ระดับกลยุทธ์องค์กร

1























Level Of Strategy



















ระดับกลยุทธ์












Corporate






Level







Strategy





















Business Level Strategy
























Functional Level Strategy

2



















ค ำนำ
















ในการด าเนินธุรกิจย่อมต้องมีการแข่งขัน และการสร้างความสามารถ




ทางการแข่งขันกับคูแข่งหรือท าให้ธุรกิจมีความก้าวหนามากกว่า
้
่


ธุรกิจอืน ท าให้องค์กรมีก าไรและสามารถอยูรอดได้ ย่อมต้องอาศัย
่
่


่
การวางกลยุทธ์ ดังค ากล่าวของ เลสลี และลอยด์ (Leslie W.Rue and



Lloyd L. Byar,2000,p.151) ทีได้กล่าวไว้ว่า “กลยุทธ์เปนแผนของ
็
่

้
่
แนวทางการจัดการพืนฐานทีจะท าให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือการ


่
่
วางแผนทีจะจัดการให้บรรลุเจตจ านงของวัตถุประสงค์ทีตั้งใจไว้” กล


็
ยุทธ์จึงเปนมาตรส าคัญในการด าเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรให้



บรรลุวัตถุประสงค์ โดยอาศัยความสามารถในการวิเคราะห์ทั้ง




สิ่งแวดล้อมภายใน (Internal Environment) และสิ่งแวดล้อมภายนอก




่
้
(External Environment) เพือให้องค์กรสามารถเผชิญหนากับการ

เปลียนแปลงของปจจัยดังกล่าวทีเกิดขึนได้อย่างเหมาะสม นอกจากนี ้
้
ั
่
่
้
ั
การวิเคราะห์ปจจัยต่างๆ ยังสามารถท าให้เห็นภาพแนวโนมและการ


่
่
ปรับกลยุทธ์เพือเพิ่มขีดความสามารถและความพร้อมในการทีจะ


่
แข่งขันโดยจะนาไปสูการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)

3
























้
นอกจากนีการด าเนินกิจกรรมของธุรกิจเพือให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือ
่


์
วิสัยทัศนได้นั้น ย่อมต้องอาศัยผู้บริหารในระดับต่างๆ และผู้ปฏิบัติงาน



่

่
์
่
ภายในองค์กร เพือนาพาธุรกิจไปสูวัตถุประสงค์หรือวิสัยทัศนทีได้วาง
้
่
เอาไว้ โดยหนาทีความรับผิดชอบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จ ากัด

เพียงแต่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น หากแต่การด าเนินงานจะครอบคลุมไป




ทั่วทั้งองค์กร เพือให้องค์ประกอบทุกส่วนของในองค์กร ด าเนินงานอย่าง
่



็
์
ส่งเสริมและสอดคล้องกัน โดยมีวิสัยทัศนหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรเปน


้
เปาหมายร่วมกัน โดยสามารถจ าแนกกลยุทธ์ในองค์กรได้ 3 ระดับ คือ




1.กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)





2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)




3.กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Strategy)

4
























การก าหนดกลยุทธ์ในองค์กร ผู้บริหารแต่ละระดับจะรับผิดชอบหรือมี




่
้
่
่
่
หนาทีทีเกียวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ทีแตกต่างกัน หากแต่กลยุทธ์
ในแต่ละระดับจะต้องมีความสอดคล้องกันตามล าดับขั้นของกลยุทธ์เพือให้
่




การด าเนินงานขององค์กรบรรลุวัตถุประสงค์หรือตามเปาหมายทีได้
้
่


ก าหนดไว้ โดยผู้บริหารระดับสูงจะเปนผู้ก าหนดกลยุทธ์องค์กร ทีเปน
็
็
่


ภาพรวมขององค์กรในอนาคต และผู้บริหารระดับกลางจะเปนผู้นา
็


้
เปาหมายทีผู้บริหารระดับสูงก าหนดไว้ไปจัดท ากลยุทธ์ระดับธุรกิจ และ
่



่
่
ผู้บริหารระดับต้นซึงอยูในระดับปฎิบัติการจะก าหนดกลยุทธ์ระดับ


ปฏิบัติการในหนวยงานของตนเองเพือให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ในระดับสูง
่
่


ขึนไป ดังภาพที 1.1 และ 1.2
้
่











































ี
ภาพท 1.1 ความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลยุทธ์กับบทบาทผูบริหาร
้
่

5









































































ี
่
ภาพท 1.2 ความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลยุทธ์ในระดับต่างๆ

6

























เกรินนา













่
์
์
้
ี

็
องคประกอบของกลยุทธทีจำเปนตองม






1. ตองมีเปำหมำยในระยะยำวที่ชดเจน
ั
้
้

กลยุทธ์ไม่สามารถประสบความส าเรจได้ หากองค์กรไม่มเปาหมายของการ
ี
้
็


ท าธรกิจทชัดเจน ความชัดเจนข้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้น าองค์กร หาก
ี
ุ
ึ
่
วิสัยทัศน์ชัดเจนจะท าให้ทมก าหนดกลยุทธได้ง่ายมากข้น
ึ
์
ี








2. ตองก ำหนดขอบเขตที่แนชด
้
ั
่

่
่
กลยุทธ์ควรก าหนดขอบเขตให้ชัดเจนว่า เราวางแผนเพืออะไร เช่น เพือตัว


ึ
ุ
่
ิ
ื
่
องค์กร หรอเพือสนค้าประเภทใดประเภทหนง กลยุทธ์ไม่ควรเหมารวมทก
ส่งอย่างเข้าด้วยกัน เพราะจะท าให้สับสนในการวางแผนในอนาคตได้
ิ

7
























ี่
้
้
ี
3.ตองมถอยค าทชัดเจน
์
กลยุทธ์ควรตั้งมาบนพืนฐานของถ้อยค า ข้อความ หรือแถลงการณที ่
้

่
่
่
ชัดเจนเกียวกับความได้เปรียบในการแข่งขันทีคูแข่งไม่สามารถ
่
็
ลอกเลียนแบบได้ มีหัวใจของความเปนผู้ชนะ เพือให้บรรลุเปาหมายและ
้

รักษามันไว้ให้ยาวนาน








ึ
้
4.ตองแสดงถงการแข่งขันภายในองค์กร


่
่
กลยุทธ์จะต้องแสดงถึงการแข่งขันภายในองค์กร ทีสร้างให้เกิดโอกาสทีจะ

่
ช่วยให้บริษัทบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ในสมรภูมิทีองค์กรนั้น



เลือกทีจะแข่งขัน
่

8
























ี
ั
ื
้
กลยุทธ์น้นมดวยกันอยู่ 3 ระดับ คอ ระดับองค์กร (Corporate)
ระดับธุรกิจ (Business) และระดับปฏิบัติการ (Functional)











กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Level) เปนเรืองเกียวกับวิสัยทัศน
็
์
่
่
้
็
พันธกิจ และวัตถุประสงค์ เปนหนาทีของซีอีโอ ผู้บริหารระดับสูง และ
่
่
ส่วนทีเกียวข้องในการก าหนดภาพรวมขององค์กร ระบุกลุ่มตลาด
่

้
เปาหมายทีองค์กรจะเข้าไปแข่งขันและวางแผนว่าจะเข้าไปได้อย่างไร
่











่
่
็
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level) เปนเรืองเกียวกับการวิเคราะห์

SWOT หรือจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของธุรกิจ ว่ามี



อะไรบ้าง และจะสนับสนนกลยุทธ์ระดับองค์กรได้อย่างไร กลยุทธ์
ุ



ระดับนีต้องนากลยุทธ์ในระดับองค์กรมาระบุแผนงาน หรือวิธีการทีจะ
้

่
่
ใช้กับแต่ละตลาดให้มีความเหมาะสม ขับเคลือนโดยผู้จัดการและ



พนักงานในส่วนทีรับผิดชอบด้านการขับเคลือนแผนธุรกิจ
่
่

9



























กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Functional Level)




่
็
่
่
้
เปนระดับของทีมทีอยูเบืองหลังความส าเร็จ เช่น ผู้จัดการฝายการเงิน
่
ผู้จัดการฝายการตลาด ผู้จัดการฝายไอที และอืนๆทีเกียวข้อง ทีต้อง
่
่
่
่
่

นาพากลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กรและธุรกิจ มาท าให้ส าเร็จและต้อง
สอดคล้องกันด้วย ผ่านการท างานและการวางแผนในแต่ละวัน การ




สร้างความสัมพันธ์ระหว่างหนวยงานภายในและทีมงานต่างๆ และต้องมี
่


การประเมินและวัดผลได้

10




















บทท 1 การจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กร
่
ี





(Corporate Strategy)









็
กลยุทธ์ระดับองค์กร เปนการก าหนดทิศทางโดยรวมขององค์กรและ



่
บทบาทของแต่ละหนวยธุรกิจ (Strategic Business Unit : SBU )ซึง
่

็
้
เปนทิศทางทีใช้อธิบายแนวทางร่วมกันในการพัฒนาธุรกิจบนพืนฐาน
่

็
ความหลากหลายของสายผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรม หรือเปนการ



ก าหนดทิศทางทีเปนเอกภาพของธุรกิจโดยรวมของบริษัท เปนการ
่
็
็

ก าหนดว่า องค์กรจะมีการแข่งขันทีด าเนินไปในทิศทางใด เปนวิสัยทัศน
่
็
์

(Vision) ทีผู้บริหารใช้ในการก าหนดทิศทางขององค์กร อาจจะมีการ
่



์
่
็
็
ก าหนด บันทึกเปนลายลักษณอักษรทีเปนทางการหรือไม่ก็ได้ แต่
่
่
สามารถสือวิสัยทัศน ไปในแนวทางขององค์กรทีให้บุคลากรภายในและ
์

บุคลากรภายนอกสามารถรับรู้ได้ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate




Strategy) เปนกลยุทธ์รวมขององค์กรทีจะแสดงถึงแนวทางการด าเนิน
่
็


็
ธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรได้ และสามารถแยกได้เปน 4



แนวทางตามลักษณะของการด าเนินธุรกิจ คือ1) กลยุทธ์ทีมุ่งเนนการ
้
่


เจริญเติบโต (Growth Strategy) 2) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ




(Stabilization Strategy) 3) กลยุทธ์การถอนตัว (Retrenchment Strat



egy) และ 4) กลยุทธ์ผสมผสาน (Mix or Combination)

11












































































รูปภาพ : แสดงส่วนประกอบส าคัญของกลยุทธ์ระดับองค์การ

12



























ี
่
้
กลยุทธ์ทมุ่งเนนการเจริญเติบโต (Growth strategies) เปนกล
็
่
่
ยุทธ์ทีใช้ในกรณีทีวิเคราะห์ ข้อมูลแล้วพบว่ากิจการมีความเข้มแข็งและ


องค์การจะเพิ่มระดับการปฏิบัติงานเพือการขยายตัวขององค์กร เปรียบได้
่


กับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (Product Strategy) เพราะจะมองอยู 2 สิ่งควบคูกัน
่
่


เสมอ คือ ผลิตภัณฑ์ (Product) และตลาด (Market) ซึงอาจกระท า ได้ใน
่



้
รูปแบบต่าง ๆ กันดังนี




่
Intensive Growth คือ กลยุทธ์เกียวกับการเติบโตด้วยการเพิ่ม



ม
ยอดขายด้วยวิธีต่างๆ ซึงกลยุทธ์การเติบโตแบบ Intensive Growth ี
่


้
ดังนี




1. กลยุทธ์การเจาะตลาด (Market Penetration Strategy)





คือ การเพิ่มยอดขายโดยการเติบโตจากผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดเดิม ท าได้




โดยใช้ Push Strategy (กลยุทธ์ผลัก) เช่น การท าโปรโมชั่น ลด แลก แจก




แถม ผลักสินค้าออกไป และ Pull Strategy (กลยุทธ์ดึง) เช่น การท า



โฆษณา ประชาสัมพันธ์ สือสารการตลาด ดึงดูดให้ผู้บริโภคเข้ามาซือเอง
้
่

13
























2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด (Market Development Strategy)



่
คือ การเพิมยอดขายจากผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดใหม่ ท าได้จาก การ



ขยายกลุ่มลูกค้าใหม่ จากเคยขายแต่กับผู้บริโภค (B2C - Business to




Consumer) ก็หันไปขายกลุ่มธุรกิจ (B2B - Business to Business) หรือ



หนวยงานภาครัฐ (B2G - Business to Government) บ้าง รวมถึงการ
่



ขยายจุดขายไปยังภูมิศาสตร์ใหม่ๆ เช่น เคยขายแค่ในกรุงเทพฯ ก็ขยาย



ไปขายตลาดต่างจังหวัด หรือขยายออกไปขายต่างประเทศ








3. กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development Strategy)




คือ การเพิ่มยอดขายจากการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดเดิม ซึงก็คือ การ
่


ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น เบนซ์ออกรุ่นใหม่เร็วและบ่อยขึนมากจากแต่ก่อน
้



นานๆ ถึงจะออก เพราะต้องการให้ยอดขายเติบโต และการออกกลุ่ม



้
ผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น จากเดิมร้านขายแต่เสือกับกางเกง ก็เพิ่มสินค้า



็
กระเปาและรองเท้า หรือการปรับ Packaging เล็ก กลาง ใหญ เปนต้น
๋
่

14

















































































รูปภาพ : แสดงกลยุทธ์การเติบโต (Intensive Growth) ของ ANSOFF

15























Integrative Growth คือ กลยุทธ์การเติบโตด้วยการขยายธุรกิจเข้าสู ่




่
้
่
่
ธุรกิจทีเกียวข้อง ผ่านการควบรวมหรือเข้าซือกิจการ ซึงหลักๆ จะแบ่ง
็
ออกเปน




1. Horizontal Integration การเติบโตด้วยการขยายไปสูธุรกิจที ่
่



เกียวข้องผ่านการ Merger Acquisition หรือ Take Over บางกิจการก็ท า
่



้
้
็
การขยายตัวให้เติบโตขึนโดยการซือกิจการของบริษัทอืนทีเปนธุรกิจที ่
่
่
เกียวข้องหรือเหมือนกันกับธุรกิจเดิมของตน เช่น ตัวอย่างเช่น บริษัทผลิต
่


“กระเปาหนัง” ขยายกิจการด้วยการขายควบกิจการกับ บริษัทผลิต
๋



้
่
“กระเปาผ้า” ซึงในการรวมตัวกันลักษณะนีมีเหตุผลหลายประการด้วยกัน
๋


- เพือเพิ่มส่วนครองตลาด (Market Share)
่



- เพือเพิ่มรายได้ (Increasing Revenues )
่




-การรวมตัวกันท าให้มีพลังต่อรองกับซัพพลายเออร์และกับลูกค้า





-การรวมตัวกันท าให้สามารถลดต้นทุนการด าเนินงานในหลายๆ ด้าน





-การรวมตัวกันท าให้กิจการมีขนาดใหญขึนอันจะนามาซึงความสามารถใน
่
่
้
การส่งเสริม




่
-การขายสินค้าหรือบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึนและสามารถเข้าสูช่อง
้


่
ทางการจัดจ าหนายทีเหมาะสมได้
่

16



























- การรวมตัวกันมีผลท าให้การด าเนินการหลายอย่างมีความยืดหยุ่นและ



คล่องตัวสูง





้
ตัวอย่างของการรวมตัวกันแบบ Horizontal Integration นีได้แก่การ



รวมตัวกันระหว่างบริษัท Chrysler กับบริษัทผลิตภัณฑ์รถยนต์อเมริกา



่
แห่งหนึง การผนึกก าลังกันของสองบริษัทดังกล่าวนี ท าให้การด าเนิน
้


กิจการในวงการอุตสาหกรรมรถยนต์มีผลกระทบต่อผู้ผลิตรถยนต์รายอืนๆ
่



่
และท าให้มีพลังทางการตลาดทีโดดเด่นมากกว่าการแยกกันด าเนินการ



้
่
่
แบบเดิม ทั้งนีก็เพราะว่าเมือมีการรวมตัวกันแล้วผลทีตามมาก็คือ กิจการ

มีขนาดใหญ่กว่าเดิม ฐานะทางการเงินมั่นคงยิ่งขึน สามารถดึงดูดลูกค้า
้



จากต่างชาติได้ เพราะการมีตวามหลากหลายในตัวสินค้าหรือบริการให้



ลูกค้าได้เลือกตามความต้องการ

17



























Vertical Integration คือ กลยุทธ์การเติบโตด้วยการขยายสูธุรกิจ
่



่
่
่
่
ทีเกียวกับกระบวนการของธุรกิจทีท าอยู เช่น การขาย การกระจาย
สินค้า การจัดหาวัตถุดิบ หรือเรียกอีกอย่างว่า การรวมตัวในแนวดิ่ง




่
่
หมายถึง การทีองค์การทีต้องการรวมกิจการกัน รวมหนาทีต่างๆ ของ
่
้

่
องค์การเข้าด้วยกัน เพือลดการท างานทีซ าซ้อน เพือนการเสริมสร้าง
่
่
้
้
่
่
ความแข็งแกร่งทีแต่ละฝายมีอยูให้โดดเด่นยิ่งขึน การรวมตัวกันชนิดนี ้
่
อาจกระท าเพียงบางส่วนหรือทั้งองค์การก็ได้คือ ตั้งแต่ขั้นตอนการ





จัดหาตระเตรียมวัตถุดิบจนกระทั่งได้ผลลัพธ์ออกมาเปนสินค้า
็



์
ส าเร็จรูปหรือบริการทีพร้อมส าหรัการนาไปใช้ประโยชนของผู้บริโภค
่


่
ี
้
คนสุดท้าย (End User) ซึงชนิดนเรียกว่ารวมกันทั้งองค์การเต็ม

รูปแบบ

18



























่
่
้
การทีองค์การธุรกิจได้ท าการซือกิจการทีมีความคล้ายคลึงหรือมีความ

สอดคล้องสนับสนนกันในเรืองความสามารถหลักๆ (Core Competen-
่
ุ

cies) เช่น ผู้ผลิตท าการรวมกิจการกับผู้จัดจ าหนายเพือให้การด าเนินการ
่
่


็
ทางธุรกิจเพิ่มความคล่องตัวและราบรืน ก็ถือว่าเปนการรวมตัวในแนวดิ่ง
่


้
่
่
่
่
กับธุรกิจทีเกียวข้อง ซึงความเกียวข้องในทีนีอาจหมายถึงการเข้าไปมี
่
่
่
์
ประโยชนร่วมกันในเรืองข้อดีข้อเด่นอย่างใดอย่างหนึงก็ได้ (Strengths)
ซึงในการรวมตัวกันในแนวดิ่ง หรือแบบ Vertical Integration สามารถแบ่ง
่


ออกได้ 2 ประเภท คือ





1. Forward Vertical Integration (การรวมตัวในแนวดิ่งไปทางด้าน





้
หนา) เกิดขึนโดยทีองค์การไปซือกิจการของลูกค้า (Customer) ซึงในทีนี ้
่
้
่
่
้
้
หมายถึงผู้มาซือสินค้าหรือบริการของกิจการ เช่น โรงงานผู้ผลิตสินค้าท า

การรวมตัวกันกับผู้ประกอบกิจการค้าส่ง (Wholesalers) หรือผู้ค้าปลีก




่
่
็
(Retailers) เปนต้น เพือให้เกิดความแข็งแกร่งมีฐานะทางการเงินทีมั่นคง

มีทีมบริหารงานทีมีประสิทธิภาพสูง อันจะนามาซึงความสามารถเชิงการ
่

่

แข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นๆ (Competitiveness)

19



























2. Backward Integration (การรวมตัวในแนวดิ่งไปทางด้านหลัง)




่
่
้
่
เกิดขึนโดยทีองค์การไปซือกิจการของซัพพลายเออร์ ซึงในทีนีหมายถึงผู้
้
้
้
่
ส่งวัตถุดิบ (Raw Materials) หรือชินส่วนประกอบทีองค์การต้องการ มา
รวมกันเข้ากับกิจการเดิมเพือให้เกิดความสะดวก รวดเร็ว และคล่องตัวใน
่



่
การด าเนินงาน เพือลดต้นทุนในด้านต่างๆ หรือเพือให้เกิดความมั่นใจว่ามี
่


็
แหล่งสนับสนนการด าเนินงาน (Supple Sources) เปนของตนเอง
ุ

20



























่
Diversification Growth คือ กลยุทธ์การเติบโต ทีจะกระจายการ



่
่
้
่
่
ลงทุนไปสูธุรกิจอืนๆ เพือท าให้ธุรกิจเติบโตยิ่งขึน เปนการทีองค์การ
็
กระจายการลงทุนไปในหลายธุรกิจ สร้างความหลากหลายและความ



แตกต่างในการด าเนินงาน ซึงอาจเกียวพันหรือไม่เกียวพันกับผลิตภัณฑ์
่
่
่


็
เดิมขององค์การก็ได้โดยสามารถจ าแนกออกเปนกลยุทธ์ได้ 3 ประเภท



ดังต่อไปน
้
ี


1. Concentric Diversification (กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบ





่
่
็
่
่
เกาะกลุ่ม) เปนการขยายธุรกิจไปสูผลิตภัณฑ์ชนิดอืนทีมีส่วนเกียวข้อง
กับผลิตภัณฑ์เดิม กลยุทธ์นีเหมาะส าหรับองค์การทีมีต าแหนงทางการ
้
่
่

แข่งขันทีเข้มแข็ง ซึงการใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่มจะ
่
่



สร้างผลก าไรได้มากกว่ากลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม

21



























2. Conglomerate Diversification (กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ




แบบไม่เกาะกลุ่ม) เปนการขยายธุรกิจไปสูผลิตภัณฑ์ชนิดอืนทีมีส่วน
่
่
็
่

่
้
่
่
เกียวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม กลยุทธ์นีเหมาะส าหรับองค์การทีมีต าแหนง
ทางการแข่งขันทีเข้มแข็ง ซึงการใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกาะ
่
่


กลุ่มจะสร้างผลก าไรได้มากกว่ากลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม




่
กลยุทธ์นีกิจการมีจุดมุ่งหมายหรือเหตุผลเพือการลงทุน และอีก
้



่
่
่
จุดมุ่งหมายหนึงก็เพือลดความเสียงในการด าเนินการ เพราะการยึดติดอยู ่

่
กับการท าธุรกิจประเภทเกียวหากอยูในช่วงทีภาวะเศรษฐกิจหรือ
่


่
้
์
สภาวะการณตลาดไม่เอืออ านวย อาจท าให้กิจการตดอยูในสถานะล าบาก

ทั้งทางด้านการเพิ่มยอดขาย (Sale Volume) การเพิ่มก าไร (Profit)




่
ตลอดจนการใช้ความพยายามเพือความอยูรอดและความเจริญเติบโตของ
่



่
็
่
่
กิจการ ดังนั้นการขยายตัวสูธุรกิจทีไม่เกียวข้องในแนวราบจึงเปนความ
่

่
พยายามทีจะเข้าไปหาผลก าไรในอุตสาหกรรมอืน โดยการนาเงินไปลงทุน

่
่
่
ในกิจการทีเกียวข้องกับธุรกิจเดิมของตนและอีกประการหนึงก็เพือจะลด
่
ความเสียง อันจะเกิดขึนจากการประกอบธุรกิจในอุตสาหกรรมเดิม
่
้

22
























3. Horizontal Diversification (การขยายตัวในแนวราบสู่ธุรกิจท ่ ี




้
ี่
เกยวของ) ในการขยายตัวทางธุรกิจขององค์การนั้น เมือองค์การได้
่


้
่
่
่
ตัดสินใจซือกิจการทีอยูนอกอุตสาหกรรมแต่มีส่วนเกียวข้องกับการ
ส่งเสริมความสามารถหลักขององค์การ (Core Competencies) และได้ท า




การรวมกิจการเข้าไว้ในเครือซึงเรียกว่า “การรวมตัวในแนวราบสูธุรกิจที ่
่
่



้
เกียวข้อง” ความเกียวข้อง (Relatedness) ในทีนีหมายถึง ความคล้ายคลึง
่
่
่
กันหรือมีความสัมพันธ์เกียวข้องกันกับความสามารถหลักระหว่างการ
่



ด าเนินงานขององค์การธุรกิจทีซือมากับกิจการเดิม
่
้

23
























่
Merger (การควบกิจการ) บางครั้งในสภาวะเศรษฐกิจทีก าลังรุ่งเรือง หลายๆ



่
บริษัทเลือกทีจะขยายกิจการโดยวิธีการควบกิจการ (Merger) วิธีการควบกิจการ



นเกิดขึนจากการทีสองบริษัทหรือมากกว่าก็ได้ทีมีประเภทธุรกิจและลักษณะการ
ี
้
่
้
่
่
ิ
็
ด าเนนงานทีคล้ายคลึงกันหรือมีขนาดใกล้เคียงกัน มารวมกิจการเปนกิจการ
ิ
่
เดียวกัน ดังนั้นบริษัททีท าการควบกิจการกันแล้วจึงต้องด าเนนการภายใต้การใช้


่
ประโยชนร่วมกันหรือการแลกเปลียนถ่ายโอนเรืองทรัพยากรตางๆ ต่อกัน โดยมี
์
่
่
จุดมุ่งหมายหลักก็เพือให้ได้มาซึงพลังอ านาจทางการแข่งขันในตลาดนั่นเอง
่
่



่
เหตผลโดยรวมแล้ว การควบกิจการเกิดขึนบนพืนฐานของความเชื่อทีว่า การ
้
ุ
้

รวมกันย่อมก่อให้เกิดพลังแห่งความสามัคคี อันจะนามาซึงข้อได้เปรียบหลายๆ
่


ด้าน และการท างานร่วมกัน การรวมพลังกันย่อมท าให้กิจการสามารถสร้าง



ผลลัพธ์ทียิ่งใหญกว่า ผลการปฎิบัติงานจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงกว่า
่
่


การด าเนนการทีต่างคนต่างท า โดยการควบกิจการ สามารถท าได้ทั้งแบบแนวดิ่ง
ิ
่

(Vertical Merger) และแนวราบ (Horizontal Merger) โดยทั่วไปแล้ว การควบ



้
กิจการทั้งสองแบบมักจะท าให้กิจการมีกฎระเบียบ ข้อบังคับทีดีขึน มีการประงาน
่


ิ

่
้
ทีดีขึนอันจะนาไปสูการลดต้นทุนการด าเนนงานในบางรายการได้ อย่างไรก็ตาม
่
้
การควบกิจการควรเกิดขึนเฉพาะกรณีทีผู้บริหารได้ท าการวิเคราะห์อย่าง
่
์
รอบคอบ และประมาณการว่าประโยชนทีเกิดขึนมีความคุ้มค่าเพียงพอ เพือ
่
่
้
่
่
้
ั
้
ปองกันปญหาตางๆ ทีอาจเกิดขึนได้ในอนาคตจากการควบรวมกิจการ

24
























Retrenchment Strategy (กลยุทธ์การตัดถอน)





่
็
เปนการสร้างกลยุทธ์เชิงรับเพือเตรียมการรับมือให้ธุรกิจสามารถอยู ่


่
รอดหรือกลับมาเติบโตอีกครั้งได้ เมือเผชิญสภาวะเศรษฐกิจทดถอย หรือ



ความต้องการของตลาดทีลดต า
่
่



ื
้
ื
้
1. Turnaround Strategy (กลยุทธ์การฟนฟูกิจการ) แผนการฟนฟ ู
็
ู
มีได้หลายวิธี โดยแบ่งเปน ฟนฟจากภายในองค์กร และ ภายนอกองค์กร
ื
้
้
ื
* การฟนฟูภายในองค์กร



้
1. การปรับปรุงประสิทธิภาพการด าเนนงานให้ดีขึน
ิ



็
่
2. การปรับลดค่าใช้จ่ายทีไม่จ าเปนออกไป


3.การปรับโครงสร้างของระบบองค์กร เช่น โครงสร้างของธุรกิจให้เล็กลง





4. การสร้างแรงกระตุ้น หรือขวัญก าลังใจให้กับพนังงาน




* กลยุทธ์การฟนฟูกิจการ
้
ื



1. การมองหาตลาดใหม่ๆเพือสร้างส่วนแบ่งตลาด
่




์
่
2. การปรับเปลียนรูปแบบบริษัท ให้กับเข้ากับสถานการณ


่
์
3. การเริ่มจับกลุ่มธุรกิจใหม่เพือให้เข้ากับสถานการณ

25
























็
2. Captive Company Strategy (กลยุทธ์การยอมเปนเชลย) กลยุทธ์



นีเหมาะกับสถานการณ การเงินของบริษัทแย่มาก และไม่สามารถใช้
์
้



ู
ื
้
กลยุทธ์การฟนฟได้ด้วยตัวเองคนเดียว จึงพึงพาภายนอกเข้ามาช่วย

โดยมีหลากหลายวิธีเช่น การกู้ยืมเงินจากภายนอก หรือการขายหุ้น




่
่
่
่
บางส่วน การหาบริษัทคูค้าทีใหญกว่า มีก าลังมากกว่า มาช่วยอยูรอด
่
การยอมเปลียนผู้บริหาร CEO ให้ผู้ทีมีความเชียวชาญ ประสบการณ
่
่
์

เข้ามาดูแล










็
3. Divestment Strategy (กลยุทธ์การเลิกลงทุน) เปนการตัดใน




่
ส่วนของงบการลงทุน หรือโปรเจคทั้งหลายออกไปให้หมด เช่น งานทีท า



ก าไรได้นอย การยกเลิกการผลิตส าหรับงานทีไม่คุ้มค่ากับการลงทุน การ
้
่


ลดค่าใช้จ่ายคงทีลง (Cut Fixed Cost) การลดเงินเดือนพนักงาน และ
่



ปลดพนักงานออก การขายทรัพย์สินของบริษัทบางส่วนออกไป เพือเติม
่




กระแสเงินสด

26



























4. Liquidation Strategy (กลยุทธ์การเลิกกิจการ)





้
้
กลยุทธ์นี บริษัทต้องมีสินทรัพย์ มากกว่า หนีสิน โดยบริษัทต้องท า



การจ่ายหนีให้เรียบร้อยก่อนจากนั้นแบ่งส่วนทีเหลือให้กับผู้ถือหุ้น สุดท้าย
้
่


ิ
ั
แล้วสามารถด าเนินการปดกิจการ ได้โดยถ้า บริษัท เผชิญปญหา ตัวอย่าง


่
้
่
้
ด้านล่างนี สามารถทีจะ ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นีได้เมือ

่
- กิจการมีการขาดทุนต่อเนือง



- เทคโนโลยีของเราล้าหลังกว่ามาก เมือเปรียบเทียบกับบริษัทอืน
่
่


ั
็
- สินค้าไม่เปนทีต้องการของตลาดในปจจุบันและมีแนวโนมทีลดลงใน
่
่
้
อนาคต



- อุตสาหกรรมนไม่สามารถกลับมาเติบโต หรือท าก าไรได้อีกแล้ว
้
ี


- เกิดความขัดแย้งกันของคนในองค์กร

27



























ี
6. Stability Strategy (กลยุทธ์การรักษาเสถยรภาพ) โดยบริษัท



็
สามารถใช้ กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ สามารถแบ่งออกเปน 3 กลยุทธ์



ดังนี
้





1. กลยุทธ์การยับยั้งหรือการด าเนินการด้วยความระมัดระวัง (Pause or




Proceed with caution Strategy)





่
2. กลยุทธ์การไม่เปลียนแปลง (No Change Strategy) เปนการ
็



ด าเนินงานตามกลยุทธ์เดิม





่
3. กลยุทธ์การท าก าไร (Profit Strategy) เปนกลยุทธ์ทีองค์การจะ
็


พยายามลดค่าใช้จ่ายต่างๆ

28
























บทท 2 การจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ
่
ี




(Business Strategy)






หลังจากทีองค์กรหรือหนวยงานได้แผนด าเนินกลยุทธ์ระดับ
่
่



่
องค์กรเปนทีเรียบร้อยแล้ว ล าดับต่อไปองค์กรจะต้องหาวิธีการเพือสร้าง
็
่
ความได้เปรียบเหนือคูแข่งและการด ารงอยูได้ขององค์การอย่างยั่งยืน
่
่


้
่
เพือให้องค์กรสามารถบรรลุผลในเปาหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรที ่


ได้วางเอาไว้ การก าหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ หรือกลยุทธ์แข่งขัน ( Busi-




ness or Competitive strategy ) จึงเปนวิธีการทีเหมาะสมและสอดคล้อง
็
่


่
่
ทีสุดเนืองจากเปนกลยุทธ์ทีก าหนดโดย ผู้บริหารระดับกลางเพือสร้าง
่
็
่
ความสามารถทางการแข่งขัน หรือเพือด าเนินกิจกรรมให้สอดคล้องกับกล
่


่
ยุทธ์หลักขององค์การหรือสามารถด าเนินกิจกรรมตามกลยุทธ์ทีองค์การ



่
่
้
ก าหนดขึนเพือใช้ในการ ด าเนินงานทีมุ่งปรับฐานะการแข่งขันของ

ผลิตภัณฑ์หรือบริการ เปนกลยุทธ์ทีเนนการปรับปรุงสถานการณแข่งขัน
์
่
้
็
็
ของธุรกิจหรือของผลิตภัณฑ์ในบริษัทตามกระแส เปนการตอบค าถามว่า

องค์กรหรือบริษัทจะแข่งขันอย่างไรในอุตสาหกรรมนั้น

29



























็
่
กลยุทธ์ระดับธุรกิจเปนแผนการกระท าของผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ทีจะใช้ทรัพยากร

และความสามารถดีเด่นเพือการสร้างขอ้ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคูแข่งขันภายใน
่
่

อตสาหกรรม (สมยศ นาวีการ 2544) ถ้าองค์กรใดมีธุรกิจเพียงชนิดเดียวก็จะมีกลยุทธ์
ุ



ธุรกิจเพียงอย่างเดียวแต่ถ้าองค์รมีการขยายตัวสูธุรกิจหลายประเภทแต่ละประเภทก็
่


ต้องมีกลยุทธ์ธุรกิจส าหรับการแข่งขันในแต่ละธุรกิจ (พักตร์ ผจง วัฒนสินธุ์ และพสุ เต



ชะรินทร์ 2545)




ั
ุ
กลยุทธ์ระดับธรกิจได้ถูกศึกษาคร้งแรกโดย Micheal E. Porter โดยนาเสนอ


แนวคิดว่าการ ด าเนนงานขององค์การจะมีทางเลือก 3 ทาง ได้แก่การเปนผู้นาด้าน
ิ
็

ต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และ การจ ากัดขอบเขตของกลยุทธ์การก า หนดกล



ยุทธ์ระดับธุรกิจเปนการตอบค าถามของหนวยธุรกิจให้ได้ว่า “จะท าการแข่งขันโดย
่
็

สร้างความได้เปรียบเหนือคูแข่งขันทางธุรกิจได้อย่างไร หรือด้วยวิธีการใด” จุดเริ่มต้น
่


ิ
ของการด าเนนงานด้านกลยุทธ์ระดับธุรกิจคือการพิจารณาว่าองค์การอยูในธุรกิจใด
่

่
เพือแบ่ง ส่วนของธุรกิจให้มีความชัดเจน กิจกรรมต่างๆ ของธุรกิจจะกระท า โดย


่
หนวยธุรกิจทางกลยุทธ์ (Strategic Business Unit: SBU) ดังนั้น หนวยธุรกิจทางกล
่

่
่
ยุทธ์จึงหมายถึงหนวยปฏิบัติทีรับผิดชอบในการวางแผน ผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ

่
แต่ละประเภทขององค์กรเพือให้การด าเนนงานสามารถเข้าถึงกลุ่มเปาหมายได้เมือ
้
ิ
่
เทียบการแข่งขันของคูแข่งขันโดยทั่วไป การพิจารณาเพือก าหนดกลยุทธ์ในระดับ
่
่

่
ั
ธุรกิจนั้น จะต้องพิจารณาปจจัยทีส าคัญ 6 ประการ คือ

30



























่
่
1. คูแข่งขัน (Competitor)องคก์รต้องระบุได้ว่าใครคือคูแข่งขัน


2. ราคาของสินค้าและบริการ (Price) ราคาของสินค้าและบริการของ




่
็
องค์การทีเสนอควรก าหนดไว้เหมือนกัน หรือเปนไปในทิศทางเดียวกัน



้
3. ลูกค้าเปาหมาย (Customer) องค์กรต้องสามารถระบุได้ว่าใครคือลูกค้า




4. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (Quality) เปนการก าหนดความแตกต่างของ
็



่
คุณภาพเพือสามารถอธิบายถึงผลิตภัณฑ์ขององค์กรได้




่
่
่
5. ความสัมพันธ์กับหนวยธุรกิจอืน (Relations) หนวยงานในองค์กรอาจมี
่
หลายหนวยกลยุทธ์ ระดับธุรกิจ ซึงหนวยกลยุทธ์ระดับธุรกิจเหล่านีควรมี
่
่
้
่
ความสัมพนัธ์กัน เพือความสอดคล้อง ในการก าหนดกลยุทธ์ระดับองคก์ร




็
6. การไม่ลงทุนหรือการเลิกด าเนินการ (Divestment or Liquidation) เปน



่
การตัดสินใจด าเนินกลยุทธ์จัยหรือทรัพยากรทีมีในองค์การเพือให้การ
่


ด าเนินธุรกิจประสบผลส าเร็จตามเปาหมายขององค์การทีตั้งไว้หาก
่
้


ผลิตภัณฑ์และบริการของแต่ละหนวยธุรกิจไม่สามารถด ารงอยูได้ควรเลิก
่
่


ลงทุน

31



























ื
ี
โมเดลกลยุทธ์การแข่งขันเพอสร้างความไดเปรยบ
้
่
่
การก าหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจสามารถใช้โมเดลกลยุทธ์การแข่งขันเพือสร้างความ


ได้เปรียบ โดยมีจ านวน 4 โมเดล ได้แก่




1. กลยุทธ์การแข่งขันของพอตเตอร์ (Micheal E. Porter) กลยุทธ์ในระดับ



ธุรกิจอาจจะก าหนดได้จากการท า SWOT Matrix หรืออาจพิจารณาจากกลยุทธ์



ทางการแข่งขันของ Michael E.Porter ก็ได้ ซึงประกอบด้วย 3 ลักษณะคือ (เกริกยศ
่


ชลายชเดชะ 2546 ;อนิวัช แก้วจ านง 2551 ;วิชิต อู่อ้น 2548 ; ณัฐพันธ์ เขจรนันทน
์


2552)




็
้
้
้

็
2. กลยุทธ์การเปนผูนาดานตนทุน (Cost leadership strategy ) เปนกลยุทธ์
้
ิ
่
ขององค์กรทีมีตลาดเปาหมายกว้าง โดยการสร้างประสิทธิภาพในการด าเนนงาน ใน
่
ขณะเดียวกันก็มุ่งเนนการเสนอสินค้าและบริการด้วยต้นทุนทีต ากว่าคูแข่งขัน ท าให้
้
่
่
่
่
องค์กรมีก าไรสูงขึนและสามารถอยูรอดได้ในสถานการณ การแข่งขันทีรุนแรง กลยุทธ์
์
้
่
่
็
นีจะเปนกลยุทธ์ทีหลีกเลียงการด าเนนการของธุรกิจทีจะก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตที ่
่
้
ิ
สูงขึน เช่น การพัฒนาและการวิจัย การส่งเสริมการขายทีสินเปลือง และการโฆษณา
้
่
้

ตัวอย่างของกลยุทธ์การเปนผู้นาด้านต้นทุน เช่น การนาสมุนไพรพืนบ้านมาใช้แทนยา
็
้

่
ั
แผนปจจุบันทีมีราคาแพง

32





















3. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Differentiation strate-



้
gy) เปนกลยุทธ์ที เสนอผลิตภัณฑ์ทีดีกว่าให้กับผู้บริโภคหรือผู้ซือ โดยการสร้างความ
็
่
่
่
แตกต่างของผลิตภัณฑ์ของตนเองให้มีลักษณะทีโดดเด่นแตกต่างจากผลิตภัณฑ์อืน
่

่
ึ
่
ส าหรับความแตกต่างในเชิงการแข่งขันมีประเด็นส าคัญทีผู้บริหารต้องค านงถึง ได้แก
ความแตกต่างด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ด้านการอ านวยความสะดวก คุณภาพและ



บริการ ด้านภาพลักษณและชือเสียงของกิจการ ด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี ด้านการ
์
่

็
ผลิต เปนต้น ความแตกต่างเหล่านีแม้ว่า อาจท าให้สินค้าและบริการมีราคาสูงกว่าคู ่
้


่
่
ื
่
แข่งขันแตก็ยงัสามารถสร้าง ความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้เนองจากลูกค้า เชือมั่นใน
่
่
คุณภาพหรือคุณค่าทีได้รับ ตัวอย่างของกลยุทธ์การสร้างความแตกตางของผลิตภัณฑ์

่
เพือสร้างความได้ปรียบในการแข่งขัน



ี
้
4. กลยุทธ์ท่มุ่งเนนการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (Focus strategy )

่
่
เปนกลยุทธ์ทีเนนการเจาะตลาดกับลูกค้าเฉพาะหรือผู้รับบริการในบางกลุ่มทีมีความ
้
็
ต้องการพิเศษ ( Niche market ) องค์กรต้องสามารถออกแบบสินค้าและบริการให้



่
่
้
เหมาะสมกับตลาดเปาหมายทีเลือก เพือสร้างความพึงพอใจให้กับตลาดนั้นมากกวาคู ่
่
แข่งขัน องค์กรทีเลือกใช้กลยุทธ์นต้องไม่พยายามสร้างความแตกต่างให้เกิดขึนในหลาย
้
ี
้
้
้
ตลาด แตควรมุ่งเนนเฉพาะตลาดเดียวเท่านั้น เมือองค์การมีความช านาญมากขึนจึงค่อย
่
่
ท าการขยายการด าเนนงานไปสูตลาดอืนตอไป โดยทั่วไปกลยุทธ์การมุ่งตอบสนองเฉพาะ
่
่
ิ
่
กลุ่มจะพิจารณาจาก



่
่
1) กลุ่มของลูกค้าทีนาสนใจ


่
่
2) ลักษณะตลาดทีธุรกิจสามารถดึงส่วนแบ่งมาจากคูแข่งขัน และ


3) มีการแบ่งส่วนของตลาดสินค้าอย่างชัดเจน

33
























้
อย่างไรก็ตามกลยุทธ์นีไม่เหมาะกับองค์กรทีมีประสบการณใน
์
่

้
็
่
การด าเนินงานนอย มีเงินทุนต า และเปนองค์กรขนาดเล็ก ตัวอย่างกล

ยุทธ์การมุ่งตอบสนองเฉพาะกลุ่ม เช่น การจัดบริการดูแลผู้สูงอายุ การ




็
ผลิตอุปกรณปองกันอุบัติเหตุในผู้สูงอายุ เปนต้น
์
้




























































่
ภาพที 2.1 กลยุทธ์ระดับธุรกิจจ าแนกตามความได้เปรียบทางการแข่งขันและ


ขอบเขตในการแข่งขัน

34
























่
บริษัทควรจะเลือกใช้แกนกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึงโดยเฉพาะที ่



่
่
่
เหมาะสมกับตนเองทีสุด และหลีกเลียงการใช้หลายกลยุทธร่วมกัน หรือเลียง
่
่
การกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึงครึงๆ กลางๆ เพราะจะท าให้บริษัทอาจจะไม่

สามารถตอสู้กับคูแข่งขัน ทีมีความสามารถโดยเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิผล
่
่
่








กลยุทธ์การแข่งขันส าหรับต าแหน่งต่างๆ ในการแข่งขัน





้

1. กลยุทธ์ผูนาตลาด (market leader strategies) ผู้นาตลาดหมายถึง

ธุรกิจทีสร้างปรากฏการณหรือสร้างนวัตกรรมทีโดดเด่น และนาสินค้าเข้าสู ่
์

่
่
่
่
ตลาดหรือโฆษณาประชาสัมพันธ์ ก่อนตราสินค้าอืนทีขายสินค้าเหมือนตน แต ่


คุณสมบัติไม่เหมือน เช่นพูดถึงสาหร่าย ต้องนึกถึง “เถ้าแก่นอย” เพราะนา
้


สินค้าสาหร่าย ทอดมาสร้างตราสินค้าโดยนาข้าร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ก่อนตรา



่

่
็
อืนๆ หรือ I-Phone เปนผู้นาตลาดโทรศัพท์สมาร์ทโฟน (smartphone) ที มี

ลูกเล่นและ application ทีสามารถท าให้ผู้ใช้ประทับใจ ทั้งนีผู้นาตลาดมักถูกผู้
้
่
็

่
ท้าชิงแบ่งส่วนแบ่งทางการตลาด ซึงธุรกิจทีเปนผู้นา ตลาดต้องก าหนด
่
ุ
นโยบายและกลยุทธ์การตลาดทีมีวัตถประสงค์หลักคือรักษาต าแหนงของการ
่
่
เปนทีหนึงในตลาดไว้ให้ได้กลยุทธ์การเปน ผู้นาตลาดได้แก่ การขยายตลาด

่
็
่
็
้
โดยรวม และการปองกันส่วนแบ่งทางการตลาด

35
























้

ี
การขยายการตลาดโดยรวมของผูนาตลาด (expending total market) ม

3 วิธ
ี



้
้
้
1. ผูใชรายใหม่ (new users) เช่น การเพิ่มกลุ่มเปาหมาย ส าหรับกลุ่มที ่

บริษัทยังไม่เคยท าตลาด เช่น ยาสระผมแพนทีน กลุ่ม เปาหมายหลักคือ
้



ผู้หญิงวัยท างานอาจสามารถเพิ่มกลุ่มเปาหมายใหม่ได้เช่นกลุ่มวัยรุ่นหรือการ
้


้
เพิ่มกลุ่มเปาหมายใหม่ตามภูมิศาสตร์ เช่น สินค้าฮีตเตอร์ (อุปกรณท าความ
์


ร้อน) เคยส่งคณะพนักงานขายไปท าตลาดโซนอตสาหกรรมภาคตะวันออก
ุ


้
หากอยากเพิ่มกลุ่ม เปาหมายใหม่ต้องสร้างคณะพนักงานขายลงไปยังเขต



่
็
อุตสาหกรรมภาคอืนๆ เปนต้น


้
ี
2. วิธการใชใหม่ (new uses) ตลาดสามารถขยายตัวโดย การคิดค้น



วิธีการใช้ผลิตภัณฑ์แบบใหม่ๆ และนาเสนอแก่ลูกค้า ตัวอย่างทีเห็นได้ชัดคือ
่



นายาอุทัยทิพย์ทีใช้ผสมนาดื่มเพิ่มความ สดชืน ด้วยการดัดแปลงของผู้บริโภค
้
้
่

่

้
นามาทาริมฝปาก ท าให้ บริษัทโอสถสภาได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์นายาอุทัยทิพย์
ี

็
้
็
เปนตรา ยูทิพย์ลิปสีแบบนา ขายดีในกลุ่มวัยรุ่น เปนต้น

่
้
์
3. การเพิมประโยชนใชสอย (more usage) โดยการเพิ่ม ประโยชนใช้
์
้
่
่
้
้

สอยหรืออัตราการใช้ให้บ่อยขึนหรือถีขึน เช่น นายาบ้วนปาก จะมีการสือ
่
โฆษณาบอกถึงประโยชนของการบ้วนปาก หลังแปรงฟนทุกครั้ง เมือมีความถี ่
์
ั
้
้
ในการใช้ผลิตภัณฑ์มากขึนย่อม ท าให้สินค้าขายได้ยอดเพิ่มขึน

36



























้
การปองกันส่วนแบ่งตลาด (defending market share) ธุรกิจทีเปนผู้นาตลาด
็

่
่
่
่
่
่
ยากทีจะหลีกเลียงการโจมตีของคูแข่งขัน โดยเฉพาะคูแข่งทีมีส่วนแบ่งตลาดอันดับ
้
่

้
รองๆ ลงมา ซึงวิธีปองกัน จะมีดังต่อไปนี กลยุทธ์การปองกันของผู้นาตลาด ( De-
้
้
fense strategies ) แบ่งออกได้อีก 6 วิธีดังนี (Kotler,2003,258-264, อ้างถึงใน สุวิมล

แม้นจริง, 2546)





้
1. การปองกันต าแหน่ง (Position defense) ท าได้โดยการ สร้างตราสินค้าให้


เหนือกว่าในทุกด้าน รวมถึงการโฆษณาแบบ Above The Line เช่น การโฆษณาผ่าน




์
โทรทัศนวิทยุ นิตยสาร และแบบ Below The Line เช่น การตลาดทางตรงต่างๆ การ


้
้
โทรศัพท์หาลูกค้า การสกรีนเสือแจกลูกค้าหรือให้พนักงานใส่เสือ ตราสินค้าของบริษัท

่
่
็
หรือองค์กรเพือเปนการประชาสัมพันธ์ตรา สินค้าอีกรูปแบบหนึง


้
้
็
่
2. การปองกันดานข้าง (Flank defense) เช่น หากเปน สินค้าทีจ าหนาย
่
ช่องทาง Modern Trade หรือห้างสรรพสินค้า ต่างๆ บริษัทอาจท าตลาดด้วยการ



ปองกันด้านข้างโดยเพิ่มพืนที ขายในห้างโดยการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ เช่น เพิ่มรสชาติ
้
้
่
เพิ่ม ลักษณะบรรจุภัณฑ์ (packaging) หลายรูปทรง เพิ่มขนาดบรรจุ ให้มีหลาย



ทางเลือก เปนต้น
็




้
้
3. การปองกันโดยการรุกก่อน ( Preemptive defense ) วิธี การนีคือต้องรู้จุด

แข็งของคูแข่งและท าการตลาดเชิงรุกก่อนคูแข่ง
่
่

37
























้
4. การปองกันโดยการรุกกลับ (Counteroffensive defense) ในโลกธุรกิจ


เราอาจคิดว่าเราวางแผนไว้ดีแล้วจะต้องเปน ผู้รุกตลาดก่อน แต่ส าหรับการตลาด และ
็


้
พฤติกรรมผู้บริโภคเรา อาจไม่สามารถคาดการณล่วงหนาได้เช่นการตัดราคาการ
์

จัดการ ส่งเสริมการจ าหนายอย่างเข้มข้นรุนแรง หรือการเลียนแบบและ ขายถูกกว่า
่


ั
ั
้
วิธีการปองกันโดยการรุกกลับเหมือนกับกลยุทธ์ ตาต่อตาฟนต่อฟนและผู้บริหารต้อง
ประเมินจุดยืน(positioning) ของตราสินค้าของตนก่อน เพราะหากบริษัทมีลูกค้าทีภักดี
่


่
กับ บริษัทอยูอย่างเข้มแข็งแล้ว และประเมินได้ว่าการลดแลกแจกแถม ของคูแข่งจะไม่
่

่
็
มีผลกระทบต่อยอดขาย บริษัทก็ไม่จ าเปนต้องโต้ กลับคูแข่ง เพราะจะท าให้คุณค่าตรา

สินค้าตกลง ในทางกลับกัน หากประเมินแล้วยังไม่สามารถท าให้ลูกค้าภักดีต่อบริษัท



้
หรือ ประเมินแล้วพบว่า ลูกค้ามาซือซ ากับบริษัทเพราะการส่งเสริมการ จ าหนาย ใน
่
้
้
้
สถานการณเช่นนีก็ต้องใช้กลยุทธ์การปองกันโดยการ รุกกลับแบบสงครามราคา (red
์
ocean)







ื่
้
ี่
้
5. การปองกันแบบเคลอนท (Mobile defense) เปนการ ปองกันการโจมตี
็
่
่
่
ของคูแข่งโดยการเปลียนแปลงหรือเคลือนไหว กลยุทธ์ต่างๆ ทางการตลาดอยูเสมอ
่
่
ั
่
โดยเคลือนทีแบบ360 องศา เช่น การแข่งขันระหว่างเครือข่ายโทรศัพท์ในปจจุบัน AIS
็
่
DTAC และTrue จะเห็นว่า ไม่ว่าจะเปนโฆษณา การส่งเสริมการจ าหนาย การบริการ

่
ลูกค้า แม้กระทั่งการขาย ทั้ง 3 ตรา มีการปองกันตัว เองแบบเคลือนที โดยท าทุก
่
้
์
อย่างมิให้คูแข่งคาดการณแผนในการ ครองใจผู้บริโภค เพราะหากเกิดความไม่พึง
่

่
พอใจในบริการของ ธุรกิจนีผู้บริโภคมีสิทธิเปลียนเครือข่ายได้ตลอดเวลา
้

38





























้
6. การปองกันโดยการหดตัว (Contractiondefense) หรือ เรียกว่าเปนการ
็

่
ี
ถอนทุนคือการยกเลิกผลิตภัณฑ์อ่อนแอเช่นตั้งแต่ ปพ.ศ. 2542 ทีเปนยุคบุกเบิกชา
็
เขียวแบบขวดโดยตราโออิชิต่อ มาบริษัทหลายแห่งส่งชาเขียวแบบขวดมาแข่งขันใน



ตลาดร่วมกับ โออิชิแต่ด้วยปญหาจากราคาขาย และความอิ่มตัวของผู้บริโภค ท าให้
ั


่
หลายบริษัททีผลิตชาเขียวแบบขวดมาแข่งขัน แต่ตราสินค้า หลายตราไม่แข็งแรงใน


ตลาดต้องออกจากตลาดไป

39



























้
้
กลยุทธ์ผูทาชิงตลาด (market challenger strategies) ผู้ท้าชิง คือผู้ตามทีมี
่
ส่วนแบ่งตลาดรองลงมาจากผู้นา วิธีการคือ ต้องก าหนดวัตถประสงค์เพือให้พนักงาน
่
ุ

่
ทีมงานได้ ตระหนักถึงจุดมุ่งหมายในการท าการตลาดทีส าคัญคือก าหนดคูแข่งขัน กล
่


่
ยุทธ์ทีใช้ได้ส าหรับผู้ท้าชิงคือ การใช้กลยุทธ์ต้นทุนต า หรือกลยุทธ์การสร้างความ
่

์
่
่
แตกต่างให้กับตราสินค้าหรือการให้สิทธิ ประโยชนเพือความได้เปรียบทางการค้าเมือ
เทียบกับคูแข่งขัน ส าหรับกลยุทธ์โจมตีคูแข่งขันนั้นแบ่งออกได้เปน 5 ประเภท คือ
็
่
่


้
้
ี
1. การโจมตดานหนา ( Frontal attack ) เปนวิธีการนาเสนอ ผลิตภัณฑ์ราคา
็

่
้
็
การส่งเสริมการจ าหนาย และช่องทางเช่นเดียว กับคูแข่ง เปนวิธีการโจมตีซึงหนา
่
่
่
่
็
้
2. การโจมตดานข้าง (Flank attack) เปนการเพิ่มสาขาที จ าหนาย หรือเพิ่ม
ี
่

ผลิตภัณฑ์ทีผู้นาไม่ช านาญ


ี
ี
็
3. การโจมตแบบตโอบ (Encirclement attack) เปนการ 132 Executive
Journal โจมตีรวมทั้งด้านหนาและด้านข้าง ทั้ง 2 วิธีให้คูแข่งสับสนและ ตามไม่ทัน แต่
้
่

วิธีการแบบนีจะใช้ได้ผลดีในกรณีทีต้องมีทุนและ ทรัพยากรเพียงพอ
้
่

40





























้
ี
4. การโจมตทางออม (Bypass attack) ท าได้ 3 วิธีคือ 1) การนาเสนอ


่
่
ผลิตภัณฑ์ทีไม่มีความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์ เดิมการขยายตัวเพือเพิ่มรายได้หรือเพิ่ม

่
ิ
การให้บริการลูกค้า เช่น การที True เปด True coffee มิได้ขายกาแฟและเครืองดืม
่
่
์
อย่าง เดียวยังมีการให้บริการจ่ายค่าโทรศัพท์และอื่นๆ รวมถึงการซือ อปกรณเสริม
้
ุ

่
็
ต่างๆ เปนต้น 2) การขยายตัวไปสูตลาดใหม่หรือในเขตภูมิภาคอื่นๆ 3) การก้าว

กระโดดไปสูเทคโนโลยีใหม่ๆ แทนทีเทคโนโลยี เดิม เช่น การพัฒนาลูกเล่นโทรศัพท์
่
่

ของ Samsung





ี
็

่
5. การโจมตแบบกองโจร ( Guerrilla attack ) เปนกลยุทธ์ ทีนามาใช้ในธุรกิจ
่
่
เล็กเพือปะทะกับธุรกิจใหญ เช่น การใช้เครือ ข่ายทางสังคม( Social network ) เช่น

่
เว็บบล็อก หรือพันทิป กอง โจรในอินเทอร์เนตแบบนีมีผลต่อการโจมตีคูแข่งพอสมควร
็
้
การใช้ เครือข่ายทางสังคมในลักษณะนแม้แต่เสียงเดียวก็มีผลมากต่อทัศนคติของคน
ี
้

่
่
ส่วนใหญ เพราะใช้การเขียนแบบบรรยายความรู้สึกส่วนตัวทีเคยใช้ผลิตภัณฑ์นั้นๆ

41
























ื
การเลอกกลยุทธ์การโจมตเฉพาะอย่าง ( Choosing a specific attack strate-
ี

ี
gy ) มี 9 แบบ ดังน (Kotler,2003,268-269, อ้าง ถึงใน สุวิมล แม้นจริง, 2546)
้



้
1. การใหส่วนลดราคา (price discount) เพราะผู้ซือมี ความอ่อนไวตอราคา กล
่
้
ี
่
่
้
ยุทธ์นมักได้ผลเสมอ แม้คุณภาพสินค้า จะด้อยกว่าคูแข่ง ( Krishhamurtri, อ้างถึงใน ชืน
จิตต์แจ้งเจนกิจ, 2546)




่
ี
่
2. การตั้งราคาผลิตภัณฑ์ทต ากว่า (lower price goods) นาเสนอผลิตภัณฑ์ทีมี
่

่
่
่
่
คุณภาพใกล้เคียงหรือต ากว่าในราคาทีต ากว่าคูแข่งมาก
ื
ี
่
ี
่
ี

3. ผลิตภัณฑ์ทมชอเสยง (prestige goods) นาเสนอ ผลิตภัณฑ์ทีมีคุณภาพสูง
่
และราคาสูง

4. การขยายผลิตภัณฑ์ (product proliferation) เปนการ นาเสนอผลิตภัณฑ์
็


่
ใหม่ทีหลากหลายให้กับตลาด เพือเปนทางเลือก ให้กับกลุ่มลูกค้า
่
็


็
5. วัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ ( Product innovation) เปนการเสนอสิ่งใหม่ๆ ออกสู ่


ตลาด




้
6. การปรับปรุงการใหบริการ (Improved services) ผู้ท้า ชิงสามารถปรับปรุง



การให้บริการทีเหนอกว่าคูแข่งได้หากยังไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหนือกว่าคูแข่ง
่
ื
่
่
ได้




7. นวัตกรรมการจัดจ าหน่าย (Distribution innovation) เปนการพัฒนาหรือหา
็


ช่องทางจัดจ าหนายใหม่ๆ ขึนมา เช่น ช่อง ทางขาย E-commerce Facebook Youtube
่
้

42
























้
8. การลดตนทุนการผลิต (manufacturing cost reduction) กลยุทธ์นีมีข้อ
้


่
ควรระวังเรืองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หากลดต้นทุนจนคุณภาพเปลียน หมายถึง
่

่
้
่
่
ยอดขายทีตกต าไม่คุ้ม กับการได้มาของก าไรทีคาดว่าจะเพิ่มขึน
้
้
้
9. การส่งสริมการตลาดดวยการโฆษณาอย่างเขมขน ( Intensive adver-
่
tising promotion ) คือการเพิ่มโฆษณาเพือดึงดูด ความสนใจของผู้บริโภค แต่บริษัท



ต้องค านวณงบประมาณของ บริษัทอย่างระมัดระวัง เพราะยอดขายจะเพิ่มตาม



โฆษณาทีผ่าน สือ แต่หากหยุดการโฆษณา ยอดขายจะตกลงเช่นกัน ดังนั้นต้อง เทียบ
่
่

ความคุ้มค่าว่ก าไรทีได้กลับมาคุ้มกับทีเสียไปหรือไม่
่
่

43





















้
่
กลยุทธ์ของผูตามทางการตลาด (market follower strategies) คูแข่งขันในอับ


่
ดับรองๆ ทีมีสัดส่วนของส่วนแบ่ง การตลาดไม่มากนัก นิยมเลือกกลยุทธ์การเปนผู้ตาม
็


ี
้
มากกว่า ผู้ท้าชิง ส่วนมากใช้วิธีดังน 1) วิธีการเลียนแบบนวัตกรรมตามแบบของผู้นา
่

่
ตลาด 2) การตัดราคาให้ต ากว่า 3) การหาข้อได้เปรียบของบริษัทตนเองและนาเสนอสิ่งที
เปนจุดเด่น
็



้
็
1. กลยุทธ์ของผูเจาะตลาดส่วนเล็ก (Market nicher strategies) เปนธุรกิจที ่

ประสบความส าเร็จในการสร้างจุดเด่น ของตนเอง เช่น ผลิตภัณฑ์นมบริษัทดูเม็กซ์จ ากัด



็
่
(ม.ป.ป.) เจาะ ตลาดนมส าหรับเด็กดูเม็กซ์เปนหนึงในกลุ่มบริษัทดานอน ซึงได้รับ การจัด
่
่
่
ิ
็
อันดับโดย “นตยสารฟอร์จูน” ให้เปนหนึงใน 500 บริษัทที ประสบความส าเร็จมากทีสุดใน
่
้
้

่
่
ด้านอาหารเพือสุขภาพโดยมุ่งเนน ผลิตภัณฑ์ทีท าจากนม นาดื่ม และโภชนาการส าหรับ
่

็
่
เด็ก กลุ่มบริษัทดานอนมีส านักงานใหญอยูในกรุงปารีส ไม่ว่าจะเปนผู้นาหรือผู้ท้าชิงใน
้
่
ึ
ตลาด และจะใช้กลยุทธ์ ปองกันหรือโจมตีคูแข่งขัน สิ่งทีต้องค านงคือ ศักยภาพของบริษัท
่
่
ในทุกด้านไม่ว่าจะเงินทุน พนักงาน สมรรถนะ ทรัพยากรตางๆ ของบริษัท ( Hitt, Ire-
่
์
่
land, & Hoskisson, 2007, อ้างถึงใน พิพัฒน นนทนาธรณ, 2553) สิ่งทีดีทีสุดในการท า
์
การตลาด คือการท าสินค้าให้ขายได้ด้วยตัวของสินค้าเอง ท าให้ลูกค้าติดใจและพอใจ ใน



็
ผลิตภัณฑ์ท าให้สินค้าตอบโจทย์และแก้ปญหาให้ลูกค้าอย่างได้ ผลเปนกลยุทธ์ทียั่งยืน
่
ั
่
ทีสุดบริษัทต้องมุ่งความสนใจไปยังลูกค้าให้ สมดุลกับการมุ่งเพือชนะคูแข่งขัน มิใช่
่
่
่
แข่งขันจนลืมพัฒนาผลิตภัณฑ์เพือลูกค้า ทีส าคัญมีหลายธุรกิจทีส าเร็จเพียงแค่ให้บริการ
่
่
ื
่
็
ทีเหนอกว่า นั่นแสดงว่าให้ความส าคัญกับความ รู้สึกและการรับรู้ของลูกค้าเปนส าคัญ ค า
่
์
์
กล่าวทีว่า “ความส าในอดีตมิได้รับประกันความส าเร็จใน อนาคต” (พิพัฒนนนทนาธรณ,

2553)

44
























่
นั้นยังใช้ได้ดี เสมอ เพราะยุคสมัยเปลียน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลียน เพราะฉะนั้น
่

ั
์
่
่
กลยุทธ์การแข่งขันทีดีคือผู้บริหารต้อง เปลียนแปลงให้ทันตามสภาวการณในปจจุบัน







ต าแหน่งในการแข่งขัน ผู้นา ผู้ตาม



้
้
้
ส่วนแบ่งทางการตลาด ผู้นาตลาด ผูทาชิงในตลาด ผู้ตามตลาด ผูเจาะตลาดส่วนเล็ก
ี่
กลยุทธ์ทใช ้ ขยายตลาดโดยรวม เช่น ผู้ท้าชิง - การลอกเลียนแบบ - การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน
่
็
- เพิ่มผู้ใช้รายใหม่ 1.กลยุทธ์โจมต ี - การตัดราคา - การเปนผู้เชียวชาญใน
้
- วิธีการใช้ใหม่ๆ - การโจมตีด้านหนา - การหาข้อได้เปรียบ ด้านต่างๆ

์
- เพิ่มประโยชนใช้สอย - การโจมตีด้านข้าง

- การโจมตีแบบตีโอบ

้
ปองกันส่วนแบ่งตลาด - การโจมตีทางอ้อม
่
้
- การปองกันต าแหนง - การโจมตีแบบกองโจร
้
- การปองกันด้านข้าง

ี
้
- การปองกันโดยการรุกก่อน 2. กลยุทธ์โจมตเฉพาะอย่าง
้
- การปองกันโดยการรุกกลับ - การให้ส่วนลด

้
่
่
- การปองกันแบบเคลือนที ่ - การตั้งราคาผลิตภัณฑ์ต ากว่า
่
่
้
- การปองกันโดยการหดตัว - ผลิตภัณฑ์ทีมีชือเสียง
- การขยายผลิตภัณฑ์

- นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่


- การปรับปรุงการให้บริการ

่
- นวัตกรรมการจัดจ าหนาย

- การลดต้นทุนการผลิต

- การส่งเสริมการตลาดด้วย


การโฆษณาอย่างมาก



่
ตารางที 1 กลยุทธ์ส าหรับผู้นาและผู้ตามในตลาด


ทีมา : สุวิมล แม้นจริง (2546, 419)
่

45



























กลยุทธ์การปรับตัวของไมล์สและสโนว์ ( MILES AND SNOW’S



STRATEGIC TYPOLOGIES)ส าหรับ กลยุทธ์การปรับตัวของไมล์สและสโนว์




่
เพือรับตอการแข่งขัน จะถูกแบ่งออก เปน 4 กลยุทธ์ดังนี
้
็
่

่
ทีมา : สุวรรณี อนันตสายนนท์








้
กลยุทธ์การปองกัน ( Defender) กลยุทธ์การแสวงหา(Prospector)



มุ่งเนน และ ให้ความส าคัญกับประสิทธิภาพ เปนการค้นหาตลาด ผลิตภัณฑ์และ บริการใหม่ เนน
็
้
้
ภายในองค์กรทีมีอยูในปจจุบัน ให้เกิดการเปลียนแปลงใหม่ๆ แต่ท าให้สูญเสีย
ั
่
่

ประสิทธิภาพในตลาด ผลิตภัณฑ์ และ บริการ







MILES AND SNOW’S STRATEGIC TYPOLOGIES












้
้
้
กลยุทธ์ผูวิเคราะห์ (Analyzer) กลยุทธ์ผูตอบโต (Reactor)

การรักษาความมั่นคงส าหรับ ตลาดและ ผู้ตอบโต้จะ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หลังจากได้พิจารณา


้
่
ผลิตภัณฑ์ ผ่านการจัดโครงสร้างของงานและ ถึงเหตุทีเกิดขึนแล้ว แต่ ผู้บริหารระดับสูงจะไม่
ธุรกิจ โดยด าเนนงานประจ าให้มีประสิทธิภาพ สามารถทีจะท าการวางแผนระยะยาวได้
ิ
่

สูงสุด

46
























ี
กลยุทธ์วงจรชวิตผลิตภัณฑ์




วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ( Product Life Cycle หรือ PLC) เปนทฤษฎีของ Kotler
็


ทีแสดงให้เห็น 4 ขั้นจองการเติบโตส าหรับยอดขาย และ ก าไรในช่วงเวลาที ่
่


ต่างกัน












































ี่
ขั้นท 1 : ขั้นแนะนา (Introduction)


็
เปนขั้นเริ่มต้น ทีเพิ่งนาสินค้า และ บริการเข้าสูตลาด ท าให้บริษัท ยังมี
่

่
ยอดขายต า ต้นทุนสูง การบริการจัดการ ยังไม่สามารถท าเต็มที แต่เริ่มมีแนว
่
่

ส่งเสริมการตลาด แต่สินค้ายังไม่โดดเด่น

47
























ี
่

่
ขั้นท 2 : เจริญเติบโต ( Growth)เปนช่วงทีสินค้าและบริการ ผ่านช่วงแนะนามาแล้ว
็
่
ท าให้มียอดขายเพิ่มขึน ส่งผลให้มีก าไรเพิ่มขึน มีช่องทางจ าหนายมากขึน มีสินค้า
้
้
้
่
และบริการออกมาเยอะขึน ต้นทุนลดลง แต่ มีคูแข่งเข้ามาในตลาด













ี
ี
่
่
่
ขั้นท 3 : เจริญเติบโตเต็มท ( Maturity) อยูในช่วง อิ่มตัว มี ก าไร และ ยอดขาย
้
้
้
เพิ่มขึน มีการปรับปรุงสินค้า มีการปรับราคาให้เข้ากับกลุ่มเปาหมายมากขึน มองหา
วิธีการขายให้มากกว่าคูแข่ง เนืองจากมีคูแข่งเข้ามามาก
่
่
่












ี่
ขั้นท 4 : ตกต ่า ( Decline) ในขั้นนี ยอดขาย และ ก าไรลดลง ท าให้ลดค่าใช้จ่ายให้
้


่
เหลือเฉพาะค่าใช้จ่ายส าคัญๆไว้เท่านั้น แต่คูแข่งก็ลดลงเช่นกัน

48





















ี
บทท 3 การจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับปฏิบัติการ
่





(Functional Strategy)







ุ
เปนกลยุทธ์ทีใช้ก าหนดวิธีการในการสนับสนนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ โดย
็
่

็
่
่
่
เปนกลยุทธ์ทีเกียวข้องกับงานย่อยๆ ภายในองค์กร หรืองานประจ าวัน ทีจัดท า
้
่
็
่
เพือให้มั่นใจว่าองค์กรก าลังมุ่งไปสูเปาหมาย เปนฐานล่างสุดของการจัดท ากล
็
็
่
็
้
ยุทธ์ แตก็เปนสิ่งทีมีความส าคัญเปนอย่างมากเพราะเปนตัวชีขาดความส าเร็จ
่
หรือล้มเหลวในการท าธุรกิจ เปนการท างานตามภาระหนาทีเพือให้บรรลุ
่
้
่
็
เปาหมายซึงเชือมโยงกับเปาหมายของกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์กร
้
้
่
่
่
่
้
บางภาระหนาทีจัดเปนสายงานหลัก (line) ในขณะทีบางภาระหนาทีจัดเปน
่
้
็
็
ุ
สายสนับสนน (staff) การก าหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาหรือก าหนดวิธีการ
ุ
ท างานของหนวยงานย่อยเหล่านีก็เพือสนับสนนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจที ่
่
้
่
็
ก าหนดขึนแปนวิธีการหรือรูปแบบทีองค์กรนาไปใช้ในการด าเนินงานของ
่
้

์
้
องค์กร โดยมุ่งเนนทีการใช้ทรัพยากรขององค์กรให้เกิดประโยชนสูงสุดในทุก
่

กิจกรรมการด าเนินงานของหนวยงานตางๆ ภายในองค์กร โดยต้องก่อให้เกิด
่
่

ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

49



























็
่
การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะเปนการก าหนดกลยุทธ์เพืออ านวยความ

สะดวกต่อการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กรและธุรกิจ โดยมีข้อแตกต่างจากกลยุทธ์



ี
้
ทั้ง 2 ระดับ ดังน (เกริกยศ ชลายชเดชะ 2546; อนิวัช แก้วจ านง 2551; วิชิต อู่อ้น


2548; ณัฐพันธ์ เขจรนันทร์ 2552 )




็
1. การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเปนการก าหนดกลยุทธ์ทีใช้ระยะเวลานอย
้
่
กว่าการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร




2. การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการจะมีลักษณะและมีการก าหนดทิศทางการ



ปฏิบัติงานทีเฉพาะเจาะจง และเนนในการปฏิบัติทีตอบสนองต่อความต้องการ
่
่
้

ของลูกค้ามากกว่าการก าหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร



่
็
3. การก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการเปนการปฏิบัติหนาทีทีแท้จริงในองค์กร
้
่

50





























้
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติจึงเปนกลยุทธ์ทีสร้างขึนมาเพือรองรับเปาหมายและ
็
่
้
่
็
ุ
วัตถประสงค์ของหนวยธุรกิจโดยอาศัยศักยภาพขององค์กรเปนฐานในการพิจารณาว่า
่
จะจัดรูปองค์กรอย่างไร และจะมอบหมายความรับผิดชอบอย่างไร เปนการวางกลยุทธ์
็

ให้สายงานต่างๆ เช่น การตลาด การผลิต การเงิน ทรัพยากรมนษย์ ว่าจะท างาน
ุ


่
่
ร่วมกันเพือบรรลุวัตถประสงค์ทีมุ่งหวังอย่างไร และต้องท าอย่างไร ภารกิจต่างๆ จึงจะ
ุ
ิ
ด าเนนไปได้โดยไม่ติดปญหาหรืออุปสรรค ผู้บริหารและทีมงานของแต่ละสายงานจะ
ั

็
เปนผู้ก าหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติ


้
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ สามารถสรุปลักษณะส าคัญได้ดังนี





่
่
1) เปนกลยุทธ์ทีท าเพือควบคุมการปฏิบัติงานรายวันให้อยูในเส้นทางทีท าให้กล
่
่
็
ยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดับองค์กรบังเกิดผล


่
2) มุ่งให้เกิดความสัมพันธ์ทีสอดคล้องกันในการท างานระหว่างส่วนงาน

หนวยงาน และทีมงาน
่


็
3) เปนการวางแผนเพือให้ภารกิจประจ าวันได้รับการปฏิบัติและประสบผลส าเร็จ
่

้
ตามเปาหมาย





กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ หรือกลยุทธ์ระดับหนาที (Functional Strategy) สามารถ
้
่

็
แบ่งโดยยึดตามแนวคิด Value Chain ของ Micheal E.Potter สามารถแบ่งออกได้เปน

9 หนาทีได้แก่
้
่