BUKU MANAGEMENT ASN OUTLOOK

Dalam upaya mendukung transformasi manajemen SDM Aparatur yang mengarah pada terciptanya profil“Smart ASN pemerintah melalui Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi menerapkan kebijakan Human Capital Management Strategy. Kebijakan ini diterjemahkan dalam program yang konkrit yang dinamakan 6P yang meliputi perencanaan; perekrutan dan seleksi; pengembangan kapasitas; penilaian kinerja dan penghargaan; promosi, rotasi, dan karier; serta peningkatan kesejahteraan. Apabila ditelusuri dari sisi kebijakan dan konseptual, kebijakan konsep manajemen ASN berdasarkan pada prinsip dasar Human Capital Management sudah diungkapkan dengan jelas dalam UndangUndang No. 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara (ASN), Peraturan Pemerintah No.11 Tahun 2014 Tentang Manajemen PNS, dan Peraturan Pemerintah No.49 Tahun 2018 Tentang Manajemen PPPK. Strategi 6P sebagaimana dijelaskan sebelumnya dapat disimpulkan sebagai rangkuman berbagai arah dan ketentuan tentang manajemen ASN yang tertuang dalam UU dan PP tersebut sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 1.2. Gambar 1.1. Tantangan PembangunanASN Sumber: Kumolo (2020) disampaikan pada Rapat Koordinasi Nasional Pengembangan Kompetensi ASN- LAN RI 30 Juni. Gambar 1.2. Program 6P Human Capital Management Strategy Sumber: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (2019) 50 Manajemen ASN Outlook

Implementasi 6P ini bila diurai satu demi satu dapat dijelaskan sebagai berikut: (1) perencanaan ASN seharusnya dilaksanakan searah dengan tujuan pembangunan nasional dan mempertimbangkan potensi Sumber Daya setiap daerah; (2) pelaksanaan tahapan rekrutmen dan seleksi ASN secara nasional dilakukan dengan menggunakan sistem digital atau online; (3) pengembangan kapasitas ASN dilakukan secara terintegrasi dan holistik melalui pendekatan ASN Corporate University yang dikembangkan oleh Lembaga Administrasi Negara; (4) penilaian kinerja dan penghargaan yang berdasarkan pada kompetensi dan pencapaian dari setiap target yang ditentukan dalam Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) yang terukur; (5) implementasi promosi, rotasi dan karier ASN berdasarkan pada kebijakan sistem merit yang menekankan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja, yang diberlakukan secara adil dan wajar dengan tanpa diskriminasi; (6) peningkatan kesejahteraan ASN yang dilakukan dengan upaya reformasi sistem gaji, tunjangan, fasilitas, sistem jaminan pensiun dan hari tua. Program atau strategi ini diharapkan dapat mendorong terciptanya ASN yang berkelas dunia yang menunjukkan kualitas ASN dengan karakteristik “Smart ASN”. Profil “Smart ASN” yang identik dengan kapasitas dan kemampuan digital tersebut diharapkan akan mampu menghadapi dampak dan tuntutan dari revolusi industri 4.0 yang ditandai dengan disrupsi teknologi dalam berbagai bentuk. Pelayanan publik dalam beberapa tahun mendatang diprediksi akan beralih pada layanan berbasis teknologi digital sehingga keniscayaan digitalisasi birokrasi dan layanan publik berbasis teknologi digital perlu disiapkan justru awalnya dari bagaimana menciptakan Sumber Daya Manusia Aparatur-nya yang memiliki kompetensi digital. Hal ini menjadi penting karena Sumber Daya Manusia (SDM) adalah salah satu faktor utama keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai visi, misi, tujuan, tugas dan fungsinya termasuk melaksanakan pelayanan publik. B. Implementasi Human Capital Management Dalam Konteks Manajemen Aparatur Sipil Negara di Indonesia Pasca Pandemi Global Covid-19 Begitu pentingnya peran SDM aparatur ini dalam mencapai tujuan pembangunan nasional dan dalam pencapaian visi, misi dan tugas pokok serta fungsi organisasi, perlu diciptakan suatu manajemen SDM aparatur yang terintegrasi, terstruktur, dan menekankan pada kompetensi serta berbasis pada konsep Human Capital Management. Hal ini senada dengan pernyataan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB) Tjahjo Kumolo (dalam KemenPAN&RB, 2020) yang menegaskan bahwa dalam upaya menciptakan profil “Smart ASN” dibutuhkan adanya transformasi pola pikir, sikap, dan perilaku dalam birokrasi yang sebelumnya berorientasi pada aturan berubah menjadi birokrasi yang berorientasi pada kinerja dan arah kebijakan pembangunan ASN ke depan yang akan didasarkan pada prinsip dasar human capital management yang berbasis sistem merit dalam keenam aspek mulai dari perencanaan, perekrutan, pengembangan kompetensi, penilaian kinerja dan penghargaan, pengembangan karier dan peningkatan kesejahteraan ASN. Adapun karakteristik utama dari implementasi Human Capital Management ini adalah adanya ukuran atau standar yang digunakan sebagai pedoman dalam pengelolaan SDM sebagai aset suatu organisasi. Penentuan SDM sebagai aset dalam implementasi Human Capital Management cenderung menilai SDM sebagai biaya dalam praktiknya membuat Human Capital Management akhirnya sangat erat kaitannya dan mendukung pada strategi bisnis suatu organisasi atau perusahaan (Mayo, 2001). Dengan kata lain, dalam konsep ini, SDM di suatu organisasi dianggap sebagai aset dan modal sehingga apabila diinvestasikan dengan baik tentunya akan memberikan keuntungan yang maksimal bagi organisasi tersebut. Manajemen ASN Outlook 51

Apabila ditilik lebih lanjut dari definisinya, Chatzkel (2004) menyatakan bahwa Human Capital Management ini merupakan suatu upaya terintegrasi dalam mengatur dan mengembangkan kemampuan manusia untuk memeroleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Selain itu, human capital management juga memiliki fokus dalam memaksimalkan kemampuan atau kapasitas dan talenta SDM guna melaksanakan dan mendukung strategi bisnis organisasi/perusahaan. Implementasi human capital management dalam manajemen ASN yang dipilih oleh pemerintah sebagai strategi manajemen ASN sudah tepat dan sesuai dengan tuntutan perubahan dewasa ini. Berbagai dampak yang ditimbulkan oleh pandemi global Covid-19 memberikan tantangan sekaligus peluang bagi pemerintah dalam mewujudkan ASN yang berkompeten dan berdaya saing di era kebiasaaan baru/new normal. Yulianto (2020) juga menegaskan bahwa di era kebiasaan baru atau new normal perubahan teknologi yang dipicu seharusnya diiringi juga oleh perubahan SDM yang semakin kompeten tidak hanya di bidang teknis melainkan juga non teknis. Hal ini lebih khusus lagi dalam hal menanggapi situasi bahwa dengan perkembangan teknologi yang semakin canggih saat ini tidak akan dapat berfungsi baik apabila tidak dibarengi dengan adanya SDM yang kompeten di bidang yang sama. Atas dasar situasi ini setiap instansi pemerintah harus mampu mempersiapkan semua pegawai ASN di instansi-nya agar dapat menjadi SDM yang profesional, kompeten dan mampu bersaing dengan perubahan yang terjadi serta tetap memberikan pelayanan yang optimal bagi masyarakat atau publik. Hal yang menjadi penting adalah bagaimana strategi dan inovasi yang harus dilakukan dalam menjaga kontinutitas implementasi prinsip dasar human capital management dalam kaitannya dengan manajemen ASN selama masa pandemi Covid-19 ini. Berangkat dari teori Robbins (2003), terdapat 5 (lima) poin penting yang dapat menjadi faktor pendorong keberhasilan dalam meningkatkan potensi SDM dalam konteks human capital management yaitu: strategi, struktur, teknologi, SDM, dan kultur/budaya. Berikut ini beberapa penjelasan kelima poin tersebut dalam konteksnya dengan implementasi manajemen ASN di masa pandemi global Covid-19: 1. Strategi Dalam upaya untuk tetap menciptakan profil “Smart ASN” di masa pandemi global Covid-19 tantangannya adalah bagaimana setiap instansi pemerintah saat ini dapat tetap beraktivitas dan memberikan layanan kepada publik di tengah situasi sulitnya dilakukan tatap muka. Birokrasi pemerintah mau tidak mau harus mengubah strategi pencapaian kinerja dan aktivitas SDM aparaturnya dalam mendukung pelayanan kepada publik dengan lebih mengedepankan layanan berbasis digital. Dengan kata lain, praktik digitalisasi birokrasi atau e-government harus dapat semakin luas dan intensif dilakukan dan memerlukan keterlibatan semua ASN di dalam instansi pemerintah tersebut. Sementara di sisi lain, strategi yang juga tidak kalah penting adalah strategi menjamin kesehatan para pegawai dengan penerapan ketat protokol kesehatan. Kebutuhan untuk dapat tetap menjaga produktivitas atau kinerja individu dan organisasi serta jamina kesehatan bagi seluruh pegawai adalah dua hal yang perlu diperhatikan dan difasilitasi dalam penciptaan strategi baru oleh setiap instansi pemerintah lewat kebijakan baru yang akan dikeluarkan nantinya. Intervensi yang dapat dilakukan dalam menanggapi hal tersebut dalam kondisi pandemi Covid-19 ini misalnya dengan melakukan transformasi birokrasi digital dengan membentuk smart government, organisasi yang lincah dan fleksibel, dan simplifikasi proses bisnis, yang lebih terotomasi (KemenPAN&RB, 2020). 52 Manajemen ASN Outlook

2. Struktur Implikasi dari hal ini dapat diamati dari bagaimana upaya optimalisasi yang dilakukan dalam konteks manajemen kinerja para ASN di instansi pemerintah dan berbasis pada sistem merit. Selain itu, pelayanan publik yang tetap harus diberikan oleh instansi pemerintah sebagai penyelenggara pelayanan publik di tengah situasi pandemi ini harus mengubah karakter struktur organisasinya yang semula sangat berorientasi pada aturan (rule-based) harus mampu berubah menjadi lebih lincah (agile) dan mendorong terciptanya birokrasi yang lebih profesional (professional bureaucracy). 3. Sumber Daya Manusia Dalam poin ini fokusnya terletak pada pengembangan kompetensi SDM yang lebih dibutuhkan dalam situasi pandemi global Covid-19 ini. Lembaga Administrasi Negara (LAN) yang ditentukan oleh Undang-Undang ASN dan pemerintah sebagai penyelenggara pengembangan kompetensi ASN di masa pandemi ini sudah mencoba membuat beberapa inovasi metode atau konsep dalam hal penyelenggaraan pelatihan bagi ASN, yaitu: blended learning, distance learning, dan e-learning. Pola atau pendekatan pembelajaran fleksibel (flexible learning) ini ditempuh oleh LAN agar para ASN di seluruh Indonesia dapat melakukan pelatihan dan pembelajaran kapan saja dan di mana saja. Metode atau pendekatan pembelajaran atau pelatihan ini diimplementasikan sebagai strategi pengembangan kompetensi ASN yang memanfaatkan Teknologi Informasi dan Komunikasi baik secara synchronous (langsung) maupun asynchronous (tidak langsung). Model pengembangan kompetensi seperti blended learning yang menggabungkan model pendidikan konvensional (yang mengharuskan tatap muka) dengan model pembelajaran virtual yang bisa diakses peserta pendidikan kapan dan dimana saja menjadi model pendidikan dan pelatihan yang sesuai di masa pandemi ini. Pelaksanaan workshop, seminar yang digelar melalui aplikasi zoom meeting, dan sebagainya juga menjadi solusi alternatif transformasi pengetahuan guna peningkatan kompetensi ASN di masa pandemi global Covid-19. Selain kompetensi dalam bidang teknologi digital dan informasi yang memang dibutuhkan di masa pandemi global Covid-19 ini, para ASN saat ini juga perlu meningkatkan kompetensinya dalam hal kemampuan berkomunikasi secara efektif, kemampuan berinovasi, kemampuan teamwork yang efektif, kemampuan mengelola stres, dan kemampuan mengelola waktu. 4. Teknologi Poin ini salah satu poin yang tentunya sangat dirasakan peran dan sekaligus kontribusinya di masa pandemi global Covid-19 ini. Dalam konteks manajemen ASN, penggunaan teknologi khususnya tekonologi informasi dan komunikasi tidak dapat lagi dipisahkan dari metode atau cara kerja para ASN saat ini. Hal ini mengharuskan setiap ASN untuk mampu memanfaatkan dan mengoptimalisasi penggunaan teknologi informasi dan komunikasi baik secara synchronous (langsung) maupun asynchronous (tidak langsung) dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian, kompetensi dalam bidang teknologi informasi dan komunikasi bagi para ASN di masa pandemi global Covid-19 ini tidak dapat ditawar lagi dan menjadi suatu keharusan. 5. Kultur/Budaya Salah satu budaya yang baru tercipta atau terbentuk dan paling dirasakan oleh ASN selama pandemi global Covid-19 ini berlangsung adalah budaya kerja dari rumah (work from home). Budaya kerja yang baru ini bagi beberapa ASN dapat diantisipasi dengan peningkatan kompetensi tambahan yang diperlukan namun beberapa ASN lainnya budaya kerja yang baru ini justru malah menjadi “momok” atau hambatan dalam bekerja dan memberikan produktivitas kerja yang tinggi. Manajemen ASN Outlook 53

Pandemi global Covid-19 yang “mengharamkan” interaksi fisik antar individu guna memutus rantai penyebarannya melalui droplet, menuntut para ASN harus memodifikasi cara atau strategi dalam menyelesaikan pekerjaan atau menjalankan tugas pokok dan fungsi yang melekat pada jabatan mereka dengan cara dan metode yang baru dan sarat dengan optimalisasi penggunaan teknologi informasi dan komunikasi. Selain itu, para ASN juga perlu disiapkan untuk mengubah pola pikir (mindset) dan budaya kerja mereka yang lama. Kondisi pandemi global Covid-19 ini memaksa setiap ASN untuk dapat mengimplementasikan budaya kerja baru yang lebih fleksibel dalam hal waktu dan tempat. C. Upskilling dan Reskilling Kompetensi ASN Sebagai Dampak Dari Pandemi Global Covid-19 dan Revolusi Industri 4.0 Dampak multidimensional yang disebabkan oleh pandemi global Covid-19 dan Revolusi Industri 4.0 ini tidak dapat dianggap sepele dan harus diantisipasi secara holistik. Dalam konteks kompetensi ASN, penyelenggaran pengembangan kompetensi ASN ini tidak terlepaskan dari bagaimana perencanaan pengembangan pegawai yang sudah ditentukan sebelumnya. Perencanaan pengembangan kompetensi ini dimaksudkan untuk mewujudkan profesionalitas ASN dengan mempertimbangkan kebutuhan pegawai dan kebutuhan umum organisasi dengan sistem perencanaan yang rasional, holistik (terintegrasi), terarah, efektif dan efisien sehingga dapat berdampak positif bagi peningkatan kinerja pegawai (KemenPAN&RB, 2020). Kumolo (2021) dalam rapat koordinasi pengembangan kompetensi ASN juga menegaskan bahwa tantangan pengembangan kompetensi ASN saat ini adalah pada bagaimana membangun pola pikir ASN yang komprehensif integral melalui peningkatan kemampuan/skill teknologi, memiliki integritas yang tinggi, profesional dan melayani dengan tentunya menggunakan pola kenormalan baru/new normal akibat pandemi global Covid-19. LAN sebagai lembaga think tank pemerintah dalam hal pengembangan kompetensi ASN dengan kondisi pandemi global Covid-19 ini juga dituntut untuk dapat lebih kreatif dengan menciptakan ide dan terobosan baru dalam hal pelaksanaan pengembangan kompetensi ASN baik dengan pengembangan berbagai konsep pengembangan kompetensi ASN melalui pendidikan (dengan mengoptimalkan Politeknik STIA LAN) maupun pelatihan (dengan koordinasi dan arahan dari Kedeputian Diklat LAN). 54 Manajemen ASN Outlook

Revolusi industri 4.0 dan pandemi global Covid-19 masing-masing menuntut adanya perubahan atau peningkatan kompetensi baru bagi semua orang di seluruh dunia tidak terkecuali bagi SDM aparatur di Indonesia. Menurut World Economic Forum (dalam Gray, 2016) terdapat beberapa keterampilan atau kompetensi baru yang diperlukan agar para ASN dapat beradaptasi dengan perubahan yang dimunculkan oleh era revolusi industri 4.0, yaitu: (1) Complex problem solving: kemampuan identifikasi masalah, menyeleksi informasi, menentukan pilihan solusi, mengevaluasinya dan melaksanakan pilihan solusi untuk mengatasi masalah tersebut; (2) Critical thinking: kemampuan untuk berpikir kritis dan dapat memberikan tanggapan atas suatu masalah dengan alasan yang logis; (3) Creativity: kemampuan menemukan dan menciptakan sesuatu yang unik dan original; (4) People management: kemampuan untuk mengelola orang, termasuk kemampuan leadership; (5) Coordinating with other: kemampuan untuk dapat bekerja sama dengan yang lain baik di dalam maupun di luar tim; (6) Emotional intelligence:kemampuan untuk dapat mengatur, mengidentifikasi, mengelola serta memanfaatkan emosi; (7) Judgment and decision making: kemampuan untuk mengambil keputusan dalam kondisi apapun, termasuk ketika sedang berada di bawah tekanan; (8) Service orientation: kemampuan untuk “melayani” tanpa mengharapkan penghargaan semata; (9) Negotiation: kemampuan untuk melakukan negosiasi dalam aspek pekerjaan; (10) Cognitive flexibility: kemampuan untuk dapat mengalihkan pikiran agar dapat lebih disesuaikan dengan kebutuhan yang diperlukan saja. Selain itu, setidaknya ada 7 (tujuh) kemampuan atau kompetensi yang perlu disiapkan atau diciptakan selama pandemi global Covid-19, yaitu: (1) Adaptif: kemampuan beradaptasi atau menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dalam hal ini kaitannya misalnya terkait dengan adanya perubahan kebijakan untuk bekerja dari rumah (work from home): (2) Komunikatif: kemampuan berkomunikasi dengan baik yang ditunjukkan dengan kemampuan untuk menyampaikan ide, mempertimbangkan pendapat, berdiskusi, dan mempersuasi atau meyakinkan orang lain dengan baik; termasuk apabila diperlukan dalam kondisi pandemi terpaksa harus berkomunikasi melalui jarak jauh atau secara daring/online; (3) Terorganisir: kemampuan mengerjakan setiap pekerjaan dengan baik tanpa ada yang terlewatkan atau bekerja lebih efektif; (4) Intrapreneurship: kemampuan untuk mengimplementasikan keterampilan bisnis dalam organisasi, mampu mengambil keputusan yang tepat, memecahkan masalah dengan baik dan memberikan solusi dari setiap masalah yang ada; (5) Kreatif: kemampuan untuk memberikan ide atau usulan yang tidak biasa (out of the box) sehingga membantu organisasi untuk dapat terus berkembang; (6) Kerja tim: kemampuan untuk dapat bekerja sama dalam tim dalam mencapai tujuan organisasi; (7) Kepemimpinan: kemampuan dalam merencanakan strategi yang mendukung pencapain target atau tujuan organisasi dan mampu mengambil keputusan dengan baik dan dapat memotivasi anggota organisasi lainnya di bawahnya untuk dapat bekerja lebih baik. Mengacu pada beberapa kompetensi di atas, apabila dikaitkan dengan upaya atau strategi upskilling dan reskilling bagi ASN, maka dalam penyusunan standar kompetensi manajerial, sosio-kultural dan teknis ASN sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 38 Tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara semua kompetensi ini seharusnya perlu dipertimbangkan untuk ditambahkan. Hal lain yang dapat dilakukan juga misalnya dengan memasukkan berbagai kompetensi atau kemampuan tersebut diatas ke dalam kurikulum pelatihan yang disusun dan ditetapkan oleh LAN sebagai lembaga think tank pengembangan kompetensi ASN. Manajemen ASN Outlook 55

A. POSISI STRATEGIS PEOPLE ANALYTIC DALAM IMPLEMENTASI SISTEM MERIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DI INDONESIA Peran dan fungsi yang penting dari penggunaan data dalam proses pengambilan keputusan untuk konteks pengelolaan manajemen SDM menuntut peningkatan kemampuan atau kompetensi yang spesifik dalam bidang tersebut. Dalam pengelolaan manajemen ASN di Indonesia yang didasarkan pada prinsip dasar human capital management menekankan ASN sebagai aset atau modal penting dalam organisasi pemerintah. Penekanan pada SDM sebagai aset dan penggunaan data dalam pengambilan keputusan manajemen SDM merupakan dua faktor paling penting dalam implementasi metode atau teknik pengelolaan SDM berbasis data yang sering disebut dengan people analytic atau Human Resource/HR analytic. Dengan kata lain, kondisi keterbatasan data dan fasilitas pengumpulan data yang lebih mengandalkan intuisi saja akan sangat sulit dalam melakukan pengambilan keputusan yang tepat dalam konteks manajemen SDM. Setiap praktisi SDM saat ini baik di perusahaan swasta maupun instansi pemerintah dituntut untuk dapat mengambil keputusan dengan lebih tepat dalam hal pengelolaan manajemen SDM, dengan menekankan pada bantuan data dan analisis data. Menurut Marler dan Boudreau (2017) people analytic merupakan sejumlah proses berbasis teknologi yang menggunakan metode deskriptif, visual, dan statistik untuk menginterpretasi data dan proses sumber daya manusia. Data yang dimaksud adalah data sumber daya manusia,sistem dan proses SDM, kinerja organisasi dan data eksternal. People analytic dan data karyawan menjadi acuan untuk organisasi sehingga lebih memahami peran individu karyawan terkait kontribusinya terhadap organisasi, terutama melalui penilaian kinerja. Tantangan disrupsi yang terjadi saat ini dan di masa depan dimana cara-cara lama akan digantikan dengan cara baru, praktisi dan peneliti semakin tertarik dengan teknologi informasi dan knowledge discovery by data (KDD), maka kemampuan untuk menguasai people analytic ini akan menjadi competitive advantage di masa mendatang bagi para praktisi SDM. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Heuvel dan Bondarouk (2017) metode atau teknik people analytic dalam hal pengelolaan manajamen SDM diprediksi akan semakin berkembang pada tahun 2025, karena penekanannya pada pengambilan keputusan yang berdasarkan pada fakta dan merujuk pada cara kerja berbasis bukti yang jelas. Fakta tersebut seolah ingin menegaskan bahwa kebutuhan untuk mendapatkan, mengolah dan menyimpulkan suatu informasi berupa data lebih sangat dibutuhkan dalam konteks manajemen SDM dari pada hanya mengandalkan perasaan atau perkiraan saja. PEOPLE ANALYTIC DAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR 56 Manajemen ASN Outlook

Hal ini sejalan dengan data hasil penelitian Josh Bersin (dalam, Zaenab 2020) yang menemukan bahwa pertumbuhan atau peningkatan implementasi people analytic di tahun 2016-2017 dengan diperoleh angka sebesar 45% perusahaan siap mengimplementasikan metode people analytic dan sebesar 57% perusahaan mampu melakukan prediksi kinerja karyawannya dengan data. Melalui data tersebut dapat disimpulkan bahwa trend penggunaan people analytic mendukung penerapan evidence based dan data-driven dalam pengelolaan SDM. Hal ini tentunya juga berdampak pada implementasi pengelolaan manajemen ASN di instansi pemerintah. Data memiliki kaitan yang sangat erat dengan people analytic. Melalui implementasi people analytic, suatu organisasi akan sangat dibantu untuk mengandalkan data yang mungkin selama ini tidak terlalu diperhatikan dalam organisasi tersebut. Kelengkapan data yang dimiliki turut menjadi faktor penentu pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Sebenarnya apa yang membuat people analytic tersebut perlu diterapkan dalam suatu organisasi? Sedikitnya ada 3 (tiga) alasan penting terkait hal ini menurut (Zaenab, 2020, https://talentics.id/ blog/talentics/people-analytics/mengenal-lebih-dekat-people analytics, diakses pada 4 Juli 2021) yaitu: 1. Pentingnya data untuk mendukung keberhasilan organisasi Data yang sudah dikumpulkan dengan baik dalam suatu organisasi akan menjadi sia-sia dan tidak memberikan nilai tambah bagi organisasi bila data tersebut hanya disimpan dan tidak digunakan atau dianalisa misalnya terkait apa saja permasalahan yang dihadapi oleh karyawan. Dengan adanya hasil analisis data terkait dengan permasalahan karyawan tersebut, maka organisasi nantinya akan dapat mengevaluasi kebijakan yang ada misalnya dan melakukan perbaikan demi keberhasilan atau kemajuan organisasi. 2. Menciptakan efektivitas dalam proses pengadaan atau rekrutmen. Dengan bantuan data calaon kandidat karyawan baik dari luar organisasi maupun yang ada di internal organisasi akan medapatkan karyawan yang tepat untuk mengisi posisi tersebut. 3. Meningkatkan daya saing Organisasi yang melaksanakan people analytic akan memiliki daya saing yang lebih baik karena karyawan sudah dapat bekerja lebih fokus dan membangun regulasi sistem yang lebih obyektif berdasarkan data yang ada. Menurut Sullivan (2013) people analytic merupakan suatu metode pengelolaan SDM berbasis data yang valid dan aktual yang terdiri dari 2 (dua) jenis yaitu: 1. Faktor individu yang tidak berubah, misalnya etnis, jenis kelamin dan riwayat pekerjaan; 2. Faktor individu yang berubah, misalnya usia, tingkat pendidikan, masa kerja, bonus yang diterima dan absensi. Kedua jenis data tersebut yang akan diolah dan dianalisis kemudian untuk dapat mengidentifikasi masalah SDM yang terjadi di suatu organisasi yang mencakup mulai dari proses perekrutan, struktur organisasi, evaluasi kinerja, promosi dan sampai pada kompensasi SDM. Sistem merit yang menjadi dasar dalam pengelolaan manajemen ASN di Indonesia mengedepankan pertimbangan dasar kompetensi bagi setiap calon ASN yang diangkat, ditempatkan, dipromosikan dan dipensiunkan sesuai dengan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang ASN. Lebih lanjut, dalam pasal 1 Undang-Undang ini ditegaskan bahwa implementasi sistem merit merujuk pada kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal-usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur atau kondisi kecacatan. Manajemen ASN Outlook 57

Hubungan yang sangat erat antara praktik penggunaan data kepegawaian atau data ASN dalam hubungannya dengan sistem informasi ASN dimana praktik people analytic akan sangat mewarnai dan implementasi sistem merit manajemen ASN ditunjukkan dalam salah satu kriteria penilaian implementasi sistem merit di instansi pemerintah terkait dengan sistem informasi kepegawaian. Penilaian penerapan sistem merit manajamen ASN dalam hal sistem informasi kepegawaian ini mencakup juga beberapa ruang lingkup manajemen ASN lainnya misalnya: perencanaan kebutuhan pegawai, penggajian, penghargaan dan pembinaan disiplin ASN. Dalam praktiknya, pelaksanaan people analytic dengan karakteristik dan manfaat yang dimiliki tentunya relevan dan memiliki hubungan dengan apa yang ditekankan oleh sistem merit manajemen ASN. Fokus people analytic terhadap penggunaan data dan analisis data untuk pengambilan keputusan dalam pengelolaan manajemen ASN di masa mendatang akan memainkan peran yang sangat penting terutama bagi para pemangku kepentingan di bidang pengelolaan manajemen ASN di instansi pemerintah. B. PEOPLE ANALYTIC, PROFIL “SMART ASN” DAN SISTEM MERIT (PERENCANAAN, PEREKRUTAN, PENGEMBANGAN KAPASITAS, PENILAIAN KINERJA, PROMOSI, KESEJAHTERAAN PEGAWAI) Tuntutan peningkatan kompetensi sangat dibutuhkan oleh ASN dalam menghadapi era digitalisasi saat ini. Digitalisasi erat kaitannya dengan pembentukan mental aparatur yang kritis, cepat, komunikatif, kreatif, inovatif, dan memiliki daya analisa kuat (Adiawaty, 2019). Perlu diingat pula bahwa proses digitalisasi tersebut tidak hanya terkait dengan kecepatan perkembangan teknologi informasi tetapi juga kecepatan perkembangan data. Faktanya, kita dapat mengatakan bahwa yang dikenal hanya sebatas angka, sekarang variasi data sangatlah luas, termasuk teks, gambar, suara, bahkan video. Hal ini menjadikan kompetensi yang seharusnya dimiliki ASN bukan hanya tentang mengetahui dan menguasai teknologi informasi, tetapi juga tentang kemampuan mencari, memeroleh, mengolah, menganalisis, serta menerjemahkan data menjadi suatu informasi secara cepat dan akurat. Percepatan peningkatan kompetensi dan pembentukan mental aparatur ini dimulai dengan membentuk manajemen SDM aparatur yang adaptif dengan pelaku bidang SDM sebagai peran kunci. Pelaku SDM ini memiliki peran strategis agar dapat membuat sebuah perencanaan dan pengelolaan aparatur. Pelaku SDM ini diharapkan dapat lebih adaptif dengan perkembangan data dan teknologi informasi, sehingga, dapat menerjemahkan tujuan organisasi ke dalam kebutuhan SDM yang didasari oleh pertanggungjawaban reliabilitas objektif data. Di masa sekarang ini, proses manajemen SDM tidak hanya menggunakan pendekatan deskritif dan performance tracking, tetapi menggunakan pendekatan predictive atau peramalan kesuksesan di masa mendatang. Hal ini mendorong pengambilan keputusan secara objektif terkait proses manajemen ASN dan menjadikan insting dan intuisi seorang pelaku di bidang SDM tidak lagi menjadi tolak ukur pengambilan keputusan. Dalam hal ini lah, peran seorang Analis SDM Aparatur untuk merancang sebuah mekanisme pengambilan keputusan terkait manajemen SDM yang berbasis pada data dan pemanfaatan teknologi, atau dikenal sebagai people analytic menjadi penting dan mendesak diimplementasi di sektor publik. 58 Manajemen ASN Outlook

Sementara itu, University of Cambridge dalam salah satu tulisan di laman daringnya menyatakan bahwa people analytic berfokus pada dua parameter, yaitu: people (pegawai) dan business outcomes (hasil organisasi) (University of Cambridge, https://online.em.jbs.cam.ac.uk/people-analytics, diakses pada 4 Juli 2021). Analisis ini terbentuk dari adanya tuntutan untuk membuat keputusan secara cepat, objektif, dan akurat untuk meningkatkan kualitas SDM dan outcome dari organisasi yang selaras dengan tujuan strategis organisasi. Peeters, Paauwe, dan Voorde (2020) mengatakan terdapat tiga komponen yang harus dipersiapkan saat akan merancang people analytic, yaitu: 1. Dukungan dari jajaran pimpinan organisasi Komponen ini merupakan yang terpenting dan menjadi dasar kesuksesan people analytic. Dengan adanya dukungan dari pimpinan akan ada dukungan secara finansial dan infrastruktur, termasuk dukungan dalam pembuatan tim yang handal (Davenport dan Harris, 2017). Bila dukungan ini tidak berhasil didapatkan, alat ini tidak dapat dibuat dengan sempurna ataupun implementasinya tidak akan maksimal atau bahkan menjadi sia-sia. 2. Data dan infrastruktur Beberapa data yang dibutuhkan dapat berbentuk antara lain. a. structured data, yaitu data yang tersimpan dalam suatu basis data yang dapat diproses, disimpan, dan diambil dalam format tetap biasanya diakses menggunakan Structured Query Languange atau yang dikenal dengan SQL (Rezkia, 2020, https://www.dqlab.id/kenali-tiga-jenis-data- pada-big-data, diakses pada 5 Juli 2021). Contohnya adalah data identitas pegawai, data absensi, dan lainnya; b. unstructured data, yaitu data yang tidak memiliki struktur yang spesifik sehingga tidak mudah diklasifikasikan dan dapat menghasilkan nilai setelah diproses dan dianalisa, biasanya dapat diakses menggunakan NoSQL (Rezkia, 2020, https://www.dqlab.id/kenali-tiga-jenis-data-pada- big-data, diakses pada 5 Juli 2021). Contohnya adalah data berupa teks, gambar, suara, ataupun video yang berasal dari social media, website, email, dan lainnya. c. Longitudinal, yaitu data yang diperoleh dari pengamatan berulang pada banyak individu dalam beberapa waktu (Fernandes dan Wardhani, 2008); d. Cross sectional, yaitu data beberapa individu pada satu waktu; e. Kualitatif, yaitu data yang termasuk pada jenis nominal dan ordinal. Data nominal adalah data yang bersifat pengelompokan, seperti jenis kelamin, sedangkan data ordinal adalah data yang berisi pengelompokan dan bersifat urutan, seperti tingkat Pendidikan. Pengolahan data ini biasanya membutuhkan kompetensi di bidang statistika nonparametrik, klasifikasi, dan clustering; f. Kuantitatif, yaitu data yang termasuk pada jenis interval dan rasio. Data interval adalah data yang tidak memiliki nilai atau definisi pada angka nol (tidak memiliki nilai absolut), contohnya IPK. Sedangkan data rasio adalah data yang memiliki nilai absolut atau definisi pada angka nol dan dapat diperbandingkan. Contohnya adalah usia dan berat badan. Ketersediaan dan pemilihan data merupakan kunci keberhasilan diimplementasikannya people analytic tersebut. Hal ini karena data yang salah akan menghasilkan temuan yang salah pula. Infrastruktur teknologi informasi yang dibutuhkan harus mampu menyimpan dan memproses kuantitas dan kualitas data serta berkualitas tinggi untuk efisiensi dan kredibilitas hasil (Marler dan Boudreau, 2017). Manajemen ASN Outlook 59

3. Pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan komitmen dari tim perancang people analytic Dalam membentuk tim people analytic yang efektif dibutuhkan orang dengan pengetahuan, keterampilan serta kemampuan Statistika dan Manajemen SDM atau Psikologi. Menurut Andersen (2016), tim dengan setidaknya dua kemampuan ini akan membentuk tim efektif yang dapat menarasikan, memvisualisasikan, menerjemahkan proses bisnis organisasi dan SDM, serta memiliki keterampilan manajemen data yang kuat. Selain itu, kemampuan untuk menganalisis pemangku kepentingan juga penting untuk dimiliki oleh tim. Secara garis besar, terdapat 4 (empat) bagian yang sangat penting untuk menciptakan people analytic yang efektif untuk meningkatkan performa organisasi, yaitu: enablers (pendukung), products (produk), stakeholders (pemangku kepentingan), dan governance (tata Kelola) seperti yang ditunjukkan oleh gambar 1.3. (Peeters, et al., 2020). Apabila diuraikan secara detail, ada tiga komponen faktor pendukung (enabler) dari people analytic, yaitu dukungan pimpinan, data dan infrastuktur IT, serta tim. Produk terdiri dari penelitian organisasi, pengawasan pegawai, dan budaya berbasis bukti. Pemangku kepentingan, yaitu HR Professionals dalam ASN adalah Analis SDM Aparatur, managers dalam hal ini adalah pejabat pimpinan tinggi, tim analitik, serta pegawai itu sendiri. Dan yang terakhir tata kelola adalah tata Kelola data, tata Kelola fungsi tim analitik, serta legitimasi sosial. Gambar 1.3. People Analytic Effectiveness Sumber:(Peeters et. al., 2020) 60 Manajemen ASN Outlook

Penerapan people analytic ini memiliki hubungan yang kuat dengan penerapan Smart ASN, dan sistem merit. Metode ini dirancang untuk mendukung pembuatan keputusan yang berbasis bukti (evidence based) dan data (data driven) dalam pengelolaan SDM yang mendukung pembentukan Smart ASN dan optimalisasi pelaksanaan sistem merit. Dalam proses pembentukan analisis ini diperlukan kompetensi yang handal di bidang data science yang hasilnya akan membentuk SDM unggulan. Hal ini dikarenakan alat ini memanfaatkan data dengan menggunakan teknik pengolahan dan analisis kompleks untuk memahami, meningkatkan, dan memaksimalkan potensi setiap SDM yang sedang atau akan terlibat dalam organisasi. People analytic juga mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang mendorong optimalisasi performa SDM, sehingga dapat menjalankan sistem merit dengan tepat sasaran. People analytic dapat dilakukan dalam setiap proses manajemen ASN, mulai dari perencanaan, rekrutmen, pengembangan kapasitas, penilaian kinerja, promosi, dan kesejahteraan pegawai. Perencanaan ASN dapat dilakukan secara komprehensif dengan mempertimbangkan segala aspek, termasuk keuangan dan operasional yang sejalan dengan tujuan organisasi secara bersamaan. Alat ini juga dapat menentukan karakteristik SDM yang dibutuhkan sesuai perencanaan dengan lebih cepat, tepat, dan spesifik. Penilaian kinerja pegawai tidak diakukan secara kualitatif lagi tetapi dapat dilakukan secara kuantitatif dengan hasil dan bukti yang jelas. Seperti yang dilakukan oleh Talentics sebagai platform penyusun people analytic, penilaian kinerja dilakukan dengan mengkombinasikan ukuran contoh, analisis regresi, signal independence, serta perbandingan antara proses dan hasil, sehingga pelaku di bidang SDM dapat membedakan kesibukan karena performa baik atau kesibukan karena hal lain. Machine learning dapat menyempurnakan rancangan people analytic. Dengan adanya metode ini, people analytic dapat menganalisa pola dari performa SDM berkualitas tinggi, seperti proses, cara kerja, sifat, dan lainnya. Tentu hal ini sangat berguna untuk pembentukan manajemen talenta ASN. C. PERAN DAN TANTANGAN FUNGSIONAL KEPEGAWAIAN APARATUR SIPIL NEGARA DAN KOMPETENSI PEOPLE ANALYTIC MENUJU “SMART ASN” Tantangan terbesar yang dihadapi dalam proses implementasi people analytic adalah ketersediaan data dan kualitasnya. Beberapa kasus gagal menunjukkan bahwa ketidakberhasilan disebabkan oleh karena basis data yang tidak menyeluruh, kualitas data yang buruk, serta adanya kesalahan dalam proses penginputan data ke dalam basis data. Proses pembersihan data untuk menangani kualitas data yang buruk menyebabkan tim menghabiskan 25 – 30% waktunya demi menghasilkan keluaran yang akurat dan dapat dipertanggungjawabkan (Davenport dan Harris, 2017). Selain itu, minimnya keterampilan dan kemampuan ASN saat ini juga menjadi salah satu fokus utama. University of Cambridge dalam salah satu lamannya (University of Cambridge, https://online.em.jbs.cam.ac.uk/people-analytics, diakses pada 4 Juli 2021) menjelaskan bahwa kemampuan people analytic idealnya dimiliki oleh para pegawai dengan kategori sebagai berikut: Manajemen ASN Outlook 61

1. Midlevel to senior human resources professionals, dalam hal ini adalah Analis SDM Aparatur yang berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 37 Tahun 2020 tentang Jabatan Fungsional Analis Sumber Daya Manusia Aparatur, bertugas untuk melakukan pengelolaan sistem SDM Aparatur melalui kegiatan perumusan, analisis, evaluasi, pengembangan, asistensi, konsultasi, dan penyusunan saran kebijakan dalam konteks kebutuhan serta kepentingan terbaik organisasi sesuai dengan peraturan perundangan-undangan dan praktik SDM professional mutakhir; 2. People/data analytics professionals, dalam hal ini adalah ASN yang memiliki tugas dan fungsi serta keterampilan di bidang analisis data atau statistika dan sistem informasi; 3. Director and functional heads, dalam hal ini adalah Pejabat Pimpinan Tinggi yang berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS, bertugas memimpin dan memotivasi setiap pegawai ASN pada Instansi Pemerintah. 4. Employee representative, dijelaskan bahwa perwakilan pegawai yang dimaksud adalah ASN yang memiliki ketertarikan dan keterampilan pada penerapan big data dan artificial intelligence. Bila dilihat dari keempat sasaran objek di atas, Analis SDM Aparatur memiliki peran paling signifikan sehingga menjadi prioritas utama yang perlu diberikan kompetensi people analytic. Dalam rangka pembentukan kompetensi people analytic bagi ASN, khususnya empat sasaran objek di atas, perlu dibentuk suatu kurikulum pelatihan khusus. Salah satu kurikulum yang dapat dijadikan acuan adalah program pelatihan People analytic: Transforming HR Strategy with Data Science yang dimiliki oleh The Psychometrics Centre, University of Cambridge. Pelatihan ini terdiri dari 8 modul, yaitu: 1. Modul 1; Strategic Positioning, mempelajari cara menumbuhkan persepsi terkait fungsi dan pentingnya people analytic dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan Manajemen ASN. 2. Modul 2; Achieving Operational Excellence with Data, mempelajari cara mengidentifikasi pemangku kepentingan untuk menyusun rancangan people analytic dengan memanfaatkan data warehouse di organisasi. 3. Modul 3; Root Cause Analysis and Project Tactic, mempelajari cara menyusun rancangan proyek people analytic dan menyusun hipotesis secara objektif tanpa mengindahkan intuisi. 4. Modul 4; Designing Successful Experiments, mempelajari metodologi penelitian yang sesuai dan metode rancangan percobaan. 5. Modul 5; Psychometrics, mempelajari cara melakukan analisis terhadap pengaruh psikologi dan perilaku pegawai di tempat kerja. 6. Modul 6; Organisational Data Science, mempelejari cara menerjemahkan masalah dan tantangan organisasi ke dalam sebuah rumusan ilmiah dan kebutuhan data, serta mempelajari text analysis sebagai salah satu metode statistika tingkat tinggi. 62 Manajemen ASN Outlook

7. Modul 7; Organisational Data Science 2, mempelajari machine learning, artificial intelligence, dan pemodelan statistika serta memahami konsep mengubah data menjadi deskripsi/informasi kemudian berubah menjadi prediksi dan diolah menjadi suatu rekomendasi. 8. Modul 8; Transforming the workplace, mempelajari cara mengembangan strategi pencapaian tujuan organisasi untuk menghadapi tantangan dan memberikan perubahan positif menggunakan people analytic. D. KESIMPULAN Manajemen SDM Aparatur menerima berbagai dampak dari Revolusi Industri 4.0 dan pandemi global Covid-19. Metode kerja yang lama dan identik dengan tatap muka dan supervisi menjadi tidak lagi relevan. Pemerintah dituntut untuk merumuskan kembali strategi manajemen SDM Aparatur yang dijalankan sebelumnya. Fokus pada implementasi karakteristik dan paradigma Human Capital Management dalam pengelolaan ASN dewasa ini menjadi tepat dengan memperlakukan ASN sebagai aset atau modal dalam pencapaian tujuan pembangunan nasional sehingga ASN semakin didorong untuk terus ditingkatkan kompetensinya seiring dengan perubahan yang terjadi sebagai dampak dari Revolusi Industri 4.0 dan pandemi global Covid-19. Metode bekerja dari rumah (work from home) menjadi pilihan satu-satunya saat ini bagi instansi pemerintah dan ASN di dalamnya untuk tetap berkinerja dan memberikan pelayanan publik yang optimal. Peningkatan kompetensi dalam hal teknologi digital menjadi suatu keharusan bagi para ASN saat ini seiring dengan kemendesakan penerapan e-government dalam memberikan pelayanan publik yang optimal kepada masyarakat. Hal tersebut sejalan juga dengan kemendesakan adanya integrasi satu data ASN di seluruh Indonesia yang akan menjadi pendorong semakin baiknya manajemen SDM Aparatur. Peran sistem informasi kepegawaian ASN yang memberikan data yang lengkap dan terintegrasi tentang ASN menjadi salah satu key success factor dalam pengambilan keputusan terkait pengelolaan manajemen SDM Aparatur. Terkait dengan urgensi integrasi data kepegawaian atau data ASN secara nasional dalam rangka mewujudkan satu data ASN, setidaknya ada 6 (enam) tujuan atau alasan penting terkait hal ini, yaitu: (1) mendorong perumusan kebijakan berbasis data; (2) meningkatkan kualitas layanan publik terutama layanan administrasi kepegawaian; (3) meningkatkan kualitas data ASN dan perbaikan tata kelola data; (4) mempercepat pelaksanaan sistem merit dan talent management di instansi pemerintah; (5) meningkatkan efektivitas pengawasan dan pengendalian pelaksanaan norma, standar, prosedur, dan kriteria manajemen ASN; Komptensi terkait dengan people analytic merupakan salah satu bentuk perwujudan kompetensi yang perlu dimiliki ASN di masa depan. Kompetensi ini selaras dengan tujuan pembentukan profil “Smart ASN” dan pelaksanaan sistem merit bagi ASN dalam konteks manajemen SDM Aparatur. Dengan kompetensi dan metode people analytic, Manajemen ASN dapat dilakukan lebih objektif, tepat sasaran, dan mengoptimalkan SDM unggul demi membentuk masa depan yang akuntabel dan berbasis data. Dalam praktiknya, pelaksanaan people analytic dengan karakteristik dan manfaat yang dimiliki tentunya relevan dan memiliki hubungan dengan apa yang ditekankan dalam sistem merit manajemen SDM Aparatur di Indonesia. Fokus people analytic terhadap penggunaan data dan analisis data untuk pengambilan keputusan dalam pengelolaan manajemen ASN di masa mendatang akan memainkan peran yang sangat penting terutama bagi para pemangku kepentingan di bidang pengelolaan manajemen ASN di instansi pemerintah yang ada di Indonesia. Manajemen ASN Outlook 63

DAFTAR PUSTAKA Adiawaty, Susi. (2019). Kompetensi Praktisi SDM Menghadapi Era Industri 4.0. Esensi: Jurnal Manajemen Bisnis, 22(2): 115 – 120. Andersen, MK. (2017). Human capital analytics: the winding road. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(2): 133-136. Badan Kepegawaian Negara. (2020). “Enam Tujuan Integrasi Data Dalam Mewujudkan Satu Data ASN.” https://www.bkn.go.id/berita/enam-tujuan- integrasi-data-dalammewujudkan-satu-data-asn, 3 November 2020. Badan Kepegawaian Negara. (2020). “Tahun 2020 Data ASN 85 Instansi Pusat dan 542 Instansi Daerah Ditargetkan Terintegrasi.” https://www.bkn.go.id/berita/tahun-2020- data-asn-85-instansi-pusatdan-542-instansi-daerah-ditargetkan-terintegrasi, 23 Agustus 2020. Badan Pusat Statistik. (2020). “Survei Perilaku Masyarakat di Masa Pandemi.” https://covid-19.bps.go.id/home/infografis, 7-4 September 2020. BKPP. (2020). “Penerapan Sistem Merit Bagi Aparatur Sipil Negara.” https://bkpp.bengkaliskab.go.id/artikel/penerapan-sistem-merit-bagi- aparatur-sipilnegara, 21 April 2020. Chatzkel, Jay L. (2004). Knowledge Capital. Oxford University Publishers. CNN Indonesia. (2020). “Kemampuan Diri yang Dibutuhkan Selama dan Setelah Pandemi.” https://www.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20200706164026- 284- 521461/7-kemampuan-diri-yang-dibutuhkan-selama-dan-setelah- pandemi 10 Juli 2020. Davenport, T. and Harris, J. (2017), Competing on Analytics: Updated, with a New Introduction: TheNew Science of Winning. Harvard Business Review Press: Boston. Fernandes, AAA. & Wardhani, N. (2008). Analisis Data Longitudinal pada Studi Kasus Pasien Penderita Decubitus Wound. (Laporan Penelitian DPP – SPP, FMIPA Universitas Brawijaya, 2008) Diakses dari http://adjifern.lecture.ub.ac.id/files/2016/03/2008-Fernandes- Wardhani.pdf. Gray, Alex. (2016). “The 10 Skills You Need to Thrive in the Fourth Industrial Revolution.” https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills- you-need-tothrive-in-the-fourth-industrial-revolution/ 19 January 2016. Harbowo, Nikholaus. (2020). “Kebutuhan Pelayanan Publik Tinggi Selama Pandemi Covid-19 Birokrasi Dituntut Bekerja Lebih Radikal.” https://www.kompas.id/baca/polhuk/2020/04/27/kebutuhan-pelayanan- publiktinggi-selama-pandemi-covid-19-birokrasi-dituntut-bekerja-lebihradikal?status_login=login#_= 27 April 2020. Heuvel, S.V.D., & Bondarouk, T. (2017). “The Rise (and fall?) of HR Analytics: A Study into the Future Application, Structure, and System Support.” Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4 (2), 127-148, 64 Manajemen ASN Outlook

https://doi.org/10.1108/JOEPP-03- 2017-0022. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. (2020). “Adaptasi dan Adopsi Jadi Kunci di Era Disrupsi.” https://www.menpan.go.id/site/berita-terkini/adaptasi-dan-adopsi-jadi- kunci-di-eradisrupsi 26 November 2020. Kearns, P. (2005). Evaluating the ROI from Learning. CIPD, London. Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia. (2020). “Transformasi Digital Pelayanan Publik Harus Diikuti Dengan Perubahan Mindset.” https://www.kominfo.go.id/content/detail/31552/transformasi-digital-pelayananpublik-harus-diikuti-dengan-perubahan- mindset/0/berita, 17 Desember 2020. Kumolo, Tjahjo. (2020). “Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN di Era New Normal.” Disampaikan pada Rapat Koordinasi Nasional Pengembangan Kompetensi ASN – LAN RI, Jakarta 30 Juni 2020. Kumolo, Tjahjo. (2021). “Dalam Rangka Mendukung Penyederhanaan Birokrasi.” Rapat Koordinasi Penyetaraan Jabatan Administrasi ke Jabatan Fungsional. Jakarta, 4 Maret 2021. Lawi, Gloria Fransisca. (2019). “Mulai 2020 Bappenas Terapkan Simulasi Flexible Work and Time.” https://ekonomi.bisnis.com/read/20191212/9/ 1180852/mulai-2020- bappenas-terapkan-simulasi-flexible-work-and-time 12 Desember 2019. Marler, JH. and Boudreau, JW. (2017). An evidence-based review of HR Analytics. INTERNATIONAL Journal of Human Resource Management, 28(1): 3-26. Mayo, Andrew. (2001). “The Human Value of The Enterprise: Valuing People as Asset – Monitoring, Measuring, Managing.” Nicholas Brealey, London. Mungkasa, Oswar. (2020). “Bekerja dari Rumah (Working from Home/WFH): Menuju Tatanan Baru Era Pandemi COVID 19.” The Indonesian Journal of Development Planning. Volume IV No. 2 – Juni 2020. Mursid, Fauziah. (2020). “Menpan-RB: Kita Kelebihan Tenaga Yang Tidak Diperlukan.” https://www.republika.co.id/berita/qc5j1s428/menpanrb- kita-kelebihan-tenagayang-tidak-diperlukan, 19 Juni 2020. Oktavira, Bernadeth. (2020). “Ketentuan Pelaksanaan Work from Home di tengah Wabah Covid-19”. https://www.hukumonline.com/klinik/detail/ulasan /lt5e7326fd25227/ketentuan-pelaksanaan-iwork-from-home-i-di-tengah-wabahcovid-19, 3 Juni 2020. Peeters, T., Paauwe, J. & Voorde, KVD. (2019). People Analytics Effectiveness: Developing a Framework. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 7(2): 203 – 2019. Potter, E. E., (2003). “Telecommuting: The Future of Work, Corporate Culture, and American Society.” Journal of Labour Research, 24, 73–84. http://doi.org/10.1007/s12122-003-1030-1. Manajemen ASN Outlook 65

Rezkia, SM. (2020). Yuk, Kenali 3 Jenis Data pada Big Data yang Wajib Kamu Tahu! Diakses pada 4 Juli 2021, dari https://www.dqlab.id/kenali-tiga-jenis-data- pada-bigdata.Robbin, Stephen P. (2003). Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi Terjemahan Jusuf Udaya. Edisi Ketiga. Jakarta: Penerbit Acan. Shella, (2021). “BKN Ungkap 97 Ribu Data PNS Palsu Yang Dapat Gaji, Fadli Zon: Siapa Yang Terima?” https://www.tribunnews.com/ nasional/2021/05/25/ bkn- ungkap-97- ribu- data-pns-palsu-yang-dapat-gaji-fadli-zon-siapa-yang-terima?page=4, 25 Mei 2021. Siddhartha, V. and Malika, C. (2016). “Telecommuting and its Effects in Urban Planning.” International Journal of Engineering Research and Technology, 5(10): 448- 53. Sullivan, J. (2013) ‘How Google Is Using People Analytics to Completely Reinvent HR’. Talent Management & HR https://www.tlnt.com/how-google-is- using-peopleanalytics-to-completely-reinvent-hr/ 26 February 2013. Taufiq, Muhammad. (2020). “Urgensi dan Strategi Pengembangan Kompetensi di Era New Normal. Disampaikan pada Seminar Strategi Jitu Pengembangan Kompetensi ASN di Era New Normal Kementerian Perdagangan. Jakarta, 14 Oktober 2020. University of Cambridge. People Analytics: Transforming HR Strategy with Data Science. Diakses pada 4 Juli 2021, dari https://online.em.jbs.cam.ac.uk /people-analytics. Wibowo, Patrick. (2021). “Apa Itu Transformasi Digital?” https://www.wartaekonomi.co.id/read332406/ apa-itu-transformasi-digital, 16 Maret 2021. Wikipedia. “Industri 4.0.” https://id.wikipedia.org/wiki/Industri_4.0 23 Oktober 2020. Yolency. (2021). “Satu Data ASN.” https://tubankab.go.id/entry/satu-data-asn, 1 Juli 2021. Yulianto. (2020). “Meningkatkan Kompetensi Aparatur Sipil Negara Dalam Pelayanan Publik Menuju Era New Normal. Prosiding Seminar STIAMI. Vol. 7. No. 2. Oktober 2020. Zaenab, Annisa. “Mengenal Lebih Dekat People Analytics”. https://talentics.id/blog/talentics/ people- analytics/ mengenal-lebih- dekat-peopleanalytics, diakses pada 4 Juli 2021. 66 Manajemen ASN Outlook

Pengembangan SDM Aparatur menjadi salah satu penentu keberhasilan tujuan pembangunan nasional. Sebagai mesin utama birokrasi, ASN berkelas dunia menjadi prasyarat mutlak perbaikan pelayanan publik di Indonesia. Berbagai pendekatan dan metode inovatif ditetapkan dan dijalankan oleh pemerintah dalam konteks pengembangan SDM Aparatur untuk mengantisipasi perubahan lingkungan strategis. SMART ASN menjadi pilar penopang terwujudnya visi Indonesia Maju 2020-2024. Target tercapainya tujuan profil “SMART ASN” harus dapat diinternalisasi melalui proses pengadaan, pengembangan kompetensi, pengelolaan SDM terintegrasi, digitalisasi, yang mampu membangun pola pikir yang profesional. Perpaduan antara adopsi teknologi informasi yang didukung dengan pengelolaan SDM Aparatur yang baik akan mempercepat reformasi birokrasi di Indonesia. Buku Manajemen ASN Outlook ini menyajikan diskursus, pemikiran, data, dan perkembangan isu pengelolaan SDM Aparatur kedepan sehingga bisa mencapai SMART ASN. Digitalisasi birokrasi, isu perbaikan sistem rekrutmen, penerapan sistem merit, tantangan manajemen ASN, dan people analytic dalam pengembangan SDM Apartur menjadi fokus bahasan. Gagasan-gagasan tersebut yang mengantisipasi tantangan dan perkembangan manajemen ASN kedepan. Melalui buku ini diharapkan para pemangku kepentingan lebih memperhatikan pelaksanaan manajemen ASN di Indonesia sebagai proses menuju birokrasi berkelas dunia. OUTLOOK Manajemen asn