4.3.1 elaboracion de un plan de negocios 6 a 14

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presunciones en un archivo adjunto. Asegúrese de documentar sus supuestos. Revele las
fuentes, evidencias, opiniones de expertos y su propia lógica detrás de cada supuesto.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Supuestos

Las proyecciones financieras se basan en estimaciones actuales de la industria sobre el
número de suscriptores a internet y los PSL, datos de investigación del mercado primario y
secundario y estimaciones de penetración de mercado del producto y el crecimiento de sus
ventas. Para información más detallada sobre los supuestos, refiérase a las declaraciones
anexas, las cuales han sido preparadas para los años 1997 hasta 2001. Estas declaraciones
incluyen proyecciones de ingreso, balances y flujos de caja. Vea la Tabla A del Plan de
negocios de muestra, bajo "Aplicar / Herramientas" para un desglose detallado de los
supuestos.

Los ingresos incluyen el registro de nuevas cuentas y las ventas de minutos de llamada
adicionales. El costo de los bienes vendidos es calculado sobre una tarifa por minuto e incluye
todos los servicios asociados con las compras, ventas y facturación de clientes por tiempo de
llamada de larga distancia, así como todos los cargos asociados con la facturación de tarjetas
de crédito. Los gastos de marketing y ventas incluyen los costos asociados con la publicidad,
relaciones públicas y promociones, así como repartición de ingresos a socios estratégicos. La
empresa no mantendrá ningún inventario y operará con mínimos costos generales, debido a la
naturaleza del negocio.

Asignando capital y seleccionando ganadores

Perspectiva personal

Unos años atrás, me presentaron un plan de negocios muy agresivo para desarrollar una
serie de estaciones de radio digital en Reino Unido. El plan era extremadamente
convincente, muy detallado y estaba muy bien preparado.

Sin embargo, había un supuesto que nadie había cuestionado: que la gente compraría
aparatos para escuchar radios digitales , porque si no había una abundancia de radios
digitales en la población, entonces obviamente no importaría cuán buena fuera su
programación o cuán eficaz fuera su maquinaria de publicidad. Si nadie tenía radios
digitales, por definición, nadie podría escuchar las estaciones. Por alguna razón, ésta fue
una pregunta que nadie se había hecho cuando se elaboró el plan de negocios. Ellos
trabajaron arduamente en la programación, el personal de ventas, los incentivos y la
estructuración, pero nadie había confrontado el problema de la falta de radios digitales
entre la población. Por lo tanto, nos rehusamos a hacerlo, disgustando al equipo ejecutivo

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en cuestión. En retrospectiva, ocurrió exactamente lo que temíamos, es decir, que como
auditores estamos perfectamente conformes con nuestros pequeños radios análogas de
transistores en el anaquel del baño y que la revolución de la radio digital tardará en llegar.
Así que esto es un ejemplo para mí de cómo los ejecutivos involucrados con un plan de
negocios pueden estar tan apasionados con él que no pueden hacerse la gran pregunta:
¿habrá una demanda para este producto en el futuro?

El crecimiento requiere una inversión de dinero en efectivo. La tarea de usar las
herramientas analíticas adecuadas para asignar apropiadamente el capital y luego vigilar y
gestionar el resultado, pertenece principalmente a los ejecutivos. Sin embargo, el director
ejecutivo debe establecer los criterios de inversión y escoger entre los diversos usos
alternativos de capital.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor,
trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisión.

Él se convirtió después en consultor para McKinsey & Co., donde tuvo diversos clientes en
estrategia de marketing e integración de empresas fusionadas.

El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y, en este papel, fue
parte del equipo que dirigió la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en
1992.

Fue director ejecutivo de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida
por Clear Channel.

Roger Parry fue director ejecutivo de Clear Channel International (la empresa líder mundial
de medios de transmisión de información "fuera de la casa", operando a través de radio,
publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis años y se convirtió en su
presidente en 2004.

Él es también presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future plc y
Mobile Streams.

Análisis del punto de equilibrio de las ventas

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El punto de equilibrio es el momento en que la empresa no está perdiendo ni ganando
dinero. Éste es el momento clave cuando la empresa comienza a ser rentable. ¿Le tomará al
negocio seis meses llegar a su punto de equilibrio o le tomará dos años? Al lector de su
plan de negocios le interesará saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto
de equilibrio.

El punto de equilibrio para las ventas se calcula como sigue:

donde los costos fijos son aquellos que no cambian cuando las ventas suben o bajan (por
ejemplo, el alquiler de instalaciones) y los costos variables fluctúan en proporción a las
ventas (por ejemplo, materias primas). Este cálculo podría incluirse en los documentos
anexos.

Probabilidad de riesgo/recompensa

El riesgo es la incertidumbre sobre el futuro. Ni siquiera las presunciones más
cuidadosamente planificadas y prudentes pueden predecir lo que sucederá mañana o el
próximo mes o el próximo año. La planificación en todos los niveles (conocimiento del
entorno empresarial, desarrollo del plan de operaciones y el plan de marketing) es la mejor
manera de reducir el nivel de exposición al riesgo de una empresa, pero el riesgo nunca se
puede eliminar por completo.

Existe un riesgo real en cualquier emprendimiento: el riesgo del fracaso y la posibilidad de
una recompensa. Sus lectores querrán ver su evaluación del nivel de riesgo. Ellos querrán
saber cómo usted planifica evitar el riesgo de fracaso y aumentar las posibilidades de éxito.
Un gráfico de probabilidad de riesgo/recompensa puede demostrar rápidamente a sus
lectores la posibilidad de fracaso o de alcanzar los niveles previstos de retorno y las
posibilidades de un éxito fenomenal.

El gráfico de riesgo/recompensa muestra a los inversionistas las probabilidades de los
posibles resultados. El riesgo de perderlo todo es muy bajo, al igual que la posibilidad de
un retorno muy alto. El resultado más probable es indicado por el área debajo de la curva
de campana y va desde un nivel aceptable (tal vez) de retorno de 15%, a un retorno de
mayor probabilidad de 30% y hasta una razón de retorno posible de 45%. Dependiendo del
grado de riesgo fundamental de la empresa (la extracción de petróleo es más riesgosa que

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la apertura de una tienda de ropa), el inversionista requerirá diferentes tasas de retorno
para balancear la posibilidad de pérdida (alguien invirtiendo en la extracción de petróleo
esperaría un rendimiento más alto para compensar el riesgo de pérdida).

Actividad: ¿Hay o no hay trato?

Usted ha utilizado datos históricos para crear una gráfica de riesgo / recompensa que le
ayude a invertir sus US$ 100.000. En un extremo de la gráfica, está la posibilidad de que
usted pierda US$ 15.000. En el otro extremo de la gráfica está la probabilidad de que
usted gane US$ 75.000.
Si éstos son los extremos opuestos de la gráfica de riesgo / recompensa, ¿cuál sería el
retorno promedio de su inversión de US$ 100.000?

US$ 80.000
No es la mejor opción. El retorno promedio no excedería
ninguno de los extremos de la gráfica de riesgo / recompensa,
sino que se encontraría en el centro.

Ningún retorno

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No es la mejor opción. Cero retorno sobre su inversión está
demasiado cerca de uno de los extremos de la gráfica de
riesgo / recompensa (perder US$ 15.000). El retorno promedio
estaría en el centro de la gráfica.

US$ 30.000

Opción correcta. Si un extremo de la gráfica es una pérdida de
US$ 15.000 y el otro extremo es una utilidad de US$ 75.000, el
punto medio entre estos extremos sería US$ 30.000. Éste es el
retorno promedio.

En un extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted pierda US$ 15.000. En el otro
extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted gane $75.000.

¿Cuán probable es que el retorno sobre su inversión sea menor de $15.000?

Poco probable
Opción correcta. El intervalo de posibles retornos en la gráfica
comprende desde una pérdida de US$ 15.000 hasta una
utilidad de US$ 75.000, o sea, un intervalo de US$ 90.000. La
cifra de US$ 15.000 representa aproximadamente, un 16% de
este posible intervalo, así que obtener un retorno sobre su
inversión de menos de US$ 15.000 no es muy probable.

Muy probable

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No es la mejor opción. El intervalo de posibles retornos en la
gráfica comprende desde una pérdida de US$ 15.000 hasta una
utilidad de US$ 75.000, o sea, un intervalo de US$ 90.000. La
cifra de US$ 15.000 representa aproximadamente, un 16% de
este posible intervalo, así que obtener un retorno sobre su
inversión de menos de US$ 15.000 no es muy probable.

En un extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted pierda US$ 15.000. En el otro
extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted gane US$ 75.000

¿Cuán probable es que el retorno sobre su inversión sea menor de US$ 60.000?

Poco probable

No es la mejor opción. La cifra de US$ 60.000 se encuentra
bastante cerca del extremo positivo de la gráfica: US$ 75.000.
Por lo tanto, es muy probable que el retorno sobre su inversión
sea menor que esto.

Muy probable

Opción correcta. La cifra de US$ 60.000 se encuentra bastante
cerca del extremo positivo de la gráfica: US$ 75.000. Por lo
tanto, es muy probable que el retorno sobre su inversión sea
menor que esto.

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Retornos financieros

Los inversionistas también quieren saber cuáles son los retornos financieros esperados, por
lo general mediante el retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) o la tasa
interna de retorno (TIR). Para un proyecto interno, la tasa de retorno financiera debería
exceder tasa de corte de la empresa, que es la tasa mínima de retorno esperada de todos
los proyectos. Para un negocio riesgoso que acaba de empezar, los inversionistas suelen
exigir un retorno mayor para compensar el alto nivel de riesgo de pérdida.

Para calcular el RSI, divida el ingreso neto de la operación por las inversiones totales. Por
ejemplo, US$ 45.000/US$ 300.000 = 0,15 o un ROI de 15%. Mientras más grande es el ROI,
más eficientemente la empresa usa su capital para producir utilidades.

Para calcular una TIR de 50%, que es el retorno que un inversionista esperaría de una
inversión de alto riesgo, utilice la siguiente fórmula:

VF = Inversión x (1+0.5)n

donde "VF" es el valor futuro, "inversión" es la cantidad en dólares de la inversión y "n es el
número de años que transcurrirán para recibir el retorno.

El conjunto completo de información financiera: supuestos, declaraciones de ingresos,
declaraciones de flujo de caja, balances y estados de fuentes y usos, se debe incluir en los
documentos anexos.

Anexos e hitos

Propósito de los anexos e hitos

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Los anexos se colocan al final del plan de negocios y tienen el útil propósito de
proporcionar información adicional al lector sin cargar demasiado el cuerpo del plan. Es en
este lugar donde usted puede incluir los detalles del plan financiero, las especificaciones
tecnológicas del plan de producción y los currículos oficiales de cada miembro del equipo
ejecutivo. También puede incluir un plan de hitos que enumere los eventos principales en
el desarrollo de la empresa. Esto sirve para darle a su lector una perspectiva sobre el
calendario que se seguirá para crear un negocio exitoso.

Escenario

Parte 1

Parte 1
Samantha es una ejecutiva de proyectos de Touchstone Technologies, una pequeña
empresa privada de desarrollo ingenieril. Mientras trabaja en un proyecto de tecnología
inalámbrica, Samantha identifica una gran oportunidad para que Touchstone expanda su
negocio. La idea de Samantha es lanzar una nueva línea de productos inalámbricos, usando
la tecnología de Touchstone.
Cuando Samantha le describe su idea a los dueños de Touchstone, ellos piensan que tiene
potencial, pero tienen algunas preocupaciones. Los dueños le piden a Samantha que
prepare un plan de negocios para asegurarse de que la iniciativa tiene sentido financiero.
Samantha nunca antes ha escrito un plan de negocios y no sabe exactamente por dónde
comenzar.

¿Qué es lo primero que Samantha debe hacer?

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 Reunir la información financiera que necesitará que redactar el plan y presentar un
caso convincente para la iniciativa

No es la mejor opción. Aunque su plan final tendrá que presentar un caso financiero
convincente, Samantha debería primero pensar por qué está preparando el plan. Su
propósito determinará los componentes del documento final. Por ejemplo, los planes que
se presentan internamente tienden a utilizar un lenguaje menos formal que los que se
presentan a posibles inversionistas externos y además, pueden incluir algunos
componentes diferentes de los que contendrían los planes destinados a lectores externos.

 Redactar un resumen ejecutivo de los aspectos importantes y componentes clave del
plan, centrándose en las preocupaciones de los dueños

No es la mejor opción. Samantha no debería redactar su resumen ejecutivo hasta que haya
definido el objetivo y la audiencia del plan y determinado la información que necesita. De
hecho, escribir un plan de negocios es el paso final del proceso más largo de preparar el
plan. Cuando Samantha escriba el resumen ejecutivo, deberá entonces responder a las
preocupaciones de los dueños. Su resumen ejecutivo debe incluir información breve sobre
la industria y el ambiente de mercado para la iniciativa, el problema único que el nuevo
producto va a resolver para el cliente, los posibles riesgos y recompensas de la iniciativa y
los recursos necesarios para ponerla en marcha.

 Definir el propósito de preparar y presentar su plan, incluyendo lo que espera lograr

Opción correcta. Su propósito determinará la estructura general de su plan de negocios. El
propósito de Samantha es 1) explicar a los dueños de Touchstone cómo funcionará la
iniciativa y cuáles son sus beneficios y 2) persuadirles de aprobar y financiar la iniciativa.
Después de aclarar su propósito, Samantha debe determinar lo que sus lectores necesitan
saber y lo que ella requiere de ellos. Luego, ella debe identificar la información necesaria y
averiguar dónde puede encontrar los datos necesarios para dar forma a su plan.

Parte 2

Parte 2
Después de determinar su propósito, su audiencia y la información que necesita, Samantha
comienza a investigar el proceso. Ella reúne información sobre la industria de tecnología

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inalámbrica, analizando los posibles costos, ingresos, competidores y clientes asociados
con su iniciativa. Luego, ella piensa en la mejor manera de personalizar el contenido del
plan para su situación particular. Además de una página de portada, tabla de contenido y
resumen ejecutivo, ella se pregunta qué otros componentes debería incluir en su plan.

¿Qué otros componentes debería Samantha incluir en su plan?

 Un cronograma de hitos, que muestra los logros clave previstos, como las pruebas de
mercado y la primera venta del producto

Buena elección. Un cronograma de hitos es un anexo al plan de negocios. El cronograma
enumera eventos importantes, claramente definidos y fáciles de medir, que usted anticipa
lograr durante la implementación de su iniciativa. Este anexo le da a sus lectores una idea
de cuánto tiempo usted espera que le tome a su iniciativa alcanzar el éxito. En un
cronograma de hitos, usted debe utilizar fechas genéricas que indiquen el tiempo
transcurrido (por ejemplo, mes 1: fase de diseño) en lugar de fechas reales. Además, usted
debe presentar un cronograma ambicioso, pero realista.

 Un resumen sobre el equipo ejecutivo, explicando quiénes implementarán la iniciativa
y qué habilidades aportarán ellos a la misma

No es la mejor opción. Samantha no necesita incluir un resumen sobre el equipo ejecutivo
ya que está preparando un plan de negocios para una nueva iniciativa interna en
Touchstone. Sin embargo, un resumen sobre el equipo ejecutivo sería apropiado para un
plan de negocios de una nueva propuesta para inversionistas externos que no lo conocen a
usted ni están familiarizados con su idea. Los resúmenes sobre los equipos ejecutivos
describen a cada miembro del equipo que implementará el plan, incluyendo su experiencia
y sus logros, su conocimiento y habilidades únicas y sus motivaciones. Estos resúmenes
también describen al equipo en su conjunto, identificando sus fortalezas, debilidades y
filosofía administrativa.

 Un plan de operaciones, que permita visualizar de antemano las actividades diarias
que se espera serán necesarias para que la iniciativa genere utilidades

Buena elección. Las operaciones representan el trabajo de una empresa; la transformación
de ideas o materias primas en los productos o servicios que se venderán a los clientes. El

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plan de operaciones, explica los factores clave de éxito que permitirán que la iniciativa cree
valor para todos los stakeholders. Uno de los factores clave de éxito más importantes es el
punto de equilibrio: el punto en que se han vendido unidades suficientes para cubrir el
costo de producción de éstas y se puede comenzar a obtener utilidades. Otros factores
clave de éxito incluyen procesos de fabricación innovadores, ubicación geográfica
favorable, acceso a empleados diestros o una estrategia de precios eficaz.

Parte 3

Parte 3

Samantha prepara la sección de hitos y operaciones de su plan, así como la parte
financiera. En la sección financiera, ella explica cuánto dinero cree que Touchstone
necesitará invertir en la iniciativa, presenta los ingresos y costos proyectados sobre los
próximos tres años y declara el retorno financiero que ella espera generar con la iniciativa.

A continuación, ella introduce la sección de análisis de la competencia de su plan. Ella hace
una lista de todos los competidores principales, describiendo sus fortalezas y debilidades y
explicando por qué su tecnología sería mejor. Durante su investigación, ella descubre que
SmithCo, una empresa en una industria no relacionada, está desarrollando una tecnología
diferente que resolvería para los clientes más o menos los mismos problemas que
Samantha describe en su propuesta. Samantha se pregunta cómo tratar a SmithCo en su
análisis de competencia.

¿Cómo debería tratar Samantha a SmithCo en su análisis de competencia?

 Como un competidor directo, ya que el producto de SmithCo resolverá para los
clientes problemas similares a los que describe Samantha en su propuesta

Opción correcta. SmithCo definitivamente es un competidor directo, ya que está tratando
de llenar una necesidad del cliente similar a la que el producto de Samantha llenaría,
aunque sea a través de medios diferentes. Las empresas en industrias, aparentemente no
relacionadas, que satisfacen necesidades similares para los clientes, son rivales. Por
ejemplo, si usted vende motocicletas para proporcionar una alternativa barata a poseer un
auto, su competencia incluye a empresas que ofrecen transporte público, ya que ese
servicio soluciona el mismo problema para el consumidor.

 Como un competidor potencial, ya que SmithCo podría decidir desarrollar tecnologías

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más parecidas a las de la propuesta de Samantha

No es la mejor opción. SmithCo en realidad es un competidor directo, ya que su producto
satisfará las mismas necesidades de los clientes que el de Samantha. Los competidores
potenciales serían empresas que decidan desarrollar y promover productos competidores,
después que Touchstone lance su línea de productos (suponiendo que el producto de
Touchstone tenga éxito en el mercado). De hecho, uno de los inconvenientes de desarrollar
un producto exitoso es que su éxito atrae a nuevos rivales que quieren "participar de la
acción".

 Como un competidor poco probable, ya que SmithCo está en una industria no
relacionada y está ofreciendo un producto muy diferente del que propone Samantha

No es la mejor opción. SmithCo compite directamente con Touchstone, porque su producto
intenta resolver problemas similares para los clientes, incluso si la empresa está en un
sector completamente diferente y ofrece un producto muy distinto. Los rivales de este tipo
pueden ser más peligrosos de lo que parece, porque son más difíciles de detectar que las
empresas que fabrican productos obviamente similares al suyo. Por lo tanto, Samantha
debería prestar especial atención a explicar cómo la tecnología y el producto de
Touchstone servirán a las necesidades de los clientes mejor que los de  SmithCo.

Conclusión

Conclusión

Al identificar exhaustivamente a los competidores en la sección de análisis de competencia
de su plan, Samantha aumenta aun más sus probabilidades de contestar todas las
preguntas de sus lectores y responder a sus preocupaciones sobre la idea.

Todo negocio, ya sea una nueva empresa, una expansión de una empresa existente o
incluso un proyecto más pequeño en un departamento, necesita una guía para navegar a
través de su propio ambiente competitivo. El plan de negocios ofrece esa guía. Al pensar e
investigar su plan lo suficiente y moldear su estructura a su situación específica y entender
plenamente la arena competitiva a la que está entrando, usted tienen una mejor
probabilidad de desarrollar un empresa saludable y próspera.

Compruebe sus conocimientos

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Pregunta 1

Es mejor escribir el resumen ejecutivo después de redactar el resto su plan.
¿Cierto o Falso?

 Cierto

Opción correcta. Dado que el resumen ejecutivo debe ser una presentación concisa de los
puntos principales de su plan de negocios, es mejor escribirlo al final. Si lo escribiera al
principio, probablemente termine haciendo grandes cambios más tarde.
 Falso

No es la mejor opción. Esta afirmación es cierta. Dado que el resumen ejecutivo debe ser
una presentación concisa de los puntos principales de su plan de negocios, es mejor
escribirlo al final. Si lo escribiera al principio, probablemente termine haciendo grandes
cambios más tarde.

Pregunta 2

Usted está redactando un plan de negocios y ha definido quiénes serán sus
colegas y sus competidores. ¿Sobre cuál de los siguientes, está usted
proporcionando información?

 El mercado

No es la mejor opción. El mercado es donde sus productos y servicios serán vendidos, y
determina su oportunidad y sus clientes. Si usted está definiendo sus colegas y
competidores, usted está proporcionando información sobre el sector, no el mercado. La
industria es el grupo de empresas que produce y vende productos o servicios al mercado,
por lo que determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

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 El mix de marketing

No es la mejor opción. El mix de marketing es una combinación de estrategias que provee
dirección en cuanto a qué será su producto, cuál será su precio y cómo va a distribuirlo y
promoverlo. Si usted está definiendo sus colegas y competidores, usted está
proporcionando información sobre el sector, no sobre el mix de marketing. El sector es el
grupo de empresas que produce y vende productos o servicios al mercado, por lo que
determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

 El sector

Opción correcta. El sector es el grupo de empresas que produce y vende productos o
servicios al mercado, por lo que determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

Pregunta 3

En un diagrama de Venn, el área de intersección entre los análisis de sector
y mercado se conoce como:

 La oportunidad de negocio

Opción correcta. Los términos sector y mercado describen partes del entorno total de
negocios. La zona de intersección entre la industria y el mercado en un diagrama de Venn
representa su oportunidad de negocio o el espacio en el que la necesidad del cliente se
encuentra con el producto o servicio.
 El canal de distribución

No es la mejor opción. El "canal de distribución" se refiere a los medios por los cuales usted
entrega su producto o servicio a los clientes, no al área de intersección entre los análisis de
industria y mercado en un diagrama de Venn. Los términos sector y mercado describen
partes del entorno total de negocios. La zona de intersección entre la industria y el
mercado en un diagrama de Venn representa su oportunidad de negocio o el espacio en el
que la necesidad del cliente se encuentra con el producto o servicio.

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 La estrategia de promoción

No es la mejor opción. La "estrategia de promoción" se refiere a cómo usted creará
conciencia del producto en sus clientes, no al área de intersección entre los análisis de
industria y mercado en un diagrama de Venn. Los términos sector y mercado describen
partes del entorno total de negocios. La zona de intersección entre la industria y el
mercado en un diagrama de Venn representa su oportunidad de negocio o el espacio en el
que la necesidad del cliente se encuentra con el producto o servicio.

Pregunta 4

La parte del plan de negocios que detalla el flujo diario de actividades y
labores del negocio, como por ejemplo, la manera en que las materias
primas serán convertidas en los bienes a ser vendidos, se conoce como:

 Plan de marketing

No es la mejor opción. El plan de marketing describe cómo usted piensa vender su
producto o servicio (es decir, cómo va a motivar al cliente a que compre),  no el flujo diario
de actividades y labores de la empresa.
La respuesta correcta es el plan de operaciones. El plan de operaciones  detalla la labor
diaria de la empresa y describe como ésta será realizada con éxito.
 Descripción del negocio

No es la mejor opción. La descripción del negocio provee una imagen breve pero
informativa de la historia, naturaleza básica y propósito de su negocio, no del flujo diario
de actividades y labores de la empresa.
La respuesta correcta es el plan de operaciones. El plan de operaciones  detalla la labor
diaria de la empresa y describe como ésta será realizada con éxito.
 El plan de operaciones

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Opción correcta. El plan de operaciones debería demostrar cómo se llevará a cabo el
trabajo, con un enfoque en los factores críticos de funcionamiento que harán que su
propuesta de negocio sea un éxito.

Pregunta 5

________ es la tasa mínima de retorno que se espera de todos los proyectos
en una empresa.

 Tasa de corte

Opción correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de corte de la empresa (la
tasa mínima de retorno que se espera de todos los proyectos en una empresa),
probablemente no será aprobado o financiado.
 Margen bruto

No es la mejor opción. El margen bruto es el ingreso bruto dividido por las ventas netas,
expresado como un porcentaje, no la tasa mínima de retorno que se espera de todos los
proyectos en una empresa.
La tasa de corte es la respuesta correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de
corte de la empresa, probablemente no será aprobado o financiado.
 Retorno sobre la inversión

No es la mejor opción. El retorno sobre la inversión mide cuán eficazmente una empresa
utiliza su capital para generar utilidades, no la tasa mínima de retorno esperada de todos
los proyectos en una empresa.
La tasa de corte es la respuesta correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de
corte de la empresa, probablemente no será aprobado o financiado.

Pregunta 6

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Una herramienta financiera que se puede utilizar para mostrar el punto en
el que se espera que un negocio o iniciativa no pierda ni gane dinero se
conoce como:

 Balance

No es la mejor opción.  Un balance es un estado financiero que muestra los activos de una
empresa, el pasivo y el valor neto en un momento específico, no el punto en el que se
espera que el negocio o iniciativa no pierda ni gane dinero. La respuesta correcta es el
análisis de equilibrio. El punto de equilibrio es el momento crucial en el que una empresa
puede empezar a obtener utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren
saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de
equilibrio le permite proveer esa información.

 Análisis de equilibrio

Opción correcta. El punto de equilibrio es el momento crucial en el que una empresa puede
empezar a obtener utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren saber
cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de
equilibrio le permite proveer esa información.

 Análisis de flujo de caja

No es la mejor opción.  El análisis de flujo de caja detalla el intercambio de efectivo entre
un negocio y el mundo exterior, no el punto en el que se espera que el negocio o iniciativa
no pierda ni gane dinero. La respuesta correcta es el análisis de equilibrio. El punto de
equilibrio es el momento crucial en el que una empresa puede empezar a obtener
utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren saber cuándo y con qué
nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de equilibrio le permite
proveer esa información.

Pregunta 7

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Las partes del plan financiero que muestran los márgenes de utilidad que
usted espera que alcance su negocio, son:

 Estados de ingresos pro-forma

Opción correcta. Los estados de ingresos pro-forma representan su análisis más honesto
sobre la evolución financiera de la empresa. Los estados de ingresos, también conocidos
como estados de pérdidas y utilidades, muestran los márgenes de utilidad esperados, así
como los ingresos, el margen operacional y el ingreso neto.

 Balance

No es la mejor opción. El balance es una imagen completa que muestra cuán eficazmente
un negocio está utilizando su capital en un momento determinado, no la parte del plan
financiero que muestra los márgenes de utilidad que usted espera lograr.

La respuesta correcta es los estados de ingresos pro-forma. Éstos representan su análisis
más honesto sobre la evolución financiera de la empresa. Los estados de ingresos, también
conocidos como estados de pérdidas y utilidades, muestran los márgenes de utilidad
esperados, así como los ingresos, el margen operacional y el ingreso neto.

Pregunta 8

Cuando desarrolle el plan de hitos de su plan de negocios, generalmente es
recomendable hacer todo lo siguiente, excepto:

 Incluir solamente los eventos más importantes y no cada paso individual

No es la mejor opción. En realidad, usted debe incluir sólo los eventos importantes en el
plan de hitos de su plan de negocios, ya que los hitos representan logros importantes, no
logros menores. El uso de fechas reales no es aconsejable. En su lugar, usted debe usar
fechas genéricas, por ejemplo, seis meses o un año. Esto es debido a que las fechas
específicas no siempre son necesarias y le dejan menos margen de error que las fechas
genéricas.

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 Usar fechas reales

Opción correcta. Por lo general, no es aconsejable el uso de fechas reales en el plan de
hitos de su plan de negocios. En su lugar, usted debe usar fechas genéricas, por ejemplo,
seis meses o un año. Esto es debido a que las fechas específicas no siempre son necesarias
y le dejan menos margen de error que las fechas genéricas.
 Desarrollar un programa ambicioso que usted pueda cumplir

No es la mejor opción. Para impresionar a los inversionistas y mejorar su reputación, usted
realmente debe desarrollar un programa ambicioso que pueda cumplir. El uso de fechas
reales no es aconsejable. En su lugar, usted debe usar fechas genéricas, por ejemplo, seis
meses o un año. Esto es debido a que las fechas específicas no siempre son necesarias y le
dejan menos margen de error que las fechas genéricas.

Pregunta 9

Al escribir la descripción del negocio de su plan de negocios, es aconsejable
mantener un tono serio y evitar impartir su propio entusiasmo al resumen.
¿Cierto o falso?

 Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa. Si bien usted desearía utilizar
un tono profesional y serio, la sección de descripción del negocio de su plan de negocios
también le proporciona una oportunidad para incorporar parte de su entusiasmo y
convicción de que este concepto resultará en un negocio exitoso. Es una oportunidad para
que usted presente el valor de su idea, es decir, de por qué usted cree que el negocio será
un éxito.
 Falso

Si bien usted desearía utilizar un tono profesional y serio, la sección de descripción del
negocio de su plan de negocios también le proporciona una oportunidad para incorporar

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parte de su entusiasmo y convicción de que este concepto resultará en un negocio exitoso.
Es una oportunidad para que usted presente el valor de su idea, es decir, de por qué usted
cree que el negocio será un éxito.

Pregunta 10

Los planes de negocios suelen ser escritos sólo una vez para asegurar el
financiamiento y no es el tipo de plan que se vigila y actualiza, ya que no
puede ayudar a dirigir las operaciones. ¿Cierto o falso?

 Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa. Un plan de negocios no es sólo
un documento estático que se escribe solamente una vez y luego se pone en un anaquel. El
plan de negocios puede y debe ser un documento dinámico que se vigila y actualiza para
seguir el progreso de su negocio.

 Falso

Opción correcta. Si bien algunas personas pueden percibir el plan de negocios como un
documento estático que se escribe una sola vez y luego se pone en un anaquel, es muy
apropiado vigilarlo y actualizarlo de forma rutinaria para ayudar a seguir el progreso de su
negocio.

Pasos

Pasos para determinar qué información necesita

1. Revise los elementos de un plan de negocios básico.
Vea la situación en un contexto más amplio para determinar qué partes se han
logrado y qué partes necesitan más atención. Dependiendo de su tipo de negocio,
usted podría no tener que dedicar tanta atención a algunas partes del plan de
negocios como a otras, pero asegúrese de que cada sección sea cubierta tan
completamente como sea necesario. Por ejemplo, Laszlo enfatizó los aspectos de

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marketing de CCP, ya que éstos eran los factores críticos para el éxito. Sin embargo el
plan de operaciones tenía menos variables y recibió menos atención.

2. Defina las categorías de información que necesita.
A medida que desarrolla su plan de negocios, usted podría darse cuenta de que se
está concentrando sólo en su propio negocio sin dar un paso atrás para observar el
más amplio panorama de la industria competitiva. Por ejemplo, usted puede tener
toda la información que necesita acerca de la producción de su propio producto, pero
no saber cuáles son los costos de de producción de sus competidores. Esta
información es importante para asegurar que los costos de su producto sean
competitivos.
Otra área que podría no recibir atención adecuada, es la arena regulatoria. ¿Se
encuentra usted plenamente informado sobre los impuestos al fisco o los asuntos
regulatorios que puedan afectar a su negocio? Por ejemplo, si usted está planeando
entrar al comercio internacional, entonces usted debe aprender sobre los reglamentos
de comercio de su país, así como los de países en el extranjero.

3. Determine qué información crítica ya tiene.
No desperdicie su tiempo y esfuerzo en hacer trabajo que ya ha sido completado.
Verificar si usted ya tiene suficiente información sobre ciertas áreas críticas le
permitirá dedicar sus energías a las áreas que necesitan trabajo adicional. Por
ejemplo, si ya ha identificado las alternativas de distribución, entonces preocúpese
por otros aspectos, tales como investigar los requisitos de la Inspección del Trabajo
en la planta de producción.

4. Determine que información usted necesita obtener.
A medida que haga esta evaluación, tenga en cuenta que usted debe enfocarse sólo
en las áreas críticas de información que necesita. Normalmente, estas áreas estarán
fuera de su ámbito de experiencia. Si usted trabaja en marketing, entonces podría
necesitar más información sobre finanzas o producción.
Obtenga ayuda para determinar qué información necesita. Ya que, por lo general, sus
lagunas de conocimiento se encontrarán en territorio que no le es familiar, busque
algún miembro de su equipo o contrate a un consultor que le pueda guiar a través del
proceso de determinar qué y cuánta información usted necesita en ese ámbito.

5. Explore de qué forma y en qué lugar la conseguirá.
En muchos aspectos, el acceso a la información se hace cada vez más y más fácil.
Internet continúa creciendo exponencialmente, proporcionando información al toque
de una tecla. Utilice motores de búsqueda para encontrar sitios web que le brinden
información sobre el gobierno, el sector, el mercado y otras empresas. Por ejemplo:

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 La Administración de Pequeños Negocios (SBA, por sus siglas en inglés) provee
información abundante en su sitio web y hay otras agencias gubernamentales
que ofrecen información en línea sobre impuestos y regulaciones.

 Las agencias de contabilidad, tienen sitios web que pueden ayudarle a desarrollar
sus planes de financiación.

 Los sitios web de muchas empresas le pueden proveer información sobre el
sector y el mercado.

Las publicaciones sectoriales, tales como boletines, revistas, entre otros, son una
fuente rica en información. Consulte estos recursos dentro de su propia industria y de
las industrias involucradas en el proceso de producción de su producto o servicio. Por
ejemplo, si la distribución de su producto requiere transporte por carretera, usted
puede leer algunos diarios sobre la industria del transporte en camiones.
La investigación de mercado podría requerir ayuda profesional. Si usted necesita más
información acerca de los patrones de compra de su mercado objetivo, un consultor
de mercado podría desarrollar un programa de investigación para hallar las respuestas
que necesita.
¿Ha localizado ya los recursos o alianzas estratégicas que están disponibles? No olvide
los recursos de la SBA. Esta rama del gobierno puede proporcionar ayuda, información
y servicios para nuevos negocios.

Pasos para desarrollar el plan de marketing

1. Comience con un resumen de su mix de marketing.
Así como un resumen ejecutivo tiene la función de proveer información rápida el
lector sobre el plan de negocios, de la misma forma, un resumen inicial de su plan
general de marketing ayuda al lector a saber qué esperar a medida que siga leyendo.

2. Identifique su mercado o nicho objetivo.
Aunque usted ya ha atendido este asunto en otra parte del plan de negocios, reitérelo
aquí brevemente. Su lector puede haberse saltado esta sección sin haber leído la
discusión anterior sobre el mercado objetivo. Incluso si el lector ya ha leído todas las
secciones, un recordatorio breve le puede ayudar a reforzar su mensaje. Por lo tanto,
antes de comenzar a describir cómo usted planea vender su producto o servicio, deje
saber a su lector a quién le quiere vender. Al tener en mente el mercado objetivo o el
nicho de mercado objetivo, su lector puede hacer una evaluación más juiciosa de su

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plan de marketing.

3. Presente un resumen de la competencia.
Nuevamente, un repaso rápido de los factores relevantes del plan de marketing le
ayuda al lector a comprender la estrategia de su plan. Declare quiénes son los
competidores y describa sus estrategias de marketing. Esta información puede
compararla con su propio plan.

4. Describa los factores clave de éxito dentro de la industria.
¿Esperan sus clientes una respuesta rápida? ¿Son las mejoras tecnológicas del
producto o proceso de producción, la clave del éxito en su industria? ¿Los
consumidores están buscando los precios más bajos? Asegúrese de que el lector
comprenda qué factores son importantes para este mercado objetivo en particular.

5. Defina su mix de marketing en términos de las cuatro "p": producto, precio, plaza y
promoción.
En esta sección, describa cómo va a comercializar su producto o servicio y explique el
razonamiento detrás de su selección de estrategias de marketing. Su lector querrá ver
cómo cada decisión de marketing atiende a las necesidades del mercado objetivo, así
como las alternativas que provee la competencia.
Usted debe discutir cada una de las cuatro "p", incluso si usted no necesariamente las
utiliza todas. El lector esperará verlas todas en su plan. Por ejemplo, si su servicio se
ofrece de forma instantánea mediante telecomunicaciones, entonces la plaza podría
no requerir tanta atención como la promoción para desarrollar conciencia de marca
para su servicio.

6. Provea un cronograma para la implementación de su estrategia de marketing.
Al proveer un itinerario concreto (utilice, por ejemplo, "el primer mes" en lugar de una
fecha real) para la implementación de su plan de marketing, usted le dará a su lector
una idea del plazo general de tiempo así como de qué expectativas tener sobre los
resultados. Un cronograma, ya sea presentado mediante palabras o de forma gráfica,
le dará una realidad concreta a las ideas de la propuesta de marketing.

7. Concluya con un una visión sobre los planes futuros.
Usted se ha estado enfocando en el lanzamiento de un determinado producto o
servicio, pero el lector podría preguntarse, ¿qué sigue?, ¿hacia dónde piensa dirigir su
idea después de la implementación inicial? Déle al lector una idea de cómo usted
piensa expandirse y crecer en el futuro. ¿Ampliará el mercado geográfica o
demográficamente? ¿Añadirá nuevos productos a su línea? Al poner de manifiesto su
visión sobre el negocio, más allá de los tres a cinco años indicados en los planes

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financieros pro forma, usted comparte con el lector su entusiasmo por el amplio
potencial del negocio.

Consejos

Consejos para desarrollar la descripción del negocio

 Escríbala antes de comenzar el plan de negocios y luego vuélvala a escribir después
de terminarlo. Esto le ayudará a articular aquellas áreas que puedan haber cambiado o
que se hayan desarrollado durante el proceso de redacción del plan de negocios.

 Sea entusiasta. Ésta es la sección en la que usted presenta el valor de su concepto, es
decir, por qué usted cree que el negocio será un éxito.

 Sea preciso. Equilibre su entusiasmo por la propuesta con un reconocimiento juicioso
de los riesgos y costos involucrados.

 Haga hincapié en las habilidades y experiencia del equipo de gestión. Los lectores que
estén familiarizados con la industria serán los más interesados en la calidad de la
gente.

Consejos para llevar a cabo la investigación

 Consulte primero las fuentes más accesibles. No se sienta abrumado por toda la
información que hay; permanezca enfocado en buscar la información necesaria para
su propuesta de negocios.

 Documente sus fuentes. Llevar un buen registro durante la fase de investigación le
rendirá frutos en el corto y largo plazo.

 Recuerde que el mundo cambia; la investigación de la industria, el mercado y la
competencia es un proceso continuo.

Consejos para desarrollar el plan de marketing

 Base su plan en la información más exacta y actualizada que tenga disponible.
 Documente su información. Sus afirmaciones sobre el crecimiento del mercado o la

respuesta de sus competidores, deben ser apoyadas por información realista y
verificable.
 Continúe ajustando su plan de marketing. Demuestre que su plan no es inamovible,
sino que está abierto a revisiones, ajustes e incluso cambios radicales si es necesario.
 Enfóquese en los clientes y sus necesidades. Demuestre cómo usted vigilará la

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respuesta de los clientes y los cambios en las expectativas.

Consejos para preparar un plan financiero

 Documente sus presunciones, así como también las fuentes de sus números, ya sean
pronósticos económicos, estadísticas de la industria o sus propias conjeturas
racionales.

 Preste mucha atención a la planificación del dinero en efectivo. Aunque la mayoría de
la gente piensa primero en las utilidades, el flujo de caja puede ser más importante
para una nueva empresa.

 Haga usted mismo los cálculos pertinentes. Aunque usted no sea muy bueno con las
matemáticas y cuente con el asesoramiento de expertos, haga la ardua tarea de
elaborar un estado de ingresos y un balance.

 No sobrecargue el negocio con demasiada deuda. La deuda puede parecer atractiva
(¡dinero fácil!), pero la deuda excesiva puede entorpecer la capacidad de crecimiento
de una empresa.

Consejos para desarrollar un plan de hitos

 Incluya sólo los eventos importantes, no cada paso individual.
 Escoja hitos que puedan ser claramente definidos y fáciles de medir, por ejemplo: el

desarrollo de prototipos, la instalación del sistema informático, la compleción de la
prueba de mercado o la primera venta al cliente. 
 Use fechas genéricas, como: "mes seis" o "año uno", en lugar de fechas reales.
 Deje espacio para lo inesperado. Usted nunca sabe cuándo surgirá un problema que lo
retrase.
 Por otro lado, desarrolle un programa ambicioso que pueda cumplir. Esto
impresionará a los inversionistas y mejorará su reputación.

Paquete financiero pro-forma

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Plan de negocios de muestra

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Artículos en línea

Michael Treacy y Jim Sims. "Tome las riendas del crecimiento." Harvard Business Review,
Abril 2004.

Los ejecutivos pueden controlar el crecimiento de sus empresas si tienen mejor información
sobre la procedencia de sus ingresos. Mediante cálculos sencillos con datos extraídos del
balance de una empresa y junto a estimaciones de la variación de los clientes y las tasas de
crecimiento de la industria, las declaraciones de fuentes de ingresos (DFI) presentadas en este
artículo, permiten que los ejecutivos puedan clasificar sus ingresos de acuerdo con cinco
fuentes de crecimiento: ventas continuas a clientes establecidos (retención de base), ventas
tomadas de la competencia (mejora de participación de mercado), ventas ganadas por
sorpresa al expandirse el mercado (posición en el mercado), ventas producidas al moverse a
mercados adyacentes y ventas provenientes de líneas de negocio totalmente nuevas. Al

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