BUKU PEDOMAN AKSELARASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA INSTANSIONAL

1 |

i | PEDOMAN AKSELERASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL PUSAT KAJIAN MANAJEMEN APARATUR SIPIL NEGARA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 2022

ii | PEDOMAN AKSELERASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL Pengarah | Agus Sudrajat Penanggung Jawab | Elly Fatimah Editor | Eddi Wibowo dan Suryanto Tim Penyusun| Eddi Wibowo, Suryanto, Royan Aditama, Harnawan Ismunarto, Lilis Komalasari, Tony Murdianto Hidayat, Agustinus Sulistyo Tri P dan Sabilla Ramadhiani Firdaus Desain Sampul dan Layout | Royan Aditama Penerbit dan Redaksi : Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil Negara Lembaga Administrasi Negara Jalan Veteran No. 10, Gambir, Jakarta Pusat 10110 Telp. (021) 3868201-05 Ext. 112-116, Fax. (021) 3866857 email: [email protected] | website: lan.go.id Desember 2022 ix + 57 Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.

iii | DAFTAR ISI DAFTAR ISI ......................................................................................................................iii DAFTAR TABEL .................................................................................................................v DAFTAR GAMBAR............................................................................................................vi SAMBUTAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA ................................................vii SAMBUTAN DEPUTI KAJIAN DAN INOVASI MANAJEMEN ASN........................................viii KATA PENGANTAR KEPALA PUSAT KAJIAN MANAJEMEN ASN..........................................ix BAB I............................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN............................................................................................................... 1 A. Latar Belakang.....................................................................................................................1 B. Tujuan.................................................................................................................................4 C. Dasar Hukum.......................................................................................................................4 BAB II.............................................................................................................................. 8 KELEMBAGAAN MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL ........................................... 8 A. Rencana Kerja Implementasi................................................................................................8 B. Kelembagaan dan Tim pelaksana .........................................................................................8 BAB III............................................................................................................................14 INFRASTRUKTUR MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL.........................................14 A. Penetapan Kebijakan Implemetasi Manajemen Talenta Instansi......................................... 14 B. Peta Jabatan dan Peta Jabatan Lowong .............................................................................. 14 C. Identifikasi Daftar Jabatan Kritikal (Critical Occupation List/COL) ........................................ 16 D. Database Sumber Daya Manusia (SDM) ............................................................................. 17 E. Profil Talenta ..................................................................................................................... 17 F. Standar Kompetensi Jabatan .............................................................................................. 18 G. Pola Karier ........................................................................................................................ 19 H. Program Pengembangan Talenta / Human Capital Development Program (HCDP)............... 23 I. Sistem Informasi MTI.......................................................................................................... 25 BAB IV............................................................................................................................27 TAHAPAN DAN PELAKSANAAN MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL ...................27 A. Tahapan Akuisisi Talenta (Talent Acquisition)..................................................................... 27 B. Tahapan Pengembangan Talenta dan Retensi Talenta (Talent Development and Talent Retention)............................................................................................................................. 34 C. Tahapan Penempatan Talenta............................................................................................ 38 BAB V.............................................................................................................................40 STRATEGI AKSELERASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA INSTANSIONAL ...............40 A. Persiapan MTI................................................................................................................ 40

iv | B. Implementasi MTI .......................................................................................................... 46 C. Faktor Kunci Keberhasilan .............................................................................................. 48 DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................................49 LAMPIRAN .....................................................................................................................50

v | DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Komite Suksesi & Komite Talenta Instansi Pusat................................................10 Tabel 2.2 Komite Suksesi & Komite Talenta Instansi Instansi Daerah ...............................11 Tabel 3.1 Contoh Form Peta Jabatan Kritikal…………………………………………………..16 Tabel 4.1 Karakteristik Jabatan kritikal ................................................................................28 Tabel 4.2 Kelompok Rencana Suksesi ................................................................................34

vi | DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Statistik data PNS tahun 2021 berdasarkan data BKN............................... 2 Gambar 1.2 Tahapan Manajemen Talenta .................................................................... 3 Gambar 2.1 Model Manajemen Talenta ......................................................................... 9 Gambar 3.1 Pola Karier Instansional.................................................................................22 Gambar 3.2 Penyusunan HCDP…….................................................................................23 Gambar 4.1 Nine Box Grid. .......................................................................................... 32 Gambar 4.2 Rekomendasi pengembangan Nine Box Grid ............................................. 33 Gambar 5.1 Upgrade Sistem Penilaian Kinerja Pegawai ................................................ 35 Gambar 5.2 Analisis Jabatan (Anjab), Analisis Beban Kerja (ABK), dan Evaluasi Jabatan (Evjab)............................................................................................................................ 43 Gambar 5.3 Contoh Peta Jabatan .................................................................................. 43 Gambar 5.4 Pola Karier PNS.......................................................................................... 44 Gambar 5.5 Output Persiapan MTI................................................................................. 44 Gambar 5.6 Pemenuhan Sumbu X dan Y....................................................................... 46 Gambar 5.7 enilaian Potensi (Preferensi)....................................................................... 47

vii | SAMBUTAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA Amanat menjalankan sistem merit dalam manajemen aparatur sipil negara (ASN) telah tertuang dengan jelas dalam UU No. 5 Tahun 2014 tentang ASN. Salah satu pilar dalam upaya mewujudkan sistem merit manajemen ASN tersebut adalah pelaksanaan manajemen talenta (talent management). Pada butir menimbang huruf c disebutkan bahwa untuk mewujudkan aparatur sipil negara sebagai bagian dari reformasi birokrasi, perlu ditetapkan aparatur sipil negara sebagai profesi yang memiliki kewajiban mengelola dan mengembangkan dirinya dan wajib mempertanggung- jawabkan kinerjanya dan menerapkan prinsip merit dalam pelaksanaan manajemen aparatur sipil negara. Perintah tersebut juga telah ditindaklanjuti oleh Pemerintah dengan terbitnya Peraturan Pemerintah No. 11 Tahun 2017 jo Peraturan Pemerintah No. 17 Tahun 2020 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Pada Pasal 162 Peraturan Pemerintah No. 11 Tahun 2017 disebutkan bahwa pengembangan karier, pengembangan kompetensi, pola karier, mutasi, dan promosi merupakan manajemen karier PNS yang harus dilakukan dengan menerapkan prinsip Sistem Merit. Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) dalam konteks pelaksanaan sistem merit berwenang melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan dan manajemen ASN untuk menjamin perwujudan sistem merit serta pengawasan terhadap penerapan asas serta kode etik dan kode perilaku ASN (Pasal 25 UU No. 5 Tahun 2014). Namun demikian, tentunya KASN tidak dapat bekerja sendiri tetapi membutuhkan dukungan dari Kementerian PANRB, BKN, maupun LAN. Pedoman akselerasi implementasi manajemen talenta instansional yang dihasilkan oleh Pusat Kajian Manajemen ASN LAN pada Deputi Kajian dan Inovasi Manajemen ASN ini kiranya menjadi salah satu evidence penting bentuk dukungan LAN terhadap upaya perwujudan sistem merit pelaksanaan manajemen ASN. Harapan kami, semoga pedoman ini dapat menjadi salah satu sumbangsih LAN dalam penilaian manajemen talenta yang telah dan sedang dilaksanakan oleh Kementerian PANRB maupun bagi KASN dalam konteks perwujudan sistem merit secara keseluruhan. Kami selaku pimpinan LAN mengucapkan terima kasih atas kontribusi semua pihak baik Narasumber maupun Kontributor dari Kementerian, Lembaga Pemerintah Nonkementerian, Badan Usaha Milik Negara, termasuk kalangan akademisi dari berbagai perguruan tinggi di Indonesia atas waktu, tenaga, dan pikiran yang telah diberikan kepada LAN sehingga tersusun pedoman ini. Semoga semua yang kita lakukan bermanfaat bagi bangsa dan negara. Jakarta, 31 Desember 2022 Adi Suryanto

viii | SAMBUTAN DEPUTI KAJIAN DAN INOVASI MANAJEMEN ASN Implementasi kebijakan manajemen talenta ASN berdasarkan Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 masih memiliki sejumlah “pekerjaan rumah”, salah satunya belum tersedianya pedoman ‘teknis’ penerapan manajemen talenta di instansi pemerintah baik di kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah (K/L/D). Akibatnya, para penyelenggara manajemen talenta di K/L/D mencoba menerjemahkan Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 menurut versinya masingmasing. Berdasarkan testimoni sejumlah Narasumber pada saat paparan draft pedoman, bahwa banyak penyelenggara manajemen talenta yang merasa “bingung’ memulai pelaksanaan kebijakan manajemen talenta dimaksud. Memang diakui bahwa beberapa instansi menunjukkan progress pelaksanaan manajemen talenta yang menggembirakan seperti Kementerian Keuangan, Kementerian Hukum dan HAM, BKN, LAN, Pemerintah Provinsi Jawa Barat, Pemerintah Kota Bandung, Pemerintah Kota Tangerang, Pemerintah Kabupaten Sumedang, namun sebagian besar masih dalam kondisi yang belum menggembirakan. Potret ini jelas menggambarkan adanya masalah yang sedang dihadapi oleh K/LD dalam kaitan implementasi manajemen talenta instansional. Perintah tersebut jelas tertuang dalam dokumen RPJM Nasional 2020-2024 bahwa manajemen talenta instansional menjadi salah satu milestone yang harus dicapai oleh K/L/D dalam manajemen ASN secara keseluruhan. Disamping itu, perintah yang jelas juga tertuang dalam Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN bahwa 2 (dua) tahun sejak Permen ini terbit maka Manajemen Talenta Instansi sudah harus diterapkan di lingkup K/LD dengan target yang ditentukan. Sejumlah pemikiran yang telah diberikan oleh Narasumber baik praktisi maupun akademisi kiranya telah menjadi input berharga dalam penyusunan pedoman percepatan pelaksanaan Manajemen Talenta Instansi. Kata kunci yang kami gunakan adalah percepatan/ akselerasi, semoga pedoman ini benar-benar dapat mempercepat/mengakselerasi implementasi manajemen talenta instansional. Ucapan terima kasih tak terhingga kami sampaikan kepada seluruh Narasumber dan tim penyusun atas tersedianya pedoman ini. Semoga pedoman ini dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan pedoman penerapan manajemen talenta instansional. Jakarta, 31 Desember 2022 Agus Sudrajat

ix | KATA PENGANTAR KEPALA PUSAT KAJIAN MANAJEMEN ASN Puji dan syukur kami panjatkan atas nikmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan pedoman akselerasi manajemen talenta instansional dengan tepat waktu. Kegiatan ini merupakan kegiatan Pusat Kajian Manajemen ASN LAN tahun 2022 yang juga merupakan kegiatan dukungan bagi Kementerian PANRB dalam mengimplementasikan Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta ASN. Pada kesempatan ini ijinkan kami menghaturkan terima kasih yang tak terhingga kepada para narasumber dari berbagai institusi yang telah melakukan sharing dalam penyusunan pedoman akselerasi penerapan manajemen talenta instansional, serta memberikan arah dan pencerahan penyusunan pedoman akselerasi manajemen talenta instansional ini. Sebagaimana telah disampaikan kepada Narasumber dan semua pihak bahwa pedoman ini terdiri atas 5 (Lima) Bab yakni Bab I Pendahuluan, Bab II Kelembagaan Manajemen Talenta Instansional, Bab III Infrastruktur Manajemen Talenta Instansional, Bab IV Tahapan dan Pelaksanaan Manajemen Talenta Instansional, dan Bab V Strategi Akselerasi Penerapan Manajemen Talenta Instansional. Pada Bab V yakni “Strategi Akselerasi” atau strategi percepatan Manajemen Talenta Instansi diuraikan beberapa hal yang sering menjadi pertanyaan perwakilan instansi untuk melaksanakan talent management di instansinya yaitu apa yang dipercepat dan bagaimana mempercepatnya? Tentu, yang dipercepat adalah prosesnya sehingga memerlukan waktu yang singkat/tidak terlalu lama. Sedangkan bagaimana/caranya adalah dengan melakukan benchmarking dan penyesuaian-penyesuaian tertentu. Semoga temuan-temuan yang tertuang dalam pedoman ini dapat bermanfaat bagi K/L/D dalam pelaksanaan percepatan manajemen talenta di instansi masing-masing. Kami juga tetap menerima saran dan kritik yang membangun terhadap upaya penyempurnaan pedoman akselerasi implementasi Manajemen Talenta Instansi tersebut. Semua saran dan kritik yang membangun itu akan menjadi motivasi kami dalam memperbaiki pedoman yang telah kami hasilkan tahun anggaran 2022 ini. Jakarta, 31 Desember 2022 Elly Fatimah

1 | BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Di era VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), birokrasi sebagai institusi yang mengemban amanat sebagai pengambil serta pelaksana kebijakan, dituntut untuk selalu cepat beradaptasi. Oleh karenanya, dukungan sumberdaya Aparatur Sipil Negara (ASN) yang memiliki kualifikasi dan kompetensi yang memadai mutlak diperlukan. Dari aspek kuantitatif, birokrasi kita saat ini didukung oleh 4.081.824 orang PNS. Komposisinya meliputi 23% PNS bertugas di instansi pusat, dan 77% PNS bertugas di instansi daerah. Dari keseluruhan jumlah tersebut, tercatat 11% PNS menduduki Jabatan struktural, 38% menduduki jabatan fungsional umum dan 51% menduduki jabatan fungsional tertentu. Menarik mendalami dari aspek lain untuk mendapatkan gambaran lebih lengkap kondisi SDM ASN di Indonesia. Berdasarkan usia, saat ini PNS kita didominasi kelompok usia 51–60 tahun (38,4%), menyusul kelompok usia 41–50 tahun (31,5%), kelompok usia 31–40 tahun (23,5%) dan kelompok usia 21–30 tahun (6,5%). Konsekuensinya, jabatan-jabatan pada kelompok dominan (51-60 tahun) akan menjadi pertimbangan utama dalam penataan ASN maupun penyusunan rencana perekrutannya. Selain daripada itu, melihat kecenderungan jumlah PNS yang memasuki masa pensiun yang meningkat, maka pemerintah perlu menyiapkan strategi regenerasi yang tepat untuk mengisi kekosongan formasi PNS. Aspek penting lain adalah potensi dan kompetensi. Tercatat 34,57% PNS berada dalam kelompok kompetensi dan potensi sangat rendah, 53,91% masuk dalam kompetensi dan potensi sedang, dan hanya 11,52% PNS yang berada dalam kelompok kompetensi dan potensi tinggi. Fakta-fakta ini memberikan petunjuk kuat tentang perlunya pengelolaan dan pengembangan talenta untuk mewujudkan PNS yang profesional.

2 | Sumber: Sri Hadiati WK, 2022. Gambar 1.1 Statistik data PNS tahun 2021 berdasarkan data BKN Dalam rangka memastikan pengelolaan dan pengembangan SDM di lingkungan birokrasi telah diorientasikan untuk mewujudkan PNS yang professional. UndangUndang (UU) Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, Pasal 51 mengamanatkan penyelenggaraan manajemen ASN yang berdasar pada sistem merit. Sebagai turunan operasionalnya, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kementerian PANRB) telah menerbitkan Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara. Merujuk pada regulasi ini, pelaksanaan Manajemen talenta ASN bertujuan untuk: 1) meningkatkan pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional dan peningkatan kualitas pelayanan publik. 2) menemukan dan mempersiapkan talenta terbaik untuk mengisi posisi kunci sebagai pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung urusan inti organisasi (core business) dalam rangka optimalisasi pencapaian tujuan organisasi dan akselerasi pembangunan nasional. 3) mendorong peningkatan profesionalisme jabatan, kompetensi dan kinerja talenta, serta memberikan kejelasan dan kepastian karier talenta dalam rangka akselerasi pengembangan karier yang berkesinambungan. 4) mewujudkan rencana suksesi (succession planning) yang objektif, terencana, terbuka, tepat waktu, dan akuntabel sehingga dapat memperkuat dan mengakselerasi penerapan Sistem Merit pada Instansi Pemerintah. 5) memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan ASN yang tepat dengan jabatan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi organisasi. 6) menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan kebutuhan instansi.

3 | Adapun tahapan pelaksanaan manajemen talenta sesuai dengan Permen PANRB dimaksud meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta, sebagaimana terlihat dalam gambar berikut: Sumber: Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020 Gambar 1.2 Tahapan Manajemen Talenta Manajemen Talenta merupakan salah satu aspek dari penilaian kualitas sistem merit K/L/D yang dilaksanakan oleh Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN). Penilaian ini didasarkan pada Peraturan Komisi Aparatur Sipil Negara Nomor 9 Tahun 2019 Tentang Tata Cara Penilaian Mandiri Sistem Merit Dalam Manajemen Aparatur Sipil Negara di Lingkungan Instansi Pemerintah. Penilaian tersebut didasarkan pada delapan kriteria sebagai berikut: 1) perencanaan kebutuhan pegawai, 2) pengadaan pegawai, 3) pengembangan karier & peningkatan kompetensi, 4) promosi, mutasi, dan demosi, 5) pengelolaan kinerja, 6) penggajian, penghargaan, dan disiplin, 7) perlindungan, dan 8) fasilitas pendukung. Tindak lanjut dari Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020, Kementerian PANRB telah mengeluarkan Surat Edaran Nomor 10 Tahun 2021 tentang Penilaian Penerapan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara pada Instansi Pemerintah. Surat Edaran ini dimaksudkan untuk: (1) mengakselerasi dan mendorong keberhasilan pencapaian tujuan Manajemen Talenta ASN, (2) untuk mengukur tingkat penerapan Manajemen Talenta ASN pada instansi pemerintah dengan indeks merit sangat baik pada tahun 2020, (3) memastikan kesesuaian antara kebijakan dan implementasi Manajemen Talenta ASN, (4) memetakan pelaksanaan kebijakan untuk penerapan Manajemen Talenta ASN secara nasional, dan (5) sebagai bahan monitoring dan evaluasi untuk pengembangan dan penyempurnaan terkait kebijakan Manajemen Talenta ASN kedepannya. Pedoman Akselerasi Implementasi Manajemen Talenta ASN Instansional ini menjadi bagian dari upaya percepatan pelaksanaan manajemen talenta baik di lingkup Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah untuk mewujudkan pengeloaan SDM Aparatur yang berdasarkan pada sistem merit.

4 | B. Tujuan Pedoman Manajemen Talenta Instansional disusun dengan tujuan untuk: 1. Memberikan acuan dalam perencanaan dan pelaksanaan manajemen talenta di instansi pemerintah (Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah); 2. Mendukung akselerasi pelaksanaan Manajemen Talenta Instansional; 3. Memberikan kontribusi pada pelaksanaan Manajemen Talenta Nasional secara berkelanjutan. C. Dasar Hukum Peraturan perundang-undangan sebagai rujukan penyusunan pedoman manajemen talenta instansional ini antara lain: 1. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN), 2. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Juncto Peraturan Pemerintah 17 Tahun 2020 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil 3. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara 4. Peratutan Menpan RB No. 40 Tahun 2018 tentang Pedoman Sistem Merit dalam Manajemen Aparatur Sipil Negara; 5. Peraturan Komisi Aparatur Sipil Negara Nomor : 9 Tahun 2019 tentang Tata Cara Penilaian Mandiri Manajemern Aparatur Sipil Negara di Lingkungan Instansi Pemerintah; 6. Surat Edaran Menteri PAN RB No. 10/2021 tentang Penilaian Penerapan Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara pada Instansi Pemerintah. D. Pengertian 1. Aparatur Sipil Negara yang selanjutnya disingkat ASN adalah profesi bagi Pegawai Negeri Sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang bekerja pada instansi pemerintah. 2. Pegawai Aparatur Sipil Negara yang selanjutnya disebut Pegawai ASN adalah pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang diangkat oleh pejabat pembina kepegawaian dan diserahi tugas dalam suatu jabatan pemerintahan atau diserahi tugas negara lainnya dan digaji berdasarkan peraturan perundang-undangan. 3. Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS adalah warga negara Indonesia yang memenuhi syarat tertentu, diangkat sebagai Pegawai ASN secara tetap oleh pejabat pembina kepegawaian untuk menduduki jabatan pemerintahan. 4. Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja yang selanjutnya disingkat PPPK adalah warga negara Indonesia yang memenuhi syarat tertentu, yang diangkat berdasarkan perjanjian kerja untuk jangka waktu tertentu dalam rangka melaksanakan tugas pemerintahan. 5. Pejabat yang Berwenang (PyB) adalah pejabat yang mempunyai kewenangan melaksanakan proses pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian ASN sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan. 6. Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) adalah pejabat yang mempunyai kewenangan menetapkan pengangkatan, pemindahan, pemberhentian, dan

5 | pembinaan Manajemen ASN di instansi pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. 7. Instansi Pemerintah adalah instansi pusat dan instansi daerah. 8. Instansi Pusat adalah kementerian, lembaga pemerintah nonkementerian, kesekretariatan lembaga negara, dan kesekretariatan lembaga non struktural. 9. Instansi Daerah adalah perangkat daerah provinsi dan perangkat daerah kabupaten/kota yang meliputi sekretariat daerah, sekretariat dewan perwakilan rakyat daerah, dinas daerah, dan lembaga teknis daerah. 10. Sistem Merit adalah kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. 11. Talenta adalah Pegawai ASN yang memenuhi syarat tertentu untuk masuk ke dalam kelompok rencana suksesi. 12. Talent pool adalah sekelompok pegawai yang dinilai bertalenta, mampu menunjukkan kinerja unggul atau istimewa, menjadi panutan atau cermin bagi pegawai lain untuk berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut oleh instansi. 13. Jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan fungsi, tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang pegawai ASN dalam suatu satuan organisasi. 14. Jabatan Kritikal adalah jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi, dan jabatan fungsional yang diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi dan prioritas pembangunan nasional. 15. Jabatan Target adalah jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi dan jabatan fungsional setingkat lebih tinggi yang sedang/akan lowong atau jabatan kritikal yang akan diisi oleh talenta. 16. Manajemen Talenta ASN Instansi adalah sistem manajemen karier ASN yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan Instansi Pusat dan Instansi Daerah. 17. Kotak Manajemen Talenta adalah bagan yang terdiri dari 9 (sembilan) kategori yang menunjukkan sekumpulan Pegawai ASN berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja. 18. Rencana Suksesi adalah perencanaan sistematis melalui pemetaan Suksesor yang diproyeksikan dalam Jabatan Target. 19. Kelompok Rencana Suksesi Instansi adalah kelompok talenta pada masingmasing Instansi Pemerintah yang berasal dari kotak 9 (sembilan), 8 (delapan), dan 7 (tujuh) yang disiapkan untuk menduduki jabatan target di lingkungan instansinya. 20. Suksesor (successor) adalah talenta yang dicalonkan menjadi pengganti Pejabat yang menduduki Jabatan Target saat ini dan disiapkan untuk mendudukinya pada saat jabatan tersebut lowong dan/atau sesuai kebutuhan. 21. Mentor adalah atasan langsung pegawai yang masuk dalam talent pool. 22. Akuisisi Talenta adalah strategi mendapatkan talenta yang dilaksanakan melalui tahapan analisis jabatan kritikal, analisis kebutuhan talenta,

6 | penetapan strategi akuisisi, identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta, penetapan kelompok rencana suksesi, serta pencarian talenta melalui mekanisme mutasi antar instansi dan pertukaran pegawai melalui mekanisme penugasan khusus. 23. Pengembangan Talenta adalah strategi pengembangan karier dan kompetensi talenta melalui ASN corporate university, sekolah kader, tugas belajar, dan bentuk pengembangan kompetensi lainnya. 24. Retensi Talenta adalah strategi mempertahankan talenta melalui pemantauan, penghargaan, dan manajemen suksesi untuk menjaga dan mengembangkan kompetensi dan kinerja talenta agar siap dalam penempatan jabatan. 25. Penempatan Talenta adalah strategi penempatan talenta yang tepat pada jabatan target di waktu yang tepat. 26. Potensial adalah kepemilikan potensi/kemampuan terpendam (underlying capabilities) yang memungkinkan talenta untuk mengembangkan dan menerapkan kompetensi yang diperlukan dalam jabatan target yang diperkirakan dapat diperankan melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan pertimbangan lain sesuai ketentuan. 27. Kompetensi adalah kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan, dan perilaku yang perlu dimiliki oleh setiap Pegawai ASN agar dapat melaksanakan tugas secara efektif. 28. Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara yang selanjutnya disebut Standar Kompetensi Jabatan adalah deskripsi pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang diperlukan seorang Aparatur Sipil Negara dalam melaksanakan tugas jabatan. 29. Kompetensi Teknis adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur dan dikembangkan yang spesifik berkaitan dengan bidang teknis jabatan. 30. Kompetensi Manajerial adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dikembangkan untuk memimpin dan/atau mengelola unit organisasi. 31. Kompetensi Sosial Kultural adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan masyarakat majemuk dalam hal agama, suku dan budaya, perilaku, wawasan kebangsaan, etika, nilai-nilai, moral, emosi dan prinsip, yang harus dipenuhi oleh setiap pemegang Jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai dengan peran, fungsi dan Jabatan. 32. Uji Kompetensi adalah pengukuran dan penilaian kompetensi teknis, manajerial, dan sosial kultural pegawai ASN dalam melaksanakan tugas dan fungsi jabatannya. 33. Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap ASN pada organisasi/unit. 34. Penilaian Kinerja adalah penilaian terhadap kinerja yang merupakan penggabungan nilai Sasaran Kinerja Pegawai dan nilai Perilaku Kerja sesuai peraturan perundang-perundangan. 35. Pemeringkatan Kinerja adalah perbandingan antara kinerja pegawai ASN dengan pegawai ASN lainnya dalam 1 (satu) unit kerja dan/atau instansi. 36. Bimbingan Kinerja adalah suatu proses terus-menerus dan sistematis yang dilakukan oleh atasan langsung dalam membantu Pegawai ASN agar mengetahui dan mengembangkan kompetensi Pegawai ASN, dan

7 | mencegah terjadinya kegagalan kinerja. 37. Konseling Kinerja adalah proses untuk melakukan identifikasi dan membantu penyelesaian masalah perilaku kinerja yang dihadapi Pegawai ASN dalam mencapai target kinerja. 38. Rotasi Jabatan (job rotation) adalah pemindahan talenta secara sistematik dari satu jabatan ke jabatan lain. 39. Perluasan Jabatan (job enlargement) adalah peningkatan kinerja talenta melalui penambahan tugas dan fungsi dalam lingkup jabatan yang sama. 40. Pengayaan Jabatan (job enrichment) adalah peningkatan motivasi talenta melalui pengayaan peran dan tanggung jawab, serta pengakuan dan penghargaan dalam jabatan. 41. ASN Corporate University adalah entitas kegiatan pengembangan kompetensi ASN yang berperan sebagai sarana strategis untuk mendukung pencapaian tujuan pembangunan nasional dalam bentuk penanganan isuisu strategis melalui proses pembelajaran tematik dan terintegrasi dengan melibatkan Instansi Pemerintah terkait dan tenaga ahli dari dalam/luar Instansi Pemerintah.

8 | BAB II KELEMBAGAAN MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL Implementasi manajemen talenta instansi (MTI) memerlukan dukungan kelembagaan atau organisasi. Oleh karena itu, pembentukan kelembagaan manajemen talenta di setiap instansi mutlak diperlukan, baik kelembagaan yang bersifat techno structure (tim perumus kebijakan), strategic apex (komite talenta), maupun operating core (komite suksesi). Kelembagaan Manajemen Talenta ASN Instansional merupakan bentuk aktivitas kolaborasi antar unit kerja di lingkungan instansi pemerintah dimana unit-unit kerja yang terlibat memberikan kontribusi dalam proses dan keseluruhan pelaksanaan tahapan Manajemen Talenta instansional sesuai dengan fungsi dan tugasnya. Namun sebelum menjelaskan komponen kelembagaan MTI, terlebih dahulu akan dijelaskan rencana kerja implementasi. A. Rencana Kerja Implementasi Rencana kerja Implementasi adalah dokumen rencana kerja yang menjadi rujukan tertulis bagi instansi K/L/D dalam pelaksanaan manajemen talenta instansi. Penyusunan rencana kerja didasarkan pada kondisi rill, kemampuan dan ketersediaan sumberdaya yang dimiliki oleh instansi. Oleh karena itu instansi harus melakukan identifikasi kesiapan komponen-komponen yang terkait secara langsung maupun tidak langsung dengan pelaksanaan manjemen talenta instansional. Untuk mempermudah dalam penyusunan rencana kerja implementasi serta mengidentifikasi kesiapan apa saja yang sudah dan belum ada pada masing-masing instansi dapat digunakan tabel Checklist Daftar Kebutuhan Penyelenggaraan Manajemen Talenta Institusi sebagaimana lampiran pedoman ini. Dokumen Rencana Kerja Implementasi, paling sedikit memiliki unsur sebagai berikut: 1. Nama/judul rencana; 2. Tujuan rencana kerja implementasi; 3. Jangka waktu pelaksanaan rencana kerja implementasi; 4. Milestones/Target capaian yang diharapkan pada kurun waktu tertentu; 5. Unit-unit yang terlibat dalam rencana kerja implementasi; 6. Strategi pelaksanaan rencana kerja implementasi; 7. Instrumen evaluasi rencana kerja implementasi. B. Kelembagaan dan Tim pelaksana Pelaksanaan Manajemen Talenta instansional melibatkan unit-unit kerja untuk menyiapkan rencana kerja implementasi, infrastruktur, pelaksanaan, penyediaan dukungan anggaran, monitoring, evaluasi, dan pengawasan.

9 | Sumber: Kementerian PANRB, 2020. Gambar 2.1 Model Manajemen Talenta 1. Tim Perumus Kebijakan Manajemen Talenta Instansi: Tim Perumus Kebijakan ManajemenTalenta Instansi adalah tim yang ditugaskan menyiapkan dan menyusun kebijakan manajemen talenta di lingkungan instansi. Tim Perumus ini beranggotakan representasi dari unit kerja yang menangani bidang Organisasi dan Tata Laksana, Hukum dan Perundang-Undangan, Perencanaan, Keuangan, Kepegawaian, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Informasi dan Teknologi, dan Inspektorat. 2. Komite Talenta Komite Talenta merupakan penanggung jawab utama atas berjalannya program manajemen talenta mulai dari proses seleksi kandidat pegawai bertalenta, program pengembangan, pemantauan dan evaluasi, serta strategi mempertahankannya. Lingkup tanggung jawab Komite Talenta Instansi adalah sebagai berikut: a) Melakukan analisis kebutuhan talenta. b) Menyiapkan strategi akuisisi talenta. c) Menentukan kriteria pegawai bertalenta. d) Melaksanakan identifikasi, penilaian dan pemetaan pegawai-pegawai bertalenta berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. e) Menyiapkan rekomendasi nama-nama pegawai yang masuk dalam kelompok talenta berdasarkan kualifikasi, kinerja, potensi/kompetensi secara periodik, dan menyampaikan kepada Komite Suksesi; f) Menyiapkan rencana kebutuhan pengembangan talenta. g) Menyiapkan program retensi talenta sesuai kebutuhan. h) Melakukan pemantauan terhadap pegawai yang masuk talent pool secara periodik. i) Menyusun dan menyampaikan usulan rekomendasi kelompok rencana suksesi kepada komite suksesi. j) Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan Manajemen Talenta ASN di instansi. k) Melakukan dokumentasi administrasi terkait dengan seluruh proses manajemen talenta.

10 | 3. Komite Suksesi Komite Suksesi adalah tim yang dibentuk berdasarkan Keputusan Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) untuk memberikan pertimbangan kepada PPK dalam menetapkan pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dari dan dalam Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT), Jabatan Administrasi dan Jabatan Fungsional. Susunan Keanggotaan dari Komite Suksesi adalah sebagai berikut: a) Seorang ketua merangkap anggota; b) Seorang sekretaris merangkap anggota; dan c) Sekurang-kurangnya 3 (tiga) orang anggota dan berjumlah ganjil. Kewenangan dalam penentuan talenta instansi, a) Menetapkan kelompok rencana suksesi. b) Menetapkan pegawai yang akan diusulkan untuk promosi c) Menetapkan pegawai yang akan diusulkan untuk rotasi d) Menetapkan pegawai yang akan diusulkan untuk diberhentikan dari jabatan Tabel berikut memberikan penjelasan tentang kompisisi dari Komite Talenta dan Komite Suksesi dalam pelaksanaan manajemen talenta instansional. Tabel 2.1 Talent Komite Suksesi & Komite Talenta Instansi Pusat Talent Komite Talenta Komite Suksesi 1 JPT UTAMA, JPT MADYA, JF AHLI UTAMA pada Kementerian, LPNK, Sekretariat LNS, Sekretariat Lembaga Tinggi Ketua Pimpinan Instansi Ketua Presiden Sekretaris PyB Sekretaris Menteri terkait Anggota ▪ Para PPT Madya dari lintas instansi (BKN, LAN,KASN, Kemendagri) Anggota Menteri terkait (sesuai TPA) 2 JPT Pratama pada Kementerian, LPNK, Sekretariat LNS, Sekretariat Lembaga Tinggi Ketua : Pimpinan Instansi Ketua Presiden Sekretaris: PyB Sekretaris Menteri terkait Anggota : Para PPT Madya Anggota Menteri terkait (sesuai TPA) 3 Administrator pada Kementerian, LPNK, Sekretariat LNS, Sekretariat Lembaga Tinggi Ketua PyB Ketua Pimpinan Instansi Sekretaris PPT Madya pimpinan unit kerja Sekretaris PyB Anggota Para PPT Madya Anggota Para PPT Madya 4 PENGAWAS/ JF AHLI MUDA pada Kementerian, LPNK, Sekretariat LNS, Ketua PPT madya pimpinan unit kerja Ketua PyB Sekretaris PPT Pratama yang membidangi kepegawaian Sekretaris PPT Pratama yang membidangi kepegawaian

11 | Sekretariat Lembaga Tinggi Anggota Para PPT Pratama Anggota Para PPT Pratama (lintas unit) 5 PELAKSANA/ JF AHLI PERTAMA pada Kementerian, LPNK, Sekretariat LNS, Sekretariat Lembaga Tinggi Ketua PPT Pratama yang membidangi kepegawaian Ketua PPT madya pimpinan unit kerja Sekretaris Pejabat Administrator/ JF Madya yang membidangi Kepegawaian Sekretaris PPT Pratama yang membidangi kepegawaian Anggota Para PPT Pratama Anggota Para PPT Pratama (dalam satu unit) Sumber: Kementerian PAN RB 2022 Tabel 2.2 Talent Komite Suksesi & Komite Talenta Instansi Instansi Daerah Talent Komite Talenta Komite Suksesi 1 Sekda Provinsi Ketua Mendagri Ketua Presiden Sekretaris Dirjen Otda Sekretaris Sekretaris Kabinet Anggota ▪ Irjen Kemendagri ▪ Gubernur ▪ Menteri PANRB ▪ BKN Anggota ▪ Mendagri ▪ Gubernur ▪ Menteri PANRB (ditambah sesuai keanggotaan TPA) 2 JPT Pratama Provinsi Ketua : Sekda provinsi Ketua Gubernur Sekretaris : Kepala BKD Prov Sekretaris Sekda Provinsi Anggota : PPT Pratama (Menteri PANRB, BKN, Kemdagri, K/L terkait) Anggota ▪ Kepala BKD ▪ Inspektorat 3 Administrator Provinsi Ketua Sekda Provinsi Ketua Gubernur Sekretaris Kepala BKD Prov Sekretaris Sekda Provinsi Anggota PPT Pratama Provinsi yg terkait) Anggota ▪ Kepala BKD ▪ Inspektorat 4 Sekda Kab/kota Ketua Sekda Provinsi Ketua Walikota/Bupati Sekretaris Kepala BKD/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota PPT Pratama (Menteri PANRB, BKN, Kemdagri, K/L terkait) Anggota Kepala BKPP BKPSDM Inspektorat 5 JPT Pratama Kab/Kota Ketua Sekda Kab/Kota Ketua Walikota/Bupati Sekretaris Kepala BKPP/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota PPT Pratama (Menteri PANRB, BKN, Kemdagri, K/L terkait) Anggota Kepala BKPP BKPSDM Inspektorat

12 | 6 Administrator kota/Kab Ketua : Sekda Kab/Kota Ketua Walikota/Bupati Sekretaris : Kepala BKPP/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota : PPT Pratama Kab/kota Asisten Umum(pejabat yg membidangi/mengkoordin ir sub urusan)(atau pejabat lain yang ditunjuk ketua komite dalam hal jabatan kosong) Anggota Kepala BKPP BKPSDM PPT Pratama, Inspektorat 7 Camat Ketua : Sekda Kab/Kota Ketua Walikota/Bupati Sekretaris : Kepala BKPP/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota : PPT Pratama Provinsi JPT Pratama Kab/kota Asisten I(yg membidangi sub urusan) Anggota Inspektorat Provinsi Kepala BKPP BKPSDM Kab/Kota PPT Pratama yg membidangi pemerintahan pada setda Provinsi Inspektorat Kab/Kota 8 Lurah Ketua Sekda Kab/Kota Ketua Walikota/Bupati Sekretaris Kepala BKPP/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota Camat/Administrator Anggota Inspektorat Provinsi Kepala BKPP BKPSDM Kab/Kota PPT Pratama yg membidangi pemerintahan pada setda Provinsi Inspektorat Kab/Kota 9 Kepala UPT/Kepala Cabang Dinas Ketua : Sekda Kab/Kota Ketua Walikota/Bupati Sekretaris : Kepala BKPP/BKPSDM Kab/kota Sekretaris Sekda Kab/Kota Anggota : Administrator Anggota Kepala BKPP BKPSDM Kab/Kota PPT Pratama Kab/Kota Inspektorat Kab/Kota Sumber: Kementerian PAN RB 2022 4. Mentor Mentor adalah atasan langsung pegawai yang masuk dalam talent pool. Tanggung jawab atasan langsung sebagai mentor adalah:

13 | a. Memahami rencana karier dan rencana pengembangan kompetensi bawahannya yang telah ditetapkan sebagai pegawai bertalenta; b. Memahami kekuatan dan area pengembangan kompetensi pegawai; c. Memfasilitasi dan memantau proses pengembangan pegawai bertalenta sesuai dengan rencana pengembangan kompetensi yang telah ditetapkan; dan d. Memberi informasi/sumber informasi, bimbingan dan masukan-masukan untuk peningkatan kompetensi pegawai bertalenta.

14 | BAB III INFRASTRUKTUR MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL Infrastruktur Manajemen Talenta adalah data-data, informasi, instrument, kebijakan, serta dukungan prasarana dan sumberdaya yang diperlukan untuk memastikan implementasi manajemen talenta instansional yang terdiri dari: A. Penetapan Kebijakan Implemetasi Manajemen Talenta Instansi Penetapan dasar hukum untuk pelaksanaan MTI ditetapkan oleh pimpinan tertinggi instansi K/L/D atau pejabat yang diberi kewenangan. Adapun dasar hukum dimaksud meliputi pengaturan mengenai kelembagaan pelaksana MTI, kewenangan dan mekanisme kerja dalam bentuk produk hukum yang disesuaikan dengan aturan internal instansi pemerintah (K/L/D) tentang jenis dan format kebijakan atau tata naskah dinas B. Peta Jabatan dan Peta Jabatan Lowong Peta jabatan merupakan susunan jabatan yang digambarkan secara vertikal, horizontal, maupun diagonal menurut struktur kewenangan, tugas dan tanggung jawab jabatan serta persyaratan jabatan yang menggambarkan seluruh jabatan yang ada dan kedudukannya dalam unit kerja pada setiap instansi pemerintah. Peta jabatan adalah dokumen yang bersifat dinamis yang menginformasikan status keterisian jabatan dalam struktur organisasi. Pada implementasi Manajemen Talenta Instansi, Peta Jabatan yang disusun tersebut akan dipergunakan sebagai rujukan dalam penetapan jabatan kritikal dan jabatan target. Oleh karena itu diperlukan pemutakhiran data terkait status keterisian jabatan-jabatan. Informasi terkait kekosongan jabatan, terutama jabatan-jabatan prioritas seperti pimpinan tinggi, jabatan administrasi setingkat lebih tinggi yang sedang/akan lowong atau jabatan kritikal selama 5 (lima) tahun pada instansi K/L/D diperlukan sebagai instrumen rujukan pengisian jabatan oleh talenta. Informasi tersebut dalam konteks Manajemen Talenta Instansional disebut sebagai Peta Jabatan Lowong. Secara operasional Peta Jabatan Lowong adalah proyeksi jabatan-jabatan yang akan kosong dalam peta jabatan dan harus dilaksanakan suksesi/diisi oleh pejabat baru dalam kurun waktu lima (5) tahun berjalan. Ragam kebijakan implementasi manajemen talenta instansi yang ditemui di lingkup Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah, diantaranya adalah : 1. Peraturan Menteri / Lembaga 2. Peraturan Gubernur 3. Surat Edaran Menteri / Gubernur 4. Keputusan Bupati 5. Peraturan Walikota

15 | Proses penetapan jabatan lowong didasarkan hasil analisa Tim Pengelola Manajemen Talenta Instansi (Talent Komite) dengan berbagai pertimbangan sebagai berikut : 1) Kekosongan jabatan terkait dengan masa kerja (usia pensiun) dan kondisi kesehatan pegawai (sakit menahun atau kondisi kesehatan serius lainnya) 2) Formasi jabatan yang belum terisi 3) Evaluasi hasil penilaian kinerja yang menunjukkan belum tercapainya Indikator Kinerja Utama Organisasi dan Capaian Indikator Kinerja Individu 4) Terdapat formasi jabatan baru yang perlu diisi oleh talenta sesuai dengan kebutuhan dinamika lingkungan strategis organisasi. 5) Pemangku jabatan yang meninggal dunia; 6) Pemangku jabatan yang dijatuhi hukuman disiplin tingkat berat berupa penurunan jabatan, pembebasan jabatan, pemberhentian PNS tidak atas permintaan sendiri dan pemberhentian PNS dengan tidak hormat; 7) Pemangku jabatan yang diangkat dalam jabatan lain; 8) Pemangku jabatan yang diberhentikan sementara dari PNS; 9) Pemangku jabatan yang ditugaskan secara penuh di luar jabatan; 10) Pemangku jabatan yang menjalani cuti di luar tanggungan negara; 11) Pemangku jabatan yang tugas belajar lebih dari 6 (enam) bulan. 12) Pemangku jabatan yang diberhentikan dari jabatan sebagai akibat dari reorganisasi dimana yang bersangkutan tidak memiliki kesesuaian antara tugas jabatan dengan kualifikasi dan kompetensi. Form peta jabatan lowong berisi : 1. Nama Instansi (K/L/D) 2. Jenjang Jabatan 3. Jumlah yang lowong 4. Proyeksi lowong 5. Kualifikasi jabatan yang lowong 6. Nama unit kerja 7. Nama jabatan 8. Jumlah kebutuhan 9. Jumlah jabatan saat ini yang telah terisi 10. Jumlah jabatan lowong Pengecualian untuk jabatan-jabatan tertentu pada kantor yang membidangi koordinator bidang Politik dan Keamanan Negara, Pertahanan Negara, Sekretaris Militer Presiden, Intelijen Negara, Sandi Negara, Lembaga Ketahanan Nasional, Dewan Pertahanan Nasional, Search and Rescue (SAR) Nasional, Narkotik Nasional, dan Mahkamah Agung, pengisian jabatannya dapat diisi dari prajurit TNI dan anggota Polri aktif. Ketentuan ini mengacu pada Undang-Undang Nomor 34 Tahun 2004 tentang TNI Pasal 47 ayat 2. Bagi instansi yang masuk dalam lingkup di atas, perlu menetapkan jabatan-jabatan yang akan diisi dari anggota TNI dan Polri aktif untuk memberikan kejelasan dalam melakukan analisis kebutuhan talenta instansi

16 | Peta Jabatan Lowong disiapkan oleh Tim Pengelola Manajemen Talenta Instansi (Talent Komite) dan disampaikan kepada Komite Suksesi dan selanjutnya penetapannya menjadi kewenangan Pejabat Pembina Kepegawaian instansi. C. Identifikasi Daftar Jabatan Kritikal (Critical Occupation List/COL) Secara umum Jabatan Kritikal adalah jabatan inti dari instansi K/L/D yang memiliki karakteristik khusus berkaitan dengan tugas dan fungsi organisasi dalam mencapai prioritas pembangunan nasional. Jabatan-jabatan kritikal ini terdiri dari Jabatan Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrasi, dan Jabatan Fungsional. Pada instansi Pemerintah daerah, Jabatan kritikal dapat ditentukan berdasarkan pada potensi kewilayahan. Identifikasi jabatan-jabatan kritikal dalam struktur organisasi dilaksanakan oleh unit kerja yang membidangi organisasi dan tata laksana bersama-sama dengan pengelolaan SDM. Dokumen kebijakan tentang rencana strategis organisasi dipergunakan sebagai rujukan dalam mengidentifikasi jabatan-jabatan kritikal dimaksud. Selanjutnya penetapan jabatan-jabatan kritikal dilakukan oleh PPK. Tabel 3.1 Contoh Form Peta Jabatan Kritikal No Unit Kerja Nama Jabatan Urgensi Jumlah Jabatan Dalam mengidentifikasi jabatan kritikal di lingkungan institusi, beberapa kriteria yang dapat dijadikan rujukan diantaranya adalah sebagai berikut: 1) Memiliki peran strategis dan berkaitan langsung dengan strategi organisasi serta perkembangan lingkungan; 2) Mensyaratkan penguasaan kompetensi yang sesuai dengan core bussiness; 3) Membutuhkan kinerja yang tinggi; 4) Membuka peluang pembelajaran yang tinggi; 5) Mampu mendorong perubahan dan percepatan pembangunan dan pelayanan publik; 6) sesuai kebutuhan prioritas nasional. Contoh Identifikasi Jabatan Kritikal . Form peta Jabatan Kritikal berisi : 1. Nama unit kerja 2. Nama jabatan 3. Urgensi 4. Jumlah

17 | D. Database Sumber Daya Manusia (SDM) Database SDM merupakan data terkait pegawai yang akan dipergunakan sebagai sumber data dalam proses pelaksanaan Manajemen Talenta Instansi. Database SDM disusun oleh unit kerja yang mengelola SDM Aparatur di suatu instansi pemerintah. Database SDM memuat kumpulan informasi kepegawaian dari setiap PNS yang terdiri atas: 1) data personal; 2) kualifikasi; 3) rekam jejak Jabatan; 4) kompetensi; 5) riwayat pengembangan kompetensi; 6) riwayat hasil penilaian kinerja;dan 7) informasi kepegawaian lainnya. Database SDM perlu dilakukan pembaruan secara periodik untuk memberikan informasi yang akurat terkait pengeloaan kepegawaian bagi individu dan instansi. E. Profil Talenta Profil talenta berisikan data-data individu pegawai yang telah ditetapkan oleh komite suksesi masuk ke dalam talent pool (box 7, 8, 9). Dalam konteks manajemen talenta instansi, profil talenta memuat data dan informasi yang dibutuhkan dalam implementasi manajemen talenta, dengan tujuan membantu tim talenta instansi dalam memilih talenta-talenta terbaik untuk diproyeksikan menduduki jabatan target dan merancang program pengembangan kompetensi talenta yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Profil talenta disediakan oleh unit kerja yang mengelola SDM Aparatur di instansi pemerintah. Secara umum profil talenta memuat data-data sebagai berikut: 1) Pangkat/golongan 2) Kompetensi 3) Kinerja 4) Pendidikan 5) Rekam jejak, 6) Riwayat jabatan, 7) Prestasi kerja, 8) Penilaian perilaku dan 9) Catatan kepegawaian lainnya. 10) Perilaku kerja Profil talenta adalah gambaran lengkap hasil pengukuran atau analisis dari parameter yang ditetapkan masing-masing instansi Produk database adalah data-data pegawai yang memenuhi kriteria untuk masuk ke dalam 9 box yang selanjutnya akan di jelaskan secara lebih rinci di dalam profil talenta

18 | 11) Prestasi kerja 12) Penilaian Potensi 13) Posisi dalam 9 Box Talent 14) Proyeksi kesesuaian dengan jabatan target F. Standar Kompetensi Jabatan Standar Kompetensi Jabatan adalah deskripsi pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang diperlukan seorang Aparatur Sipil Negara dalam melaksanakan tugas jabatan, sebagaimana tertuang pada Peraturan Menteri PANRB No. 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan ASN. Penyusunan standar kompetensi jabatan merupakan kewajiban bagi instansi pemerintah yang diperuntukkan bagi seluruh jabatan yang berada dalam organisasi pada lingkup kewenangannya. Standar kompetensi jabatan fungsional ditetapkan oleh instansi pembina masing-masing jabatan fungsional. Adapun standar kompetensi jabatan pimpinan tinggi, jabatan administrator dan jabatan jabatan lain dilingkungan instansi ditetapkan oleh PPK masing-masing instansi. Tanggung jawab penyusunan standar kompetensi diserahkan kepada tim penyusun standar kompetensi yang dibentuk oleh PPK instansi. Tim penyusunan standar kompetensi jabatan dimaksud terdiri dari unit kerja yang membidangi organisasi dan tata laksana, sumber daya manusia dan unit-unit terkait. Informasi-informasi yang dimuat dalam dokumen Standar Kompetensi Jabatan: Secara lebih detail dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Identitas jabatan sebagaimana dimaksud paling sedikit terdiri atas: a. nama jabatan; b. uraian/ihtisar jabatan; dan c. kode jabatan. 2. Kompetensi jabatan sebagaimana dimaksud pada huruf b terdiri atas: a. Kompetensi Teknis, Kompetensi Teknis adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan yang spesifik untuk berkaitan dengan bidang teknis jabatan; b. Kompetensi Manajerial, Standar Kompetensi Jabatan ASN terdiri dari Standar Kompetensi Manajerial , Standar Sosial Kultural dan Standar Kompetensi Teknis • Standar Kompetensi Manajerial dan Sosial Kultural mengacu pada Peraturan Menteri PANRB No. 38 Tahun 2017 • Kompetensi Teknis mengacu pada Standar Kompetensi jabatan fungsional yang disusun oleh instansi pembina Standar Kompetensi ASN meliputi: a. identitas jabatan; b. kompetensi jabatan; dan c. persyaratan jabatan

19 | Kompetensi Manajerial adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan untuk memimpin dan/atau mengelola unit organisasi. Kompetensi manajerial terdiri dari Integritas, Kerjasama, Komunikasi, Orientasi pada hasil, Pelayanan Publik, Pengembangan diri dan orang lain, mampu mengelola perubahan dan melakukan pengambilan keputusan. c. Kompetensi Sosial Kultural Kompetensi Sosial Kultural adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap/perilaku yang dapat diamati, diukur, dan dikembangkan terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan masyarakat majemuk dalam hal agama, suku dan budaya, perilaku, wawasan kebangsaan, etika, nilai-nilai, moral, emosi dan prinsip, yang harus dipenuhi oleh setiap pemegang Jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai dengan peran, fungsi dan Jabatan. 3. Persyaratan jabatan sebagaimana dimaksud paling sedikit terdiri atas: a. pangkat; b. kualifikasi pendidikan; c. jenis pelatihan; d. ukuran kinerja jabatan; dan e. pengalaman kerja. G. Pola Karier Pola Karier PNS adalah pola dasar mengenai urutan penempatan dan/atau perpindahan PNS dalam dan antar posisi di setiap jenis jabatan secara berkesinambungan. Pola Karier instansi merupakan Pola Karier yang bersifat instansional di lingkup Kementerian / Lembaga / Pemerintah Daerah. Penetapan pola karir dilaksanakan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian instansi yang disusun oleh unit kerja yang bertanggung jawab terhadap pembinaan pegawai. Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan terkait Pola Karier adalah sebagai berikut: 1. Pola Karier Instansi wajib disusun dan ditetapkan oleh PPK, sesuai dengan kebutuhan instansi berdasarkan Pola Karier Nasional, dan telah mendapatkan pertimbangan dari PPK 2. Pola Karier Instansi disusun dan ditetapkan dengan merujuk pada konsep dasar Pola Karier Instansional 3. Dalam menetapkan Pola Karier Instansi, PPK harus memperhatikan Jalur Karier yang berkesinambungan. 4. Jalur Karier sebagaimana dimaksud diatas disusun dari Jabatan paling rendah ke Jabatan paling tinggi, baik pada jenjang Jabatan yang setara maupun jenjang Jabatan yang lebih tinggi dalam Pola Karier Horizontal, Pola Karier Vertikal, maupun Pola Karier Diagonal. 5. Pola Karier Instansi disusun dengan mempertimbangkan kelompok Jabatan kritikal, dalam kerangka Manajemen Talenta Instansi. 6. Pola Karier Instansi dilaksanakan dalam lingkup antar unit kerja pada Instansi Pemerintah.

20 | a) Prinsip Pola Karier PNS 1. Kepastian Pola karier harus menggambarkan kepastian tentang arah alur karier yang dapat ditempuh oleh setiap PNS yang telah memenuhi syarat sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan. 2. Profesionalisme Pola karier harus dapat mendorong peningkatan kompetensi dan prestasi kerja PNS. 3. Transparan Pola karier harus diketahui oleh setiap PNS dan memberi kesempatan yang sama kepada PNS yang telah memenuhi syarat sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. 4. Integritas Karier seseorang dapat meningkat jika mempunyai rekam jejak yang baik. 5. Keadilan Memberikan kesempatan kepada PNS yang memenuhi standar kompetensi PNS untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. 6. Nasional Bahwa pola karier PNS dapat mendorong persatuan melalui rotasi dan mutasi antar instansi baik pusat maupun daerah sebagai perekat Negara Kesatuan Republik Indonesia. 7. Rasional Pola karier sesuai kebutuhan masing-masing instansi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. b) Ruang lingkup Ruang lingkup pola karier, meliputi: 1. Jenis Jabatan Jenis jabatan yang ditetapkan dalam pola karier yaitu: a) Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) b) Jabatan Administrasi (JA) c) Jabatan Fungsional (JF) 2. Rumpun Jabatan Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan terkait rumpun jabatan adalah sebagai berikut : a) Rumpun jabatan disusun berdasarkan fungsi jabatan yang ada struktur organisasi instansi. b) Rumpun jabatan dijadikan acuan dalam pelaksanaan perpindahan jabatan, baik secara vertikal, horizontal, maupun diagonal. c) Penggunaan rumpun jabatan sebagai acuan dalam perpindahan jabatan sesuai dengan kebutuhan organisasi. d) Perpindahan jabatan dilakukan pada rumpun jabatan yang sama. e) Dalam hal perpindahan jabatan dilakukan pada rumpun jabatan yang berbeda harus memenuhi syarat atau pemenuhan kompetensi pada jabatan yang dituju. f) Untuk memenuhi kebutuhan organisasi dalam pengisian jabatan struktural, dimungkinkan untuk pindah rumpun melalui proses

21 | pengembangan kompetensi dan uji kompetensi untuk jabatan yang dituju. 3. Jalur Karier Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan terkait Jalur karier adalah sebagai berikut : a) Jalur karier PNS dimulai sejak diangkat menjadi Calon PNS sampai dengan menduduki Jabatan tertinggi/pensiun. b) Jalur karier mendasarkan pada asumsi sebagai berikut: (1) Pendidikan dan usia: a) Untuk pendidikan DIII, Sl/D.IV, S2, dan S3 pengangkatan pertama kali sebagai Calon PNS berusia maksimal 35 (tiga puluh lima) tahun; dan b) Ijazah dengan akreditasi institusi minimum B. (2) Kepangkatan dan masa kerja: a) satu tingkat dibawah jenjang pangkat yang ditentukan untuk jabatan yang bersangkutan; b) kenaikan pangkat pilihan dipercepat selama 1 (satu) tahun dalam jabatan dan 1 (satu) tahun dalam pangkat. 4. Bentuk Pola Karier Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan terkait Bentuk Pola Karier adalah sebagai berikut : a. Pola karier PNS dapat berbentuk: 1) Pola karier horizontal Pola karier horizontal merupakan perpindahan dari satu posisi jabatan ke posisi jabatan lain yang setara, baik di dalam satu kelompok maupun antar kelompok JA, JF, atau JPT. 2) Pola karier vertikal Pola karier vertikal merupakan perpindahan dari satu posisi jabatan ke posisi jabatan yang lain yang lebih tinggi, di dalam satu kelompok JA, JF, atau JPT. 3) Pola karier diagonal Pola karier diagonal merupakan perpindahan dari satu posisi jabatan ke posisi jabatan lain yang lebih tinggi antar kelompok JA, JF, atau JPT. b. Mekanisme perpindahan baik secara horizontal, vertikal, maupun diagonal harus dilaksanakan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

22 | Sumber: Peraturan Menteri PANRB No. 22 Tahun 2021 Gambar 3.1 Pola Karier Instansional 5. Perencanaan Pola Karier Penyusunan rencana pola karier meliputi rencana pola karier untuk: 1) Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT), meliputi: a) Jabatan Pimpinan Tinggi Madya; dan b) Jabatanimpinan Tinggi Pratama. 2) Jabatan Administrasi (JA), meliputi: a) Jabatan Administrator; b) Jabatan Pengawas; dan c) Jabatan Pelaksana.

23 | 3) Jabatan Fungsional, meliputi: a) Jabatan Fungsional Keahlian, meliputi: (1) Jabatan Fungsional Ahli Utama; (2) Jabatan Fungsional Ahli Madya; (3) Jabatan Fungsional Ahli Muda; dan (4) Jabatan Fungsional Ahli Pertama. b) Jabatan Fungsional Keterampilan, meliputi: (1) Jabatan Fungsional Penyelia; (2) Jabatan Fungsional Mahir; (3) Jabatan Fungsional Terampil; dan (4) Jabatan Fungsional Pemula. H. Program Pengembangan Talenta / Human Capital Development Program (HCDP) Pengembangan talenta dilaksanakan oleh instansi secara terencana mengacu kepada dokumen Human Capital Development Program (HCDP) atau Program Pengembangan Kompetensi. HCDP adalah dokumen yang memuat rencana jangka panjang pengembangan kompetensi bagi pegawai Negeri Sipil di lingkungan instansi yang dilaksananakan melalui program pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kebutuhan strategis organisasi. Sumber: diolah dan disarikan dari Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018. Gambar 3.2 Penyusunan HCDP Dokumen HCDP disiapkan oleh unit pengelola sumber daya manusia dan penetapannya menjadi kewenangan Pejabat Pembina Kepegawaian instansi.

24 | Ruang lingkup HCDP sebagaimana dimaksud terdiri atas: 1. Program Pendidikan Program Pendidikan merupakan kumpulan jenis jurusan pendidikan,dalam jenjang pendidikan program diploma III (DIII), diploma IV (DIV), sarjana (S1), magister (S2), dan doktor (S3) yang dibutuhkan organisasi serta pemenuhannya dilaksanakan melalui mekanisme Tugas Belajar atau Izin Belajar. Pendidikan sebagaimana dimaksud dilakukan dengan pemberian tugas belajar melalui Pendidikan formal dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku. 2. Program pelatihan Program Pelatihan merupakan kumpulan jenis pelatihan yang dibutuhkan organisasi. Pemenuhan kebutuhan pelatihan dilaksanakan melalui proses pembelajaran tatap muka (klasikal) maupun non klasikal. Pembelajaran sebagaimana dimaksud dilakukan melalui jalur-jalur sebagai berikut: a. Pembelajaran klasikal Pembelajaran klasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan pada proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas yang terdiri atas: 1) pelatihan struktural kepemimpinan; 2) pelatihan manajerial; 3) pelatihan teknis; 4) pelatihan fungsional; 5) pelatihan sosial kultural, 6) seminar /konferensi/ sarasehan; 7) workshop atau lokakarya; 8) kursus; 9) penataran; 10)bimbingan teknis; 11)sosialisasi; dan/ atau 12)pengembangan Kompetensi melalui metode pembelajaran klasikal Iainnya. b. Pembelajaran non-klasikal. Pembelajaran nonklasikal dilakukan melalui kegiatan yang menekankan pada proses Pembelajaran di luar kelas yang terdiri atas: 1) pembimbingan (Coaching); 2) pendampingan (Mentoring); 3) pembelajaran dengan media elektronik (e-leaming); 4) pelatihan jarak jauh; 5) detasering (secondment); 6) pembelajaran alam terbuka (outbond); 7) patok banding (benchmarking); 8) pertukaran antara pegawai negeri sipil dengan pegawai swasta/badan usaha milik negara/badan usaha milik daerah; 9) belajar mandiri (self development); 10)komunitas belajar (community of practices/COP); 11)bimbingan di tempat kerja; 12)magang/praktik kerja; 13)pengembangan kompetensi jalur pembelajaran non-klasikal lainnya.

25 | I. Sistem Informasi MTI Sistem Informasi Manajemen Talenta Instansional merupakan infrastruktur berbasis teknologi informasi yang menyajikan pengelolaan Manajemen Talenta yang meliputi identifikasi Talenta, pemetaan Talenta, evaluasi Talenta, penetapan Jabatan Prioritas dan pola suksesi pada jabatan-jabatan target. Sistem Informasi Manajemen Talenta Instansional dilaksanakan untuk menjamin efektivitas, efisiensi dan akurasi pengambilan keputusan dalam pelaksanaan manajemen talenta. Secara umum, Sistem Manajemen Informasi Talenta merupakan bagian dari Sistem informasi manajemen karier PNS, yang meliputi: 1. Sistem Informasi Pengelolaan Kepegawaian; Sistem informasi pengelolaan kepegawaian sebagaimana dimaksud memuat: a. Profil Pegawai; b. Jabatan; c. Golongan; d. Informasi Hukuman Disiplin; e. Penghargaan; dan f. Riwayat Pelatihan. 2. Sistem Informasi Pengembangan Karier; Sistem informasi pengembangan karier sebagaimana memuat: a. Informasi jabatan; b. Jabatan target; c. Hasil penilaian potensi dan kompetensi serta penilaian kinerja; d. Rencana pengembangan karier individu; e. Jalur karier/pola karier; f. Standar kompetensi jabatan existing; dan g. Standar kompetensi jabatan target. 3. Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi; Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi memuat: a. Standar kompetensi jabatan; b. Kamus kompetensi teknis, manajerial dan sosial kultural; c. Rencana pengembangan kompetensi individu; d. Pelaksanaan pengembangan kompetensi; e. Capaian jam pelajaran; f. Riwayat pengembangan kompetensi; g. Data kesenjangan kompetensi; h. Sistem penilaian kompetensi; dan i. Informasi pemetaan pegawai. 4. Sistem Informasi Manajemen Talenta; dan Sistem lnformasi Manajemen Talenta memuat: a. informasi perencanaan manajemen talenta; b. informasi proses akuisisi talenta; c. informasi pengembangan talenta; d. informasi retensi talenta; e. informasi penempatan talenta; f. informasi pemantauan dan evaluasi manajemen talenta; dan g. database Kelompok Rencana Suksesi (talent pool).

26 | 5. Sistem Informasi Penilaian Kinerja. a. Sistem informasi Kinerja memuat alur proses dan format perencanaan kinerja, pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja, penilaian kinerja, serta tindak lanjut hasil penilaian kinerja, terintegrasi dengan data kepegawaian (e-HRM) dan berbasis teknologi informasi. b. Sistem lnformasi Kinerja mendokumentasikan capaian kinerja pegawai secara berkelanjutan setiap tahun berjalan melalui mekanisme tertentu untuk memastikan manajemen kinerja dilaksanakan secara objektif, terukur, akuntabel, partisipatif dan transparan. c. Sistem lnformasi Kinerja mengintegrasikan tiga jenis aplikasi, yaitu aplikasi penilaian SKP, aplikasi penilaian perilaku kerja, dan aplikasi penilaian kinerja bulanan. d. Data pada Sistem Informasi Penilaian Kinerja pegawai dapat dijadikan sebagai: 1) dasar pemetaan karir pegawai; 2) dasar pengembangan pegawai berbasis kinerja; dan 3) dasar pemberian penghargaan dan sanksi bagi pegawai. Beberapa hal yang penting untuk diperhatikan terkait Sistem Informasi Manajemen Talenta Instansional adalah sebagai berikut: 1. Dalam hal sistem informasi manajemen karier mengalami kegagalan sistem, pelaksanaan pengembangan karier, pola karier, pengembangan kompetensi, manajemen talenta dan penilaian kinerja dilakukan secara manual sampai sistemnya kembali berjalan normal. 2. Pelaksanaan pengembangan karier, pola karier, pengembangan kompetensi dan manajemen talenta yang dilaksanakan secara manual wajib didokumentasikan dan diarsipkan dengan baik, untuk kemudian pada saat sistem informasi manajemen karier PNS telah berjalan normal, dokumentasi manual tersebut diinput kembali ke dalam Sistem lnformasi Manajemen Karier PNS.

27 | BAB IV TAHAPAN DAN PELAKSANAAN MANAJEMEN TALENTA ASN INSTANSIONAL Pada bagian ini akan dibahas mengenai tahapan-tahapan manajemen talenta (talent management sequences) yang terdiri dari 4 (empat) pilar utama yakni akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta. Secara lebih detail penjelasan pelaksanaan keempat pilar adalah sebagai berikut. A. Tahapan Akuisisi Talenta (Talent Acquisition) Tahapan akuisisi atau rekrutmen talenta merupakan tahap awal yang harus dipersiapkan dan dilaksanakan dalam penyelenggaraan manajemen talenta. Akuisisi talenta adalah strategi mendapatkan talenta yang dilaksanakan melalui tahapan analisis jabatan kritikal, analisis kebutuhan talenta, penetapan strategi akuisisi, identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta, penetapan kelompok rencana suksesi, serta pencarian talenta melalui mekanisme mutasi antar instansi dan pertukaran pegawai melalui mekanisme penugasan khusus. Dengan demikian, akuisisi talenta dapat dilakukan melalui pemanfaatan talenta yang sudah ada maupun mencari talenta baru dari luar organisasi (eksternal). Akuisisi talenta dilaksanakan melalui sub tahapan: 1) identifikasi dan penetapan jabatan kritikal, 2) analisis kebutuhan talenta, 3) penetapan strategi akuisisi, 4) identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta, 5) penetapan kelompok rencana suksesi (KRS), dan 6) pencarian talenta melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi dan rencana penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan khusus. Penjelasan sub tahapan dalam akuisisi talenta adalah sebagai berikut. 1. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal diselenggarakan untuk mengisi kebutuhan talenta organisasi melalui penempatan talenta dalam jabatan target. Dalam sub tahapan ini, hal pertama yang perlu dilakukan adalah dengan melakukan identifikasi mengenai jabatan kritikal. Definisi dan karakteristik jabatan kritikal (Critical Occupation List) telah diuraikan pada Bab sebelumnya, dan dapat diketahui bahwa jabatan kritikal merupakan jabatan inti dalam organisasi dan memenuhi persyaratan tertentu. Dalam framework penetapan jabatan kritikal ASN, identifikasi dan penetapan dilakukan melalui metode topdown dan bottom-up. Artinya bahwa selain Kementerian PANRB yang dapat menetapkan jabatan kritikal ASN, tiap instansi K/L/D dapat mengusulkan dan melaporkan hasil identifikasi jabatan kritikal kepada Menteri PANRB untuk dapat ditetapkan sebagai jabatan kritikal. Karakteristik jabatan kritikal terbagi dalam 2 jenis peruntukannya: 1) jabatan kritikal untuk manajemen talenta ASN nasional; dan 2) jabatan kritikal untuk manajemen talenta ASN instansional. Perbedaannya adalah dalam kaitannya dengan cakupan skala prioritas kebutuhan talenta: prioritas nasional atau hanya untuk prioritas instansional.

28 | Karakteristik jabatan kritikal untuk manajemen talenta ASN nasional terdiri dari: 1) Strategis dan berkaitan langsung dengan prioritas nasional; dan 2) Jabatan yang memerlukan keahlian yang sangat khusus dan/atau langka. Selanjutnya, untuk karakteristik jabatan kritikal untuk manajemen talenta ASN instansional terdiri dari 6 (enam) karakteristik dan akan dibahas secara lebih detail dalam tabel berikut: Tabel 4.1 Karakteristik Jabatan kritikal No. Karakteristik Penjelasan Contoh Dokumen Pendukung 1. Strategis dan berkaitan langsung dengan strategi organisasi dan perkembangan lingkungan. Tugas dan peran jabatan berkaitan dengan urusan strategis yang memiliki dampak pada strategi organisasi dan perkembangan lingkungan. Renstra, Analisis Jabatan, HCDP 2. Memerlukan kompetensi yang sesuai dengan core business. Kompetensi yang ditetapkan dalam standar kompetensi jabatan sangat berkaitan dengan core business instansi. Standar Kompetensi Jabatan, HCDP 3. Membutuhkan kinerja yang tinggi. Kompleksitas kinerja sangat tinggi. Analisis Jabatan, Analisis Beban Kerja 4. Memberikan peluang pembelajaran yang tinggi. Hasil dari pelaksanaan tugas jabatan sangat berpotensi memberikan peluang pembelajaran bagi organisasi. Analisis Jabatan, HCDP 5. Mendorong perubahan dan percepatan pembangunan dan pelayanan publik. Tugas dan peran jabatan berimplikasi pada perubahan dan percepatan pembangunan dan pelayanan publik. Analisis Jabatan 6. Sesuai kebutuhan prioritas nasional. Urgensi jabatan selaras dengan kebutuhan prioritas nasional. RPJMN, Renstra Sumber: diolah dari Peraturan Menteri PANRB No. 3 Tahun 2020. Setelah mengidentifikasi jabatan-jabatan apa saja yang sangat dibutuhkan untuk menunjang akselerasi organisasi dan kebutuhan prioritas nasional, Komite Talenta melaporkan hasil identifikasi jabatan kritikal kepada Komite Suksesi untuk disampaikan dan ditetapkan oleh PPK instansi. Daftar jabatan kritikal yang ditetapkan disusun berdasarkan pada skala prioritas sesuai dengan kebutuhan nasional. Penetapan jabatan kritikal instansi oleh PPK kemudian dilaporkan kepada Menteri PANRB. 2. Analisis Kebutuhan Talenta Analisis kebutuhan talenta didasarkan pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah dan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional yang terjabarkan dalam visi, misi, tujuan, dan sasaran serta strategi sesuai dengan tugas dan fungsi dan jabatan kritikal. Analisis kebutuhan talenta dilakukan dengan mengidentifikasi kebutuhan talenta dari jabatan lowong. Jabatan lowong yang akan diiisi talenta disebut sebagai

29 | jabatan target. Selanjutnya dilakukan analisis rasio antara kebutuhan talenta dan ketersediaan jabatan target. Analisis ini bertujuan untuk mengukur perbandingan antara jumlah kebutuhan talenta dengan jumlah jabatan target dalam manajemen talenta yang akan kosong. Jabatan target disesuaikan dengan peta jabatan yang sedang atau akan lowong dalam kurun waktu 5 tahun serta dievaluasi dan disesuaikan kembali di setiap tahunnya. Penentuan jabatan target ini juga disesuaikan dengan dokumen perencanaan pengembangan karir di instansi. Jumlah talenta yang dibutuhkan untuk setiap jabatan target minimal 3 (tiga) talenta. Kriterianya adalah: Ready to use (star /box 9/ siap ditempatkan), Ready to develop (promotable /box 8/ siap ditempatkan dengan pengembangan), Ready with significant development (promotable/ box 7/ siap ditempatkan disertai dukungan pengembangan yang signifikan). Analisis kebutuhan talenta disiapkan oleh Komite Talenta dan disampaikan kepada Komite Suksesi untuk selanjutnya ditetapkan sebagai dokumen analisis kebutuhan talenta instansi oleh PPK. 3. Penetapan Strategi Akuisisi Strategi akuisisi pada prinsipnya disusun berdasarkan data dari hasil analisis kebutuhan talenta. Dari data tersebut kemudian ditentukan strategi pemenuhannya, antara lain sebagai berikut: a. Membangun talenta internal instansi; Penyiapan talenta internal instansi dilaksanakan melalui penerapan keseluruhan tahapan manajemen talenta untuk mendapatkan Kelompok Rencana Suksesi sesuai kebutuhan instansi. Penyiapan talenta internal juga dilakukan melalui akselerasi karir, yaitu skema percepatan karir talenta untuk dapat menduduki jabatan target melalui Talent Academy yang diperuntukkan bagi pegawai yang masuk talent pool atau Kelompok Rencana Suksesi. b. Merekrut talenta baru (CPNS dan/atau CPPPK); Rekrutmen talenta baru mengacu pada hasil analisis kebutuhan talenta instansi dilaksanakan dengan merekrut CPNS atau CPPPK untuk memenuhi kebutuhan talenta. c. Mutasi dan/atau promosi talenta antar instansi; Strategi ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan talenta instansi yang berasal dari luar instansi, karena talenta di instansi belum memenuhi kriteria jabatan target. Pengecualian untuk jabatan-jabatan tertentu pada kantor yang membidangi koordinator bidang Politik dan Keamanan Negara, Pertahanan Negara, Sekretaris Militer Presiden, Intelijen Negara, Sandi Negara, Lembaga Ketahanan Nasional, Dewan Pertahanan Nasional, Search and Rescue (SAR) Nasional, Narkotik Nasional, dan Mahkamah Agung, pengisian jabatannya dapat diisi dari prajurit TNI dan anggota Polri aktif. Ketentuan ini mengacu pada Undang-Undang Nomor 34 Tahun 2004 tentang TNI Pasal 47 ayat 2. Bagi instansi yang masuk dalam lingkup diatas, perlu menetapkan jabatan-jabatan yang akan diisi dari anggota Tni dan Polri aktif untuk memberikan kejelasan dalam melakukan analisis kebutuhan talenta instansi

30 | d. Penugasan atau penugasan khusus talenta. Menerima Penugasan /Penugasan khusus dari Instansi Pemerintah atau dari luar Instansi Pemerintah. Strategi ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan talenta instansi yang berasal dari luar instansi pemerintah, karena talenta di instansi pemerintah belum memenuhi kriteria jabatan target. Strategi akuisisi talenta dituangkan dalam kebijakan internal instansi yang mengatur mengenai manajemen talenta instansi. Penetapan strategi ini digunakan sebagai dasar dalam identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta di lingkungan instansinya. 4. Identifikasi, Penilaian dan Pemetaan Talenta a. Identifikasi dan Penilaian Sebelum dilakukan identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta, perlu untuk mengetahui terlebih dahulu mengenai talenta dan kandidat talenta. Talenta adalah Pegawai ASN yang memenuhi syarat tertentu untuk masuk ke dalam kelompok rencana suksesi. Berdasarkan definisi talenta tersebut, dapat disimpulkan bahwa kandidat talenta berasal dari ASN, baik internal maupun eksternal instansi, termasuk Calon PNS dan PPPK. Tahapan selanjutnya adalah melakukan identifikasi dan penilaian talenta terhadap kandidat talenta, yang dilakukan melalui: 1) Pemeringkatan kinerja dalam kategori status kinerja yang terdiri dari: di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi, dan di bawah ekspektasi; dan 2) Penentuan tingkatan potensial dalam kategori tinggi, menengah, dan rendah melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan/atau pertimbangan lain sesuai kebutuhan instansi atau nasional. Komponen penilaian dan pemetaan talenta disesuaikan dengan kebutuhan dan kesiapan organisasi dengan melihat hasil penilaian kinerja (dengan peringkat di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi, di bawah ekspektasi) dan penentuan tingkat potensial (tinggi, menengah, rendah) yang dimiliki pegawai. Instrumen yang digunakan dapat menggunakan instrumen penilaian kinerja, assesment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, atau instrumen lain sesuai kebutuhan dan/atau pertimbangan dengan penjelasan sebagai berikut: 1) Penilaian kinerja Penilaian kinerja dilaksanakan secara periodik dalam kurun waktu talenta melaksanakan tugas jabatan dan ditempatkan pada unit kerja di lingkungan instansi. Penilaian kinerja Talenta dilakukan oleh pejabat penilai kinerja yang merupakan atasan langsung, atau pejabat lain yang diberi pendelegasian kewenangan. Dalam melakukan penilaian kinerja, pejabat penilai kinerja mempertimbangkan masukan dari koordinator / ketua tim kerja atau sebutan lainnya. Penilaian kinerja Talenta dilakukan setelah melalui proses perencanaan dan pemantauan kinerja. Perencanaan kinerja dilakukan secara

31 | berjenjang dari pejabat pimpinan tinggi atau pejabat pimpinan unit kerja ke pejabat administrasi dan pejabat fungsional dengan memperhatikan tingkatan jabatan. Penyusunan Rencana Kinerja dilakukan secara bersama antara pegawai dengan pejabat penilai kinerja dan wajib mencerminkan penyelarasan dan penjabaran sasaran kinerja organisasi, unit kerja, dan atasan langsung. Dalam melaksanakan penilaian kinerja, unsur-unsur yang dapat dipergunakan untuk melakukan pengukuran diantaranya sebagai berikut: nilai sasaran kinerja pegawai (SKP) penilaian kinerja 360°, penilaian prestasi kerja, dan/atau kompleksitas kinerja. Pembobotan terhadap unsur-unsur penilaian perlu dilakukan apabila terdapat lebih dari satu unsur untuk mendapatkan nilai total. 2) Uji potensi Uji potensi dapat dilakukan salah satunya dilakukan dengan mengadopsi metode Assesment Center. Pada metode ini aspek aspek yang dapat dinilai meliputi kemampuan intelektual, kemampuan interpersonal, kesadaran diri (self awareness), kemampuan berpikir kritis dan strategis (critical and strategic thinking), kemampuan menyelesaikan permasalahan (problem solving), kecerdasan emosional (emotional quotient), kemampuan belajar cepat dan mengembangkan diri (growth mindset), serta motivasi dan komitmen (grit) talenta. Penggunan metode lain untuk melakukan penilaian terhadap potensi talenta dimungkinkan menyesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi atau pertimbangan lain yang perlu diperhatikan oleh instansi. 3) Uji kompetensi Uji kompetensi dilakukan untuk mengukur kompetensi teknis, kompetensi manajerial, dan kompetensi sosial kultural, yang dilakukan oleh assessor secara objektif dalam rangka pemetaan talenta. Jenis kompetensi yang diujikan antara lain: Kompetensi Manajerial: • Integritas • Kerjasama • Komunikasi • Orientasi pada Hasil • Pelayanan Publik • Pengembangan Diri dan Orang Lain • Mengelola Perubahan • Pengambilan Keputusan Kompetensi Sosial Kultural: • Perekat Bangsa

32 | Kompetensi Teknis: Merujuk pada kebijakan mengenai standar kompetensi jabatan di lingkungan instansi masing-masing bagi Jabatan Tinggi Pratama, Jabatan Administrasi dan Jabatan Fungsional. Selain itu, khusus untuk Jabatan Fungsional perlu disesuaikan dengan standar kompetensi yang ditetapkan oleh instansi pembina jabatan fungsional. 4) Rekam jejak jabatan Rekam jejak jabatan dibutuhkan dalam proses identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta untuk melihat kesesuaian antara kualifikasi jabatan target dan profil talenta (talent profile). Aspek yang dilihat dalam rekam jejak jabatan antara lain pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, pengalaman dalam jabatan, serta integritas dan moralitas. 5) Pertimbangan lain Pertimbangan lain dapat ditambahkan sebagai unsur penilaian. Kriteria yang dapat digunakan antara lain: kualifikasi pendidikan sesuai rumpun jabatan, preferensi karier, dan pengalaman kepemimpinan organisasi. b. Pemetaan Talenta Setelah dilakukan identifikasi dan penilaian talenta, proses selanjutnya adalah memetakan talenta ke dalam nine box grid yang merupakan hasil perpaduan antara unsur kinerja dan unsur potensial seperti gambar berikut: Gambar 4.1 Nine Box Grid. Selain memunculkan posisi nine box grid, hasil dari identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta juga memberikan rekomendasi pola karir dan pengembangan talenta seperti gambar berikut:

33 | Gambar 4.2 Rekomendasi pengembangan nine box grid. c. Penetapan Kelompok Rencana Suksesi (KRS) Dokumen kelompok rencana suksesi menjadi acuan dan panduan dalam melakukan manajemen talenta. Hasil dari pemetaan talenta yang telah dikelompokkan ke dalam nine box grid merupakan dasar penetapan KRS dan rekomendasi tindak lanjut. Talenta yang masuk dalam box 9, 8, 7 akan dikelompokan dalam KRS untuk diusulkan menjadi suksesor dalam jabatan kritikal atau jabatan yang sedang/akan lowong sesuai kebutuhan instansi. Setiap jabatan target ditetapkan 3 orang suksesor dengan peringkat : Ready to use (box 9/siap ditempatkan), Ready to development (box 8/siap ditempatkan dengan pengembangan), Ready with significant development (box 7/siap ditempatkan disertai dukungan pengembangan yang signifikan). Rencana suksesi adalah dokumen yang memuat poin poin sebagai berikut: 1) nama-nama calon suksesor dalam KRS; 2) urutan penempatan dalam jabatan target; dan 3) proyeksi penempatan (meliputi posisi jabatan yang dituju dan waktu penempatan). Komite Talenta menyiapkan dan menyampaikan usulan KRS kepada Komite Suksesi. Selanjutnya Komite suksesi melaporkan kepada PPK untuk mendapatkan persetujuan dan penetapan.

34 | Berikut adalah contoh KRS untuk pengisian jabatan target (jabatan kritikal dan/atau jabatan yang sedang/akan lowong sesuai kebutuhan instansi). Tabel 4.2 Kelompok Rencana Suksesi Jabatan Target: xxxx No Nama Talenta Jabatan Saat Ini Unit Kerja Rekomendasi 9 Box Status kesiapan / Peringkat 1. Mrs. xxx xxx Box 9 Ready to use 2. Mr. xxx xxx Box 8 Ready to development 3. Mr. xxx xxx Box 7 Ready with significant development Sumber: dikembangkan dari Permenkeu No. 161/PMK.01/2017 tentang Perubahan Atas Permenkeu No. 60/PMK.01/2016 tentang Manajemen Talenta Menteri Keuangan. Catatan: di dalam Permenkeu No. 161/PMK.01/2017 dikenal istilah Ready Now (talent memperoleh nilai 80-100), Need Development (talent memperoleh nilai 60-79,99), dan exit (talent memperoleh nilai di bawah 60). Talenta yang ditetapkan dalam KRS selanjutnya akan mengikuti tahapan pengembangan dan retensi talenta. Evaluasi terhadap talenta-talenta yang masuk dalam KRS dilakukan secara perodik (1-3 Tahun) atau sesuai kebutuhan organisasi. Apabila terdapat talenta yang sudah tidak memenuhi kualifikasi, dapat dipertimbangkan untuk diganti dengan talenta lainnya yang memenuhi kualifikasi penilaian. 5. Penjaringan Talenta: Mekanisme Mutasi/Rotasi Antar Instansi dan Penugasan atau Penugasan Khusus Dalam hal dibutuhkan talenta dalam waktu cepat dan/atau dibutuhkan talenta dengan keahlian/kompetensi tertentu, dapat dilakukan penjaringan talenta yang ditindaklanjuti melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi atau penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan khusus. 2. Tahapan Pengembangan Talenta dan Retensi Talenta (Talent Development and Talent Retention) Tahap selanjutnya dalam penyelenggaraan manajemen talenta adalah pengembangan talenta dan retensi talenta. Dalam tahapan kegiatan ini perlu perlu mengacu pada dokumen Human Capital Development Plan (HCDP) yang sudah disusun dan ditetapkan. HCDP adalah dokumen yang memuat rencana pengembangan kompetensi pegawai yang komprehensif, berbasis analisis

35 | pemenuhan kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan, dan digunakan sebagai arah pelaksanaan program pengembangan SDM. Selain itu juga mengacu pada dokumen rencana suksesi (succession plan), yaitu dokumen yang memuat rencana pengisian jabatan-jabatan yang ada dengan suksesor yang berasal dari kelompok rencana suksesi (KRS), mencakup nama suksesor, nama jabatan target dan perkiraan waktu suksesinya. HCDP dan rencana suksesi dapat disusun untuk semua pegawai, bukan hanya untuk pegawai yang masuk kriteria talenta. Pengembangan talenta dilaksanakan melalui akselerasi karier, pengembangan kompetensi dan peningkatan kualifikasi. Sedangkan retensi talenta dilaksanakan melalui rencana suksesi, rotasi jabatan, pengayaan jabatan (job enrichment), perluasan jabatan (job enlargement) dan pemberian penghargaan. Pelaksanaan pengembangan talenta dan retensi talenta adalah sebagai berikut: 1. Pengembangan Talenta Pengembangan talenta bertujuan untuk mengembangkan karier dan kompetensi talenta mengacu pada rencana suksesi dan rencana pengembangan kompetensi sesuai persyaratan jabatan target. a. Pengembangan Kompetensi Dilakukan dengan kegiatan pelatihan, baik klasikal maupun non klasikal, dengan pendekatan ASN Corporate University, yaitu satu pendekatan pembelajaran sebagai sarana strategis untuk mendukung pencapaian tujuan pembangunan nasional dalam bentuk penanganan isu-isu strategis melalui proses pembelajaran tematik dan terintegrasi dengan melibatkan Instansi Pemerintah terkait dan tenaga ahli dari dalam/luar Instansi Pemerintah. Sehingga talenta dapat dikembangkan secara luas tidak dibatasi ruang, waktu, dan biaya karena dapat melibatkan semua stakeholders terkait. Bentuk-bentuk pelatihan yang dilakukan dapat mengacu pada peraturan yang berlaku (Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS). Bentuk pelatihan klasikal antara lain: 1) Pelatihan struktural kepemimpinan, merupakan program peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku PNS untuk memenuhi kompetensi kepemimpinan melalui proses pembelajaran secara intensif. 2) Pelatihan manajerial, merupakan program peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku PNS untuk memenuhi kompetensi teknis manajerial bidang kerja melalui proses pembelajaran secara intensif. 3) Pelatihan teknis, merupakan program peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku PNS untuk memenuhi kompetensi penguasaan substantif bidang kerja melalui pembelajaran secara intensif. 4) Pelatihan fungsional, merupakan program peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku PNS untuk memenuhi kompetensi bidang tugas yang terkait dengan JF melalui proses pembelajaran secara intensif. 5) Pelatihan sosial kultural, merupakan program peningkatan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap perilaku PNS untuk memenuhi Kompetensi Sosial Kultural melalui proses pembelajaran secara intensif.

36 | 6) Seminar/konferensi/sarasehan, merupakan pertemuan ilmiah untuk meningkatkan kompetensi terkait peningkatan kinerja dan karier yang diberikan oleh pakar/praktisi untuk memperoleh pendapat para ahli mengenai suatu permasalahan di bidang aktual tertentu yang relevan dengan bidang tugas atau kebutuhan pengembangan karier PNS. Fokus kegiatan ini untuk memperbarui pengetahuan terkini. 7) Workshop atau lokakarya, merupakan pertemuan ilmiah untuk meningkatkan kompetensi terkait peningkatan kinerja dan karier yang diberikan oleh pakar/praktisi. Fokus kegiatan ini untuk meningkatkan pengetahuan tertentu yang relevan dengan bidang tugas atau kebutuhan pengembangan karier dengan memberikan penugasan kepada peserta untuk menghasilkan produk tertentu selama kegiatan berlangsung dengan petunjuk praktis dalam penyelesaian produk. 8) Kursus, merupakan kegiatan pembelajaran terkait suatu pengetahuan atau ketrampilan dalam waktu yang relatif singkat, dan biasanya diberikan oleh lembaga nonformal. 9) Penataran, merupakan kegiatan pembelajaran untuk meningkatkan pengetahuan dan karakter PNS dalam bidang tertentu dalam rangka peningkatan kinerja organisasi. 10) Bimbingan teknis, merupakan kegiatan pembelajaran dalam rangka memberikan bantuan untuk menyelesaikan persoalan/masalah yang bersifat khusus dan teknis. 11) Sosialisasi, merupakan kegiatan ilmiah untuk memasyarakatkan sesuatu pengetahuan dan/atau kebijakan agar menjadi lebih dikenal, dipahami, dihayati oleh PNS. 12) Pelatihan lainnya. Bentuk pelatihan nonklasikal antara lain: 1) Coaching, merupakan program pembimbingan peningkatan kinerja melalui pembekalan kemampuan memecahkan permasalahan dengan mengoptimalkan potensi diri. 2) Mentoring, merupakan program Pembimbingan peningkatan kinerja melalui transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan dari orang yang lebih berpengalaman pada bidang yang sama. 3) E-learning, merupakan pengembangan kompetensi PNS yang dilaksanakan dalam bentuk pelatihan dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi informasi dan kmunikasi untuk mencapai tujuan pembelajaran dan peningkatan kinerja. 4) Pelatihan jarak jauh, merupakan proses pembelajaran secara terstruktur dengan dipandu oleh penyelenggara pelatihan secara jarak jauh. 5) Detasering (secondment), merupakan penugasan/penempatan PNS pada suatu tempat untuk jangka waktu tertentu. 6) Pembelajaran alam terbuka (outbond), merupakan pembelajaran melalui simulasi yang diarahkan agar PNS mampu: menunjukkan potensi dalam membangun semangat kebersamaan memaknai kebajikan dan keberhasilan bagi diri dan orang lain, memaknai pentingnya peran kerjasama, sinergi dan keberhasilan bersama. 7) Patok banding (benchmarking), merupakan kegiatan untuk mengembangkan kompetensi dengan cara membandingkan dan

37 | mengukur suatu kegiatan organisasi lain yang mempunyai karakteristik sejenis. 8) Pertukaran PNS dengan pegawai swasta/BUMN/BUMD, merupakan kesempatan kepada PNS untuk menduduki jabatan tertentu di sektor swasta sesuai dengan persyaratan kompetensi. 9) Belajar mandiri (self development), merupakan upaya individu PNS untuk mengembangkan kompetensinya melalui proses secara mandiri dengan memanfaatkan sumber pembelajaran yang tersedia. 10) Komunitas belajar (community of practices), adalah suatu perkumpulan beberapa orang PNS yang memiliki tujuan saling menguntungkan untuk berbagi pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku PNS sehingga mendorong terjadinya proses pembelajaran. 11) Magang/praktik kerja, merupakan proses pembelajaran untuk memperoleh dan menguasai keterampilan dengan melibatkan diri dalam proses pekerjaan tanpa atau dengan petunjuk orang yang sudah terampil dalam pekerjaan itu (learning by doing). Tempat magang adalah unit yang memiliki tugas dan fungsi yang relevan dengan bidang tugas PNS praktik kerja/magang. 12) Pengembangan lainnya. b. Peningkatan Kualifikasi Dilakukan dengan kegiatan tugas belajar atau pendidikan formal, baik di tingkat pendidikan menengah dan/atau tinggi. Peningkatan kualifikasi ini dapat dilaksanakan dengan beasiswa (baik dari dalam maupun luar negeri) atau mandiri (biaya sendiri). 2. Retensi Talenta Retensi talenta dilakukan untuk mempertahankan posisi talenta dalam KRS sebagai suksesor sehingga selalu siap sedia (memiliki kapasitas yang diperlukan) untuk menduduki jabatan target sesuai yang direncanakan. Dalam pelaksanaan retensi talenta terdapat beberapa kegiatan yang dilakukan, yaitu : a. Rencana Suksesi (succesion plan) Rencana suksesi adalah dokumen yang memuat nama-nama suksesor dalam KRS, urutan penempatannya dalam jabatan target dan proyeksi penempatannya yang memuat posisi jabatan yang dituju dan perkiraan waktu penempatannya. Dokumen ini menjadi acuan dan panduan dalam melakukan manajemen talenta. Komite Talenta melakukan pembaharuan tehadap dokumen rencana dokumen rencana suksesi yang telah disusun sesuai dengan kondisi pengembangan talenta. b. Rotasi jabatan (job rotation) Rotasi jabatan adalah perpindahan pegawai secara horizontal, yaitu perpindahan dari satu posisi jabatan ke posisi jabatan lain yang setara, baik di dalam satu kelompok maupun antar kelompok JA, JF, atau JPT. Rotasi jabatan bertujuan untuk mengembangkan kapasitas talenta dalam memahami suatu jabatan dengan memberikan pengalaman jabatan yang berbeda (track record jabatan). Melalui rotasi jabatan yang dilakukan, talenta akan mempunyai pengetahuan mengenai lingkup pekerjaan yang lebih luas dan berbeda-beda, memahami tantangan yang berbeda dan menyelesaikan masalah yang membutuhkan pengetahuan atau keterampilan yang berbeda.

38 | c. Pengayaan jabatan (job enrichment) Pengayaan jabatan adalah cara untuk mengembangkan kapasitas talenta dengan menambah tugas secara vertikal atau lebih tinggi dari posisinya saat ini. Pengayaan jabatan bertujuan untuk mengembangkan kapasitas talenta dengan tugas, tanggung jawab di jabatan-jabatan di atasnya. Misalnya dengan menempatkan sebagai pejabat pelaksana tugas (plt) atau pejabat pelaksana harian (plh) untuk jabatan diatasnya. Sehingga talenta mempunyai pengetahuan terkait tugas, fungsi, tanggung jawab dan kewenangan jabatan diatasnya. d. Perluasan jabatan (job enlargement) Perluasan jabatan adalah cara untuk mengembangkan kapasitas talenta dengan menambah tugas secara horizontal atau memberikan tugas yang lebih banyak daripada pegawai lainnya yang sejajar. Dengan perluasan jabatan, maka talenta akan memperoleh tugas dan tanggung jawab yang lebih banyak dan besar sehingga talenta bisa meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya. e. Penghargaan (reward) Talenta dapat diberikan penghargaan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang didasarkan pada sistem, budaya, peraturan, serta kebutuhan organisasi. Penghargaan yang diberikan tetap dalam konteks menjaga kapasitas talenta, misalnya diberikan kesempatan untuk ikut pelatihan baik di dalam atau di luar negeri. 3. Tahapan Penempatan Talenta Penempatan talenta ke dalam jabatan-jabatan target, dilaksanakan dengan mendasarkan pada rencana suksesi yang telah ditetapkan. Sebagaimana diketahui rencana suksesi adalah perencanaan sistematis terkait pemetaan suksesor yang diproyeksikan untuk menduduki jabatan target. Jabatan target dimaksud adalah jabatan lowong yang telah dijelasakan pada BAB III poin B. Secara periodik komite talenta melakukan pembaharuan identifikasi jabatan jabatan yang akan lowong dan harus dilaksanakan suksesi/diisi oleh pejabat baru. Selanjutnya komite talenta melaporkan hasil identifikasi dimaksud kepada komite suksesi. Selain jabatan lowong yang akan dilaksanakan suksesi/diisi oleh pejabat baru, laporan tersebut memuat analisis terkait persyaratan jabatan lowong dan daftar suksesor yang memenuhi kualifikasi jabatan yang diambil dari kelompok rencana suksesi. Komite suksesi selanjutnya melakukan verifikasi dan validasi terhadap laporan identifikasi jabatan yang harus segera dilaksanakan suksesi/diisi oleh pejabat baru yang disampaikan komite talenta. Laporan identifikasi jabatan yang harus segera diisi selanjutnya disampaikan kepada PPK untuk menjadi pertimbangan dalam penggisian jabatan target yang akan diisi. Berdasarkan kewenangan PPK dapat langsung menetapkan pengisian jabatan target berdasarkan laporan atau melakukan penilaian calon suksesor sesuai kewenangannya.

39 | 1. Pemantauan dan Evaluasi Pemantauan dan Evaluasi terhadap pelaksanaan manajemen talenta dilingkungan instansi meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta. a) Pemantauan dan Evaluasi untuk Talenta Evaluasi untuk talenta ditujukan untuk menilai kesesuaian antara kompetensi yang dimiliki saat ini dengan kompetensi yang diperlukan sesuai dengan jabatan target. Jika dinilai masih sesuai maka talenta masih akan tetap berada di dalam KRS, namun dinilai tidak sesuai maka talenta dapat dikeluarkan dari KRS jabatan saat ini atau masuk ke dalam KRS jabatan yang lain. Adapun periode evaluasi talenta dilakukan 1 (satu) sampai 3 (tiga) tahun atau sesuai kebutuhan organisasi. Bagi talenta-talenta yang belum terakomodasi pada jabatan target internal dapat diusulkan untuk pemenuhan kebutuhan jabatan target di lingkup eksternal instansi (manajemen talenta nasional). b) Pemantauan dan Evaluasi Manejemen Talenta Instansi Pemantauan dan evaluasi penyelenggaraan manajemen talenta instansi dilaksanakan secara periodik oleh Pejabat Pembina Kepegawaian. Pemantauan dan evaluasi penyelenggaraan manajemen talenta instansi dilaksanakan setiap akhir tahun anggaran oleh komite talenta dan dilaporkan kepada PPK. 2. Umpan Balik Kepuasan Talenta Atas Proses Manajemen Talenta Tingkat kepuasan implementasi manajemen talenta memiliki dua sisi mata uang, satu sisi kepuasan terhadap pengelola SDM ASN dan di sisi lain kepuasan terhadap pegawai/ASN itu sendiri. Kepuasan pengelola SDM ASN merupakan kepuasan atas pencapaian kinerja organisasi atas manajemen talenta yang telah dilaksanakan, sedangkan kepuasan pegawai adalah kepuasan setiap individu atas proses manajemen talenta sejak akuisisi sampai penempatan talenta. Hal ini memerlukan umpan balik (feed back) yang adil dan transparan agar dapat menggambarkan tingkat kepuasan dimaksud. Salah satu cara untuk mengetahui kepuasan talenta adalah melalui polling/survey atas peningkatan profesionalitas serta kejelasan dan kepastian karier. Umpan balik merupkan komunikasi langsung yang terjalin pengelola SDM ASN dengan ASN yang ada dalam organisasi. Kesuksesan feed back bergantung pada tingkat kredibilitas, reliabilitas, dan obyektivitas proses manajemen talenta. Kredibilitas adalah tingkat kepercayaan atas suatu hasil atau informasi, sedangkan reliabilitas adalah tingkat keandalan atas informasi yang diterima. Adapun obyektivitas berkaitan dengan (1) Sikap jujur, tidak dipengaruhi pendapat dan pertimbangan pribadi atau golongan dalam mengambil putusan atau tindakan, dan (2) Keobjektifan.

40 | BAB V STRATEGI AKSELERASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA INSTANSIONAL Bagian ini akan membahas strategi akselerasi implementasi manajemen talenta ASN instansional dengan memperhatikan dan mengadopsi praktik-praktik terbaik yang telah dilaksanakan baik di lingkup kementerian, lembaga, maupun pemerintah daerah. Dengan kata lain, bahasan ini akan menguraikan “how to” atau cara dalam memulai dan mengimplementasikan manajemen talenta instansional sesuai amanat Permen PANRB No. 3 Tahun 2020. Hal ini didasarkan pada fakta bahwa masih banyak instansi pemerintah yang merasa ‘bingung’ untuk memulai manajemen talenta instansional di masing-masing instansi. Uraian berikut merupakan gambaran yang diperoleh tim penyusun berdasarkan praktik-praktik terbaik dalam ‘memulai’ implementasi MTI, yang terangkum dalam persiapan, pelaksanaan, dan faktor-faktor keberhasilan pelaksanaan MTI. A. Persiapan MTI Pada tahapan persiapan, hal-hal penting yang harus diperhatikan mencakup 3 (tiga) elemen yaitu fokus, agenda, dan ouput. Fokus yang dimaksud dalam pedoman ini adalah target pegawai yang terlibat dalam persiapan manajemen talenta. Sedangkan agenda adalah aktivitas/kegiatan yang dilakukan dalam penyiapan MTI. Adapun output adalah hasil akhir dari tahapan persiapan MTI berupa nine box grid yang telah terisi (talent pool). 1. Fokus Memberikan penjelasan tentang target pegawai yang terlibat, mengikuti atau diwajibkan mengikuti kegiatan-kegiatan/aktivitas yang terkait dengan persiapan pelaksanaan MTI. Target persiapan pelaksanaan MTI meliputi seluruh pegawai di lingkungan kementerian/lembaga/pemerintah daerah yang bersangkutan, sehingga diperlukan dukungan sumber daya (resources) yang memadai. 2. Agenda Tahap persiapan MTI terdiri dari komitmen pimpinan, penguatan infrastruktur, pemutakhiran peta jabatan, dan sebagainya. a. Komitmen Pimpinan Komitmen pimpinan dalam hal ini PPK (Pejabat Pembina Kepegawaian) dan pimpinan puncak yang lain menjadi modal dasar dalam mengimplementasikan manajemen talenta instansional. Kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah yang telah ‘berhasil’ melaksanakan manajemen talenta bisanya dipimpin oleh seorang pimpinan yang kompeten dan peduli pada implementasi manajemen ASN dan sistem merit pada umumnya dan pada khususnya penerapan manajemen talenta. Para pimpinan (top leader) tersebut bahkan terlibat secara langsung membangun dan mengembangkan manajemen talenta. Adanya pemahaman yang cukup terkait manajemen ASN, sistem merit, dan manajemen talenta serta kepedulian/perhatian pimpinan instansi secara terus-menerus inilah yang dapat mempermudah proses pelaksanaan manajemen talenta instansi. Selanjutnya, secara legal formal, pimpinan juga mendorong terbitnya regulasi-regulasi terkait penerapan manajemen talenta instansional. Berikut beberapa contoh ‘peraturan payung’ terkait manajemen talenta instansional. 1) Peraturan Gubernur Provinsi Jawa Barat No. 69 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Provinsi Jawa Barat.