การทำงานเป็นทีม

การทำงานเปน ทีม

พรี ะพงษ รุงเรืองศลิ ป
รองผูอำนวยการสำนักงาน กศน.จงั หวัดมหาสารคาม

สำนักงานสงเสริมการศึกษานอกระบบและการศกึ ษาตามอัธยาศัย
สำนกั งานปลดั กระทรวงศกึ ษาธิการ
กระทรวงศกึ ษาธิการ

ก

คำนำ

เอกสารฉบับนี้จัดทำขึ้นเพื่อ ใชประกอบโครงการพัฒนาบุคลากร หลักสูตรเตรียมความ
พรอมและพัฒนาอยางเขม ตำแหนงครูผูชวย กลุมรอยแกนสาร ไดแก จังหวัดรอยเอ็ด จังหวัดขอนแกน
จังหวัดมหาสารคาม และจังหวัดกาฬสินธุ ในระหวางวันที่ 9 – 14 ตลุ าคม 2563 ณ โรงแรมวสุ จงั หวัด
มหาสารคามซึ่งมุงเนนใหผูเขารับการพัฒนา มีความรูความเขาใจเกี่ยวกับการสรางทีมงาน แนวคิดพื้นฐานใน
การพัฒนาองคการ แนวคดิ เก่ียวกับการทำงานเปนทีม วิธีการพัฒนาการทำงานเปนทีม การวางแผนและการ
ออกแบบทางเลอื กในการพัฒนาทีมงาน ประโยชนและอุปสรรคในการทำงานเปนทีม การกำจัดความไมเปน
ระเบียบและความขัดแยงในทีม ทักษะทจี่ ำเปนในการสรา งทีมงานท่มี ปี ระสิทธผิ ล การสรา งความภาคภูมใิ จใน
ทมี งาน การฟน ฟูทีมงาน การลดความขดั แยง ระหวางกลุม ปญ หาในการสรา งทมี งานและแนวทางแกไ ข

เอกสารฉบับน้ีจึงเปนสวนสำคัญตอผูเขารับการพัฒนา ท่ีเนนท้ังการเรียนการสอนที่เปน
ทฤษฎี และการศึกษาคน ควาดว ยตนเอง เพื่อใหผเู รียนไดแนวทางในการจัดการเรียนรูท ฤษฎแี ละกรณีศึกษาตาง
ๆ จากกิจกรรม รวมถึงติดตามเทคโนโลยีใหม ๆ โดยใชทักษะการคนควาเพิ่มเติมหลังการพัฒนา ผเู ขารับการ
พฒั นาสามารถนำความรทู ่ไี ดจากรายวชิ านไ้ี ปประยกุ ตใชในการปฏิบตั ิงานได

พรี ะพงษ รงุ เรืองศลิ ป
รองผอู ำนวยการสำนักงาน กศน.จงั หวัดมหาสารคาม

2563

ข หนา
1
สารบญั
3
เรอื่ ง 4
แนวคิดเก่ียวกับการทำงานเปน ทมี ............................................................................. 7
ความหมายและประเภทของทมี งาน ......................................................................... 9
การสรางทีมงาน …………………………………………………………………………………………… 12
องคประกอบของทมี ................................................................................................. 15
ทักษะในการทำงานเปนทีม ......................................................................................
ระบบในการทำงานของทมี ....................................................................................... 16
หลักจิตวทิ ยาในการทำงานเปน ทมี ........................................................................... 18
การตดั สนิ ใจของทีม .................................................................................................. 19
ความขัดแยงและอุปสรรคในการทำงานเปนทีม .......................................................
การพัฒนาทมี งาน .....................................................................................................

1

การทำงานเปน ทมี

ในการทำงานนนั้ การทำงานเปนทมี มคี วามสำคัญและสงผลตอ ความสำเร็จ ความกาวหนา
และการพัฒนาการทำงานไดอยางดีย่ิง การทำงานเปนทีมจึงมีความจำเปนท่ีจะตองมีหลักการตางๆ ท้ังในสวน
ของผูนำทีม สมาชิกทีม กระบวนการในการทำงานและการสงเสรมิ สรางบรรยากาศในการทำงานที่สมาชิกทีม
ทุกคนควรจะไดเรยี นรู เพ่อื เสริมสรา งใหท มี งานมีความม่ันคงและพฒั นาใหทีมงาน มีประสทิ ธภิ าพสูงขน้ึ

แนวคดิ เก่ียวกบั การทำงานเปนทมี

นักวิชาการท่ีสนใจ เกี่ยวกับการทำงานเปนทีม ไดแก Douglas McGregor ในหนังสือ The Human
Side of Enterprise และ Rensis Likert ใน Patterns of Management

McGregor ไดกลาวถงึ ลักษณะการทำงานเปนทีม ดงั น้ี
1. บรรยากาศขององคก รทเ่ี ปนรูปนยั ตามสบาย ไมเครียดเกนิ ไป
2. มีการอภปิ รายกนั อยางเปด เผย เกย่ี วกับการมีสวนรวมของแตละคน
3. งานหรือวัตถุประสงคของกลมุ สมาชกิ ทกุ คนมคี วามเขาใจและยอมรบั
4. สมาชิกกลุม ยอมรบั เหตผุ ลของกนั และกนั
5. เมอ่ื มีการขัดแยงกนั จะตองแกป ญหารว มกัน จะไมม กี ารหนีปญ หา
6. มกี ารตัดสนิ ใจ ดว ยความคดิ เหน็ สวนใหญ
7. การวิจารณเปด เผยตรงไปตรงมา
8. ทกุ คนมอี ิสรเสรใี นการแสดงความรูส ึก
9. การปฏิบตั งิ าน การมอบหมายงาน ไดรบั การยอมรบั เปน อยางดจี ากบคุ คลท่เี กีย่ วของ
10. ผนู ำกลมุ ไมสามารถตอสเู พ่อื อำนาจสวนตัว ประเดน็ สำคัญอยทู ไ่ี มไดอยูที่ใครควบคุม

แตอ ยูที่ทำอยา งไรใหง านสำเร็จผล
11. กลมุ มีอสิ รภาพในการทำงาน ของสมาชิกแตละคน จะมกี ารหยดุ เพอื่ ตรวจสอบงาน

เปน ระยะ
Rensis Likert ไดก ลา วถึงการทำงานเปน กลมุ ไว ดังน้ี
1. สมาชกิ กลุม มที ักษะ ในเร่อื งภาวะ ผูนำ และบทบาทของสมาชกิ
2. กลุมมปี ระสิทธภิ าพและมีความสมั พนั ธใ นการทำงานตองเปน ไปดว ยดี
3. สมาชิกในกลุมทุกคนตอ งมีความซอ่ื สัตย
4. สมาชิกและหัวหนา กลมุ ตองมีความไวใ จกันสงู
5. คานิยมและเปาหมายตา งๆ จะตองเกิดจากความพึงพอใจและความจำเปน ของสมาชกิ
6. การปฏิบัติงานสมาชิกทกุ คนตองมคี วามอดทน เพือ่ ใหไ ดมาซึ่งคา นยิ มและเปาหมาย

ของกลุม

2

7. ถา คา นิยมของกลุม มคี วามสำคญั มากขน้ึ เทา ใด ความพงึ พอใจของกลมุ ยิง่ สำคัญ
มากข้นึ ตาม
8. สมาชิกกลุมมกี ารกระตุน เตือนกัน เพ่ือใหงานไดส ำเรจ็ ตามเปาหมายของกลุม
9. เมอ่ื เกิดปญหาจะตอ งมกี ารใหค วามรวมมือชวยเหลอื เก้ือกูลกนั แนะนำ วจิ ารณ
ใหค วามคิดเหน็ ซง่ึ กันและกนั
10. หวั หนา ควรยอมรับหลกั การซ่งึ จะเปนเครื่องมอื ในการสรางบรรยากาศของการ
สรางสรรคในกลุม และการรว มมือกันแทนทีจ่ ะแขงขนั ชิงดีกันระหวา งสมาชกิ ในกลุม
11. กลุมมคี วามกระตอื รือรนท่จี ะชว ยเหลือซ่ึงกันและกัน
12. สมาชิกแตละคนยอมรับดว ยความเตม็ ใจปราศจากความกลัวในอุปสรรคและ
เปาหมาย
13. หัวหนาและสมาชิกในกลมุ จะตองเชือ่ วาคนในกลมุ สามารถทำงานทย่ี ากใหสำเรจ็ ได
14. เมอ่ื มคี วามจำเปน ทีจ่ ะรับคำแนะนำ สมาชิกคนอื่นๆของกลมุ จะใหคำแนะนำสมาชกิ เทา ท่ี
จำเปน
15. บรรยากาศทส่ี นับสนุนกลมุ สมาชิกกลุมไมจำเปน ท่ตี อ งพูดคำวา “ครบั ” กับหัวหนา ทีม
เสมอไป
16. กลุม มคี วามตระหนกั ในคา นิยมความคดิ สรา งสรรค
17. มีการกระตนุ ใหสมาชิกติดตอสื่อสารกันอยา งเปดเผย
18. ทกุ คนสนใจขอมลู ขา วสารทเี่ กยี่ วกับกลุม
19. กลมุ มีประสทิ ธิภาพสูงยอมยอมรบั อทิ ธิพลของบคุ คลอ่นื และของกนั และกนั
20. กระบวนการของกลุม กลุมทีม่ ปี ระสิทธภิ าพสงู สามารถทำใหส มาชิกใชก ำลัง
ความสามารถไดเ ตม็ ท่ี
21. ความสามารถของสมาชกิ แตละคนในกลมุ มอี ทิ ธพิ ลตอ กันและกันและยอมมีสว น
รว มตอ ความยืดหยุน และการปรบั ตัวของความคดิ เปาหมายและทศั นคตติ า งๆ
22. ในกลมุ ท่ีมีประสิทธิภาพแตล ะคนในกลุมรูสกึ มัน่ ใจและปลอดภัยในการตดั สินใจใน
ปญหาท่ีดเู หมือนจะเหมาะสมตอเขา
23. หัวหนาของกลุมทมี่ ปี ระสิทธิภาพสงู จะไดร บั การเลอื กต้ังมาอยา งระมดั ระวังตาม
ความสามารถของผนู ำ

3

ความหมายและประเภทของทีมงาน

ความแตกตา งระหวางการทำงานแบบทีมและกลุม
การทำงานแบบกลมุ (Work group)
การทำงานแบบกลุมเปนการรวมกลุมที่มีกิจกรรมรวม เพ่ือใชขอมูลรวมกันและชว ยในการตัดสินใจ

ใหแ กส มาชกิ ในกลุมทีจ่ ะทำงานภายในขอบขายท่ีรบั ผิดชอบของแตละคนนั้น ในการทำงานของกลุมไมจ ำเปน ท่ี
จะตองสงเสริมซึ่งกันและกัน ดังน้ัน การทำงานของกลุมจึงเปนการทำงานท่ีสมาชิกมีวัตถุประสงคเดียวกัน
เปาหมายการทำงานเดียวกัน โดยอาจไมไดเช่ือมโยงการใชทรัพยากรรวมกัน หรือไมไดขับเคล่ือนความสำเร็จ
และพัฒนาไปดว ยกนั

การทำงานแบบทมี (Work teams)
การทำงานแบบทีมเปนการทำงานรวมกันและสงเสริมกันไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมท่ีได
ออกมา แลวจะมากกวาผลงานรวมของแตละคนมารวมกนั
สรปุ ความหมายของทีม
การทำงานเปนทีม เปนประเภทหน่ึงของการทำงานกลุม (Group Work) ทีมงานทุกทีมงานจัดเปน
กลุมทำงาน แตกลุมทีมงานทุกกลุมอาจจะไมเปนทีมงานเสมอไป เน่ืองจากจากทำงานเปนกลุมนั้นเปนการ
ทำงานของบุคคลตั้งแต 2 คนข้ึนไป เพ่ือการทำงานที่มีปฏิสัมพันธตอ กันและมีเปาหมายรวมกัน มีลักษณะการ
ทำงานหลายแบบ มกี ารทำงานทีป่ ระสานกัน เพื่อใหบ รรลุเปา หมายทีร่ ว มกนั ตัง้ ไว

ประเภทของทมี (Team)
1. ทีมแกป ญ หา ( Problem-Solving Teams)

ทีมแกปญหา (Problem-Solving Teams) ประกอบดวยกลุมของเจาหนา ท่ี และผูบริหารซึ่ง
เขามารวมกลุมดวยความสมัครใจและประชุมรวมกันอยางสม่ำเสมอ เพื่ออภิปรายหาวิธีการสำหรับการ

4

แกปญหาโดยทวั่ ไปทีมแกปญหาทำหนาทเ่ี พียงใหคำแนะนำเทานั้น แตจะไมมีอำนาจท่ีจะทำใหเกิดการกระทำ
ตามคำแนะนำ ตวั อยา งของทีมแกปญหาทน่ี ิยมทำกัน คอื ทีม QC (Quality Circles)

2. ทมี บรหิ ารตนเอง (Self-Managed Teams)

ทีมบริหารตนเอง (Self-Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนลวนรับผิดชอบตอ
ลกั ษณะท้งั หมดของการปฏบิ ตั งิ านอยางแทจ รงิ โดยเปนอสิ ระจากฝา ยบรหิ าร โดยทว่ั ไปมกี ารแบงหนาท่คี วาม
รับผิดชอบสำหรับงาน ทีมบริหารตนเองสามารถที่จะเลือกสมาชิกผูรวมทีม และสามารถใหสมาชิกมีการ
ตรวจสอบซง่ึ กันและกัน

3. ทีมทีท่ ำงานขามหนา ทกี่ นั (Cross-Function Teams)

ทีมท่ีทำงานขามหนาท่ีกัน (Cross-Function Teams) เปนการผสมผสานขามหนาท่ีงาน
ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเขาดวยกันจากหนาท่ีท่ีแตกตางกัน เพ่ือสรางสมรรถภาพในดาน
ความแตกตาง (Differentiation Capabilities) โดยเปนการใชกำลังแรงงาน (Task Force) ตั้งเปนทีมขาม
หนาท่ีชั่วคราวซึ่งมีลักษณะคลายกับคณะกรรมการ (Committees) เพ่ือเขามาแลกเปล่ียนขอมูลกัน พัฒนา
ความคิดใหมๆ รวมมือกันแกปญหา และทำโครงการที่ซับซอน ทีมขามหนาท่ี ตองการเวลามาก เพื่อสมาชิก
จะตองเรียนรูงานท่ีแตกตาง ซับซอน และตองใชเวลาในการสรางความไวใจ และสรางการทำงานเปนทีม
เน่อื งจาก แตล ะคนมาจากภูมหิ ลงั ทแ่ี ตกตา งกัน

4. ทีมเสมือนจรงิ (Virtual Teams)

ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) มีลักษณะการทำงานจะเปนทีม แตสภาพการทำงานจะ
แยกกันอยู ดังนั้น จึงตองการระบบในการติดตอสื่อสาร ระหวางกันที่มีประสิทธิภาพ ซ่ึงอาศัยความกาวหนา
ทางเทคโนโลยี ทีมจะมุง เนนความสำเร็จของงาน เพือ่ ใหบ รรลุเปา หมายของงานรวมกัน แตจะมีการแลกเปล่ยี น
ความสมั พันธ ดานความรสู ึกทางสังคมในระดับตำ่

การสรา งทีมงาน

การสรางทีมงาน (Team Building) เปนกิจกรรมท่ีเปนทางการเพ่ือปรับปรุงพัฒนางานตาม
หนาที่ของทมี งามเพ่ือใหทีมงานมีประสทิ ธิภาพมากยิ่งขึ้น เปนวิธกี ารที่ตองอาศัยความรวมมือกันที่จะรวบรวม
และวิเคราะหข อมูลเพ่ือปรบั ปรงุ ทมี งาน

ทีมงานโดยทั่วไปไมไดเกิดข้ึนไดเองตามธรรมชาติ บางครั้งสมาชิกและผูนาทีมจะตองทางาน
หนักเพอื่ ใหบรรลุเปาหมาย เม่ือมีการสรางทีมงานข้ึนมาใหมจะตองบรหิ ารเพ่ือใหก ลุมมีความพัฒนา ถึงแมว ามี
การพัฒนาอยางเต็มท่ีแลว ทีมงานสวนใหญก็ยังพอปญหาการทางานในหลายๆประเด็นที่มีความแตกตางกัน
กระบวนการทม่ี รี ะบบการสรา งทีมจะสามารถชว ยได

5

วธิ กี ารสรางทีมงาน (Approaches to team Building)
1. วิธีการลา ถอยอยา งมีแบบแผน (Formal retreat approach)
2. วิธีการปรับปรุงอยา งตอ เนือ่ ง (Continuous improvement approach)
3. การใชป ระสบการณภายนอก (Outdoor experience approach)

การสรา งทีมงานทม่ี ีประสิทธิภาพ
การสรา งทมี งานทมี่ ีประสทิ ธภิ าพ มีกระบวนการทส่ี ำคัญ 5 ขั้นตอน ดังน้ี
ข้ันตอนท่ี 1 การรับรปู ญ หา
ขน้ั ตอนท่ี 2 การรวบรวมและวเิ คราะหข อมูล
ข้ันตอนท่ี 3 การวางแผนปฏิบตั กิ าร
ข้ันตอนที่ 4 การดาเนนิ งาน
ขั้นตอนที่ 5 การประเมินผลลพั ธจากการดาเนินงาน

ลกั ษณะของการทางานเปนทีม

ทีมงานท่ีมีศกั ยภาพในการทางานระดับสูงจะมีลักษณะพิเศษท่ีทาใหเกิดความเปนเลิศในเรอ่ื ง
ของทมี งาน และสามารถบรรลขุ อ ไดเ ปรยี บเฉพาะอยาง ดงั น้ี

1.ทีมงานที่มีศกั ยภาพการทางานในระดับสงู จะมคี า นิยมหลกั ที่แข็งแกรง
2.ทีมงานทีม่ ีศักยภาพการทางานในระดับสูงจะมวี ตั ถุประสงคใ นการทางานท่ชี ัดเจน
3.ทีมงานที่มีศักยภาพการทางานในระดับสูงจะมีสวนประกอบของทักษะที่ถูกตอง ซ่ึงจะ
ประกอบดวยทักษะดานการแกป ญหา ทกั ษะการตดั สนิ ใจ และทักษะดานความสมั พนั ธร ะหวา งบคุ คล
4.ทีมงานท่ีมีศักยภาพการทางานในระดับสงู จะมีความคดิ สรางสรรค เพ่ือใชในการปรบั ปรุง
การดำเนนิ งาน การพฒั นาผลติ ภัณฑ บรกิ ารตา งๆ อยา งตอ เนื่อง

6

ลักษณะทีมงานท่ีไมม ีประสิทธิภาพและทีมงานที่มปี ระสทิ ธิภาพ
Woodcock Mike ไดส รปุ ลักษณะทีมงานทีไ่ มมีประสิทธิภาพและทมี งานทม่ี ปี ระสิทธิภาพไว ดังน้ี

ลกั ษณะทมี งานท่ไี มม ปี ระสิทธิภาพ
ลกั ษณะทมี งานทไี่ มมปี ระสิทธิภาพ ประกอบดวย
1. อาการของความคับของใจ ความคับของใจเกิดจากการท่ีคนเรามองไมเห็นทางวาความ

ตองการของตนจะไดร ับการตอบสนองอยางไร ความคบั ของใจจะทาใหเ กดิ ความหมดหวงั ขาดความผูกพันกับ
เปาหมายของสว นรวมและขาดแรงจูงใจ ซ่ึงอาการคบั ของใจจะทาใหเกิดการแสดงออกดว ยความหงดุ หงิด
การกาวราว การแกแคน เพราะสมาชกิ ไมม ีโอกาสที่จะไดแสดงความคิดเหน็ ของตนในระบบงาน ส่งิ เหลา น้ี
จะทาใหก ารตอบโตรุนแรงมากยง่ิ ขึน้

2. การแกง แยง ชงิ ดี การแขง ขนั เปนเร่ืองธรรมดาในองคการ แตการแขง ขันท่ีมงุ ทาลายกนั ทม่ี ี
แต กลโกงเต็มไปหมด ยอมเปนการแขงขนั ที่ไมดตี อ องคการ จะทาใหองคการประสบความลม เหลว ทาให
สมาชกิ ในองคก ารหมดกาลงั ใจในการทางานเพราะคดิ วายังไงงานกจ็ ะไมประสบความสำเรจ็

3. สีหนาของสมาชิก อาการของทมี งานจะแสดงออกทางสีหนาวา สขุ หรือทุกข
4. ความเปดเผยและความซือ่ ตรง จะเกิดข้ึนเมื่อความลมเหลวเกิดข้ึนแลว เพราะเม่ือความ
ลมเหลวเกิดขึ้นทางสุดทายคือคนเรายอมเปดเผยความจริง ถาเราบอกขอมูลท่ีถูกตองกอน ยากที่จะเกิด
ความลม เหลวเกิดขน้ึ
5. การประชุม เปนหนึ่งสงิ่ ท่ีจะทาใหเปนวาทีมมีประสิทธิภาพหรือไม เหตุผลสำคัญของการ
ประชุมคือ การใชทักษะของสมาชิกในการรวมกันแกปญหาอยางใดอยางหนึ่ง จะเห็นไดวาจะมีสมาชิก
เพียงบางคนท่ีสามารถใชทักษะได สิ่งจะจะบงชี้คุณภาพของการประชุมคอื ความรูสึกของสมาชิกวาอยาก
ประชมุ หรือเบือ่ หนา ยการประชมุ
6. ความสัมพันธระหวางหัวหนาและลูกนอง เปนเครื่องช้ีคุณภาพของทีมงานในทีมงานท่ีไมมี
ประสิทธภิ าพเชนกัน
7. สมาชิกไมพัฒนาตนเอง

7

8. บทบาทและหนาที่ของสมาชกิ ไมชัดเจน
9. การไมย อมรบั ความชวยเหลือจากภายนอก
10. สมาชกิ ขาดความคดิ ริเรมิ่ สรา งสรรค
11. สมาชิกไมใ หค วามรวมมือและไมชวยเหลือกนั

ลักษณะของทมี งานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ

ลกั ษณะของทมี งานทม่ี ปี ระสิทธภิ าพมีลกั ษณะ ดงั ตอ ไปนี้
1. วัตถปุ ระสงคชดั เจนและมีเปา หมายทสี่ อดคลอ งกนั
2. สมาชกิ มคี วามเปด เผย จริงใจและเผชิญหนาเพ่อื แกปญหา
3. สมาชิกมกี ารสนับสนุนและไวว างใจกนั
4. สมาชิกมคี วามรว มมอื และใชค วามขดั แยงในทางสรางสรรค
5. กลุมมกี ระบวนการตัดสินใจและกระบวนการทางานทีเ่ หมาะสม
6. ใชภาวะผูนำท่เี หมาะสม
7. ประเมินผลอยางสมำ่ เสมอ
8. การพฒั นาตนเองของสมาชิก
9. ตองมีความสมั พนั ธกบั หนว ยงานอืน่ ๆ

องคป ระกอบของทมี

ทมี ทเี่ หมาะสมตองมอี งคป ระกอบของทีม ดงั น้ี
1. ผนู ำทมี

ผนู ำทมี มีบทบาทหนา ท่เี ปน หวั หนาทีม ผนู ำทมี ทดี่ ี ควรมีคุณลักษณะ ดงั ตอ ไปน้ี
1. เปน ผูร เิ ริ่มท่ดี ี
2. มีเปาหมายชัดเจน
3. มีความสามารถในการสรา งแรงจูงใจใหส มาชิก
4. มคี วามสามารถในการใหคำแนะนำปรึกษาทด่ี ี
5. มีทกั ษะในการชใ้ี หสมาชิกทมี รูบทบาทหนาท่ขี องตนเอง
6. มีทักษะในการจดั ระบบและโครงสรา งภายในทมี
7. เปนผฟู งที่ดี
8. เปน นักสือ่ สารที่ดี
9. เปน นกั คดิ วิเคราะหแ ละตดั สนิ ใจทด่ี ี

7

2. สมาชิกทมี

ทีมมีบทบาทหนาทใี่ นการเปนสวนหนึ่งของการทำงาน เพ่ือใหทีมงานประสบความสำเร็จโดย
สมาชิกทมี ทดี่ ีควรมคี ุณสมบตั ิ ดงั นี้

1. ทำหนา ที่ของตนใหดีทส่ี ุด
2. ยอมรับกฎกตกิ าของทมี
3. ใหค วามรว มมอื อยา งเตม็ ที่
4. ปฏิบตั ิตนใหเ ปน ท่ีไวว างใจ
5. เปด ใจรับความคดิ ใหมๆ
6. ยอมรบั ความแตกตา ง
๗. สรา งความสมั พนั ธกับเพ่อื นรวมงาน
8. คดิ ถงึ สว นรวมมากกวา สว นตน

3. ระบบการทำงาน

ระบบการทำงานหรือกระบวนการในการทำงาน ไดแก การวางแผนงาน การประชุม การ
ตัดสนิ ใจ ทีมงานทีป่ ระสบความสำเร็จนัน้ โดยท่วั ไป มีกระบวนการทำงานท่สี ำคญั 5 ข้นั ตอน ไดแก

ขน้ั ตอนท่ี 1 การรบั รงู าน เปาหมาย หรอื ปญหา (Problem Awareness)
ขัน้ ตอนท่ี 2 การรวบรวมและวิเคราะหขอ มลู (Data Gathering and Analysis)
ข้ันตอนท่ี 3 การวางแผนปฏิบตั ิการ (Action Planning)
ขนั้ ตอนที่ 4 การดำเนนิ งาน (Action Implementation)
ขัน้ ตอนท่ี 5 การประเมนิ ผลลัพธจากการดำเนินงาน (Evaluation of Results)

4. บรรยากาศในการทำงาน
การสรางบรรยากาศที่ดขี องทีมงานนั้น จะสงผลใหส มาชิกมีความสขุ และพอใจที่จะทำงานให

บรรลผุ ลสำเร็จ ซึง่ บรรยากาศที่ดีในการทำงานเปน ทีมน้นั ควรสรางใหค ึกคกั สนกุ สนาน ใหมบี รรยากาศ
ของการแขงขัน การทำงาน เพ่ือมุงผลสำเร็จท่ีดียิ่งข้ึนเรื่อยๆ โดยทำใหทุกคนมีความหวัง คาดหวังใน
ผลสำเร็จ ใหทุกคนมองเห็นคุณคา และความสามารถของตนเองท่ีมีตอทีมงาน ดวยการสรางขวัญและ
กำลงั ใจ และจุดประกายความมุงม่ันใหเกิดข้ึน โดยมองหาวิธีการทำงานท่ีดีท่ีสุด ท่ีเร็วที่สุด เพื่อใหเกิด
ความสำเร็จ และความสมบูรณแบบมากที่สุด สรางบรรยากาศการทำงานที่แปลกใหม ใหท ุกคนไดต่นื ตวั
ในการทำงาน และสรางความเขาใจ ใหความรู ความรับผิดชอบตองานท่ีทำ ลักษณะของทีมงานท่ีมี
ความสุข คนมีบรรยากาศในการทำงาน ดงั นี้

1. สรางแนวคดิ ใหเกดิ กับสมาชกิ “ฉันก็ดี เธอก็เกง”
2. ยอมรับความแตกตา งอยา งเขาใจ

8

3. เอาใจใสก ันและกัน
4. แบงปนผลประโยชนอ ยางเทา เทียม
5. ใหอ ภัยจริงใจและใหโอกาสกนั และกัน
6. สนบั สนนุ ประสานสง เสรมิ และเกื้อกูลการทำงานรว มกัน
7. ผกู รัก ผกู ใจใหเ กิดขึ้นระหวา งสมาชิกทีม โดยเปน ผใู หมากกวาผรู ับ
8. มุงเนน ใหสมาชกิ ฉลาดใชปญ ญา อยาใชอ ารมณใ นการตดั สนิ ใจ

ทกั ษะในการทำงานเปนทมี

1. ทกั ษะในการเปน ผนู ำทมี
หัวหนาทีมหรือผูนำทีม (Team Leader) จะเปนบุคคลสำคัญท่ีมีอิทธิพลตอความสำเร็จหรอื ความ

ลมเหลวของทีม หัวหนาทีมที่มีความสามารถจะสรางวิสัยทัศนรวมกันของทีม เปนศูนยกลางในการ
ประสานพลังของทีม เพื่อใหฟนฝาอุปสรรคและเปาหมายที่ตองการได ทักษะในการเปนผูนำของทีม
ไดแก

1. เปน ตัวของตนเองอยางเปน ธรรมชาติ
2. รจู กั ตนเอง
3. กำหนดบทบาทของตนในฐานะผนู ำ
4. กำหนดแบบแผนการปฏิบตั ขิ องทมี
5. เปนคนเปดเผยจรงิ ใจและโปรง ใส
6. ใหขอ มูลยอ นกลับในเชิงสรา งสรรค
7. ประเมนิ ผลงานและใหรางวลั อยา งเหมาะสม
8. ปฏิบัตติ ัวใหคงเสนคงวา

2. ทกั ษะในการเปนสมาชิกของทมี งาน
สมาชิกของทีมงานทดี่ คี วรมีความสามารถรับผิดชอบงานในหนาที่ของตนและของกลุม เปนผรู ู

จกั ฟง รจู ักพูด และแสดงความคิดเห็นท่ีเปนประโยชนตอกลุม ยอมรับฟงและเคารพความคิดเห็นของเพื่อน
สมาชิก เคารพมติของกลุม และปองกันมิใหเบ่ียงเบนมติของกลุมออกไป เปนผูเสียสละ อาสาชวยทำงานทุก
ดาน กลา แสดงความคิดเห็น สามารถแสดงบทบาทและหนาท่ีของตนในฐานะสมาชิกทีมท่ีไดรบั มอบหมายจาก
หัวหนาทีม ปฏิบัติงานดวยความรับผิดชอบ ใหบรรลุเปาหมายของทีมงาน ใหความรวมมือในการแกปญหา
ตางๆ เปนผูตามท่ีดี ตั้งใจจริงในการทำงาน คำนึงถึงประโยชนสวนรวม และความสำคัญของตนเองตอ
ความสำเรจ็ ของทีมงาน

การสรา งความสัมพันธที่ดีระหวางเพื่อนรวมทมี เปนปจจัยสำคญั ในการกอตั้งทีมใหม ทีมงาน
ท่ตี องการอนาคตที่ยาวนานและมั่นคง ตอ งเรมิ่ จากการพัฒนาความสมั พันธระหวางสมาชกิ เพราะจะชว ยใหทุก

9

คนในทีมสามารถปฏิบัติงานรวมกันอยางเขาใจบทบาทของตนเอง สงผลใหการทำงานมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล การสรางสัมพันธภาพระหวา งสมาชิกประกอบดว ยขัน้ ตอนตางๆ ดังตอ ไปนี้

1. การเปดโอกาสใหม ีชว งเวลา ทีส่ มาชกิ จะทำความรูจกั และคนุ เคยกนั
2. ใหเวลาสมาชกิ ในการส่ือสารเกย่ี วกับความตอ งการและจุดมุงหมาย และรบั รคู วามรูสึกซึ่ง
กันและกนั
3. การส่อื สารเก่ยี วกับวงจรชีวิตของทมี
4. การสรา งเสียงหัวเราะและอารมณข ันในการทำงานเปน ทีม
5. ใหเ วลาในการกำหนดเปาหมายรวมกัน
6. จัดลำดบั ความสำคัญของกจิ กรรม

3. คุณลกั ษณะและทกั ษะในการเปนผปู ระสานระหวางทีม
การทำงานยอมมิไดสำเร็จดวยทีมงานใดทีมงานหนึ่งเพียงอยางเดียว แตความสำเร็จตาง ๆ

ขององคกรน้ันลวนมาจากความรว มมือรว มใจของหลายๆทีมงานประกอบกัน ปจจุบันการทำงานใดให
ประสบความสำเร็จจำเปนตองอาศัยความรวมมอื ภายในทีมงาน รวมท้ังทีมงานอ่ืนท่ีเกี่ยวขอ ง เราเรียก
การทำงานน้ีวา การประสานงาน (Coordination) ซ่ึงเราพบวา การประสานงานในปจจุบัน หากไมได
ระมัดระวังใหดี หรือตางคนตางจะยังประโยชนเพ่ือความสำเร็จของทีมงานตน โดยไมคำนึงถึงความ
เดือดรอนหรือผลกระทบท่ีจะเกิดข้ึนกับทีมงานอื่น ผลตามมายอมกอใหเกิดความขัดแยงและปญหา
ตา งๆ ประสิทธภิ าพของการประสานงานจะเกิดขนึ้ ได ผูประสานจะตอ งมีคุณสมบตั ดิ งั ตอ ไปน้ี

1. ความสำนกึ รับผดิ ชอบในหนาท่ี รูบ ทบาทของตนเอง
2. มีความรอบคอบ
3. รับฟงความคิดเหน็ ของผอู ืน่
4. ตรงตอเวลา
5. มีความรับผดิ ชอบ
6. เปนผยู ื่นม่นั ในคำสญั ญา มคี วามมุงม่ัน ที่จะทำงานใหประสบความสำเรจ็
ทกั ษะที่มคี วามจำเปน ท่ีจะตองหม่นั ฝก ฝนตนเอง เพ่อื เพ่ิมทกั ษะในการประสานงาน ไดแ ก
1. ทกั ษะการคดิ วางแผน ดำเนนิ งานตามขนั้ ตอน
2. ทกั ษะในการปฏิบตั ติ ามบทบาทหนา ท่ีเหมาะสมตอหนาที่
3. ทกั ษะดานมนษุ ยส มั พันธ
4. ทกั ษะการฟง และการตคี วามขอมูล
5. ทกั ษะการสื่อสารท้ังดา นการพดู และเขียน
6. ทกั ษะการคดิ วิเคราะหพจิ ารณาความขัดแยง
๗. ทกั ษะการคดิ เชิงสรา งสรรค ในการคิดหาวธิ ีการแกไขปญ หาการประสานงานใหมๆ

10

8. ทกั ษะการแกไขปญหาเฉพาะหนา

การติดตอ ส่อื สาร (Communication)

ก า ร ติ ด ต อ ส่ื อ ส า ร เป น สิ่ งที่ จ ำ เป น แ ล ะ ส ำ คั ญ อ ย า ง ย่ิ ง ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ที ม งา น ใ ห ป ร ะ ส บ
ความสำเรจ็ และโดยเฉพาะ ในบุคคลท่ีอยูในฐานะตั้งแตหัวหนาทีมงาน จำเปนจะตองแจงใหผูรว มทีมงานได
ทราบถึงนโยบาย ระเบียบ ขอบังคับ การทำงานและความตองการขององคกร หากเราอีกมุมหน่ึงสมาชิกก็
จะตอ งส่ือสารยอนกลับ เพอ่ื แจง ความเขา ใจความขดั ขอ งหรอื แลกเปล่ยี นขอ มูลขาวสารซึง่ กนั และกันเปน ตน

การสอื่ สารของทีมเปนสวนบงบอกถึงความสำเร็จ หรือความลมเหลวของการบริหารงานของ
ทีมดวย ดังนั้น การส่ือสารจึงเปนเครื่องมือท่ีสำคัญและจะตองพิจารณากันอยางจริงจัง เพราะเปนกลไกและ
หัวใจสำคัญที่จะทำใหงานดำเนินไปดวยความตอเน่ือง คลองตัว ราบร่ืน กาวหนา และสงผลสำเร็จตาม
เปาหมายของทีมงานทีไ่ ดร ับ ซึง่ มีสว นสำคญั ท่จี ะตอ งพจิ ารณาเบอื้ งตน ในการส่ือสารของทมี งาน คือ

1. สือ่ ที่ใชใ นการตดิ ตอ สือ่ สาร
2. กระบวนการเครอื ขายหรอื ชองทางการส่อื สาร
3. ภาษาท่ีใชสอื่ ขอความ

รูปแบบของการส่ือสารในทมี

1. การสอ่ื สารแบบลกู โซ (Chain Network)
2. การสอ่ื สารแบบตัว Y (Y Network)
3. การสื่อสารแบบวงลอ (Wheel Network) หรอื การสอื่ สารแบบดาว (Star Network)
4. การสอ่ื สารแบบวงกลม (Circle)
5. การสอ่ื สารแบบทกุ ชองทาง (All-channel Network)

อปุ สรรคในการรบั ขาวสาร

1. การเลือกเขาถงึ (Selection Exposure)
2. การเลอื กสนใจ (Selective Attention)
3. การเลือกรับรู (Selective Perception)
4. การเลอื กจำ (Selective Retention)

ปจจยั ทก่ี ำหนดขา ยการส่อื สารในทมี

1. งานและหนาทีจ่ ะเปน ปจ จยั สำคญั ในการติดตอสอ่ื สารของกลมุ
2. ข้นั ตอนและแบบแผนการปฏิบตั ิจะมผี ลตอเครอื ขายการส่ือสารในทีม
3. สภาพแวดลอม
4. คณุ สมบตั สิ วนตวั ของสมาชิกแตละคนจะมีอิทธิพลตอ รปู แบบการสื่อสารภายในทีม

11

คณุ สมบตั ขิ องเครือขา ยการสือ่ สารในทมี

1. ระยะหาง (Distance)
2. การกระจาย (Distribution)
3. ศูนยร วมความสัมพันธของกลุม (Relative Centrality)
4. ความอิ่มตัว (Saturation)
5. ความเปนอสิ ระ (Independent)
การสื่อสารในทีมงานน้ัน มีสวนสำคัญที่จะตองพิจารณา ในการสื่อสารประสานงานกัน อยู 5
ประการ ดังน้ี
1. องคกรตองการอะไร ผูสื่อสารงาน จะตองเขาใจ ใหถองแทวา องคกรของตนน้ัน ตองการ
ผลสมั ฤทธ์ิของงานอยางไร ขนาดไหน เปาหมายอยางไร กำหนดแลว เสรจ็ เมอ่ื ไหร
2. มีทรัพยากรสนับสนุนการทำงาน ในสว นท่สี ่อื สารงานนั้นเทา ใด มีอะไรบาง ใชง านไดห รือไม

3. มบี ุคลากรสนบั สนนุ มากนอ ยเพียงใด เพียงพอหรอื ไม หรือตองใชจำนวนคนเทา ใด
4. ศกั ยภาพของบุคลากร หรอื ผูใ ตบ ังคับบัญชา อยใู นระดบั ใด พัฒนาไดหรอื ไม
5. ตองคำนึงวา สวนที่สื่อสารงานนั้น เปนคนหรือมนุษย มิใชเคร่ืองจักร ยอมมีอารมณ
ความรสู กึ มีจติ ใจ มคี วามนึกคดิ ยอ มตองการขวัญและกำลงั ใจในการทำงาน เปนตน

หลกั 3 รู

หลกั 3 รใู นเรอื่ งของการสอื่ สารและประสานงาน ไดแ ก
1. ตองรู (Must Know)
2. ควรรู (Should Know)
3. รไู วกด็ ี (Could Know)

ระบบในการทำงานของทีม

ในการทำงานเปนทมี ท่ีดนี ้นั นอกจากจะตอ งมีองคประกอบของทีมทดี่ ี ซึ่งไดแ ก ตองมีหัวหนา
ทีมและสมาชิกทีมที่ดแี ลว ทีมงานจะสรางผลงานใหออกมาดีมีประสิทธิภาพนั้น จำเปนจะตองมีระบบของการ
ทำงานที่ดดี วย

การวางระบบการทำงานทีด่ ใี หเกิดกับทีมงานนัน้ มีองคประกอบพ้ืนฐานของการมาระบบการ
ทำงานท่ีดี ไดแก ระบบการส่ือสารภายในทีม ระบบการประสานงานระหวางทีม การวางระบบขั้นตอนการ
ทำงาน หลักปฏิบัติในการทำงาน องคประกอบของระบบทีมงาน ระบบของการประเมินผลการทำงาน การ
ปรับปรุงพัฒนาการทำงาน และระบบการประสานงานระหวางทีม จึงจำเปนตองอาศัยปจจยั ตางๆ เพื่อใหเกิด
ระบบการทำงานของทมี ท่ีดี ดังนี้

12

1. ขั้นตอนการทำงานเปนทมี

1) กำหนดวัตถปุ ระสงคและเปา หมายของงาน
2) รวบรวมขอมลู ขาวสารทเี่ กี่ยวของ
3) กำหนดนโยบาย
4) กำหนดลกั ษณะงาน และแบง สรรสดั สวนงานและทรัพยากรทีจ่ ะตองใช
5) วางแผนงาน กำหนดกรอบขอบเขตของงาน รวมทง้ั เงือ่ นเวลา
6) มอบหมายงานตามความถนดั ของสมาชกิ ในทีม
7) ตดิ ตามสำรวจการปฏิบัติงาน ในบางสว นก็ควรไดร บั การตรวจสอบในรายละเอยี ด
8) ทบทวนผลการดำเนินงาน
9) ประเมนิ ผลงาน

2. หลักปฏิบตั ใิ นการทำงานเปนทมี

1) มอี ุดมการณท แี่ นนอน และสมาชิกทกุ คนยอมรับ
2) ยดึ มน่ั ในความถูกตอ ง
3) ใชห ลักการประนปี ระนอม
4) คอื หลักการใหอ ภยั ระหวางกนั เสมอ
5) มีสำนึกในเรื่องสัดสวนการปฏิบตั งิ าน ไมเ อาเปรียบกนั
6) ถือวาทกุ คนมคี วามเทา เทียมกัน
7) เคารพในสทิ ธแิ ละเสรีภาพสวนตวั ของเพอื่ นสมาชกิ
8) ถือหลักการไมม งุ เอาเดนคนเดียว แตต อ งดรี ว มกนั ท้ังทีม
9) รจู ักมองปญ หาใหเปน เรือ่ งธรรมดา
10) เปดใจกวางระหวางกนั
11) รูจักแบง งานและประสานงาน
12) มคี วามเปนอสิ ระในการทำงานพอสมควร
13) ถอื การปฏบิ ัติตามกฎ ระเบยี บ อยา งเครง ครัดเสมอ
14) ยอมรบั ผดิ เมื่อทำผิด
15) เมือ่ มีความขัดแยงตอ งถือหลกั การปรบั มมุ มองที่อาจแตกตา งกัน ใหม องในมุมมอง
เดยี วกันได
2. องคป ระกอบของระบบทมี งานท่ีมีประสทิ ธิภาพ
Wood Cock ไดใหแนวคิดขององคประกอบทีมงานมีประสิทธิภาพจะตองประกอบดวย
คุณลกั ษณะท่ีดี คือ
1) บทบาทท่ีสมดลุ (Balance rules)

13

2) วตั ถปุ ระสงคท ีช่ ดั เจน และเปาหมายทีเ่ ห็นพอ งตอ งกัน (Clear objective and agree
goals)
3) การเปดเผยตอ กัน และการเผชิญหนา เพอื่ การแกไขปญหา (Openness and
confrontation)
4) การสนับสนุนและการไวว างใจตอกัน (Support and trust)
5) ความรวมมือและการใชความขดั แยง ในทางสรางสรรค (CO-orperation and conflict)
6) กระบวนการปฏิบัตงิ านทีช่ ัดเจน (Sound procedures)
7) ภาวะผูนำท่เี หมาะสม (Appropriate leadership)
8) การทบทวนการปฏิบตั งิ านอยา งสมำ่ เสมอ (regular review)
9) การพฒั นาตนเอง (Individual development)
10) ความสมั พันธร ะหวา งกลมุ (Sound intergroup relation)
11) การสอื่ สารท่ดี ี (Good communication)

4. การประเมนิ ผลการทำงาน
5. การปรบั ปรุงและการพัฒนาระบบการทำงานเปน ทมี
6. ระบบการประสานงานระหวางทมี มี 2 รูปแบบ คอื

1) แบบทางการ ขอ ดี คอื มีหลักฐานอางอิง มีหลักเกณฑแ นนอน ขอเสยี คอื ลาชา ขาดความ

คลองตวั
2) แบบไมเปนทางการ ขอดี คือ มคี วามยืดหยนุ ตามสถานการณ สะดวด คลองตัว แตม ี
ขอเสยี คอื อาจเกิดการเลอื กปฏิบัติ เกิดความสับสนและไมมีหลักฐานอางองิ

ปจจัยท่มี ผี ลตอประสิทธภิ าพในการประสานงาน

1. ตองมีการกำหนดหนาที่การงานของแตละสวนงาน โดยแสดงใหเห็นถึงรายละเอียดของ
คุณลักษณะงาน เชน ขัน้ ตอนงาน เนื้อหางาน ตัวชวี้ ัดความสำเรจ็ ของงานใหชดั เจน เปน ตน
2. มรี ะบบการตดิ ตอ ส่อื สารที่มีประสิทธิภาพ
3. ความรวมมือของผูป ฏบิ ตั งิ าน การทำงานรวมกนั แรงจงู ใจ ขวัญกำลงั ใจของผปู ฏิบัตงิ าน
4. มีการประชุมทีมงาน กำหนดแนวทางการทำงาน ประสานงานรวมกันควบคูกับการฝกอบรม
พัฒนาทีมงาน เพื่อใหท มี งานพูดภาษาเดยี วกนั
5. การมอบอำนาจการตดั สนิ ใจในบางระดบั ใหผทู ำหนา ทป่ี ระสานงาน

14

เทคนคิ การประสานงาน

1. เพิง่ จดจำช่ือ ตำแหนง คณุ ลักษณะเดน และหนาท่ขี องผูท จี่ ะประสานงานใหชดั เจน
2. รูเขารเู รา พยายามผกู มิตรในโอกาสแรกและใหก ารชว ยเหลือเม่ือมเี หตฉุ ุกเฉนิ
3. รูจกั ขอความรว มมือ และรูจักใหความรว มมือ
4. งดเวนการนินทาวารายผูอ่ืน โดยใหแทนท่ีดวยการสรรเสริญและใหคำชมเชย เม่ือไดพบ

หรือรับทราบการทำความดี
5. มีการนิเทศงานท่ีดีเคารพในอำนาจหนาที่ของกันและกัน งดเวนการปดความรับผิดชอบ

หรือโยนความผิดใหผูอื่น
6. เขา ใจขอจำกดั ปญ หาของกนั และกนั เมื่อมีปญหาใหบอกกลาวและแนะนำกนั
7. ยินดีรบั ฟงคำตชิ ม รับฟง คำแนะนำ ความเหน็ ของคนอ่ืน แมไมเห็นดวยกค็ วรฟง
8. พยายามทำงานของตนใหเสรจ็ ทนั ตามเวลาทไ่ี ดมกี ารกำหนดกันไว

อปุ สรรคของการประสานงาน

1. ขาดความเขา ใจอนั ดีตอ กันระหวา งผปู ฏิบัตงิ าน
2. การขาดผบู ังคบั บญั ชาท่มี ีความสามารถ
3. การปฏิบตั ิงานไมม แี ผน
4. การกา วกายหนา ทีก่ ารงานกัน
5. การขาดการตดิ ตอส่อื สารที่ดี
6. การขาดการนิเทศงานทด่ี ี
7. ความแตกตา งกันในสภาพและสง่ิ แวดลอม
8. การดำเนินนโยบายตา งกัน
9. ประสิทธิภาพของหนว ยงานตา งกัน
11. กำหนดอำนาจหนา ท่คี วามรบั ผิดชอบและอำนาจไมชดั เจน
12. ระยะทางตดิ ตอ หา งไกลกนั
13. เทคนิคและวธิ ีปฏิบตั งิ านในแตล ะหนว ยงานแตกตางกนั

ประโยชนข องการประสานงาน

1. ชว ยใหก ารทำงานบรรลุเปา หมายไดอ ยา งราบร่นื รวดเรว็
2. ชวยประหยัดเวลาในการทำงาน และผลผลิตมากข้นึ
3. ชว ยประหยัดเงนิ วัสดุ สิ่งของในการดำเนนิ งาน
4. ชวยใหทุกฝา ยเขาใจถงึ นโยบาย และวัตถุประสงคข ององคการ
5. ชว ยสรางความสามัคคี และความเขาใจในหมูค ณะ

15

6. เสริมสรางขวัญของผปู ฏิบตั ิงาน
7. ลดอนั ตรายจากการทำงานใหนอ ยลง
8. ชวยลดขอ ขัดแยง ในการทำงาน
9. ชว ยเกิดความคิดใหมๆ และปรับปรงุ อยูเสมอ
10. ชวยใหปฏิบตั ิงานเปนหมูค ณะ และเพิ่มผลสำเรจ็ ของงาน
11. ปองกนั การทำงานซำ้ ซอ น
12. การดำเนนิ งานเปนไปอยางมปี ระสิทธิภาพ

หลกั จติ วิทยาในการทำงานเปน ทีม

ปจจัยสำคัญในการสรางงานท่ีมีประสิทธิภาพประการหนึ่ง คือ ปจจัยดานจิตวิทยา เปนปจจัยท่ี
พิจารณาองคประกอบของสมาชิกในดานของพฤติกรรม ความคิด และความรูสึก การทำความเขาใจและ
พิจารณาในแงมุมของพฤติกรรม ความคิด และความรูสึกของผูนำและสมาชิกจะเปนสวนสำคัญท่ีจะเสริม
ประสทิ ธิภาพ พฤตกิ รรมการทำงานของผูนำและสมาชกิ ทีมงาน มหี ลกั จติ วทิ ยาในการพจิ ารณา ดังน้ี

1. การสรางความตระหนักในบทบาทหนา ที่
ความตระหนักเปนสภาวะทางจิตใจท่ีเกี่ยวกับความสำนึก ความรูสึกนึกคิดและความ

ปรารถนาของบุคคลตอสิ่งหนึ่งสิ่งใดหรือเหตุการณใดเหตุการณหน่ึง โดยมีเหตุการณสภาพแวดลอมหรือสังคม
หรือส่งิ เรา จากภายนอกตนหรือทีมงาน เปนปจจัยที่ทำใหบุคคลเกิดความตระหนักในบทบาทหนาท่ีของตนทม่ี ี
ตอ ทีมงาน ดังน้ัน ผนู ำทีม จึงตองมีความสามารถในการสรา งสภาพแวดลอ มใหสมาชิกทมี เกิดความตระหนกั ใน
บทบาทหนา ที่ของตน

2. การสรางสมั พันธภาพที่ดีของทีมงาน
การสรางความสัมพันธท่ีดี สมาชิกในทีม ไดแก การเปดโอกาสใหมีชวงเวลาท่ีสมาชิกจะทำ

ความรูจักและคุนเคยกัน การใหเวลาสมาชิกในการสื่อสารเกี่ยวกับความตองการและจุดมุงหมาย การส่ือสาร
เกี่ยวกับวงจรชีวิตของทีม การสรางเสียงหัวเราะและอารมณขันในการทำงานเปนทีม ใหเวลาในการกำหนด
เปาหมายรวมกันและจัดลำดับความสำคญั ของกิจกรรมของทีมงาน โดยผูนำทีมจะตองกำหนดกิจกรรมอยาง
ตอเน่ืองและทำจนเปนธรรมเนียมปฏิบัติสืบเนอ่ื ง โดยอาจใชหลกั 3 เปด ในการสรางสัมพันธภาพท่ีดใี หเกิดขึ้น
ไดแก เปดใจ เปดตัว เปดรับการเรียนรู ผูนำทีมควรจะสนับสนุนใหสมาชิกมีลักษณะเปนผูใจกวาง มองเห็น
ความสำคัญของผูอ่ืนท่ีมผี ลตอความสำเร็จในการทำงานของทีม ฝกใหมกี ารเปดตัว โดยใหมีบรรยากาศในการ
ใหสมาชิกทมี มีเวทีหรือมีชวงเวลาในการแสดงความคิดเห็นหรือศักยภาพของตนเอง ท่ีสงผลในการทำงานของ
ทีม และเปดรับการเรยี นรูโดยเฉพาะสนบั สนุนผูท ม่ี ีความคิดใหมๆ เพ่ือรับมือกับการแกไขปญหาหรือการทำงาน
ใหเ กิดประสิทธภิ าพใหม ากขึ้น

16

3. การบริหารความขัดแยงภายในทีม
การจดั การกบั ความขดั แยง มวี ธิ ีการโดยทั่วไป ไดแ ก
1. การหลีกเล่ียง (Avoidance)
2. การแขงขัน (Competition)
3. การยอมเสียสละ (Accommodation)
4. การประนีประนอม (Compromise)
5. การรว มมอื กัน (Collaboration)

การตดั สินใจของทีม

การตัดสินใจ เปนส่ิงสำคัญประการหนึ่งของการทำงานเปนทีม เนื่องจากการตัดสินใจเปน
กระบวนการหนึ่งในการบรหิ ารจดั การ ทีมงานก็เชน กันโดยเฉพาะเม่อื มีทางเลอื กหลายทางในการวางแผน การ
ปฏิบัติ หรือการแกปญหา ภาวะความขัดแยงหรือจำเปนจะตองดำเนินการอยางใดอยางหนึ่ง เพื่อใหทีมบรรลุ
เปา หมายในเงอ่ื นไขท่จี ำกัด

การตัดสินใจ (Decision Making) หมายถึง กระบวนการพิจารณาบงช้ีถึงปญหาและโอกาส
ตางๆ รวบรวมและวิเคราะหขอมูล กำหนดทางเลือก แลวเลอื กทางเลือกท่ีดีท่ีสดุ ในการตดั สินใจของทีมนั้น มี
ทงั้ ขอดแี ละขอเสยี ไดแ ก

ขอ ดใี นการตดั สนิ ใจของกลุม ไดแก

1. การตัดสินใจโดยใชกลุมจะรวมความรู ทักษะ และความชำนาญมากกวาบุคคลเพียงคน
เดยี ว

2. การตัดสินใจโดยใชกลุมจะมีความหลากหลายทางความคิด ทำใหไดจำนวนแนวคิดและ
ทางเลือกมากกวาการตดั สนิ ใจของแตละบุคคล

3. การตัดสินใจของกลมุ ยังกอใหเกดิ การสื่อสาร ความเขาใจ การยอมรับจากสมาชกิ ในกลุม
ทำใหเกดิ ความมงุ มน่ั ทมุ เท และเสียสละในการปฏิบัตงิ าน

ขอ เสียในการตัดสินใจของกลมุ ไดแ ก

1. ความกดดันท่ีสมาชิกในกลุมพยายามจะทำความคิดของตนใหเปนรูปแบบเดียวกับ
ความคิดของสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุม ซึ่งอาจนำไปสูการตัดสินใจแบบคลอยตามกัน และอาจทำใหเกิดการ
ครอบงำทางความคดิ

2. การตัดสินใจโดยกลุมจะใชเวลามากกวาการตดั สินใจเพียงคนเดียวอาจทำใหตัดสินใจไมทัน
ตอ ขอ กำหนดเวลากไ็ ด

17

เทคนิคในการตดั สนิ ใจของทีมงาน

การตดั สินใจเกิดข้ึนเปนประจำในชีวิตประจำวันของเรา เม่ือพบสถานการณที่ตองเลือก ส่ิงท่ี
ตามมาคอื ตองตัดสินใจเพ่ือเลือก ในการทำงานเปนทีมการตัดสินใจของทีมงานมีความยุงยากในการตดั สินใจ
ซ่ึงมีความยุงยากมากกวาการตัดสินใจโดยบุคคลคนเดยี ว เทคนิคในการปรับปรุงการตัดสินใจของทีม อาจใช
เทคนิคการประชุมที่หลากหลาย เพือ่ ชวยใหการตัดสนิ ใจของทมี งานมปี ระสิทธภิ าพ ไดแ ก

1. การระดมความคิด (Brainstorming) คือ การเปดโอกาสใหสมาชิกทุกคนในทีมเสนอ
ความคดิ และทางเลือกตางๆ ท่ีเปนไปไดตามความเหน็ ของตน โดยปราศจากการขัดขวางและวิจารณความคิด
ของเขา ผูประสานงาน จะรวบรวมทุกความคิดท่ีเสนอมา ทมี จงึ รวมกนั แสดงความคิดเห็นและตัดสนิ ใจ ซึ่งการ
ใชวิธีน้ี ชวยลดความกังวลและความกลัวตอ คำวิพากษวจิ ารณ อีกท้งั ยังไดค วามคิดท่ีมีประสิทธิภาพอีกทางหน่ึง
ดว ย

2. การต้ังกลุมสมมติ (Normal Group technique) ปกติทีมขนาดใหญท่ีจะตองตัดสินใจ
ภายใตสถานการณขัดแยง ของสมาชิกหรือการแบงทีมเปนทีมขนาดเล็ก มักจะมีอุปสรรคและความไมลงตัวใน
การเลือกปฏิบัติ ซึ่งเรามีวิธีการแกไขโดยการจัดโครงสรางของทีมเพ่ือลดการกระทบกระท่ังระหวางกัน ซึ่งมี
ขัน้ ตอนการดำเนนิ การ ดังนี้

ข้ันตอนท่ี 1 การสรางความคดิ (Generating Ideas)
ขนั้ ตอนท่ี 2 จดบันทึกความคดิ (Recording Ideas)
ข้ันตอนที่ 3 ทำความคิดใหช ดั เจน (Clarify Ideas)
ขน้ั ตอนที่ 4 จัดเรียงลำดบั ความคดิ (Voting Ideas)
ขนั้ ตอนที่ 5 กลัน่ กรองความคดิ (Refining Ideas)
3. เทคนคิ Delphi (Delphi Technique)
เทคนิค Delphi เปนการปรับปรุงการตัดสินใจสำหรับสถานการณท่ีสมาชิกของทีมไม
สามารถเผชญิ หนากันไดโ ดยตรง และเหมาะสมกับสถานการณท ส่ี มาชิกประชุมรว มกันเปน
ทีมไดย าก โดยผูประสานงานจะประมวลขอ มูลและสรางแบบสอบถามใหท มี ตดั สนิ ใจ แลวจึงรวบรวมคำตอบมา
ประมวลผล และสงขอมูลกลบั ใหสมาชกิ รวมกนั พิจารณา และแกไ ขจนกวาจะไดค ำตอบที่เหมาะสม

ความขัดแยง และอปุ สรรคในการทำงานเปน ทมี

การบริหารงานใหประสบความสำเร็จ นักบริหารทุกคนตางยอมรับวาจำเปนตองมีการสราง
ทีมงานใหมีความแข็งแกรง เพื่อใชเ ปน อาวุธสำคัญในการฟนฝาอุปสรรคขององคกร แตการจะประคับประคอง
ใหทีมงานอันแข็งแกรง คงอยูอยางย่ังยืนไดน ั้น หัวหนาทีมงานควรตองเรยี นรถู ึงสิ่งทม่ี ีอิทธิพล ซง่ึ เปนสาเหตุให
ทีมงานตอ งลมเหลว เพือ่ หาแนวทางปองกันกอ นทจ่ี ะเดนิ หนาบรหิ ารทมี งานใหป ระสบความสำเรจ็ ตอ ไป

18

ความขดั แยง ของทีมงาน

ความขัดแยง ของทีมงานในการบริหารงาน เกิดจากสาเหตุ ดงั ตอ ไปนี้
1. การใชเหตุผลสว นตวั และการไมย อมรบั ขอ มลู
2. การมองคแู ขงขันในดานเดยี ว
3. ความเชือ่ ในหลกั การและความถกู ตองของกลมุ
4. ความกดดันตอสมาชกิ ทีม่ ีความแตกตา งจากกลุม
5. ภาพลวงตาของความเปน เอกฉนั ท
6. การปกปอ งความคดิ

อปุ สรรคในการทำงานเปน ทมี

อปุ สรรคในการทำงานเปน ทีม 9 ประการ (The Nine Barriers to Teamwork, ใน
วารสาร Personnel Journal : ฉบับเดือนมกราคม ๑๙๘๘)

1. ความแตกตา งระหวางบุคลิกภาพ
2. การมสี ว นรวมในงานอยางไมเทา เทยี ม
3. การขาดความรสู กึ มสี วนรว ม
4. ความลมเหลวในการประเมนิ
5. อำนาจของผูนำ
6. การขาดแคลนทางเลอื ก
7. การปดบงั
8. ขาดการวินจิ ฉยั ทีมงาน
9. ขาดการกระจายขาวสูระดบั ลา ง

การพฒั นาทีมงาน

ทักษะของทีมท่ีประสบความสำเร็จ มีทักษะที่เกี่ยวของ ไดแก มีเปาหมาย (Goal) ชัดเจน และสมาชิก
รับรูและเขาใจตรงกัน มีการสงเสรมิ แสดงออก (Expression) ทเ่ี หมาะสม สมาชิกและผนู ำทีมมีความเปนผูนำ
(Leadership) การทำงานของทีมมีการแสดงความคดิ เห็นที่สอดคลองและเปน เอกฉันท (Consensus) ทีมงาน
มคี วามไววางใจ (Trust) ตอกนั และทีมงานมกี ารสง เสรมิ ใหเกยี รตแิ ละยกยอง ความคิดสรางสรรค (Creativity)
ท่ีกอใหเกิดประโยชนและสงเสริมความสำเรจ็ ของทีมงาน เมื่อทีมงานเติบโตเต็มท่ีแลวในชวงหน่ึง ทีมงานจะมี
การทำงานที่ตองเกี่ยวของกันหลายสวนหลายฝาย อาจมีผลกระทบตอกันจนกอใหเกิดความแตกแยก การไม
รวมมือรวมแรง ทีมงานออนแอลง จนอาจสงผลกระทบตอการทำงานเปนทีม ดังน้ัน การทำงานเปนทีมให
ประสบความสำเร็จ จึงควรมกี ารคำนึงถึงการพฒั นาทีมงาน

19

หลักการพัฒนาทมี งาน

การพัฒนาทีมงานใหเกิดความย่ังยืน มีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ จะประกอบดวยหลักการ
(Principles) ซ่ึงแสดงถึงองคประกอบสำคัญในการทำงานน้ันๆ และสวนประกอบทางดานเทคนิค
(Technique) ซงึ่ จะชว ยสง เสริมใหเราสามารถพฒั นาทมี ทำงานไดผ ลดียิ่งขึน้ ดงั น้ี

1. การสรา งความไววางใจระหวา งกนั
ความไวเน้ือเช่ือใจ การไมระแวงซึ่งกันและกัน เปนบันไดข้ันแรกที่นำไปสู การเปดเผยและ

การปฏิบัติตอกันดวยความจริงใจ ซ่ึงจะชวยใหสมาชิกรวมมือกัน แกปญหา และพัฒนางานท่ีเกี่ยวของใหมี
ประสทิ ธิภาพ

2. การส่ือสารระหวางกนั แบบเปดเผย
การสื่อสารระหวางกันแบบเปดเผยจะเปนบันไดขั้นสำคัญท่ีเปดโอกาสในการประสาน

ความรูสึก และประสานความรวมมือกันระหวางสมาชิก โดยเร่ิมตนดวยการทำความคุนเคยจากการพูดคุย
ซักถาม และ โตตอบกันอยางเปดเผยและจริงใจ ซ่ึงจะชวยปดชองวา ง (Gap) ของความระแวงและความรูสึกที่
ไมป ลอดภัยของแตล ะคน หรอื ทเ่ี รยี กตามประสาพดู วา “พดู คยุ กนั อยา งเปนกันเอง”

3. การปรึกษาหารอื กนั
การปรึกษาหารือกัน โดยเปดโอกาสใหมีการพูดคุย และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอยาง

เปดเผย เมื่อเกิดปญหาหรือความรูสึกขัดแยงระหวางกัน โดยการนำประเด็นปญหาหรือขอขัดแยงมาแจกแจง
วิเคราะห และรวมกนั พิจารณา

4. การสรา งความรว มมอื กนั อยา งแข็งขนั
การสรางความรวมมือกันอยางแข็งขัน อาจทำไดโดยการอาศัยกิจกรรมการทำงานแบบเปน

ทีม โดยใหสมาชิกแตละคนมีสวนรวม (Participation) ตามขอบเขต และบทบาทหนาท่ีที่เหมาะสมของแต
ละคน

5. การตดิ ตามและการสงเสรมิ การพัฒนาทีมงาน
การติดตามและการสงเสริมการพัฒนาทีมงาน เปนส่ิงสำคัญที่ผูบริหารตองติดตามเอาใจใส

อยางสม่ำเสมอ โดยอาจทำไดโดยการใหรางวัลหรือยกยองทีมท่ีประสบความสำเร็จใหเปนทีมงานตวั อยาง เปด
โอกาสใหทีมงานนำเสนอผลงานในโอกาสพิเศษ ตลอดจนตอ งเสรมิ สรา งความรูและเทคนิคใหมๆ ในการทำงาน
แกท ีมงาน

ที่มา : Http://www.ocsc.go.th/. หนังสอื อิเลก็ ทรอนิกส “การสรางทีมงานที่มีประสิทธิภาพ”.
สำนักงาน ก.พ.