วนรว่ ม มีการบริหารงานอย่างอิสระ เพื่อให้เกิดความ คล่องตัวใน
การบรหิ ารและบริหารงานในรูปแบบของคณะกรรมการสถานศึกษา โดยเนน้ การมีสว่ น ร่วมทงั้ ครแู ละ
บุคลากรภายในโรงเรียน บุคคลและหนว่ ยงานภายนอกโรงเรยี นท้ังภาครฐั และเอกชน

3. การเป็นผู้อำนวยความสะดวกให้บุคลากรภายในโรงเรียนและผู้เกี่ยวข้องทั้ง
ด้านวิชาการ การให้การบริการและการจัดสภาพแวดล้อมแหล่งการเรียนรู้ การจัดบรรยากาศของ
สถานศึกษาให้อบอนุ่ เพือ่ ใหผ้ ูเ้ รียนมคี วามรักทจ่ี ะเรยี นร้แู ละรูจ้ ักทจ่ี ะแสวงหาความรู้

4. การประสานความสัมพันธ์อันดีกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งในสถานศึกษาเพื่อสร้าง
เครือข่ายผู้สนับสนุนทรัพยากรต่าง ๆ ได้แก่ ทรัพยากรงบประมาณ ทรัพยากรบุคคล ทรัพยากรด้าน
การจัดการเรียนการสอนและกจิ กรรมต่าง ๆ

5. การส่งเสริมการพัฒนาครูและบุคลากร มีการพัฒนาครูและบุคลากรในสถานศึกษา
อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง โดยส่งเสริมใหค้ รเู ข้ารับการอบรมเข้าร่วมประชุมสัมมนาและไปทัศนศึกษา เพื่อเพ่ิมพูน
ความรู้และประสบการณ์ใหท้ นั ต่อสถานการณค์ วามเจรญิ ก้าวหน้า และความเปลีย่ นแปลง ของโลก

6. การสร้างแรงจูงใจ ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้มีทัศนคติในเชิงบวกกับ ผู้ร่วมงาน
มีความยืดหยุ่นในการทำงาน สร้างความเชื่อมั่น และความต้องการของฝ่ายต่าง ๆ ให้ความสำคัญใน
ความพยายามของทีมงาน และการสรา้ งแรงจงู ใจในการทำงานด้วยวิธตี ่าง ๆ

7. การประเมินผล ผู้บริหารสถานศึกษาต้องจัดให้มีการประเมินผล โดยส่งเสริม
การประเมินผลภายในสถานศึกษาตามมาตรฐานการศึกษาแหง่ ชาติ เพอ่ื รองรับการประเมินภายนอกมี
การนําผลการประเมินผู้เรียนมาใช้กำหนดนโยบายของสถานศึกษา ทั้งนี้เพื่อให้เป็นกระบวนการ
ดำเนนิ งานอยา่ งเปน็ ระบบและครบวงจร

8. การสง่ เสรมิ สนับสนุนการวจิ ัยและพัฒนา ผ้บู รหิ ารสถานศึกษาใหค้ วามสำคญั กบั การ
วิจัยและพัฒนา โดยส่งเสริมและสนับสนุนการวิจัยและพัฒนา เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้
ในสถานศกึ ษาของครแู ละทมี งาน รวมท้ังผู้บรหิ ารอาจเข้ามามสี ว่ นรว่ มในการทำวิจัยดว้ ย

9. การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ ผู้บริหารสถานศึกษาควรให้ความสำคัญกับงาน
ด้านเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารของโรงเรียนให้ชุมชนและสาธารณชนทราบ โดยวิธีการที่หลากหลาย
เพือ่ สรา้ งความเข้าใจซึง่ กนั และกนั และสร้างการมสี ่วนรว่ มเพ่มิ ขึ้น

10. การส่งเสริมเทคโนโลยี ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยี เพื่อให้
ทันตอ่ ความเจริญกา้ วหนา้ ทัง้ ในและตา่ งประเทศ ใหส้ อดคลอ้ งกับยุคสงั คมแห่งการเรียนรู้

พชิ ัย เสงย่ี มจติ ต์ (2552, น. 33) กลา่ วถึง บทบาทของผ้บู รหิ ารท่สี ามารถกระทำได้ เม่ือมีการ
เปล่ยี นแปลง คือ

1. ลงมือปฏิบตั เิ พอ่ื ลดองคป์ ระกอบที่ต่อตา้ นการเปลย่ี นแปลง
2. ลงมือปฏบิ ัตใิ นการเพม่ิ แรงกดดนั เพือ่ การเปลี่ยนแปลง

25

3. ทำให้เกดิ แรงกดดนั ทีเ่ หมาะสมเพอ่ื การเปล่ยี นแปลง
จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ผู้บริหารควรมีบทบาทหน้าที่ดังนี้ คือมีหน้าที่ต่อตนเอง หน้าที่ต่อ
องค์กร หน้าทตี่ ่อผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาและหน้าที่ต่อหนว่ ยงานอืน่ รวมทัง้ ต้องเปน็ ผู้มีความรู้ความสามารถ
เก่ียวกบั งานทุกงานในสถานศึกษาและเป็นผ้นู าํ ในการเปลยี่ นแปลงในทางทเ่ี หมาะสม

2.3 แนวคดิ และทฤษฎเี กย่ี วกับภาวะผูน้ ำ

ภาวะผู้นำ เป็นองค์ประกอบหลักของผู้นำในการบริหารองค์กร ให้บรรลุผลสำเร็จ ผู้นำที่ดี
จะตอ้ งใช้ทั้งศาสตร์และศลิ ป์ในการบรหิ ารงาน การใชศ้ าสตรท์ ่ีเหมาะสมคือ จดั การองคก์ าร จัดคนเข้า
ทำงาน สั่งการ ประสานงาน จัดการงบประมาณ และใช้ศิลป์อย่างถูกต้อง ถูกเวลา เหมาะสมกับ
สถานการณ์

2.3.1. ความหมายของภาวะผู้นำ
นักวิชาการชาวไทยและต่างประเทศได้นำเสนอเกี่ยวกับความหมายของภาวะผู้นำ

ไว้ดงั น้ี
สมชาย สุเทศ (2554, น. 76) ได้กล่าวถึงความหมายของภาวะผู้นำวา่ ภาวะผู้นำนัน้

หมายถึง ภาวะที่ผู้นำได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ในการสร้างวิสัยทัศน์และมีความกล้าในการเปลี่ยน
เปลี่ยนแปลงให้ตนเองหลุดพ้นจากกรอบแนวคิดเดิม ๆหรือหลุดพ้นก้าวหน้ากว่ายคุ สมัย รู้จักแสวงหา
วิธีการหรอื เครื่องมือทจ่ี ะช่วยให้การทำงานมปี ระสทิ ธิภาพ ชว่ ยสนบั สนนุ ช่วยกระตุน้ จูงใจให้ผปู้ ฏิบัติ
สามารถปฏิบัติงานสำเรจ็ อยา่ งสม่ำเสมอ

ไชยา ภาวะบุตร (2555, น. 4) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำว่าภาวะผู้นำเป็นการ
ใชอ้ ทิ ธิพลของผูน้ ำกบั ผตู้ าม โดยใชก้ ารโน้มนา้ วจิตใจ สร้างคา่ นยิ มสรา้ งความเชือ่ ใหเ้ กิดการคล้อยตาม
จนปฏิบัติได้ได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีการสร้างเครือข่ายภายในองค์กร ให้บรรลุ
เป้าหมายขององคก์ ร

กนกอร สมปราชญ์ (2562, หน้า 223) ระบุว่า ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียน
หมายถงึ กระบวนการท่ผี ู้บริหารโรงเรียนใช้เพื่อมีอิทธิพลต่อบุคลากรครูผ้สู อน ผเู้ รยี น ชุมชน รวมถึงผู้
มีส่วนร่วมต่อส่วนได้ส่วนเสียในการจัดการศึกษา โดยใช้กระบวนการสื่อสาร โน้มน้าวชักจูงให้เกิด
ความร่วมมือ ร่วมคิด รว่ มทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการจดั การศกึ ษา

Owens (2004) ให้ความหมายของภาวะผู้นำว่า สภาวะที่คนสองคนหรือมากกว่ามี
ปฏิสัมพันธ์กนั มีอิทธิพลต่อมนุษย์ มีจุดประสงค์แน่ชัด ทำการเคลื่อนไหวที่เกี่ยวกับสถาบัน การเมือง
โดยมีจุดประสงค์ใช้ทางจิตวิทยา หรือเนื่องด้วยเหตุอื่น ๆเพื่อปลุกเร้า หรือสร้างความพึงพอใจให้เกดิ
แก่ผู้ตาม

26

Peter G. Northouse (2010, p. 3) ให้ความหมายของภาวะผู้นำว่าภาวะผู้นำเป็น
กระบวนการที่บุคคลมีอิทธิพลต่อกลุ่มบุคคลเพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายร่วมกันความเปน็ ผู้นำเกี่ยวข้องกบั
อิทธิพลคอื อทิ ธพิ ลเหลา่ นั้นมีผลตอ่ ผ้ตู ิดตามอย่างไร หากไม่มีอิทธิพลภาวะผู้นำนนั้ ก็จะไม่เกิด

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง การที่ผู้นำขององค์กรใช้ความสามารถ
ได้อย่างเต็มตามศักยภาพ เพื่อกระตุ้นจูงใจหรือโน้มน้าวจิตใจ ให้ผู้ตามเกิดความร่วมมือในกิจกรรม
ต่าง ๆ โดยมีพฤติกรรมเปน็ ไปในทิศทางเดยี วกัน ซึ่งจะช่วยให้การดำเนินงานบรรลเุ ป้าหมายที่องค์กร
กำหนดไวอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพและประสิทธิผลอย่างเตม็ ศักยภาพเข้าใจตรงกันในการพฒั นาหน่วยงาน
ไปในทิศทางที่เหมาะสม ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค มีความพยายามต่อ การดำเนินงานเพื่อให้บรรลุผล
สำเรจ็ ตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้

2.3.2 ความสำคัญของภาวะผู้นำ
นักวิชาการชาวไทยและต่างประเทศได้นำเสนอเกยี่ วความสำคัญของภาวะผูน้ ำไว้ดงั นี้
ศักดิ์ไทย สุรกิจบวร (2555, อ้างถึงในไชยา ภาวะบุตร, 2555, น. 5) กล่าวถึง

ความสำคัญของภาวะผู้นำว่า เป็นการกระทำที่ผู้นำแสดงบทบาทแห่งการนำเพื่อนร่วมงานหรือ
ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการกำหนดนโยบายของหน่วยงาน แสดงออกในแต่ละสถานการณ์
ใช้กระบวนการโน้มน้าวใจ จูงใจให้คล้อยตาม ภาวะผู้นำนั้นมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานทุกส ถานการณ์
เป็นการขบั เคล่อื นของผูน้ ำที่จะทำใหอ้ งค์กรดำเนนิ ไปสู่การบรรลเุ ป้าหมาย

วารณุ ี งอยผาลา (2556, น. 27) นำเสนอวา่ ภาวะผนู้ ำน้นั มีความสำคญั อย่างย่ิงต่อการ
นำองค์กรให้ประสบความสำเร็จ เนื่องจากผู้นำเป็นผู้กำหนดวางแผน และจูงใจให้ผูต้ ามตระหนักและ
เต็มใจปฏิบตั งิ านให้องคก์ รประสบผลสำเร็จกับการดำเนนิ งาน

กนกอร สมปราชญ์ (2562, น. 139-218) ระบุว่าภาวะผู้นำของผู้บริหารมีความสำคัญ
ดังนี้คือ 1) กำหนดให้ทิศทางการปฏิบัติการเพื่อมีอิทธิพต่อสมาชิกเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
2) เป็นกระบวนการ และเป็นความสามารถที่ใช้เพื่อมีอิทธิพลต่อสมาชิก รวมทั้งผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียตอ่
การจัดการศึกษา โดยใช้กระบวนการสื่อสาร ชักจูงโน้มน้าวให้เกิดความร่วมคิดร่วมทำร่วมมือเพื่อให้
บรรลุเป้าหมาย 3) เป็นอิทธิพลทางอ้อมที่ส่งผ่านการกำหนดวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ การส่งเสริม
สนบั สนุนทรัพยากร เพื่อใหเ้ กิดประสิทธิภาพ 4) เป็นหน่วยปฏิบตั กิ าร เพื่อสรา้ งคณุ ภาพการศกึ ษาเป็น
แหล่งที่ทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มของผู้เรียนอย่างแท้จริง 5) เป็นความสามารถและวิธีการของการมีภาวะ
ผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนที่สนับสนุน และมีอิทธิพลต่อการจัดการเรียนรู้ของครูผู้สอน และส่งผล
กระทบต่อคุณภาพของผ้เู รียน ซ่ึงเปน็ สว่ นสำคัญของประสทิ ธผิ ลโรงเรียน

มณั ฑนา ชมุ ปัญญา (2563, น. 19) ได้ให้ความสำคญั ของภาวะผู้นำวา่ ภาวะผู้นำน้ันมี
ความจำเป็นสำหรับผู้นำอย่างยิ่ง การบริหารงานร่วมกับบุคคคลอื่นหรอื ผู้ใต้บังคับบัญชาตอ้ งใช้ความ
เป็นภาวะผู้นำ โดยให้บุคคลเหล่านั้นร่วมปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ หรือด้วยความพึงพอใจ ซึ่งเป็น

27

การกระทำท่สี ง่ ผลให้ได้ท้ังงานและได้ทง้ั ใจของเพ่ือนร่วมงาน ได้ผลงานทมี่ คี ณุ ภาพบรรลุวัตถุประสงค์
และเปา้ หมายทก่ี ำหนดไว้

Prachi Juneja (2015) ได้ระบุความสำคัญของภาวะผู้นำว่าภาวะผู้นำเป็นหน้าท่ี
สำคัญของการจัดการที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายขององค์กรตั้งแต่การเริ่มต้น
ดำเนินการ การใหค้ ำแนะนำ การสร้างความมั่นใจ การสรา้ งขวญั กำลงั ใจและการประสานงาน

จากที่กล่าวมา สรุปได้ว่า ความสำคัญของภาวะผู้นำ คือ พฤติกรรมหรือการปฏิบัตติ น
ที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน ความก้าวหน้าขององค์กร หน่วยงาน การขับเคลื่อน
สคู่ วามสำเรจ็ และการสง่ ผลตอ่ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลในการดำเนินการ

2.3.3 บทบาทและหน้าที่ของผนู้ ำ
นักวิชาการชาวไทยและต่างประเทศได้นำเสนอเกี่ยวกับบทบาทและหน้าที่ของผู้ นำ

ไว้ดังน้ี
ชาญชัย อาจินสมาจาร (2554, น. 52-54) ได้สรุปหน้าที่สำคัญของผู้นำไว้

ดังนี้ 1) เพื่อการริเริ่มนำในทุกกิจกรรม กำหนดจุดหมาย จุดมมุ่งหมาย นำออกใช้ติดตามวา่ เป้าหมาย
บรรลุผลหรือไม่ 2) เป็นตัวแทนของสถาบัน เป็นตัวแทนของภารกิจและวัตถุประสงค์
ต่อผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาและบุคคลภายนอก 3) ทำหนา้ ทเี่ ปน็ เพื่อนนกั ปรัชญาและผชู้ นี้ ำสถาบนั ออกคำสั่ง
ที่จำเป็นและสื่อความหมายได้อย่างถูกต้อง 4) แปลความให้เหตุผลต่อคำสั่งทุกคำสั่งอย่างชัดเจน
5) ส่งเสริมทีมงาน เป็นเหมือนกัปตันทีม พยายามเอาชนะใจของเพื่อนร่วมงาน ถ้าหากปราศจาก
ทีมงานภาวะผู้นำก็จะล้มเหลว 6) มีสัญชาติญาณที่จะนำและเป็นผู้ริเริ่ม 7) ตัดสินใจอย่างลึกซ้ึง
และรวดเร็ว 8) มีสำนึกแห่งความรับผิดชอบ 9) มีคุณสมบัติทางศีลธรรม 10) มีความยืดหยุ่น
11) มีสมรรถนะทางสติปัญญาและความสามารถเชิงเทคนิค 12) มีความสามารถในการบูรณาการ
และการดลใจ

ไชยา ภาวะบุตร (2555, น. 31) แบ่งบทบาทของผู้นำออกเป็น 3 รูปแบบ
คือ 1) บทบาทที่มาพร้อมกับตำแหน่ง 2) บทบาทที่ถูกคาดหวังจากหน้าที่ในตำแหน่ง 3) บทบาทท่ี
ปฏิบตั จิ ริงซ่งึ อาจสอดคลอ้ งกบั ตำแหน่ง

Bush (1998, as cited in Tony Bush, Les Bell & David Middlewood, 2009,
p. 5) ระบุว่า ภาวะผู้นำเชื่อมโยงค่านิยมและวัตถุประสงค์ ในขณะที่การบริหารจะนำไปสู่การปฏิบัติ
หรือประเด็นปัญหา การดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุวัตถุประสงค์ได้นั้นเกิดจากความ
เป็นผู้นำและการจัดการที่ดีอย่างเท่าเทียม การกำหนดวิสัยทัศน์ การนำนวัตกรรมมาใช้และการ
ปฏิบัตงิ านอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพและงานของโรงเรยี นดำเนนิ ไปอยา่ งมีคณุ ภาพ

28

Owens (2004 อ้างถึงใน ไชยา ภาวะบุตร, 2555, น. 3) ระบุว่าภาวะผ้นู ำ มีอิทธิพล
ต่อมนุษย์ เป็นการเคลื่อนไหวเกี่ยวกบั การเมือง สถาบัน มีจุดประสงค์ทางจิตวิทยา ปลุกเร้าและสร้าง
ความพงึ พอใจของผตู้ าม

David Middlewood (2009, p. 145) ระบุว่างานของการนำและการจัดการผู้คน
ให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพสูง ยังคงเป็นส่วนที่ตื่นเต้นที่สุดและท้าทายที่สุดและอาจเป็นส่วนท่ี
สำคัญมากท่สี ุดของบทบาทภาวะผู้นำ

Tony Bush, Les Bell & David Middlewood (2009, p. 52) ระบุว่าบทบาท
ภาวะผนู้ ำทางการศึกษาเกี่ยวข้องกับความคาดหวังทางสังคมของ ความซับซ้อนปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์
และการเปลี่ยนแปลงอยา่ งตอ่ เน่ือง

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า บทบาทและหน้าที่ของผู้นำ คือ การใช้ทักษะทางศาสตร์
และศิลปใ์ นการบริหารองคก์ รและนำพาองค์กรดำเนนิ การใหบ้ รรลุตามวตั ถุประสงค์ท่ีวางไว้

2.3.4 ทฤษฎี แนวคดิ ลักษณะของภาวะผนู้ ำ
ไชยา ภาวะบุตร (2555, น. 5) ได้แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 2 ลักษณะ

คือ 1) ภาวะผนู้ ำแบบทางการ คอื การใช้อำนาจในหนา้ ท่ที ่ีไดร้ ับผดิ ชอบอย่างเปน็ ทางการ คนท่ีมคี วาม
เขา้ ใจในอำนาจหน้าที่ ซ่งึ คนเหลา่ นจ้ี ะเป็นผนู้ ำทีด่ ีและ 2) ภาวะผู้นำทไ่ี ม่เป็นทางการ คือบุคคลท่ีไม่มี
อำนาจหน้าที่ในตำแหน่งผู้นำแต่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น กลายเป็นผู้นำที่ส่งผลต่อพฤติกรรมต่อผู้อ่ืน
ซึ่งสิ่งเหลา่ นเ้ี ปน็ ลกั ษณะพเิ ศษส่วนบคุ คล

มัณฑนา ชุมปัญญา (2563, น. 22-23) ได้ชี้ให้เห็นลักษณะของผู้นำว่าจะต้องมี
ลักษณะที่ผู้ตามสามารถยอมรับและปฏิบัติตาม อาจเป็นไปเพราะอำนาจหรือด้วยความเต็มใจ
ภาวะผู้นำเหล่านั้นจะเป็นสิ่งที่นำให้องค์กรเข้าสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนมีวัฒนธรรมอันดี มีการส่งเสริม
สนับสนุน และอำนวยความสะดวกให้กับเพ่อื นร่วมงานซึง่ สิ่งดังกล่าวประกอบไปด้วย 1) ความซ่ือสัตย์
2) ความฉับไว 3) การเตรียมพร้อม4) ความตั้งใจเรียนรู้ใหม่ 5) นิสัยที่ชอบผจญภัย 6) วิสัยทัศน์
และ 7) การเหน็ ประโยชน์ต่อผู้อนื่ เป็นทตี่ ้งั

Bush and Glover, Leithwood and Duke, Leithwood et al, (1998 ascited
in Jacky Lumby with Mariaanne Coleman, 2007, p. 71) วเิ คราะห์และจัดว่าภาวะผนู้ ำโรงเรียน
มีการจัดหมวดหมู่ของทฤษฎี ภาวะผู้นำแตกต่างกันจำนวนมาก และแบ่งได้8 ประเภท ดังนี้ 1) ภาวะ
ผู้นำทางวิชาการ 2) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป 3) ภาวะผู้นำทางจริยธรรม
4) ภาวะผนู้ ำแบบมีส่วนร่วม 5) ภาวะผ้นู ำเชงิ บรหิ าร6) ภาวะผู้นำยคุ ใหม่ 7) ภาวะผนู้ ำทางความพันธ์
และ 8) ภาวะผ้นู ำเชิงสถานการณ์

Bateman & Snell (2004) ได้กล่าวถึงลักษณะของภาวะผู้นำที่แบ่งตามพฤติกรรม
ดังนี้ 1) ภาวะผู้นำเชิงติดตามดูแล คือมีพฤติกรรมชี้แนะ สนับสนุน และให้ข้อมูลเกี่ยวกับการ

29

ปฏิบัติงาน และ 2) ภาวะผนู้ ำเชิงกลยทุ ธ์ คอื พฤติกรรมแบบให้เปา้ หมายแกอ้ งคก์ ร ใหแ้ นวทาง มีการ
ทำงานรว่ มกับบคุ คลอนื่ เพื่อเปลีย่ นแปลงองคก์ รอย่างสร้างสรรค์

Peter G. Northouse (2010, p. 69) ระบุว่า ภาวะผู้นำแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ
คอื พฤติกรรมมุ่งงานและพฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ พฤติกรรมมุ่งงานจะมุ่งงานเป็นเป้าหมาย ผู้นำจะ
ช่วยให้ผู้ตามบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ภาวะผู้นำที่มุ่งสัมพันธ์ช่วยให้ผู้ตามรู้สึกสบายใจกับตนเอง
ผ้อู ืน่ และสถานการณ์ท่ีประสบพบเจอ

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ทฤษฎีและแนวคิดลักษณะของภาวะผู้นำ คือ หลักหรือ
แนวทาง แนวความคิดการนำไปปรับใช้ตามสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามเป้าประสงค์
แบง่ ไดห้ ลายรปู แบบ และหลากหลายลกั ษณะ

2.4 ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง

ทฤษฎีภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงถือเป็นทฤษฎีของการศึกษาภาวะผู้นําแนวใหม่ หรือเป็น
กระบวนทัศน์ใหม่ (New Paradigm) ของภาวะผู้นํา โดยเป็นแนวคิดที่ถูกนําเสนอเปน็ ครั้งแรกในชว่ ง
ราวปี ค.ศ. 1973 โดย J.V. Downton (1973) ในงานเรื่อง “Rebel Leadership: Commitment
and Charisma in a Revolutionary Process.” และต่อมาในปี ค.ศ. 2003 ได้มีผลงานของ Jame
M. Burns (2003) ที่ทำให้เขาได้รับสิทธิ์ในการเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง
โดย Jame M. Burns (2003) ได้พยายามเชื่อมโยงบทบาทความเป็นผู้นํากับความเป็นผู้ตามโดยได้
กล่าวถึงเกี่ยวกับผู้นําไว้ว่า เป็นบุคคลที่กระตุ้นแรงจูงใจผู้ตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งของผู้นํา
และผตู้ าม ซ่ึงเป็นทศั นะของความเปน็ ผู้นาํ แตกตา่ งจากการใช้อำนาจแบบเดิม เน่ืองจากเปน็ ส่ิงท่ผี ูต้ าม
ตอ้ งการด้วยเชน่ กัน

2.4.1 ความหมายของภาวะผู้นาํ การเปลี่ยนแปลง
ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดใหม่ที่มุ่งยกระดับพฤติกรรมการท ำงาน

ความคิด ความเชื่อ วัฒนธรรมการทำงาน ค่านิยมในองค์กร เป้าหมายการทำงาน และคุณธรรม
จริยธรรมท่ี สงู ขนึ้ นักวชิ าการทางการบรหิ ารจงึ ให้ความสนใจ และมีผ้ใู ห้คำจาํ กัดความไวด้ ังนี้

Bass & Avolio (1994) ได้นิยามความหมายของภาวะผู้นำหารเปลี่ยนแปลงไว้ว่า
เป็นกระบวนการทีผ่ ู้นำมีอิทธพิ ลต่อผู้ตาม โดยเปล่ียนแปลงความพยายามของผู้ตามให้สงู ข้ึนกว่าความ
พยายามทีค่ าดหวัง พฒั นาความสามารถของผตู้ ามไปสรู่ ะดับท่ีสงู ข้นึ และมีศักยภาพมากข้ึน ทำให้เกิด
การตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ขององคก์ ร จูงใจให้ผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของตน
และมองประโยชนข์ องกลมุ่ องคก์ รเปน็ หลัก

30

วิเชียร วิทยอุดม (2554, หน้า 12-21) นิยามภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นการ
กระทำทผ่ี ู้นำใชบ้ ารมีก่อใหเ้ กิดความเปลยี่ นแปลงในองค์กร ใช้ทกั ษะพลกิ ฟ้ืน
องค์กรใหป้ ระสบความสำเรจ็

สุกัญญา พูลกสิ (2557, น. 35-36) ชี้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือผู้นำที่ใช้
ความสามารถจงู ใจให้ผ้คู นปฏบิ ตั ติ ามท่คี าดหวังเปน็ แบบอย่างใหผ้ ตู้ ามเกิดความตอ้ งการเปลย่ี นแปลง

ไชยา ภาวะบตุ ร (2560, น. 31) กล่าววา่ ภาวะผู้นำการเปล่ยี นแปลงผนู้ ำนั้นจะกระตุ้น
และจุดประกายให้ผู้อื่นร่วมพัฒนาอย่างเต็มความสามารถทำให้เกิดผลสำเร็จทั้งกระบวนการและ
ผลลัพธ์ จึงเป็นการช่วยให้ผู้ตามมีเจริญก้าวหน้า สามารถพัฒนาสู่ความเป็นผู้นำ เกิดความร่วมมือ
มีการพง่ึ พาอาศยั เป็นการอาศัยอิทธพิ ลในการมอบหมายงานและอำนาจ จงึ จะประสบผลสำเร็จ

Tony Bush (2011, p. 86) กล่าวว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือภาวะผู้นำที่ผู้นำ
เผยแพร่คุณค่าและความสนใจพื้นฐาน ดึงดูดผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดให้บรรลุเป้าหมายวัตถุประสงค์ทาง
การศกึ ษา

Kouzes & Posner (2012, p. 16-24) นิยามภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็น
กระบวนการที่สามารถฝึกฝนถ่ายทอดได้ ซึ่งผู้นำจะแสดงภาวะผู้นำของตน 5 ด้าน ดังต่อไปนี้
1) เป็นต้นแบบนำทาง 2) สร้างแรงบันดาลใจในวิสัยทัศน์ร่วม 3) กล้าท้าทายต่อกระบวนการทำงาน
4) เพม่ิ ศักยภาพในการปฏบิ ตั ิงานต่อผูอ้ ื่นและ 5) เสรมิ สร้างขวัญกำลังใจ

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง หมายถึงพฤติกรรมที่ผู้นำใช้ใน
การสร้างกระบวนการเพื่อที่จะนำองค์การไปสู่เป้าหมายความสำเร็จองค์กร สร้างความเปลี่ยนแปลง
พฒั นา เพอ่ื เพมิ่ ศกั ยภาพการทำงานของผตู้ าม และยังเปน็ แบบอยา่ งนำทางให้ผตู้ ามเกิดความต้องการ
เปล่ยี นแปลง

2.4.2 ความสำคญั ของภาวะผู้นำการเปลีย่ นแปลง
พทิ ลู อภยั โส (2557, น. 72) ช้ีว่า ภาวะผ้นู ำการเปลี่ยนแปลงต้องมุ่งเน้นพัฒนาตนเอง

ในทุกระดับ เพื่อผลักดันองค์กร ผู้บริหารใช้ความมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง บริหารจัดการ
สรา้ งองค์กร เตรยี มพรอ้ มรองรบั การเปลยี่ นแปลง

สุกัญญา พูลกสิ (2557, หน้า 36-37) ระบุความสำคัญของภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง
ได้ดังต่อไปนี้ 1) มีอิทธิพลต่อความคิด 2) คำนึงถึงผู้ตามในระดับบุคคล 3) กระตุ้นปัญญาของผู้ตาม
4) สามารถสรา้ งแรงบนั ดาลใจต่อผู้ตามและ 5) ช่วยพลิกฟนื้ องคก์ ร

อรอุมา ศรีประทุมวงศ์ (2563, น. 22) กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมี
ความสำคัญ ต่ออิทธิพลความคิด การสร้างแรงจูงใจ การยอมรับ การทุ่มเททั้งกายและใจ และความ
ผกู พนั ธต์ ่อวสิ ยั ทศั น์

31

Allyx (2000, p. 85) กล่าวว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลง
แบบเผด็จการ มีศักยภาพ เพราะเต็มไปด้วยความแข็งแกร่ง มีเสน่ห์และคุณสมบัติ คุณสมบัติเหล่าน้ี
จะช่วยยกระดบั คุณภาพทางศีลธรรมของผตู้ ามและลดข้อสงสัยเก่ียวกบั องคก์ รแหง่ ประชาธิปไตย

Peter G. Northouse (2010, p. 174) กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงส่งผลตอ่ ผู้
ตามดังต่อไปนี้ 1) ส่งผลต่อความเชื่อมั่นในอุดมการณ์ของผู้นำ 2) ความเชื่อที่คล้ายคลึงระหว่างผู้นำ
และผู้ตาม 3) การยอมรับอย่างไม่มีเงื่อนไข 4) รักเคารพในตัวผู้นำ5) การเชื่อฟังคำสั่ง 6) สิ่งที่แสดง
ตวั ตนของผ้นู ำ 7) การมีสว่ นร่วมทางความรสู้ กึ 8) เป้าหมายสงู และ 9) การเพม่ิ ความมั่นใจ

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามทฤษฎีและงานวิจัยของ
นักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญนั้น ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อทั้งตัวผู้นำผู้ตาม
และองค์กรท้ังทางปฏิบัติ และความคิดความเชื่อ มีอทิ ธิพลครอบคลมุ ในทกุ การปฏบิ ัติในองค์กร

2.4.3 องค์ประกอบภาวะผนู้ ำการเปล่ียนแปลง
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2550, น. 331-340) ได้อธิบายองค์ประกอบของภาวะผู้นําการ

เปลี่ยนแปลงมีองค์ประกอบ 4 ด้าน ดังนี้ 1) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์หรือการสร้างบารมี
(Idealized Influence and Charisma) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นําแสดงออกด้วยแบบตัวอย่างบทบาทที่
เข้มแข็งให้ผู้ตามมองเห็น เมื่อผู้ตามรับรู้พฤติกรรมของผู้นํา ก็จะเกิดการลอกเลียนแบบพฤติกรรม
เกิดขึ้น ซึ่งปกติผู้นําจะมีการประพฤติดีปฏิบัติที่มีมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรมสูงจนเกิดการ
ยอมรับว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องดีงาม ดังนั้น จึงได้รับการนับถือย่างลึกซึ้งจากผู้ตาม พร้อมทั้งได้รับความ
ไวว้ างใจอยา่ งสงู อกี ดว้ ย ผูน้ าํ จึงสามารถจะทำหน้าทีใ่ ห้วสิ ัยทศั นแ์ ละสร้างความเข้าใจต่อเปา้ หมายของ
พันธกิจแก่ผู้ตาม 2) การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) เป็นพฤติกรรมของผู้นําที่
แสดงออกด้วยการสื่อสารให้ผู้ตามทราบถึงความคาดหวังท่ีสูงของผูน้ ําที่มีต่อผู้ตาม ด้วยการสร้างแรง
บันดาลใจโดยการจูงใจให้ยึดมั่นและร่วมสานฝันต่อวิสัยทัศน์ขององค์การในทางปฏิบัติผู้นํามักจะใช้
สัญลักษณ์และการปลุกเร้าทางอารมณ์ให้กลุ่มการทำงานร่วมกันเพื่อไปสู่เป้าหมายแทนการทำเพื่อ
ประโยชน์เฉพาะตน ผู้นําจึงถือได้ว่าเป็นผู้ส่งเสริมน้ำใจแห่งการทำงานเป็นทีม ผู้นําจะพยายามจงู ใจผู้
ตามให้ทางานบรรลุเกินเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยการสร้างจิตสำนึกของผู้ตามให้เห็นความสำคัญว่า
เป้าหมายและผลงานนั้นจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงจะทำให้องค์การ
เจริญก้าวหน้าประสบความสำเร็จได้ 3) การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็น
พฤตกิ รรมของผนู้ ําท่แี สดงออกด้วยการกระตุ้นใหเ้ กิดการเริ่มการสร้างสรรคส์ ิ่งใหมๆ่ โดยการใชว้ ิธีการ
ฝึกคิดทบทวนกระแสความเชื่อและค่านิยมเดิมของตนหรือผู้นําหรือขององค์การ ผู้นําจะสร้าง
ความรู้สกึ ท้าทา้ ยใหเ้ กดิ ข้ึนแกผ่ ตู้ ามและจะให้การสนับสนุนหาผู้ตามต้องการทดลองวธิ ีการใหม่ๆ ของ
ตน หรือต้องการริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ที่เกี่ยวกับงานองค์การส่งเสริมให้ผู้ตามแสวงหาทางออกและ
วิธกี ารแก้ปัญหาต่าง ๆ ดว้ ยตนเอง และ 4) การคำนึงถงึ ความแตกต่างระหว่างบคุ คล (Individualized

32

Consideration) หรือการมุ่งความสัมพันธ์เปน็ รายคนเป็นพฤตกิ รรมของผูน้ าํ ที่ มุ่งเน้นความสำคัญใน
การสง่ เสริมบรรยากาศของการทางานที่ดี ดว้ ยการใสใ่ จรบั รู้และพยายาม ตอบสนองต่อความต้องการ
เป็นรายบุคคลของผู้ตาม ผู้นําจะแสดงบทบาทเป็นครู พี่เลี้ยงและที่ปรึกษา ให้คำแนะนําในการ
ชว่ ยเหลือผตู้ ามใหพ้ ฒั นาระดบั ความต้องการของตนสรู่ ะดับสูงขึ้น

รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551, น. 73-74) ได้อธิบายว่าคุณภาพสำคัญ 4 ประการ
ของผู้นําเชิงปฏิรูป จะมีลักษณะส่วนตัวที่เป็นภาวะผู้นําที่มีประสิทธิผลด้านคุณภาพ 4 องค์ประกอบ
ดังนี้ 1) ความสามารถพิเศษ (Charismatic) เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์และความรู้สึกของภาระหน้าที่มีการ
เอาใจใส่ ในงาน มีความมั่นใจ ด้วยผลจากประสบการณ์ที่เกีย่ วกับชื่อเสียงของผู้นาํ ซึ่งจะทำให้ผู้ตาม
มีความ ซ่อื สตั ย์ มีความภาคภมู ิใจ มศี รทั ธาอยา่ งแรงกลา้ มีความภกั ดแี ละไว้วางใจในสงิ่ ทีผ่ นู้ ําตอ้ งการ
ที่จะทำให้สำเร็จ 2) การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) หรือผู้นําที่มีจูงใจผู้ตาม
ให้กระทำตามที่ตนต้องการ (Inspirational Leadership) ให้ทำตามโดยมีการสื่อสารวิสัยทัศน์อย่าง
ชัดเจนและมัน่ ใจ มีอารมณ์ดี ตลอดจนสร้างความรูค้ วามเข้าใจให้ถกู ต้องแก่ผู้ตาม 3) การกระตุ้นทาง
ปญั ญาหรอื แรงกระตุ้นดา้ นสติปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นผู้นําที่สามารถกระต้นสมาชิก
ในกลุ่มให้ทดสอบด้วยวิธีการเก่าๆ หรือวิธีการใหม่ๆ มีการสร้างบรรยากาศซึ่งกระตุ้นความคิด
สร้างสรรค์ และความคิดที่เกิดขึ้นเองจากการหยั่งรู้ (Intuition) หรือการหยั่งรู้ในขณะเดียวกันก็จะ
เน้นวิธีการแก้ปัญหา (Methodical Problem Solving) การคิดใหม่ (Rethinking) การทดสอบ
สมมติฐานใหม่ และการให้เหตุผลด้วยความรอบคอบ เหล่านี้ทำให้ผู้ตามเกิดความยอมรับและมีการ
พัฒนาด้านสติปัญญา และ (4) การคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลหรือการให้ความสำคัญ
รายบุคคล (Individualized Consideration) มีการพัฒนาความสามารถของผู้ตาม ศึกษาความ
ตอ้ งการของแต่ละบคุ คลให้ความสำคัญและความเชื่อถือในแต่ละบุคคล ผนู้ ําจะใหค้ วามสนใจพิเศษแก่
ผ้ตู ามเป็นรายบคุ คล ผนู้ าํ จะใช้เวลาในการสื่อสารแบบตัวต่อตัวกบั ผู้ตาม และรบั ฟังความคิดเห็นอย่าง
สนใจ ขณะเดียวกันก็จะทำให้ผู้ตามเกิดความรู้สึกเคารพ ผู้นําจะเน้นการพัฒนาผู้ตามเป็นรายบุคคล
ด้วยการพูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายอาชีพและโอกาสการพัฒนาของแต่ละบุคคล ซึ่งสามารถนํามา
เทียบเคียงในการศกึ ษาเร่อื งภาวะผูน้ าํ การเปลย่ี นแปลงได้ด้วย |

ชีวิน อ่อนละออ (2553, น. 128) ได้ทำการทบทวนองค์ประกอบของภาวะผู้นําการ
เปลี่ยนแปลงและสรุปว่า องค์ประกอบของภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงมี 4 องค์ประกอบ 13 ตัวชี้วัด
คือ 1) องค์ประกอบด้านการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ มี 2 ตัวชี้วัดคือ การสร้างวิสัยทัศน์ และการ
สร้างบารมี 2) องคป์ ระกอบด้านการคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลมี 3 ตวั ชวี้ ัดคือ การเน้นการ
พัฒนา การเน้นความแตกต่างระหว่างบุคคล และการเป็นพี่เลี้ยง 3) องค์ประกอบด้านกระตุ้นปัญญา
มี 4 ตัวชี้วัดคือ การใช้หลักเหตุผล การเน้นที่การอยู่รอด การใช้ประสบการณ์ และการมุ่งเน้นความ
เป็นเลิศ และ 4) องค์ประกอบด้านการสร้างแรงบันดาลใจ มี 4 ตัวชี้วัดคือ การเน้นการปฏิบัติ การ

33

สร้างความเชื่อมั่น การสร้างความเชื่อในจุดหมายของอุดมการณ์ และการสร้างความคาดหวังใน

ความสามารถของผตู้ าม

นรา สุภัคโรจน์ (2555) แปลหนังสือ “วิถีแห่งสตีฟ จอบส์(The Steve Jobs Way)”

ท่เี ขยี นโดย เจย์ เอลเลยี ต อดีตมอื ขวาท่ีอยกู่ ับจอบส์และรู้ความเป็นไปอย่างดี โดยมี วลิ เลียม แอล.ไซ

มอน ยอดนักเขียนข่าวธุรกิจและนงลักษณ์ จารุวัฒน์นุชนาฏ เนตรประเสริฐศรี, วิริยา สงขนิยม,

วิโรจน์ รุจิจนากุ, และอรยา เอี่ยมชื่น (2554)แปลจาก หนังสือ “สตีฟ จอบส์ โดย วอลเตอร์ โอแซด

ลัน” ซึ่งเป็นเล่มที่ สตีฟ จ็อบส์เล่าเองและเขาอนุญาตเองออกมาหลังจาก สตีฟ จอบส์ จากไป

เพียง 1 - 2 เดือน กล่าวถึงภาวะผู้นำ สตีฟ จอบส์ ประกอบด้วย 1) วิสัยทัศน์และแรงบันดาลใจใน

ตัวเองสูง 2) สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นได้ 3) ผู้นำต้องเน้นสร้างผลงานศิลปินที่แท้จริงต้องส่งงาน

4) ผู้นำตอ้ งกล้าตดั สนิ ใจและต้องสร้างมาตรฐานใหส้ งู ขน้ึ 5) ผู้นำต้องหาคนเกง่ มาทำงาน

Bass & Avolio (1994) ไดน้ ยิ ามถงึ ทฤษฎภี าวะผนู้ ำการเปลย่ี นแปลงวา่ มอี งคป์ ระกอบ

ดังตอ่ ไปนี้

1) การมีอทิ ธิพลอยา่ งมอี ุดมการณ์ หมายถงึ พฤติกรรมของผบู้ รหิ ารทเี่ ป็นแบบอย่าง

ที่ดี เป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธาไว้วางใจแก่ครูผู้สอน มีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอด

วิสัยทัศน์ดังกล่าวไปยังครูผู้สอน มีความมั่นคงด้านอารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ ใน

สถานการณว์ กิ ฤติได้อย่างดี มีศลี ธรรม จริยธรรมสูง หลกั เลย่ี งการใช้อำนาจเพ่ือประโยชน์ส่วนตน มี

ความเฉลียวฉลาด มีสมรรถนะในการจัดการเรียนการสอนความตั้งใจ เชื่อมั่น แน่วแน่ในอุดมการณ์

ความเชื่อ และค่านิยมที่ถูกต้องของตนเองในการประพฤติปฏิบัติตน เสริมสร้างความภาคภูมิใจ

ความจงรักภักดี และความมั่นใจให้แก่นักเรียน มีวิสัยทัศน์และจุดประสงค์ในการทำงานเพื่อพัฒนา

สถานศึกษารว่ มกนั มีความภาคภมู ิใจ พยายามประพฤติตนให้เป็นแบบอย่างท่ีดี

2) การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรมของผู้บริหารที่ประพฤติตนในทางท่ี

สร้างแรงจูงใจและสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่ครูผู้สอน มีการสร้างแรงจูงใจภายใน สร้างความท้าท าย

เรื่องงานแก่ครูผู้สอน กระตุ้นจิตวิญญาณและความกระตือรือร้นในการทำงานเป็นทีม มีเจตคติที่ดี

ทำให้ครูผู้สอนสัมผัสกับภาพที่ประสบความสำเร็จในอนาคต ทำงานที่บรรลุเป้าหมายและวิสัยทัศน์

ที่กำหนดร่วมกัน แสดงให้ครูผู้สอนเห็นความเชื่อมั่นที่จะทำงานได้บรรลุเป้าหมาย เปิดโอกาสให้

ครูผู้สอนอาสาปฏิบัติงาน ได้แสดงความสามารถจนเป็นที่ยอมรับแก่บุคคลอื่น จนครูผู้สอนเกิดความ

ภาคภูมิใจและเช่อื ม่ันในตนเอง

3) การกระตุ้นการใช้ปัญญา หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหารกระตุ้นให้ครูผู้สอน

ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในโรงเรียน ทำให้ครูผู้สอนมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ

มาแก้ปัญหาในโรงเรียนเพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ ครูผู้สอนมีการ

ตั้งสมมติฐาน เปลี่ยนกรอบการมองปัญหาและการเผชิญกับสถานการณ์เก่า ๆ ด้วยวิธีการใหม่ ๆ

34

มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่ม ในการพิจารณาปัญหา และการหาคำตอบของปัญหา กระตุ้น
ให้ครูผู้สอนเกิดความคิดและเหตุผลไม่วิจารณ์ในความคิดที่แตกต่าง ทำให้ครูผู้สอนรู้สึกว่าปัญหาคือ
ความทา้ ทายและเปน็ โอกาสในการแก้ปญั หาร่วมกนั สร้างความเช่อื มน่ั แก่ครผู สู้ อนว่าปญั หาทุกอย่างมี
ทางแก้และพิสูจน์ได้ว่าอุปสรรคที่มากมายเหล่านั้นสามารถเอาชนะได้จากความร่วมมือร่วมใจ
แก้ปัญหา กระตุ้นให้ครูผู้สอนพัฒนาความสามารถของตนเอง เกิดความตระหนักเข้าใจและแก้ปัญหา
ตา่ ง ๆ ด้วยตนเอง

4) การคำนึงถึงปัจเจกบุคคล หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหารแสดงให้เห็นว่ามีการ
ดูแลเอาใจใส่ครูผู้สอนเป็นรายบุคคล ทำให้นักเรียนรู้สึกมีคุณค่า และมีความสำคัญ ผู้บริหารแสดง
บทบาทในการเป็นโคช้ เป็นท่ปี รกึ ษาที่ดีให้แกค่ รูผ้สู อนแตล่ ะคนให้โอกาสในการเรยี นรสู้ ิง่ ใหม่ ๆ สร้าง
บรรยากาศของการให้การสนับสนุนการทำงานแก่ครูผู้สอน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลใน
ด้านความจำเป็น และความต้องการเข้าใจและยอมรับความแตกต่างเหล่านั้น มีความสนใจความ
ต้องการของแต่ละบุคคลเป็นผู้ฟังที่ดี เอาใจเขามาใส่ใจเรา มอบหมายงานให้ตรงตามความรู้
ความสามารถของครูแต่ละคน ให้การสนับสนุน คำแนะนำ สำหรับความก้าวหน้าในการทำงานที่
รบั ผิดชอบ

Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio (1994, pp.3-4) ได้นําแนวคิดภาวะผู้นําการ
เปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) กับภาวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยน (Transactional
Leadership) มารวมเข้าไว้ด้วยกัน โดยเรียกว่า โมเดลภาวะผู้นําเต็มรูปแบบ (The Model of Full
Range of Leadership) ซึ่งเป็นการแสดงถึงระดับของภาวะผู้นําที่มีประสิทธิผลต่างกัน โดยเริ่มจาก
ภาวะผู้นําแบบตามสบาย (Laissez-Faire Leadership: LF) ซึ่งเป็นผู้นําที่นับได้ว่ามีประสิทธิผลต่ำ
ที่สุดหรอื ไร้ประสิทธิผลหรือเปน็ บุคคลทขี่ าดภาวะผ้นู ํา (Non-Leadership) และในข้ันท่สี งู ข้ึนของผู้นํา
ที่มีประสิทธิผล ผู้นําจะมีบทบาทมากขึ้นตามลำดับจากผู้นําที่มีการบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ
(Passive Management by Exception: MEE-P) มาสู่การบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก (Active
Management by Exception: MBE-A) เมอ่ื ผู้นาํ เปน็ ฝ่ายท่ีรุกมากขนึ้ ในเร่ืองการตอบสนองต่อความ
ต้องการข้ันพ้ืนฐานของผู้ตามโดยการแลกเปลีย่ นผลประโยชน์ซึ่งกันและกันระหวา่ งผนู้ ํากบั ผู้ตาม โดย
ที่ผลงานที่ได้ตามข้อตกลงระหว่างกัน ผู้นําจะให้รางวัลแก่ผู้ตาม ซึ่งอาจเป็นการเลื่อนขั้น ต ำแหน่ง
โบนัส เป็นต้น ซึ่งเรียกว่า การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward: CR) และจากระดับ
ขั้นทั้ง 3 ขั้นนี้ เป็นองค์ประกอบของภาวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ส่วน
ระดับที่ผู้นําจะมีประสิทธิผลมากที่สุด ก็คือ ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง (Transformational
Leadership) ภาวะผู้นําแบบนี้จะมีพฤติกรรมทั้ง 4 อย่าง (al's) ที่มีประสิทธิผลมากกว่าภาวะผู้นํา
แบบแลกเปลี่ยน ผู้นําสามารถกระตุ้น ดลใจแก่ผู้ตามในเรื่องระดับความต้องการให้สูงยิ่งขึ้น ซึ่งจะ
ส่งผลตอ่ การทำงานท่ีเกินความคาดหมายได้ ภาวะผูน้ ําการเปลี่ยนแปลงนี้ ผ้นู าํ จะพัฒนาบุคลากรโดย

35

การสร้างภาวะผู้นําให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตามโดยผ่านการมอบหมายงาน หรือการเสริมสร้างพลังอำนาจ
(Empowerment) การกระจายอำนาจจะเกิดข้ึนในองค์การ นวัตกรรมใหม่ๆ จะถูกสรา้ งข้ึนโดยผู้ตาม
ทั้งนี้ ผู้นํานั้นจะกระตุ้นให้ผู้ตามคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งโดยรวมแล้ว
ผูน้ าํ การเปลย่ี นแปลงน้ีจะสง่ ผลตอ่ การพฒั นาองค์การอีกดว้ ย

Stephen R. Covey (2004, pp. 254-255) ได้อธิบายถึงองค์ประกอบของภาวะผู้นาํ
การเปลี่ยนแปลง ได้แก่ 1) การสร้างบารมีหรือการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Charisma or
Idealized In fence) คือ ผู้นําควรมีการชื่นชมจากผู้ตาม โดยผู้นําที่มีบารมีต้องสร้างความชัดเจน
ต่างๆ แสดงให้เห็นคุณค่าของตนเองในทุกอิริยาบถ มีการกำหนดบทลงโทษหรือการอุทธรณ์ให้กับผู้
ตาม และยดึ หลกั บทความเปน็ จริง ความถกู ตอ้ งทางศีลธรรมและจรยิ ธรรม 2) การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ
(Inspirational Motivation) คือ ผู้นําควรมองวิสัยทัศน์ร่วมผู้ตาม ผู้นํากับการสร้างแรงบันดาลใจ
ให้กับผู้ตามให้มีมาตรฐานสูงขึ้น สื่อสารถึงเป้าหมายในอนาคต และจัดหางานในแต่ละส่วน ผู้ตาม
จำเป็นต้องใช้เป้าหมายถ้าใช้แรงจูงใจในการแสดงออก มันเป็นส่วนสำคัญในวิสัยทัศน์ของผู้นําท่ี
สนับสนุนความสามารถในการสื่อสาร โดยอนุญาตให้ผู้นํากล่าวถึงวิสัยทัศน์ในการยอมรับและ
แรงผลกั ดนั ในการชกั ชวนและบงั คบั 3) การกระตุ้นทางปญั ญา (Intellectual Stimulation) คอื ผ้นู ํา
ควรให้โอกาสให้กระตุ้นทางปัญญาให้ผู้ตามเกิดความคิดสร้างสรรค์ของงานและองค์การ มีการ
เชื่อมโยงโครงสร้างวิสัยทัศน์ เป้าหมายขององค์การและผู้นํากับผู้ตาม เพื่อที่จะสร้างสรรค์และ
ปรับเปลี่ยนอุปสรรคทิศทางใหม่ๆ รวมกัน และ 4) การคำนึงถึงความเป็นเอกัตถะบุคคล
(Individualized Consideration) คือ ผนู้ ําต้องพิจารณาใสใ่ จหรือสนใจผู้ตามรายบุคคล โดยผู้นําต้อง
รับฟังในส่วนที่เกี่ยวขอ้ งกับผู้ตาม รวมสิ่งต้องการต่าง ๆ เข้าไว้ด้วยกันและสามารถสร้างทีม ผู้นําสอน
ให้ผู้ตามเกิดการกระตือรือร้น ช่วยเหลือตนเองได้ ยอมรับในสิ่งที่ผิดพลาดและนําวิธีการใหม่ๆมา
ปรบั ปรุงเพอื่ ทำใหก้ ้าวหนา้ มากยง่ิ ขึน้

Bernard M. Bass & Ronald E. Riggio (2006, pp. 21-25) ได้วเิ คราะห์องคป์ ระกอบ
ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมอีก 1 องค์ประกอบ คือ การสร้างแรงบันดาลใจ โดยได้เสนอ
องค์ประกอบของภาวะผูน้ าการเปลีย่ นแปลง โดยใช้ช่ือยอ่ ว่า “4 1's” ประกอบด้วย 1) การมีอิทธิพล
อย่างมีอุดมการณ์หรือการสร้างบารมี หรือภาวะผู้นําบารมี (Idealized Influence or Charisma or
Charisma Leadership) คือ การที่ผู้นําประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสาหรับผู้ตาม ผู้นํา
จะเป็นท่ียกยอ่ ง เคารพ นบั ถือ ศรทั ธา ไวว้ างใจและทำให้ผูต้ ามเกดิ ความภาคภมู ิใจ เมือ่ ได้ร่วมงานกัน
ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นําและต้องการเลียนแบบผู้นําของเขา สิ่งที่ผู้นําต้อง
ปฏบิ ัตเิ พ่ือบรรลุถึงคุณลักษณะน้คี ือ ผู้นําจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นําจะมี
พฤติกรรมที่มีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์
วิกฤต ผู้นําจะเปน็ ผทู้ ม่ี ศี ีลธรรมและจริยธรรมสูง ผ้นู ําจะหลกี เลย่ี งท่ีจะใช้อำนาจเพอ่ื ผลประโยชน์ สว่ น

36

ตน แตจ่ ะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แกผ่ ู้อื่นและเพ่ือประโยชน์ของกลุ่ม ผนู้ ําจะแสดงให้ เห็นถึง
ความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ใน อุดมการณ์
ความเช่อื และค่านิยมของเขาผู้นําจะเสรมิ ความภาคภูมใิ จ ความจงรกั ภกั ดี และความมัน่ ใจ ของผู้ตาม
และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นํา โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ ร่วมกัน
ผู้นาํ แสดงความมน่ั ใจช่วยสร้างความรสู้ ึกเป็นหนงึ่ เดียวกนั เพ่ือการบรรลุเป้าหมายท่ตี ้องการ ผู้ ตามจะ
เลียนแบบผู้นาํ และพฤติกรรมของผู้นําจากการสร้างความม่ันใจในตวั เอง ประสิทธิภาพและ เคารพใน
ตนเอง ผู้นําการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติ ภาระหน้าที่
ขององค์การ 2) การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation) คือ การที่ผู้นําจะประพฤติในการ
จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงบันดาลใจภายใน การให้ ความหมายและความ
ท้าทายในงานของผู้ตาม ผู้นําจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีมให้มีความ กระตือรือร้น โดยการสร้างเจต
คติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นําจะแสดงการอุทิศตัวหรือผูกพันต่อ เป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน
และแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะ สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ซ่ึง
จะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตน เพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจ ขององค์การ ผู้นําจะช่วยให้ผู้
ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่า การสร้างแรงบันดาลใจน้ี
เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงเป็นปัจเจกบุคคลและกระตุ้นให้พวกเขาสามารถ จัดการกับปัญหาที่ตนเอง
เผชญิ ได้ 3) การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) คือ การท่ี ผนู้ ํามีการกระตุน้ ผ้ตู ามให้
ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการ หาแนวทางใหม่ๆ มา
แก้ปญั หาในหน่วยงาน เพอ่ื หาข้อสรุปใหมท่ ีด่ กี วา่ เดมิ เพอื่ ทาใหเ้ กดิ ส่งิ ใหมแ่ ละ สร้างสรรค์โดยมีผู้นํามี
การคิดและแกป้ ัญหาอยา่ งเปน็ ระบบ มคี วามคิดสรา้ งสรรค์ มกี ารตงั้ สมมตฐิ าน การเปล่ยี นกรอบ การ
มองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูง ใจและสนับสนุน
ความคิดริเริ่มใหม่ๆ ในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้ กําลังใจผู้ตามให้
พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของ ปัญหา มีการให้
กาํ ลังใจผตู้ ามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผูน้ าํ มกี ารกระตุ้นใหผ้ ู้ตาม แสดงความคิดและ
เหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของ ผู้นํา ผู้นําทำให้ผู้
ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นําจะสร้าง
ความเชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นําจะพิสูจน์
ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือในการแก้ปัญหาของผู้ ตามทุกคน
รวมทั้งผู้ตามได้รบั การกระตุ้นใหต้ ั้งคำถามต่อค่านยิ มของตนเอง ความเชื่อ และประเพณี การกระตุ้น
ทางปัญญาเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนัก เข้าใจปัญหา
ด้วยตนเอง และ 4) การคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล (Individualized Consideration) คือ
ผู้นําจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นําให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ ตามเป็นรายบุคคล

37

และทำใหผ้ ูต้ ามรูส้ กึ มคี ณุ คา่ และมีความสำคญั ผู้นาํ จะเปน็ ท่ีปรกึ ษา เพื่อการพัฒนา ผูต้ ามโดยจะเอาใจ
ใส่ในด้านความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธิ์และเติบโตของแต่ละคน ผู้นําจะพัฒนา
ศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น และยังปฏิบัติต่อผู้ตามโดยให้โอกาสใน การเรียนรู้ส่ิง
ใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลใน ด้านความ
จําเป็นและความต้องการ ผู้นํามีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง มีการปฏิสัมพันธ์กับผู้ตาม เป็นการ
ส่วนตวั และใหค้ วามสนใจในความกังวลของผ้ตู าม รวมทัง้ ยังมองบุคคลเป็นบุคคล มกี ารเอา ใจเขามา
ใส่ใจเรา เปิดโอกาสใหผ้ ูต้ ามใช้บารมีและเรียนรสู้ ง่ิ ใหมๆ่ ที่ท้าทายความสามารถ

Adegoke Oke., Natasha Munshi & Fred O. Walumbwa (2009, pp. 64-72)
พัฒนากรอบความคิด หลักขององค์ประกอบของภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ 1) การมีอิทธิพล
อย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence) ผู้นําควรแสดงบทบาทเป็นตัวอย่างที่น่าเคารพยกย่องและ
สรา้ ง ความเชื่อถือ โดยพจิ ารณาความต้องการของคนอืน่ มากกวา่ ตนเอง มนั่ คงในความประพฤติกล้าที่
ยอมรับความผิดพลาดร่วมกัน และชักนําตัวเองเกี่ยวกับหลักจริยธรรม 2) การสร้างแรงบันดาลใจ
(Inspirational Motivation) ผู้นําจะต้องกระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเกิดความเข้าใจกับส่งิ
ที่ท้าทายในองค์การ โดยจะต้องทำให้กลุ่มผู้ตามเกิดความรู้สึกกระตือรือร้นและคาดหวังทางที่ดี และ
ทำการเชื่อมระหว่างความคาดหวังกับความรับผิดชอบวิสัยทัศน์ร่วมกัน 3) การกระตุ้นทางปัญญา
(Intellectual Stimulation) ผนู้ าํ จะตอ้ งส่งเสรมิ ให้มีการสร้างนวตั กรรมและเกดิ ความสามารถในการ
สร้างสรรค์เพื่อตอบสมมติฐาน คำถาม และปรับเปลี่ยนมุมมองในเรื่องที่ยุ่งยาก และหลีกเลี่ยงการ
วิจารณ์ต่อสาธารณะ และ 4) การคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล (Individualized
Consideration) ผนู้ าํ ให้ความสนใจกบั ความต้องการแต่ละบุคคลเพ่ือสนบั สนุนใหบ้ รรลุผลสำเร็จและ
เกิดพัฒนา โดยผู้นําจะเปรียบเสมือนผู้ฝึกสอนหรือผู้ให้คำปรึกษาที่สร้างสรรค์โอกาสที่ดีในการ
สร้างสรรค์ในการเรียนร้สู ง่ิ ใหมๆ่ เหน็ ถึงคณุ ค่าความหลายหลาก และหลกี เลย่ี งการควบคมุ

Fullan (2006, อา้ งถงึ ใน สวุ ัฒน์ จลุ สวุ รรณ์, 2554, หนา้ 55) ไดก้ ลา่ วถึงความเป็นผู้นำ
การเปลี่ยนแปลงควรมีคุณลักษณะ ดังตอ่ ไปน้ี 1. สรา้ งแรงบันดาลใจ (Inspirational) เป็นผู้นำที่สร้าง
แรงบนั ดาลใจช้นี ำและทำให้ผู้ตามเห็นตามวิสัยทศั น์ หรือมีการกำหนดเป้าหมายและภารกจิ ร่วมกนั
2. มอี ทิ ธิพลต่อผู้อื่น (Influence) เป็นผทู้ ม่ี ีอทิ ธิพลและเป็นผู้ท่ีดงึ ดดู ใจผตู้ ามให้เข้ามาร่วมกลุ่มในการ
ทำงานและการสร้างเครือข่ายในการช่วยเหลือสนับสนุนมีความสามารถในการสื่อสาร โดยการใช้
คำพูดหว่านล้อมชักจูงและทำให้คนคล้อยตามได้ 3. การพัฒนาผู้อื่น (Developing others) ผู้นำที่มี
ความสามารถในการพัฒนาความสามารถของผู้อื่น มีความเข้าใจเป้าหมาย จุดแข็งและจุดอ่อนของ
ผู้อื่นสามารถให้ข้อมูลย้อนกลับในเชิงสร้างสรรค์ 4. เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง (Change Catalyst)
เป็นผู้ที่สามารถรู้ได้ถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เมื่อมีอุปสรรคจะมีวิธีการปฏิบัติที่จะ
เอาชนะอุปสรรคที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลงเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

38

5. การบริหารจัดการความขัดแย้ง (Confect Management) ผู้นำที่สามารถจัดการกับปัญหาความ
ขัดแย้งได้ดี กล้าเผชิญหน้ากับข้อขัดแย้งและมีความสามารถในการหาข้อตกลงร่วมกันเมื่อเกิดความ
ขัดแย้ง 6. สร้างสายใยแห่งความผูกพัน (Building Bonds) ผนู้ ำท่มี ปี ระสิทธภิ าพต้องรู้จักสร้างสายใย
แห่งความผูกพัน เขา้ ใจในความแตกต่างของบคุ คลมีความสามารถในการสร้างความเช่ือใจให้กับผู้ตาม
รวมทั้งการสร้างความสามัคคีในองค์กร 7. สร้างการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือในการทำงาน
(Teamwork and Collaboration) เป็นผู้ที่รูจ้ กั การทำงานเป็นทีมและการทำงานร่วมกนั มีการสร้าง
บรรยากาศท่เี ปน็ มิตรในการทำงาน สร้างจิตวญิ ญาณในการทำงานเปน็ กลุม่

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า นักวิชาการได้ให้ความสำคัญต่อองค์ประกอบภาวะผู้นําการ
เปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันทั้ง 4 ด้าน สรุปได้ดังตารางที่ 2.1 ทำการเชื่อมระหว่างความคาดหวังกับ
ความรบั ผิดชอบวิสัยทศั น์ร่วมกัน 3) การกระตนุ้ ทางปัญญา (Intellectual Stimulation) ผูน้ ําจะต้อง
ส่งเสริมให้มีการสร้างนวัตกรรมและเกิดความสามารถในการ สร้างสรรค์เพื่อตอบสมมติฐาน คำถาม
และปรบั เปลย่ี นมุมมองในเรื่องท่ียงุ่ ยาก และหลกี เลี่ยงการ วจิ ารณ์ต่อสาธารณะ และ 4) การคำนึงถึง
ความแตกต่างระหว่างบุคคล (Individualized Consideration) ผู้นําให้ความสนใจกับความต้องการ
แต่ละบุคคลเพื่อสนับสนุนให้บรรลุผลสำเร็จ และเกิดการพัฒนา โดยผู้นําจะเปรียบเสมือนผู้ฝึกสอน
หรอื ผู้ใหค้ ำปรึกษาที่สร้างสรรคโ์ อกาสท่ีดใี นการ สรา้ งสรรค์ในการเรียนรสู้ ่ิงใหม่ๆ เห็นถึงคุณค่าความ
หลายหลาก และหลีกเล่ียงการควบคมุ

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า นักวิชาการได้ให้ความสำคัญต่อองค์ประกอบภาวะผู้นําการ
เปลีย่ นแปลงทส่ี อดคลอ้ งกันท้งั 6 ด้าน สรุปไดด้ ังตารางท่ี 2.1

39

ตารางที่ 2.1 สังเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา
จากแนวคิด และทฤษฎีของนกั การศึกษา

นักวชิ าการ
ุสเทพ พงษ์ศรีวัฒน์ (2550)
องค์ประกอบ ัรงสรรค์ ประเสริฐศ ีร (2551)
ช ิวน ออนละออ (2553)
ของภาวะ นรา สุ ัภคโรจน์ (2555)
Bass & Bruce J. Avolio (1994)
ผนู้ ำการ Stephen R. Covey (2004)
Bernard M. Bass-and Ronald E.
เปลีย่ นแปลง Riggio(2006)
Adegoke Oke., Natasha Munshi and
Fred 0. Walumbwa (2009)
Fullan (2006, ้อาง ึถงใน สุ ัวฒน์ ุจลสุวรร ์ณ,
(ค2ว5า5ม4)่ีถ

1. การมอี ิทธิพล ✓ ✓ ✓ ✓✓✓ ✓ 7
✓ 7
อย่างมีอดุ มการณ์ ✓ 7
✓ 7
2. การสร้างแรง ✓ ✓ ✓ ✓✓✓
4 1
บนั ดาลใจ
✓1
3. การกระตุ้นทาง ✓ ✓ ✓ ✓✓✓
1
ปัญญา

4. การคำนงึ ถึง ✓ ✓ ✓ ✓✓✓

ความแตกตา่ ง

ระหวา่ งบคุ คล

5. การมวี สิ ัยทัศน์ ✓

และความคดิ

สร้างสรรค์

6. การส่งเสรมิ ใหม้ ี

การยอมรบั

เป้าหมายกลุ่ม

รวม 4 4 4 1 4 4 4

จากตารางที่ 2.1 ผลการสังเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร
สถานศกึ ษาจากแนวคดิ และทฤษฎีของนักการศึกษา พบว่ามอี งค์ประกอบสำคญั ท่เี ป็นกรอบเชิงทฤษฎี
จำนวน 6 องค์ประกอบ ซึ่งในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยได้พิจารณาคุณลักษณะที่มีค่าความถี่

40

สูงตั้งแต่ 2 ขึ้นไป เพื่อคัดสรรเป็นลักษณะสำคัญที่เป็นกรอบแนวคิด (conceptual framework)
การวิจัย ได้จำนวน 4 องค์ประกอบหลัก ดังนี้ 1) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ 2) การสร้างแรง
บนั ดาลใจ 3) การกระตุ้นทางปญั ญา 4) การคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบคุ คล

2.5 องคป์ ระกอบภาวะผนู้ ําการเปลยี่ นแปลง

ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นกระบวนการที่ผู้นํามี
อิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่า
ความพยามยามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและ
ศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจ และวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูงใจให้
ผู้ร่วมงานและผู้ตาม มองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือ
สังคม ซึ่งกระบวนการที่ผู้นําอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนี้จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบ
ของ ภาวะผนู้ าํ การเปลีย่ นแปลงทัง้ 4 ดา้ นดงั น้ี

2.6.1 ก า ร ม ี อ ิ ท ธ ิ พ ล อ ย ่ า ง ม ี อ ุ ด ม ก า ร ณ ์ ( Idealized Influence ห ร ื อ Charisma
Leadership : li หรอื CI)

การที่ผู้นําประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นําจะเป็นที่ยกย่อง
เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจและทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน ผู้ตามจะ พยายาม
ประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นําและต้องการเลียนแบบผู้นําของเขาสิ่งที่ผู้นําต้องปฏิบัติเพื่ อ บรรลุถึง
คุณลักษณะนี้ คือ ผู้นําจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตามผู้นําจะมีความสม่ ำเสมอ
มากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นําเป็นผู้ที่ไว้ใจ ได้ว่าจะ
ทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นําจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นําจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจ
เพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม
ผู้นําจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความ
แนว่ แนใ่ นอุดมการณ์ ความเชือ่ และคา่ นิยมของเขา ผูน้ าํ จะเสรมิ ความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดีและ
ความมั่นใจของผู้ตาม และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นําโดยอาศัยวิสัยทัศน์ การมี
จุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นําแสดงความมั่นใจ ช่วยสร้างความรู้สึกที่เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อการบรรลุ
เปา้ หมายทีต่ ้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผูน้ ําและพฤติกรรมของผู้นําจากการสรา้ งความม่ันใจในตนเอง
ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นําการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุ
เปา้ หมายและปฏบิ ตั ิภาระหนา้ ที่ขององคก์ าร (Bass, 1999, p. 130)

41

Bass (1985, p. 20) กล่าวว่า ความเสน่หาบางที่เรียกว่าอิทธิพลด้านอุดมการณ์

(Idealized Influence) คือพฤติกรรมที่สามารถกระตุ้นความรู้สึกด้านอารมณ์ให้สูงขึ้น ก่อให้เกิดการ

เลยี นแบบและผูกพันตอ่ ผ้นู าํ

Yuki (1994, p. 317) กล่าวว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์เป็นรูปแบบอิทธิพลท่ี

ไม่ใช่มาจากอำนาจหน้าที่โดยตำแหน่ง (Formal Authority) หรือตามประเพณี แต่สังเกตได้จากการ

รบั รู้ของผูต้ ามวา่ เป็นผู้นําผู้ทม่ี ีคุณสมบตั ิพิเศษ ลักษณะดังกลา่ วของผนู้ ําจะทำให้ผู้ตามเกิดการยอมรับ

และมีการเช่ือมนั่ วา่ ผ้นู ําจะสามารถนาํ พวกเขาเอาชนะอุปสรรคตา่ งๆ ได้

กิ่งกาญ จิตกะวาน (2553, น. 7) กล่าวว่า การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ หมายถึง

พฤตกิ รรมทผ่ี บู้ ริหารสถานศึกษาแสดงออกเพื่อทำให้บุคลากรมีความภาคภูมิใจ มคี วามศรัทธาและนับ

ถือ มคี วามยินดที ่ีจะทุ่มเทการปฏิบตั ิงานตามภารกิจ โดยผ้บู ริหารสถานศึกษามีความเช่ือมั่นในตนเอง

กำหนดตนเอง กำหนดแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและ

สามารถแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเป็นแบบอย่างที่ดีจนบคุ ลากรยึดถอื เป็นแบบอย่าง มีการบริหารงาน

ได้เป็นทีป่ ระทับใจ กำหนดเปา้ หมายให้มีความชดั เจน และมมี าตรฐานในการปฏบิ ตั งิ านสูง

สุชามนตร์ แย้มเจริญกิจ (2553, น. 8) กล่าวว่า การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์

หมายถึง การที่ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นแบบอย่างที่ดีในเรื่องการกระทำ มุ่งมั่นอุทิศตนและมีความ

กระตือรือร้นในการปฏิบัติงาน เป็นที่น่าเคารพนับถือและเป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงาน ส่งเสริมให้

ผรู้ ่วมงานปฏิบตั งิ าน โดยใหค้ วามไวว้ างใจและใหเ้ กยี รติซ่งึ กันและกนั ตลอดจนการแสดงให้เหน็ ถึงการ

ยอมรับการเปลย่ี นแปลงทเี่ กิดขน้ึ กับสถานศกึ ษา

ตารางที่ 2.2 องคป์ ระกอบตวั ชว้ี ดั ด้านการมอี ิทธิพลอยา่ งมีอดุ มการณ์

องค์ประกอบ ตวั ช้ีวดั

ดา้ นการมีอทิ ธิพลอย่าง - ผู้บริหารสถานศึกษาประพฤติตนเปน็ แบบอย่างท่ีดีเป็นท่ีเคารพนับ

มอี ดุ มการณ์ ถอื เช่อื ม่ัน ศรัทธา และเป็นท่ไี วว้ างใจของครูและบุคลากร

- ผู้บริหารสถานศึกษามีความเสียสละ เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม

มากกวา่ ประโยชน์ส่วนตนและอทุ ิศเวลา ให้กบั การปฏบิ ตั ิงานอย่าง

เตม็ ท่ี

- ผู้บริหารสถานศึกษามีปฏิภาณไหวพริบในการปฏิบัติงานและมี

ความคิดริเริ่มในการบริหารจัดการ ที่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของ

สถานศกึ ษา

- ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้มีวิสัยทัศน์และถ่ายทอดวิสัยทัศน์ อุดม

คติ ความเชื่อ และค่านิยมที่ดีในการปฏิบัติงานให้ครูและบุคลากร

ได้รับทราบอย่างชัดเจน

42

ตารางที่ 2.2 (ตอ่ )

- ผู้บริหารสถานศึกษาตัดสินใจในการบริหารงานโดยคำนึงถึงเรื่อง
คุณธรรมจริยธรรมเป็นหลัก ตลอดจนให้ความยุติธรรมแก่ครูและ
บคุ ลากรทุกคน

- ผู้บริหารสถานศึกษามีวิธีการในการกระตุ้นให้ครูและบุคลากร
ปฏิบัติงานร่วมกันอยา่ งเตม็ ทีใ่ นการพัฒนาคุณภาพการศกึ ษา

- ผู้บริหารสถานศึกษามีความมุ่งมั่นในการบริหารจัดการศึกษาเพ่ือ
ผลประโยชนข์ องผเู้ รยี นเป็นสำคญั จนเกิดผลงานเปน็ ที่ประจักษ์
และเปน็ ทย่ี อมรบั ของผเู้ กย่ี วขอ้ งทุกฝา่ ย

- ผู้บริหารสถานศึกษามีความสามารถในการวางแผนพัฒนา
มกี ลยทุ ธใ์ นการทำงานและกำหนดเป้าหมายอย่างชดั เจน

- ผู้บรหิ ารสถานศึกษาสามารถแสดงศักยภาพและมีความสามารถใน
การพัฒนางานอย่างมีประสิทธิภาพ

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ หมายถึง พฤติกรรมท่ี
ผู้บริหารสถานศึกษา ประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดีในการบริหาร ทำให้บุคลากรเกิดความภาคภูมิใจ
และให้การยอมรับยกย่อง เทิดทูน เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจและมีความยินดีที่จะทุ่มเท
การปฏิบัติงานตามภารกิจ สิ่งที่ผู้บริหารต้องปฏิบัติเพื่อให้บรรลุถึงคุณลักษณะน้ี คือ ต้องมีวิสัยทัศน์
และสามารถถ่ายทอดความรู้ไปยังผู้ร่วมงาน มีความเสียสละเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมมากกว่า
ประโยชน์ส่วนตน มคี วามยุตธิ รรม มีคุณธรรม จริยธรรม มคี วามมุ่งมน่ั และทุม่ เทในการปฏิบตั ิงานตาม
ภารกิจเพ่อื ใหบ้ รรลุเปา้ หมายตามท่ีตอ้ งการ

2.5.2 การสร้างแรงบนั ดาลใจ (Inspiration Motivation : IM)
การที่ผู้นาํ จะประพฤติในทางทจี่ ูงใจใหเ้ กิดแรงบันดาลใจกับผ้ตู ามโดยการสรา้ ง แรงจูงใจ

ภายในการให้ความหมายและท้าทายในเร่ืองงานของผู้ตาม ผู้นําจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม
(Team Sprit) ให้มีชีวิตชีวามีการแสดงออกซึ่งความกระตอื รือร้นโดยการสร้างเจตคติที่ดี และการคิด
ในแง่บวก ผู้นําจะทำให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้นําจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นาํ
ต้องการอย่างชัดเจน ผู้นําจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน
ผู้นําจะแสดงความเชื่อมั่น และแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้
ผู้นําจะชว่ ยให้ผูต้ ามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวสิ ัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นําจะช่วยให้
ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจน้ี
เกดิ ขึน้ ผา่ นการคำนึงถงึ ความแตกต่างระหวา่ งบุคคลและการกระตนุ้ ทางปัญญา โดยการคำนึงถึงความ

43

แตกต่างระหว่างบุคคลทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า และการกระตุ้นให้พวกเขาสามารถจัดการ

กับปัญหาที่ตนเองเผชิญได้ส่วนการกระตุ้นทางปัญญาช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเอง

และสร้างเสรมิ ความคดิ รสิ รา้ งสรรค์ (Bass, 1999, p. 131)

Bass และAvolio (1994, pp. 5-7) กล่าวว่าการจูงใจด้านแรงบันดาลใจ (Inspiration

Motivation) เป็นพฤติกรรมของผู้นําที่เกี่ยวกับการสื่อสารเพื่อดึงดูดใจสู่วิสัยทัศน์ โดย การใช้

สัญลักษณ์เพื่อให้เกิดการใช้ความพยายามสูงขึ้นของผู้ตาม และการที่ผู้นําแสดงแบบอย่างของ

พฤตกิ รรมแก่ผู้ตาม

Cohen (1990, p. 65) กล่าวว่าการดลใจเพื่อโน้มน้าวจิตใจผู้ตามนั้นผู้นําจะกระทำ

ได้โดย 1) สร้างความมั่นใจให้ผู้ตามเห็นคุณค่าของงานท่ีทำและเชื่อว่าจะสามารถทำงานนั้นได้สำเร็จ

2) สรา้ งความเช่อื ถือ ความเขา้ ใจให้ผู้ตามว่าสิ่งที่กระทำน้นั มีคุณค่า 3) สรา้ งความคาดหวังให้เกิดกับผู้

ตามว่าจะสามารถทำงานไดส้ ำเร็จ

รัตติกรณ์ จงวิศาล (2543 น. 27) ได้สรุปว่า การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง ระดับ

พฤติกรรมที่ผู้นํา แสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการทำงานเป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานมี

แรงจูงใจภายใน ไม่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน แต่อุทิศตนเพื่อกลุ่มมีการตั้งมาตรฐานในการทำงานสูง

และเชื่อม่ันว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมาย มีความตั้งใจแน่วแน่ ในการทำงาน มีการให้กําลังใจ

ผู้ร่วมงาน มีการกระตุ้นผู้ร่วมงานให้ตระหนักถึงส่ิงที่สำคัญโดยผู้นาํ จะมีคุณลักษณะสำคัญในด้านการ

สรา้ งแรงงจูงใจภายในใหก้ บั ผรู้ ว่ มงาน มีการสร้างเจตคตทิ ดี่ ี และการคิดในแง่บวก

กิ่งกาญ จิตตกะวาน (2553 น. 7) กล่าวว่า การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรม

ที่ผู้บริหารสถานศึกษาแสดงออกถึงการโน้มน้าวจิตใจ กระตุ้น จูงใจให้ผู้ตามได้ตอบสนองต่อ ความ

ต้องการความสำเร็จ ความต้องการอำนาจ และความต้องการมิตรสัมพันธ์ โดยการสร้างความ มั่นใจ

ความเชือ่ ในเหตผุ ล และการสร้างความสำเร็จให้ผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชา

สุชามนตร์ แย้มเจริญกิจ (2553, น. 8) กล่าวว่า การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง

กระบวนการท่ผี ู้บริหารสถานศกึ ษาประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผ้รู ่วมงานโดยการให้

กําลังใจแก่ผู้ร่วมงาน การปฏิบัติงานอย่างงสม่ําเสมอ เชื่อมั่นใจตัวผู้ร่วมงานว่าสามารถทำงานทีไ่ ด้รับ

มอบหมายได้สำเร็จ กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานทำงานร่วมกันเป็นทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีการตั้ง

มาตรฐานในการทำงานให้ท้าทายความสามารถของผู้ร่วมงาน และแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจอย่าง

แน่วแน่ในการปฏบิ ตั งิ านให้สำเร็จ

ตารางท่ี 2.3 องคป์ ระกอบตัวช้วี ัดดา้ นการสรา้ งแรงบันดาลใจ

องคป์ ระกอบ ตวั ชีว้ ัด

ด้านการสร้างแรง - ผู้บริหารสถานศึกษาสามารถคาดการณ์และวางแผนพัฒนา

บันดาลใจ สถานศกึ ษา ให้รองรบั การเปลีย่ นแปลงในอนาคตได้เปน็ อย่างดี

44

ตารางท่ี 2.3 (ตอ่ )

- ผู้บริหารสถานศึกษาแสดงให้ครูและบุคลากรเห็นถึงความตั้งใจ
อย่างแน่วแน่ในการที่จะปฏิบัติงานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่
กำหนดไว้

- ผู้บริหารสถานศึกษามีทักษะในการสั่งการ จูงใจ โน้มน้าวให้ครู
และบุคลากรเสียสละและอุทิศตน ในการปฏิบัติงานของ
สถานศึกษา

- ผู้บริหารสถานศึกษาจัดกิจกรรมที่ส่งเสริมให้ครูและบุคลากรมี
ความรกั ความสามคั คี ในการปฏบิ ตั งิ านรว่ มกนั

- ผู้บริหารสถานศกึ ษาสรา้ งเสรมิ ขวัญกำลงั ใจในการปฏบิ ตั ิงานแก่ครู
และบุคลากรทุกคนอย่างตอ่ เนอ่ื ง

- ผู้บริหารสถานศึกษาส่งเสริมสนับสนุนครูและบุคลากรให้ปรับปรุง
คณุ ภาพการปฏิบัตงิ านอย่างตอ่ เนอื่ ง

- ผู้บริหารสถานศึกษาสง่ เสริมสนับสนนุ การสร้างทีมงานและกระตุ้น
จติ วญิ ญาณของทมี งาน ในสถานศึกษาใหม้ ีชีวิตชวี าอยูเ่ สมอ

- ผู้บริหารสถานศึกษากระตุ้นให้ครูและบุคลากรตระหนักถึงการ
ปฏิบัติงานใหบ้ รรลุเปา้ หมาย

- ผู้บริหารสถานศึกษาตั้งมาตรฐานในการทำงานสูง เพื่อให้ท้าทาย
ความสามารถของผู้รว่ มงาน

จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหาร
สถานศึกษา แสดงให้เห็นในการบริหารที่เป็นกระบวนการจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจให้กับบุคลากร
โดยการสรา้ งแรงจูงในภายใน สรา้ งขวัญกําลังใจแก่ผู้ร่วมงานในการปฏิบัติงานอย่างสม่ําเสมอ เชื่อม่ัน
ในตัวผู้ร่วมงานว่า สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานทำงานร่วมกันเป็น
ทีมได้อย่างมี ประสิทธิภาพ กระตุ้นจิตวิญญาณของทีมให้มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกถึงความ
กระตือรือร้น โดยการ สร้างเจตคติที่ดีในการทำงาน และเสียสละอุทิศตนในการปฏิบัติงานด้วยความ
เตม็ ใจ

2.5.3 การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS)
การที่ผู้นํามีการกระตุน้ ผู้ตามให้ตระหนกั ถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้

ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ๆ มาแก้ไขปัญหาในหน่วยงานเพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม
เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นํามีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิด

45

ริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปัญหาและการเผชิญ
กับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิธีทางแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆ ในการ
พจิ ารณา ปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มกี ารให้กําลังใจผู้ตามให้พยายามหาแนวทางแก้ปัญหา
ดว้ ย วธิ กี ารใหมๆ่ ผูน้ ําจะมกี ารกระตุน้ ให้ผูต้ ามแสดงความคิดและเหตผุ ลและไมว่ จิ ารณ์ความคิดของผู้
ตาม แม้ว่ามนั จะแตกต่างไปจากความคดิ ของตนเอง ผู้นําทำใหผ้ ู้ตามรสู้ กึ ว่าปัญหาท่เี กิดขนึ้ เปน็ สิ่งที่ท้า
ทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกันโดยผู้นําจะสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้ตามว่า ปัญหาทุก
อย่าง ต้องมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมายผู้นําจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะ
อุปสรรคทุก อย่างได้จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการ
กระตุ้น ให้ตั้ง คำถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วนที่
สำคัญของการ พัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนักเข้าใจและแก้ปัญหาด้วยตนเอง
(Bass, 1999, p. 132)

Bass (1985, p. 20) กล่าวว่า การกระตุ้นการใช้ปัญญาคือพฤติกรรมของผู้นําในการ
ทำความเข้าใจตอ่ ปญั หาได้ดี จนสามารถทำให้ผู้ตามมองปญั หาดงั กล่าวจากมมุ มองใหม่ของตนเองได้

บัณฑิต แท่นพิทักษ์ (2540, น. 16) กล่าวว่า การกระตุ้นการใช้ปัญญา (ntellectual
Stimulation) หมายถึง วิธีการท่ีผู้บริหารสร้างความตระหนักให้ครูคิดสิ่งใหม่ ยั่วยุให้ แก้ปัญหาด้วย
วิธีการอย่างใหม่ กระตุ้นการสร้างระบบความคิดเรียนรู้วิธีแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ ส่งเสริมให้รู้จัก
วิเคราะห์ปัญหาแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ และมียุทธศาสตร์ในการคิด ตลอดจนส่งเสริม ให้ครูแสดง
ความคดิ เหน็ โดยมีเหตผุ ลสนับสนุน

รัตติกรณ์ จงวิศาล (2543, น. 28) ได้สรุปว่า การกระตุ้นทางปัญญา หมายถึง ระดับ
พฤติกรรมที่ผู้นําแสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการทำงานที่เป็นกระบวนการ กระตุ้นผู้ร่วมงานให้
เห็นวิธีการหรือแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา มีการพิจารณาวิธีการทำงานแบบเก่าๆ ส่งเสริมให้
ผรู้ ่วมงานแสดงความคิดเห็น มองปัญหาในแง่มุมต่าง ๆ มีการวิเคราะหป์ ัญหาโดยใช้เหตุผลและข้อมูล
หลักฐาน มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ โดยผู้นําจะมีคุณลักษณะสำคัญในด้านการคิดและการแก้ปัญหา
อย่างเปน็ ระบบ และมีความคิดริเร่ิมสรา้ งสรรค์

ศิริวรรณ หวลกระสินธุ์ (2549, น. 8) ได้ให้ความหมายว่า การกระตุ้นการใช้ปัญญา
(Intellectual Stimulation) หมายถึง วิธีการที่ผู้นํายั่วยุผู้ตามให้แก้ปัญหาด้วยวิธีการอย่างใหม่
กระตุ้นการสร้างระบบความคิด เรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาด้วยวิธีการอย่างสร้างสรรค์ ส่งเสริมให้ผู้ตาม
รู้จักวิเคราะห์ปัญหา แก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ สนับสนุนให้คิดแก้ปัญหาในลักษณะป้องกันไว้ก่อน
มากกวา่ จะตามไปแกป้ ัญหา

กงิ่ กาญ จิตกะวาน (2553, น. 7) กลา่ วว่า การกระตุ้นทางปัญญา หมายถึง พฤติกรรมที่
ผู้บริหารสถานศึกษาแสดงออกเพื่อกระบวนการกระตุ้นบุคลากรให้เห็นวิธีหรือแนวทางใน การ