BUKU MANAGEMENT ASN OUTLOOK

OUTLOOK Manajemen asn Editor: Dr. Adi Suryanto, M.Si. Dr. Agus Sudrajat, MA. Yogi Suwarno, MA. Ph.D.

Adi Suryanto, et.al. (Editors). Copyright @ 2021 LAN RI – All Right Reserved. Hak Cipta Dilindungi Undang-undang. Judul Buku : Manajemen ASN Outlook Penerbit : Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia Tempat Terbit : Jakarta Tahun Terbit : 2021 Cetakan Ke : 1 (Pertama) Jumlah Halaman : 66 halaman ISBN : 978-623-98929-4-4 02 Manajemen ASN Outlook IKAPI : Nomor Anggota 599/Anggota Luar Biasa/DKI/2021 Redaksi: Gedung Atmodarminto, BPPK Kementerian Keuangan Jl. Purnawarman No.99, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan. Email : [email protected] Website : https://www.bppdapwi.com Whatsapp : 083840572182 Cetakan pertama, Desember 2021 Hak cipta dilindungi Undang Undang Dilarang mengutip atau memperbanyak Sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk dan cara apapun tanpa ijin tertulis dari penerbit. MANAJEMEN ASN OUTLOOK

Editor: 1. Adi Suryanto 2. Agus Sudrajat 3. Yogi Suwarno Reviewer: 1. Agus Sudrajat 2. Rini Widyantini 3. Yogi Suwarno 4. Haris Faozan 5. Alih Aji Nugroho 6. Arif Ramadhan 7. Marsono Penulis: 1. Alih Aji Nugroho 2. Nurliah Nurdin 3. Vincent Simandjorang 4. Agus Wahyuadianto 5. Shafiera Amalia 6. Henri Prianto Sinurat 7. Azwar Aswin 8. Budi Fernando Tumanggor 9. Hasna Puspasari Cover dan Layout: Agus Pahrul Sidik Manajemen ASN Outlook 03 MANAJEMEN ASN OUTLOOK

SAMBUTAN Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh. Upaya mewujudkan Visi Indonesia Maju 2020-2024 dan birokrasi berkelas dunia 2024 memerlukan strategi pembangunan SDM aparatur yang tepat. Telah diakui dan disadari sepenuhnya bahwa salah satu pilar utama tercapainya visi tersebut terletak pada pembangunan SDM aparatur dan penguasaan IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi). Selain itu, Revolusi Industri 4.0 dan pandemi global Covid-19 mengharuskan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur untuk beradaptasi terhadap perubahan. Salah satunya dengan adanya kemajuan teknologi informasi. Sehingga diperlukan berbagai strategi dan metode inovatif dalam pengelolaan SDM aparatur. MENTERI PAN RB 04 Manajemen ASN Outlook

SAMBUTAN Proses rekrutmen dan pengembangan kompetensi ASN merupakan dua pilar utama yang diharapkan dapat membangun pola pikir ASN yang komprehensif integral melalui peningkatan kemampuan/skill teknologi, memiliki integritas yang tinggi, profesional dan melayani. Situasi pandemi Covid-19 bukan penghalang, justru merupakan momentum bagi ASN untuk terus bekerja secara profesional dan produktif dalam memberikan layanan kepada masyarakat. Semestinya ASN masa depan memiliki kapasitas dan kompetensi untuk dapat beradaptasi dengan perubahan yang dinamis. Lembaga Administrasi Negara (LAN) melalui penerbitan Manajemen ASN Outlook ini diharapkan dapat menjawab berbagai strategi dan metode inovatif dalam pengelolaan SDM aparatur ke depan. Sehingga mampu mewujudkan Visi Indonesia Maju 2020-2024 dan birokrasi berkelas dunia 2024. Semoga dengan kehadiran buku ini, semua pihak yang mendapatkan tanggung jawab dan amanat dalam merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi pelaksanaan manajemen ASN di Indonesia mampu senantiasa kontekstual dan sesuai dengan arah dan tujuan pembangunan nasional. Atas tersusunnya buku ini, saya memberikan apresiasi dan selamat bagi LAN dalam kontribusinya melalui kelahiran buku ini dalam membantu proses pengelolaan manajemen ASN di Indonesia. Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh. Jakarta, 22 Desember 2021 H. Tjahjo Kumolo, S.H. MENTERI PAN RB Manajemen ASN Outlook 05

Kondisi perubahan lingkungan strategis yang sedang dialami oleh seluruh negara di dunia membawa berbagai dampak di berbagai sektor, baik politik, ekonomi, teknologi, sosial dan budaya. Masih lekat diingatan kita, pada awal tahun 2020 saat pertama kali pandemi Covid 19 yang melanda dunia dan memporakporandakan tatanan kehidupan manusia. Berbagai strategi telah dilakukan oleh sejumlah negara, agar bisa beradaptasi di tengah pandemi. Ada negara yang berhasil mengendalikan pandemi ini, tetapi banyak juga yang masih harus berjuang keluar dari lingkaran pandemi. Utilisasi teknologi merupakan salah satu strategi yang dilakukan oleh banyak negara. Sebelum adanya pandemi Covid -19, teknologi informasi telah berkembang pesat dan dikenal dengan revolusi industri 4.0 yang mendorong digitalisasi, internet of things, cloud computing, dsb. Akan tetapi pandemi Covid-19 yang melanda dunia semakin membuka utilisasi teknologi dalam berbagai aspek kehidupan. KATA PENGANTAR KEPALA LAN RI 06 Manajemen ASN Outlook

Tantangan dari perubahan lingkungan strategis menuntut sektor birokrasi untuk beradaptasi. Salah satunya adalah dengan manajemen ASN yang adaptif. Hal ini akan sangat mempengaruhi tata kelola pemerintahan dan pelayanan publik. Manajemen ASN yang adaptif salah satunya terlihat pada aspek rekrutmen. Banyaknya generasi milenial yang mewarnai rekrutmen ASN beberapa tahun belakangan ini, menuntut adanya penyesuaian dalam pola kerja serta budaya kerja dalam birokrasi. Oleh karenanya, melalui Buku Manajemen Outlook ASN ini Lembaga Administrasi Negara ingin memberikan gagasan baru terkait pola rekruitmen dan pengembangan kompetensi yang dapat diaplikasikan untuk pengembangan manajemen ASN, baik bagi generasi milenial yang baru bergabung dalam birokrasi, maupun pegawai existing yang harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan perkembangan jaman. Akhir kata, kami mengucapkan selamat kepada Deputi Kajian dan Inovasi Manajemen ASN LAN dan tim penulis, yang telah mengawal penyusunan buku ini. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Tanoto Foundation, yang telah memfasilitasi penyusunan Manajemen ASN Outlook dari mulai perencaan sampai pada penerbitan buku ini. Kami sangat berharap, ide-ide dan gagasan yang dituangkan dalam buku ini dapat menjadi rujukan dalam akselerasi Manajemen ASN di Indonesia. Jakarta, 22 Desember 2021 Dr. Adi Suryanto, M.Si. Manajemen ASN Outlook 07 KATA PENGANTAR KEPALA LAN RI

Kami menyampaikan rasa terima kasih dan penghargaan sebesar-besarnya kepada segenap Pimpinan dan para pegawai Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (LAN-RI), khususnya yang terlibat langsung dalam proses penyusunan dan terbitnya Manajemen ASN Outlook ini. Ini merupakan kesempatan dan kepercayaan bagi Tanoto Foundation untuk dapat mendukung dan berperan serta dalam proses pengelolaan Manajamen Aparatur Sipil Negara (ASN) di Indonesia secara khusus melalui proses terbitnya Manajemen ASN Outlook ini. Kami sangat berharap bahwa bentuk nyata kolaborasi ini dapat membantu dan mendukung terciptanya manajemen pengelolaan ASN di Indonesia yang sesuai dengan tujuan pembangunan nasional dan kontekstual dengan keadaan saat ini pasca pandemi global Covid-19 di mana dampaknya dirasakan hampir di semua aspek kehidupan manusia di seluruh dunia. Semoga kegiatan kolaboratif dan kerja sama yang sudah dibangun ini dapat berlanjut terus di masa mendatang. Kami selalu meyakini bahwa baik LAN maupun Tanoto Foundation dapat saling berjalan bersama dalam mendorong berbagai program yang baik dalam mendukung proses pengelolaan Manajemen ASN sesuai dengan arah pembangunan SDM Aparatur yang sudah ditentukan oleh Pemerintah. Kehadiran Manajemen ASN Outlook ini juga menjadi bukti bahwa memang baik LAN maupun Tanoto Foundation selalu berupaya mewujudkan dalam bentuk konkrit program kerjasama yang sudah dibangun antara kedua belah pihak dengan tema “Dari LAN untuk Negeri.” Sebagai rekan strategis LAN, kami akan senantiasa berusaha mendukung proses mewujudkan Birokrasi Berkelas Dunia dan Indonesia Emas 2045. Kami ucapkan selamat atas terbitnya buku Manajemen ASN Outlook ini dan sekaligus berharap semoga buku ini dapat memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi proses pengelolaan manajemen ASN di Indonesia. Jakarta, 22 Desember 2021 Dr. J. Satrijo Tanudjojo KATA PENGANTAR CEO TANOTO FOUNDATION 08 Manajemen ASN Outlook

Sambutan Menteri PAN RB Kata Pengantar Kepala LAN RI Kata Pengantar CEO Tanoto Foundation Daftar Isi Editorial Manajemen ASN Outlook Introductory Smart ASN and Digital Bureaucracy After Covid-19: The Digital Civil Service To Respone The Pandemic and Toward Word Class Bureaucracy 2024 Policy Practice dan Update Transformasi Sistem Rekrutmen Calon Aparatur Sipil Negara (ASN) Menuju Indonesia Emas 2045 Monitoring dan Evaluasi Sudah Siapkah ASN Menjalankan Sistem Merit? Evaluasi Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis dan Standar Kompetensi Jabatan di Indonesia Proyeksi dan Tantangan ke Depan Tren dan Kecenderungan Manajemen ASN ke Depan Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Pasca Covid-19 dan Aparatur Sipil Negara Masa Depan dengan Kemampuan People Analytic Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Pasca Covid-19 People Analytic dan Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Kesimpulan 04 06 08 09 12 11 13 24 25 31 32 43 44 49 49 56 63 DAFTAR ISI Manajemen ASN Outlook 09

EDITORIAL Manajemen ASN Outlook adalah terbitan berkala dari Lembaga Administrasi Negara, yang dalam edisi perdana ini bekerjasama dengan Tanoto Foundation yang disusun untuk merespon isu-isu kontekstual seputar manajemen ASN. Visi Indonesia 2045 sebagaimana termuat dalam RPJMN, yang menghendaki Indonesia menjadi negara maju adalah menjadi fokus utama dalam penerbitan outlook perdana. Secara umum tulisan dalam terbitan ini menekankan pentingnya peran dan kontribusi ASN yang berkualitas serta profesional dalam mewujudkan visi tersebut. Pandemik Covid-19 yang sudah berlangsung hampir 2 tahun tentunya menjadi latar belakang penting dan kondisi yang tidak terhindarkan dalam penyelenggaraan manajemen ASN. Berbagai isu turunan muncul dari ekspektasi bagaimana pengelolaan ASN yang dapat mengantisipasi dan menjamin tetap terselenggaranya fungsi-fungsi birokrasi secara maksimal. Digitalisasi birokrasi menjadi salah satu kata kunci penting dalam membentuk dan membangun smart ASN yang lebih mampu menjalankan tugas dan fungsinya di tengah-tengah perubahan dan tekanan pandemik. Kecerdasan buatan, big data, komputasi awan dan IoT adalah pendorong utama perlunya digitalisasi dilakukan. Sehingga penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dalam business process birokrasi sudah selayaknya menjadi salah satu prioritas. Tulisan pertama di bagian introductory menguraikan bagaimana smart ASN dapat terwujud dan menjadikan birokrasi digital kita menjadi berkelas dunia. Perubahan cara pandang bagaimana birokrasi bekerja dengan flexible working arrangement menjadi highlight penting dalam tulisan pertama ini. Dari sudut pandang praktek kebijakan, Outlook perdana ini mengusung isu sistem rekrutmen Calon ASN yang akan menghasilkan birokrat yang unggul dan tangkas. Bagaimana menjaring talenta terbaik dari pasar kerja agar tertarik untuk bekerja di birokrasi menjadi PR penting melalui sistem rekrutmen yang fair dan transparan. Sistem Computer Assisted Test (CAT) yang sudah dilaksanakan sejak 2013 menjadi salah satu tonggak terpenting dalam membangun sistem rekrutmen calon ASN yang profesional. Namun demikian, isu afirmasi juga tetap menjadi catatan penting karena secara faktual masih terdapat kondisi kesenjangan distribusi sumber daya manusia yang memerlukan treatment khusus, termasuk potensi diaspora yang dapat dimaksimalkan untuk bergabung ke dalam dunia birokrasi. Topik sistem rekrutmen ini dimuat dalam tulisan kedua di Outlook ini. Tulisan ketiga menyoroti sistem merit dalam hal evaluasi penyusunan kamus kompetensi teknis dan standar kompetensi jabatan. Hal ini terkait dengan bagaimana menjamin manajemen ASN dapat dilakukan secara profesional. Diskusi dalam tulisan ini bersifat evaluatif, untuk mengangkat isu kamus kompetensi teknis yang diperlukan dalam sebuah penyelenggaraan sistem merit, demikian pula dengan pentingnya standar kompetensi jabatan. Dengan fakta bahwa kinerja penyusunan kamus kompetensi jabatan masih jauh dari harapan, tulisan ini seolah mengingatkan kembali kepada seluruh Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk segera melakukan penyusunan kamus kompetensi sebagai amanat dari Permenpan 38/2017. Sasaran pentingnya adalah untuk memastikan bahwa ASN tidak hanya memiliki kemampuan umum saja, namun juga siap ketika berhadapan dengan permasalahan teknis yang menuntut profesionalitas. MANAJEMEN ASN OUTLOOK 10 Manajemen ASN Outlook

Tantangan dan kecenderungan manajemen ASN ke depan juga menjadi perhatian dalam outlook perdana ini. Otomasi akan menjadi tantangan serius bagi dunia kerja ASN ketika seluruh jenis pekerjaan, khususnya yang bersifat klerikal akan digantikan oleh robot atau sistem. Sehingga demografi ASN pun akan mengalami perubahan signifikan, di mana generasi milenial mulai mendominasi, tidak hanya dari segi kuantitas, tetapi juga kualitas dan kompetensi yang lebih melek teknologi. Ke depan, rekrutmen ASN seharusnya menjadi lebih fleksibel karena menyesuaikan tantangan perubahan lingkungan yang begitu cepat. Demikian pula dalam pola karier yang memberi ruang berkembang yang cukup bagi ASN yang bertalenta tinggi. Demikian pula dengan pembelajaran berbasis e-learning akan mendominasi pemenuhan kewajiban pengembangan ASN dibandingkan metode klasikal. Ulasan mengenai tantangan ke depan ini disusun dalam tulisan yang kelima. Tulisan terakhir masih berhubungan dengan proyeksi dan tantangan manajemen ASN ke depan, namun mengangkat tema yang lebih spesifik yaitu bagaimana mendorong ASN memiliki kemampuan atau kompetensi people analytic. Dalam tulisan ini juga ditekankan pentingnya human capital management dalam manajemen ASN, melalui strategi, struktur, teknologi, SDM, dan kultur/budaya. Dalam hal ini ASN perlu melakukan upskilling dan reskilling agar mampu menghadapi tantangan ke depan. People analytic yang efektif dapat meningkatkan kinerja organisasi yaitu melalui enablers (pendukung), products, stakeholders dan tata kelolanya. Pada bagian akhir disajikan data profil ASN terkini yang bersumber dari Badan Kepegawaian Negara (BKN), sebagai referensi yang akan selalu diupdate dan disajikan dalam setiap penerbitan outlook. Bagian ini menjadi salah satu cara updating data ASN agar terjadi diseminasi dan advokasi ke mitra kerja atau pembuat kebijakan di bidang ASN secara khusus dan publik secara umum terkait profil ASN yang utuh. Akhirnya, Manajemen ASN Outlook ini merupakan kompilasi tulisan yang ingin memberikan kontribusi bagi terciptanya manajemen ASN yang lebih profesional, handal dalam menghadapi dan mengantisipasi perubahan lingkungan, serta responsif dalam menyelesaikan permasalahan. Semoga bermanfaat. Dr. Adi Suryanto, M.Si. Dr. Agus Sudrajat, MA. Yogi Suwarno, MA. Ph.D. Manajemen ASN Outlook 11 EDITORIAL MANAJEMEN ASN OUTLOOK

INTRODUCTORY 12 Manajemen ASN Outlook

SMART ASN AND DIGITAL BUREAUCRACY AFTER COVID‐19: THE DIGITAL CIVIL SERVICE TO RESPONSE THE PANDEMIC AND TOWARD WORLD CLASS BUREAUCRACY 2024 Prolog: Kebutuhan SMART ASN dan Pelayanan Publik Berbasis Digital Negara di dunia sedang mengalami transformasi yang cukup radikal, baik secara ekonomi, politik, maupun pemerintahan. Terjangan badai revolusi industri ke 4 atau lebih dikenal RI 4.0 menjadi lecutan awal perubahan. Mulai awal abad 20 hingga sekarang, kehadiran drone, robot, mobil tanpa awak, kecerdasan buatan, big data, komputasi awan, dan internet untuk segala hal, serta adopsi teknologi informasi lain menjadi semakin jamak. Di sisi pemerintahan, birokrasi harus beradaptasi dengan tantangan tersebut. Pelayanan publik yang diberikan sudah tidak lagi bersifat business as usual namun diperlukan lompatan-lompatan inovasi. Untuk beradaptasi dengan era seperti sekarang dibutuhkan SMART ASN dengan memberikan pelayanan publik berbasis digital. Tatanan birokasi di Indonesia masih didominasi oleh pekerja administratif sebanyak 40%. Jenis pekerjaan tersebut yang masuk dalam kategori administrative-repetitif. Menurut Frank (2017), pekerjaan kategori seperti itu dapat digantikan oleh robot atau mesin. Sehingga diperlukan penataan SDM agar yang sebelumnya lebih banyak memegang hal administratif digeser ke substantif demi terwujudnya SMART ASN. Manajemen ASN Outlook 13 … kehadiran drone, robot, mobil tanpa awak, kecerdasan buatan, big data, komputasi awan, dan internet untuk segala hal, serta adopsi teknologi informasi lain menjadi semakin jamak. Di sisi pemerintahan, birokrasi harus beradaptasi dengan tantangan tersebut. Menurut data statistik 2020, Indonesia mempunyai birokrat sebanyak 4.121.176. Dari jumlah tersebut, kelompok usia terbanyak berada pada rentang 51 – 60 tahun dengan jumlah 1.578.138 orang (38%) dan terbanyak kedua antara 41 – 50 tahun sebanyak 1.258.259 orang (24%), sisanya ada di rentang 21 – 30 tahun (7%), 18 – 20 tahun (0.02%) dan usia di atas 60 tahun (0.93%). Dari segi usia, komposisi tersebut tentu menjadi PR bersama agar bisa menyesuaikan dengan perkembangan teknologi yang ada. Optimalisasi generasi milenial di lingkungan birokrasi merupakan salah satu cara dalam mewujudkan generasi Smart ASN ini. Studi yang pernah dilakukan oleh Bank Dunia 2019 misalnya membeberkan fakta bahwa nilai Government Effectiveness Index 0,18 atau peringkat 86 dari 193 negara di bawah negara tetangga seperti Malaysia dan Thailand. Angka tersebut juga nyaris mendekati rata-rata regional yaitu 0,17. Jika dilihat dari segi pendidikan, komposisi PNS Indonesia didominasi oleh lulusan S1- S2 sederajad yaitu sejumlah 2.756.379 orang (66%). PNS yang memiliki latar belakang pendidikan SD – SMA sebanyak 775.424 orang (19%), Diploma sebanyak 636.315 orang (15%). Secara kualifikasi pendidikan birokrasi Indonesia memiliki potensi yang besar untuk menciptakan SMART ASN.

Tantangan Pelayanan Publik SaatIni Berdasarkan hasil pengukuran tingkat efektivitas pemerintahan yang diselenggarakan oleh World Economic Forum (WEF) dengan indikator kualitas pelayanan publik, kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dari Aparatur Sipil Negara (ASN), independensi birokrasi dari intervensi politik, kualitas formulasi dan implementasi kebijakan, serta kredibilitas pemerintah dalam pandangan masyarakat. Hasil survey menunjukkan posisi Indonesia menempati urutan 36 dari 137 Negara. Posisi yang tidak terlalu buruk namun masih kalah jika dibandingkan negara Asia lain, terlebih dengan negara tetangga yaitu Singapura yang menempati urutan pertama. Dari 12 pilar yang dijadikan indikator survey, berikut hasilnya bisa dilihat pada gambar di bawah: Gambar 1 Global Competitiveness Index Indonesia 2017-2018 Sumber: World Economic Forum Report, 2020 Dari laporan WEF di atas, ada beberapa pilar yang menyebabkan penurunan pada nilai Indonesia secara umum, di antaranya adalah adopsi teknologi informasi dan komunikasi (TIK), Kesehatan, pasar barang dan jasa, pilar keterampilan dan pasar tenaga kerja. Adopsi TIK yang masih minim khususnya pada sektor publik menjadi kendala tersendiri dan harus mendapat perhatian serius. Khususnya di masa pandemi seperti sekarang, adopsi TIK dalam proses pelayanan publik menjadi hal yang mutlak harus dilakukan. Proses penggunaan TIK dalam proses pelayanan publik dipengaruhi oleh SDM aparatur yang ada. Dengan kondisi tersebut, SMART ASN menjadi prasyarat utama untuk meningkatkan indeks daya saing global birokrasi Indonesia. 14 Manajemen ASN Outlook

Penggunaan TIK dalam proses pelayanan publik bisa menjadi poin krusial. Salah satu survei yang dilakukan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) terkait pemerintahan eletronik (e-government), yakni E-Government Development Index (EGDI) yang bisa diakses melalui https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Data/CountryInformation/id/78-Indonesia , Indonesia berada di peringkat 88 dari 193 negara pada tahun 2020. Indonesia juga memiliki nilai rata-rata EGDI yang berada di bawah ratarata negara-negara di regional Asia Tenggara. Manajemen ASN Outlook 15 Sumber: PBB, 2020 Peringkat EDGI Indonesia menunjukkan bahwa masih perlu peningkatan adopsi teknologi informasi dalam memberikan pelayanan publik. ASN yang menjadi motor birokrasi harus memiliki digital literacy yang baik. Perubahan tidak hanya berkaitan dengan teknis penguasaan TI oleh ASN, namun juga transformasi budaya kerja serta menciptakan iklim pembelajar. Gambar 2 Peringkat Indonesia dalam penerapan E-Government

Sumber: WEF report, 2020 Jika dibedah lebih dalam, penyakit yang diidap (patologi) oleh birokrasi Indonesia cukup kompleks. Namun, menurut hasil survei yang dilakukan oleh WEF menunjukkan permasalahan utama birokrasi Indonesia adalah korupsi. Kemudian permasalah kronik kedua yaitu birokrasi yang tidak efisien. Hasil ini jika dikaitkan dengan data rendahnya penerapan e-government bisa ditarik benang merah bahwa peningkatan kemampuan dan adaptasi digital diperlukan dalam memberikan pelayanan publik agar efektif dan efisien. Penerapan e-gov yang optimal didukung dengan SMART ASN akan mereduksi 2 permasalahan paling kronik tersebut. Digital Bureaucracy: Kunci sukses Singapura Mencapai Good Governance Pada akhir 2019, dunia dihebohkan dengan munculnya Covid-19 di Wuhan. Covid-19 adalah penyakit menular yang disebabkan oleh jenis coronavirus yang baru ditemukan. Covid-19 merupakan penyakit yang berbahaya karena bisa menyebabkan gangguan ringan pada sistem pernapasan, infeksi paru-paru yang berat, hingga kematian. Sekitar Maret 2020, WHO menyatakan Covid-19 sebagai pandemi, sehingga pemerintah semua negara di dunia harus waspada dan melakukan penanganan yang serius terhadap masalah Covid-19. Salah satu negara yang serius dalam melakukan penanganan Covid-19 adalah Singapura. Banyak fakta positif yang ditemukan pada penanganan Covid-19 di Singapura, seperti tidak ada kontroversi dari masyarakatnya, pengakuan dari Pemimpin WHO bahwa Perdana Menteri Singapura sangat apik dalam menangani situasi Covid-19, dan lain-lain. Ahmed Mohammad Abdou melihat bahwa semua hal itu disebabkan karena adanya birokrasi baru di Singapura, yaitu birokrasi digital (digital bureaucracy). Gambar 3. Permasalahan birokrasi di Indonesia 16 Manajemen ASN Outlook

Pada 3 Februari 2020, Direktur WHO, Tedros Adhanom Gebreyesus mengatakan di Twitter bahwa Perdana Menteri Singapura bertindak sangat apik dalam menghadapi situasi pandemi Covid-19. Selain itu, empat epidemiolog dari Harvard University memperhatikan bahwa metode yang digunakan untuk mendeteksi kasus Covid-19 di Singapura dapat dikatakan “the gold standard” atau hampir sempurna (Nihal Tariq, 5252). Constance Tan mengatakan bahwa pemerintah Singapura bekerja secara transparan dalam semua tindakan penanganan Covid-19, sehingga tidak ada kontroversi dari masyarakatnya. Perbaikan birokrasi di Singapura menggunakan digital policy (sebagai lanjutan dari good governance) dalam melakukan penanganan pandemi Covid-19, dengan diikuti berbagai upaya, seperti provinsi-provinsi di Singapura mengirimkan lebih dari 20.000 tenaga medis ke provinsi lain yang membutuhkan, pemerintah Singapura membuat program pemeriksaan medis dalam bentuk konseling daring, dan masih banyak lagi. Manajemen ASN Outlook 17 Birokrasi digital mempunyai peran sebagai perbaikan sistem good governance, dimana birokrasi ini meningkatkan empat indikator dasar good governance, yaitu transparansi, akuntabilitas, efisiensi, dan efektivitas. Birokrasi digital merupakan sistem birokrasi yang baru dan muncul karena globalisasi, sekaligus sebagai pengganti konsep birokrasi klasik (birokrasi berbasis kertas). Birokrasi digital mempunyai peran sebagai perbaikan sistem good governance, dimana birokrasi ini meningkatkan empat indikator dasar good governance, yaitu transparansi, akuntabilitas, efisiensi, dan efektivitas (Janggeer & Abdou, 2020). Birokrasi digital bekerja untuk memastikan transparansi di bidang politik maupun pemerintahan melalui presentasi dan memastikan tersalurnya informasi kepada publik. Selain itu, birokrasi digital berperan dalam mengaktifkan akuntabilitas melalui pengadaan sebuah sistem yang dapat mengontrol dan memonitor performa informasi pemerintahan. Birokrasi digital juga mendukung terciptanya efisiensi dan efektivitas melalui perencanaan dan peraturan berbasis elektronik. Sudah ada negara yang mulai menerapkan konsep birokrasi digital, contohnya adalah Singapura, yang saat ini sedang berjibaku menangani persoalan pandemi Covid-19. Menurut World Bank, birokrasi digital merupakan sebuah terminologi modern yang mengacu pada pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi dalam rangka meningkatkan efisiensi, efektivitas, transparansi, dan akuntabilitas pelayanan pemerintah. World Bank bisa dibilang menegaskan bahwa birokrasi digital merupakan birokrasi yang diperbaiki oleh manajemen elektronik dan diyakini mampu membantu pemerintah dalam manajemen krisis, termasuk saat pandemi Covid-19. Banyak orang yang menganggap bahwa birokrasi digital (digital bureaucracy) sama dengan egovernment, padahal kenyataannya berbeda. Tujuan utama birokrasi digital adalah perbaikan kinerja pemerintah. Sedangkan e-government mempunyai ramalan akan terjadi interdependensi dan interoperabilitas dalam organisasi publik. Contohnya adalah pembuatan portal pemerintah yang mendukung akses pelayanan pemerintah melalui integrated gateway. Hal tersebut akan membuat interdependensi (saling ketergantungan) dalam suatu organisasi publik dan meremehkan masalah yang dapat meningkatkan kompleksitas administratif yang biasanya berhubungan dengan programmer terintegrasi (Edstrom & Galbraith, 1977).

“Mengapa Singapura mampu berkembang di berbagai sektor dengan baik, padahal secara luas wilayah dan potensi SDM&SDA bisa dibilang kurang memadai?” (Al-Ameri, 2017). Jawabannya adalah karena mereka mampu memanfaatkan sumber yang ada dengan prinsip pembangunan berkelanjutan dan pelayanan publik yang baik, melalui manajemen elektronik/teknologi. Hal ini dapat dikatakan bahwa dalam teori “Lewis Model”, Singapura masuk ke dalam sektor more modern. What’s to be done: Digital Governance sebagai konsep pelayanan publik Pada zaman modern ini selalu dikaitkan dengan istilah disrupsi. Istilah tersebut berarti adanya suatu perubahan yang cukup besar sehingga mengubah tatanan yang ada menjadi baru, hal ini bisa disebabkan oleh masifnya penggunaan teknologi. Adanya teknologi yang semakin berkembang mengakibatkan disrupsi ini membentuk suatu pola yang dapat mengganggu bentuk asalnya pada suatu organisasi baik bisnis maupun pemerintahan. Teknologi yang berkembang pada saat ini sehingga merubah tatanan yang ada menjadi tatanan baru yaitu seperti teknologi digitalisasi. Digital Governance yaitu melahirkan suatu tata kelola pemerintahan. Dalam mengimplementasikan governance 4.0 hal ini membutuhkan knowledge based governance untuk menciptakan suatu perubahan dalam tubuh birokrasi, knowladge based governance yang dimana didalamnya menekankan pemimpin yang berprinsip pada perubahan, perencanaan yang baik serta mengutamakan partisipatif. Hal ini menjadi suatu tantangan bagi birokrasi pemerintahan Indonesia yang dimana harus melakukan reformasi birokrasi pada pelayanan birokrasi teknologi berbasis digital. Birokrasi dinamis berbasis digital ini untuk terciptanya hal tersebut terdapat 6 indikator. Kapabilitas/keahlian, Budaya, Kebijakan, Organisasi Berbasis kinerja, Multistakeholder Partnership (collaborative) dan Join and Integrated Budgetary System. Dapat kita lihat sendiri untuk terciptanya suatu birokrasi berbasis teknologi ini lebih mengarah kepada birokrasi dalam wujud pengimplementasian flexible working dalam melakukan pelayanan publik. Flexible working ini lebih mengarah pada sistem teknologi, dalam hal ini birokrat muda sangat cocok mengisi peran tersebut dengan kompetensi yang sesuai pada bidangnya. Hal ini bertujuan untuk menciptakan birokrasi yang dinamis berbasis teknologi dalam menciptakan flexible working. Flexible working ini sebenarnya diterapkan pada non lembaga pemerintahan, karena pekerjaan ini lebih menekankan pemuda untuk melakukan suatu perubahan pada pekerjaan tidak menggunakan cara yang tradisional. Untuk terciptanya implementasi yang baik maka membutuhkan 2 variabel inovasi dan adanya pemanfaatan teknologi. Flexible working ini untuk menciptakan inovasi perlu adanya penghapusan gaya organisasi yang tradisional. Birokrasi tersebut harus lebih bersifat terbuka, adaptif, serta responsif dalam menghadapi perubahan. Maka flexible working akan mengubah paradigma, karena pegawai harus lebih memahami teknologi berbasis digital didalam bekerja. 18 Manajemen ASN Outlook

Flexible working karena mengubah paradigma jadi menimbulkan suatu adanya Collaborative governance di setiap instansi. Paradigma ini pada kelembagaan serta proses kerjanya akan berbasis teknologi, lalu untuk birokratnya sangat membutuhkan pemimpin milenial serta baby boomers lalu paham teknologi dengan tujuan sehingga dapat menjadi penerus dan penghubung antar generasi. Ada 3 indikator dalam menerapkan Flexible working: birokrat diberikan pekerjaan sesuai dengan kompetensinya, diberikan kebebasan untuk berpendapat dan mempelajari hal-hal baru, memberikan peluang untuk mengembangkan potensinya. - Pelayan(an) digital di masa pandemi: sebuah langkah awal Pandemi covid-19 ini dapat menjadi momentum bagi pemerintah untuk mengakselerasi perbaikan pelayanan publik dengan memanfaatkan teknologi digital seperti Big Data dan membangun Artificial Intelligence (AI). Presiden mendorong adanya transformasi digital melalui Peraturan Presiden No. 95 Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Eletronik (SPBE) yang bertujuan untuk menciptakan tata kelola pemerintah yang terintegrasi antar kementerian dan lembaga serta PP No. 39 Tahun 2019 tentang Satu Data Indonesia dibuat sebagai upaya pemerintah untuk membenahi kondisi data yang tidak terstandar, parsial, dan tumpang tindih (Bappenas, 2020). Tanpa adanya satu data yang terintegrasi maka pelayanan yang diberikan tidak akan efektif, seperti permasalahan yang terjadi pada data kemiskinan di Indonesia (Aji Nugroho & Fitri Azmi, 2021). Saat ini, seluruh sektor telah berlomba-lomba menciptakan berbagai inovasi pelayanan digital guna beradaptasi dengan pandemic covid 19, diantaranya: - Sistem Bersatu Lawan Covid-19 Satgas Penanganan Covid-19 sebagai leading sector penanganan covid juga meluncurkan aplikasi digital yang diberi nama Sistem Bersatu Lawan Covid-19 (BLC). Aplikasi ini dibuat untuk mengintegrasikan data terkait covid 19. Aplikasi ini dapat memetakan penyebaran covid 19 di Indonesia secara spasial untuk membangun kewaspadaan masyarakat. Selain itu, aplikasi ini juga membantu masyarakat mengenali gejala covid 19, mengetahui status kesehatan, pemantauan isolasi mandiri, telekonsultasi serta edukasi harian. Aplikasi BLC juga memudahkan petugas untuk melakukan pemantauan pasien COVID dan melaporkan perkembangan penyakit secara terintegrasi ke sistem utama (Covid.go.id, 2020). Manajemen ASN Outlook 19 3 indikator dalam menerapkan Flexible working: birokrat diberikan pekerjaan sesuai dengan kompetensinya, diberikan kebebasan untuk berpendapat dan mempelajari hal-hal baru, memberikan peluang untuk mengembangkan potensinya. Birokrasi di Indonesia hal ini membutuhkan gerakan perubahan dalam pola kerjanya, namun berbasis teknologi digital. Perubahan pada pola kerja ini dapat dilakukan dengan cara melakukan flexible working bagi para birokrat. Generasi milenial dapat dijadikan sebagai pelopor perubahan menuju pola kerja flexible working untuk birokrasi yang lebih dinamis

- Pelayanan digital sektor kesehatan Dari sektor kesehatan, BPJS (Badan Penyelenggaraan Jaminan Sosial) Kesehatan membuat inovasi berupa pengembangan pelayanan administrasi tanpa tatap muka melalui BPJS Kesehatan Care Center 1 500 400 dan Mobile JKN. Mobile JKN dan Mobile JKN Faskes memanfaatkan tele-consultation dalam melakukan kontak terhadap Fasilitas Pelayanan Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP). BPJS pun mengembangkan layanan lainnya yang diberi nama CHIKA (Chat Assistant JKN) dan PANDAWA (Pelayanan Administrasi melalui Whatsapp). CHIKA merupakan pelayanan infomasi melalui obrolan robot atau tokoh virtual dengan Artificial Intelligent (AI) yang dapat menirukan percakapan melalui pesan suara dan obrolan teks, sedangkan PANDAWA merupakan layanan lanjutan dari CHIKA melalui Whatsapp. BPJS Kesehatan juga memfasilitasi layanan administrasi melalui direct message pada laman media sosial resminya (Febrinastri, 2021). Selain BPJS Kesehatan, instansi kesehatan lain baik pemerintah maupun swasta juga sudah menerapkan pelayanan digital menggunakan teknologi informasi sebagai mencegah penyebaran Covid-19 dengan menerapkan telemedicine. Telemedicine merupakan pelayanan kesehatan yang memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi untuk melakukan proses pengobatan mulai dari diagnosis, pemeriksaan kondisi fisik pasien (secara audiovisual), penegakan diagnosis, tata laksana dan pengobatan, pemberian resep obat, dan penerbitan rujukan sesuai dengan kewenangan dokter yang kompeten dibuktikan dengan Surat Tanda Registrasi (STR) untuk menjamin mutu pelayanan dan keselamatan pasien. (Kemenkes, 2020). - Pelayanan digital di daerah Tidak ingin kalah dengan pemerintah pusat, pemerintah daerah pun berlomba-lomba menciptakan inovasi pelayanan publik berbasis digital. DKI Jakarta sebagai ibukota negara dengan angka penyebaran covid yang tinggi menciptakan berbagai aplikasi berbasis digital untuk memudahkan masyarakat mendapatkan pelayanan. DKI memiliki situs resmi berkaitan dengan penanggulangan covid 19 yaitu corona.jakarta.go.id. Website tersebut memiliki fitur social assistance, data monitoring, dan sebaran kasus secara realtime. Pemprov DKI juga memiliki program KSBB (Kolaborasi Sosial Berskala Besar), yaitu program saling bantu antar sesama di masa pandemi. Sebelum Pandemi Covid-19 melanda seluruh dunia, DKI sudah memiliki aplikasi yang bernama JAKI (Jakarta Terkini), didalam aplikasi ini terdapat berbagai fitur diantaranya JakWarta, JakLapor, JakPangan, JakRespons, JakPantau, JakAman, JakWifi, JakSiaga, JakISPU, JakSurvei , JakApps, JakCo, dan Traces. Dalam menanggulangi Covid, fitur-fitur pada aplikasi yang ada telah dimodifikasi sehingga dapat membantu mengatasi Covid-19 di DKI Jakarta. JakWarta menampilkan informasi terbaru terkait Covid 19, seperti rilis update singkat data kasus COVID-19 setiap hari, mulai dari jumlah kumulatif kasus positif, dalam pengobatan, isolasi mandiri, pasien dinyatakan sembuh, dan pasien yang meninggal. Jakarta juga memuat artikel berita penanganan COVID-19 di Ibukota yang bersumber dari beritajakarta.id. Ada juga fitur JakLapor yang dapat membantu pengguna untuk melaporkan jika masih melihat masih ada masyarakat yang tidak mematuhi protokol kesehatan, misalnya masih berkerumun. Laporan tersebut akan diterima, kemudian sistem Rapid Community Response (CRM) Pemprov DKI Jakarta akan memulai proses koordinasi dengan pejabat daerah untuk pembubaran dan sosialisasi. Selain itu, khusus untuk penanggulangan covid 19, Pemprov Jawa Barat menciptakan Pikobar (Pusat Informasi dan Koordinasi Covid-19 Jabar) yang dibuat sebagai media komunikasi dan informasi penanganan Covid-19 di Jawa Barat. Pikobar dapat diakses melalui website dan aplikasi. Selain itu, terdapat pula Jabar Command Center yang bertempat di kawasan Gedung Sate (Bandung), merupakan pusat visualisasi dan integrasi data Jawa Barat yang dilengkapi dengan berbagai infrastruktur untuk kegiatan koordinasi, pengambilan keputusan, serta monitoring dan evaluasi. Jabar Command Center juga digunakan untuk koordinasi berbagai stakeholders dalam penanggulangan bencana termasuk covid 19 (Jabar Digital Service, 2021). 20 Manajemen ASN Outlook

Epilog: SMART ASN sebagai Fondasi Digital Governance Reformasi birokrasi menuju digital governance dapat dimaknai sebagi keinginan atau dorongan yang dibuat agar terjadi perubahan atau transformasi di bidang administrasi atau dikenal dengan the artificial inducement of administrative transformation against resistance. Penyempurnaan dan peningkatan kinerja melalui adopsi teknologi menjadi salah satu poin utama. Ada empat faktor pendorong yang penting dalam proses terjadinya reformasi birokrasi menuju digital governance. Pertama, adanya kebutuhan melakukan perubahan dan pembaruan dengan mengadopsi perkembangan teknologi. Kedua, mampu memahami perubahan lingkungan strategis nasional. Ketiga, memahami perubahan yang terjadi di lingkungan strategis global. Faktor perubahan lingkungan strategis global mendorong agar pembaruan aparatur pemerintah tidak berdiri sendiri melainkan mempertimbangkan pengaruh global. Pengaruh global di tahun 2022 kedepan adalah soal perubahan teknologi dampak dari revolusi industry 4.0. Reformasi birokrasi 4.0 mencakup tiga aspek utama, yaitu kolaborasi, inovasi dan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Di masa depan teknologi informasi akan berperan penting dalam manajemen sumber daya manusia. Faktor keempat, memahami perubahan yang terjadi dalam paradigma manajemen pemerintahan. Perubahan global sangat erat kaitannya dengan perubahan paradigma dalam tata kepemerintahan yang baik. Desentralisasi, otonomi, demokrasi, akuntabilitas publik, transparansi dan ditegakkannya hukum merupakan dorongan yang kuat terhadap lahirnya perubahan dalam manajemen pemerintahan. Dalam konteks ini, maka yang dibutuhkan birokrasi bukan hanya hospitality, tetapi juga berwawasan luas, menguasai teknologi dan berdaya saing. Hal yang juga penting adalah SmartASN sebagai pelayan dan pendorong pembangunan. Smart ASN merupakan aparatur yang memiliki profil nasionalisme, integritas, wawasan global, hospitality, networking, teknologi informasi, bahasa asing dan entrepreneurship yang berperan sebagai digital talent dan digital leader yang mendukung transformasi birokrasi di Indonesia. Smart ASN merupakan salah satu kunci sukses tata kelola birokrasi dan sistem pemerintahan dengan menggunakan nilai efektivitas, efisiensi, equity, dan ekonomi digital seperti saat ini menuntut kapasitas dalam pemanfaatan peluang kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk menciptakan inovasi-inovasi baru dalam menghadapi tantangan revolusi industri 4.0. Smart ASN yang memiliki kemampuan menguasai teknologi akan mendorong sistem pemerintahan Indonesia ke birokrasi yang sejalan dengan semangat revolusi industri 4.0. Semua jenis pelayanan publik dapat diselenggarakan berbasis digital dan terintegrasi sedemikian rupa sehingga pelayanan publik menjadi lebih optimal. Secara spesifik, ASN milenial yang akrab dengan teknologi harus mengambil posisi yang selalu haus akan ilmu pengetahuan untuk meningkatkan wawasan dan keterampilan di manapun, kapanpun, dan situasi apapun. Berkaca dari kesuksesan digital governance yang dijalankan oleh Pemerintah Singapura dalam mengatasi pandemi, Indonesia bisa memanfaatkan bonus demografi yang ada. Pengelolaan SDM dengan kerangka menuju SMART ASN sebagai fondasi menjalankan roda digital governance menjadi kunci penting. Adopsi teknologi di berbagai sektor pelayanan publik dan didukung dengan SDM yang memiliki kemampuan adaptasi digital yang tinggi, diharapkan mampu meningkatkan daya saing tata kelola pemerintahan kita. Dengan manajemen yang terarah, kolaborasi antara adaptasi teknologi informasi dan pencetakan SMART ASN bisa menjadi motor penggerak perubahan mewujudkan cita-cita World Class Bureaucracy 2024. Manajemen ASN Outlook 21

Referensi Ahmed, M. A. (2021). Good Governance and Covid‐19: The Digital Bureaucracy to Response The Pandemic (Singapore as A Model). Journal of Public Affairs, doi: http://dx.doi.org/10.1002/pa.2656 Al-Ameri, I. M. (2017). Development experience in Singapore, Center for Strategic and International Studies, University of Baghdad. Journal of Middle East Research, (45). BKN KBSIK. Buku Statistik PNS : Desember 2020. Jakarta: Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN; 2020. 1–69 p. Bappenas. 2021. Bappenas Dorong Akselerasi Transformasi Digital Pelayanan Publik di Masa Pandemi. Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://www.bappenas.go.id/id/beritadan-siaran-pers/bappenas-dorong-akselerasi-transformasi-digital-pelayanan-publikdi-masa-pandemi/ Covid.go.id. 2020. Bersatu Lawan Covid, Aplikasi Berbasis Gawai Permudah Masyarakat Antisipasi Covid-19. Diakses pada 2 Juli 2020 dari https://covid19.go.id/p/berita/bersatu-lawan-covid-aplikasi-berbasis-gawaipermudah-masyarakat-antisipasi-covid-19 Dewi, Fitri Sartina. 2021. Pandemi Covid-19 Dorong Transformasi Digital Pemerintahan. Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://kabar24.bisnis.com/read/20210304/15/1363591/pandemi-covid-19-dorongtransformasi-digital-pemerintahan Edström, A., & Galbraith, J. R. (1977). Transfer of managers as a coordination and control strategy in multinational organizations. Administrative science quarterly, 248– 263. Farazmand A. Governance in the Age of Globalization: Challenges and Opportunities for South and Southeast Asia. Public Organ Rev. 2013;13(4):349–63. Faris Ali Jangeer, Ahmed Mohammed Abdou, (2020), The problem of management bureaucracy and building good governance (the Kurdistan Region of Iraq for the period 2005–2019 as an example Vol. 23 No. 1, pp. 2020–2021. Febrinastri, Fabiola. 2021. Penghargaan di Masa Pandemi. Diakses pada 2 Juli 2021 dari Https://Www.Suara.Com/Bisnis/2021/03/31/203446/Inovasi-Layanan-DigitalBpjs-Kesehatan-Sabet-Penghargaan-Di-Masa-Pandemi Hanggara, Aditya Gagat. 2020. Mengenal Layanan Pemerintah Jakarta Yang Sudah Online. Diakses Pada 1 Juli 2021 Dari Https://Corona.Jakarta.Go.Id/Id/Artikel/Mengenal-Layanan-Pemerintah-JakartaYang-Sudah-Online Jabar Digital Service. Program Digital Pemerintah Provinsi Jawa Barat. Diakses Pada 2 Juli 2021 Dari Https://Digitalservice.Jabarprov.Go.Id/Program/ Jakarta Smart City. 2020. Kolaborasi Jakarta Dengan Stratup Menghadapi Covid-19. Accessed On 10 September 2020 From Https://Smartcity.Jakarta.Go.Id/Blog/491/Kolaborasi-Jakarta-Dengan-StartupMenghadapi-Covid-19 22 Manajemen ASN Outlook

Kemendikbud. 2020. Aplikasi Aksisekolah. Diakses Pada 2 Juli 2020 DariHttps://Bersamahadapikorona.Kemdikbud.Go.Id/Tutorial-Aplikasi-Aksi-Sd/ Kemendikbud. 2020. Mendikbud Terbitkan Se Tentang Pelaksanaan Pendidikan Dalam Masa Darurat Covid-19. Diakses Pada 2 Juli 2020 Dari Https://Www.Kemdikbud.Go.Id/Main/Blog/2020/03/Mendikbud-Terbitkan-SeTentang-Pelaksanaan-Pendidikan-Dalam-Masa-Darurat-Covid19 Nugroho A. Alih, Fitri Azmi I. Alleviating Society’s Economic Crisis: Narrative Policy on Social Safety Nets Policy Process During Covid-19 Pandemic. Policy Gov Rev. 2021;5(2):113. Pardo Ta, Gil-Garcia Jr, Luna-Reyes Lf. Collaborative Governance And Cross-Boundary Information Sharing: Envisioning A Networked And It-Enabled Public Administration. Futur Public Adm Public Manag Public Serv Around World Minnowbrook Perspect [Internet]. 2010;141–54. Available From: https://pdfs.semanticscholar.org/b4ca/ 5c6dc25331ad9f273eecd85c25f49e14db8b.pdf Qadar, Muhammad. 2021. Layanan Pemprov Jatim Dah Digital Rek! Jangan Kudet. Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://editor.id/layanan-pemprov-jatim-dah-digital-rekjangan-kudet/ Song S. The boundary problem in democratic theory: Why the demos should be bounded by the state. Int Theory. 2012;4(1):39–68. Tempo.co. 2021. Pemprov Jateng Luncurkan Sistem Informasi Kehumasan. Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://nasional.tempo.co/read/1476509/pemprov-jatengluncurkan-sistem-informasi-kehumasan WHO. 2020. WHO Director-General’s opening remarks at the media briefing on COVID-19-11 March 2020: Accessed on 2 Juli 2021 from https://www.who.int/dg/speeches/detail/who-director-general-s-opening-remarks-atthe-media-briefing-on-covid-19---11-march-2020 WHO. 2020. WHO Director-General's opening remarks at the media briefing on COVID-19, Retrieved from https://www.who.int/dg/ speeches/detail/who-directorgeneral-sopening-remarks-at-the- media-briefing-on-covid-19–-9-march-2020 World Economic Forum. 2020. The Future of Jobs Report 2020 | World Economic Forum. In The Future of Jobs Report. Retrieved from https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report2018%0Ahttp://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/shareableinfographics/%0Ahttp://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/chapter-1-thefuture-of-jobs-and-skills/%0Ahttps://www.weforum.org/rep. World Governance Index: Government Effectiveness. 2020. Retrieved from http://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Documents. Manajemen ASN Outlook 23

POLICY PRACTICE AND UPDATE 24 Manajemen ASN Outlook

TRANSFORMASI SISTEM REKRUTMEN CALON APARATUR SIPIL NEGARA (ASN) MENUJU INDONESIA EMAS 2045 Pada periode kepemimpinan terakhirnya, Presiden Joko Widodo meluncurkan agenda Visi Indonesia 2045 guna mempercepat pencapaian tujuan kehidupan berbangsa dan bernegara sebagaimana dalam Pembukaan Undang-Undang Dasar (UUD) 1945. Tidak tanggung-tanggung, pemerintah memasang target pada tahun 2045, genap satu abad kemerdekaan Indonesia menjadi negara maju dengan pendapatan per kapita Rp. 27 juta per bulan, masuk dalam lima besar kekuatan ekonomi dunia, kemiskinan mendekati 0%, dan peranan ekonomi luar Jawa yang lebih inklusif menjadi 48,2% (Kementerian PPN/Bappenas, 2019:5). Dalam konteks ini, kualitas aparatur sipil negara (ASN) adalah salah satu kunci utama untuk mewujudkan visi besar tersebut. Permasalahannya terletak pada belum optimalnya kualitas sumber daya manusia (SDM) yang menggerakkan mesin birokrasi. Indeks efektivitas pemerintahan yang diterbitkan oleh Natural Resource Governance Institute/NRGI et al (2020) menunjukkan posisi Indonesia pada tahun 2019 berada pada nilai 60,1, tertinggal jauh dari tetangga ASEAN seperti Singapura, yang berada di di angka 100 untuk efektivitas pemerintahannya maupun indikator-indikator global lainnya (gambar 1.1). Manajemen ASN Outlook 25 Sumber: World Economic Forum/WEF (2019:xii); World Bank (2020:4); dan Natural Resource Governance Institute/NRGI et al (2020); diolah Implementasi sistem merit di Indonesia menekankan pembangunan sumber daya manusia (SDM) untuk mewujudkan birokrasi berkelas dunia (world class government). Meritocracy adalah suatu pemerintahan yang dikelola oleh orang-orang yang diseleksi berbasis pada kompetensi yang dimiliki. Terkait dengan hal ini, pelaksanaan manajemen aparatur sipil negara (ASN) sebagaimana disebutkan dalam UndangUndang (UU) No. 5 Tahun 2014 tentang ASN memegang peranan yang sangat penting dalam mendorong terbentuknya birokrat unggul yang tangkas dan kompeten. Gambar 1.1. Peringkat Indonesia di Tatanan Global

Selama ini terdapat asumsi bahwa sektor pemerintah mendapatkan ASN kelas dua (second class candidates) dari pasar tenaga kerja, kelas satu yang merupakan talenta unggul (first class candidates) lebih memilih bekerja di sektor lain terutama sektor swasta. Dengan kata lain pemerintah dalam menjaring first class candidates bersaing dengan sangat ketat dengan sektor swasta seperti yang diungkapkan Kim (2008:639). Dengan penerapan computer assisted test (CAT) mulai tahun 2013, rekrutmen calon pegawai negeri sipil (CPNS) semakin berkeadilan, transparan, dan mampu menjaring ASN dengan kualitas dasar yang lebih baik, lebih sesuai kebutuhan organisasi. CAT terpilih sebagai Top Ten (sepuluh) Global Public Sector Performance (World Bank, 2018:5). Namun demikian, masih terdapat sejumlah masalah dan inkonsistensi kebijakan dalam rekrutmen CPNS meliputi kepanitiaan, perencanaan, server, skor nilai, penetapan ambang batas (passing grade) dan ranking, kerjasama antar instansi (Ayumi, 2018:1; Prasojo, 2020:118). Pada tahun 2018, pemerintah bahkan mengubah kebijakan passing grade menjadi ranking dikarenakan hanya terdapat 175 ribu pelamar yang dinyatakan lulus nilai ambang batas (passing grade) pada tahap seleksi kompetensi dasar (SKD) dari total 238 ribu formasi yang dibuka. Ironisnya, nilai passing grade untuk SKD CPNS tahun 2019 malah diturunkan. Formasi afirmatif untuk merekrut masyarakat diaspora, putra-putri Papua dan penyandang disabilitas juga belum terpenuhi maksimal. Pada tabel 1.1 dapat terlihat bahwa dari 102 formasi diaspora yang dibuka tahun 2019, hanya dilamar oleh 17 orang saja (Badan Kepegawaian Negara/BKN, 2021:18). Redistribusi ASN di daerah terdepan, terluar dan tertinggal (3T) juga menjadi masalah dalam rangka percepatan pelayanan publik hingga ke seluruh penjuru nusantara. Tabel 1.1. Pengisian Formasi pada Rekrutmen CPNS Tahun Anggaran 2019 JENIS FORMASI PELAMAR LULUS PASCA OPTIMALISASI Diaspora 102 17 37 Lulusan Terbaik (Cum Laude) 4.311 23.179 3.971 Penyandang Disabilitas 2.574 1.865 2.158 Putra/Putri Papua dan Papua Barat 442 3.927 337 Tenaga Cyber 682 2.165 677 Umum 142.260 4.166.065 131.595 Grand Total 150.371 4.197.218 138.775 Sumber: BKN (2021:18), diolah 26 Manajemen ASN Outlook

Reformasi birokrasi penting untuk dilakukan demi pencapaian visi Indonesia berdaulat, maju, adil, dan makmur 2045. Birokrasi merupakan fondasi utama pembangunan nasional dalam fungsinya sebagai perencana, pelaku dan pengawas kebijakan serta pelaksana pelayanan publik. Namun kenyataan di lapangan, pada gambar 1.2 terlihat persebaran jabatan fungsional (JF) teknis JF yang mendukung potensi unggulan daerah dan prioritas nasional seperti pariwisata dan industri pengolahan juga masih sangat kurang, sebagai contoh hanya 0,27% ASN di Bali dan Nusa Tenggara dengan latar belakang pariwisata, dan hanya 0,06% di Sumatera dengan latar belakang industri pengolahan (Kementerian PPN/Bappenas, 2019:12). Dari 4,16 juta orang ASN, sebanyak 39% diisi oleh pelaksana administrasi. Sedangkan pengisi jabatan fungsional (JF) teknis selain dari tenaga guru, dosen dan kesehatan, hanya mencapai 6,18% (BKN, 2021:2 Manajemen ASN Outlook 27 persebaran jabatan fungsional (JF) teknis JF yang mendukung potensi unggulan daerah dan prioritas nasional seperti pariwisata dan industri pengolahan juga masih sangat kurang, sebagai contoh hanya 0,27% ASN di Bali dan Nusa Tenggara dengan latar belakang pariwisata, dan hanya 0,06% di Sumatera dengan latar belakang industri pengolahan Gambar 1.2. Persentase Jabatan Teknis terhadap Sektor Unggulan Daerah Sumber: Kementerian PPN/Bappenas (2019:12) Oleh karena itu, tidak heran apabila pemerintah memberikan perhatian khusus terkait penerapan sistem merit sebagai upaya mewujudkan transformasi ekonomi di Indonesia dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020-2024 yang merupakan fondasi dalam mewujudkan agenda jangka panjang Visi Indonesia 2045. Penguatan sistem rekrutmen calon ASN saat ini perlu dilakukan tidak hanya terbatas dalam mengisi CPNS, namun juga adalah calon pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja (CPPPK) yang siap pakai dan berkompetensi dan berpengalaman tinggi dalam mendukung pencapaian agenda Visi Indonesia 2045.

Rekrutmen adalah proses yang esensial dalam sebuah organisasi baik di sektor swasta maupun sektor publik (pemerintah) untuk mendapatkan SDM yang berkualitas. SDM yang berkualitas nantinya akan menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Kesuksesan pemerintah dapat ditentukan salah satunya dengan kemampuannya merekrut pegawai (Lavigna dan Hays, 2004:237). Selain itu menurut Kim dan O’Connor (2009:48) proses merekrut pegawai yang berkualitas di institusi pemerintah merupakan proses yang krusial yang dapat menentukan kualitas dari pelayanan publik dan meningkatkan kinerja pemerintah. ASN yang terampil dan bermotivasi tinggi merupakan determinan penting dari pemerintahan yang efektif. Bagaimana pemerintah merekrut calon ASN yang terbaik dan berintegritas? Van Acker (2019:1) menyebutkan berbagai pendekatan untuk perekrutan melalui: sistem yang berorientasi pada karir dan posisi; mengukur pengetahuan versus kompetensi; penyaringan pelamar melalui tes tertulis atau lisan; dan merekrut ASN tingkat junior dan senior. Hal ini juga membandingkan keuntungan dan kerugian dari sentralisasi dan desentralisasi proses rekrutmen. Reformasi birokrasi kontekstual yang fokus, inklusif dan berorientasi pada kepentingan publik juga perlu ditata ulang mulai dari perbaikan rekrutmen ASN yang lebih transparan, adil dan nondiskriminatif. Terlepas dari segala kerumitan dan rigiditas dalam pelaksanaannya, penerapan CAT adalah satu prestasi yang perlu dihargai. Instrumen yang digunakan sekarang cenderung mendorong para calon untuk melakukan latihan sebagaimana ketika mereka mau masuk perguruan tinggi. Karena itu tidak mengherankan kalau di banyak tempat muncul penjual jasa pelatihan soal-soal penerimaan PNS. Akibatnya banyak yang diterima sebagai CPNS adalah mereka yang terlatih mengerjakan soal-soal seperti yang digunakan untuk mengukur tes kemampuan dasar (TKD). Instrumen seleksi calon ASN perlu diperbaiki secara terusmenerus sehingga benar-benar dapat mengukur kualitas calon terutama dari segi integritas, kompetensi teknis, dan kesesuaian sosio-kultural, maka akan dapat menghasilkan generasi baru pegawai ASN yang handal dan mampu menjawab tantangan global dan pencapaian agenda prioritas pembangunan (Dwiyanto, 2015:270). Pemerintah melalui Kementerian PPN/Bappenas (2020:VIII.16) telah mendorong arah kebijakan penguatan implementasi manajemen ASN berbasis merit yang dirumuskan dalam rencana pembangunan jangka menengah nasional (RPJMN) 2020-2024, dengan 2 (dua) strategi yang akan diterapkan, yaitu: (1) Penerapan Manajemen Talenta Nasional ASN; dan (2) Peningkatan profesionalitas ASN. Salah satu hal yang mengindikasikan keberlangsungan penerapan sistem merit dalam manajemen ASN yang profesional adalah sistem rekrutmen calon ASN yang baik untuk mendukung jalannya manajemen talenta. Diharapkan setiap instansi akan memiliki kader ASN profesional, yang disusun berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja yang dibutuhkan bagi jabatan dimaksud. Dengan demikian, keberlangsungan organisasi akan terjamin karena tersedianya calon-calon pemimpin yang andal setiap saat dibutuhkan. Artinya, ketika pegawai memasuki masa pensiun maka lapisan-lapisan di bawahnya siap menggantikan jabatan kosong yang ditinggalkan pejabat sebelumnya. Rekrutmen calon ASN adalah bagian penting dari proses hulu manajemen talenta (talent management) pada sektor publik, yakni mempersiapkan kader pemimpin masa depan (future leaders) di birokrasi (KemenPANRB,2018:73). Kader pemimpin masa depan perlu dipersiapkan, agar tidak terjadi posisi yang kosong ketika pejabat yang bersangkutan harus berhenti dari jabatannya karena berbagai sebab, termasuk karena memasuki batas usia pensiun. Kekosongan pejabat dapat mengganggu kinerja organisasi. Proses manajemen talenta meliputi komponen-komponen penting, salah satunya adalah akuisisi talenta (talent acquisition), meliputi: analisis kebutuhan talenta sebagai tahap awal untuk mengetahui rasio jabatan yang akan kosong dan jumlah kebutuhan talenta, dan identifikasi talenta dengan mempertimbangkan profil pegawai. Seorang pegawai harus melalui sejumlah penilaian untuk dapat menjadi calon ASN. 28 Manajemen ASN Outlook

Untuk menuju birokrasi berkelas dunia yang siap menghadapi era industri 4.0 dengan ASN yang profesional, berdaya-saing, berintegritas, dan melayani, diperlukan langkahlangkah terobosan (breakthrough) mulai dari perbaikan perencanaan, pengadaan/rekrutmen hingga elemen kunci lainnya yang akan menarik talenta terbaik yang dimiliki bangsa ini adalah pengembangan kompetensi, penilaian kinerja dan disiplin, pengembangan karier, hingga pemberian remunerasi berupa gaji, tunjangan, perlindungan, pensiun, dan jaminan hari tua, yang selanjutnya disebut sebagai 6P Manajemen ASN (Seknas FITRA, 2018:79). Survei yang dilakukan Meyer Sahling et al (2018:6) terhadap 23.000 ASN di sepuluh negara sedang berkembang mengidentifikasi empat reformasi yang berdampak positif untuk mengarahkan birokrasi yang diisi oleh ASN yang lebih termotivasi, berkomitmen, puas, berkinerja, dan beretika. Ke-empat reformasi untuk membuat layanan sipil berfungsi haruslah dengan sistem rekrutmen yang berprinsipkan: (1) depolitisasi rekrutmen ASN; (2) membatasi nepotisme dalam rekrutmen ASN; (3) memastikan bahwa aspek kompetensi dan kinerja menjadi unsur utama dalam kepastian karir ASN; dan (4) tingkat penggajian yang sepantasnya untuk merekrut ASN yang bermotivasi dan berkinerja tinggi. Manajemen ASN Outlook 29 karakteristik pekerjaan, kepemimpinan, karir dan afiliasi memiliki korelasi positif memotivasi karyawan menjadi ASN Berbeda halnya dengan penelitian empiris yang dilakukan oleh Ciobanu dan Androniceanu (2015:168) untuk mengetahui motivasi masyarakat untuk bergabung menjadi ASN di negara Romania. Selanjutnya diperoleh hasil bahwa faktor-faktor kunci (high and very high influences) adalah gaya kepemimpinan, kondisi lingkungan kerja, jenis dan deskripsi pekerjaan, independensi dalam bekerja, dan keamanan bekerja. Sedangkan faktor-faktor tambahan lainnya adalah kesempatan untuk pendidikan/pelatihan, kebermanfaatan bagi lingkungan, pengembangan karir, dan tingkat pendapatan/kesejahteraan. Selanjutnya Vandenabeele et al (2004:61) meneliti dengan jenis responden yang berbeda, yakni persepsi motivasi karyawan swasta bilamana ditawarkan bekerja di sektor publik sebagai ASN di negara Belgia. Dari hasil survei diperoleh bahwa karakteristik pekerjaan, kepemimpinan, karir dan afiliasi memiliki korelasi positif memotivasi karyawan menjadi ASN. Konsentrasi otoritas dan pola kerja yang rigid terstruktur berdampak negatif pada motivasi karyawan untuk bekerja di sektor publik. Uniknya, gaji itu sendiri bukanlah sumber motivasi yang utama bagi mereka. Menjadi ASN merupakan pangsa pasar lapangan kerja dan masih menjadi agenda (event) tahunan yang banyak dibidik masyarakat khususnya angkatan kerja produktif (fresh graduate). Namun dalam perspektif manajemen talenta belum sepenuhnya mampu menjaring talenta unggulan baik dari diaspora dan kalangan profesional di dalam negeri. Demikian juga dengan kelompok afirmasi lainnya seperti penyandang disabilitas dan daerah 3T yang masih minim keterlibatan yang inklusif dalam berkontribusi membangun negeri. Untuk mencapai Visi Indonesia Emas 2045, maka pembangunan institusi dengan pemantapan birokrasi menjadi salah satu agenda pokok. Selain struktur kelembagaan, tata kelola, tentunya harus tersedia SDM aparatur sipil negara ASN yang profesional dan berintegritas untuk mampu menjalankan fungsinya sebagai pelaksana kebijakan publik, pelayan publik dan perekat dan pemersatu bangsa. Khusus terkait pengadaan/rekrutmen ASN, terdapat sejumlah permasalahan.

Referensi Ayumi, A. (2018). Evaluasi Penyelenggaraan Rekrutmen Calon Pegawai Negeri Sipil Tahun 2018. Civil Appararatus Policy Brief No. 036-Oktober 2019, Puskalitpeg, BKN. Badan Kepegawaian Negara/BKN (2021). Data ASN per Desember 2020. Pemaparan Deputi Sistem Informasi Kepegawaian, BKN, pada FGD di LAN, 24 Maret 2021. Ciobanu, A., & Androniceanu, A. (2018). Civil Servants Motivation and Work Performance in Romanian Public Institutions. 3rd Economics & Finance Conference, Rome, Italy, April 14-17, 2015 and 4th Economics & Finance Conference, London, UK, August 25-28, 2015. Procedia Economics and Finance 30 (2015) 164 – 174. Seknas FITRA (2018). Meluruskan Arah Reformasi Birokrasi di Indonesia. Jakarta: FITRA Publishing. Kementerian PANRB (2018). Grand Design Pembangunan ASN 2020-2024. Jakarta: Deputi Bidang SDM Aparatur, KemenPANRB. Kementerian PPN/Bappenas (2019). Kebutuhan ASN di Daerah untuk Pelaksanaan RPJMN 2020-2024. Pemaparan Direktur Otonomi Daerah, Kementerian PPN/Bappenas dalam rapat koordinasi redistribusi ASN, di Jakarta, 26 April 2019. Kementerian PPN/Bappenas (2019). Indonesia 2045: Berdaulat, Maju, Adil, dan Makmur. Jakarta: Kementerian PPN/Bappenas. Kementerian PPN/Bappenas (2020). Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024. Diatur lebih lanjut dalam Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020. Kim, P.S. (2008). How to Attract and Retain the Best in Government. International Review of Administrative Sciences, 74(4), 637–65. Kim, S., & O’Connor, J. G. (2009). Assessing Electronic Recruitment Implementation in State Governments: Issues and Challenges. Public Personnel Management, 38(1), 47–66. Lavigna, R.J., & Hays, S.W. (2004). Recruitment and Selection of Public Workers: an International Compendium of Modern Trends and Practices. Public Personnel Management, 33(3), 237–253. Meyer-Sahling, J., Schuster, C., & Mikkelsen, K.S. (2018). Civil Service Management in Developing Countries: What Works?: Evidence from a Survey with 23.000 Civil Servants in Africa, Asia, Eastern Europe and Latin America. Nottingham: University of Nottingham. Natural Resource Governance Institute (NRGI), Brookings Institute, dan World Bank (2020). Worldwide Governance Indicators 2019. New York: World Bank Group. Prasojo, E. (2020). Memimpin Reformasi Birokrasi: Kompleksitas dan Dinamika Perubahan Birokrasi Indonesia. Jakarta: Kencana. Van Acker, W. (2019). Civil Service Recruitment: Recruiting the Right Persons the Right Way. Governance Global Practice Notes November 2019 No.20. Vandenabeele, W., Depré, R., Hondeghem, A., & Yan, S. (2018). The Motivational Patterns of Civil Servants. Viešoji Politika Ir Administravimas 2004. Nr. 13. World Bank (2018). Reforming Civil Service Recruitment through Computerized Examinations in Indonesia. Case Study from the Global Report on Improving Public Sector Performance. New York: World Bank Group. World Bank (2020). Doing Business 2020: Comparing Business Regulation in 190 Economies. Washington: World Bank Group. World Economic Forum (2019). The Global Competitiveness Report 2019. Geneva: WEF. 30 Manajemen ASN Outlook

MONITORING DAN EVALUASI Manajemen ASN Outlook 31

SUDAH SIAPKAH ASN MENJALANKAN SISTEM MERIT? EVALUASI PENYUSUNAN KAMUS KOMPETENSI TEKNIS DAN STANDAR KOMPETENSI JABATAN DI INDONESIA Pegawai Negeri Sipil modern dewasa ini harus terampil, kompeten dan adaptif untuk mampu mengatasi tantangan kebijakan yang semakin kompleks, menentukan kebutuhan regulasi, berkolaborasi dengan tim dalam penyelesaian tugas, menyelenggarakan pelayanan publik inklusif bagi seluruh warga negara serta meningkatkan transparansi dan akuntabilitas kinerja pemerintah (ADB, 2021). Karenanya, pengelolaan SDM aparatur yang berbasis merit diperlukan untuk menjawab tantangan tersebut. pengelolaan SDM berbasis sistem merit berarti bahwa proses seleksi, penempatan, promosi, dan kompensasi harus didasarkan sistem prestasi, kompetensi, nilai-nilai individu dan faktor lain untuk meningkatkan manajemen sumber daya manusia Woodard (2000) mengemukakan bahwa pengelolaan SDM berbasis sistem merit berarti bahwa proses seleksi, penempatan, promosi, dan kompensasi harus didasarkan sistem prestasi, kompetensi, nilai-nilai individu dan faktor lain untuk meningkatkan manajemen sumber daya manusia (Chariah et al., 2020). Penerapan sistem merit dalam birokrasi dipercaya mampu menunjang pertumbuhan ekonomi, mengurangi korupsi, kolusi, nepotisme dan meningkatkan kinerja organisasi (Chariah et al., 2020). Pada tahun 2020 ini, PNS di Indonesia berjumlah 4.168.118, atau mengalami penurunan 1,62 % dibandingkan dengan 31 Desember 2019. Jumlah PNS terus mengalami penurunan sejak Tahun 2011. Tabel 1. Pertumbuhan PNS dari Tahun 2011 - 2020 Sumber: (BKN, 2021) Pada tahun 2015, terlihat ada peningkatan jumlah PNS dari 4.455.303 orang menjadi 4.593.604 orang. Peningkatan ini terjadi karena ada perubahan regulasi terkait usia pensiun, dari 56 Tahun menjadi 58 Tahun sehingga memperpanjang masa kerja pegawai yang semula dijadwalkan pensiun (ADB, 2021). Berikutnya, dari tahun 2016 hingga 2020, jumlah PNS semakin menurun. Secara keseluruhan, penurunan jumlah PNS ini dikarenakan adanya peningkatan pegawai yang pensiun, pengetatan kuota penerimaan PNS baru dan penerapan kebijakan moratorium perekrutan PNS selama 5 tahun pada tahun 2014 oleh Pemerintahan Joko Widodo (ADB, 2021). 32 Manajemen ASN Outlook

PNS di Indonesia terdiri dari PNS Instansi Pusat dan Instansi Daerah. Data menunjukkan PNS Instansi Daerah jumlahnya lebih banyak dari PNS Instansi Pusat, yaitu sebanyak 76,99%. Sedangkan PNS Instansi Pusat sebanyak 23,01%. PNS Instansi Daerah inilah yang menjadi ujung tombak penyelenggaraan pelayanan publik bagi masyarakat. Manajemen ASN Outlook 33 Gambar 2. Perbandingan Jumlah PNS Instansi Pusat dengan Instansi Daerah Desember 2020 Sumber: (BKN, 2021) Dari segi pendidikan, sebagian besar PNS di Indonesia memiliki tingkat Pendidikan sarjana, yaitu sebanyak 2.756.379 atau 66% dari keseluruhan jumlah PNS. Tabel 3. Jumlah PNS Berdasarkan Jenjang Pendidikan Sumber: (BKN, 2021) Gambar di atas menunjukkan tingkat pendidikan PNS di Indonesia sudah cukup baik. Walau demikian, ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa saat ini kompetensi PNS di Indonesia masih rendah. Data menunjukkan PNS di Indonesia memiliki keterampilan dan kompetensi yang lebih rendah dari tingkat pendidikannya. Selain itu keterampilan dan kompetensi PNS bervariasi antara berbagai tingkat pemerintah dan antar pemerintah daerah (ADB, 2021).

Indonesia telah menerapkan sistem merit dalam manajemen SDM aparatur. OECD/ADB mencatat Indonesia merupakan satu dari enam negara Asia Tenggara yang menjadikan pengelolaan kompetensi sebagai prioritas (OECD/ADB, 2019). Sejarah penerapan sistem merit di Indonesia dapat ditelusuri dari beberapa regulasi yang mengatur mengenai pengelolaan SDM aparatur, yaitu: 1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999; 2. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025; 3. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 13 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan 4. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 22 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Kerja Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Badan Kepegawaian Negara 5. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 7 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Manajerial Pegawai Negeri Sipil; 6. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 8 Tahun 2013 tentang Pedoman Perumusan Standar Kompetensi Teknis Pegawai Negeri Sipil; 7. Undang Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara; 8. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah; 9. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajeman Pegawai Negeri Sipil; 10.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara. 11.Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 108 Tahun 2017 tentang Kompetensi Pemerintahan; 12.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 40 Tahun 2018 Tentang Pedoman Sistem Merit. Penerapan sistem merit dalam pengelolaan SDM aparatur sebetulnya sudah tertuang dalam Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999. Regulasi tersebut mengemukakan bahwa pengangkatan pertama PNS berdasarkan pada kecakapan dan dalam pengembangannya lebih lanjut, masa kerja, kesetiaan, pengabdian dan syarat-syarat objektif lainnya juga menentukan. Selain itu, regulasi ini juga mengemukakan pengangkatan seseorang untuk menduduki sesuatu jabatan atau untuk naik pangkat didasarkan atas kecakapan dan prestasi yang dicapai oleh pegawai yang diangkat. Kecakapan tersebut harus dibuktikan dengan lulus dalam ujian dinas dan prestasi dibuktikan secara nyata. Dengan demikian, pertimbangan kompetensi (kecakapan) dalam pengangkatan PNS sudah disebutkan secara eksplisit dalam regulasi tersebut. Walaupun memang, dalam perjalanannya regulasi ini tidak diimplementasikan dengan baik dan optimal, seperti yang diuraikan dalam artikel ini. 34 Manajemen ASN Outlook

Kemudian, tuntutan untuk untuk meningkatkan profesionalisme PNS dalam melaksanakan tugas dan fungsinya disebutkan dalam kebijakan reformasi birokrasi yang mulai digulirkan sejak tahun 2010 melalui Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025. Amanat untuk melaksanakan reformasi di tubuh birokrasi pemerintahan salah satunya dijawab oleh BKN dengan mengeluarkan peraturan mengenai penyusunan standar kompetensi manajerial dan teknis. Pada waktu itu, sudah muncul kesadaran pentingnya memiliki kamus kompetensi dan standar kompetensi sebagai bagian dari sistem merit untuk meningkatkan kompetensi dan profesionalitas PNS dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya. Perubahan paradigma dan penegasan pelaksanaan sistem merit dalam pengelolaan SDM aparatur tertuang dalam Undang Undang No.5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara. Dalam regulasi ini disebutkan ada tiga jenis kompetensi yang harus dimiliki oleh PNS untuk pengembangan karir, yaitu : kompetensi manajerial, kompetensi teknis dan kompetensi sosio kultural. Undang-undang ini diturunkan, salah satunya, melalui Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajeman Pegawai Negeri Sipil. Peraturan pemerintah ini menyebutkan setiap instansi harus menyusun standar kompetensi jabatan dalam rangka manajemen karier PNS. Kemudian, regulasi teknis terkait penyusunan standar kompetensi jabatan dikeluarkan oleh Kemen PANRB yaitu Permenpan RB Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara. Regulasi ini mengatur mengenai tata cara penyusunan kamus kompetensi dan standar kompetensi; kamus kompetensi manajerial dan sosio kultural serta mengamanatkan Kementerian/Lembaga, sekretariat Lembaga Negara, dan sekretariat Lembaga Non struktural menyusun kamus kompetensi teknis sesuai dengan urusan pemerintah yang menjadi kewenangannya. Kemen PANRB juga mengeluarkan regulasi terkait pedoman penerapan sistem merit melalui Permenpan RB Nomor 40 Tahun 2018 tentang pedoman sistem merit. Dalam regulasi ini disebutkan bahwa salah satu kriteria sistem merit adalah seluruh jabatan sudah memiliki standar kompetensi jabatan. Selain tiga jenis kompetensi di atas, Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah menambahkan satu jenis kompetensi yang harus dimiliki oleh pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yaitu kompetensi pemerintahan. Kompetensi pemerintahan merupakan kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang Pegawai Aparatur Sipil Negara yang diperlukan untuk melaksanakan tugas pengelolaan pemerintahan sesuai jenjang jabatannya di lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintahan Daerah secara profesional. Regulasi yang lebih teknis mengatur judul kompetensi, penyusunan SKJ dan mekanisme uji kompetensi pemerintahan dituangkan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 108 Tahun 2017 tentang Kompetensi Pemerintahan. Regulasi yang mengatur sistem merit di Indonesia sudah cukup banyak, namun pelaksanaan sistem merit masih belum optimal. Kondisi ini ditunjukkan melalui data yang memperlihatkan bahwa pengelolaan kompetensi di Indonesia masih berfokus pada kompetensi manajerial, belum mencakup pada kompetensi teknis dan sosio kultural. Kompetensi yang sudah disebutkan dalam kerangka kompetensi di Indonesia terdiri dari kompetensi kepemimpinan (leadership), nilai dan etika (values and ethics), berfikir strategis (strategic thinking) dan kompetensi politik (political competencies). Selain itu, pengembangan kompetensi dan pelatihan di Indonesia masih diprioritaskan pada pelatihan dan coaching kepemimpinan eksekutif dan pelatihan untuk manajemen menengah instansi (OECD/ADB, 2019). Manajemen ASN Outlook 35

Dari uraian di atas, terlihat bahwa ASN memiliki potensi yang sangat besar, terlihat dari jumlahnya yang cukup banyak, sementara proporsi tertinggi (lebih dari 75%) berada di instansi Pemerintah Daerah, dan latar pendidikan sarjana yang mengarah pada penguasaan konseptual. Pengelolaan potensi SDM ASN ini sudah diatur dalam peraturan dengan menggunakan sistem merit yang mengedepankan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja. Di sisi lain, kamus kompetensi teknis dan standar kompetensi jabatan (SKJ) merupakan bagian penting sistem merit yang harus dimiliki instansi tetapi belum optimal pengelolaannya. Oleh karena itu, kondisi ini perlu memperoleh perhatian serius dari berbagai pihak. Bagian berikutnya akan menunjukkan deskripsi progress K/L/D dalam menyusun kamus kompetensi teknis dan standar kompetensi jabatan. Struktur Urusan Pemerintahan di Indonesia Proses penyusunan kamus kompetensi teknis tidak bisa terlepas dari pembahasan mengenai urusan pemerintahan. Menurut Lampiran I Permen PANRB No. 38 Tahun 2017 mengenai Tata Cara Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis, organisasi perlu mengidentifikasi terlebih dahulu urusan pemerintahan yang dibinanya, untuk kemudian menganalisisnya menjadi judul-judul kompetensi teknis yang diperlukan dalam melaksanakan tugas di tataran individu PNS. Gambar 4. Klasifikasi Urusan Pemerintahan Berdasarkan UU 23/2014 Sumber : Undang Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah 36 Manajemen ASN Outlook

Gambar 4 di atas memperlihatkan Undang Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah mengkategorikan urusan pemerintahan menjadi 3 klasifikasi, yaitu urusan pemerintahan absolut, urusan pemerintahan konkuren, dan urusan pemerintahan umum. Urusan pemerintahan absolut merupakan urusan pemerintahan yang mutlak sepenuhnya menjadi kewenangan dan tanggung jawab Pemerintah Pusat. Urusan pemerintahan absolut mencakup politik luar negeri;pertahanan; keamanan, yustisi; moneter dan fiskal nasional; dan agama. Urusan pemerintahan konkuren merupakan urusan pemerintahan yang dibagi kepada Pemerintah Pusat, Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota. Urusan pemerintahan konkuren meliputi urusan wajib yang terdiri dari pelayanan dasar dan non pelayanan dasar dan urusan pilihan berdasarkan potensi yang dimiliki setiap Daerah. Sementara urusan pemerintahan umum adalah urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan Kepala Pemerintahan yang dalam ini adalah Presiden. Urusan pemerintahan umum meliputi pembinaan wawasan kebangsaan, ketahanan sosial dan pengamalan Pancasila; pembinaan persatuan dan kesatuan bangsa; pembinaan kerukunan antar suku dan intra suku, umat beragama, ras, dan golongan lainnya; pembinaan penanganan konflik sosial; koordinasi pelaksanaan tugas antar instansi di Provinsi/Kabupaten/Kota; pengembangan kehidupan demokrasi; dan pelaksanaan semua urusan pemerintahan yang bukan kewenangan daerah dan tidak ditangani oleh instansi vertikal. Pembagian urusan pemerintahan merupakan esensi dari penyelenggaraan desentralisasi dan otonomi daerah, yaitu penyerahan/pelimpahan kewenangan dari pemerintah di tingkat di atas kepada pemerintah di bawahnya (Suryanto, 2015). Selain ketiga kelompok urusan pemerintahan tersebut, masih ada fungsi penunjang urusan pemerintahan yang bisa dimaknai juga sebagai urusan kesekretariatan yang terdiri dari fungsi perencanaan, keuangan, kepegawaian, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan, fungsi lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Semua urusan pemerintahan dan fungsi penunjang di atas, secara teoretik harus diturunkan menjadi kamus kompetensi teknis yang jumlahnya setidaknya mencapai 51 buah. Kompleksitas menjadi bertambah, karena ada satu urusan yang dilaksanakan oleh lebih dari satu Kementerian, Lembaga Pemerintah Non Kementerian (LPNK), Lembaga Non Struktural (LNS), dan instansi pemerintah lainnya. Sebaliknya ada satu instansi pemerintah yang melaksanakan lebih dari satu urusan pemerintahan. Sehingga diperlukan pemetaan urusan pemerintahan yang dilanjutkan dengan koordinasi yang matang untuk menyusun kamus kompetensi teknisnya. Manajemen ASN Outlook 37 penyusunan dan penetapan kamus kompetensi teknis menjadi tugas kementerian/lembaga yang memiliki urusan pemerintah yang menjadi kewenangannya Permenpan Nomor 38 Tahun 2017 telah menyebutkan penyusunan dan penetapan kamus kompetensi teknis menjadi tugas kementerian/lembaga yang memiliki urusan pemerintah yang menjadi kewenangannya. Menindaklanjuti regulasi tersebut, Kemen PANRB meminta kementerian/lembaga untuk menyusun kamus kompetensi teknis yang menjadi kewenangannya sampai dengan dua tahun sejak diundangkan, yakni Desember 2019. Namun hingga Juli 2021, hasilnya belum terlalu menggembirakan yakni baru mencapai kurang dari sepertiga (Lihat Gambar 5). Dari 84 Kementerian/LPNK/LNS/lembaga lain, baru 27 instansi yang telah menetapkan kamus kompetensi teknis yang menjadi kewenangannya (Kemen PANRB, 2021). Meskipun begitu, berdasarkan data di bulan Mei 2021, sudah cukup banyak yang mengajukan persetujuan kamus kompetensi teknis kepada Kementerian PANRB, baik untuk lingkup urusan pemerintahan, Jabatan Fungsional, ataupun yang berlaku untuk lingkup instansinya saja (Lihat Gambar 6). Proses persetujuan ini menjadi vital karena menjadi tahapan yang berperan sebagai penjamin kualitas kamus kompetensi teknis yang disusun oleh instansi pemerintah.

Gambar 5. K/L/D yang sudah memiliki kamus kompetensi Sumber: Kemen PANRB, 2021 Sumber: Kemen PANRB, 2021 Gambar 6. Timeline Pemberian Persetujuan Kamus Kompetensi Teknis 38 Manajemen ASN Outlook

Permen PAN RB 38/2017 mengamanatkan kementerian dan lembaga teknis pusat untuk menyusun kamus kompetensi teknis dan kebutuhan K/L/D untuk melengkapi matriks kompetensi dalam seleksi pengisian jabatan manajerial, akan tetapi petunjuk yang diberikan dalam Permen PAN RB 38/2017 masih belum cukup untuk menyusun kamus yang dapat dioperasionalkan (Wahyuadianto & Saputro, 2020). Kondisi ini perlu segera dijembatani untuk mengkselerasi kepemilikan kamus kompetensi teknis dengan tidak mengabaikan kualitasnya. Manajemen ASN Outlook 39 Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) … secara sederhana … adalah dengan menentukan jenis dan level kompetensi untuk setiap jabatan ASN yang ada di instansinya. Tentu saja kompetensi yang dimaksudkan harus meliputi kompetensi manajerial dan sosial kultural Berdasarkan Data Kemen PANRB hingga Juli 2021 di atas terdapat 44% atau sejumlah 37 dari 84 Kementerian/LPNK/LNS/lembaga lain yang telah menetapkan standar kompetensi jabatan. Sedangkan 56% atau sejumlah 47 kementerian/lembaga lainnya belum memiliki standar kompetensi (Data Kemen PANRB hingga Juli 2021). Secara lebih terinci kepemilikan SKJ instansi pusat secara berturut-turut adalah sebagai berikut 50% (17 instansi) Kementerian, 45% (13 instansi) LPNK, 41% (7 instansi) LNS, dan 0% lembaga lain) telah memiliki SKJ di lingkup instansinya (Lihat Gambar 8). Pemerintah Pusat dan Daerah juga mempunyai kewajiban untuk menyusun dan menetapkan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) untuk linkup organisasinya. Secara sederhana, caranya adalah dengan menentukan jenis dan level kompetensi untuk setiap jabatan ASN yang ada di instansinya. Tentu saja kompetensi yang dimaksudkan harus meliputi kompetensi manajerial dan sosial kultural (yang sudah ada kamusnya di Permen PANRB 38/2017) serta kamus kompetensi teknis sesuai urusan pemerintahan yang disebutkan di atas. Penentuan SKJ harus menggunakan analisis yang memadai dengan memasukkan komponen kondisi dan kebutuhan organisasi (vision driven) serta informasi jabatan yang bersangkutan (job driven) sehingga menghasilkan gambaran kebutuhan kompetensi yang realistis untuk dikerjakan, juga mendukung kepentingan organisasi (Lum, 2005). Gambar 7. Standar Kompetensi Jabatan di Kementerian / Lembaga Sumber: Kemen PANRB, 2021

Gambar 8. Kepemilikan SKJ di Instansi Pusat Sumber: Kemen PANRB, 2021 Sumber: Kemen PANRB, 2021 Berbeda dengan kinerja di Instansi Pusat, Pemerintah Daerah menunjukkan persentase yang jauh lebih rendah terkait kepemilikian SKJ di lingkup instansinya. Pada Pemerintah Daerah Provinsi, terlihat hanya 20% atau setara 7 instansi yang memiliki SKJ, sedangkan Pemerintah daerah Kabupaten/Kota jumlahnya jauh lebih banyak, mengingat populasi yang jauh lebih besar, yakni 14% atau 73 dari 508 instansi (Lihat Gambar 9). Meski demikian, persentase kabupaten/kota lebih rendah dari jumlah persentase provinsi. Gambar 9. Standar Kompetensi Jabatan Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota 40 Manajemen ASN Outlook

Meskipun penyusunan SKJ di Instansi Pusat dan Daerah tampak sudah ada pencapaian, akan tetapi dari Data Kemen PANRB hingga Juli 2021, terlihat bahwa cakupannya tidak merata. Terdapat instansi yang baru menyelesaikan SKJ untuk satu level jabatan saja, misalnya Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT), sedangkan sisanya belum. Alasannya mungkin dikarenakan kebutuhan yang mendesak untuk keperluan pengisian jabatan secara terbuka yang mensyaratkan adanya SKJ pada jabatan yang kosong pemangkunya tersebut. Padahal untuk melakukan sistem merit secara optimal, SKJ harus dibuat dan ditetapkan untuk semua jabatan, apa pun level dan jenisnya. Implikasi dan Rekomendasi Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis & SKJ Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu pilar penerapan sistem merit ((Ali et al., 2017; Putra et al., 2020). Masih rendahnya jumlah kamus kompetensi teknis yang menggambarkan tiap urusan pemerintahan dan relatif sedikitnya keberadaan K/L/D yang memiliki SKJ secara langsung menghambat penerapan sistem merit, karena bagaimana mungkin sistem merit bisa berjalan baik bila kompetensi yang menjadi acuan belum dituliskan. Kualifikasi dan kinerja yang tinggi tidak akan terarah dengan baik bila kompetensi organisasi belum ditentukan, analoginya seperti kapal yang baik dan diawaki oleh Anak Buah Kapal yang cakap, tapi tak punya peta, kompas, atau alat navigasi untuk menunjukkan arah tujuannya. umum, penelitian yang dilakukan Negara et al., 2020 membuktikan kompetensi teknis bidang pekerjaan umum penting dimiliki oleh Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) untuk mengurangi resiko kegagalan proyek konstruksi pemerintah seperti rendahnya kualitas bangunan, penundaan waktu, dan penyimpangan biaya yang dapat merugikan keuangan negara. Percepatan penyusunan kamus kompetensi teknis yang berkualitas di tiap sektor menjadi tuntutan utama. Caranya tidak cukup dengan menetapkan batas waktu, akan tetapi memberikan tuntunan dalam melaksanakannya. Diperlukan peningkatan kapasitas di masing-masing K/L pembina urusan pemerintahan dalam menyusun kamus dan standar kompetensi secara mandiri. Setelah dokumen disusun, diperlukan unit yang mampu melakukan penjaminan kualitas atas kamus kompetensi teknis tersebut. Selain itu, perlu dibuat kebijakan teknis untuk menindaklanjuti kamus tersebut agar benar-benar bisa diimplementasikan dalam penilaian kompetensi, termasuk instansi yang bisa menjadi role model dalam penerapannya. Meminjam istilah dari Bapak Pendidikan, bahwa kebijakan kompetensi teknis membutuhkan contoh dari pembuat kebijakan, yang sudah dibuktikan Kementerian PAN dan RB melalui Permen PAN dan RB No. 53/2020 tentang Stankom JPT Kemen PAN dan RB. Penerapannya perlu ditingkatkan melalui pengembangan kapasitas tim penyusunnya. Dan ketika sudah berjalan, perlu disiapkan instrumen quality control yang memadai. Kombinasi ing ngarso sung tulodho, ing madya mangun karso, tut wuri handayani, akan memastikan kebijakan penyusunan kamus kompetensi teknis dan SKJ di K/L/D bisa terwujud dengan optimal. Manajemen ASN Outlook 41 Meskipun sudah ada kamus kompetensi manajerial dan sosial kultural, tapi ketiadaan kamus kompetensi teknis menghambat efektivitas penyelenggaraan manajemen PNS dan kinerja organisasi. …… ketika dihadapkan pada permasalahan teknis yang menuntut profesionalitas substansi, akan kesulitan menyelesaikannya dan menurunkan kinerja organisasi Meskipun sudah ada kamus kompetensi manajerial dan sosial kultural, tapi ketiadaan kamus kompetensi teknis menghambat efektivitas penyelenggaraan manajemen PNS dan kinerja organisasi. Dampak nyata bila sistem merit hanya berkembang pada aspek manajerial dan sosial kultural adalah akan menghasilkan SDM yang mampu berkinerja secara umum/generalis dan peka terhadap aspek sosial-budaya. Akan tetapi ketika dihadapkan pada permasalahan teknis yang menuntut profesionalitas substansi, akan kesulitan menyelesaikannya dan menurunkan kinerja organisasi. Misalnya pada bidang pekejaan

Referensi: ADB. (2021). A Diagnostic Study of The Civil Service in Indonesia. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.22617/TCS210016-2 Ali, D. M., Prasojo, E., & Jannah, & L. M. (2017). The Transformation of Merit System in Indonesian Civil Servant Promotion System. JournalInternational Journal of Management and Administrative Sciences, 5(4), 20–28. BKN. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil Desember 2020. Chariah, A., S, A., Nugroho, A., & Suhariyanto, A. (2020). Implementasi Sistem Merit pada Aparatur Sipil Negara di Indonesia. Jurnal Borneo Administrator, 16(3), 383–400. https://doi.org/DOI: 10.24258/jba.v16i3.704 Lum, A. (2005). Assessment centre: Simulator for organisation talents. Pacific Century Consulting Pte Limited. Negara, K. P., Lamari, F., Susilawati, C., & Trigunarsyah, B. (2020). Is Technical Competency Necessary for Client Project Manager? An Empirical Study of Commitment-making Officers (PPK) in Indonesian Public Construction. International Journal on Advanced Science, Engineering and Information Technology, 10(5), 2075– 2081. https://doi.org/10.18517/ijaseit.10.5.12801 OECD/ADB. (2019). Government at a Glance Southeast Asia 2019. OECD Publishing. https://doi.org/https://doi.org/10.1787/9789264305915-en Putra, Y. P., Purnomo, E. P., Suswanta, S., Nur, A., & Kasiwi. (2020). Policy of a Merit System to Make a Good and Clean Government in The Middle of Bureaucratic Politicization. Journal of Government and Civil Society, 4(2), 159–179. https://doi.org/10.31000/jgcs.v4i2.2393 Suryanto, S. (2015). Urusan Pemerintahan Daerah: Kemungkinan Problematika Implementasi UU No. 23 Tahun 2014. Jurnal Desentralisasi, 13(2). https://doi.org/10.37378/jd.2015.2.133-146 Wahyuadianto, A., & Saputro, H. N. (2020). Pedoman Praktis Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis Aparatur Sipil Negara. Jurnal Wacana Kinerja: Kajian PraktisAkademis Kinerja Dan Administrasi Pelayanan Publik, 23(1). https://doi.org/10.31845/jwk.v23i1.155 Kementerian PANRB. (2021). Rekap Kamus dan SKJ Nasional. Tidak Diterbitkan. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-PokokKepegawaian Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara 42 Manajemen ASN Outlook

PROYEKSI DAN TANTANGAN KE DEPAN Manajemen ASN Outlook 43

TREN DAN KECENDERUNGAN MANAJEMEN ASN KE DEPAN Berdasarkan laporan Mckinsey Global Institute yang dirilis pada tahun 2017, diperkirakan pada 2030 akan ada 800 juta orang di dunia yang kehilangan pekerjaannya karena diambil alih oleh robot dan teknologi automasi (Manyika et al., 2017). Jumlah itu setara seperlima dari angkatan kerja global saat ini. Laporan McKinsey itu juga menyebutkan di Indonesia diperkirakan 51,8 persen potensi pekerjaan yang akan hilang. Pada sektor publik, automasi akan menyebabkan kebutuhan SDM di masa depan semakin kompleks dan dilematis. Jenis pekerjaan ASN dengan Jenis pekerjaan ASN dengan keterampilan rendah akan lebih rentan digantikan oleh robot di masa depan. Robot akan banyak digunakan pada pekerjaan yang sifatnya klerikal atau pengulangan, sementara itu para pekerja manusia akan lebih fokus pada kontrol kualitas, pengembangan, inovasi, penelitian, dan hal-hal lain yang memiliki nilai tambah keterampilan rendah akan lebih rentan digantikan oleh robot di masa depan. Robot akan banyak digunakan pada pekerjaan yang sifatnya klerikal atau pengulangan, sementara itu para pekerja manusia akan lebih fokus pada kontrol kualitas, pengembangan, inovasi, penelitian, dan hal-hal lain yang memiliki nilai tambah. Tantangan yang dihadapi oleh manajemen ASN ke depan akan cukup berat, sebab di satu sisi manajemen ASN harus berfokus menyelesaikan persoalan masa kini seperti mismatch kebutuhan ASN berdasarkan wilayah, dan juga mempersiapkan diri menyambut tren masa depan yang mengarah kepada pemerintahan yang bersifat minimalis. Kepala BKN, Bima Haria Wibisana dalam sebuah wawancara menyatakan bahwa 10 tahun lagi mungkin PNS tidak diperlukan lagi, dan posisinya tergantikan oleh PPPK (Kencana, 2020). Dari pernyataan tersebut, dapat diambil suatu gambaran bahwa di masa yang akan datang, pekerjaan di pemerintahan akan dikerjakan berbasis proyek dan pegawai pemerintah nantinya tidak akan lagi menjadi full time job. Melihat dari perkembangan lingkungan strategis yang ada dan kebijakan-kebijakan yang diambil oleh pemerintah terkait ASN saat ini, dapat dilihat beberapa kecenderungan: 1. Generasi Milenial Secara Perlahan Mulai Mendominasi Demografi ASN Dalam kajian demografi, dikenal pembagian generasi berdasarkan tahun kelahiran. Pembagian generasi ini dapat pula digunakan untuk melihat demografi ASN Indonesia saat ini. Oblinger dan Oblinger (2005, hal. 2.9) berpendapat setidaknya terdapat lima kelompok manusia berdasarkan generasi yang dibagi berdasarkan tahun kelahirannya. Pembagian itu dapat dilihat pada tabel berikut: 44 Manajemen ASN Outlook

Mengetahui perbedaan generasi ini menjadi penting, sebab setiap generasi memiliki karakteristiknya masing-masing. Matures Generation atau sering pula disebut Silent Generation adalah generasi yang konservatif dan disiplin (Strauss & Howe, 1991). Matures Generation tidak perlu dimasukkan dalam pembahasan ASN saat ini, karena generasi ini berdasarkan regulasi yang ada sudah memasuki usia pensiun. ASN generasi tertua saat ini di pemerintahan adalah Baby Boomers. Mereka adalah generasi yang materialistis dan berorientasi waktu (Strauss & Howe, 1991). Kemudian ada PNS Generasi X. Mereka adalah generasi yang lahir pada tahun-tahun awal dari perkembangan teknologi dan informasi seperti penggunaan PC (personal computer), video games, tv kabel, dan internet. Generasi ini mampu beradaptasi, mampu menerima perubahan dengan baik, dan menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan terhadap hasil kerjanya (Jurkiewicz, 2000) Selanjutnya, ada PNS Generasi Y yang dikenal dengan sebutan Generasi Milenial. Generasi Y ini dalam kesehariannya banyak menggunakan teknologi komunikasi instan seperti email, SMS, instant messaging dan media sosial seperti facebook dan twitter. Kehidupannya sangat terpengaruh dengan perkembangan teknologi. Kemudian, PNS generasi paling muda di dunia kerja saat ini adalah Generasi Z. Hasil penelitian dari Bencsik & Machova (2016) dalam (Putra, 2017) menemukan bahwa ada perbedaan karakteristik yang signifikan antar Generasi Z dengan generasi lainnya, salah satu faktor utama yang membedakan adalah penguasaan informasi dan teknologi. Bagi Generasi Z, informasi dan teknologi adalah hal yang sudah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari, sebab mereka lahir di saat akses terhadap informasi, khususnya internet sudah menjadi budaya global, sehingga hal tersebut berpengaruh terhadap nilai-nilai, pandangan dan tujuan hidup mereka. Pembagian yang terlihat sebagaimana di Tabel 1 cukup mudah digunakan untuk melihat pembagian generasi PNS Indonesia. Menggunakan pembagian yang tersebut di atas, saat ini pembagian generasi PNS Indonesia dapat dilihat pada tabel berikut: Manajemen ASN Outlook 45 Tabel 1. Pengelompokan Generasi Tahun Kelahiran Nama Generasi 1900-1946 Matures 1947-1964 Baby Boomers 1965-1980 Generasi X 1981-1995 Net Generation/Generasi Y 1995-saat ini Post Millenials/Generasi Z Sumber: Oblinger dan Oblinger (2005) Tabel 2. Pengelompokan PNS Berdasarkan Generasi Usia Nama Generasi Jumlah PNS 56 - 70 Baby Boomers 787.939 41 - 55 Generasi X 2.087.294 26 - 40 Net Generation/Gen-Y 1.222.547 18 - 25 Post Millenials/Gen-Z 70.338 Sumber: Badan Kepegawaian Negara (2021, hal. 14) (diolah oleh penulis)

Jika dilihat dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa PNS dari kalangan Generasi X merupakan jumlah terbesar dalam populasi PNS Indonesia saat ini, disusul oleh PNS Generasi Y di urutan ke-2, kemudian PNS Baby Boomers di urutan ke-3, dan terakhir PNS Gen-Z di urutan terakhir. Jumlah ini menjadi penting untuk ditelisik lebih jauh, sebab menurut Hong et al. (2013, hal. 122) perbedaan usia memainkan peranan penting dalam memahami persepsi dan perilaku manusia dalam berbagai domain termasuk psikologi, perilaku, organisasi dan marketing. Dari pendapat ini dapat ditarik pemahaman bahwa peranan usia juga memiliki pengaruh terhadap pola kerja ASN dalam organisasi pemerintahan. Thomas Lembong (2018) dalam (Wibowo, 2019) berpendapat bahwa aktor fundamental yang menghambat investasi datang adalah pola kerja birokrasi pemerintah. Birokrasi masih cenderung menganut bentuk komunikasi konvensional seperti surat-menyurat, kegiatan masih didominasi rapat-rapat, aturan-aturan seringkali tumpang tindih, dan prosedur administrasi yang berbelit-belit. Pola kerja semacam ini perlu diperbaiki dengan memanfaatkan kehadiran wajah-wajah baru dalam birokrasi. Pemerintah pada tahun 2021 ini akan merekrut 689.623 Calon ASN yang terdiri dari CPNS, PPPK Guru, dan PPPK Non Guru. Batas usia tertinggi pelamar CPNS adalah 35 tahun dan 40 tahun untuk formasi tertentu, oleh karenanya dapat dipastikan bahwa pertambahan jumlah ASN untuk tahun ini dan tahun-tahun mendatang akan menambah jumlah Generasi Milenial dan Generasi Z di dalam pemerintahan. Generasi Baby Boomers perlahan akan terus berkurang karena memasuki usia pensiun. Kehadiran Generasi Milenial dan Generasi Z yang semakin banyak di dalam pemerintahan, dengan karakteristiknya yang khas, diharapkan dapat memperbaiki pola kerja birokrasi. 2. Rekrutmen ASN Akan Lebih Fleksibel Rekrutmen ASN akan bersifat lebih fleksibel tergantung pada kebutuhan. Dalam hal batasan usia misalnya dapat dilihat dari Keputusan Presiden Nomor 17 Tahun 2019 yang menetapkan enam jabatan tertentu, yakni Dokter, Dokter Gigi, Dokter Pendidik Klinis, Dosen, Peneliti, dan Perekayasa dengan batas usia pelamar calon pegawai negeri sipil (CPNS) paling tinggi 40 tahun. Sebagaimana diketahui, pada masa sebelumnya usia maksimal menjadi CPNS adalah 35 tahun, hal ini menunjukkan bahwa di masa mendatang batasan usia akan bersifat lebih fleksibel. Selain itu, dalam hal formasi, rekrutmen ASN juga menyasar kelompok khusus. Hal ini bisa dilihat pada rekrutmen tahun 2021, di mana untuk pemerintah pusat ada lima formasi khusus: Lulusan Terbaik (Cumlaude), Penyandang Disabilitas, Diaspora, Putra/Putri Papua dan Papua Barat, dan Formasi Khusus lain yang bersifat strategis. Formasi khusus ini tentu penting keberadaannya, jika dilihat dari segi kepekaan pemerintah terhadap perkembangan lingkungan strategis. Penelitian di India menunjukkan bahwa pegawai pemerintah yang direkrut melalui kebijakan afirmatif berkinerja tidak lebih buruk dari yang lain (Bhavnani & Lee, 2021). Di Indonesia, penelitian sejenis belum pernah dilakukan. Akan tetapi perlu diketahui bahwa kebijakan afirmatif semacam ini sebaiknya tidak diberlakukan dalam waktu yang panjang. Sebab, kebijakan afirmatif ini menandakan bahwa secara sistemik ada isu-isu yang belum berhasil diselesaikan oleh pemerintah. Formasi Putra/Putri Papua dan Papua Barat misalnya, seharusnya sudah tidak perlu ada lagi jika pemerintah berhasil memajukan pendidikan di Papua dan Papua Barat. Bagi kelompok yang kontra terhadap kebijakan afirmatif, keberadaan formasi khusus seperti ini justru membahayakan sistem yang menjunjung fairness dan akan membentuk diskriminasi baru. 46 Manajemen ASN Outlook

Manajemen ASN Outlook 47 … saat ini birokrasi sudah mulai bergeser ke arah yang lebih progresif. Salah satu yang paling nyata terlihat adalah munculnya gagasan terkait Sekolah Kader yang termaktub dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN 3. Pengembangan Karier Jalur cepat (fasttrack career) bagi PNS bertalenta tinggi Perkembangan teknologi telah mendorong kebutuhan akan pengembangan karier yang cepat dalam tubuh pemerintahan. Hal ini dihambat oleh lambannya proses regenerasi kepemimpinan dalam birokrasi. Jamak diketahui, regulasi dan budaya birokrasi pada masa lalu menempatkan senioritas usia sebagai patokan untuk menentukan siapa yang pantas untuk memimpin. Namun, saat ini birokrasi sudah mulai bergeser ke arah yang lebih progresif. Salah satu yang paling nyata terlihat adalah munculnya gagasan terkait Sekolah Kader yang termaktub dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN. Sekolah Kader menurut Pasal 1 angka 29 pada Peraturan Pemerintah tersebut adalah sistem pengembangan kompetensi yang bertujuan untuk menyiapkan pejabat administrator melalui jalur percepatan peningkatan jabatan. Upaya untuk mempercepat proses regenerasi kepemimpinan di birokrasi menjadi hal yang mendesak untuk dilaksanakan. Pemerintah melalui proses rekrutmen sudah berupaya menjaring bibit unggul yang berkualitas, langkah yang perlu diambil selanjutnya adalah menyiapkan sistem pendidikan dan pelatihan yang juga berkualitas. Sekolah Kader diharapkan mampu memberikan kontribusi pada pembentukan pimpinan mampu memperbaiki pola kerja birokrasi. 4. Pengembangan Kompetensi ASN Akan Lebih Banyak Dilaksanakan Secara Daring Dalam hal pengembangan kompetensi ASN, e-Learning akan menjadi solusi. Dari sisi kebijakan, pengembangan kompetensi merupakan salah satu istilah yang disebutkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS. Salah satu hal penting dari PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS adalah yang menyebutkan tentang adanya hak untuk setiap PNS untuk dikembangkan potensinya paling sedikit 20 jam pembelajaran per tahun per PNS berdasarkan pasal 203 ayat 4. Jika pada PNS minimal 20 jam pembelajaran, lain halnya dengan PPPK. Sesuai dengan PP No. 49 Tahun 2018 Pasal 40 pengembangan kompetensi bagi PPPK dilakukan paling lama 24 (dua puluh empat) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun masa perjanjian kerja. Penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN secara klasikal tidak akan relevan untuk memenuhi hak PNS dan PPPK tersebut. Sebab pengembangan kompetensi klasikal memiliki beberapa kelemahan: Pertama, penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN membutuhkan biaya yang besar; Kedua, keterbatasan kapasitas dan fasilitas instansi penyelenggara pelatihan pemerintah; dan Ketiga, pelatihan konvensional terkendala oleh ruang dan waktu Meski tidak dapat sepenuhnya menggantikan pelatihan klasikal, e-Learning di masa depan akan menjadi alternatif solusi bagi ASN karena sifatnya yang efisien serta tidak terbatas pada ruang dan waktu

Pada masa pandemi ini, e-Learning yang pada masa terdahulu sering diragukan efektivitasnya justru mendapat kesempatan untuk ambil bagian. Dapat dikatakan, hampir semua ASN yang mengikuti pengembangan kompetensi pada masa pandemi ini pernah bersentuhan dengan e-Learning. Meski tidak dapat sepenuhnya menggantikan pelatihan klasikal, e-Learning di masa depan akan menjadi alternatif solusi bagi ASN karena sifatnya yang efisien serta tidak terbatas pada ruang dan waktu. Daftar Pustaka Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil Desember 2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN. https://www.bkn.go.id/wpcontent/uploads/2021/03/STATISTIK-PNS-Desember-2020.pdf Bhavnani, R. R., & Lee, A. (2021). Does affirmative action worsen bureaucratic performance? evidence from the indian administrative service. American Journal of Political Science, 65(1), 5–20. Hong, S.-J., Lui, C. S. M., Hahn, J., Moon, J. Y., & Kim, T. G. (2013). How old are you really? Cognitive age in technology acceptance. Decision Support Systems, 56, 122– 130. Jurkiewicz, C. L. (2000). Generation X and the public employee. Public Personnel Management, 29(1), 55–74. Kencana, M. R. B. (2020). Kepala BKN: Mungkin PNS Tak Dibutuhkan Lagi 10 Tahun ke Depan - Bisnis Liputan6.com. https://www.liputan6.com/bisnis/read/4377920/kepalabkn-mungkin-pns-tak-dibutuhkan-lagi-10-tahun-ke-depan Manyika, J., Chui, M., Miremadi, M., Bughin, J., George, K., Willmot, P., & Dewhurst, M. (2017). A future that works: Employment, automation and productivity. In McKinsey Global Institute. Oblinger, D., Oblinger, J. L., & Lippincott, J. K. (2005). Educating the net generation. Boulder: EDUCAUSE. Putra, Y. S. (2017). Theoritical review: Teori perbedaan generasi. Among Makarti, 9(2). Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069. New York, NY: William Morrow and Company. Learner Orientations Among Baby Boomers. Wibowo, P. (2019). Desainer Baru Birokrasi: Menyambut Gelombang ASN Milenial di Birokrasi. Phoenix Publisher. 48 Manajemen ASN Outlook

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR PASCA COVID-19 DAN APARATUR SIPIL NEGARA MASA DEPAN DENGAN KEMAMPUAN PEOPLE ANALYTIC Manajemen ASN Outlook 49 A. Transformasi Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur dan Birokrasi Pemerintah di Masa Pandemi Global Covid-19 Pandemi global Covid-19 juga turut mengubah pola pelayanan kepada publik yang bersifat kovensional (memerlukan proses tatap muka) sebelumnya menjadi bersifat daring dan berbasis digital (tidak memerlukan proses tatap muka). Solusi nyata dalam hal digitalisasi birokrasi menjadi sangat penting dan peralihan dari model birokrasi konvensional menjadi model birokrasi yang menekankan pada e-government tidak lagi dapat dihindarkan. Perubahan mindset, kompetensi dan mentalitas birokrasi pemerintah yang mendukung pada implementasi e-government harus segera direalisasikan dan didorong secara luas khususnya dalam konteks reformasi birokrasi yang terus diupayakan pada instansi pemerintah saat ini. Apabila ditinjau dari sisi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), pada era ini dari lebih menekankan peran SDM sebagai pekerja adminstratif berubah menjadi penekanan peran SDM sebagai pekerja profesional yang berkarakter lincah/agile dan memiliki literasi digital yang khas pada situasi kenormalan baru ini. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Bapak Tjahjo Kumolo (dalam Mursid, 2020) menyatakan bahwa perlu adanya perubahan yang signifikan dalam mendesain format kebutuhan kompetensi untuk pengadaan ASN ke depan. Fokus pada tujuan tercapainya profil“Smart ASN” diejawantahkan dalam proses pengadaan dan pengembangan kompetensi ASN dengan mendorong terciptanya SDM Aparatur yang memiliki integritas, nasionalisme, profesionalisme, wawasan global, penguasaan teknologi informasi (information technology/IT) dan bahasa asing, serta jiwa hospitality dan entrepreneurship yang tinggi, dan jaringan pertemanan yang luas. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR PASCA COVID-19