การบริหารองค์กรยุคใหม่

ี่
หน้าทของการจัดการ






ื
ิ
่
ุ
่
ู
้
ึ
• งานของฝายบรหารคอการเพิ่มแรงจงใจให้พนักงานเพือบรรลเปาหมายขององค์กร รวมถงการ
ู
ิ
ุ
ดแลทรพยากรภายในขององค์กร เพื่อความมประสทธภาพและประสทธผลสงสด ตามเปาหมาย
ิ
ิ
ิ
ี
ั
้
ู
่
่
ี
ี
ี
ึ
ทวางไว้ การจัดการจงมหน้าทดังน้ ี
้
• 1. ก าหนดเปาหมายและทศทางขององค์กร
ิ
ี
• อย่างแรกคอการตั้งเปาหมาย เมอมการจัดการผู้ทอยู่ใต้บังคับบัญชาหรอสมาชกในบรษัท
ิ
ี
่
ื
ื
ิ
้
ื
่
้
ิ
ิ
ิ
ี
่
จ าเปนต้องมผู้จัดการเพือแสดงถงเปาหมายทองค์กรจะตัดสนใจ หลังจากตั้งเปาหมายให้เร่มคด
็
ึ
้
ี
่
ว่าควรท าอย่างไรและตัดสนใจท าอะไรบ้าง
ิ
ุ
• การก าหนดเปาหมายต้องมความชัดเจน เพือให้พวกเขาสามารถเข้าใจเหตผลในการด าเนนการ
ิ
่
้
ี
เหล่านั้นได้
51

หน้าทของการจัดการ
ี่





ั
ิ
• 2. แจกแจงหน้าทส าหรบสมาชกแต่ละคน
่
ี
่
่
ี
• องค์กรต้องมความเข้าใจเกียวกับทักษะของพนักงานแต่ละคน เพือจะได้จ าแนกหน้าทให้ตรงกับ
่
ี
่
ั
ี
ความสามารถและเหมาะสมกับพนักงานคนนั้นๆ ตลอดจนมความเหมาะสมกับงานทได้รบ
ี
มอบหมาย

ู
• 3. แรงจงใจ



ิ
่
ิ
ี
ิ
• สมาชกอาจจะไม่สามารถปฏบัตงานได้อย่างเต็มทหากแค่มอบหมายงานให้กับพวกเขา
• องค์กรจ าเปนต้องมการสรางแรงจงใจโดยช้ให้เหนถงวัตถประสงค์ของการท างาน ซงหมายถง
็
่
็
ุ
ึ
ึ
ี
้
ู
ึ
ี
่
การแสดงความชัดเจนเกียวกับการให้รางวัลหรอการเลอนต าแหน่ง
่
ื
ื
ิ
ิ
ี
ี
ิ
• ด้วยการปฏบัตเช่นน้ ีจะท าให้องค์กรและพนักงานมความต้องการไปในทศทางเดยวกัน
ิ
ิ
ู
พนักงานจะสามารถแสดงประสทธภาพในการท างานได้สงสด
ุ
52

หน้าทของการจัดการ
ี่




่
ิ
ี
ิ
ิ
• 4. การประเมนประสทธภาพการท างานของผู้ทอยู่ใต้บังคับบัญชา
ู
ิ
้
ั
็
็
ุ
• การประเมนผลเปนปจจัยส าคัญในการสรางแรงจงใจให้พนักงานและเปนแรงกระต้นอันส าคัญ
ี
้
ในการบรรลเปาหมาย โดยการท าเช่นนั้น ผู้ทอยู่ใต้บังคับบัญชาจะรว่าพวกเขาจะต้องแสดงผล
่
ุ
้
ู
ุ
ึ
่
ึ
์
่
ี
ี
์
ลัพธออกมามากน้อยเพียงใด ซงหมายความว่าคณสามารถคาดหวังได้ว่าจะได้ผลลัพธทดข้น
็
ั
ิ
่
ี
การประเมนผลเปนกิจกรรมทส าคัญมากส าหรบองค์กรและพนักงานเช่นกัน นอกจากน้ ี
ึ
ื
่
ผู้จัดการต้องท าให้แน่ใจว่าพนักงานได้ตระหนักถงความเชอมโยงระหว่างผลลัพธของทั้ง
์
องค์กรและการท างานของพนักงานเอง
ี
่
• 5. การจัดการฝกอบรมและการจัดการทเหมาะสมส าหรบผู้ทอยู่ใต้บังคับบัญชา
ึ
่
ี
ั
ี
• “ มนษย์” เปนทรพยากรทมความส าคัญในองค์กร ดังนั้นผู้จัดการจะต้องมการจัดการสมาชก
ี
่
ั
็
ิ
ี
ุ
ู
ี
หรอพนักงานขององค์กรอย่างถกต้องและใช้ความสามารถของพนักงานให้ดทสด 53
ื
ุ
่
ี

ี
ิ
ิ
แนวคดและทฤษฎด้านการบรหารจัดการ (Management Concept)



ี
ิ
ิ
• แนวคดด้านการบรหารจัดการ (Management Concept) ตลอดจนทฤษฎองค์กร
ิ
ิ
(Organization Theory) นั้น เปนการน าเสนอกรอบความคดในการบรหารจัดการการ
็
ิ
ิ
้
ี
ิ
ี
่
ี
ึ
ท างานให้มประสทธภาพมากยิ่งข้น ตลอดจนได้ผลผลตทมประสทธผลไปพรอมกันด้วย ในยุค
ิ
ิ
ื
ี
ั
่
ปจจบันน้ไม่ว่าจะองค์กรเล็กหรอองค์กรใหญ่ต่างก็ต้องการการจัดการทดทั้งนั้น เพือให้องค์กร
ุ
ี
่
ี
ี
ุ
ี
สามารถก้าวหน้าได้ดทสด
่
ี
ิ
ิ
ิ
ึ
ุ
ิ
่
ี
• อาจกล่าวได้ว่า ทฤษฎการบรหารจัดการนั้นเร่มต้นข้นในช่วงทเร่มปฏวัตอตสาหกรรมตั้งแต่ป
ิ
ี
็
ค.ศ.1760 เรอยมา ซงยุคน้เร่มเปลยนจากแรงงานคนมาเปนแรงงานจากเครองจักร ท าให้มการ
ี
ื
่
ี
่
ึ
ื
ี
ิ
่
่
ึ
ุ
ขยายอัตราการผลตแบบก้าวกระโดด และเกิดระบบโรงงานอตสาหกรรมข้นมากมาย จนเกิด
ิ
ิ
ึ
ึ
ิ
็
่
การจัดการบรหารการท างานให้เปนระบบมากข้น เพือเพิ่มผลผลตให้มากข้นตามไปด้วย
ิ
ี
อย่างไรก็ดทฤษฎการบรหารจัดการน้ก็ได้มการพัฒนาเรอยมาตามยุคตามสมัย แตกแขนงแนว
ี
ี
ี
่
ื
ล
ี
ทางการบรหารจัดการออกไปมากมาย ซงแนวคดและทฤษฎต่างๆ นั้นแบ่งออกเปน 3 ักษณะ
็
ึ
่
ิ
ิ
ใหญ่ๆ ตามแต่ละยุคดังน้ ี
54

ิ
ิ
ี
1.ทฤษฎและแนวความคดแบบดั้งเดม (Classical Theory)






ี
่
• ทฤษฎและแนวความคดแบบดั้งเดมน้ได้เร่มต้นช่วงปลายศตวรรษท 19 เพื่อให้สอดคล้องกับ
ิ
ิ
ี
ี
ิ
ี
่
ุ
ิ
การเปลยนแปลงทางสังคมในช่วงทโลกเร่มปรบตัวเข้าส่สังคมอตสาหกรรม ทฤษฎดั้งเดมในยุค
ู
ั
ิ
ี
่
ี
ิ
ี
ิ
ุ
ิ
ี
่
ิ
ิ
ี
ิ
ี
เร่มต้นน้จะมลักษณะม่งเน้นไปยังผลผลตทมประสทธผลและประสทธภาพ (Effective
็
ุ
and Efficient Productivity) เปนหลัก มากกว่าการใส่ใจบคคล ระบบการ
บรหารงานจงเน้นการมแบบแผน กฎเกณฑ์ โครงสรางชัดเจนแน่นอน มรปแบบตายตัว
ี
้
ึ
ิ
ู
ี
็
ิ
ลักษณะเปนองค์กรทมรปแบบ (Formal Organization) โดยม่งเน้นให้เกิดผลผลตสง
ู
ี่
ี
ู
ุ
ทสด
ุ
ี่
ิ
ิ
่
ี
่
ุ
• ยุคน้มนษย์ทใช้แรงงานจะถกมองเปนเสมอนเครองจักรกล ยิ่งเพิ่มประสทธภาพมนษย์ให้
ี
ุ
ู
็
ื
ื
ิ
ี
้
ี
ิ
ท างานได้ดข้ ึนเท่าไรก็ยิ่งสรางผลผลตได้ปรมาณเพิ่มมากข้ ึนเท่านั้น โดยทฤษฎและ
ุ
ิ
็
ี
แนวความคดในกล่มน้อาจแบ่งเปน 2 ลักษณะดังน้ ี
55

์
ิ
1.1 แนวความคดการจัดการแบบวิทยาศาสตร (Scientific



Management)






ี
์
ึ
• การจัดการแบบวิทยาศาสตรนั้นหมายถงการจัดการการท างานแบบมระบบ โดยอาศัยเทคนค
ิ
ิ
ิ
ึ
ื
์
่
ึ
ื
ี
ี
ี
หรอวิธการวิจัยทางวิทยาศาสตรซงก็คอ “กฎระเบยบ” น ามาใช้กับการปฎบัตงาน มการศกษา
ี
ี
์
่
ี
่
่
ุ
ิ
เหตและผล เก็บข้อมล ตลอดจนวิเคราะหเพือหาวิธการทดทสดในการท างานั้นๆ เร่มเกิดข้น
ึ
ุ
ี
ู
ื่
็
ุ
่
ี
ในช่วงต้นของยุคปฏวัตอตสาหกรรมทเร่มเปลยนจากแรงงานคนมาเปนแรงงานจากเครองจักร
ิ
ิ
่
ี
ิ
ุ
็
ี
้
ี
่
ทฤษฎในยุคน้ ีจะม่งเน้นไปยังเปาหมาย ผลส าเรจ ทมาจากการจัดการท าให้การท างานม ี
ประสทธภาพมากข้น
ึ
ิ
ิ
56

ี
่
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี



ุ
• Frederic Winslow Taylor (เฟรเดอรค วินสโลว์ เทย์เลอร) : บคคลท ี่
์
ิ
ิ
่
ี
้
ุ
็
ิ
ื
โดดเด่นทสดในยุคและถอเปนผู้เร่มต้นสรางทฤษฎเกียวกับการบรหารจัดการเลยก็
่
ี
ว่าได้ เขาได้รบการยกย่องว่าเปน “บดาแห่งการจัดการแบบวิทยาศาสตร ์
ิ
ั
็
็
ี่
ุ
(Principle of Scientific Management)” ซงเปนบคคลแรกทน า
่
ึ
์
ิ
แนวความคดการจัดการแบบวิทยาศาสตร (Scientific Management)
ี
ี
มาใช้กับระบบอตสาหกรรม เขาตั้งใจช้ให้เหนว่าการจัดการในรปแบบน้ดกว่าการ
ี
ุ
็
ู
ู
ี
ู
จัดการในรปแบบเดมอย่าง Rule of Thumb ทไม่มรปแบบชัดเจนดั่งในอดต
ี
่
ี
ิ
ิ
ิ
ิ
ุ
ิ
ี
่
ทผ่านมา โดยเขาได้เร่มศกษาวิธเพ่มประสทธภาพการท างานในโรงงานอตสหา
ี
ึ
ิ
ี่
็
ึ
ี
ิ
กรรมหลอมเหล็กทเพนซลวาเนย สหรฐอเมรกา ในป ค.ศ.1878 ซงเปนช่วงท ี่
ี
่
ั
้
ิ
่
ิ
ิ
เศรษฐกิจตกต าและการบรหารงานไรประสทธภาพอย่างยิ่ง Taylor ได้น าเอา
ุ
วิธการต่างๆ มาใช้ ตั้งแต่ การฝกอบรมให้พนักงานใช้อปกรณ, การแบ่งงาน
ี
ึ
์
็
ิ
่
ี
ึ
ออกเปนส่วนๆ อย่างชัดเจน, ตลอดจนการใช้วิธจ่ายค่าแรงตามรายช้น ซงท าให้
ิ
โรงงานน้มประสทธภาพเพ่มข้นถง 4 เท่าตัวเลยทเดยว ส าหรบแนวความคดตาม
ี
ิ
ี
ิ
ึ
ึ
ิ
ี
ั
ี
ู
ิ
ิ
ี
ุ
รปแบบน้จะให้ความส าคัญกับปรมาณมากกว่าคณภาพการผลต
57

ิ
ี
่
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี

่
์
์
ี
ั
ั
• Max Weber (แม็กซ เวเบอร) : ผู้ทได้รบการยกย่องว่าเปนเจ้าต ารบ
็
ึ
้
ระบบราชการ (Bureaucracy) โดยเขาได้ท าการศกษาระบบโครงสราง
ขององค์กรขนาดใหญ่มากมายในยุคนั้น แล้วน าเสนอการจัดการองค์กรขนาด
ี
้
ี
ใหญ่ข้ ึนมาในป ค.ศ.1911 โดยมการก าหนดโครงสรางตลอดจนการ
ี
ี่
บรหารงานทชัดเจน โดยมองค์ประกอบ 7 ประการ ดังน้ ี
ิ
• หลักล าดับขั้น (hierarchy)


ั
ึ
• หลักความส านกแห่งความรบผิดชอบ (responsibility)

ุ
• หลักแห่งความสมเหตสมผล (rationality)


ู
ุ
็
• หลักการม่งส่ผลส าเรจ (achievement orientation)
• หลักการท าให้เกิดความแตกต่างหรอการมความช านาญเฉพาะด้าน
ี
ื

(Specialization)


ี
• หลักระเบยบวินัย (discipline)


ี
็
• ความเปนวิชาชพ (Professionalization) 58

ิ
ิ
1.2 แนวความคดการจัดการแบบหลักการบรหาร



(Administrative Management)






ึ
็
ึ
่
ี
ิ
ี
ี
ี
ิ
ิ
• แนวคดน้เกิดข้นในยุคคลาสสกเช่นกัน แต่จะมการจัดการทเปนระบบระเบยบข้น แนวความคด
์
ิ
่
ี
็
ี
ื
่
ี
น้เกิดจากความเชอทว่าการบรหารแบบวิทยาศาสตรนั้นเปนลักษณะสากลทมอยู่เปนปกตอยู่
ิ
็
่
ี
ี
ุ
แล้ว แต่นักทฤษฎในกล่มการจัดการแบบการบรหารน้จะม่งเน้นสนใจในการปรบปรงการ
ิ
ี
ั
ุ
ุ
ุ
ิ
่
ท างานของฝายบรหารหรอฝายการจัดการโดยเฉพาะ ไม่ม่งเน้นให้ความส าคัญกับการท างาน
ื
่
็
ึ
ของพนักงานระดับล่าง โดยนักทฤษฎกล่มน้จะมสมมตฐานว่าความส าเรจของงานนั้นข้นอยู่กับ
ุ
ี
ิ
ี
ี
่
การท างานของฝายจัดการหรอฝายบรหารเสยมากกว่า
ื
ี
ิ
่
59

่
ี
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี

• Lyndall Urwick & Luther Gulick :สองนัก

ี
ี
่
่
ทฤษฎทโดดเด่นในเรองทฤษฎองค์กรและกระบวนการ
ื
ี
ิ
ี่
ี่
บรหารงาน ทให้ความส าคัญของการท าหน้าทของฝาย
่
บรหารมากกว่าการท างานของฝายพนักงานระดับล่าง และ
่
ิ
ิ
ี
ิ
ุ
ม่งเน้นไปยังวิธการท างานตลอดจนพฤตกรรมการบรหาร
็
ี่
ู
็
ิ
งานของผู้บรหารระดับสงเปนหลัก โดยหลักการทเปนท ี่
ี่
ื
ู
รจักในระดับสากลนั้นก็คอ POSDCoRB ททั้งสองเปน
้
็
หนงในกล่มนักวิชาการทถกกองทัพสหรฐเรยกมารวมตัว
ึ
่
ี
ู
ี
ั
่
ุ
่
กันช่วงหลังสงครามโลกคร้ งทสองเพอประเมน
ื
ี
ิ
ั
่
ิ
ุ
ข้อผิดพลาดในการบรหารจัดการกองทัพและปรบปรงให้
ั
ิ
ึ
ิ
มประสทธภาพมากยิ่งข้น ซงทั้งสองได้น าเสนอแนวคด
่
ี
ิ
ึ
็
ี
่
ิ
ี
่
ดังกล่าวทเปนภาระหน้าทส าคัญของนักบรหารอัน
ี่
ประกอบไปด้วยหน้าท 7 ประการดังน้ ี
60

หลัก POSDCoRB ของ Urwick & Gulick





้
ึ
• P – Planning :การวางแผน ตลอดจนการจัดวางโครงสรางของการท างาน รวมไปถงการวางแผนการ
ล่วงหน้าเพอเตรยมการ ไปจนถงการวางแผนท างานร่วมกันของฝายต่างๆ
่
ื
่
ึ
ี
่
ี
ั
้
• O – Organizing : การจัดองค์กร ตั้งแต่การก าหนดโครงสราง ต าแหน่ง อ านาจหน้าท ความรบผิดชอบ
ตลอดจนการก าหนดส่งงาน แบ่งงานท าอย่างเปนระบบระเบยบ
ี
็
• S – Staffing :การจัดการเกียวกับบคคลากรในองค์กร ตั้งแต่การจัดอัตราก าลัง การสรรหา การจัด
ุ
่
็
ต าแหน่ง การพัฒนา เปนต้น


• D – Directing : การอ านวยการ ตั้งแต่หน้าทในการตัดสนใจ วินจฉัย สั่งการ ออกค าสั่ง ไปจนถงการ
่
ิ
ึ
ี
ิ
็
มอบหมายภารกิจให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนภาวะการเปนผู้น า
้
ุ
ี
• Co – Co-ordinating : การประสานงานตลอดจนกิจกรรมต่างๆ ให้การท างานบรรลเปาหมายด้วยด
ื
่
็
ี
ิ
ึ
ิ
รวมไปถงการประสานงานในแต่ละส่วนให้สอดคล้องกันด้วย เพอให้การท างานส าเรจอย่างมประสทธภาพ
ุ
ู
สงสด
ึ
ื
่
้
ู
ิ
ิ
• R – Reporting : การรายงานการปฎบัตงานตั้งแต่งานส่วนบคคลไปจนถงองค์กร เพอให้รถงการ
ึ
ุ
ุ
ท างานของฝายต่างๆ และควบคมให้ด าเนนไปตามแผนงานทได้ก าหนดไว้ และสามารถตรวจสอบตลอดจน
่
ิ
่
ี
ประเมนผลได้ 61
ิ
• B – Budgeting :การบรหารงบประมาณ ตั้งแต่การประเมนงบประมาณ การจัดท าบัญช การตรวจสอบ
ิ
ิ
ี

ี
ิ
ิ
2.ทฤษฎและแนวความคดดั้งเดมแบบสมัยใหม่ (Neo – Classical


Theory of Organization)






ี
ิ
ิ
ี
• ทฤษฎและแนวความคดน้ ีพัฒนามาจากทฤษฎและแนวความคดแบบดั้งเดม (Classical
ิ
ี
้
ิ
Theory) โดยพัฒนามาพรอมกับวิชาการด้านสังคมวิทยาและจตวิทยา ทฤษฎน้เร่มพัฒนาข้น
ิ
ึ
ี
ี
ิ
ในช่วงต้นศตวรรษท 20 ซงเร่มมการศกษาด้านปจจัยมนษย์เพิ่มข้น มองเหนคณค่าและ
ั
ุ
ึ
ึ
่
ี
ึ
็
่
ุ
ุ
์
ี
ิ
ุ
ิ
ุ
ความส าคัญของบคคลากร ตลอดจนการบรหารงานบคคลในเชงมนษยสัมพันธ นอกจากน้ยัง
ิ
ึ
่
ุ
เร่มเกิดการศกษากล่มอย่างไม่เปนทางการ (Informal Group) ซงแฝงเข้ามาในองค์กรท ี่
ึ
็
ุ
ี
่
ี
มรปแบบมากข้นเรอยๆ ตลอดจนให้ความสนใจในด้านความต้องการของมนษย์ทสามารถ
ู
่
ื
ึ
ส่งผลต่อกระบวนการท างานและพัฒนาตนเอง ส าหรบแนวคดทโดดเด่นในยุคน้ก็ได้แก่
ิ
ั
่
ี
ี
62

ิ
ุ
แนวความคดการจัดการแบบมนษย์สัมพันธ์ (Human Relation)







ิ
์
ิ
• แนวคดน้ ีค่อนข้างจะขัดแย้งกับแนวความคดการจัดการแบบวิทยาศาสตรทเน้นไปท ี่
่
ี
ุ
็
ิ
ุ
ุ
ิ
ประสทธภาพของการท างานเปนหลัก และมองข้ามความส าคัญของบคคลไป ม่งให้มนษย์
ุ
็
ิ
ึ
ึ
็
ุ
ท างานให้บรรลผลส าเรจตามกระบวนการควบคมต่างๆ โดยค านงถงผลผลตเปนส าคัญ แต่นัก
ิ
ี
่
ี
ทฤษฎในแนวมนษย์สัมพันธน้มแนวความคดว่าการทจะท างานให้บรรลผลส าเรจได้นั้นต้อง
ุ
์
ี
ี
็
ุ
ิ
ี
ี่
็
ุ
ุ
ิ
็
้
อาศัยแรงงานคนเปนส าคัญ แล้วมนษย์เปนสัตว์สังคมทมความต้องการหลากมตและไรเหตผล
ุ
ด้วย ไม่ได้ท างานเพือหวังตอบแทนเรองค่าจ้างเพียงอย่างเดยว อกทั้งมนษย์ทกคนยังมลักษณะท ี่
ี
ุ
ี
ี
่
่
ื
่
์
็
่
แตกต่างกัน ฉะนั้นการใส่ใจเรองความสัมพันธของบคคลในองค์กรจงเปนส่งส าคัญทส่งผลต่อ
ิ
ี
ื
ึ
ุ
ิ
็
ิ
ิ
ผลผลตโดยตรงด้วยเช่นกัน และส่งเสรมประสทธภาพขององค์กรได้เปนอย่างดอกด้วย
ี
ิ
ี
63

่
ี
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี



ิ
• Abraham H. Maslow :แนวความคด

ุ
่
ี
์
่
ในเรองมนษย์สัมพันธทโดดเด่นมากและเปนท ี่
็
ื
้
ั
ู
ี
ื
รจักไปทั่วโลกจนถงยุคปจจบันน้ ก็คอ
ุ
ึ
ิ
ู
้
่
ี
แนวความคดของ Maslow ทเรารจักกันด ี
ี
ี
์
ุ
่
ึ
นั่นเอง ซงนักทฤษฎมนษย์สัมพันธน้ ได้
ี
น าเสนอทฤษฎ Hierachy of Needs
ื
ี
หรอ ทฤษฎล าดับชั้นของความต้องการ หรอท ี่
ื
่
ี
คนยุคน้อาจเรยกตดปากกันในชอ “ทฤษฎมาส
ื
ิ
ี
ี
ี่
โลว์ (Maslow Theory)” ทสราง
้
ิ
ิ
ิ
แผนภมปรามดแสดงล าดับขั้นความส าคัญของ
ู
่
ความต้องการของมนษย์ไว้อย่างยอดเยียม
ุ
ทเดยว
ี
ี
64

ิ
่
ี
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี






ิ
• Hugo Münsterberg :นักจตวิทยาชาวเยอรมัน-อเมรกันท ่ ี
ิ
ิ
็
ึ
่
ิ
่
ื
เปนหนงในผู้บกเบกด้านจตวิทยาประยุกต์ เขาเปนผู้รเร่มเรอง
ิ
็
ุ
ิ
่
ี
ึ
ิ
่
์
ิ
จตวิทยาอตสาหกรรมทศกษาวิทยาศาสตรเกียวกับการบรหารงาน
ุ
ิ
ุ
บคคลเพื่อน ามาปรบปรงให้ได้ผลผลตมากทสด เขาได้น าเอาแนวคด
ิ
ี่
ุ
ั
ุ
Psychology and Industrial Efficiency น้มาใช้กับ
ี
ี
ระบบโรงงาน โดยได้ผสมผสานทฤษฎของเขาเข้ากับทฤษฎการ
ี
จัดการตามแนวคดวิทยาศาสตรของ Frederic Winslow
์
ิ
็
์
Taylor โดยเน้นการใช้พลังงานคนให้เปนประโยชนกับ
ุ
ความก้าวหน้าทางอตสาหกรรมและเศรษฐกิจ ตัดทอนเวลาท างานให้
ึ
็
ิ
ี
ี
ึ
ี
น้อยลง แต่ได้งานเพ่มมากข้น และมความเปนอยู่ทดข้นได้
่
65

ี
่
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี



่
ุ
• Elton Mayo :นักสังคมวิทยาแห่งฝายวิจัยด้านอตสาหกรรม
์
์
ของฮารวารด (The Department of Industrial
็
ั
่
Research at Harvard) ทได้รบยกย่องว่าเปน “บดาแห่ง
ิ
ี
ิ
ุ
การจัดการแบบมนษยสัมพันธ์” ทเน้นการศกษาพฤตกรรมศาสตร
ี่
์
ึ
ื
ี
่
ผลงานทโดดเด่นของเขาก็คอการท างานกับคณะวิจัยพนักงานท ี่
ิ
โรงงาน Hawthorne Plant ของบรษัท Western
ิ
ิ
Electric ในชคาโก รฐอลนอยด์ สหรฐอเมรกา ช่วงป ค.ศ.1927-
ี
ิ
ิ
ั
ั
ึ
ึ
ี่
1932 ซงเน้นไปทการวิจัย 3 เรองใหญ่ได้แก้ ศกษาสภาพห้องท างาน
่
ื
่
์
(Room Studies), การสัมภาษณ (Interview
์
Studies) และ การสังเกตการณ (Observation
็
ี
ึ
Studies) จนเกิดเปนกรณศกษาส าคัญอย่าง Hawthorne
็
ี่
ื่
ึ
Effect ทเปนต้นแบบการศกษาเรอง Employee
Motivation หรอ Theory of Motivation นั่นเอง
ื
66

ั
ุ
ี
ิ
3.ทฤษฎและแนวความคดแบบสมัยปจจบัน (Modern Theory

of Organization)






• ในยุคทสภาพสังคมและเศรษฐกิจเปลยนแปลงไว ธรกิจต่างๆ มการขยายตัวอย่างรวดเรว การ
็
ี
่
ี
ี
่
ุ
ี
ู
ี
บรหารจัดการมความสลับซับซ้อนมากยิ่งข้น เน้นการปฎบัตงานทถกต้องและผลลัพธ์ทม ี
ี่
ิ
ิ
ึ
่
ิ
ี
ี
ึ
ิ
ิ
ิ
ประสทธภาพ การบรหารจัดการองค์กรจงมการผสมผสานหลากหลายรายละเอยดเข้ามา
์
โดยเฉพาะการน าเอาหลักคณตศาสตรเข้ามาใช้ในกระบบการค านวณต่างๆ เพือให้การ
่
ิ
ิ
ี่
ู
ึ
ิ
ุ
บรหารงานมประสทธภาพสงสด ไปจนถงการบรหารงานบคคลทมความซับซ้อนมากข้น
ึ
ิ
ี
ิ
ุ
ี
์
้
ู
ิ
รวมถงการสรางกลยุทธต่างๆ ในการบรหารจัดการออกมาหลากหลายรปแบบเพือให้เกิด
่
ึ
ี
ี
ี
ู
่
ี
ประสทธภาพในการท างานสงทสด ส าหรบในยุคการบรหารสมัยใหม่น้มนักทฤษฎยุคใหม่
ิ
ิ
ั
ิ
ุ
เกิดข้นมากมาย และสม าเสมอ มการค้นคดวิธการบรหารจัดการหลากหลายรปแบบออกมาไม่
ิ
ึ
ี
ิ
ี
่
ู
ต่างจากการทดลองทางวิทยาศาสตร ์
67

่
ี
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี

ี
็
ี
• Henri Fayol : ถงแม้ว่าเขาจะเปนนักทฤษฎยุคเดยวกันกับ
ึ
Frederick Winslow Taylor บดาแห่งแนวความคด
ิ
ิ
์
การจัดการแบบวิทยาศาสตร (Scientific
Management) แต่ทฤษฎการจัดการของเขานั้นแตกต่าง
ี

็
ั
จนได้รบการยกย่องว่าเปน Founder of Modern
ิ
์
Management Method ผู้ก่อก าเนดศาสตรแห่งการ
ิ
ี
บรหารยุคใหม่เลยทเดยว โดยแนวความคดของเขาให้
ี
ิ
ความส าคัญกับบคคลากร ระบบการท างาน ระบบค่าตอบแทน
ุ
็
้
ิ
ึ
ไปจนถงระบบสวัสดการ เพอสรางความเปนธรรมแก่แรงงาน
ื
่
ี
้
ี
ี
และสรางความภักดต่อองค์กรในคราวเดยวกันด้วย ทฤษฎของ
เขานั้นก็คอ Fayolism หรอทฤษฎการบรหารจัดการธรกิจ
ุ
ื
ี
ิ
ื
Theory of Business Administration นั่นเอง

68

หลัก POCCC ของ Henri Fayol








ี
่
ั
ึ
่
ี
• หลักการส าคัญอยู่ 5 ปจจัยหลักทเรยกว่า POCCC ซงต้อง
ประสานสอดคล้องกันได้แก่
• P – Planning : การวางแผน



• O – Organizing : การจัดองค์กร




ื
• C – Commanding : การบังคับบัญชาหรอสั่งการ

• C – Coordinating : การประสานงาน




• C – Controlling : การควบคม
ุ















69

ิ
ี
่
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี



่
ึ
ี
• Edwards Deming : หนงในนักทฤษฎการจัดการยุคต้นของ
ิ
ั
ี
ี
่
ั
การบรหารสมัยใหม่ทได้รบการยอมรบไปทั่วโลก ทฤษฎทโดดเด่น
ี
่
ุ
็
็
ี
ึ
ทสดนั้นเหนจะเปน Shewhart Cycle ทพูดถงระบบการ
ี่
่
บรหารงานแบบ PDSA หรอ Plan-Do-Study-Act ทเปน
ิ
ื
ี่
็
ื
็
ี
่
ี
ทฤษฎการพัฒนาแบบต่อเนองนั่นเอง ต่อมาได้มการพัฒนามาเปน
ี
ื
PDCA หรอ Plan-Do-Check-Act หรอบางทก็เรยกว่า
ื
ี
็
็
Deming Cycle โดยทฤษฎน้ประสบความส าเรจเปนอย่างมาก
ี
ี
่
ี
่
เมอถกน าไปใช้กับการบรหารบรษัทในญปนหลังช่วงยุค
ุ
ื
ู
ิ
ิ
่
็
ี
่
ี
ุ
่
่
สงครามโลกคร้ ังทสองจนท าให้ญปนก้าวข้ ึนมาเปนประเทศ
็
่
ี
ี
ุ
ี
อตสาหกรรมทใหญ่เปนอันดับสองของโลกเลยทเดยว
70

่
ี
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี



• Clayton Magleby Christensen :นักวิชาการ


ี
่
ึ
ี่
็
และทปรกษาธรกิจผู้โด่งดัง รวมไปถงเปนศาสตราจารย์ท
ึ
ุ
Harvard Business School ของ Harvard
์
ี
ิ
University ด้วย เขาเขยนต าราด้านศาสตรการบรหาร
่
่
ี
ี
ื
ุ
จัดการมากมาย แต่เล่มทโด่งดังมากทสดก็คอ The
Innovator’s Dilemma ผลงานเล่มแรกของเขา
โดยเฉพาะทฤษฎ Disruptive Innovation ทอยู่
่
ี
ี
ิ
ี่
ิ
่
ึ
ื
ี
ี
ในหนังสอเล่มน้ซงก าลังมอทธพลกับการเปลยนแปลงใน
็
ุ
ั
ยุคปจจบันมาก จนเขาได้รบฉายาว่าเปนบคคลผู้ทรง
ั
ุ
อทธพลทางด้านธรกิจมากทสดในศตวรรษท 21 เลยทเดยว
ี
ี
ิ
ิ
ุ
ี
่
ี
่
ุ
71

่
ี
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี




• William Ouchi :ศาสตราจารย์แห่ง


ั
็
ี่
็
ึ
่
UCLA ทเปนเจ้าต ารบ Theory Z ซงเปน
ุ
ี
ี
่
ทฤษฎการบรหารธรกิจทผสมผสานระหว่างระบบ
ิ
ุ
การบรหารธรกิจแบบตะวันตกและตะวันออกเข้า
ิ
ด้วยกัน โดย Theory Z นั้นเกิดจากการศกษา
ึ
่
ึ
ิ
็
Theory A ซงเปนการบรหารจัดการแบบ
ึ
่
ิ
็
ิ
อเมรกัน และ Theory J ซงเปนการบรหาร
ุ
่
ี่
จัดการแบบญปน โดยน าเอาข้อดของทั้งสอง
ี
ศาสตรมาผสมผสานกันจนเกิดเปนทฤษฎบรหาร
ิ
ี
็
์
็
ึ
ู
รปแบบใหม่ข้น เปน Theory Z
72

ุ
ี
Theory Z • Theory Z มหลักส าคัญสรปได้ดังน้ ี

็
ี
ื
• ระยะเวลาจ้างงานเปนแบบระยะยาว หรอ ตลอดชวิต
• ลักษณะงานอาชพต้องให้เรยนรหลายๆ ด้าน ไม่เน้นทด้านเดยว
ี
ี
่
ี
้
ู
ี
ื
็
่
• การเลอนต าแหน่งไม่จ าเปนต้องรอระยะเวลา 1 0 ป เลอนได้ตาม
ื่
ี
ความสามารถและเหมาะสม
ิ
ิ
ิ
ี
ี
• มการประเมนประสทธภาพของการท างานแบบระบบทม
ี
• การตัดสนใจ มการกระจายอ านาจ และรวมอ านาจตามสถานการณ ์
ิ
และความเหมาะสม


้
• ทกคนมเสรภาพเท่าเทยมกัน มอสระในความคดของตนเอง เสรมสราง
ี
ิ
ี
ุ
ี
ี
ิ
ิ
ุ
มนษย์สัมพันธในองค์กรให้ด ี
์
ิ
• การบรหาร ใช้ระบบ Management by Objective
(MBO) หรอการบรหารโดยยึดวัตถุประสงค์เปนหลัก และเปนแบบ
ิ
ื
็
็
ททกคนมส่วนร่วมก าหนด 73
ุ
ี
่
ี

ี
่
ิ
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี


่
ี
ิ
ี
ิ
ี
ึ
• W. Chan Kim : หนงในนักทฤษฎชาวตะวันออกทมอทธพลต่อการ
่
ิ
ิ
ี
ื
บรหารงานแบบตะวันตกและทั่วโลกนั้นก็คอนักทฤษฎการบรหารชาวเกาหลผู้
ี
ี
่
ุ
ื
ี
่
่
ี
่
น้ซงผลงานทโด่งดังทสดนั้นก็คอ Blue Ocean Strategy ซงเปน
็
ึ
ึ
ั
ี
่
ิ
่
หลักการทพยายามหักล้างแนวความคดกลยุทธต่างๆ ในปจจบันทใช้กันอยู่
์
ี
ุ
เพราะนั่นท าให้เกิดการลอกเลยนแบบ การแข่งขันกันอย่างเอาเปนเอาตายจน
ี
็
่
์
เกิดสงครามธรกิจ ซงกลยุทธ Blue Ocean Strategy น้จะแนะน าว่าถ้า
ี
ุ
ึ
ิ
่
ี
ู
ุ
ี
ิ
องค์กรต้องการจะเตบโตในยุคทมการแข่งขันทางธรกิจสงน้ ีจรงๆ จะต้อง
ี่
ื
ู
่
ี
แสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนทจะต่อส้กันในทะเลเลอด (Red Ocean) ทม ี
ื
้
้
ผู้แข่งขันมากมาย การแสวงหาแหล่งใหม่น้ก็คอการสรางตลาดใหม่ๆ การสราง
ี
ั
ื
ุ
่
โอกาสใหม่ๆ การปรบเปลยนยุทธวิธในการบรหารหรอแม้แต่ท าธรกิจแบบ
ี
ิ
ี
ี
ึ
ใหม่ ซงตลาดใหม่ทไม่มค่แข่งน้อาจท าให้ธรกิจโตไวอย่างก้าวกระโดดได้ด้วย
่
ี
ี
ู
ุ
่
ซงหลักการน้เปนจดก าเนดความคดของคนยุคหลังๆ ทก่อให้เกิดธรกิจรวมถง
่
ี
ึ
ิ
ี
ิ
ุ
็
ุ
่
ึ
ตลาดใหม่ๆ ข้นมามากมาย
ึ
74

หลักการส าคัญของ Blue Ocean Strategy








ิ
่
ึ
ิ
่
็
ิ
ู
ี
ิ
• การยกเลก (Eliminated) ซงแนวความคดทว่าของบางอย่างเราเคยคดว่าลกค้าต้องการ แต่ความเปนจรงแล้วอาจ
ู
ี
ู
ึ
ี
ั
ไม่มความต้องการอยู่เลยก็ได้ ให้ลองหาของทลกค้าต้องการทแท้จรงด ซงบางคร้งอาจจะไม่เคยมอยู่ในตลาดด้วยซ ้า
่
่
ี
่
ิ
ี
ุ
ี
• การลด (Reduced) การเข้าใจในคณค่าของสนค้าทมแนวความคดต่างจากระบบอตสหากรรม ซงระบบ
ุ
ิ
่
ี
ิ
ึ
่
ิ
ั
อตสาหกรรมจะส่งเสรมให้มการผลตให้มาก บางคร้งการผลตอาจเกินความต้องการของตลาด หรอผลตเพอสราง
่
ี
ุ
ื
ิ
ื
ิ
ิ
้
ู
ี
ิ
ิ
่
ี
ี
ความต้องการจนเกิดพอด ประเมนว่าลกค้ามความต้องการมาก แต่อันทจรงอาจไม่ต้องการอย่างทคด การลดตาม
ี
่
ิ
็
ิ
้
่
ี
ี
ุ
้
แนวคดแบบอตสาหกรรมน้อาจสรางความพอดในการบรโภค และไม่สรางการบรโภคทมากจนเกินความจ าเปนด้วย
ี
ิ
ิ
ี
ในขณะเดยวกันก็ช่วยลดงบประมาณลงได้มาก
• การเพ่ม (Raised) มการลดก็ย่อมมการเพ่ม ปจจัยบางอย่างอาจจ าเปนต่อตลาด ในส่วนน้หากการเพ่มมปรมาณท ่ ี
ี
ี
ิ
ิ
ั
็
ิ
ี
ิ
ี
ู
มากก็อาจคดในรปแบบอตสาหกรรมการผลตได้
ิ
ิ
ุ
้
• การสราง (Created) ผลตภัณฑ์บางอย่างอาจยังไม่เคยมในตลาด เปนช่องว่างทางอตสาหกรรม มความต้องการสง
ู
ี
็
ุ
ิ
ี
ื
้
้
หรออาจเปนการสรางตลาดใหม่ สรางผลตภัณฑ์ใหม่ และสรางความต้องการใหม่ๆ ให้เกิดการบรโภค เปนต้น
ิ
็
็
้
ิ
75

่
ิ
ี
นักทฤษฎและแนวความคดทโดดเด่น
ี




ี
ิ
ี
• Franklin D. Roosevelt (FDR) : อดตประธานาธบดคน
ี
ี่
่
ั
ิ
ิ
ท 32 ของสหรฐอเมรกาทเก่งเรองการบรหารจัดการเปนอย่างมาก
่
็
ื
่
ิ
การบรหารของเขาทโด่งดังก็คอนโยบาย New Deal ทคดค้นข้น
ี่
ื
ึ
ี
ิ
ิ
่
ั
ื
เพอแก้ปญหาวิกฤตเศรษฐกิจ The Great Depression ท ี่
รนแรงทสดคร้งหนงในประวัตศาสตรของสหรฐอเมรกา โดย
ิ
ุ
ั
์
ุ
่
ิ
ั
่
ี
ึ
ี่
นโยบายน้แตกเปนหลักการ 3Rs ทประกอบไปด้วย
ี
็
ื
ั
• Relief การบรรเทาทกข์หรอลดปญหาต่างๆ
ุ
ึ
ี
ิ
ู
ื้
• Recovery การฟนฟส่งทแย่ให้กลับดข้น
่
ี
ึ
ู
ี
ู
ิ
• Reform การปฎรปส่งใหม่ให้ก้าวหน้า ซงหลักการน้ยังถก
ิ
่
ี
ื
น าไปใช้อกมากมายตั้งแต่หน่วยงานรฐบาล, บรษัทเอกชน, หรอ
ิ
ั
ื
่
แม้แต่ผู้บรหารในประเทศอนๆ
ิ
76

ิ
ิ
แนวความคดการจัดการยุคโลกาภวัฒน์





ิ
• ยุคโลกาภวัฒน์ (Globalization Management) เปนการจัดการองค์การทต้อง
ี่
็
่
ี
็
ิ
ุ
ิ
เผชญกับสภาวะแวดล้อมการแข่งขันทรนแรง ผู้บรหารจ าเปนต้องให้ความส าคัญต่อการ
เปลยนแปลงอย่างรวดเรว โดยพยายามในการก าหนดกลยุทธให้องค์การด ารงอยู่ได้สรางความ
์
่
ี
้
็
ิ
ิ
ได้เปรยบทางการแข่งขัน สรางก าไร สรางการเจรญเตบโต แนวความคดการจัดการยุค
ิ
้
้
ี
ี
ู
ิ
ู
่
ิ
โลกาภวัฒน์ให้ความส าคัญการด าเนนงานและการปฏบัตทถกต้อง การเพิ่มมลค่าให้กับ
ิ
ิ
ผลตภัณฑ์ การลดต้นทน อกด้วย
ิ
ี
ุ











77

ุ
ุ
1. การควบคมคณภาพโดยรวม (Total Quality Management)








ิ
ุ
ุ
• แนวคดการควบคมคณภาพทั่วทั้ง
องค์การ (TQM) เพื่อให้คนทุก


ั
ุ
ระดับเกิดการปรบปรง พัฒนา

กระบวนการท างานในทุก ๆ ด้าน


อย่างต่อเนอง สม าเสมอ รวมถง
่
ึ
่
ื
สามารถตอบสนองความต้องการ


ิ
ิ
ของลกค้าได้อย่างมประสทธภาพ
ี
ู
“Good Enough Quality”












78

ื
2. การร้อระบบ (Re-Engineering)









• ผลการการท า TQM การ


ุ
ั
่
ื
ปรบปรงอย่างต่อเนอง ท าให้เกิด
ี่
การเปลยนแปลงกระบวนการ

ท างาน กระบวนการผลต แนวคด
ิ
ิ
็
แบบ Re-Engineering เปน

ึ
ั
การปรบปรง ต้องดงแนวคด ออก
ิ
ุ
จากกฎเกณฑ์ทเก่าแก่และล้าสมัย
่
ี
















79

์
์
3. การวิเคราะหสถานการณ (SWOT Analysis)








์
็
• เปนการวิเคราะหสภาพองค์การ
ุ
ุ
่
เพือค้นหาจดแข็ง จดอ่อน
โอกาส อปสรรค เพื่อการจัดการ
ุ


ิ
ิ
องค์การทมประสทธภาพ
ี
ี่



























80

้
ู
4. การจัดการความร (Knowledge Management)








ื
ุ
้
ื
ื่
ี่
• KM คอเครองมอทให้บรรลเปาหมาย
อย่างน้อย 3 ประการพรอม ๆ กัน ได้แก่
้
• บรรลเปาหมายของงาน เปาหมายการ
ุ
้
้
้
็
• พัฒนาคน เปาหมายองค์การ เปนการ

พัฒนา



ู
้
• ความรของคนในองค์การ การ

แลกเปลยนเรยนร ู ้
ี
ี่












81

ี
ี
5. การวัดเปรยบเทยบสมรรถนะ (Benchmarking)








ี
ี
• เปนการวัดสมรรถนะเปรยบเทยบ
็
ก า รท า ง า น วิเ ค รา ะ ห ธรกิ จ
ุ
์
ี
ุ
่
ี
ุ
ี
่
ี
เปรยบเทยบกับคนทดทสดในธรกิจ
ี
ื
หรออตสาหกรรมหรอของโลกว่า
ื
ุ
เขา กับเราแตกต่างกันตรงไหน จงจะ
ึ
น าไปส่การวิเคราะห ปรบปรง
์
ุ
ั
ู
ื
ี
องค์การให้เท่าเทยมหรอแม้กระทั่ง
ท าให้ดกว่าทเปนอยู่
่
ี
็
ี








82

ุ
ิ
6. การวัดผลงานเชงดลยภาพ (Balance Scorecard)








็
่
• เปนการจัดการสมัยใหม่ทใช้
ี
ั
ิ
ส าหรบการปฏบัตงาน
ิ
ิ
ุ
ม่งเน้นผลสัมฤทธ์ 4 ด้านคอ
ื
ู
การเงน ลกค้า กระบวนการ
ิ
ภายใน การเรยนรและการ
ู
้
ี
พัฒนา ใช้ในการควบคม
ุ


และประเมนผลการ
ิ

ด าเนนงาน เพื่อให้บรรล ุ
ิ

เปาหมายขององค์การ
้









83

ิ
7. การจัดการเชงกลยุทธ์ (Strategic Management)








ิ
ี
• การบรหารงานอย่างมระบบ

ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้น า


องค์การ ผู้น าต้องสามารถ


อาศัยกลยุทธ์ในการจัดการ


ิ
ิ
ี
องค์การทมประสทธภาพและ
ี่
เหมาะสม























84

ู
ุ
ิ
็
ี
ิ
ิ
่
8. การปฏบัตทม่งส่ความเปนเลศ (Best Practices)


ิ
ิ
• แนวคิดการปฏบัตงานเพื่อ
ิ
็
ม่งส่ความเปนเลศ
ุ
ู




































85

้
ื
่
ิ
้
่
การพัฒนาตัวเองเพอกาวสูผูบรหารยุคใหม ่
การบรหารงาน
ิ


Strategic & Competency

















ิ
ผูบรหาร
้

ยุคใหม ่







ิ
การบรหารทีมงาน การบรหาร
ิ

์
Leadership & Coaching อารมณของตัวเอง

3Q (IQ, EQ, SQ)

่
็
หลักการ:มองเหนคุณคา...จะเกิดการเปลี่ยนแปลง





็
ุ
 คณอยากเปนผูบรหารหรอไม่ ?
ื
ิ
้
็
ิ
ุ
 คณเปนผู้บรหารแล้วได้ประโยชนอะไร?
์
ิ
ี
ุ
 คณมความสามารถด้านใดในฐานะผู้บรหาร ?

ุ
 คณมแผนงานพัฒนาทีมงานอย่างไร ?
ี


 คณบรหารทมงานด้วย Style ไหน ?
ิ
ุ
ี






“ ค าตอบของคุณ....ก าหนดแนวทางการปฏิบัติของคุณ ”

การสรางกระบวนการการเปลี่ยนแปลง (พัฒนา) ของตัวเอง
้



































ิ
ี่
ุ
็
็
เหนตัวเอง - เข้าใจตัวเอง ทางเลอกเปนของคณ เปลยนความคด…
ื
ี่
การกระท าเปลยน

์
่
บทบาทของผูบรหารยุคใหมในองคกร
้
ิ




ึ
ี่
ิ
็
ิ
 การเปนทปรกษาในการปฏบัตงาน (Consult)
่
ู
 การเปนพีเล้ยง ดแล ช่วยเหลอ (Mentor)
็
ื
ี
ึ
็
 การเปนโค้ชดงศักยภาพทมงาน (Coach)
ี

ี
็
ึ
 การเปนผู้ฝกอบรมวิธการท างาน(Trainer)

้
็
 การเปนคณครให้ความรในงาน (Teacher)
ุ
ู
ู
่
 การเปนเพือนคอยให้ก าลังใจ (Collaborate)
็







ั
่
“ คุณชอบบทบาทไหนมากทีสุดครบ ? ”

่
ื
เรองสาคัญทีผูบรหารตองรู ้

่
้
้
ิ
 วิสัยทัศน์ พันธกิจ เปาหมาย และนโยบาย
้



้
 โจทย์ เปาหมาย และขอบเขตของตัวเอง



ิ
ิ
 หลักการบรหารงาน & บรหารคน


 การเปลยนแปลงทั้งภายในและภายนอก
่
ี


 แนวทางการพัฒนาองค์กร (OD)




ุ
 คณค่าและวัฒนธรรมขององค์กร

่
้
ิ
สงทีทีมงานคาดหวังจากผูบรหาร
ิ
่



 การมวิสัยทัศน์และเปาหมายทชัดเจน
ี
ี่
้

ิ
ี
ิ
 การบรหารงานอย่างมหลักการและจรยธรรม

้
ี
 การสอสาร มอบหมาย และช้แนะอย่างสรางสรรค์
่
ื
ิ
 การแก้ปญหาเชงกลยุทธและกล้าตัดสนใจ
์
ั
ิ
์
 การบรหารจัดการอารมณของตัวเองได้อย่างด ี
ิ


ี
ี
ื
 การสอนงาน ดแล ช่วยเหลอและช้แนะทมงาน
ู
็
 การเปนตัวอย่างทดในฐานะผู้น า
ี
ี
่



่
ั
“คุณพรอมเปนอยางทีทีมงานคาดหวังแคไหนครบ”
่
่
้
็

่
เรองทีคุณเลอกพัฒนาตัวเอง
ื
ื
่


่
ื
ื
ิ
 ส่งทคณเลอกพัฒนาเพิ่มเตมคอเรองใดบ้าง ?
ื
ิ
่
ี
ุ
ื
ุ
ุ
่
ื
ี
 คณเลอกพัฒนาเรองเหล่าน้เพราะเหตใด ?
 การพัฒนาคร้งน้จะเกิดผลกระทบด้านใดบ้าง ?
ั
ี
 คณตั้งใจและวางแผนพัฒนาเมอไร ?
ุ
่
ื

ทักษะสาคัญของผูบรหารยุคใหม ่
ิ
้





ิ
้
์
 การก าหนดเปาหมายเชงกลยุทธ (Goal Setting)

 การมอบหมายงานและการสอนงาน (Empowerment)




 การแก้ปญหาเชงสรางสรรค์ (Problem Solving)
้
ิ
ั

ิ
 การกล้าในการตัดสนใจ (Decision Making)



 การท างานเชงรก (Proactive Working)
ิ
ุ


ี
์
 การบรหารทมงานให้เปนทมเวิรค (Team Spirit)
ิ
ี
็


ั
่
่
“ คุณโดดเดนในทักษะไหนมากทีสุดครบ”

้
ิ
์
การก าหนดเปาหมายเชงกลยุทธ (Goal Setting) เปาหมาย
้































แผนงาน















ิ
ี
วิธการเชงกลยุทธ ์

เปาหมายเชงกลยุทธ ์
้
ิ







 มความชัดเจนและแผนงานรองรบ
ี
ั


 สามารถสรางแรงปรารถนาในการปฏบัต ิ
ิ
้


็
็
ุ
 ท้าทายแต่มความเปนไปได้ในการบรรลความส าเรจ
ี
 วัดผล ประเมนและตรวจสอบได้
ิ



 ก าหนดระยะเวลาแน่นอน




ี
 เกิดความสามัคคภายในทม
ี

การมอบหมายงาน (Delegation) หมายถึง








่
่
ั

่
้
้
ั
ิ
ั
“การทีหวหนางานนางานทีอยูในความรบผดชอบของหวหนา
ั
ิ
้
ั
ั
ิ
้
้
้
ิ
เปดโอกาสใหลูกนองไดปฏบตงานนนแทน โดยหวหนาม ี
้
ั
้
้
ความมนใจในความสามารถของลูกนองกับงานนนๆ และคอย
ั
่
้
ิ
้
่
่
็
ตดตามพรอมใหความชวยเหลืออยางเหมาะสม ดวยความเตมใจ
้
่
้
็
ทั้ง 2 ฝาย มีก าหนดระยะเวลาแลวเสรจแนนอน”
่

ิ
ิ
หลักในการมอบหมายงานอยางมีประสทธผล
่







ู
 การมอบหมายงานให้ใคร ต้องแน่ใจในความรความสามารถ
้


ู
ั
 มอบหมายอ านาจควบค่กับความรบผิดชอบในงานด้วย


่
ี
 มการตรวจสอบงานอยู่เสมอเพือแก้ไขได้ทัน


ี่
 ก าหนดงานทมอบหมายให้ชัดเจนเปนทเข้าใจ
ี่
็

็
 การมอบหมายงานให้กระจายไปอย่างทั่วถงและเปนธรรม
ึ


่
 เจตนาในการมอบหมายเพือให้เกิดประโยชน์ต่อทกคน
ุ

ั
่
หลุมพรางทางความคิดเกียวกับปญหา (คิดสนุกๆ)





้
 เราไม่ได้เปนคนสรางปญหา...ท าไมเราต้องแก้ไขด้วย
ั
็
ี
 เรารองขอให้คนช่วยแล้วเขาไม่ช่วย...จะให้ท าอย่างไรอก
้


ึ
ุ
ิ
ั
็
ั
 ปญหาเกิดข้นทกวันและเปนปญหาเดมๆ...คงต้องปล่อยวางบ้าง
ี
ั
ี
 เราไม่สามารถแก้ปญหาน้ได้หรอก มันยากเกิน...เครยดจังเลย
 หัวหน้าปล่อยให้เราแก้ไขปญหาเอง...เราจะแก้ได้อย่างไร
ั



่
 ปญหาน้ต้องเกียวข้องกับคนหลายฝาย...เราคงแก้ไม่ได้คนเดยว
ี
ี
่
ั
ู
ิ
ื่
้
ุ
้
 เปาหมายสงเกินไป ทกอย่างก็ไม่พรอม...เบอจรงๆ
ื
ั
 เวลาเกิดปญหาแล้วไม่คยกันเอง...เรายังต้องแก้ไขด้วยหรอ
ุ

ิ
เทคนคการเอาชนะหลุมพราง







ื่
็
ั
 มองปญหาเปนเรองท้าทายความสามารถ


ั
 การก้าวข้ามปญหา / อปสรรค เปนการพัฒนาตัวเอง
ุ
็


ิ
ี
ี
ั
 ปญหามไว้แก้ไข...มใช่มไว้แบก (เครยด)
ี

็
ั
ั
 อย่า! ท าให้ปญหากลายมาเปนปญหา


 ปญหาทกอย่าง...มทางแก้ไขแน่นอน
ั
ี
ุ

การเอาชนะหลุมพรางดวยตัวเอง
้






ั
่
ี
่
ุ
❖ หลมพรางเกียวกับปญหาทพบบ่อยๆ
ี
ึ
้
ู
ุ
❖ สาเหตทเกิดความรสกน้เพราะเหตใด?
ุ
ี
่
❖ เรามเทคนคเอาชนะอย่างไร?
ี
ิ