4.3.1 elaboracion de un plan de negocios 6 a 14

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Elaborar un plan de negocios

¿Qué haría usted?

Kyla quería solicitar un préstamo para poder expandir su negocio de veleros. Su objetivo
era asegurar los fondos suficientes para hacer una mayor inversión de capital y financiar su
ingreso a un nuevo mercado. Ella habló con un ejecutivo de préstamos de su banco. El
ejecutivo revisó las estados de cuenta que documentaban el flujo de caja de su negocio y
tomó notas mientras ella describía la creciente demanda por sus veleros de lujo. A
continuación, el ejecutivo de préstamos le pidió a Kyla una copia de su plan de negocios.

¡¿Plan de negocios?! ¿Por qué necesitaba ella un plan de negocios, si ella ya tenía una
empresa exitosa y simplemente quería expandirla? ¿Cómo podría convencer al ejecutivo de
préstamos de que le prestara el dinero?

¿Qué haría usted?

Aunque Kyla dirige una empresa ya establecida y exitosa, ella debería tomarse el tiempo de
preparar un plan de negocios. Un plan de negocios es, esencialmente, un mapa de su
negocio; una guía detallada que describe su concepto de negocio, la oportunidad de
negocio, el panorama competitivo, las claves para el éxito y las personas que están o
estarán involucradas. Preparar y redactar un plan de negocios es un proceso que lleva
tiempo, pero bien vale la pena el esfuerzo. El plan de negocios es una herramienta
importante de ventas que usted puede utilizar cuando quiera pedir dinero prestado o
conseguir apoyo para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

En este tema, usted aprenderá a escribir un plan de negocios diseñado para informar y
motivar a la gente que lo lea.

Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

 Saber qué tipo de información debe contener un plan de negocios exitoso
 Presentar esa información de tal manera que sus lectores obtengan lo que necesitan y

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entiendan rápidamente lo que usted les está pidiendo

Mapa del sitio

Acerca de la mentora
Lynda A. Cyr

Linda A. Cyr es profesora asistente de Administración de Empresas en Harvard
Business School. Ella enseña gestión empresarial y provee coaching a
estudiantes de MBA y futuros emprendedores en el desarrollo de planes de
negocio eficaces. Antes de incorporarse a la facultad de HBS, enseñó en Cornell, donde
obtuvo un doctorado en Relaciones Industriales y Laborales.

Información general sobre los planes de negocios

La necesidad de un plan

Todo negocio necesita un plan de negocios,
un plan para responder a las oportunidades
y obstáculos esperados e inesperados que
nos depara el futuro. Todo negocio, ya sea
una nueva empresa, la expansión de una
empresa existente, una escisión de una
empresa madre o incluso un proyecto del
departamento de marketing o de nuevos productos de una empresa, necesita una guía para
navegar con éxito a través de su entorno competitivo único.

Preparar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio. Un plan
de negocios no es simplemente un documento que se escribe rápidamente, se comparte
una sola vez y luego se relega a un anaquel polvoriento. No es una versión ligeramente
modificada de una plantilla estándar sacada de un libro o un sitio de internet. La
preparación de un plan de negocios es una actividad que requiere una concentración
intensa. Es una actividad que requiere pensamiento sincero acerca de su concepto de
negocio, de la oportunidad de negocio, del panorama competitivo, de las claves para el
éxito y de la gente que estará involucrada. Usted encontrará que su análisis habrá
producido más preguntas que respuestas, así que el siguiente paso en el proceso es

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investigar las respuestas para esas preguntas.

Escribir el plan de negocios es el último paso en el arduo proceso de preparación, y
preparar el plan de negocios es sólo una de las etapas, aunque crucial, en el desarrollo de
una sano y próspero emprendimiento de negocios.

Cambiando el mercado

Perspectiva personal

Cuando a usted se le ocurre una idea y se compromete a dar el gran paso de empezar un
negocio, usted no puede tomar atajos: tiene que hacerlo bien. Una vez que hace esto,
pienso que usted tiene que cruzar la brecha de la credibilidad, llegar al otro lado de ese
puente. La brecha de la credibilidad se refiere a que nadie lo conoce a usted ni a su
producto y sin embargo, tiene que lograr que la gente le provea suministros y
financiamiento y le compren lo que usted vende. Ellos sólo harán esto si usted tiene
confianza, fe y pasión en su producto, lo cual les da a ellos la confianza y la fe de darle a
usted una oportunidad.

Existen muchos ejemplos de cómo ser diferente y ser mejor. Yo siempre digo que James
Dyson no inventó la aspiradora, sino que encontró la forma de producir una aspiradora que
fuera diferente y mejor, lo cual cambió el mercado para siempre. Los antiguos fabricantes
de aspiradoras ahora están haciendo productos similares a los que él desarrolló, lo cual es
un ejemplo de cómo se puede crear un producto diferente y mejor.

Richard Branson no inventó las aerolíneas; él sólo pensaba que los servicios de las
aerolíneas eran muy aburridos y halló una manera de hacer que los vuelos fueran más
divertidos e interesantes.

La mayoría de las ideas de negocio no son invenciones de productos y servicios que nunca
antes habían existido, sino que han nacido de la insatisfacción con lo que ofrecía el
mercado. Creer que usted puede hacer las cosas de manera diferente y mejor, es la clave
para cambiar su mercado.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera con Ernst & Young en 1982, donde pasó cuatro
años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

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Cualificó como censor jurado de cuentas (o auditor) en 1986 y se graduó de Derecho en
University of Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W
Beresford) como contador consultor.

En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como director de ventas y
marketing.

Ese mismo año, fundó Cobra Beer, logrando su ambición de desarrollar una cerveza lager
fina y menos gaseosa para atraer tanto a bebedores de cerveza lager como a bebedores de
cerveza de estilo inglés y que a la vez complementaran bien las comidas.

A continuación, Lord Bilimoria se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General
Bilimoria Wines en 1999, Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También fundó
curryzone.com y es fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Además, Lord Bilimoria es el presidente del consejo la Junta de Empresas Pequeñas y
Medianas del Panel Nacional de Empleo del gobierno británico y vicepresidente de la
Asociación de Negocios Asiáticos de la Cámara de Comercio de Londres. Recibió su título
nobiliario en el año 2006.

Dar forma al proceso

Defina su propósito

Dependiendo del tamaño y el estado de su
proyecto, el proceso de preparar, desarrollar
y redactar el plan de negocios puede tomar
algún tiempo. Una vez hecho, el plan de
negocios debe ser utilizado y reutilizado con
frecuencia para ver si sus supuestos
fundamentales sobre los factores clave de
éxito se están convirtiendo en realidad. Así
que antes de comenzar, piense en aquellos asuntos generales que pueden ayudar a dar
forma al proceso de elaboración del plan de negocios. Comience por preguntarse por qué
está preparando un plan de negocios y qué está tratando de lograr con esta iniciativa.

Si su intención es crear una propuesta en el ambiente rico que existe dentro de una gran
corporación, entonces algunas secciones del plan de negocios, tales como los planes de
marketing u operaciones, podrían ser cortas y menos desarrolladas que las demás. Si, por

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otro lado, se encuentra en un entorno con recursos limitados y está utilizando el plan para
recaudar dinero de inversionistas de capital de riesgo, entonces usted debe enfocarse en
las secciones que ellos  podrían considerar fundamentales, tales como la oportunidad en sí,
el análisis competitivo, el equipo ejecutivo y las expectativas financieras.

Defina su audiencia

Idea clave

Sepa quién leerá su plan y por qué. Los diferentes tipos de audiencia (o lectores), buscarán
distintos tipos de información en un plan de negocios. Si sabe quiénes serán sus lectores,
entonces tendrá más éxito en proveerles la información que ellos consideran importante.

 Si su propuesta es un emprendimiento interno dentro de una empresa ya establecida,
entonces su plan estará dirigido al consejo de administración o a un comité ejecutivo
encargado de tomar decisiones de inversión de capital. Si su propuesta es para crear
un nuevo negocio, entonces su audiencia podrían ser prestamistas o inversionistas.
Los prestamistas estarán interesados en el nivel de riesgo del préstamo y
considerarán periodos de recuperación de la inversión y los datos de flujo de caja. Por
otro lado, los inversionistas querrán saber cuáles son los puntos de equilibrio
financiero y cuál será el retorno de la inversión; ellos estarán interesados en el
potencial del negocio a largo plazo.

 En todo caso, una audiencia inteligente considerará el valor de su negocio basado no
solo en lo financiero, sino en la firmeza de su plan en su totalidad: la oportunidad en
el mercado, la diferenciación de su producto o servicio, las personas involucradas, el
panorama competitivo y, lo más importante, cuál será el retorno financiero.

 Pregúntese qué espera de parte de cada tipo de lector. ¿Desea un sello de aprobación
corporativo o el apoyo activo de la alta dirección? ¿Busca financiamiento solamente o
quiere establecer conexiones con otros inversionistas o socios de negocios? ¿Quiere
un préstamo que luego pagará o está dispuesto a compartir la propiedad y las
utilidades?

Determine qué información necesita

Antes de comenzar a desarrollar el plan, determine si usted tiene toda la información que
necesita. Puede que primero tenga que investigar un poco. Por ejemplo, ¿ha confirmado los
costos de producción? ¿Ha considerado alternativas para sus oficinas? ¿Su análisis
competitivo está completo y actualizado? ¿Ha seleccionado la estructura legal más

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adecuada para su negocio?

Fuentes de información

¿Dónde puede encontrar las respuestas a estas preguntas? Existen muchas fuentes de
información: algunas son simples y baratas, otras cuestan tiempo y dinero. Antes de
contratar a profesionales de investigación de mercado, consulte los recursos fácilmente
disponibles.

 La biblioteca local es una fuente fácil y rica de información.
 La cámara de comercio local tiene programas, redes y soporte para empresas en

crecimiento.
 Internet ofrece una gran cantidad de información sobre industrias, mercados y

empresas específicas, pero tenga cuidado con las fuentes. Use sólo sitios oficiales de
los organismos públicos y privados de su país en materia de emprendimiento y
negocios, así como índices como Standard & Poor's. Además, hay varias publicaciones
financieras en línea, al igual que muchas empresas mayores de contabilidad y
servicios financieros.
 Los departamentos estatales de desarrollo económico proveen publicaciones,
subvenciones y programas para empresas.
 Las publicaciones de industria, las ferias comerciales y las publicaciones
profesionales, son todas buenas fuentes de noticias actualizadas.
 Inclusive, hasta sus competidores (quizás aquellos más allá de su mercado
geográfico), pueden ser fuentes útiles de información sobre estrategias de marketing
y patrones de compra de los clientes.

La estructura del plan de negocios

Descripción general de la estructura

La estructura más común para planes de negocios es pasar de resúmenes cortos y
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generales a explicaciones más detalladas. Así pues, las secciones iniciales (el resumen
ejecutivo y la descripción del negocio) son breves reseñas del negocio. El cuerpo del plan
consta de descripciones más a fondo de los elementos e inquietudes fundamentales del
negocio; el "quién", "cómo", "qué" y "dónde" de la empresa. Los documentos adjuntos al
final del plan incluyen información más detallada como datos financieros, currículos de la
directiva, etc. Ésta es una estructura típica para un plan de negocios:

 Portada y tabla de contenidos
 Resumen ejecutivo
 Descripción del negocio
 Análisis del entorno de negocios
 Antecedentes del sector
 Análisis competitivo
 Análisis de marketing
 Plan de marketing
 Plan de operaciones
 Resumen de gestión
 Plan financiero
 Adjuntos e hitos

Por supuesto, no todos los planes de negocio siguen este modelo al pie de la letra. Su plan
puede combinar algunos elementos, añadir nuevas secciones y eliminar otras, pero la
información clave que los lectores necesitan saber sobre un negocio particular debe ser
incluida.

Por ejemplo, el plan de negocios de Corporación de Comunicaciones Privadas (CCP), que se
utilizará como ejemplo a lo largo de todo este tema, tiene todos los componentes de la lista
anterior, pero los planes de marketing y operaciones se han combinado en una sola sección. A
pesar de las diversas estructuras que pueden tener los planes de negocios, todos ellos
incluyen descripciones de la oportunidad, el contexto, los ejecutivos y el riesgo y recompensa
financieros.

Secciones de apertura

Portada y tabla de contenido

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Portada

Vale la pena asegurarse de que su página de portada sea una señal de lo que sigue a
continuación. La portada es lo primero que verá su audiencia; es como el titular de un
diario, que da al lector la breve información necesaria para decidir si se saltará esa noticia
o continuará leyéndola. Para asegurar una impresión inicial positiva, su página de
presentación debe:

 Tener una apariencia limpia y profesional
 Incluir el nombre de la empresa o proyecto
 Proveer su nombre e información de contacto
 Mostrar el logotipo o emblema de la empresa

Tabla de contenidos

La siguiente página del plan, la tabla de contenidos, es otro tipo de titular para los lectores,
que les hace saber de un solo vistazo qué temas serán cubiertos. Sus lectores revisarán la
tabla de contenidos para verificar si están incluidos todos los temas importantes. También
se fijarán en la maniobrabilidad de su plan, es decir, cuán fácil es hojearlo y encontrar
rápidamente las secciones que desean leer.

El resumen ejecutivo

Secciones del resumen ejecutivo

Idea clave

El resumen ejecutivo puede ser la única sección que utilice un lector para tomar una
decisión rápida sobre la propuesta, así que éste debe satisfacer las expectativas del
lector.El resumen ejecutivo es una presentación concisa de los puntos principales del plan
de negocios; es una especie de resumen que ofrece una breve reseña del negocio

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propuesto. ¿Qué información se puede incluir en un resumen ejecutivo? De la manera más
sucinta posible, el resumen debe describir lo siguiente:

 El sector y el entorno de mercado dentro del cual la oportunidad se desarrollará y
florecerá.

 La oportunidad de negocio especial y única o el problema que su producto o servicio
resolverá para el cliente.

 Las estrategias clave para el éxito; lo que diferencia a su servicio o producto de los
servicios o productos de la competencia. Indique cómo su empresa será la primera en
comercializar el producto o servicio, o cómo su empresa contará con un sistema de
distribución más eficiente que sus competidores o informe al lector que usted ha
adquirido socios estratégicos para el negocio.

 El potencial financiero: el riesgo y recompensa
 que se anticipa para el negocio.
 El equipo de gestión: la gente que logrará los resultados.
 Los recursos o el capital que se está solicitando: una declaración clara para sus lectores

sobre lo que espera obtener de ellos, ya sea capital o cualquier otro recurso.

Resumen ejecutivo formal

En su modo más directo, el resumen ejecutivo es una declaración formal que presenta los
aspectos básicos del negocio. Como parte de un documento legal, el resumen ejecutivo de
Corporación de Comunicaciones Privadas (llamado Descripción general de la empresa) es
un ejemplo del tipo formal de un proyecto de la década de los 90.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Descripción general de la empresa

Corporación de Comunicaciones Privadas ("CCP") fue incorporada bajo las leyes del Estado de
Florida el 8 de noviembre de 1996. Su sede está ubicada en Berkeley, California. La empresa
fue creada con el propósito de desarrollar y comercializar un producto único de servicio
telefónico, que se describe más concretamente a continuación. La empresa ha presentado una
petición ante el Servicio de Impuestos Internos con el propósito de cualificar como una
"Corporación S" para efectos fiscales, conforme a las disposiciones pertinentes del Código de
Rentas Internas. Aunque la empresa anticipa que logrará cualificar, todavía no ha recibido una
respuesta.

La Empresa fue fundada por Edward R. Defty y Andrew P. Laszlo, quienes junto a Paul Hoff y
Ann Meceda dirigen la Empresa. El equipo ejecutivo posee el 100% de las acciones de la
Empresa, en conjunto con miembros de Cohen, Berke, Bernstein, Brodie & Kondell, PA, un

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bufete de derecho mercantil ubicado en Miami, Florida.

La empresa ha desarrollado un producto único (el "producto") diseñado para permitir que la
gente hable y socialice a través de un teléfono normal, en total anonimato y privacidad. La
gente puede conversar abiertamente, sin tener que revelar sus números de teléfono, su
verdadera identidad o cualquier otra información personal. El producto estará dirigido
inicialmente a los usuarios de salas de chat en línea y servicios de citas en línea o por
teléfono. Por lo general, el producto será comercializado a través de alianzas estratégicas con
proveedores de servicios en línea (PSL), proveedores de servicios de internet (PSI), salas de
chat y servicios de citas. Además, la Empresa promoverá el producto mediante publicidad
dirigida, que se distribuirá por internet y a través de medios impresos más tradicionales.

La empresa ha programado el lanzamiento público del producto para principios de abril de
1997, tras la realización de una prueba beta, que está actualmente en marcha.

Declaración de misión

Maneje su negocio, no deje que éste lo maneje a usted.
—Benjamin Franklin

El propósito del resumen ejecutivo es permitirle al lector una rápida comprensión de la
propuesta, pero también puede servir para atraer el interés del lector hacia el negocio. Este
tipo de resumen ejecutivo puede funcionar como los avances de una película, para alentar
al espectador a leer y a ver el panorama completo. Por su lado, la declaración de misión es
un componente que puede expresar un sentido visionario de la empresa. La declaración de
misión debe expresar la oportunidad y filosofía de negocios en una frase breve.

Por ejemplo, la misión de Corporación de Comunicaciones Privadas podría ser la siguiente:

La misión de CCP es ofrecer al consumidor un servicio de teléfono único que brinda todas las
ventajas de la comunicación telefónica, a la vez que protege la privacidad del usuario.

La descripción del negocio

Propósito de la descripción del negocio

La descripción del negocio es otro resumen,
pero se centra más directamente en el
concepto del negocio como tal, proveyendo
una breve pero informativa imagen de la

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historia, naturaleza básica y propósito de su
negocio. Indique claramente cuáles son los objetivos de negocio y por qué el negocio será
un éxito. La descripción del negocio le da la oportunidad de presentar su propuesta en
términos de sus cualidades únicas y del entorno positivo de negocios que existe para su
producto o servicio. Aquí usted puede proporcionar información de trasfondo que
demuestre por qué el concepto es excitante y también puede expresar su compromiso y
capacidad de lograr que el negocio tenga éxito. Por lo tanto, los propósitos de la
descripción del negocio son:

 Expresar claramente su propia comprensión sobre el concepto de negocio
 Compartir su entusiasmo por el emprendimiento de negocio
 Satisfacer las expectativas del lector, proporcionando una imagen realista del

emprendimiento de negocio

Contenido de la descripción del negocio

¿Qué debe incluir en la descripción del negocio? Usted debe incluir información sobre el
negocio, contestando preguntas como:

 ¿Cuál es el historial del concepto o la empresa; se encuentra bajo planificación, en su
fase inicial o está listo para expandirse?

 ¿A qué mercados servirá el negocio?
 ¿Qué tipo de negocio es? ¿Fabricante, distribuidor o proveedor de servicios?
 ¿Cuál es el producto o servicio?
 ¿Por qué la gente lo utilizará? ¿Qué problema del cliente resolverá el producto o

servicio?
 ¿Cuál es el estatus financiero?

También podría decidir incluir la siguiente información:

 Quién gestionará el negocio
 Cuál es la estructura de la empresa (sociedad, corporación, entidad afiliada)
 Dónde estará localizado el negocio

Descripción del producto o servicio

En algunos casos, el producto o servicio es tan inusual o técnico que merece su propia
sección separada para explicar qué es y cómo funciona. Una sección separada destacaría

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para el lector las características especiales del servicio o producto y sus puntos singulares
de diferenciación.

Por ejemplo, tras la descripción del negocio, Corporación de Comunicaciones Privadas
también ofrece al lector una descripción a fondo del producto.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Descripción del producto

La Empresa ha desarrollado un servicio telefónico único que permite a los consumidores
entablar conversaciones telefónicas, utilizando teléfonos normales, sin que ninguna de las
partes tenga que arriesgarse a revelar sus números de teléfono verdaderos.

El primer producto de CCP, "directReach™", será lanzado en abril de 1997. Mediante el empleo
de un sofisticado sistema de relevo de señal y software propietario, el producto permitirá a los
clientes recibir llamadas telefónicas en cualquier línea de teléfono designada, a través de un
número de teléfono libre de cargos y una extensión privada. El producto ofrece tres beneficios
importantes para los usuarios: privacidad, flexibilidad y conveniencia.

El producto es un servicio comprensivo de administración de llamadas que apoya múltiples
extensiones, varias opciones de manejo de llamadas y correo de voz. Cuando un cliente
establece una cuenta, a él o ella se le proporciona un número de extensión personal que
puede ser asignado a un número de teléfono específico, como el del hogar, la oficina o el
celular. Al dar a otras personas el número de extensión en adición al número libre de cargos
de directReach™, el cliente podrá recibir llamadas telefónicas y participar en conversaciones
telefónicas anónimas, en total privacidad.

El servicio se puede personalizar en su totalidad, ya que permite al cliente configurarlo para
satisfacer sus necesidades específicas. El usuario controla todas las características del
producto mediante un sistema completo de administración en la web o a través de una
interfaz telefónica, fácil de utilizar, llamada "Respuesta Interactiva de Voz (RIV)". A través de
este sistema de control, el cliente puede fácilmente:

 Registrar y activar el producto utilizando una tarjeta de crédito
 Especificar el número donde se recibirán las llamadas, y modificarlo en cualquier

momento  
 Programar distintos números de recepción para varios horarios
 Eliminar extensiones u obtener extensiones nuevas
 Personalizar el correo de voz y verificar si hay mensajes nuevos
 Verificar el uso de la cuenta y cambiar el plan mensual de llamadas

La programación del software y el diseño del producto son propiedad de CCP. Esto permite a
la Empresa ofrecer características importantes tales como facilidad de uso, flexibilidad y

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conveniencia para ambos, el cliente y el llamador. Al permitir al cliente acceder a todas las
funciones mediante una interfaz fácil de usar, éste puede ejercer control total sobre las
llamadas que recibe. La habilidad de cambiar las variadas opciones de llamada permite que el
cliente adapte el servicio a sus horarios y necesidades de cada día. Además, los clientes y sus
contactos pueden llamarse los unos a los otros en cualquier momento, sin tener que coordinar
la llamada primero.

Análisis del entorno de negocios

Propósito del análisis del entorno de negocios

Entender la industria, la competencia y el
mercado en el cual su negocio crecerá es
fundamental para el desarrollo de un plan
de negocios sólido. Su estudio demostrará
que usted ha identificado una oportunidad
real que resuelve un problema real del
cliente. El resultado del análisis:

 Le proveerá una comprensión detallada del entorno de negocios
 Le guiará para desarrollar un plan de marketing eficaz
 Convencerá a los lectores de su plan de negocios del potencial realista de su

propuesta de negocios.

El propósito del análisis del entorno de negocios es mostrar al lector cuál es la oportunidad
de negocio en esta industria y este mercado. ¿Cuál es el problema que resuelve para el
cliente? ¿Qué molestia elimina? ¿Qué tecnología especial, perspectiva nueva o concepto
único le ofrecerá al cliente que lo inducirá a comprar su producto y no el de sus
competidores?

Entienda el sector, la competencia y el mercado

El mercado se utiliza a menudo para describir los diversos elementos del entorno total de
negocios. Sin embargo, aquí los términos sector y mercado son utilizados para describir las
partes separadas pero superpuestas del entorno empresarial en general. El sector es el
grupo de empresas que producen y venden productos o servicios al mercado. El mercado
es donde su producto o servicio se venderá. El sector define tanto a sus colegas como a sus
competidores; el mercado determina su oportunidad y sus clientes. El área de intersección
entre ambos, representa su oportunidad de negocio; el espacio en el que se encuentran la

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necesidad del cliente y el producto o servicio. Las preguntas clave que deben considerarse
en el análisis del entorno empresarial son las siguientes:

 ¿Cuál es el sector? ¿Qué características definen al sector?

Por ejemplo, ¿el sector fabrica zapatos, incluyendo zapatillas para correr? ¿Produce
software para entrenamiento por computadora? ¿Proporciona servicios de empleo
temporal para empresas?

 ¿Quiénes son sus competidores en este sector? ¿Qué empresas venden productos o
servicios similares dentro de su mercado

 ¿Cuál es el mercado? Por ejemplo, el mercado podría ser definido geográficamente
como Boston o Atlanta, o podría ser definido demográficamente como el mercado de
los adolescentes o el mercado de los corredores de maratón o el mercado de los
usuarios de computadoras.

 ¿Quiénes son los clientes en ese mercado? ¿Usted está vendiendo un producto
directamente a los adolescentes mismos? ¿A sus padres? ¿A minoristas de venta de
ropa para adolescentes?

Estas preguntas se contestan en las secciones de antecedentes del sector, análisis
competitivo y análisis de marketing, del plan de negocios.

Actividad: ¿Mercado, sector o competidor?

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Stay Afloat Boats fabrica y vende veleros. Decida cómo caracterizar a las siguientes
entidades.

Sunfare vende ropa de playa. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats,
parte de su sector o un competidor?

Mercado

No es la mejor opción. La ropa que fabrica Sunfare está
relacionada con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no
compite directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor
directo de la mercancía de Stay Afloat Boats.

Sector

Opción correcta. La ropa que fabrica Sunfare está relacionada
con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no compite
directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor directo
de la mercancía de Stay Afloat Boats.

Competidor

No es la mejor opción. La ropa que fabrica Sunfare está
relacionada con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no
compite directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor
directo de la mercancía de Stay Afloat Boats.

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Starboard Sail fabrica veleros. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats,
parte de su sector o un competidor?

Mercado y Sector

No es la mejor opción. Starboard Sail fabrica veleros que
compiten directamente con los de Stay Afloat Boats. Como
competidor, también forma parte del sector pero no es un
cliente potencial.

Sector y Competidor

Opción correcta. Starboard Sail fabrica veleros que compiten
directamente con los de Stay Afloat Boats. Como competidor,
también forma parte del sector pero no es un cliente potencial.

Competidor y Mercado

No es la mejor opción. Starboard Sail fabrica veleros que
compiten directamente con los de Stay Afloat Boats. Como
competidor, también forma parte del sector pero no es un
cliente potencial.

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Cerca del Río Hudson, hay algunas residencias de clase alta. ¿Se les considera parte del
mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado
Opción correcta. El mercado de Stay Afloat Boats está definido
geográfica y demográficamente por esta entidad.

Sector
No es la mejor opción. El mercado de Stay Afloat Boats está
definido geográfica y demográficamente por esta entidad.

Competidor
No es la mejor opción. El mercado de Stay Afloat Boats está
definido geográfica y demográficamente por esta entidad.

Lakeway Marina es un centro vacacional que ofrece alquiler de veleros. ¿Se le considera
parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado y sector

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No es la mejor opción. Lakeway es considerado un competidor
en cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar
un velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat
Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que
podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último,
Lakeway también se considera parte del sector.

Sector y competidor

No es la mejor opción. Lakeway es considerado un competidor
en cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar
un velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat
Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que
podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último,
Lakeway también se considera parte del sector.

Mercado, sector y competidor

Opción correcta. Lakeway es considerado un competidor en
cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar un
velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat
Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que
podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último,
Lakeway también se considera parte del sector.

Plas-teak fabrica "madera plástica" que imita la apariencia de la teca para fabricar
accesorios de barco. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su
sector o un competidor?

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Mercado

No es la mejor opción. Plas-teak es considerado un proveedor
para los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Sector

Opción correcta. Plas-teak es considerado un proveedor para
los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Competidor

No es la mejor opción. Plas-teak es considerado un proveedor
para los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Hatteras fabrica barcos a motor. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats,
parte de su sector o un competidor?

Mercado y sector
No es la mejor opción. Hatteras se considera un competidor
indirecto ya que los clientes podrían optar por comprar un
barco a motor en lugar de un velero. Como tal, también es
parte del sector.

Sector y competidor

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Opción correcta. Hatteras se considera un competidor indirecto
ya que los clientes podrían optar por comprar un barco a motor
en lugar de un velero. Como tal, también es parte del sector.

Competidor y mercado

No es la mejor opción. Hatteras se considera un competidor
indirecto ya que los clientes podrían optar por comprar un
barco a motor en lugar de un velero. Como tal, también es
parte del sector.

Antecedentes del sector

Preguntas clave sobre el sector

Los antecedentes del sector le proporcionan
a su lector la información necesaria para
entender la forma, el tamaño, las tendencias
y las características principales del sector y
cómo su producto o servicio encajará en él.
Éstas son las preguntas importantes que
debe responder esta sección:

 ¿Cuáles son los productos o servicios producidos por el sector?
 ¿Cuál es la gama de productos o servicios que comprende este sector?
 ¿Es un sector de electrónica o de fabricación de televisores?
 ¿Se trata de una industria de alimentos o de producción de cereales?

 ¿Cuál es el tamaño y la forma del sector?
 ¿Cuáles son su capacidad de producción, ventas totales y rentabilidad en
general?
 ¿Se encuentra el sector esparcido geográficamente o está concentrado cerca de
las fuentes de materia prima o cerca del usuario para una distribución eficiente?

 ¿Cuáles son las tendencias del sector?
 ¿Cuál es la tasa de crecimiento proyectada?

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 ¿Qué nuevos patrones de crecimiento están emergiendo?
 ¿Qué factores podrían contribuir al crecimiento futuro?
 ¿Está fragmentado el sector y está compuesto por muchos competidores

pequeños?
 ¿Está el sector bajo el control de unos pocos competidores mayores?
 ¿Se mueve rápidamente a la vanguardia de la tecnología o es un sector

tradicional que ofrece productos o servicios estables?
 ¿Cuáles son las barreras de entrada a este sector?

 ¿Qué recursos, conocimiento o destrezas se requieren para entrar a este sector?
 ¿Existen regulaciones federales o internacionales restrictivas, requisitos altos de

capital o áreas de conocimiento técnico sofisticado que estén relacionados con el
suministro de los productos o servicios?

En el caso de Corporación de Comunicaciones Privadas, los antecedentes del sector proveen
una breve historia del fenómeno de las salas de chat en internet. Para indicar el potencial de
crecimiento de los negocios de CCP, el empresario Andy Laszlo describe el rápido desarrollo
de la sala de chat y otros posibles nichos, como los servicios de citas.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Antecedentes del sector

A partir de 1995, el uso de internet comenzó su rápido ascenso en popularidad, debido en
parte a la introducción de navegadores de fácil uso, como el software Netscape Navigator, que
facilitaron el acceso a la World Wide Web (la web) de forma fácil y barata. Otros factores que
alimentaron el rápido aumento en el uso de internet fueron la gran y creciente cantidad de
usuarios de computadoras personales, los avances en el desempeño de las computadoras
personales y los módems, y las mejoras a la infraestructura de la red. Para finales de 1996, el
uso de la Web había aumentado de 1 millón de usuarios a finales de 1994 a entre 19 y 38
millones de usuarios. Este rápido ritmo de crecimiento se espera que continúe, con
proyecciones que van de 100 a 170 millones de usuarios para el año 2000.1

Las salas de chat fueron una de las primeras aplicaciones en la web en ganar popularidad. Las
salas de chat eran comunidades virtuales donde la gente podía sostener conversaciones
anónimas con otros participantes al escribir sus comentarios con el teclado de sus
computadoras. Algunos sitios estaban totalmente dedicados al chat, como www.talkcity.com,
mientras que otros ofrecían salas de chat por separado como parte de sus sitios.

Por ejemplo, el sitio web de ESPN ofrecía varias salas de chat diferentes donde los
participantes podían discutir temas relacionados con deportes específicos con jugadores o
analistas del juego. Yahoo!, el buscador más utilizado de la web (de aquel entonces), ofrecía a
sus usuarios la oportunidad de conversar sobre una serie de temas generales en cualquier
momento, además de ofrecer discusiones programadas con estrellas de telenovelas, autores y

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otras celebridades.

Muchas salas de chat también permitían que los usuarios se trasladaran a "salas de chat
privadas" para entablar conversaciones más privadas. America Online (AOL), el servicio en
línea más grande, aloja más de 1 millón de horas de chat al día a través de unas 14.000 salas
de chat.2

Muchos sitios web añadieron salas de chat con el propósito de desarrollar un sentido de
comunidad, lo que a su vez era considerado un impulsor clave para generar tráfico en un sitio.
De hecho, había estudios que demostraban que añadir una sala de chat a un sitio web podía
aumentar el tráfico hasta en 50% y que los usuarios de salas de chat permanecían en un sitio
hasta cuatro veces más tiempo que las personas que no usaban las salas de chat.3 Muchos
analistas del sector predijeron que el uso de las salas de chat podría crecer aún más
rápidamente que el uso de internet. Un destacado analista predijo que habría 7.900 millones
de horas de chat en línea para el año 2000.4

Además de las salas de chat, los servicios de búsqueda de parejas en línea también se habían
vuelto muy populares. Estos servicios permitían a los participantes presentar perfiles
personales y buscar en la base de datos del sitio los perfiles personales de otros participantes
para encontrar parejas potencialmente interesantes. Algunos sitios, como www.match.com, se
dedicaban enteramente a formar parejas en línea, mientras que otros sitios ofrecían servicios
de parejas sólo como una entre muchas opciones, tales como [email protected] de AOL y el
servicio de clasificados personales de Yahoo!, "perfect match". CCP estimó que habría más de
200.000 usuarios de servicios de búsqueda de pareja en línea para 1997.

A medida que fue creciendo el interés por las salas de chat y los servicios de búsqueda de
pareja, también fue creciendo la preocupación por la privacidad personal. Las bases de datos
que contenían información personal confidencial almacenada en redes de computadoras, a
veces podían ser accedidas utilizando sólo el número de seguridad social o teléfono de una
persona. A medida que aumentaba la preocupación, surgió una serie de empresas que vendían
productos para mejorar la seguridad informática y de telecomunicaciones.

1 Corporación Internacional de Datos.
2 Business Week, 5 de mayo de 1997.
3 Business Week, 5 de mayo de 1997.
4 Advertising Age, 5 de agosto de 1996.

Ingresando a nuevos mercados

Perspectiva personal

Mientras tengamos el enfoque correcto sobre el mercado, la marca puede ser transferida a

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cualquier lugar. Mientras le demos al consumidor esas percepciones de valor, calidad e
innovación, podemos transferir la marca de un lugar a otro. Usted tiene que pensar en lo
que está haciendo por el consumidor. Tiene que pensar en el nicho de mercado hacia el
cual usted se está moviendo. Por ejemplo, tomemos la idea de Virgin Mobile; ésta fue una
idea que se le ocurrió personalmente a Richard Branson.

Él fue uno de los progenitores de esta idea a fines de la década de los 90 porque sus hijos
tenían teléfonos celulares prepagados y su uso era muy caro. Su celular por contrato, el
cual creo que lo tenía con Cellnet, como se llamaba en aquel entonces, le salía más barato.
Él hallaba esto muy extraño porque los niños hacían muchísimas llamadas y no parecía
haber ningún mecanismo semejante al de cualquier producto normal, que mientras más
uno lo usa, menos dinero cuesta. Podíamos ver entonces que a fines de los 90 el mercado
estaba bastante saturado en algunas áreas: por ejemplo, el usuario de negocios tenía una
serie de contratos muy complejos, pero el mercado de servicio prepago estaba
completamente subdesarrollado.  La gente joven que no tenía historial de crédito ni madres
o padres ricos que les dieran un teléfono mediante su propio contrato, sufrían bastante. Así
que decidimos buscar un socio y hacer un trato con el cual lanzaríamos una empresa de
teléfonos portátiles basado en este simple precepto: mientras más uno usara el teléfono
cada día, más barato sería el servicio. Teníamos una estructura muy simple de precios
increíblemente bajos y mediante publicidad de boca en boca, el concepto despegó. En
cuatro años, adquirimos cuatro millones de clientes y fue sólo porque era simple, barato y
fácil. Por lo tanto, esto se acogía a la idea de una marca de calidad, valor por dinero, algo
de innovación en el producto, simplicidad de uso y fácil comprensión. Si usted puede
mantener estos preceptos, usted puede mover una marca de un mercado a otro.

Emplear el enfoque correcto es la clave cuando se desea moverse hacia nuevos mercados.
Encontrar áreas donde los clientes no están siendo atendidos adecuadamente, y luego
llenar ese nicho con su propia marca, le debería ayudar a superar la mayoría de los
obstáculos de entrada.

Will Whitehorn

Presidente, Virgin Galactic

Al principio de su carrera, Will Whitehorn tuvo una serie de trabajos, incluyendo ser
tripulante de helicóptero en el Mar del Norte para British Airways. También fue oficial de
inteligencia de mercado para la emisión de acciones del Grupo TSB y un graduado en la
capacitación del Grupo Thomas Cook.

Además, él fue director de cuentas en Lombard Comunications, donde trabajó en

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numerosas emisiones de acciones y ofertas de empresas como el Grupo Chrysalis, Ward
White y Grampian Holdings.

Will Whitehorn se unió a Virgin Group en 1987 como jefe de relaciones públicas
corporativas. Él se convirtió en director de Desarrollo de Marca y Asuntos Corporativos de
Virgin Group, actuando en este rol como portavoz de Sir Richard Branson.

También fue responsable de la imagen corporativa de Virgin, los asuntos públicos, el
desarrollo global de la marca, la gestión de empresas seleccionadas y una serie de
actividades de desarrollo empresarial.

En 2004, el Sr. Whitehorn fue nombrado Presidente de Virgin Galactic. Virgin planea lanzar
su misión inaugural a finales de 2008.

Actividad: Únase a la moda del café

Como vicepresidente de marketing de la Robusta Coffee Company, usted propone ampliar
su actual línea de granos robusta para supermercados, a las cafeterías de nicho en
universidades. A medida que compone los antecedentes de la industria para el plan de
negocios, considere en qué orden usted debe contestar las preguntas clave de negocio.

Escoja la primera pregunta que usted debe hacer a la hora de componer los antecedentes
del sector.

¿Cuál es la tasa de crecimiento esperada?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión
más amplia de la industria, preguntando sobre su trasfondo.
Saltar a detalles específicos demasiado pronto, puede
confundir a un lector que no esté familiarizado con la industria.

¿Cuáles son los antecedentes del sector?

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Opción correcta. Esta sección debe comenzar con una visión
amplia de la industria para orientar al lector.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión
más amplia de la industria, preguntando sobre su trasfondo.
Saltar a las barreras de entrada demasiado pronto, puede
desalentar a un lector que no esté familiarizado con la
industria.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión
más amplia de la industria, presentando el trasfondo de la
misma. Saltar a capacidad y utilidades sería prematuro durante
esta etapa.

Escoja la segunda pregunta que usted debe hacer cuando compone sus antecedentes de
la industria.

¿Cuál es la tasa de crecimiento esperada?

Opción correcta. Una vez que presenta los antecedentes del
sector, es una buena idea proporcionar detalles sobre la tasa
general de crecimiento prevista. Esta sección debe empezar a
desarrollar el caso de por qué usted cree que el mercado es
favorable para su plan.

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¿Existen regulaciones restrictivas federales o internacionales?

No es la mejor opción. Presentar restricciones federales en este
momento, interrumpiría su argumento de que este es un
mercado favorable.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Presentar barreras de entrada en este
momento, interrumpiría su argumento de que este es un
mercado favorable.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

No es la mejor opción. Usted podría contestar esta pregunta
como segundo paso pero tiene más sentido escribir primero
sobre la ventaja financiera. Presente sus argumentos más
fuertes al comienzo de su informe.

Escoja la siguiente pregunta que usted debe hacer cuando compone sus antecedentes del
sector.

¿Qué recursos, conocimiento o destrezas se requieren para entrar a esta
industria?

No es la mejor opción. Presente esta información después de
haber presentado información que favorezca su propuesta.

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¿Existen regulaciones restrictivas federales o internacionales?

No es la mejor opción. Presentar posibles restricciones
federales en este momento, interrumpe su argumento de que
este es un mercado favorable.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Primero presente puntos que apoyan su
propuesta. Luego, continúe con las posibles barreras y sus
planes para superarlas.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

Opción correcta.  La respuesta a esta pregunta proporciona
apoyo adicional al argumento de que la industria es favorable
para que usted pueda comenzar un nuevo negocio. Una vez
que haya provisto evidencia de que la industria es saludable,
entonces puede presentar los obstáculos o restricciones que
usted podría enfrentar.

El análisis competitivo

Los competidores pueden ser empresas del sector que proveen productos o servicios
similares, como por ejemplo, motocicletas en el sector de las motocicletas. También los
competidores podrían ser empresas en industrias rivales que proveen productos o servicios
que encajan en otra categoría, pero solucionan el mismo problema para el consumidor. Por
ejemplo, si el problema a solucionar es encontrar una alternativa de bajo costo a los
automóviles, entonces tener una motocicleta o utilizar el transporte público serían
soluciones competitivas. Los lectores de su plan de negocios querrán saber quiénes son los
competidores directos y potenciales de su negocio porque éstos representan una amenaza
para su éxito. Entender qué y quiénes son su competencia puede reducir el riesgo de

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fracaso de su negocio. He aquí algunas de las preguntas que sus lectores podrían hacer:

 ¿Quiénes son la competencia? Piense en términos de aquellas empresas que resuelven
los mismos problemas para el cliente. Identifique los principales competidores, sus
productos y servicios y sus fortalezas y debilidades. ¿Cuánta participación de mercado
controla cada competidor? ¿Cuáles son sus estrategias de marketing? ¿Cuáles son sus
factores clave de éxito?

 ¿Qué diferencia a su producto o servicio de los productos o servicios de sus
competidores? ¿Está respondiendo a una necesidad de sus clientes de una forma
nueva, útil y única?

 ¿Cuánta amenaza representan sus competidores a su negocio? ¿Sus productos gozan
de un fuerte reconocimiento de marca? ¿Bloquearán agresivamente la entrada de un
nuevo rival? ¿Reconocerán sus atributos especiales de diferenciación y los adoptarán
para sus propios productos o servicios?

El análisis competitivo de Corporación de Comunicaciones Privadas identifica la competencia y
hace hincapié en las ventajas competitivas de CCP: conveniencia, flexibilidad, alianzas
estratégicas, etc.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Análisis competitivo

Competidores directos

Hasta donde sabe la Empresa, sólo hay un competidor que actualmente ofrece un producto
similar: PeopleLink Inc. PeopleLink testeó su producto en octubre de 1996 con una prueba
beta que duró varias semanas. La empresa está promoviendo su producto a través de un sitio
web que permitirá que la gente establezca cuentas nuevas y reciba un número de extensión en
línea. No se sabe si el sistema será modificado (ni en qué medida), ahora que el período de
prueba beta se ha completado. PeopleLink está posicionando su producto como un "sistema
de llamada de conferencia diseñado para usuarios de chat" y está anunciando su lanzamiento
general para invierno de 1997.

Aunque la Empresa tiene razones para creer que la estructura de precios y los planes de
marketing de PeopleLink pueden ser similares a los suyos, el producto de CCP es claramente
distinguible y más atractivo que el producto de PeopleLink. El producto de PeopleLink es
esencialmente un servicio de teleconferencia privada. Para que dos personas puedan hablar
por teléfono usando el sistema de PeopleLink, ambos tienen que llamar al mismo número de
teléfono casi al mismo tiempo (es decir, ambos dentro de un período de tres minutos) o de lo
contrario, no se pueden conectar. Por lo tanto, el sistema de PeopleLink requiere que los
usuarios coordinen de antemano cada llamada que deseen hacer.

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En cambio, el producto de CCP es flexible y conveniente, permitiendo que la gente se llame
entre sí cuando lo deseen, sin necesidad de arreglar de antemano el contacto. Los clientes
tienen control total sobre dónde y cuándo contestar su teléfono y pueden dirigir las llamadas
automáticamente al buzón de voz si no las contestan o si deciden no aceptarlas. La dirección
considera que su sistema es superior al de PeopleLink y que su diferenciación de producto le
dará a la empresa una ventaja importante sobre su competencia.

Competidores potenciales

Por lo general, existen pocas barreras naturales de entrada (por ejemplo, requisitos de capital,
tecnología patentada) que impidan que nuevos entrantes al mercado lancen productos rivales.
Como consecuencia, los competidores potenciales probablemente desarrollarán y promoverán
productos rivales una vez se enteren del éxito de la empresa. Anticipando la amenaza de estos
nuevos rivales, la empresa está tratando de construir dos barreras estratégicas de entrada con
el fin de preservar su ventaja competitiva. Una de las barreras se establecerá a través de la
formación de alianzas estratégicas con aquellas empresas que mantienen acceso a las salas de
chat y los servicios de citas, tales como los proveedores de servicios en línea (PSL), los
proveedores de servicio de Internet (PSI), los sitios de salas de chat de Internet y los servicios
de citas. La empresa está negociando acuerdos ventajosos de reparto de ingresos con varios
socios potenciales, mediante el cual los socios promoverán y desarrollarán servicios basados
en el producto de la empresa de forma exclusiva. La empresa cree que estos acuerdos
exclusivos impedirán eficientemente que competidores potenciales se introduzcan en
mercados objetivo de la empresa a un costo competitivo. Además, la empresa está tratando de
establecer una segunda barrera mediante la creación de una identidad de marca para su
producto a fin de que los consumidores lo reconozcan como un servicio fiable que garantiza
comunicaciones telefónicas convenientes, totalmente privadas y anónimas, y de alta calidad.

Telefonía por internet

La telefonía por internet es una tecnología emergente diseñada para permitir que las personas
hagan llamadas de larga distancia, utilizando sus computadoras personales o teléfonos
ordinarios como receptores e internet como canal de comunicación. En general, las empresas
de desarrollo de telefonía por internet esperan que la tecnología ofrezca una alternativa al
servicio telefónico normal de larga distancia, sin cargo alguno o por un precio sustancialmente
inferior a las tarifas habituales de larga distancia. Por otra parte, la telefonía por internet
podría dar apoyo a servicios anónimos de llamadas de larga distancia y algunas salas de chat
están tratando de incorporar funciones de telefonía por internet en sus programas. Hasta la
fecha, los consumidores no han abrazado la tecnología. Muchos coinciden en que la
transmisión de voz es pobre y, en la mayoría de los casos, no ocurre en tiempo real. Además,
la mayoría de las aplicaciones de software de telefonía por internet requieren que los usuarios
tengan equipo y aplicaciones compatibles para utilizar el sistema. En resumen, la tecnología
ha surgido recientemente y la empresa no cree que presente una amenaza competitiva a corto
plazo. Sin embargo, es posible que si la tecnología mejorara y pasara a formar parte de la
corriente dominante de PC, ésta pudiera representar una amenaza competitiva sustancial para

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distribuidor de libros en línea?

El análisis del mercado de Corporación de Comunicaciones Privadas define primeramente el
mercado general para su negocio como "comunicaciones en línea y por internet" y describe
el tamaño del mercado.

A continuación, Laszlo se centra en el segmento objetivo del mercado, "usuarios de salas
de chat en línea y servicios de citas" y muestra cuál es la necesidad u oportunidad del
mercado: privacidad en las comunicaciones telefónicas.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Análisis del mercado

Definición del mercado

CCP compite en los ámbitos de comunicación en línea y por internet que facilitan la creación
de relaciones personales y/o permiten la comunicación interactiva entre usuarios. En el caso
de los servicios exclusivos en línea, estos ámbitos pueden ser las salas de chat, los tableros de
anuncios y el correo electrónico, entre otros. En internet, los ámbitos son los servicios de
Internet Relay Chat (IRC), correo electrónico y varios sitios web. Los sitios WWW de interés
particular incluyen aquellos dedicados a charla en tiempo real, los que apoyan el chat como
una función adicional del sitio y los que sirven para emparejar usuarios en línea.

Tamaño total del mercado

Mientras que la web era esencialmente una novedad en el mercado de consumo hace apenas
un año, la penetración de la web durante los últimos 12 meses ha sido extraordinaria. Aunque
las estimaciones varían, la mayoría de las autoridades concuerdan en que el mercado se
compone de entre 15 y 35 millones de usuarios de Internet. A dónde van estos usuarios, qué
buscan y cuánto tiempo pasan en la web son preguntas abiertas que todavía nadie ha sido
capaz de contestar satisfactoriamente. Cualesquiera que sean sus números y hábitos
verdaderos, existe un consenso casi unánime de que internet está aquí para quedarse y que el
"ciberespacio" que alberga se convertirá en una parte integral de las comunicaciones
modernas y las interacciones sociales a medida que avanzamos hacia el siglo 21.

Utilización de servicios exclusivos en línea

Si bien hay una considerable variación en el número estimado de usuarios de Internet, el uso
de los servicios exclusivos en línea se conoce mejor, gracias a los números de subscripciones
publicados. Actualmente, la base de clientes combinada de America Online, CompuServe y
Microsoft Network, los tres mayores PSL, es de más de 12 millones. En cuanto a uso real, AOL
reporta 40 millones de horas al mes generadas por sus más de ocho millones de clientes
(probablemente, los otros proveedores cuentan con un número similar). Los tres PSL ofrecen

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contenido exclusivo, disponible sólo a sus suscriptores, así como acceso completo a la World
Wide Web.

Segmento de mercado objetivo

El objetivo inicial del producto de CCP es los usuarios de salas de chat en línea y los servicios
de citas. Estos consumidores comparten el deseo de comunicarse con nuevas amistades y
valoran la capacidad de permanecer "selectivamente accesibles" y en el anonimato, a menos
que sientan la necesidad de elevar el nivel de intimidad.

Necesidad del mercado

Al trabajar más horas, casarse a mayor edad y mudarse con frecuencia a nuevos lugares, a las
personas se les ha hecho más difícil desarrollar redes sociales locales en sus comunidades. Al
mismo tiempo, internet convirtió al mundo entero en una comunidad virtual, de modo que
personas de diferentes países y culturas ahora pueden encontrarse y disfrutar relaciones con
otros que comparten sus intereses. Las salas de chat, los tableros electrónicos de anuncios,
los anuncios personales en línea y los servicios de citas, son todos métodos que se utilizan
para conocer gente y establecer relaciones. Sin embargo, para mover la relación a un nivel más
personal e íntimo, la mayoría de la gente todavía siente la necesidad de separarse de la nueva
tecnología y mover su relación a una tecnología vieja: el teléfono. Sin embargo, dar ese paso
requiere que una de las partes abandone una de las características más llamativas y cómodas
de internet, el anonimato.

A medida que ha crecido la acogida de los consumidores hacia internet y los medios de
transmisión de información recientemente desarrollados, también lo han hecho sus
preocupaciones sobre la privacidad y la confidencialidad. Internet ha provisto acceso a
potentes bases de datos que contienen información muy privada sobre los individuos. Con tan
sólo un número de teléfono, una persona cualquiera puede obtener volúmenes de datos
personales acerca de otra, mientras que piratas informáticos malintencionados o acosadores
pueden armarse con información suficiente para ser extremadamente peligrosos.

Tamaño estimado del segmento

La oportunidad de mercado para los servicios de comunicación de CCP depende en gran
medida de cómo uno estima el uso actual general de internet y los servicios en línea, y el uso
en particular de las salas de chat y los servicios de citas. AOL estima que el 40% de sus
usuarios visitan sus salas exclusivas de chat en línea, un número probablemente similar para
los otros proveedores importantes de este servicio. Una estimación conservadora de usuarios
de internet no suscritos a PSL que acceden las salas de chat o utilizan los servicios de citas es
de 10%. Esto resulta en un mercado potencial de 4,8 millones de usuarios de PSL y 2,3
millones de usuarios de PSI (utilizando una cifra conservadora de 35 millones de usuarios de
internet, menos los 12 millones de usuarios de PSL) para un total de 7,1 millones de clientes
objetivo. Este número crecerá a más de 20 millones en 2000 si internet continúa creciendo en

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50% por año, según se estima. Además, el servicio de chat parece estar creciendo más rápido
que internet en general, a medida que los sitios instituyen salas de chat como una forma de
crear una "comunidad" de visitantes regulares. Inclusive, sitios comerciales como Budweiser
han añadido recientemente salas de chat como una forma de atraer visitantes. Un analista de
Montgomery Securities estima que para el año 2000, habrá 7.900 millones de horas de charla
en línea (Red Herring, julio de 1996). Los servicios de citas también están creciendo y el más
grande, Match.com, declara tener 100.000 miembros. Suponiendo que ellos controlen 50% del
mercado, este segmento por sí mismo cuenta actualmente con 200.000 clientes objetivo,
altamente calificados.

El plan de marketing

Propósito del plan de marketing

Idea clave

Usted ha examinado el entorno de negocios. Usted ha estudiado la competencia. Usted
conoce su mercado objetivo. Usted ha descubierto la oportunidad. Usted tiene un producto
o servicio que vender. ¿Cómo une a su producto con su mercado? ¿Cómo puede motivar a
los clientes a que le compren a usted? Normalmente, la forma más eficaz es desarrollar,
implementar y supervisar un plan de marketing. El plan de marketing describe cómo usted
pretende vender su producto o servicio; cómo usted va a motivar al cliente a que compre.
El propósito de desarrollar e incluir el plan de marketing en el plan de negocios es doble:

 El proceso de diseñar un plan de marketing coherente, como parte integral del plan
general de negocios les ayudará a usted y a su equipo a probar ideas, explorar
opciones y determinar estrategias eficaces para el éxito de la empresa.

 El resultado de un plan de marketing coherente y bien concebido, convencerá al lector
del plan de negocios de que usted es competente.

El plan debería reflejar la misión y filosofía básica de negocios de la empresa. También
debería incorporar y utilizar los resultados de su investigación de mercado.

Desarrolle el plan de marketing

Para asegurarse de que su plan de marketing es coherente y que reúne todos los elementos
de la oportunidad y filosofía de negocio, inicie el proceso de desarrollo de su plan de
marketing analizando los factores clave que afectan la comercialización de su producto o
servicio.

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 Concéntrese en la oportunidad: El problema del cliente que su producto o servicio
resuelve. Usted podría estar corrigiendo una debilidad en los servicios de sus
competidores al ofrecer un servicio personalizado o garantías de producto que no
estén disponibles en otros lugares. Usted puede haber descubierto cómo hacer que
los alimentos bajos en grasa sepan igual que los ricos en grasa. A medida que
desarrolle las estrategias de marketing específicas, tenga en cuenta la oportunidad en
términos de los clientes.

 Revise sus objetivos de marketing. ¿A qué nivel de ventas va a llegar el punto de
equilibrio? ¿Cuándo espera llegar a ese punto? ¿Cuánto tiempo se tardará en alcanzar
el siguiente hito de ventas? Por ejemplo, sus objetivos podrían ser: alcanzar el
equilibrio en seis meses a partir de las ventas iniciales, lograr una tasa de crecimiento
de ventas de 10% anual y conquistar 10% del mercado objetivo en cinco años. ¿Qué
estrategias puede diseñar para alcanzar estos objetivos?

 Enfóquese en los hábitos de compra del cliente. ¿Cuándo, dónde, por qué y cómo ellos
compran este producto o servicio? ¿Qué necesidades se están satisfaciendo para ellos?
¿Qué factores son importantes para el consumidor en la elección de este tipo de
producto o servicio (por ejemplo, precio, calidad, valor, beneficios, etc.)? Para un
cliente ocupado, el servicio y el ahorro de tiempo pueden ser más importantes que
minimizar el precio.

 Determine el valor que cada cliente representa para su negocio. Comparar el costo de
adquirir un cliente con el valor a largo plazo de ese cliente le ayudará a decidir cuáles
son las estrategias de marketing más apropiadas. Por ejemplo, si vale la pena adquirir
y mantener a cada uno de los clientes, entonces se podría justificar el costo de las
costosas estrategias de marketing de ventas directas basadas en relaciones. Si, por
otra parte, está tratando de alcanzar una amplia gama de clientes, entonces otras
estrategias menos costosas podrían ser más eficaces, como hacer envíos masivos de
promociones de ventas por correo. Para determinar el valor de un cliente, piense en
las siguientes preguntas:
 ¿Esta usted desarrollando un negocio en que se paga anualmente, tal como las
suscripciones a revistas, y que continúan por años o acaso su empresa
proporcionará un servicio rápido y no recurrente?
 ¿Los clientes compran su producto a menudo, como por ejemplo comestibles o
entretenimiento de bajo costo, o su producto es duradero y se compra sólo
ocasionalmente en la vida?
 ¿Es necesario cultivar lealtad hacia su marca o es su producto o servicio el único
que satisfará las necesidades de los clientes?
 ¿Se basa el proceso de compra del producto en desarrollar una relación y
requiere ventas directas o es basado en transacciones y fácilmente adaptable a la
comercialización por correo directo o ventas en línea?

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Desarrolle su mix de marketing

Las estrategias de marketing describen la manera en que serán logrados sus objetivos de
marketing. Sus opciones estratégicas definirán cómo hará que el mercado objetivo conozca
su producto, cómo motivará al cliente a comprar su producto, cómo cultivará la lealtad de
los clientes hacia su producto y cómo va a alcanzar el rendimiento de ventas previsto. Sus
estrategias de marketing determinan cómo usted posiciona su producto en el mercado con
respecto a los productos de sus competidores. Las estrategias, o mix de marketing, serán
la combinación más eficaz para su negocio de las "cuatro P" del marketing: producto,
precio, plaza y promoción. Estos cuatro componentes de un plan de mercado son:

 Producto/servicio. Asegúrese de que su producto o servicio concuerda tanto con la
filosofía de su empresa como con las necesidades del mercado meta. Por ejemplo, si
la filosofía de la empresa es proporcionar servicios de contabilidad de la mayor
calidad, entonces esos servicios deben ser los más precisos y completos disponibles
para clientes adinerados que requieran servicios precisos y completos para sus
portafolios financieros.

 Precio. ¿A qué precio ofrecerá su producto o servicio? ¿Habrá un precio fijo o será
variable, dependiendo de la demanda de los consumidores? Sus decisiones en cuanto
a los precios dependerán, por un lado, de la sensibilidad de su mercado a los precios
y del valor percibido de su producto. Por otro lado, los costos totales y el margen de
beneficio requerido también afectan el precio del producto. Los precios son difíciles
de predecir. Usted tendrá una gama de precios disponibles, determinados por los
costos y los márgenes de contribución esperados, pero dentro de ese intervalo se
pueden producir ajustes de precios en respuesta a la demanda de los consumidores.

 Plaza. El término plaza indica el movimiento físico de los productos; la manera en que
el producto será transportado desde la planta hasta el usuario final. ¿Qué canales de
distribución se utilizarán? ¿Cómo será comercializado el producto? ¿En qué tipo de
tienda o lugar? Estas decisiones dependen del tipo de producto, los costos de
distribución y las necesidades o demandas de los clientes y deben hacerse en
conjunto con otras consideraciones de operación y marketing.

 Promoción. El propósito de la promoción es crear conciencia del producto en los
consumidores. Ésta es la función de comunicación del marketing y comunica los
beneficios de los productos a los clientes. La promoción incluye actividades como las
siguientes:
 Boca a boca. Esta herramienta de ventas es el tipo más barato y eficaz de
promoción: los clientes satisfechos difunden el mensaje. Sin embargo, es
imprevisible y difícil de controlar. Si el mensaje es positivo, entonces sus ventas

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aumentarán, pero un mensaje negativo es difícil de contrarrestar.
 Promoción de ventas. En este caso, usted controla el mensaje difundiéndolo a los

consumidores a través de cupones, muestras y demostraciones. Éste es un
programa de costo relativamente bajo que puede alcanzar un público amplio.
 Ventas directas. Las ventas directas son más costosas que el enfoque general de
la promoción de ventas, pero es una herramienta importante para desarrollar
relaciones con los clientes, pues los motiva a comprar. Las tácticas utilizadas en
las ventas directas van desde llamadas de ventas a los clientes a telemarketing
masivo.
 Publicidad. La publicidad influencia al consumidor a través de mensajes pagados
y persuasivos, los que se transmiten al mercado objetivo. Este enfoque de ventas
puede ser costoso, pero su ventaja es el desarrollo exitoso de la imagen de su
marca y la lealtad hacia ésta.

Dependiendo de sus recursos y del tipo de consumidor que está tratando de alcanzar,
seleccione la combinación apropiada de estrategias de marketing para su producto o
servicio y su mercado objetivo.

Su plan de marketing debe encajar con todas las otras piezas del plan de negocios y debe
mostrar cómo se lograrán los objetivos específicos de marketing. El plan de marketing
también debe ser dinámico. Utilícelo para vigilar el progreso y modifíquelo según lo
requieran las circunstancias.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Plan de marketing

El plan de marketing de CCP se basa en reconocer que el cliente no siempre será el usuario
final. El usuario final es el individuo que está utilizando internet o el PSL para forjar las
relaciones que él o ella desea llevar a un nivel más personal, pero que todavía se preocupa por
el anonimato o la seguridad. Sin embargo, el cliente, muchas veces es el sitio u organización
que proporciona los medios para que el usuario final forje esas relaciones. Al motivar la
promoción del producto mediante los PSI, PSL, sitios de salas de chat y servicios de citas en
línea, CCP consigue acceso a sus clientes, los cuales son prospectos altamente calificados para
el producto. Esto le da a la empresa dos ventajas: una manera menos costosa y más eficiente
de llegar al usuario final y acceso exclusivo a los canales primarios de distribución que
ayudará a erigir barreras de entrada.

Posicionamiento

Para los sitios socios de internet, la empresa está posicionando el producto como un servicio
de valor para sus miembros que además puede mejorar significativamente su flujo de

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ingresos. Debido a que el ingreso sobre la publicidad en línea es todavía muy inferior al que se
alcanza en los medios tradicionales de transmisión de información y dada la competencia de
precios de los PSL y los ISP, muchos proveedores de servicio y contenido están sedientos de
ingreso adicional y están buscando activamente a socios que puedan proporcionárselo.

Para los usuarios, la empresa está posicionando el producto como un medio para preservar su
anonimato y así garantizar su seguridad, mientras ellos desarrollan relaciones con nuevas
amistades que han hecho en línea. El producto facilita estas relaciones sin la presión de un
compromiso prematuro y sin que el usuario tenga que tomar una decisión apresurada sobre el
riesgo de revelar información personal a un extraño. También, el producto les provee a los
padres una forma segura de que sus hijos participen en el mismo tipo de relaciones
personales fuera de la red, con nuevos amigos conocidos en línea, sin correr el riesgo de
encontrarse con adultos con intenciones dudosas.

Precio

El precio del producto es sólo moderadamente más alto que los servicios telefónicos
convencionales de larga distancia, con un costo por minuto de entre US$ 0,59 y US$ 0,79,
para el receptor de la llamada. Este precio es lo suficientemente bajo como para que el cliente
no se sienta restringido en cuanto a compartir su número con posibles contactos y tampoco
tenga que estar "mirando el reloj" constantemente, mientras usa el servicio.

Se ofrecerán planes de suscripción mensual que ofrecen segmentos de tiempo de uso gratuito,
llamadas con descuentos y acceso libre a prestaciones premium. Los planes mensuales
fomentarán el uso regular del servicio, ya que los clientes probablemente lo utilizarán al
menos lo suficiente como para consumir su tiempo de uso "gratuito". CCP está aplicando una
estrategia de precios módicos, porque ésta es la mejor manera de crear una comunidad de
usuarios a largo plazo que incorporarán el servicio a su vida cotidiana en lugar de considerarlo
y usarlo como un producto de entretenimiento de lujo.

Se podría compensar a los socios ofreciéndoles una porción de los ingresos, pagándoles una
recompensa por cada suscriptor nuevo o garantizándoles niveles mínimos de publicidad.

Propuesta de valor para el cliente

CCP les ofrece a los clientes un beneficio superior a un bajo costo. Con el servicio de la
empresa, los clientes pueden recibir llamadas telefónicas desde su ubicación preferida, con un
itinerario a su propia conveniencia, con la flexibilidad de cambiar o cancelar su número en
cualquier momento y permaneciendo totalmente anónimos; todo por casi el mismo precio que
una llamada regular de larga distancia. Al mismo tiempo, estas llamadas cubren una
necesidad de forma similar a como lo hacen las salas de chat, pero ofrecen el valor adicional
de ser una forma más íntima e interactiva de comunicación. En el otro extremo del espectro de
llamadas en vivo o interactivas, existen servicios de telefonía, tales como las consultas
psíquicas y las conversaciones románticas cuyo uso es mucho más caro y a menudo cuesta

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de bodegas computarizadas en comunicación con una flota de camiones de despacho.
 Una localización geográfica favorable. Dependiendo del tipo de negocio, la ubicación

puede significar el éxito o el fracaso. La proximidad con los clientes, competidores,
proveedores y trabajadores pueden ser las variables críticas. Por ejemplo, una buena
ubicación para una planta de procesamiento de alimentos sería cerca de los
agricultores que hacen los cultivos y un buen lugar para una galería de juegos de
computadora sería cerca de una escuela secundaria o una universidad local.
 Acceso a empleados diestros o mano de obra barata. ¿Puede ofrecer pasantías a
universitarios recién graduados, para suplir a la empresa mano de obra calificada a
bajo costo y una reserva de empleados con experiencia para el futuro? ¿Puede
proporcionar formación interna para asegurarse de tener la mano de obra cualificada
que necesita? ¿Tiene acceso a una fuente grande de mano de obra dispuesta a aceptar
salarios más bajos?
 Una estrategia de precios eficaz. Usted podría ajustar los precios de acuerdo con las
necesidades de segmentos individuales de mercado o asociar precios altos con
características únicas de servicio. Con la eficiencia tecnológica adquirida en la
producción, usted podría ofrecer precios más bajos y todavía preservar los márgenes
de rentabilidad.

Recuerde que usted puede simplificar y aclarar su presentación mediante el uso de
diagramas de flujo detallados, descripciones de procesos, etc., ya sea en la sección
principal o mediante documentos adjuntos. Los materiales visuales tales como gráficos y
tablas son útiles para presentar información complicada con claridad.

Actividad: ¿Cuándo verán utilidades?

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Stay Afloat Boats está considerando ampliar sus operaciones y su presencia comercial
hacia Japón. Usted es responsable de elaborar el plan de negocios para esta iniciativa.

Usted ha decidido que el primer factor clave de éxito que debe destacar es el punto de
equilibrio. En el año 1, el costo de operación y marketing en Japón es US$ 250.000, las
ventas en Japón suman US$ 120.000 y la utilidad neta es negativa:  -US$ 130.000. En el
año 2, el costo de operación y marketing en Japón es US$ 200.000, las ventas en Japón
suman US$ 300.000 y la utilidad neta de US$ 100.000. En el año 3, el costo de operación
y marketing en Japón es US$ 150.000, las ventas en Japón suman US$ 400.000 y la
utilidad neta es US$ 250.000.

¿En qué año usted anticipa que la iniciativa alcanzará el punto de equilibrio?

Año 1

No es la mejor opción. La utilidad acumulada por la nueva
empresa en Japón en el año 1 no es igual o mayor que la
inversión acumulada.

Año 2

No es la mejor opción. La utilidad acumulada por la nueva
empresa en Japón en el año 2 no es igual o mayor que la
inversión acumulada.

Año 3

Opción correcta. Durante el año 3, la utilidad acumulada por la
nueva empresa en Japón igualó la inversión acumulada.

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Su investigación sobre el mercado de barcos en Japón, demuestra que los consumidores
japoneses suelen tomarse varios meses para tomar una decisión de compra. Durante ese
tiempo, ellos asisten a exposiciones náuticas locales, visitan salones de demostración de
los fabricantes, se inscriben en giras guiadas y hablan extensamente con el personal local
de diseño de los fabricantes sobre posibles opciones de personalización. ¿Cuál de los
siguientes factores clave para el éxito, resume mejor esta información?

La cercanía a los clientes es clave para aumentar los volúmenes de venta.

Opción correcta. Los fabricantes con la facilidad de mostrar sus
barcos a nivel local, ofrecer giras y proporcionar servicios de
consulta, parecen generar un mayor volumen de ventas. 

El precio es clave para aumentar los volúmenes de venta.

No es la mejor opción. Aunque los precios también pueden ser
clave para aumentar las ventas, no se ha provisto investigación
sobre este punto.

La personalización es clave para aumentar los volúmenes de venta.

No es la mejor opción. A pesar de que la capacidad de
personalizar la compra puede ser clave, la investigación
demuestra que poder el discutir las opciones de
personalización con un diseñador local apenas se correlaciona
con el aumento de las ventas.

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Usted ha determinado que una presencia local de marketing y operaciones es necesaria
para competir eficazmente en Japón. Sin embargo, los costos de mano de obra,
materiales y publicidad son mucho más altos en Japón que en los demás mercados
geográficos donde opera la empresa. Basándose en esta información, ¿qué tercer factor
clave de éxito usted necesita discutir en su plan?

Una presencia de marketing local reducirá los riesgos asociados con los costos
mayores de producción en Japón.

No es la mejor opción. Los costos de marketing en Japón
también son más altos que en otras zonas geográficas donde
opera la empresa, lo cual aumenta el riesgo de la propuesta.

Las proyecciones financieras se basan en poder vender a un precio más alto en
Japón que en los mercados actuales.

Opción correcta. Dado que los costos de producción y
marketing serán mayores, contar con la estrategia de precios
correcta es crítico para que la empresa logre un beneficio en
Japón.

El alto costo de la mano de obra en Japón significa que usted podría tener que
llevar a algunos de sus trabajadores actuales a Japón.

No es la mejor opción. El costo de mano de obra en Japón
probablemente refleja un mayor costo de vida general en la
región. Si reubica en Japón algunos de sus trabajadores de una
región menos costosa, tendrá que pagarles salarios
comparables con los del mercado laboral japonés.

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El resumen sobre el equipo ejecutivo

Describa a cada miembro

Yo invierto en personas, no en ideas.
—Arthur Rock, inversionista de capital de riesgo

La importancia del equipo

Todo inversionista sabe que lo que hace que
un negocio funcione es el equipo de
gestión, las personas. Usted y su equipo son
el pegamento que une las piezas en una
unidad bien formada y dinámica. Sin la
gente adecuada, ninguna oportunidad
pasará de ser un concepto a una realidad. Por lo tanto, el resumen sobre el equipo
ejecutivo es una parte importante del plan de negocios y una que muchos de sus lectores
buscarán en primer lugar.

Describa a cada miembro del equipo ejecutivo

Quizás los miembros del comité de revisión ya sepan algo sobre usted y, además, los
currículos de todo el equipo irán incluidos en un anexo al plan de negocios. Sin embargo,
en esta sección usted debe contestar las preguntas más directas que sus lectores le harán,
ya sean inversionistas potenciales, prestamistas o revisores internos:

 ¿Dónde han trabajado? ¿Cuál ha sido su plan de carrera, dentro de la empresa o fuera
de ella? Los lectores quieren saber cuánta experiencia tienen los miembros del equipo
en la empresa, en la industria (o industrias relacionadas) y quiénes son sus contactos.
¿Tienen experiencia directamente relacionada con el negocio propuesto?

 ¿Qué han logrado? ¿Cuáles son sus logros? ¿Tienen un historial de completar con éxito
los proyectos? En otras palabras, ¿han demostrado que pueden tomar una idea y
producir resultados?

 ¿Cuál es su reputación en la comunidad de negocios? ¿Son conocidos como personas
de ideas que rara vez se detienen a terminar un proyecto antes de desviar su atención
a otro? ¿Tienen una reputación de integridad y de hacer lo que dicen que son capaces
de hacer? ¿Son conocidos por trabajar duro y ser dedicados en su trabajo?

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 ¿Son realistas en cuanto a las posibilidades de éxito del negocio? ¿Son capaces de
reconocer riesgos y responder a los problemas que inevitablemente surgirán? ¿Son
viables sus supuestos cruciales? ¿Qué miembros del equipo tendrán una visión firme?
¿Quiénes serán los que adviertan los peligros?

 ¿Qué conocimientos, destrezas y habilidades especiales aportan a la empresa? ¿Tienen
una mezcla balanceada de experiencia, un conjunto de habilidades, una profundidad
de conocimiento? ¿Está completo el equipo o necesitan traer a alguien con
conocimientos o atributos adicionales?

 ¿Cuán comprometidos están con esta iniciativa? ¿La apoyarán firmemente durante los
momentos difíciles? ¿Han trabajado juntos antes en otros proyectos? Un grupo de
gente recién formado, y que no ha sido probado como equipo, se considera por lo
general más riesgoso que un grupo que ha trabajado como equipo en el pasado y que
ha superado conflictos internos y problemas externos para alcanzar un objetivo
definido.

 ¿Cuáles son las motivaciones de cada miembro del equipo? ¿Qué esperan conseguir?
¿Está cada miembro del equipo allí por casualidad o por elección? Si han elegido estar
ahí, ¿qué beneficios esperan? Si simplemente son miembros asignados, que
motivación tienen para participar y luchar por el éxito del equipo?

Describa a su equipo

Idea clave

El resumen sobre el equipo ejecutivo es su oportunidad para hacerle saber al lector cómo
cada miembro del equipo trabajará para formar un equipo eficaz y exitoso, lo cual, a su
vez, dará lugar a un negocio exitoso y rentable. Demuestre por qué éste es el equipo
adecuado para manejar los riesgos y aprovechar las oportunidades al afirmar las fortalezas
del equipo. Describa cómo las destrezas, conocimiento y experiencia de los miembros
individuales del equipo proveen balance al equipo en su conjunto.

En esta sección, usted también puede reconocer y atender las debilidades percibidas del
equipo. Reconozca cualquier laguna que pueda existir en el equipo ejecutivo, tal como
destrezas técnicas o experiencia de marketing. Hágale saber al lector cómo piensa usted
lidiar con estas debilidades, ya sea entrenando a algún miembro del equipo, contratando a
algún nuevo miembro con las destrezas necesarias o contratando servicios de consultaría.

Finalmente, usted debe expresar la filosofía del equipo ejecutivo. Desarrolle una filosofía
de gestión que provea directrices para el comportamiento y el proceso de toma de
decisiones de cada miembro. Una declaración clara de filosofía administrativa, ofrece una

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expresión de los valores de la empresa y provee un ejemplo de la cohesión del equipo.

El plan financiero

Considere el punto de vista del lector

Idea clave

Cada lector de su plan de negocios tendrá un punto de vista diferente en cuanto al plan
financiero:

 El miembro del comité de inversión que revise su propuesta querrá saber si la
iniciativa puede lograr la tasa de corte de la empresa (la tasa de retorno mínima
esperada de todos los proyectos).

 El inversionista que está considerando participar del negocio, querrá saber qué tipo de
rendimiento sobre la inversión logrará la empresa.

 El prestamista que está tratando de decidir si va a proveer fondos, quiere saber acerca
de la capacidad de endeudamiento de la empresa.

 Quizás, la parte más importante es el hecho de que usted necesita saber si sus
objetivos financieros serán logrados; si todos sus planes y sus esfuerzos darán
resultado al final.

El plan financiero es una sección crucial del plan de negocios porque traduce todas las
otras partes del negocio –la oportunidad, el plan de operaciones, el plan de marketing y el
equipo administrativo– en proyecciones de los resultados financieros.

Es aquí donde usted muestra a sus lectores el estado actual y las proyecciones futuras de
desempeño financiero de la empresa. El cuadro financiero que usted presenta aquí ofrece
su mejor estimación de los riesgos involucrados y el retorno sobre la inversión: la evidencia
tangible del éxito comercial.

Requisitos de capital

Sea su proyecto una expansión del negocio o una nueva empresa, los lectores de su plan
de negocios querrán saber cuánta inversión de capital es necesaria.

¿Cuánto dinero necesita recaudar?, ¿cuánto espera usted de ellos? y ¿cómo piensa utilizar el
dinero?

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En el plan financiero de Corporación de Comunicaciones Privadas, Laszlo comienza
declarando los requisitos de capital (la cantidad de dinero que está buscando) y cómo el
dinero será utilizado (para el desarrollo de sistemas, gastos de marketing, programas de
adquisición de socios, etc.).

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Plan Financiero

Requisitos de capital

La empresa está tratando de recaudar la suma de doscientos cincuenta mil dólares (US$
250.000). A partir de las proyecciones actuales, la empresa considera que estos fondos, junto
con los ochenta y cuatro mil dólares (US$ 84.000) que la empresa ya recaudó en su primera
ronda de financiación, serán suficientes para ejecutar su plan de negocios. Después de los
primeros seis meses de operación, la empresa será capaz de financiar internamente todos los
costos de operación, marketing y desarrollo de productos.

La empresa planifica utilizar los US$ 334.000 durante los primeros seis meses de operación,
como se muestra a continuación:

 US$ 45.000 para programación y desarrollo de sistemas
 US$ 200.000 para gastos de marketing
 US$ 89.000 como capital de trabajo para financiar el desarrollo de productos futuros, la

promoción y los programas de adquisición de socios

Resumen de proyecciones financieras

El plan de financiación proyecta ventas de US$ 11,74 millones, márgenes brutos de más de
60% y márgenes netos de aproximadamente 42% antes de impuestos, para el primer año. La
empresa espera ser rentable al cabo de los primeros seis meses de funcionamiento y
continuar siéndolo a partir de ese momento. Otros gastos se han presupuestado como
porcentaje de los ingresos basado en razones similares propias del sector. Teniendo en cuenta
estas cifras proyectadas, la empresa anticipa ser rentable y tener flujo positivo de efectivo,
seis meses a partir del lanzamiento del producto. Los resultados importantes del pronóstico
financiero se resumen a continuación:

1997 1998 1999 2000 2001

Ingresos 11.744.628 33.826.076 39.624.551 43.587.006 47.945.706
(US$)
4.923.821 14.549.719 16.963.578 18.723.261 20.660.335
Utilidad

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operacional
(US$)

Margen 42% 43% 43% 43% 43%

operacional

Ingreso 4.922.779 14.547.754 16.963.451 18.723.180 20.660.302
neto (US$)

Margen 42% 43% 43% 43% 43%
neto

Supuestos

Las proyecciones financieras se basan en estimaciones actuales de la industria sobre el
número de suscriptores a internet y los PSL, datos de investigación del mercado primario y
secundario y estimaciones de penetración de mercado del producto y el crecimiento de sus
ventas. Para información más detallada sobre las presunciones, refiérase a las declaraciones
adjuntas, las cuales han sido preparadas para los años 1997 hasta 2001. Estas declaraciones
incluyen proyecciones de ingreso, balances y flujos de caja. Vea la Tabla A del Plan de negocios
de muestra, bajo "Aplicar / Herramientas" para un desglose detallado de los supuestos.

Los ingresos incluyen el registro de nuevas cuentas y las ventas de minutos de llamada
adicionales. El costo de los bienes vendidos es calculado sobre una tarifa por minuto e incluye
todos los servicios asociados con las compras, ventas y facturación de clientes por tiempo de
llamada de larga distancia, así como todos los cargos asociados con la facturación de tarjetas
de crédito. Los gastos de marketing y ventas incluyen los costos asociados con la publicidad,
relaciones públicas y promociones, así como repartición de ingresos a socios estratégicos. La
Empresa no mantendrá ningún inventario y operará con mínimos costos generales, debido a la
naturaleza del negocio.

Proyecciones financieras

En esta sección, usted debe destacar y explicar la importancia de las cifras principales de
los estados de ingresos pro-forma (ingresos, utilidad operativa, margen operativo, ingreso
neto, margen neto) sobre un período de tres a cinco años. Declare cuándo espera usted
que la empresa sea rentable.

Los estados financieros pro-forma son estados proyectados; cuánto usted cree que serán
los ingresos futuros. Éstos representan el análisis más honesto de la evolución financiera
de la empresa. El estado de ingresos, también conocido como estado de pérdidas y

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utilidades, muestra los márgenes de utilidad. El balance general presenta un panorama de
los activos, acciones y pasivos en un momento específico.

Además del resumen de estado de ingresos, la mayoría de sus lectores estarán interesados
en el estado de flujo de caja. Al incluir un resumen del flujo de caja que muestre los
tiempos de necesidad y disponibilidad máxima, usted demostrará que su plan ha tomado
en cuenta la variabilidad del flujo de caja.

En el siguiente ejemplo, el flujo de caja de Corporación de Comunicaciones Privadas se
presenta de forma anual, pero puede que usted tenga que desglosar el análisis a nivel
trimestral o mensual.

Declaración de flujos de caja

1997 1998 1999 2000 2001

Ingresos 11.744.628 33.826.076 39.624.551 43.587.006 47.945.706
(US$)

Utilidad 4.923.821 14.549.719 16.963.578 18.723.261 20.660.335
operacional
(US$)

Margen 42% 43% 43% 43% 43%

operacional

Ingreso 4.922.779 14.547.754 16.963.451 18.723.180 20.660.302
neto (US$)

Margen 42% 43% 43% 43% 43%
neto

Supuestos

Comunique sus supuestos sobre las tasas estimadas de crecimiento de la industria y el
mercado. Luego, exponga sus presunciones sobre las variables internas del negocio, tales
como los costos variables y fijos, la tasa de crecimiento de las ventas, los costos de capital
y las fluctuaciones estacionales del flujo de caja.

Sus presunciones son los cimientos de su plan financiero. Deben ser realistas, dentro de
los límites de experiencia de la industria. Incluya un conjunto más detallado de

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