Diplomarbeit Risikomanagement in Rettungsorganisationen

Diplomarbeit zur Erlangung der Höheren Fachprüfung für Führungspersonen in Ret-
tungsorganisationen.

Risikomanagement
in Rettungsorganisationen

Risikomanagement im Rahmen des Qualitätsmanagement nach ISO 9001:2015
Marc Blunier
Eichholzweg 20
6312 Steinhausen
Tel. 078 744 61 74
Abgabe: 26. September 2017

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Selbständigkeitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit ohne unzulässige Hilfe Dritter
selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet
habe. Die Stellen der Arbeit, die dem Wortlaut oder dem Sinn nach anderen Werken
entnommen sind, wurden unter Angabe der Quelle kenntlich gemacht.

Ort, Datum Unterschrift
_____________________ ______________________________________

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Inhaltsverzeichnis

Selbständigkeitserklärung ........................................................................................ I
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ III
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ IV
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... IV
1. Einleitung.......................................................................................................... 1

1.1. Fragestellung und Ziel der Arbeit ............................................................... 1
1.2. Abgrenzung der Arbeit............................................................................... 2
1.3. Relevanz des Themas ............................................................................... 2
2. Risikomanagement in Rettungsorganisationen ................................................. 3
2.1. Definition von Risiko .................................................................................. 3

2.1.1. Berechnung von Eintretenswahrscheinlichkeiten ................................ 4
2.1.2. Etymologie.......................................................................................... 6
2.2. Unternehmerischer Kontext ....................................................................... 6
2.2.1. Risikomanagement-System ................................................................ 7
2.2.2. Risikomanagement-Prozess ............................................................... 8
2.3. Risikoidentifikation ................................................................................... 10
2.3.1. Kreativitätstechniken......................................................................... 10
2.3.2. Szenarioanalysen ............................................................................. 10
2.3.3. Indikatoren-Analyse .......................................................................... 12
2.3.4. Funktionsanalysen............................................................................ 12
2.4. Risikoanalyse .......................................................................................... 14
2.4.1. Quantitative Risikoanalyse................................................................ 14
2.4.2. Semi-quantitative Risikoanalyse ....................................................... 15
2.4.3. Qualitative Risikoanalyse.................................................................. 16
2.5. Risikobewertung ...................................................................................... 17
2.5.1. Globalement au moin aussi bon (GAMAB-Prinzip) ........................... 18
2.5.2. As low as reasonably practicable (ALARP-Prinzip) ........................... 18
2.5.3. As low as reasonably achievable (ALARA-Prinzip) ........................... 19
2.5.4. Minimal endogene Mortalität (MEM) ................................................. 20
2.6. Risikobewältigung.................................................................................... 20
2.6.1. Aktive Risikobewältigung .................................................................. 21
2.6.2. Passive Risikobewältigung ............................................................... 22
2.7. Risikocontrolling ...................................................................................... 23

II | S e i t e

2.7.1. Risikoüberwachung .......................................................................... 24
2.7.2. Risikoreporting.................................................................................. 24
2.7.3. Strategisches Risikocontrolling ......................................................... 26
3. Risikomanagement im Rettungsdienst Zug..................................................... 26
3.1. Risiken im Leistungserbringungsprozess................................................. 27
3.2. Risiken in den Unterstützungsprozessen ................................................. 28
3.3. Failer Mode and Effect Analysis im Rettungsdienst Zug .......................... 29
4. Schluss........................................................................................................... 31
4.1. Zusammenfassung .................................................................................. 31
4.2. Konsequenzen und praktischer Wert der Ergebnisse .............................. 31
4.3. Meinung des Autors................................................................................. 32
Literaturverzeichnis................................................................................................ 33
Anhang 1 ............................................................................................................... 36
Anhang 2 ............................................................................................................... 38
Anhang 3 ............................................................................................................... 40
Anhang 4 ............................................................................................................... 43
Anhang 5 ............................................................................................................... 45

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Illustration Eintretenswahrscheinlichkeit .............................................. 5
Abbildung 2: Management-System nach ISO .......................................................... 8
Abbildung 3: Risikomanagement-Prozess (vgl. ISO 31000) ..................................... 9
Abbildung 4: Ablauf London Protokoll .................................................................... 11
Abbildung 5: London Protokoll ............................................................................... 11
Abbildung 6: Ablauf FMEA ..................................................................................... 13
Abbildung 7: Risikomatrix ...................................................................................... 16
Abbildung 8: Kosten-Nutzen-Verhältnis ................................................................. 19
Abbildung 9: Risikobewältigungsstrategien ............................................................ 23
Abbildung 10: House of Risk's ............................................................................... 25
Abbildung 11: Leistungserbringungsprozess.......................................................... 27
Abbildung 12: Unterstützungsprozesse.................................................................. 28
Abbildung 13: Verteilung RPZ................................................................................ 30

III | S e i t e

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten von Risiken (modifiziert nach Ishikawa) ......................................... 6
Tabelle 2: Beispiele Risikoarten Rettungsdienst ...................................................... 7
Tabelle 3: Definitionen Schadensausmass ............................................................ 17
Tabelle 4: Definitionen Eintrittswahrscheinlichkeit.................................................. 17
Tabelle 5: Mögliche Themen Risikobericht............................................................. 24
Tabelle 6: Skalen FMEA Rettungsdienst Zug......................................................... 29

Abkürzungsverzeichnis

betr. betreffend
Dipl. Diplomiert
EDV Elektronische Datenverarbeitung
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
HF Höhere Fachschule
HRO High reliability organization
ILCOR International Liaison Committee on Resuscitation
MAG Mitarbeitergespräch
QMS Qualitätsmanagementsystem
RDZ Rettungsdienst Zug
resp. respektive
SOP Standard Operating Procedure
SRC Swiss Resusciation Council
Stawiko Staatswirtschaftskommission
vgl. vergleiche
z.T. zum Teil
z. B. zum Beispiel

Entsprechend dem Grundsatz der Gleichberechtigung von Mann und Frau gelten
alle Personen und Funktionsbezeichnungen, ungeachtet der männlichen oder weib-
lichen Sprachform, für beide Geschlechter.

IV | S e i t e

1. Einleitung

Rettungsorganisationen gehören zu Hochzuverlässigkeitsorganisationen
(HRO = High reliablility organization). Dazu gehören Organisationen, welche
trotz gefährlichen Arbeitsbedingungen ein überdurchschnittliches Sicher-
heitsniveau erreichen (vgl. Wachter M. Robert, 2010, S. 206). Sowohl die
"Kundinnen" wie auch die Mitarbeitenden sind einem erhöhten Risiko für Un-
fall, Krankheit oder gar Tod ausgesetzt. Trotzdem fristet der Umgang mit Ri-
siken in diesen Betrieben noch ein Mauerblümchendasein. Erst in den letz-
ten Jahren wird das Thema systematisch, wenn auch einseitig, angegangen.
Stichworte wie "Patientensicherheit" oder "Crew Ressource Management"
gewinnen zunehmend an Bedeutung und Wichtigkeit, wobei die Luftfahrt-
branche als grosses Vorbild gilt. Allerdings werden in Rettungsorganisatio-
nen Risiken häufig unsystematisch erfasst, wenig analysiert, nach "Gefühl"
bewertet und die Bewältigung beschränkt sich auf das Abschliessen von
Versicherungen. Dass dieser Umgang mit Risiken ungenügend ist, hat in ih-
rem Bericht und Antrag zum Budget 2017 und dem Finanzplan 2017 - 2020
auch die erweiterte Staatswirtschaftskommission des Kantons Zug festge-
stellt: "Der Regierungsrat hat die Pendenz (gemeint ist der Umgang mit Risi-
ken, Anmerkung des Autors) mit Hinweisen auf die Erhebung von 'Versiche-
rungsrisiken' beantwortet. Das Anliegen der Stawiko ging jedoch weiter. […]
In einzelnen Ämtern gibt es eine Risikoanalyse, während andere lediglich
diejenigen Risiken benennen, die gemäss Versicherungsinventar finanziell
abzusichern sind. Die Stawiko fordert den Regierungsrat auf, innerhalb der
Direktionen Klärung zu schaffen, was wesentliche Risiken für die kantonale
Verwaltung darstellen, wie sie zu dokumentieren sind und wie mit ihnen um-
zugehen ist." Das Thema Risikomanagement wird also auch in öffentlich-
rechtlichen Organisationen, wie es wohl die meisten Rettungsorganisationen
immer noch sind, stark an Bedeutung gewinnen.

1.1. Fragestellung und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll das Thema Risikomanagement in Rettungsorga-
nisationen ganzheitlicher betrachten und nicht nur auf die Patientensicher-
heit fokussieren. Dazu untersucht der Verfasser, welche theoretischen
Grundlagen es über den Risikomanagementprozess in der Literatur gibt und
wie diese in seinem Betrieb in die Praxis umgesetzt werden könnten. Die

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Arbeit soll als Grundlage für eine systematische Risikoanalyse dienen, wie
sie gemäss der neuen ISO Norm 9001:2015 nötig ist.
Die Ziele der Arbeit sind also…
…am Beispiel des Rettungsdienstes Zug aufzuzeigen, welche Risiken es in

Rettungsorganisationen gibt
…wie man diese Risiken analysiert und bewerten kann
…und mit welchen Strategien den Risiken begegnet werden kann.
Der Verfasser der Arbeit erhofft sich, mit dieser Arbeit die Grundlage für eine
Risikoanalyse mittels FMEA zu schaffen um damit die Prozessverantwortli-
chen in ihren jeweiligen Bereichen bei ihrer Arbeit zu unterstützen.

1.2. Abgrenzung der Arbeit

Das Erstellen einer kompletten Risikoanalyse für den Rettungsdienst Zug ist
Aufgabe der Amtsleitung resp. der jeweiligen Prozessverantwortlichen und
ist deshalb nicht vorgesehen. Die Arbeit beschränkt sich auch auf das be-
triebliche Risikomanagement und befasst sich nicht mit dem Management
von gesellschaftlichen, technologischen, gesamtwirtschaftlichen oder natür-
lichen / Umwelt Risiken. Die Arbeit konzentriert sich hauptsächlich auf die
Risikobeurteilung. Die Risikokommunikation erfolgt im Rahmen eines
Kommunikationskonzepts und ist nicht Teil dieser Arbeit.

1.3. Relevanz des Themas

Am 23. September 2015 ist die neue ISO Norm 9001:2015 erschienen. Sie
beruht auf der weitverbreiteten ISO Norm 9001:2008, welche mit der neuen
Norm komplett überarbeitet worden ist. Das offizielle Publikationsdatum der
neuen Norm ist der 15. September 2015. Da für Firmen, welche nach ISO
9001:2008 zertifiziert sind eine Übergangsfrist von 3 Jahre gilt, bleiben die
alten Zertifikate deshalb bis maximal am 14. September 2018 gültig.
Ein wichtiges und komplett neu in die Norm aufgenommenes Kapitel widmet
sich dem Risikomanagement. Unternehmen, welche sich bis heute noch
keine Gedanken zum Risikomanagement gemacht haben, müssen sich also
damit beschäftigen, um weiterhin nach ISO 9001 zertifiziert zu bleiben.

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Selbstverständlich ist das Thema auch für Organisationen interessant, wel-
che nicht nach ISO zertifiziert sind. Denn: Nur wer seine Risiken kennt, kann
Chancen ergreifen und Gefahren begegnen.

2. Risikomanagement in Rettungsorganisationen

2.1. Definition von Risiko

Der Begriff Risiko wird in der Literatur und bei Diskussionen immer wieder
unterschiedlich definiert und verschieden verstanden. Abhängig davon, unter
welchem Blickwinkel man den Begriff betrachtet, reichen die Definitionen
von eher betriebswirtschaftlichen Definitionen ("Gefahr einer Fehlabwei-
chung") bis zur eher mathematischen Definition ("Risiko = Wahrscheinlich-
keit x Ausmaß"). Die ISO Norm 9000:2015 definiert Risiko wie folgt (vgl. ISO
9000:2015):

Risiko ist die Auswirkung von Ungewissheit.

Eine Auswirkung wird dabei als "eine Abweichung vom Erwarteten - in posi-
tiver oder negativer Hinsicht" definiert. Obwohl Risiko allgemein häufig als
Gefahr interpretiert wird, ist es also eigentlich neutral und kann auch als
Chance angeschaut werden.

Beispiel 1: Patienten erwarten eine möglichst gute Analgesie, d.h. ein mög-
lichst schnell und stark wirksames Schmerzmittel. Hingegen erwartet der
ärztliche Leiter des Rettungsdienstes eine möglichst sichere Analgesie, d.h.
ein Schmerzmittel mit möglichst wenigen Nebenwirkungen.

Das Beispiel zeigt, dass Risiken ein Konstrukt unserer Wahrnehmungen
sind: Unser Wissen, unsere Emotionen, Moralvorstellungen, Moden, Urteile
und Meinungen bestimmen das Risikokonstrukt (vgl. Romeike Frank / Mül-
ler-Reichart Matthias, 2008, S. 53 ff.). Was der Eine als Risiko wahrnimmt,
muss für den Anderen noch lange kein Risiko sein.

Dieser Wahrnehmungsunterschied wird noch dadurch verstärkt, dass den
Menschen ein intuitives Verständnis für Wahrscheinlichkeiten fehlt. In der
Wissenschaft wird hierbei von "Neglect of Probability" (Vernachlässigung der
Wahrscheinlichkeit) gesprochen (vgl. Rottenstreich Yuval / Hsee Christopher
K., 2001, S. 185 - 190). Kleine Risiken werden häufig entweder ignoriert
oder aber als viel grösser Eingeschätzt als sie statistisch tatsächlich sind.

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Weitere kognitive Verzerrungen sind Verfügbarkeitsheuristik, Repräsentativi-
tätsheuristik, Bestätigungsfehler, Beharren auf Überzeugungen, systemati-
sche Selbstüberschätzung, Framing - Effekt, Focusing - Effekt, Rückschau-
fehler, Sunk Cost Fallacy und viele mehr (vgl. Niederberger Marcel, 2015, S.
30 - 34).
Des Weiteren basiert Risikowahrnehmung auf Hypothesen. Dadurch werden
häufig für gleiche Risiken unterschiedliche Vermutungen und Theorien auf-
gestellt.
Als Ungewissheit gilt der Zustand des Fehlens von Informationen über die
Folgen oder die Eintretenswahrscheinlichkeit eines Ereignisses.
2.1.1. Berechnung von Eintretenswahrscheinlichkeiten

Wahrscheinlichkeitsrechnung und Statistik (Stochastik), sind ein grosses
Gebiet der Mathematik und können hier nur am Rand behandelt werden.
Trotzdem lohnt sich ein kurzer Blick auf die wichtigsten Begriffe und Berech-
nungen. Einen vertieften Überblick zum Thema findet sich z.B. im Skript
"Einführung Statistik und Wahrscheinlichkeitsrechnung" von Lukas Meier
(vgl. http://stat.ethz.ch/~meier/teaching/skript-intro/skript.pdf).
Als Eintrittswahrscheinlichkeit wird der statistische Erwartungswert für
das Eintreten eines bestimmten Ereignisses in einem bestimmten Zeit-
raum in der Zukunft bezeichnet.
Als Synonym wird auch der Begriff Schadenswahrscheinlichkeit oder Scha-
denshäufigkeit verwendet. Es handelt sich dabei um stetige Verteilungen.
Grafisch kann die Eintretenswahrscheinlichkeit als Fläche unter der Dichte-
kurve dargestellt werden (Vgl. Abbildung 1). Mathematisch entspricht die
Fläche dem Integral der entsprechenden Dichtefunktion:



( < ≤ ) = () − () = ∫ ()



Wahrscheinlichkeit (P), dass ein Wert (X) zwischen den Werten (a) und (b)
liegt, entspricht dem Integral unter der Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion
f(x).

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Abbildung 1: Illustration Eintretenswahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit, dass ein Zufallswert (X) zwischen 0.5 und 1.5 liegt, be-
trägt 49.7%.

Die häufigsten Verteilungen der Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion sind die
Normal- oder Gaussverteilung und die Exponentialverteilung. Die gängigsten
Parameter zur Beschreibung der Zufallswerte heissen Mittelwert (definiert
die Lage) und die Varianz (definiert die Abweichung vom Mittelwert).

Wie kann dieses Wissen in Rettungsorganisationen verwendet werden? Da-
zu das folgende Beispiel 2:

Aus Erfahrung oder mit Hilfe statistischer Methoden ist bekannt, dass ein
EKG-Gerät eine Lebensdauer von 10 Jahren hat und diese Lebensdauer mit
den Jahren (exponentiell) abnimmt. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit,
dass das Gerät noch vor 5 Jahren ausfällt (Ausfallrate)?

( ≤ 5) = (5) = 1 − −110∗5 = 0.393469

Mit einer Wahrscheinlichkeit von 39.34% wird das EKG vor 5 Jahren ausfal-
len (mit einer Wahrscheinlichkeit von 22.31% wird das EKG aber auch min-
destens 15 Jahre halten).

Ob die Lebensdauer im obigen Beispiel tatsächlich exponentiell abnimmt,
kann mit Hilfe der schliessenden Statistik überprüft werden, würde hier aber
zu weit führen.

Zu beachten gilt es ausserdem, dass zwischen der Wahrscheinlichkeit für
einen Einzelfall und der Gesamtwahrscheinlichkeit unterschieden werden

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muss. So ist z.B. die Wahrscheinlichkeit, mit einem Flugzeug abzustürzen,
sehr klein. Sie steigt aber an, wenn man öfter fliegt.

2.1.2. Etymologie

Etymologisch kann man Risiko zum Einen auf riza (griechisch = Wurzel, Ba-
sis. Arabisch = Schicksal) zurückverfolgen. Auf der anderen Seite kann Risi-
ko auf ris(i)co (italienisch) zurückverfolgt werden, die Klippe, die es zu um-
schiffen gilt (vgl. www.risknet.de/wissen/etymologie/).

2.2. Unternehmerischer Kontext

Der Umgang mit Risiken ist ein integraler Bestandteil jeder unternehmer-
ischen Tätigkeit und damit auch von Rettungsorganisationen. Letztlich er-
greifen alle erfolgreichen Unternehmen systematisch Chancen und verhin-
dern systematisch Schäden (vgl. Bauer Eckhard, 2015, S. 77 ff).

Zur Analyse und Beurteilung von Risiken kann das klassische Ishikawa-
Diagramm (vgl. Ishikawa Kaoru, 1990) verwendet werden. Dabei werden
zehn Arten von Risiken betrachtet:

Markt- Finanz- Personal- Technische Rechtliche
risiken risiken risiken
Risiken Risiken

Elementar- Sicherheits- Politische Gesellschaft- EDV
liche Risiken Risiken
risiken risiken Risiken

Tabelle 1: Arten von Risiken (modifiziert nach Ishikawa)

Bei der Risikoidentifikation im RDZ sollen diese Arten von Risiken den Rah-
men definieren, ohne jedoch Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Die
Betrachtung der Risiken durch die verschiedenen "Brillen" verhindert, dass
Gefahren einseitig als "menschliches Problem" heruntergespielt werden oder
sich das Risikomanagement nur auf versicherbare Risiken beschränkt. Aus-
serdem kann mit dieser Methode auch verhindert werden, dass sich die Or-
ganisation "nur" auf die Patientensicherheit konzentriert und andere Chan-
cen oder Gefahren nicht berücksichtigt. Es fördert also eine gesamtheitliche
Betrachtungsweise und ist deshalb essenziel für ein erfolgreiches Risikoma-
nagement.

Wie die Risikoarten interpretiert werden, hängt sehr stark vom Kontext der
betrachteten Rettungsorganisation ab. So sind z.B. die Finanzrisiken bei ei-
ner öffentlich-rechtlichen Organisation sicher nicht die Gleichen wie bei einer
privatrechtlichen Organisation. In der folgenden Tabelle sind exemplarisch

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zu jeder Risikoart eine Chance und eine Gefahr für einen öffentlich-
rechtlichen Rettungsdienst aufgeführt.

Risikoart Chance Gefahr

Markt Monopol Private Konkurrenz
Sparmassnahmen
Finanzen Defizitgarantie Unfall, Krankheit
Grosser Stromausfall
Personal Kündigungsschutz Klagen & Prozesse
Feuer, Wasser, Sturm
Technik Neue Verfahren Gewalt gegen MA
Investitionsstopp
Recht Gesundheitsgesetz Steigende Ansprüche
Datendiebstahl
Elementar Milde Klimazone

Sicherheit Fahrassistenzsysteme

Politik Leistungsauftrag

Gesellschaft Hohes Ansehen

EDV Vernetzte Fahrzeuge

Tabelle 2: Beispiele Risikoarten Rettungsdienst

Weitere Risiken und Chancen sind für den Rettungsdienst Zug im Anhang
dieser Arbeit aufgelistet.

2.2.1. Risikomanagement-System

Alle ISO-Managementsystemnormen verfügen seit dem Jahr 2010 über eine
gemeinsame Struktur, einen gemeinsamen Kerntext und eine gemeinsame
Terminologie (vgl. Szabo Thomas, 2015, S. 5 ff). Die beiden Management-
systeme "Qualitätsmanagement" und "Risikomanagement" unterscheiden
sich aber in den formellen Methoden für das Risikomanagement, der Doku-
mentation des Risikomanagementprozesses und natürlich im Inhalt: Wäh-
rend das Qualitätsmanagement dafür sorgt, dass etwas "richtig" gemacht
wird, sorgt das Risikomanagement dafür, dass etwas "sicher" gemacht wird
(vgl. Beispiel 1).

Der Aufbau und die ständige Weiterentwicklung der Managementsysteme ist
eine Führungsaufgabe der obersten Betriebsleitung und kann gemäss neuer
Norm nicht mehr an einen Qualitätsbeauftragten delegiert werden. Die Ver-
antwortung für ein funktionierendes Qualitäts- und Risikomanagement liegt
also bei der Leitung als Gesamtes und nicht mehr bei einzelnen Personen.
Beide Normen folgen dem P-D-C-A Führungszyklus (vgl. Abbildung 2). Der
Fokus der Revision 9001:2015 liegt dabei auf den Kunden inkl. den relevan-
ten interessierten Parteien.

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Kontext Unternehmung

Politik der Organisation Interessierte
Auftrag und Verpflichtung Parteien

Plan

Act Führung Do
Unterstützung

Check

Abbildung 2: Management-System nach ISO

Innerhalb der ISO Norm 9001:2015 ist das Risikomanagement im Abschnitt
6 (Planung) und dort im Kapitel 6.1 "Massnahmen zum Umgang mit Risiken
und Chancen" integriert (vgl. ISO 9001:2015). Formelle Methoden für das
Risikomanagement sind dabei gemäss Norm nicht erforderlich, auch muss
der Risikomanagementprozess nicht dokumentiert sein. Selbstverständlich
macht aber eine schriftliche Dokumentation zum Nachweis der Normenerfül-
lung im Rahmen einer Zertifizierung Sinn.
2.2.2. Risikomanagement-Prozess
Das operative Risikomanagement besteht aus sechs verschiedenen Schrit-
ten, welche im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer
wieder durchlaufen werden (vgl. Abbildung 3).
Als ersten Schritt muss jede Organisation in ihren Rahmenbedingungen be-
stimmen, welches Sicherheitsniveau erreicht werden soll. Das Ziel muss da-
bei ein optimales und nicht ein maximales Sicherheitsniveau sein. Maximale
Sicherheit ist nur möglich, wenn alle Aktivitäten eingestellt werden und man
nicht mehr ausrückt! Eine solche Strategie ist offensichtlich nicht praktikabel.

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Risiken Risikobeurteilung Rahmenbedingungen Risiken
kommuni- überwachen
zieren Risikoidentifikation und über-
Risikoanalyse prüfen

Risikobewertung
Risikobewältigung

Abbildung 3: Risikomanagement-Prozess (vgl. ISO 31000)

Wenn die Rahmenbedingungen geklärt sind, müssen als nächsten Schritt
die relevanten Risiken erfasst werden. Dieser Prozess sollte möglichst sys-
tematisch und strukturiert erfolgen. Nur so kann rechtzeitig erkannt werden,
welche Gefahren ev. den Fortbestand der Organisation gefährden oder wel-
che Chancen ev. ganz neue Geschäftsfelder erschliessen.

In der Risikoanalyse wird versucht, den erfassten Risiken eine Ursache zu-
zuordnen. Einige Autoren fassen unter dem Begriff Risikoanalyse auch die
beiden Schritte Risikoidentifikation und -bewertung zusammen.

Die Risiken zu quantifizieren ist die Aufgabe der Risikobewertung. Häufig
werden dazu die Eintretenswahrscheinlichkeit und das Schadensmass,
manchmal auch die Entdeckungswahrscheinlichkeit eines Risikos berechnet
oder beschrieben.

Die Risikobewältigung ist das eigentliche "steuern" der Risiken durch ver-
schiedene Massnahmen.

Um Veränderungen möglichst rasch zu erkennen, müssen die Risiken konti-
nuierlich überwacht und regelmässig aktualisiert werden.

Ein konstruktiver Austausch über die Risiken mit allen interessierten Partei-
en rundet den Risikomanagement-Prozess ab.

Im Folgenden möchte der Verfasser etwas genauer auf die einzelnen Pro-
zesse eingehen.

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2.3. Risikoidentifikation

Das Ziel der Risikoidentifikation ist, eine Zusammenstellung aller Gefahren
und Chancen (auch potentielle) zu erstellen, welche in einer Organisation
vorkommen. Dazu können verschiedene Methoden angewendet werden. Im
Folgenden sind die wichtigsten Gruppen gemäss Anhang 2 ONR 49002 mit
je einem Beispiel kurz dargestellt (vgl. ONR 49002-2:2014).

2.3.1. Kreativitätstechniken

Bei den Kreativitätstechniken geht es darum, das "Undenkbare" zu denken.
Mit verschiedenen Methoden wird entweder Top-Down oder Bottom-Up in
kleinen oder grösseren Gruppen nach Risiken im Betrieb gesucht. Beim Top-
Down Ansatz nimmt die Unternehmensführung (z.B. Leitungsteam) die Risi-
koidentifikation vor. Der Vorteil bei diesem Ansatz liegt in der hohen Effizi-
enz, allerdings ist die Umsetzung schwierig, da so kein ausreichendes Risi-
kobewusstsein geschaffen wird. Beim Bottom-Up Ansatz werden auch die
unteren Hierarchiestufen in den Prozess der Risikofindung einbezogen (z.B.
Projektgruppe mit Mitgliedern aus verschiedenen Hierarchiestufen). Dadurch
entsteht eine positive Risikokultur im Unternehmen, allerdings besteht die
Gefahr, dass man sich in Details verliert.

Als Kreativitätstechniken kommen im Risikomanagement hauptsächlich das
Brainstorming, die Delphi-Befragung oder das World Cafe zur Anwendung
(vgl. ONR 49002-2:2014). Die bekannteste Methode ist das Brainstorming.
Auf Grund der Einfachheit ist es sicherlich auch diejenige Methode, welche
sich für kleine und mittelgrosse Rettungsorganisationen am besten eignet.
Es gibt aber zahlreiche weitere Methoden der Kreativitätstechnik. Einen gu-
ten Überblick über das Thema liefert das Buch "Das Grosse Handbuch der
Kreativitätsmethoden" von Michael Luther (vgl. Luther Michael, 2013).

2.3.2. Szenarioanalysen

"Aus Schaden wird man klug". Dieses alte Sprichwort gilt sicher auch im Ret-
tungswesen.

Bei einer Szenario- resp. Schadensfallanalyse geht die Führung von einem
konkreten Risiko aus und beschreibt die Ausgangslage, die Ursachen und
die Auswirkungen des Risikos. Ausserdem werden bei den Risikoursachen
bestehende und geplante Massnahmen dargestellt, um die Risikolage zu
verbessern (vgl. Brühwiler Bruno, Kahla-Witzsch Heike A., 2016, S. 231). Ei-

10 | S e i t e

ne solche Szenarioanalyse eignet sich besonders für schwere und häufige
Risiken. Kleinere, vernachlässigte oder unerkannte Risiken werden durch die
Szenarioanalyse nicht resp. ungenügend erfasst.

Eine im Gesundheitswesen häufig verwendete Methode für eine Schadens-
fallanalyse ist das London Protokoll (Vgl. Streametz Reinhard, Müller Heiko,
Brühwiler Bruno, 2016, S. 107 ff). Das Protokoll beinhaltet die folgenden
sechs Schritte:

1 2 3

Identifikation von Zusammentragen aller Chronologischer
Zwischenfällen Informationen Ablauf des Ereignisses

festlegen

6 5 4

Empfehlungen Beeinflussende Unsichere Handlungen
entwickeln und Faktoren identifizieren identifizieren
Umsetzungsplan

erstellen

Abbildung 4: Ablauf London Protokoll

Abbildung 5: London Protokoll
Auf Grund der fehlenden Anonymität der beteiligten Personen und des rela-
tiv grossen Aufwands (die Schadensfallanalyse nach London Protokoll wird
in der Regel von externen Beratern durchgeführt), eignet sich diese Methode
ebenfalls nur für besonders schwere Risiken resp. Zwischenfälle. Der grosse

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Vorteil der Methode liegt darin, dass nicht nur das menschliche Verhalten als
Ursache für Zwischenfälle angeschaut wird, sondern auch andere Einfluss-
faktoren und sogar die Organisation und Managementkultur in die Ursachen-
findung einbezogen werden (vgl. Abbildung 5).

2.3.3. Indikatoren-Analyse

Bei der Indikatoren-Analyse geht es darum, aus Fehlern und Beinahezwi-
schenfällen zu lernen. Während sich im klinischen Bereich bereits zahlreiche
sogenannte Critical Incident Reporting Systeme (CIRS) etabliert haben, sind
in Rettungsorganisationen solche Meldesysteme noch nicht sehr verbreitet.
In der Deutschschweiz besteht mit dem EMRIS (vgl. www.emris.ch) eine un-
ternehmensübergreifende Plattform. Ob sich diese durchsetzen wird, ist
aber noch nicht klar und hängt unter anderem davon ab, wie offen die Feh-
ler- und Vertrauenskultur in den jeweiligen Betrieben gelebt wird. Der Ret-
tungsdienst Zug nimmt an dieser Plattform teil und trägt kritische Ereignisse,
welche aber noch zu keinem Patientenschaden geführt haben, durch den
ärztlichen Leiter jeweils online im System ein.

Ein häufiger Schwachpunkt dieser Systeme ist die mangelnde Pflege und
die mangelnde Umsetzung von möglichen Massnahmen. Meldungen werden
zwar ins System eingetragen, bleiben dort aber oft (zu) lange unbearbeitet
oder ohne sichtbare Folgen für die Meldenden, was zu Frustration und im
Verlauf zu mangelnder Akzeptanz des Systems führt. Es zeigt sich an die-
sem Beispiel schön, dass Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung auch im
Risikomanagement nicht getrennt werden dürfen. Als blosses Sammelge-
fäss möglicher Risiken zur Risikoidentifikation eignet sich das CIRS aber
durchaus, wobei auch hier nur bereits bekannte Zwischenfälle erfasst wer-
den.

2.3.4. Funktionsanalysen

Eine weitverbreitete Funktionsanalyse zur Identifikation von Risiken in Pro-
zessen ist die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). Besonders wert-
voll ist dabei, dass versucht wird, vorausschauend potentielle Risiken zu er-
fassen. Im Team wird an konkreten Prozessen die mögliche Ursache eines
Fehlers und die dazugehörige Fehlerfolge ermittelt (vgl. F. Smida Friedrich,
2015, S. 151 - 152). Das Erstellen einer FMEA folgt dabei einem standardi-
sierten Ablauf und beruht auf den drei Säulen "Auftretenswahrscheinlich-
keit", "Entdeckungswahrscheinlichkeit" und "Schweregrad" (vgl. Abbildung

12 | S e i t e

6). Mit Hilfe eines Punktesystems wird so für jedes Problem die Risikopriori-
tätszahl ermittelt. Je höher diese ist, desto wichtiger ist dieses Risiko (vgl.
Hohenstein Christian, Fleischmann Thomas, 2016, S. 129 -130).

Benennen möglicher Fehler

Beschreibung der Fehlerquelle:
Wodurch entsteht das Problem?

Entdeckungswahrscheinlichkeit:
Wie auffällig ist das Problem,
wenn es auftritt?

Auftretenswahrscheinlichkeit: Wie Schweregrad: Wie schwer sind
häufig tritt das Problem auf? die Auswirkungen?

Bewertung des Risikos (Risi-
koprioritätszahl)

Welche Massnahmen kann man ergreifen? Wie
kann man den Fehler zukünftig vermeiden?

Welche Veränderungen wurden vorgenommen?
Haben diese den gewünschten Effekt gezeigt?
Abbildung 6: Ablauf FMEA
Die Risikoanalyse im Rettungsdienst Zug im Rahmen der ISO Norm
9001:2015 soll in Zukunft mit der Methode der FMEA stattfinden. Aus-
schlaggebend dafür ist die gute Verknüpfbarkeit der gewonnenen Ergebnis-
se mit den Zielen des schon bestehenden Qualitätsmanagements. Dadurch
ist eine ständige Verbesserung und Überwachung im Sinne des PDCA -
Zyklus gewährleistet.

13 | S e i t e

Die Risikoidentifikation erfolgt dabei entlang des Versorgungspfades, auch
Leistungserbringungsprozess oder Patientenprozess genannt. (vgl. Kainz
Johann, Pock Markus, Prause Gerhard, 2016, S. 133 ff). Allerdings wäre ei-
ne Fokussierung nur auf den Leistungserbringungsprozess zu kurzsichtig.
Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung der Rettungsorganisation müs-
sen mindestens auch die Unterstützungsprozesse in die Risikoanalyse ein-
bezogen werden.

2.4. Risikoanalyse

Der Begriff Risikoanalyse kann missverstanden werden. Besser ist der Aus-
druck "Risikoursachenanalyse". Die zentrale Frage ist: Wodurch entsteht
das Problem? Es wird versucht, die Fehlerquelle für jeden möglichen Fehler
möglichst genau zu beschreiben.

2.4.1. Quantitative Risikoanalyse

Bei der quantitativen Risikoanalyse wird das Risiko als Funktion von Scha-
denswahrscheinlichkeit (Auftretenswahrscheinlichkeit), Entdeckungswahr-
scheinlichkeit und Erwartungswert des Schadens (Schweregrad) betrachtet
und so mathematisch errechnet. Das Resultat ist ein numerischer Risiko-
wert, die sogenannte Risikoprioritätszahl.

Ein Pionier dieser quantitativen Risikobewertung war in England Frank Regi-
nald Farmer. Er schuf 1967 mit der Risiko-Grenzkurve (auch „Farmer-Kurve“
genannt) die methodische Grundlage für die quantitative Risikobewertung
industrieller Anlagen (vgl. Farmer Frank R., 1967, S. 303ff). Die Risiko-
Grenzkurve leitet sich aus dem Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und
Schadensausmass eines Unfalls ab und legt die Überlegung zugrunde,
dass, je größer das Schadensausmass eines Unfalls ist, desto geringer die
Eintrittswahrscheinlichkeit sein muss, und entsprechend umgekehrt (vgl.
Ragheb Magdi, 2011, S. 4).

Farmer hat in seinen Arbeiten auch darauf hingewiesen, dass bei der Risi-
kobewertung nicht nur der „grösste anzunehmende Unfall“ (GAU) betrachten
werden soll. Vielmehr muss das gesamte Spektrum möglicher Unfälle analy-
siert werden. Dazu findet sich in der Literatur eine Vielzahl möglicher Metho-
den. Die gebräuchlichsten Instrumente sind die Ereignisbaum- und Fehler-
baumanalyse sowie die Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (vgl.
Vesely, Goldberg, Roberts, Haasl, 1981). Viele dieser Instrumente wurden

14 | S e i t e

ursprünglich in der Luft- und Raumfahrttechnik sowie in der Nuklearindustrie
entwickelt, lassen sich aber auch in Rettungsorganisationen anwenden. Al-
lerdings benötigt das Berechnen der Risikomodelle auf Grund der grossen
Datenmengen auch viel Rechenleistung und Zeit. Es fragt sich deshalb, ob
sich dieser Aufwand in einer kleinen oder mittelgrossen Rettungsorganisati-
on lohnt, d.h. die Wirtschaftlichkeit der Methode ist ein wichtiges Kriterium
zur Auswahl.

2.4.2. Semi-quantitative Risikoanalyse

Als semi-quantitativ werden Risikoanalysen bezeichnet, bei denen mittels
Indikatoren, Abstufungen oder Klassifizierungen rechnerisch ein Risiko er-
mittelt wird. Das resultierende Risiko ist beschreibender Art oder gegebenen-
falls numerisch basierend auf einer Skala. Das Resultat ist aber nie ein ab-
soluter Wert mit Masseinheit (vgl. Burkhalter Michael, Hollenstein Claudia,
2013, S. 13 ff). Häufige semi-quantitativen Methoden zur Berechnung von
Risiken sind Ranking Systeme oder die Gewichtung von Faktoren.

Bei Ranking und Scoring Systeme werden Gefahren gemäss ihrer Bedeu-
tung für das Unternehmen rangiert. Diese „Rangliste“ der Risiken ist für die
Leitung der Rettungsorganisation interessant und lässt sich ausserdem rela-
tiv rasch und unkompliziert erstellen.

Etwas weiter geht die Berechnung von Risiken mittels Gewichtung von Fak-
toren. Hier werden zuerst Indikatoren zur Ermittlung der Gefahrenkomponen-
te aufgestellt und diese nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewich-
tet. So könnte z.B. die Fluktuation in einem Betrieb ein Indikator für die Zu-
friedenheit im Team sein. In der Regel wünscht sich die Leitung eine tiefe
Fluktuation, da die Wechsel im Team immer auch mit Kosten verbunden
sind. Eine hohe Fluktuation ist also ein Risiko, eine Tiefe eine Chance. Eine
tiefe Fluktuation wird deshalb von der Leitung mit einer hohen Gewichtung
versehen. Das aus der Multiplikation von Fluktuationsrate mit Gewichtung er-
rechnete Risiko kann anschliessend wiederum mit anderen errechneten Ri-
siken in einer Rangliste priorisiert werden.

Da die Gewichtung der Indikatoren durch die Leitung selbst gesetzt wird, be-
steht bei dieser Methode die Gefahr der Manipulation: Unangenehmen Risi-
ken können einfach mit einer geringeren Gewichtung versehen werden und
verschwinden so aus dem Fokus der Leitung.

15 | S e i t e

2.4.3. Qualitative Risikoanalyse

Bei der qualitativen Risikoanalyse werden die im Prozess "Risikoidentifikati-
on" gesammelten Risiken analysiert und beurteilt. Das Resultat ist eine be-
schreibende Klassifizierung der Risiken in Gefahrenstufen. Die Ergebnisse
der qualitativen Risikoanalyse gehen in ein Risikoregister oder eine Risiko-
matrix ein (vgl. Abbildung 7). Die Quantifizierung der Wahrscheinlichkeiten
oder der Auswirkungen erfolgt dabei in der "Quantitative Risikoanalyse".
Solche Risikomatrixen sind mit ihrem Ampel-Prinzip intuitiv und einfach zu
verstehen. Zu ihren Ergebnissen gehören relative Einstufungen oder Prioritä-
ten der Risiken und ihre Zuordnung zu Kategorien. Die Anzahl der Klassen
(Niedrig / Mittel / Hoch) ist variabel und kann durch die Leitung festgelegt
werden. In der Praxis sind drei bis fünf Stufen der Normalfall.

Eintrittswahr- Hoch Mittel Hoch Kritisch
scheinlichkeit Mittel Niedrig Mittel Hoch
Niedrig Niedrig Niedrig Mittel
Niedrig Mittel Hoch

Schadenshöhe

Abbildung 7: Risikomatrix

Die Definitionen der Kategorien sind allerdings nicht ganz so einfach. Was
wird z.B. unter der Schadenshöhe genau verstanden? Geht man von einem
„worst case“ Szenario aus oder wird die Schadenshöhe aus den Durch-
schnittswerten vergangener, bereits eingetretener Schäden errechnet? Wie
werden Risiken bewertet, wenn noch nie ein Schaden entstanden ist? Die
gleichen Fragen stellen sich natürlich auch für die Eintrittswahrscheinlichkeit
oder andere Dimensionen der Risikomatrix. Letztlich geht es also darum, wie
die Gefahren oder die Chancen bewertet werden. Im Folgenden Kapitel sind
dazu einige Überlegungen dargelegt.

16 | S e i t e

2.5. Risikobewertung

Im engeren Sinn ist dies die quantitative Beschreibung eines Risikos durch
eine geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilung (Risikoquantifizierung).

Schadensausmass

Klasse Beschreibung Beispiele
Katastrophal Rettungsorganisation kann Ausfall grosser Teile von
ihre Aufgaben nicht mehr Betriebsmittel (Mitarbeiter /
wahrnehmen. Fahrzeuge)

Erheblich Umfangreiche Massnah- Ausfall mehrerer Be-
men zur Aufrechterhaltung triebsmittel (Mitarbeiter /
der Einsatzbereitschaft Fahrzeuge)
notwendig.
Ausfall einzelner Be-
Mässig Erhöhter Wiederherstel- triebsmittel (Mitarbeiter /
lungsaufwand nötig. Fahrzeuge)

Gering Beschränkte Schäden, nur Beulen und Dellen an
wenig Wiederherstellungs- Fahrzeugen
aufwand nötig.
Normale Abnutzung
Unbedeutend Kleinere Schäden ohne
Einfluss auf die Rettungs-
organisation.

Tabelle 3: Definitionen Schadensausmass

Eintrittswahrscheinlichkeit

Klasse Beschreibung Beispiele
(Fast) sicher Risiko wird erwartet. Normale Abnutzung

Wahrscheinlich Risiko wird unter ungüns- Beulen und Dellen an
tigen Umständen wahr- Fahrzeugen
scheinlich eintreten.

Möglich Risiko kann unter ungüns- Ausfall einzelner Be-
tigen Umständen eintre- triebsmittel (Mitarbeiter /
ten. Fahrzeuge)

Unwahrscheinlich Risiko kann unter sehr Ausfall mehrerer Be-
ungünstigen Umständen triebsmittel (Mitarbeiter /
eintreten. Fahrzeuge)

Selten Risiko ist denkbar unter Ausfall grosser Teile von
aussergewöhnlichen Um- Betriebsmittel (Mitarbeiter
ständen. / Fahrzeuge)

Undenkbar Risiko ist unvorstellbar. Ausfall aller Betriebsmittel

Tabelle 4: Definitionen Eintrittswahrscheinlichkeit

Für die Bewertung von Risiken können verschiedene Beurteilungsmethoden
verwendet werden, die meist auf einem Vergleich mit anderen Risiken basie-
ren (siehe das GAMAB-Prinzip). Um den Umfang von Risiken vergleichen zu

17 | S e i t e

können werden Risikomasse berechnet. Weitere Beispiele für Verfahren
sind ALARP oder die Minimale Endogene Mortalität (MEM). Im Folgenden
werden diese Verfahren kurz vorgestellt.

2.5.1. Globalement au moin aussi bon (GAMAB-Prinzip)

Das GAMAB-Prinzip bedeutet: Ein neues System soll wenigstens so sicher
bzw. risikoarm sein, wie irgend ein bereits existierendes vergleichbares Sys-
tem (vgl. europäischen Bahn-Norm DIN EN 50126, 1999).

Dieses Prinzip besagt, dass der derzeitige Sicherheitsstand als Mindestan-
forderung gilt oder anders ausgedrückt: Ein System muss dem „aktuellen
Stand der Technik“ entsprechen. Neue Systeme müssen diesen Stand min-
destens erreichen. Durch dieses Prinzip wird gewährleistet, dass der techni-
sche Fortschritt in einem bestimmten Bereich in der Risikobewertung mitbe-
rücksichtig wird. Voraussetzung für das GAMAB-Prinzip ist, dass das Risiko
des bestehenden Systems als akzeptabel gilt.

In Rettungsorganisationen ist das GAMAB-Prinzip bei Algorithmen und
SOP‘s (Standard Operating Procedures) das gebräuchliche Risikoakzep-
tanzkriterium. Ein neuer Algorithmus resp. Ablauf muss mindestens gleich
gut sein, wie die bestehenden Regeln (Nachweis gleicher Sicherheit). In der
chemischen Industrie wird dafür auch der Begriff „Best practice“ verwendet.
Die bestehenden Regeln werden von Expertengremien (z.B. ILCOR, SRC,
Feuerwehrverband u.a.) definiert und stützen sich im besten Fall auf mehre-
re Doppelblindstudien von unabhängigen Wissenschaftlern.

2.5.2. As low as reasonably practicable (ALARP-Prinzip)

Das ALARP-Prinzip besagt, dass Risiken auf ein Mass reduziert werden sol-
len, welches den höchsten Grad an Sicherheit garantiert, der vernünftiger-
weise praktikabel ist (Begrenzung der maximalen Schadenserwartung). Ver-
nünftigerweise praktikabel bedeutet in der Regel, dass die Massnahmen zur
Risikokontrolle oder Risikoverminderung mit vertretbarem finanziellen und /
oder technischem Aufwand realisierbar sind. Und hier liegt auch das Prob-
lem dieses Prinzips bei der Anwendung in Rettungsorganisationen. Wie be-
reits in der Einleitung erwähnt, gehören Rettungsorganisationen zu Hochzu-
verlässigkeitsorganisationen (HRO = High reliablility organization). Trotz ge-
fährlichen Arbeitsbedingungen soll ein überdurchschnittliches Sicherheitsni-
veau erreicht werden (vgl. Wachter M. Robert, 2010, S. 206). Ein über-

18 | S e i t e

Kosten durchschnittliches Sicherheitsniveau ist aber selten wirtschaftlich oder öko-
nomisch zu erreichen.

Risikokosten
Risikominderungskosten
Summe
Kosten-Nutzen-Optimum

Sicherheit
Abbildung 8: Kosten-Nutzen-Verhältnis

Trotzdem hat das ALARP-Prinzip im Risikomanagement von Rettungsorga-
nisationen seinen Platz. Wie in Abbildung 7 gezeigt, kann mit diesem Prinzip
festgestellt werden, welche Risiken im akzeptablen Bereich liegen und wel-
che Risiken als inakzeptabel gelten. Risiken, die im inakzeptablen Bereich
liegen, müssen durch risikoverringernde Massnahmen in den akzeptablen
Bereich gebracht werden.
Für Medizinprodukte wurde in der Richtlinie 93/42/EWG über Medizinpro-
dukte (vgl. Rat der Europäischen Gemeinschaften) klargestellt, dass die
Anwendung ökonomischer Überlegungen bei der Entscheidung über die Ak-
zeptanz von Restrisiken untersagt ist. Diese Klarstellung bedeutet aber
nicht, dass das ALARP-Prinzip generell untersagt ist.
2.5.3. As low as reasonably achievable (ALARA-Prinzip)
Ein ähnliches Prinzip wie das ALARP ist das ALARA. Es fordert beim Um-
gang mit ionisierenden Strahlen die Strahlenbelastung von Menschen, Tie-
ren und Material so gering zu halten, wie dies mit vernünftigen Mitteln mach-
bar ist. Auch hier ist die grosse Frage, wie vernünftige Mittel definiert wird.
Das Prinzip lässt sich auf jede Art des Umgangs mit schädlichen oder poten-
tiell schädlichen Einflüssen übertragen, hat aber nur im Strahlenschutz we-
sentlichen Einfluss und sei hier nur vollständigkeitshalber erwähnt.

19 | S e i t e

2.5.4. Minimal endogene Mortalität (MEM)

Die Minimale Endogene Mortalität (MEM) ist ein Begriff aus der Risikoanaly-
se für technische, sicherheitsrelevante Systeme (z.B. Kraftwerke oder
Bahnanlagen), lässt sich aber z.T. auch für weitere Risikoberechnung an-
wenden. Es ist ein Mass für das akzeptierte (unvermeidliche) Risiko, durch
eine bestimmte Technologie zu Tode zu kommen (Restrisiko). Sie wird in
der DIN-Norm 50126 (vgl. DIN EN 50126, 1999) beschrieben und ist konkre-
tisiert als 0,0002 Todesfälle pro Person und Jahr. Dies ist statistisch die Mor-
talität (Sterberisiko) eines europäischen Jugendlichen.

MEM wird hauptsächlich als absoluter Risikoschwellenwert bei der Zulas-
sung kompletter Systeme eingesetzt. Wie weiter oben gezeigt, dürfen neue
Technologien keine höheren Risiken haben als die Bestehenden (vgl.
GAMAB-Prinzip). Da jeder Mensch „vielen“ (gemäss Norm 20 Stück) techni-
schen Systemen gleichzeitig ausgesetzt ist, wird pro System ein Schwellen-
wert von 1/20 MEM = 0,00001 Tote/Jahr festgesetzt. Dieser Wert darf von
geplanten Neuerungen nicht überschritten werden. Im Zusammenhang mit
Rettungsorganisationen könnte man sich z.B. vorstellen, dass die MEM bei
Risikoberechnungen für Medikamentennebenwirkungen zum Einsatz
kommt. Die Nebenwirkungen eines neuen Medikamentes dürfen 0,00001
Tote/Jahr nicht überschreiten. Solche Berechnungen beschäftigen in der
Praxis vor allem die Pharmafirmen und Zulassungsbehörden, nicht die Ret-
tungsorganisationen.

Verschiedene Schwierigkeiten machen das Rechnen mit der MEM proble-
matisch. So legt die MEM ein fixes Risikokriterium fest, ist es absolut und
passt sich nicht der Gesellschaft an. Die Auffassung, ob etwas zu riskant ist
oder nicht, hängt nämlich von zahlreichen Faktoren ab; ist die Gesellschaft
z.B. durch einen erst kürzlich geschehenen grösseren Zwischenfall sensibili-
siert, wird ein Risiko sicher „strenger“ bewertet als wenn schon längere Zeit
kein Zwischenfall passiert ist.

2.6. Risikobewältigung

Die Risikobewältigung kann in aktive und passive (oder auch ursachenbezo-
gene und wirkungsbezogene) Risikobewältigung unterteilt werden (Haller
Matthias, 1986, S. 8 ff). Die aktive Risikobewältigung soll dabei Einfluss auf
die Eintrittswahrscheinlichkeiten und / oder die Risikotragweiten nehmen.

20 | S e i t e

2.6.1. Aktive Risikobewältigung

Aktive Risikobewältigung wird auch präventive Risikopolitik genannt. Zur ak-
tiven Risikobewältigung gehören Risikovermeidung, Risikominderung und
Risikodiversifikation.

Risikovermeidung: Entscheidet sich ein Unternehmen, eigentlich geplante
Aktivitäten (z.B. geplante Investitionen) nicht durchzuführen oder bestehen-
de Aktivitäten aufzugeben, liegt Risikovermeidung vor. Bei der Risikovermei-
dung wird also auf die riskante Tätigkeit komplett verzichtet. Es handelt sich
um die radikalste Möglichkeit der Risikobewältigung, bei der die Eintritts-
wahrscheinlichkeit eines konkreten Risikos auf null gesetzt wird (Hölscher
Reinhold, Elfgen Ralph, 2002, S. 14). Beispiel 3: Ein Rettungsdienst hat auf
Grund des Haftungsrisikos entschieden, auf Schulungen von Laienpersonal
zu verzichten.

Risikominderung: Von einer Risikominderung resp. Risikoverminderung
spricht man, wenn Risiken an Dritte übertragen (z.B. Lieferanten, Patienten,
Partnerorganisationen) oder durch organisatorische und / oder technische
Massnahmen Schäden verhütet werden (Romeike Frank, Finke Robert,
2003, S. 235 ff). Beispiel 4: Ein Rettungsdienst hat sich auf Grund des ope-
rationellen Risikos dafür entschieden, keine Bergungen von Patienten aus
der Höhe oder der Tiefe zu machen. Das Risiko dafür wird an die zuständige
Feuerwehr überwälzt.

Risikodiversifikation: Um Risikodiversifikation handelt es sich, wenn das Ge-
samtrisiko in mehrere, voneinander möglichst unabhängige, Einzelrisiken
aufgespalten wird. Das Paradebeispiel einer Risikodiversifikation findet man
in der Finanzbranche bei den Aktienfonds. Durch Kombination mehrerer Ak-
tien wird das Risiko von Kursschwankungen verringert (allerdings verringern
sich dadurch auch die Gewinnchancen). Das Ziel ist es, das Klumpenrisiko
zu minimieren oder anders gesagt "nicht alles auf ein Pferd zu setzten". Die
Risikodiversifikation in Rettungsorganisationen kann regional, objektbezogen
oder personenbezogen erfolgen. Beispiel 5: Eine Feuerwehr betreibt meh-
rere Stützpunkte (regionale Streuung). An jedem Stützpunkt ist ein typen-
gleiches Tanklöschfahrzeug stationiert (objektbezogene Streuung / Redun-
danz). Mehrere Angehörige der Feuerwehr sind als Maschinisten für diese
Tanklöschfahrzeuge ausgebildet (personenbezogene Streuung).

21 | S e i t e

Die Risikodiversifikation dient der Regulierung von Risiken. Dabei verkleinert
sie zwar das Schadensausmass, da das gleichzeitige Eintreten aller Risiken
unwahrscheinlich ist. Allerdings wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ein-
zelrisikos durch die Diversifikation nicht beeinflusst.

2.6.2. Passive Risikobewältigung

Bei der passiven Risikobewältigung werden Massnahmen ergriffen, um die
wirtschaftlichen Konsequenzen eingetretener oder erwarteter Risiken bewäl-
tigen zu können. Die vorhandenen Risiken werden durch die passive Risiko-
bewältigung nicht verändert, im Gegenteil: die Risiken werden (im besten
Fall bewusst, im schlechtesten Fall unbewusst) eingegangen und in Kauf
genommen.

Die passive Risikobewältigung besteht aus Risikotransfer und Risikovorsor-
ge.

Risikotransfer: Beim Risikotransfer werden bestehende Risiken auf andere
Wirtschaftssubjekte, die diese Risiken mindestens genauso gut beherrschen,
übertragen. Der Risikotransfer reduziert dabei die Folgen des Risikoeintritts,
nicht aber die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und ist typischerweise
eine finanzwirtschaftliche Transaktion. Das Paradebespiel dazu sind die
Versicherungen. Das gesamte Versicherungsgeschäft wird als Risikotransfer
zwischen Versicherer und Versicherungsnehmer gegen Beitragszahlung (Ri-
sikotransferkonzept) verstanden (Farny Dieter, 2011, S. 8). Dabei müssen
die Kosten in einem sinnvollen Verhältnis zum Nutzen stehen (vgl. ALARP-
Prinzip). Ebenfalls als eine Art Risikotransfer verstehen kann man das Out-
sourcing von Aufgaben (z.B. EDV, Buchhaltung). Dabei werden Aufgaben
der Unterstützungsprozesse an externe Dienstleister ausgelagert.
Beispiel 6: Ein Rettungsdienst lässt seine Datenserver durch eine externe
Firma vor schädlicher Software schützten und transferiert so das EDV resp.
Sicherheitsrisiko an den externen Dienstleister.

Risikovorsorge: Die Risikovorsorge besteht hauptsächlich aus Massnahmen,
welche die Bilanz des Unternehmens betreffen. Die Risiken werden vom Un-
ternehmen selbst getragen. Das Vorsichtsprinzip verlangt dabei, dass bei
der Bilanzierung alle Risiken und Verluste angemessen zu berücksichtigen
sind. Dazu bilden die Unternehmen i.d.R. Rückstellungen und Reserven,
nehmen Wertberichtigungen vor und tätigen Abschreibungen. Ebenfalls zur
Risikovorsorge gehört die Schaffung einer akzeptablen Eigenkapitalbasis zur

22 | S e i t e

Deckung eventueller Verluste sowie die Schaffung und Haltung genügender
Liquiditätsreserven zur Vermeidung einer Zahlungsunfähigkeit. Beispiel 7:
In einem Streitfall mit einem Patienten bildet ein Rettungsdienst vorsorglich
Reserven, damit er bei einem negativen Urteil eine Entschädigungszahlung
leisten kann. Das Prozessrisiko wird also in Kauf genommen, es wird aber
finanziell vorgesorgt.

Nach dem Einsatz aller Massnahmen (Vermeidung / Minderung / Diversifika-
tion / Transfer / Vorsorge) bleiben Restrisiken, welche das Unternehmen
bewusst in Kauf nimmt.

Zusammenfassend lassen sich die Bewältigungsstrategien wie folgt darstel-
len:

Risikovermeidung
Risiko(ver)minderung
Risikodiversifikation
Risikotransfer
Risikovorsorge
Gesamtrisiko
Restrisiko
Vermeidliche Risiken

Unvermeidliche Risiken

Alle Risiken

Abbildung 9: Risikobewältigungsstrategien

2.7. Risikocontrolling

Der Begriff Risikocontrolling wird in der Literatur sehr unterschiedlich ver-
wendet. Oft ist die Abgrenzung zum Begriff Risikomanagement nicht klar und
die beiden Begriffe werden vermischt. Im Wesentlichen lassen sich aber zum
Risikocontrolling die folgenden drei Bereiche zählen.

23 | S e i t e

2.7.1. Risikoüberwachung

Die definierten Risiken müssen am besten laufend (ad hoc), mindestens je-
doch periodisch (regelmässig), überwacht werden um zu erkennen, ob sich
ein identifiziertes Risiko im Verlauf der Zeit verändert bzw. ob ein Risiko ein-
tritt. Dabei werden die Risikopositionen mit dem gewünschten Sollzustand
verglichen (Soll-Ist-Vergleich). Werden dabei Abweichung der Sollgrössen
mit den Ist-Grössen festgestellt, müssen Korrekturmassnahmen eingeleitet
werden. Die Korrekturmassnahmen können dabei auch an Schwellenwerten
gekoppelt sein, d.h. die Ist-Grössen haben einen gewissen Spielraum bevor
eine Korrekturmassnahme ausgelöst wird. Um festzustellen, ob die getroffe-
nen Korrekturmassnahmen die gewünschte Wirkung haben, müssen selbst-
verständlich auch die Korrekturmassnahmen wiederum überwacht werden.

Ebenfalls zu den Aufgaben der Risikoüberwachung gehört es, die Risi-
koidentifikation auf ihre Vollständigkeit zu prüfen und wenn nötig zu ergän-
zen. Zuständig für die Risikoüberwachung sind die Prozessverantwortlichen.

Schliesslich muss eine gute Risikoüberwachung auch die Prozesse des Ri-
sikomanagement auf ihre Effizienz und Effektivität überwachen und prüfen,
ob sich am unternehmerischen Kontext etwas verändert hat.

2.7.2. Risikoreporting

Die Einrichtung und der Betrieb eines Risikoberichtssystems gehört eben-
falls zu den Aufgaben des Risikocontrollings. Eine gute Dokumentation er-
leichtert einerseits die Überprüfung der Risiken und dient ausserdem der In-
formation aller interessierten Parteien über die Unternehmensrisiken, z.B. im
Rahmen eines Audits. Mögliche Informationen in einem Risikobericht könn-
ten sein (Aufzählung nicht abschliessend):

Art der Risiken (vgl. Tabelle 1) Einflussfaktoren

Zeitlicher Verlauf Entdeckungswahrscheinlichkeit

Eintrittswahrscheinlichkeit Schadensausmass

Wechselwirkungen Massnahmen

Tabelle 5: Mögliche Themen Risikobericht

Als Instrument des Risikoreportings könnte neben der Risikomatrix (vgl. Ab-
bildung 7) oder einer FMEA auch eine Art "House of Risk's" erstellt werden
(in Anlehnung an das "House of Quality") um die obigen Punkte übersichtlich
darzustellen (vgl. Abbildung 10).

24 | S e i t e

"Dächer": Wechselwirkungen ++
zwischen den Einflussfaktoren 0
resp. den Risiken
Einflussfaktor 1
++ sehr positiv Einflussfaktor 2
+ positiv Einflussfaktor 3
0 neutral Einflussfaktor 4
- negativ
- - sehr negativ kritisch
hoch
Risiko 1 51 mittel
Risiko 2 5 niedrig
Risiko 3
- Risiko 4 1 Risikoanalyse3399
--
33

4 19 1
4 36 4

21
2

Bedeutung der Einfluss- Pkt. 7 41 14 4
faktoren auf die Risiken
% 10.6 62.1 21.2 6.1

Abbildung 10: House of Risk's

Ausgangspunkt für das House of Risk‘s sind die Risiken, welche als Spalte
untereinander aufgelistet sind. Jedes Risiko wird mit einer Punktzahl von 1
bis 5 gewichtet. Die Risiken und die Gewichtungen werden in der Risikoiden-
tifikation erhoben.

In einer Matrix werden diesen Risiken den möglichen Einflussfaktoren in der
obersten Zeile gegenübergestellt.

In den zwischen Risiken und Einflussfaktoren aufgespannten Zellen der Mat-
rix wird im nächsten Schritt bewertet, wie stark ein Einflussfaktor das jeweili-
ge Risiko beeinflusst. Hierfür wird eine logarithmische Skala mit den Werten
0, 1, 3 und 9 verwendet. Für die Aussagekraft des House of Risk ist es wich-
tig, dass keine lineare Skala verwendet wird.

Nun wird in den Tabellenzellen jeweils das Produkt aus Gewichtung der Ri-
siken und der Wechselwirkungsstärke von Risiken und Einflussfaktoren ein-
getragen. Durch Summierung dieser Werte erhält man eine Aussage über
die relative Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren. Die erhaltenen Punkt-
zahlen haben keine absolute Aussage, sondern dienen nur dazu, die Ein-
flussfaktoren untereinander objektiv priorisieren zu können. In der Abbildung
10 ist z.B. der Einflussfaktor 2 derjenige, welche die Risiken am stärksten
beeinflusst.

25 | S e i t e

Die "Dächer" des House of Risk‘s werden von Dreiecken gebildet, in wel-
chen die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Risiken bzw. Einfluss-
faktoren eingetragen werden. Durch jeweils paarweisen Vergleich wird beur-
teilt, ob sich zwei Risiken oder Einflussfaktoren gegenseitig unterstützen
oder sich widersprechen.

Zuständig für das Risikoreporting ist der Risikomanager oder der Qualitäts-
manager.

2.7.3. Strategisches Risikocontrolling

Beim strategischen Risikocontrolling geht es um die langfristige Festlegung
der Risikoziele, der Risikopolitik, der Gesamtrisikoposition und der Verant-
wortlichkeiten. Mögliche Instrumente dafür könnten z.B. Portfolioanalysen
mittels Ansoff-Matrix oder Balanced Scorecards mit verschiedenen Kennzah-
len sein. Das strategische Risikocontrolling ist eine typische Aufgabe der
obersten Leitung in einem Unternehmen.

3. Risikomanagement im Rettungsdienst Zug

Das Thema Risikomanagement ist auch im Rettungsdienst Zug praktisch
inexistent. Auf die Frage, welche Risiken es in unserem Betrieb gibt, antwor-
tet ein Mitglied der Leitung: "Es gibt eigentlich nur drei Risiken im RDZ: Ers-
tens, dass ein Rettungssanitäter ein falsches Medikament spritzt. Zweitens,
dass ein Unfall mit einem RTW passiert und drittens, dass wir zu wenige
Einsatzmittel haben." Wie der Verfasser in den Anhängen 1 und 2 zeigt, gibt
es bei systematischer Betrachtung deutlich mehr Risiken zu berücksichtigen,
welche sich ausserdem nicht nur auf die Patientensicherheit oder den Ar-
beits- und Gesundheitsschutz beziehen. Wie wohl in vielen anderen Betrie-
ben auch, fehlt es z.T. an Grundlagenwissen. Nur so lässt sich auch der fol-
gende Auftrag an einen Mitarbeiter erklären: "Erstellen Sie eine detaillierte
Risikoanalyse für den Bereich XY mit Problemerfassung und erarbeiten Sie
einen Massnahmenkatalog, wie die "Themen" verbessert werden könnten."
Wie bereits weiter oben gezeigt, besteht beim Begriff "Risikoanalyse" viel in-
terpretationsspielraum und es muss genau geklärt werden, was darunter zu
verstehen sein soll. Ausserdem ist es fraglich, ob ein solcher Auftrag nicht
Aufgabe der obersten Leitung in einem Unternehmen ist und gar nicht dele-
giert werden kann.

26 | S e i t e

Es gibt aber durchaus auch positive Ansätze. So werden seit Jahren im Ge-
schäftsbericht des Rettungsdienstes die Risikoindikatoren für den "Risikofall
Tag" und den "Risikofall Nacht" ermittelt. Dabei wird der Bedarf an Ret-
tungsmitteln statistisch (Poisson-Verteilung) berechnet. Falls die vorhande-
nen Rettungsmittel bei gleichzeitigem Auftreten mehrerer Einsätze nicht aus-
reichen, entsteht ein Nachfrageüberhang und somit ein Risikofall. Der Indi-
kator zeigt dann an, in welchem durchschnittlichen Zeitintervall (in Tagen)
ein solcher Risikofall eintritt (vgl. https://www.zg.ch/behoerden/regierungsrat/finanzen-
und-geschaeftsberichte/downloads/GB_2016.pdf, S. 289).

Trotz dieser löblichen Ausnahme kann zusammenfassend festgehalten wer-
den, dass ein eigentliches systematisches Risikomanagement nicht stattfin-
det. Doch wie könnte ein Solches aussehen? Dazu hat sich der Verfasser
auf den folgenden Seiten seine Gedanken gemacht. Als erster Schritt des
systematischen Risikomanagements erfolgt dabei die Risikoidentifikation
entlang des Leistungserbringungsprozesses und mit den in Kapitel 2.2. dar-
gestellten Risikoarten.

3.1. Risiken im Leistungserbringungsprozess

Der Leistungserbringungsprozess kann im Rettungsdienst Zug wie folgt dar-
gestellt werden (vgl. Abbildung 11):

Einsatzvor Alarmie- Ausrücken Behand- Einrücken Retablie-
-bereitung rung lung & ren
Bergung

Abbildung 11: Leistungserbringungsprozess

In Zusammenarbeit mit verschiedenen Prozessverantwortlichen wurden in
informellen Gesprächen für jeden Teilprozess die Chancen und Gefahren
gemäss Anhang 1 erarbeitet. Dabei sind Resultate der Ereignismeldungen,
der Verbesserungsvorschläge und der Schadensmeldungen in die Auflistung
eingeflossen. Trotzdem erhebt die Auflistung keinen Anspruch auf Vollstän-
digkeit und soll im Sinne eines Arbeitsinstruments auch ständig weiter er-
gänzt werden. Es handelt sich bei allen identifizierten Risiken um eine Mo-
mentaufnahme, welche sich im Laufe der Zeit verändern kann. Mehrfach-

27 | S e i t e

nennungen sind möglich, da das gleiche Risiko in mehreren Prozessen vor-
kommen kann.

3.2. Risiken in den Unterstützungsprozessen

Alle Aufgaben, welche nicht dem Leistungserbringungsprozess zugeordnet
werden können, finden sich in einem von fünf Unterstützungsprozessen
wieder. Auf die Unterscheidung in Unterstützungs- und Führungsprozesse
wird im RDZ verzichtet. Folgende Unterstützungsprozesse können demnach
gemäss QMS identifiziert werden (vgl. Abbildung 12):

Personalmanagement

Infrastruktur & Logistik

Finanzmanagement

Qualitätsmanagement

Notorganisation
Abbildung 12: Unterstützungsprozesse

Auch bei den Unterstützungsprozessen wurden in Zusammenarbeit mit den
Prozessverantwortlichen mögliche Chancen und Gefahren erarbeitet (vgl.
Anhang 2).
Der Bereich Notorganisation ist der Sicherheitsdirektion unterstellt. Der RDZ
ist lediglich für den Unterhalt des Materials und die Ausbildung des Milizper-
sonals zuständig. Entsprechend weniger Risiken lassen sich hier identifizie-
ren.
Alle Risiken sind im Anhang 3 alphabetisch und in Anhang 4 nach Risikoart
geordnet dargestellt.

28 | S e i t e

3.3. Failer Mode and Effect Analysis im Rettungsdienst Zug

Wie weiter oben bereits erwähnt, sollen die gefundenen Risiken im Ret-
tungsdienst Zug mit einer FMEA gemanagt werden. Der Hauptgrund für die-
se Lösung ist die gute Übersichtlichkeit. Mit einer Methode lassen sich die
Prozesse "Analyse", "Bewertung", "Bewältigung" und "Controlling" des Risi-
komanagements übersichtlich in einer Darstellung zeigen. Die anfängliche
Idee, eine FMEA für den ganzen Betrieb zu machen, wurde auf Grund der
vielen gefunden Risiken wieder verworfen. An Stelle einer FMEA für die
ganze Unternehmung ist nun vorgesehen, für jeden Teilprozess eine FMEA
zu erstellen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird im Folgenden nur auf
die FMEA des Teilprozesses "Einsatzvorbereitung" eingegangen (Vgl. An-
hang 5). Sie steht stellvertretend als Beispiel für die anderen FMEA's in den
jeweiligen Teilprozessen. Die errechneten Risikoprioritätszahlen stehen
ebenfalls nur stellvertretend, die effektiven Werte werden aus Gründen der
Vertraulichkeit nicht veröffentlicht (Anm. des Autors).

Dem Schweregrad, der Auftretenswahrscheinlichkeit und der Entdeckungs-
wahrscheinlichkeit sind dabei die folgenden Skalen von 1 bis 10 zugrunde
gelegt.

Schweregrad (Bedeutung) Auftretenswahrschein- Entdeckungswahr-
lichkeit scheinlichkeit

1 Nicht wahrnehmbar Unwahrscheinlich Hoch
Mässig
2 Geringe Auswirkung Sehr gering Mässig
Gering
3 Geringe Auswirkung Sehr gering Gering
Gering
4 Mässig schwere Auswirkung Gering Sehr gering
Sehr gering
5 Mässig schwere Auswirkung Gering Unwahrscheinlich
Unwahrscheinlich
6 Mässig schwere Auswirkung Gering

7 Schwere Auswirkung Mässig

8 Schwere Auswirkung Mässig

9 äusserst schwerwiegende Auswirkung Hoch

10 äusserst schwerwiegende Auswirkung Hoch

Tabelle 6: Skalen FMEA Rettungsdienst Zug

Wo möglich und sinnvoll wurden den Skalen messbare Definitionen zuge-
ordnet. So wurde als Mass für den Zunehmenden Wettbewerb die Anzahl
Mitbewerber im Kanton Zug bestimmt (0 Mitbewerber = Nicht wahrnehmbar,
> 8 Mitbewerber = äusserst schwerwiegende Auswirkungen). Weitere Bei-
spiele sind die Anzahl Lieferanten pro Produkt als Mass für die Marktstellung
(Monopol) eines Lieferanten oder die Dauer, bis eine offene Stelle besetzt
ist, als Mass für den Fachkräftemangel.

29 | S e i t e

RisikoprioritätszahlDie Berechnung der Risikoprioritätszahl erfolgt durch Multiplikation der Wer-
te für den Schweregrad, der Häufigkeit (Auftretenswahrscheinlichkeit) und
der Auffälligkeit (Entdeckungswahrscheinlichkeit). Das Minimum für die Risi-
koprioritätszahl beträgt demnach 1 (1x1x1), das Maximum 1000 (10x10x10).
In der Abbildung 13 sind alle möglichen Werte für die Risikoprioritätszahl
dargestellt. Im Rettungsdienst Zug werden dabei Werte zwischen 1 und klei-
ner 40 als niedriges Risiko interpretiert (grüne Ampel), Werte zwischen 40
und 99 als mittleres Risiko (gelbe Ampel) und Wert über 99 als hohes Risiko
(rote Ampel). Ausserdem wird das Risiko automatisch auch als hoch einge-
stuft, wenn der Schweregrad den Wert 9 oder 10 hat.

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Abbildung 13: Verteilung RPZ

Für jedes Risiko in der FMEA werden auch empfohlene (wie kann man die
Gefahr zukünftig vermeiden oder die Chance nützen?) und umgesetzte
Massnahmen (welche Massnahmen wurden vorgenommen?) erfasst. Um
die Effektivität im Sinne eines Risikocontrollings zu überprüfen wird ebenfalls
für jedes Risiko der neue Schweregrad, die neue Auftretenswahrscheinlich-
keiten und die neue Entdeckungswahrscheinlichkeit sowie daraus die neue
Risikoprioritätszahl nach Umsetzung der Massnahmen errechnet. So könnte
z.B. der Schweregrad für die Risikoart Elementar (Feuer, Wasser, Erdbe-
ben) durch einen zweiten Stützpunt (Aussenstützpunkt) verringert werden
(Risikodiversifikation).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Erarbeitung einer FMEA
zwar etwas Zeit benötigt, sie aber anschliessend ein sehr gutes und intuitiv
verständliches Instrument zum Risikomanagement in Rettungsorganisatio-
nen ist.

30 | S e i t e

4. Schluss

4.1. Zusammenfassung

Ein systematisches Risikomanagement, wie es die ISO Norm 9001:2015
verlangt, besteht aus verschiedenen Teilen, welche im Sinnes des PDCA-
Führungszyklus immer wieder durchlaufen werden. Die Risikoidentifikation
ist dabei der erste Bestandteil. Zur Auswahl stehen verschiedene Methoden,
alle mit gewissen Vor- und Nachteilen. Entlang der wichtigsten Leistungs-
und der Unterstützungsprozesse im Rettungsdienst Zug wurde in dieser Ar-
beit untersucht, welche Risiken und Chancen es gibt und welche es in Zu-
kunft zu beachten gilt. Diese Chancen und Gefahren wurden anschliessend
den 10 verschiedenen Risikoarten zugeordnet. Die erarbeiteten Resultate
hängen stark vom unternehmerischen Kontext und der jeweiligen Organisa-
tionsform ab. Um ein ganzheitliche Bild der Risikolage in einer Rettungsor-
ganisation zu erhalten, ist es wichtig, dass sich die Leitung nicht nur auf die
Patientensicherheit konzentriert, sondern möglichst alle Aspekte der Füh-
rung in ihre Analyse einbezieht.

In einem nächsten Schritt müssen die gefundenen Risiken analysiert, bewer-
tet und mögliche Massnahmen erarbeitet werden. Auch dafür stehen ver-
schiedene Methoden, Prinzipien und Strategien zur Verfügung. Es ist wichti-
ge, nicht delegierbare, strategische Aufgabe der Leitung, sich mit den Vor-
und Nachteilen dieser Methoden, Prinzipien und Strategien vertraut zu ma-
chen und sich für Eine oder Mehrere zu entscheiden. Im Rettungsdienst Zug
soll die Methode der FMEA angewendet werden.

Um den Führungszyklus im Sinne eines Kreislaufs zu schliessen, müssen
als letzten Schritt die getroffenen Massnahmen überwacht und die Resultate
des Risikomanagements allen interessierten Parteien zugänglich gemacht
werden.

4.2. Konsequenzen und praktischer Wert der Ergebnisse

Die in dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse lassen sich vollständig in das
Qualitätsmanagementsystem des Rettungsdienst Zug integrieren. Sie bilden
das Grundlagenwissen zum Thema Risikomanagement und sollen die Pro-
zessverantwortlichen beim Erstellen einer FMEA für ihre Prozesse unter-
stützen. Dieser systematische Umgang mit Risiken ist nämlich in der neuen

31 | S e i t e

ISO Norm 9001:2015 gefordert und unabdingbar, will sich der Rettungs-
dienst Zug nach der neuen Norm zertifizieren lassen. Die erste Zertifizierung
nach der neuen Norm ist für Herbst 2018 vorgesehen. Als nächsten Schritt
muss eine FMEA für jeden wichtigen Prozesse erstellt und in die jeweiligen
Prozessbeschreibungen eingefügt werden. Diese Arbeit muss von den Pro-
zessverantwortlichen gemacht werden. Soll das Risikomanagement nicht
bloss ein Lippenbekenntnis sein, müssen dazu die nötigen Ressourcen (vor
allem Zeit) von der Leitung zur Verfügung gestellt werden.

4.3. Meinung des Autors

Das Ziel, Risiken im Betrieb systematisch zu identifizieren, konnte mit dieser
Arbeit erreicht werden. Darüber hinaus konnte sich der Autor vertieft mit der
Thematik des Risikomanagements in Rettungsorganisationen auseinander-
setzen und sein Wissen in diesem Bereich vertiefen. Insbesondere konnte
beantwortet werden, was genau unter einer Risikoanalyse zu verstehen ist,
welche Prinzipien bei der Risikobewertung zur Anwendung kommen können,
welche Arten der Risikobewältigung es gibt und welche Bestandteile zu ei-
nem Risikocontrolling gehören.

Besonders beeindruckend sind für den Autor dabei die Vielfalt und die Men-
ge an gefundenen Risiken und Chancen. Risikomanagement beinhaltet viel
mehr als "nur" Patientensicherheit. Das Risikomanagement in der Leitung
eines Betriebs unterscheidet sich auch vom täglichen Risikomanagement im
Einsatz. Dies zeigt sich unter anderem bei der Fachsprache; Problemerfas-
sung / Sofortmassnahmen / Beurteilung der Lage / Entschlussfassung /
Planentwicklung / Auftragserteilung / Steuerung sind Ausdrucke aus der
Einsatzführung und werden in der betriebswirtschaftlichen Führung nicht
verwendet. Wie ein Blick in die aktuelle Literatur über präklinisches Risiko-
management zeigt, hat sich diese Erkenntnis noch nicht in allen Rettungsor-
ganisationen und auf allen Stufen durchgesetzt. Ähnlich wie beim Qualitäts-
management, muss auch beim Risikomanagement noch viel Überzeu-
gungsarbeit geleistet werden, um die Führung von Rettungsorganisationen
vom Nutzen zu überzeugen. Dafür muss das nötige Fachwissen vorhanden
sein. Der Autor hofft, mit dieser Arbeit etwas zur Erarbeitung dieses Fach-
wissens beigetragen zu haben.

Den beim Erstellen dieser Arbeit befragten Personen dankt der Autor herz-
lich für ihre Unterstützung und ihre wertvollen Inputs.

32 | S e i t e

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35 | S e i t e

Anhang 1

Risiken im Rettungsdienst Zug entlang des Leistungserbringungsprozess

Risikoart Chancen und Gefahren Einsatzvorbereitung
Markt Zunehmender Wettbewerb (Private Anbieter für Sekundär-
transporte)
Finanzen Zunehmender Kostendruck, Sparmassnahmen
Personal Mangel an Fachkräften (Rettungssanitäterinnen, Anästhesie-
pflegefachpersonen, Notärztinnen), Ausfall von Mitarbeiterin-
Technik nen durch Unfall, Krankheit, Todesfall
Recht Defektes Material, Mangelnde Wartung, Stromausfall
Vorgaben betr. Dienstplanung / Ruhezeiten, Veränderungen
Elementar betr. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Veränderun-
Sicherheit gen Heilmittelgesetz, Veränderungen Gesundheitsgesetz
Politik Feuer, Wasserschaden, Erdbeben in Stützpunkt
Einbruch und Diebstahl in Stützpunkt
Gesellschaft Privatisierung vs. Öffentliche Dienstleistung, Gewünschte
EDV Verfügbarkeit, Veränderte parteipolitische Zusammensetzung
Regierungs- und Kantonsrat
Risikoart Dezentralisierung resp. Zentralisierung Stützpunkte
Markt Digitalisierung z.B. Elektronisches Protokoll, elektronische
Finanzen Verkehrsmeldungen
Chancen und Gefahren Alarmierung
Personal Oligopol, Zentralisierung von Zentralen
Sparmassnahmen, Kostensteigerung der externen Dienstleis-
Technik tung "Zentrale"
Recht Mangel an Fachkräften (Disponenten), Missverständnis,
Elementar Fehleinschätzung, Fehldisposition
Sicherheit Ausfall Alarmierungsmittel, Digitalisierung
Politik Verschärfte Vorgaben (z.B. Hilfsfristen, Vorhaltung)
Gesellschaft Feuer, Wasserschaden, Erdbeben in ELZ
EDV Diebstahl, Spionage, Sabotage
Risikoart Sparmassnahmen, Personalstopp
Markt Gesteigerte Ansprüche (Hilfsfristen, Bsp. 90 : 10)
Finanzen Datenschutz (Abhören), Digitalisierung
Chancen und Gefahren Ausrücken
Personal Kein Markt, keine Freiwilligkeit
Steigende Kosten (z.B. Bussen, Umweltabgaben, Versiche-
Technik rungsprämien, usw.)
Unfall beim Einsteigen ins Fahrzeug, Nicht-finden des Ein-
Recht satzortes, mangelnde Fahrsicherheit (Erfahrung), Übermü-
Elementar dung des Fahrers
Sicherheit Unfall oder Defekt Fahrzeug und / oder Material, Ausfall Na-
vigations- und / oder Kommunikationsmittel, Nicht- einsatzbe-
reites Fahrzeug (leerer Tank, abgefahrene Reifen)
Veränderungen im Strassenverkehrsgesetz
Wetter (Schnee, Sturm, Glatteis, Starkregen)
Unaufmerksame Verkehrsteilnehmer, Unbeteiligte Dritte
(Gaffer, Kinder, Hör- oder Sehbehinderte), Unbefestigte
Strassen, Fahren in der Rettungsgasse, Fahren entgegen

36 | S e i t e

Politik dem Verkehrsfluss, Überhöhte Geschwindigkeit, gefährliches
Gesellschaft Überholen.
EDV Einführung Road-Pricing, Verschärfung Umweltschutz
Risikoart Gesteigerte Ansprüche (Hilfsfristen, Bsp. 90 : 10)
Markt Elektronische Einsatzleitung (Karten, Verlauf, usw.)
Finanzen Chancen und Gefahren Behandlung & Bergung
Personal Kein Markt, keine Freiwilligkeit
Zunehmender Kostendruck, Sparmassnahmen
Technik Fehldiagnose, Medikationsfehler, Abweichungen von Algo-
rithmen, Infektionsübertragung, Gerätefehler inkl. Bedie-
Recht nungsfehler, Übermüdung, Ungenügende Kommunikation im
Elementar Team und / oder mit Partnerorganisationen
Neue oder unbekannte Medikamente, Neue Materialien,
Sicherheit Neue Verfahren
Veränderungen im Kinder- u. Erwachsenenschutzrecht
Politik Feuer und Rauch, Gefahrenstoffe (Chemie), Hagel und Blitz-
Gesellschaft schlag
Terror und / oder Amoklagen, Tätlichkeiten, nicht erkannte
EDV Gefahrenzone, Absturzsicherung, Unbeteiligte Dritte (Gaffer,
Medien), Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (Ergono-
Risikoart mie), Beengte Platzverhältnisse
Markt Tendenz zu Notarztsystem, Tendenz zu Telemedizin
Finanzen Ethische Fragen, Wunsch nach Selbstbestimmung, Ent-
scheidungsdilemmata (Patientenverfügungen)
Personal Elektronisches Protokoll, elektronisches Patientendossier,
elektronische Patientenkarten (z.B. Organspenderausweis)
Technik Chancen und Gefahren Einrücken
Kein Markt, keine Freiwilligkeit
Recht Steigende Kosten (z.B. Bussen, Umweltabgaben, Versiche-
Elementar rungsprämien, usw.)
Sicherheit Unfall beim Einsteigen ins Fahrzeug, Übergabefehler ( Infor-
mationsdefizit) an Klinik, Hygienefehler (mangelnde Hände-
Politik hygiene und Schutzkleidung), Übermüdung
Gesellschaft Unfall oder Defekt an Fahrzeug und / oder Material, Ausfall
EDV Navigations- und / oder Kommunikationsmittel, Nicht einsatz-
Risikoart bereites Fahrzeug (leerer Tank, abgefahrene Reifen), Feh-
Markt lende Kompatibilität mit Zielkrankenhaus
Finanzen Veränderungen im Strassenverkehrsgesetz
Wetter (Schnee, Sturm, Glatteis, Starkregen)
Personal Unaufmerksame Verkehrsteilnehmer, Unbeteiligte Dritte
(Gaffer, Kinder Hör- oder Sehbehinderte), Unbefestigte
Strassen, Fahren in der Rettungsgasse, Fahren entgegen
dem Verkehrsfluss, Überhöhte Geschwindigkeit, Gefährliches
Überholen.
Veränderungen der Spitalliste ("richtiges" Zielspital)
Gesteigerte Ansprüche (Rasch im richtigen Spital)
Elektronische Einsatzleitung (Karten, Verlauf, usw.)
Chancen und Gefahren Retablieren
Oligopol und / oder Monopol Lieferanten
Ungenügende Leistungsabgeltung resp. Deckungsbeiträge,
Fehler bei der Erfassung der Leistungen
Hygienefehler (kontaminierte Personen), Übermüdung,

37 | S e i t e

Technik Retablierungsfeher (Falsches Material am falschen Ort)
Recht Hygienefehler (kontaminierte Materialien)
Veränderungen Heilmittelgesetz, Veränderungen Gesund-
Elementar heitsgesetz
Sicherheit Feuer, Wasserschaden, Erdbeben in Stützpunkt
Politik Unfall mit Gefahrenstoffen (Verätzung)
Gesellschaft -
Verfügbarkeit bei Mehrfacheinsätzen (vorhandene Einsatz-
EDV mittel reichen bei einem gleichzeitigen Auftreten mehrerer
Einsätze aus oder eben nicht)
Datenschutz (Datendiebstahl)

Anhang 2

Risiken im Rettungsdienst Zug entlang der Unterstützungsprozesse

Risikoart Chancen und Gefahren Personalmanagement
Markt Mangel an Fachkräften
Finanzen Steigende Lohnkosten, Höhere Gratifikationen und Dienstal-
tersgeschenke, Kosten für Personalrekrutierung
Personal Kündigung insb. mehrerer Mitarbeiterinnen, Krankheitsaus-
fall, Suchtprävention
Technik Tendenz zu Home Office
Recht Änderungen im Arbeitsgesetz, Änderungen im Personal-
handbuch
Elementar Feuer, Wasserschaden, Erdbeben in Stützpunkt
Sicherheit Diebstahl von Personaldaten
Politik Personalstopp
Gesellschaft Tendenz zu Teilzeitarbeit, Wunsch nach höherer Frauen-
quote
EDV Datenschutz (elektronisches Personaldossier)
Risikoart Chancen und Gefahren Infrastruktur & Logistik
Markt Oligopol und / oder Monopol Lieferanten
Finanzen Kostendruck Betriebsmittel (Treibstoffe, Bereifung, usw.)
Personal Mangelndes oder ungenügendes Fachwissen
Technik Defekte, mangelhafte oder fehlende Büroinfrastruktur (Pult,
Stühle, Schränke, Rollis, usw.), Defekte Medizinaltechnik
Recht (Monitoren, Spritzenpumpen, LUCAS, Sugi, Beatmungsge-
Elementar rät, usw.), Defekte Fahrzeugtechnik (Motor, Getriebe, Koffer,
Sicherheit usw.), Defekte Kommunikationstechnik und IT (PC, Note-
Politik book, Natel, Funk, usw.)
Gesellschaft Veränderungen Medizinproduktgesetz
EDV Feuer, Wasserschaden, Erdbeben in Stützpunkt
Diebstahl, Sabotage
Investitionsstopp
Steigende Ansprüche ("Stand der Technik")
Elektronische Lagerbewirtschaftung, Viren, Trojaner, Mal-
software

38 | S e i t e

Risikoart Chancen und Gefahren Finanzmanagement
Markt Viele Mitbewerber (Non-Profit-Organisationen)
Finanzen Debitorenausfall, Delkredere, Liquiditätsprobleme
Personal Mangelndes oder ungenügendes Fachwissen
Technik Veraltete oder ungenügende Buchhaltungssoftware, Fehlen-
de oder unsystematische Archivierung
Recht Änderungen im Gesundheitsgesetz, Vorschriften über die
Buchführung
Elementar Feuer, Wasserschaden, Erdbeben im Amt für Informatik
Sicherheit Staatsgefährdende Unruhen oder Proteste
Politik Veränderungen Verteilungsschlüssel öffentliche Finanzierung
resp. private Finanzierung (Krankenkassen), Veränderungen
Gesellschaft in der Finanzplanung, dem Budget und / oder dem Leis-
tungsauftrag
EDV Demographische Veränderungen, steigende Anzahl Sozialhil-
Risikoart febezügerinnen, heterogene Nachfrager, Leistungsanspruch
Markt der Nachfrager
Viren, Trojaner, Malsoftware
Finanzen Chancen und Gefahren Qualitätsmanagement
Veränderungen der Kundenzufriedenheit, Veränderungen der
Personal Kundenwünsche
Kostendruck, Sparmassnahmen, Kostensteigerungen für
Technik Zertifizierung
Recht Veränderungen der Aus- und Weiterbildungen, Personalbe-
stand (vorhandene Einsatzmittel reichen bei einem gleichzei-
Elementar tigen Auftreten mehrerer Einsätze aus oder eben nicht)
Sicherheit Veränderungen der Überlebendesrate bei Reanimationen
Änderungen von Normen (ISO 9001, IVR), Verschärfte Haf-
Politik tung
Gesellschaft -
EDV Algorithmen Konformität, Mangel- oder fehlerhafte Produkte
Risikoart von Dritten.
Markt Fehlende Strategie, Verschärfte Vorgaben
Finanzen Demographische Veränderungen
Personal Elektronisches Protokoll
Technik Chancen und Gefahren Notorganisation
Recht Oligopol und / oder Monopol Lieferanten
Elementar Kostendruck, Sparmassnahmen
Sicherheit Fehlendes Milizpersonal
Politik Steigende Komplexität, Höherer Schulungsaufwand
Gesellschaft Verschärfte Haftung
EDV Feuer, Wasserschaden, Erdbeben im Stützpunkt
Diebstahl
Konzeptänderungen
Terror
Elektronische Lagerbewirtschaftung

39 | S e i t e

Anhang 3

Alphabetische Liste der identifizierten Risiken im Rettungsdienst Zug.

Absturzsicherung Elektronische La- Fehlende oder
Algorithmen Kon- gerbewirtschaft- unsystematische
formität ung Archivierung
Arbeitssicherheit
& Gesundheits- Elektronisches Fehlendes Miliz-
schutz Patientendossier personal

Ausfall Technik Elektronische Pa- Fehler bei der Er-
Ausfall von Mitar- tientenkarten fassung der Leis-
beiterinnen durch tungen
Unfall, Krankheit, Elektronisches
Todesfall Protokoll Feuer & Rauch
Beengte Platzver-
hältnisse Entscheidungs- Gefahrenstoffe
Blitzschlag dilemmata
Datenschutz Gefährliches
Erdbeben Überholen
Debitorenausfall,
Delkredere Ergonomie Gerätefehler inkl.
Defekte Bedienungsfehler
Demographische Ethische Fragen
Veränderungen Gesteigerte An-
Dezentralisierung Fahren entgegen sprüche
Diebstahl dem Verkehrs-
Digitalisierung fluss Gesetzesänderun-
Dienstplanung & gen (diverse)
Ruhezeiten Fahren in der Ret-
Einbruch tungsgasse Gewünschte Ver-
Elektronische Ein- fügbarkeit
satzleitung Fehldiagnose
Hagel
Fehldisposition
Heterogene Nach-
Fehleinschätzung frager

Fehlende Kompa- Höhere Gratifika-
tibilität mit Ziel- tionen & Dienstal-
krankenhaus ters-geschenke

Fehlende Strate- Höherer Schu-
gie lungs-aufwand

40 | S e i t e

Home Office, Mangel- oder feh- Personalbestand
Tendenz zu lerhafte Produkte Personalhand-
buch, Änderungen
Hygienefehler Mangelnde Fahr- Personalstopp
sicherheit (Erfah- Privatisierung
Infektionsüber- rung) Retablierungs-
tragung fehler
Mangelnde War- Road Pricing
Investitionsstopp tung Sabotage
Sparmassnahmen
Kein Markt Mangelndes oder Spionage
ungenügendes Spitalliste, Ände-
Keine Freiwillig- Fachwissen rungen
keit Staatsgefährden-
Medikationsfehler de Unruhen oder
Konzept- Proteste
änderungen Missverständnis Steigende An-
sprüche
Kosten für Perso- Neue Materialien steigende Anzahl
nal-rekrutierung Sozialhilfebezüger
Neue oder unbe- Steigende Kom-
Kostendruck, Kos- kannte Medika- plexität
tensteigerung mente Steigende Lohn-
kosten
Krankheitsausfall Neue Verfahren Stromausfall
Tätlichkeiten
Kündigung insb. Nicht einsatzbe- Teilzeitarbeit,
mehrerer Mitarbei- reites Fahrzeug Tendenz zu
terinnen Telemedizin, Ten-
Nicht erkannte denz zu
Kundenwünsche, Gefahrenzone
Änderungen 41 | S e i t e
Nicht-finden des
Kundenzufrieden- Einsatzortes
heit, Änderungen
Normen, Ände-
Leistungsan- rungen
spruch Nachfrager
Notarztsystem,
Liquiditäts- Tendenz zu
probleme
Oligopol und /
Malsoftware oder Monopol

Mangel an Fach- Parteipolitische
kräften Zusammensetz-
ung Behörden

Terror und / oder Veränderungen Wunsch nach
Amoklagen der Aus- und Wei- Selbstbestimmung
terbildungen Zentralisierung
Trojaner Wettbewerb
Veränderungen
Übergabefehler Überlebendsrate 42 | S e i t e
Reanimationen
Überhöhte Ge-
schwindigkeit Veränderungen
Finanzplanung,
Übermüdung Budget und / oder
Leistungsauftrag
Unaufmerksame
Verkehrsteil- Veränderungen
nehmer Verteilungs-
schlüssel öffentli-
Unbefestigte che Finanzierung
Strassen
Verfügbarkeit bei
Unbeteiligte Dritte Mehrfacheinsätz-
en
Unfall beim Ein-
steigen ins Fahr- Verschärfte Haf-
zeug tung

Unfall oder Defekt Verschärfte Vor-
Fahrzeug und / gaben
oder Material
Verschärfung
Ungenügende Umweltschutz
Kommunikation im
Team und / oder Viele Mitbewerber
mit Partnerorgani-
sationen Viren

Ungenügende Vorschriften über
Leistungsabgelt- die Buchführung
ung resp. De-
ckungsbeiträge Wasserschaden

Veraltete oder un- Wetter
genügende Buch-
haltungssoftware Wunsch nach hö-
herer Frauenquo-
te

Anhang 4

Risiken im Rettungsdienst Zug, geordnet nach Risikoart.

Risikoart Chancen und Gefahren
Markt
Finanzen Zunehmender Wettbewerb, Oligopol, Monopol, K
Personal werber, Veränderungen der Kundenzufriedenhe

Technik Kostendruck, Sparmassnahmen, Kostensteigeru
gende Leistungsabgeltung, Ungenügende Decku
Recht
Mangel an Fachkräften, Ausfall von Mitarbeiterin
Elementar Unfall beim Einsteigen ins Fahrzeug, Nicht-finde
Sicherheit diagnosen, Medikationsfehler, Abweichung von
fehler, Ungenügende Kommunikation, Übergabe
vention, Mangelndes oder ungenügendes Fachw
bestand, Fehlendes Milizpersonal

Steigende Komplexität, Höherer Schulungsaufw
gende Software, Fehlende oder unsystematisch
Medizintechnik, Defekte Fahrzeugtechnik, Defek
ler, Unfall oder Defekt Fahrzeug oder Material, A
einsatzbereites Fahrzeug, Fehlende Kompatibilit
Verfahren, Ausfall Alarmierungsmittel, Digitalisie

Vorgaben Dienstplanung und Ruhezeiten, Verän
Heilmittelgesetz, Veränderungen Gesundheitsge
setz, Veränderungen Kinder- und Erwachsenens
Personalhandbuch, Veränderungen im Medizinp
Normen, Verschärfung Haftung

Feuer, Wasserschaden, Erdbeben, Wetter, Gefa

Einbruch, Diebstahl, Spionage, Sabotage, Unau
Strassen, Fahren in Rettungsgasse, Fahren entg
Überholen, Terror, Amok, Tätlichkeiten, Nicht-er

Keine Freiwilligkeit, Kein Markt, Mangel an Fachkräften, Viele Mitbe-
eit, Veränderungen der Kundenwünsche
ungen, Debitorenausfall, Delkredere, Liquiditätsprobleme, Ungenü-
ungsbeiträge, Fehler bei der Leistungserfassung
nnen, Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Fehldispositionen,
en des Einsatzortes, mangelnde Fahrsicherheit, Übermüdung, Fehl-

Algorithmen, Infektionsübertragung, Gerätefehler inkl. Bedienungs-
efehler, Hygienefehler, Retablierungsfehler, Kündigung, Suchtprä-
wissen, Veränderungen der Aus- und Weiterbildung, Personalunter-

wand, Veränderungen der Überlebensrate, Veraltete oder ungenü-
he Archivierung, Defekte Infrastruktur, Fehlende Infrastruktur, Defekte
kte Kommunikationstechnik, Tendenz zu Home Office, Hygienefeh-
Ausfall Navigations- oder Kommunikationsmittel, Nicht-
tät, Neue oder unbekannte Medikamente, Neue Materialien, Neue
erung, Defektes Material, Mangelnde Wartung, Stromausfall
nderungen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Veränderungen
esetz, Verschärfte Vorgaben, Veränderungen Strassenverkehrsge-
schutzrecht, Veränderungen im Arbeitsgesetz, Veränderungen im
produktgesetz, Vorschriften über die Buchführung, Änderungen von

ahrenstoffe, Hagel, Blitzschlag
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gegen dem Verkehrsfluss, Überhöhte Geschwindigkeit, Gefährliches
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