HBReview06-07_2020

Вы обнаружите новые интересные компании, придете интервьюировать их
5 5 создателей, и они расскажут, что в 2020 году потеряли работу. И пока сидели

три месяца в четырех стенах, им в голову пришла хорошая идея.

А куда вкладываете вы лично? неважно, авторитарный он или демократичный — оста­
Я все время куда-то инвестирую, но никогда об этом не рас­ нется таким, каким был. Я за всю свою жизнь не видел,
сказываю. Говорить стоит тогда, когда уже есть результаты. чтобы люди серьезно менялись. Успешные менеджеры
должны всегда иметь план на случай кризиса.
В начале 2000-х в России случился бум предпринима­
тельства, потом волна спала. Захотят ли люди запу­ В последние годы в России развивались модели само­
скать новые бизнесы после нынешнего кризиса? управления, системы распределенного лидерства. Они
Талантливые люди всегда где-то работают, получают в ближайшее время останутся?
большую зарплату, мало кто готов от нее отказаться, Боюсь, что во время кризиса эти модели будут отло­
начать свое дело и резко изменить жизнь. А во время жены в сторону. Может, подобные системы хорошо
таких потрясений, как нынешний кризис, это возможно. работают и в кризис, но я не особо в это верю. Всегда
Многие успешные бизнесы появились как раз в кризис­ должен быть один человек, который взвалит на себя всю
ные 2008 и 2009 годы. Я знаю нескольких человек, кото­ ответственность.
рые, будучи уволенными, создали компании и вывели их
на миллиардные обороты. Самый известный пример — У вас в IBS так и было в предыдущие кризисы? Вы еди­
WhatsApp, которую в итоге купил М арк Цукерберг за нолично принимали решения?
$19 млрд. Да. И чем серьезнее кризис, тем выше необходимость
в одном лидере. Иначе все начинают спорить, а реше­
Надеюсь, нас ждет всплеск предпринимательских ния, как правило, тяжелые, и принять их трудно. Руль
проектов. Только результат мы увидим не сейчас, а года должен быть у одного человека. Во время шторма все
через два-три, а то и через десять лет. Вы обнаружите строятся и слушают капитана: что он скажет, то и де­
новые интересные компании, придете интервьюировать лают. Если у вас нет такого лидера в компании, особенно
их создателей, и они расскажут, что в 2020 году потеряли в жесткий кризис, вы не выживете. Умный человек со­
работу. И пока вынужденно сидели три месяца в четырех берет вокруг себя сильных людей и будет с ними совето­
стенах, им в голову пришла хорошая идея. ваться, но потом скажет: «Я вас всех послушал, а теперь
будем делать вот так». Если вы такому лидеру не верите,
«ВО ВРЕМЯ ШТОРМА ВСЕ СТРОЯТСЯ И СЛУШАЮТ его надо менять. Ну, или заранее понимать, что компа­
КАПИТАНА» ния не спасется.

Как, на ваш взгляд, сейчас должны измениться управ­ Вы не устали руководить компанией на протяжении
ленцы? 35 лет?
Никак не должны. И м надо менять свои приоритеты. Когда я думаю о том, что начал заниматься бизнесом
Раньше приоритетом был рост, прибыль. А сейчас важно в 1986 году, чувствую себя каким-то питекантропом.
выжить, сохранить компанию, пусть даже в ущерб при­ В России обычно год работы идет за два, иногда за три,
быльности. а в кризисное время, может быть, и за четыре. Так что
мой управленческий стаж где-то между 50 и 70 годами.
Российские топ-менеджеры в большинстве своем Мы ничего не приватизировали, построили большую
авторитарны. Есть ли риск, что бизнес еще больше компанию и научились продавать на миллиарды рублей
перейдет на ручное управление? не сырье, а свои мозги.
Представьте себе человека 40— 45 лет — типичный возраст
нашего управленца. Если он был авторитарным, то вряд Я давно не занимаюсь операционным управлением,
ли сейчас изменит свой стиль. Во время кризиса проце­ отошел от него в 2016 году. М ож но сказать, потихонечку
дуры работают плохо, поскольку были выстроены для выхожу на пенсию. Мне интересно заниматься с моло­
адекватных условий, а нынешняя ситуация абсолютно дыми ребятами — я много общаюсь с ними, даю советы.
ненормальная, все время что-то происходит. Например, не Все-таки в бизнесе опыт — полезная вещь. ©
каждый день банкротятся 10% клиентов. Поэтому прихо­
дится прибегать к ручному управлению. Руководитель — ЮЛИЯ ФУКОЛОВА — старший редактор«Harvard Business
Review Россия». W

Harvard Business Review 51
Июнь — июль 2020

АВТОРЫ

ФОТО: <L
GETTYIMAGES/BAAC3NES
ИННОВАЦИИ
Даррелл Ригби Сара Элк Стив Берез

Партнер, Bain Партнер, Bain Партнер, Bain
& Company & Company & Company

Гибкое

начальство

U

ЭДЖАИЛ

\ JМ ТЕХ,’КТО

НАСАМОМВЕРХУ

52 Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0



ИННОВАЦИИ

БРАЙАН ДЖОНСОН —

ГЛАВА КРУПНОГО И ОЧЕНЬ
УСПЕШНОГО В ПОСЛЕДНИЕ
10 ЛЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ
ТОВАРОВ.

Подобно своим предшественникам, Джонсон поддержи­ и преумножения эджайл-команд (см. статью «Эджайл
вает железную дисциплину во всех сферах — от качества без границ» в «HBR Россия» за август 2018 г.). Однако,
товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм,
компания выигрывает за счет масштаба и может похва­ мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее,
статься самыми низкими издержками в отрасли. обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди кон­
курентов, ей недостаточно просто поделиться на множе­
Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года ство эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой орга­
назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и де­ низации те же принципы работы должны перенять и ее
тали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы
опасение, что система управления компанией из ее актива расскажем, как функционируют эджайл-команды в руко­
превращается в пассив: «У нас появились конкуренты водстве, чем они отличаются от привычных комитетов
почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы
как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.
рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары
и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями РАВНОВЕСИЕ СТРОИТСЯ СВЕРХУ
возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показа­
тели себестоимости и объемов складского хранения. Ком­ Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные
пания Джонсона с трудом выдерживала давление конку­ инновационные решения обычных задач: вывод новых
ренции, особенно когда внедрение инноваций требовало товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход
кросс-функционального сотрудничества: отделы компании на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений.
привыкли запираться в своих башнях. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны вы­
страивать и контролировать всю эджайл-систему — целое
Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные гибкое предприятие.
жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересо­
ванных в создании гибких руководящих команд. Один Это не значит, что все традиционные работающие
из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудно­ коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий
стях, связанных с развитием гибкости путем создания

54 Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

• Построить гибкое предприятие - значит нащупать равновесие между
стандартизированными системами и свободным (и даже немного рискованным)
поиском инноваций.

формат работы нужен прежде всего для инноваций, компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда
в то время как на базовые производственные процессы лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики,
принцип проб и ошибок может повлиять негативно. помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас,
Представьте, что будет, если типичные для этого подхода насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нуж­
широкое варьирование, быстрые эксперименты и децен­ ном направлении с нужной скоростью и какие ограни­
трализованное принятие решений начнут применяться чители ее тормозят. Определить нынешнее состояние
в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, компонентов производственной системы помогут опросы
политики против дискриминации или харассмента, внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах,
бухгалтерские стандарты или контроль качества. На сопряженные с объективными данными — скажем, о про­
самом деле построить гибкое предприятие — значит должительности циклов инноваций, об эффективности
нащупать баланс между стандартизированными операци­ процессов (сколько работаем, сколько простаиваем)
ями и свободным (даже немного рискованным) поиском и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда
инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда составляет «дорожную карту» к достижению оптималь­
и сервис были неизменно высокого качества, а поме­ ного баланса для каждого из компонентов. Эджайл
щение — опрятным и привлекательным. При этом вам заставляет лидеров выходить за привычные рамки
не помешает немного инноваций: надо внедрять новые и работать сообща как мультидисциплинарная группа,
позиции меню, новые процедуры в готовке или обслужи­ преодолевая преграды и при необходимости меняя курс.
вании, новые виды сервиса (например, персонализиро­ Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся
ванные предложения). Если вы будете уделять основным с равновесия компоненты, со временем они выстраивают
операциям недостаточно внимания, качество поползет работающую систему гибкого предприятия.
вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании.
Если забудете об инновациях, ресторан морально уста­ ЗДЖАЙЛ-КОМАНДА ЛИДЕРОВ
реет и отстанет от жизни.
Такая команда чаще всего включает в себя, частично или
В крупной фирме держать баланс нелегко. Система целиком, исполнительный комитет компании. В ее составе
бизнеса состоит из множества компонентов — миссия будут как минимум генеральный директор и директора по
и ценности, развитие талантов, система данных и техно­ финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу — то
логии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатив­ есть люди, отвечающие за важнейшие компоненты системы.
шись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск
и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»). В большинстве типов эджайл-команд на новую иници­
ативу бросают полный состав участников. Для лидерских
Никакой единой формулы для определения точки команд это неприемлемо. Топ-менеджеры задействованы
равновесия не существует. Каждая компания и каждый слишком во многих сферах: им надо выстраивать и кон­
процесс внутри этой компании уникальны. В функции тролировать всю систему гибкого предприятия, выявлять
НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия требующие улучшения компоненты, определять, когда
между оргосновой и эджайлом находится совсем не там и как добиваться баланса в каждом из них. Их задача —
же, что в производственном отделе соледобывающей

Previous spread: Kenjj Aoki/Trunk Archive ИДЕЯ КОРОТКО КОМАНДА ПРОБЛЕМА

ПРИНЦИП Эджайл-команда лидеров Топ-менеджерам придется играть несколько
Чтобы все время бежать впереди должна сосредоточиться на ролей: строить и поддерживать гибкую
конкурентов, компании недостаточно поиске равновесия между операционную систему предприятия;
организовать множество линейных стандартизированными контролировать pa6oiy отделов; выступать
эджайл-команд. Необходимо, чтобы операциями и поиском менторами и принимать решения; разрешать
те же принципы разделяли и лидеры инноваций. повседневные сложности.
компании — большинство, если не все.

55Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

ИННОВАЦИИ процессы поручены 25 сформированным эджайл-
командам. Некоторые текущие проекты свернули, часть —
поддерживать ресурсами и опытом команды, отвечающие переконфигурировали и объединили. Все оставшееся
за редизайн и перебалансировку компонентов. Парал­ скоординировали на основе принципов и практик гибкого
лельно они должны, как и прежде, следить за работой предприятия, расставив приоритеты и разработав подвиж­
своих отделов, обеспечивая надежность и эффективность ные дорожные карты. В частности, продуктовая команда
процессов. Они принимают решения, работают как настав­ сначала составила упорядоченный список разработок,
ники и коучи. Не стоит забывать и о вопросах корпоратив­ а затем предложила сценарии сотрудничества по каждой
ного управления — на верхушке лежит забота о соответ­ из них со сторонними организациями.
ствии требованиям регулятора и общение с акционерами,
а также тушение любых рабочих «пожаров». Лидеру Брайан Джонсон занялся проработкой управленче­
необходимо удерживать в себе настрой на принципы и цен­ ской структуры для «Фыожн»: одному очень сильному
ности эджайл, даже если он формально не входит в гиб­ руководителю-производственнику предложили его
кую команду с ее собственной системой ролей, ритуалов возглавить, придав ему еще троих очень авторитетных
и артефактов. руководителей. Они выполняли функции «владельцев»
для инициатив, которыми занимались 25 эджайл-команд,
Справляться с этими обязанностями — задача нетри­ неся ответственность за создание ценности для внутрен­
виальная и во многом отличная от работы как исполни­ них и внешних клиентов и для бизнеса. Как правило,
тельного комитета, так и эджайл-команды в их обычном «владельцем» становится представитель важнейшего для
понимании. Давайте посмотрим, как это происходит на инициативы отдела. Он делит свое время между работой
практике, на примере нашего знакомого Брайана Джон­ в команде и координацией с ключевыми стейкхолдерами:
сона и его компании. клиентами, топ-менеджерами и руководством. Для четве­
рых «владельцев» проект стал единственной сферой их
Гендиректор. После наших первых бесед Джонсон деятельности. Одновременно участники эджайл-команды
решил собрать эджайл-команду лидеров. Он включил в нее лидеров поддерживали чужие инициативы по своей части,
директоров по финансам, кадрам, ИТ, производству и мар­ то есть в своей сфере компетенции. Они помогали «вла­
кетингу, а сам возглавил команду, взяв на себя ответствен­ дельцу», когда нужно было разобраться в разных сложных
ность за построение гибкого предприятия. вопросах и принять непростое решение или найти нуж­
ного эксперта. Также они следили, чтобы отделы не сбива­
По словам Джонсона, чтобы начать думать и действо­ лись с курса, проложенного эджайл-командой (подробнее
вать как эджайл-команда, руководству потребовалось о структуре и работе эджайл-команд можно узнать из
примерно пять месяцев. Первыми шагами Брайана стали статьи «Новый рецепт инноваций: модель эджайл» в «HBR
заявление о необходимости перемен и корректировка ше­ Россия» за август 2016 г.).
стичасовых понедельничных совещаний команды в сторону
сокращения в обсуждении доли операционных деталей Джонсон в то же время руководил составлением
и увеличения стратегических дискуссий. На этих совеща­ эджайл-манифеста по принципам работы (см. врезку
ниях группа прояснила стратегию компании, критически «Манифест эджайл-команды лидеров»). Этот документ
пересмотрела список текущих задач и решила остановить должен был стать общим вектором, удерживающим лиде­
несколько проектов. Следуя эджайл-подходу, она сосре­ ров в нужном русле и не дающим вернуться к устаревшим
доточилась на крупной стратегической инициативе по практикам работы с командой.
работе с большим сегментом клиентов. Проект, названный
«Фыожн», сулил существенное увеличение доли рынка В прошлом подобными трансформациями занимались
и рост выручки на миллиарды долларов. Команда раз­ не самые ценные сотрудники, причем не полное рабочее
била инициативу на три компонента: улучшение процесса время. Поэтому программы часто давали сбой. На этот
разработки; расширение каналов дистрибуции и развитие раз руководство решило выделить самых лучших и авто­
цепочек поставок; доработка маркетинговых программ для ритетных менеджеров и разработать процессы исходя из
повышения узнаваемости, пробных покупок и окончатель­ интересов клиента. Руководство было готово предоставить
ных приобретений. Участники команды сформулировали лидерам «Фыожн» все необходимые ресурсы и обсуждать
свои ожидания по каждому из компонентов и задали их дела на кратких ежедневных летучках (их называли
метрики для отслеживания продвижения к цели. стендапами), устраняя неизбежные помехи на пути —
ниже мы поговорим об этом подробнее.
Далее были выявлены все виды текущих работ, относя­
щиеся к каждому компоненту, и наиболее инновационные Минимум раз в месяц Джонсон просил все 25 эд­
жайл-команд по проекту оценить, насколько команда лиде­
ров придерживается принципов манифеста. Чтобы мини­
мизировать дублирование работ и укрепить кооперацию,
он с помощью директора по И Т установил на всех рабочих
местах компании софт, показывающий, чем заняты эд­
жайл-команды. Гендиректор постарался, чтобы и команда
лидеров, и другие ответственные лица, и эджайл-команды

56 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

Фото: Gettyimages/ MirageC • В большинстве типов эджайл-команд участники уделяют 100% времени одной инициативе.
Для лидерской команды это невыполнимо.

пользовались этими инструментами и видели в реальном
времени, над чем каждый работает, какие задачи накопи­
лись, что и когда планируется сделать и какие взаимозави­
симости формируются между командами. На совещаниях
руководства он всегда описывал ситуации со стороны
клиентов компании.

Финансовый директор быстро стала одним из актив­
нейших участников эджайл-команды лидеров. Вместе
с Джонсоном она переверстывала программу рабочих
встреч, фокусируя ее на решениях и препятствиях к ним,
а также выявляя действия, несовместимые с манифестом.
С помощью финансовых инструментов она помогала эд-
жайл-команде лидеров формировать список предстоящих
инициатив в порядке приоритетности (ранее исполни­
тельный комитете трудом выявлял первоочередные дела
и нередко хватался за все подряд).

Финансовый директор приучила лидеров всех
эджайл-команд упорядочивать дела с помощью простого
теста: какая доля ценности исчезнет, если начать реали­
зовывать данную инициативу не сегодня, а через полгода
или год? В верхние строки списка приоритетов теперь
попадали инициативы, задержка которых обошлась бы
дороже всех — неважно, из-за огромных масштабов потен­
циальной выгоды или за счет потерь сезонных возможно­
стей или конкурентных преимуществ.

Но еще более важные для финдиректора задачи
лежали в ее собственной профессиональной сфере. Она
изменила процессы планирования, бюджетирования
и анализа исполнения — сначала для «Фьюжн», а затем
и для других частей компании, внедрявших программы
инноваций. Директор заново сформулировала корпора­
тивные цели, отражая сменившиеся приоритеты. Она
создала новую финансовую отчетность для стратегиче­
ской эджайл-инициативы и поручила эджайл-командам
разработать процессы планирования и бюджетирования
по образцу используемых венчурными фирмами для стар­
тапов. Эти планы раньше создавали раз в год, а теперь —
не реже, чем раз в квартал, но в существенно упрощенном
виде. Теперь команды не полагались на финансовые
прогнозы всецело, а четко выявляли ключевые исходные
допущения, создав способы их проверки и определив
потенциальные риски. Например, не просто прогнозиро­
вали продажи, а изучали годовое количество клиентов
и частоту их покупок за этот период, количество товаров
в одной покупке, среднюю доходность единицы товара.
Таким образом удавалось заранее проверить самые важ­
ные и рискованные исходные допущения, а также изучить

57Harvard B u sin e ss Review
Июнь — июль 2020

1 новые стратегии ценообразования, регулярно общались
с существующим отделом внедрения ценообразования,
ИННОВАЦИИ а команды, изучающие пожелания клиентов по новым
продуктам, — с менеджерами по продуктам. Он высвобо­
и скорректировать отклонения от ожидаемых показате­ дил нескольких старших руководителей в своем департа­
лей. Как и в венчурных компаниях, возросшая частота по­ менте для работы над «Фьюжн» и сам взялся наставлять
ступления данных ускоряла принятие решений, которые их и устранять помехи на их пути.
способствовали росту прибыли и снижению потерь.
Директор по маркетингу. Ее роль расширилась,
Директор по кадрам. Топ-менеджер по трудовым ре­ включив в себя, помимо традиционных задач по брен­
сурсам поддержал программу трансформации через кадро­ дингу и рекламе, помощь бизнес-подразделениям в вы­
вые инновации. Теперь, когда эджайл-команды задейство­ страивании приоритетов стратегических возможностей.
вали сильных сотрудников на полный день, директору по Директор консолидировала разрозненные и зачастую не
кадрам нужно было разработать и новые карьерные траек­ стыкующиеся между собой отчеты от разных подразделе­
тории, и адекватные системы поощрения для участников ний в централизованный источник данных о клиентских
масштабной эджайл-инициативы, и процессы по замеще­ сегментах, где можно было узнать их размер, темпы роста
нию их предыдущих позиций. Чтобы понять, какие тре­ и потребность в изменениях, а также уровень удовлетво­
бования предъявлять к нанимаемым или перемещаемым ренности компанией и ее конкурентами. Она повысила ча­
сотрудникам и какие умения понадобятся им для успеш­ стоту и глубину получаемой от клиентов обратной связи
ной работы, он изучил эффективность эджайл-команд, и совместно с директором по И Т внедрила новейшие
ранее существовавших в ИТ-отделе (там, как это часто технологии по анализу клиентских сообществ. Директор
бывает, новые методы работы внедрили раньше всех). по маркетингу также собирала аналитику по конкурентам,
Директор по кадрам понял, что успех команды во многом включая данные об их доле рынка по разным сегментам
зависит от владельца инициативы, и постарался сравнить и об их инновационной деятельности. Эта информация
качества тех, кто лучше и хуже показал себя в этой роли. еженедельно поступала к эджайл-команде лидеров.
Он разработал программы по найму, обучению и коучингу
для развития в технических и коммерческих отделах общих НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ
навыков гибкой работы. Кроме того, он уточнил полномо­
чия по принятию решений у эджайл-команд и штатными Кажется, что требовать от и без того занятого руковод­
управленцами (многие эджайл-трансформации сталкива­ ства компании взять на себя новые задачи и обязанности
ются с путаницей в этом вопросе). в связи с переходом на эджайл — безумная идея. Но
Джонсон и другие эджайл-лидеры обнаружили важную
Директор по ИТ. Поскольку у этого отдела был макси­ закономерность. Гибкая система позволяет топ-менедже­
мальный опыт работы гибкими методами, его руководи­ рам делегировать множество дел подчиненным и сосредо­
тель взял на себя роль коуча в эджайл-команде лидеров. точиваться на главном. Топ-менеджеры начинают пони­
Он подсказывал участникам, где те успешно следуют мать, что тратить время на проверку решений опытного
нужным принципам и практикам, а где сползают в опас­ нижестоящего управленца намного менее выгодно, чем
ные упрощения или ведут дело в тупик. Он разработал на разработку масштабных кросс-функциональных инно­
матрицы требований, необходимых для запуска работы ваций, с которой подчиненный не справился бы.
эджайл-команд. Чтобы подготовиться к началу работы,
каждая команда должна была определить крупную про­ Мы изучили ежедневные графики трех глав пришед­
блему клиента, взять на себя ответственность за конкрет­ ших к эджайл компаний, оценив их временные затраты,
ные результаты, укомплектовать свой состав междисци­ а затем провели интервью с каждым. Выводы были прове­
плинарными экспертами и убедиться в своей готовности рены и подтверждены с еще десятью руководителями —
следовать ценностям эджайл. Команда должна была и результаты говорили сами за себя. К концу перехода на
доказать, что способна работать самостоятельно, быстро новые рельсы (в конкретных фирмах это заняло три года)
создавать прототипы и тесно сотрудничать с клиентами, лидеры вчетверо увеличили время работы над стратегией
а также заручиться поддержкой старшего спонсора. (с 10 до 40%) и более чем вдвое сократили время операци­
онного управления (с 60 до 25%). Немного выросла и доля
Директор по производству. Этот топ-менеджер взял работы над кадровым потенциалом (с 30 до 35%).
на себя роль главного интегратора и создал систему, обе­
спечивающую сотрудничество и развертывание инициа­ ГИБКОЕ ЛИДЕРСТВО
тив эджайл-команд и постоянных коллективов. Например,
он постарался, чтобы эджайл-команды, разрабатывающие Главы крупных компаний много знают. Они излучают
уверенность в себе. Эти качества привели их к успеху —
но они же могут тянуть лидера назад, если он переоце­
нивает свои знания или самоуверенно отдает приказы,
не собрав достаточно фактов. Гибкая среда в состоянии

58 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

-тшшштттштяшш ЩШЩШШ

Гибкое предприятие держит баланс ПРИМ ЕР КОМПАНИИ
C D Идеальная точка гибкого баланса
Производственная система компании состоит из множества компонентов, любой из
которых может выйти из равновесия. Чтобы создать гибкое предприятие, эджайл- • Текущее положение компании
команда лидеров определяет оптимальную точку баланса для каждого компонента <— > Потребность в перебалансировке
(она может оказаться отодвинутой от центра в силу общих условий и конкретных
обстоятельств), а затем отслеживает потребность в перебалансировке. ХАО С

Модульная архитектура Изолированные
решения

нейтрализовать ошибки таких лидеров. Участники примера скромного и гибкого подхода, чтобы понять, как
эджайл-команд (даже рядовые) наверняка откликнутся он определяет действия эджайл-лидера в самых разных
на нелепые приказы примерно так: «Возможно, это сферах, таких как операционное управление, коучинг
и правильно, но нам надо проверить», или «По нашим и даже администрирование.
данным, клиенты не оценят предложенную вами функ­
цию», или «Эту идею мы уже проверили и отвергли. Тотальная быстрая реакция. Эджайл-команды по
И вот почему...». инновациям известны своими «спринтерскими за­
бегами» (1— 4-недельными рабочими усилиями всей
В общем, в эджайл-компании лидеру придется стать группы) и ежедневными стоячими летучками, благодаря
скромнее. М ы имеем в виду не напускную скромность, которым они очень быстро определяют и устраняют
а тот здоровый подход, который побуждает учиться и все­ преграды. Джонсон поставил циклы обратной связи
ляет в окружающих веру в их силы. Разумно оцениваю­ на новый уровень. Каждая из 25 эджайл-команд по
щие свои возможности люди знают, что надо не предска­ «Фыожн» ежедневно в 8:30 утра собирается на 15 минут,
зывать непредсказуемое, а чаще получать обратную связь чтобы обсудить планы на день и возможные узкие места.
для того, чтобы проект не сошел с рельсов. Он понимает, В 8:45 лидеры команд объединяются в три группы, чтобы
что хорошие идеи могут прийти в голову любому сотруд­ обменяться прогнозами и сообща выработать меры
нику, а не только начальнику. Он считает, что его работа устранения препятствий. В 9:00 лидеры трех групп — вла­
состоит не в том, чтобы раздавать точнейшие указания, дельцы инициативы — встречаются с владельцем всего
а в том, чтобы помогать людям учиться и брать на себя проекта «Фыожн», чтобы поделиться новостями, решить
ответственность. Менталитет эджайл-команды должен максимум оставшихся проблем и подготовиться к совеща­
стать именно таким: в противном случае ее благие наме­ нию с командой лидеров. В 9:15 начинается совещание,
рения останутся намерениями. Давайте рассмотрим три на котором четверка обобщает планы на день и список

Harvard B usiness Review 59
Июнь — июль 2 0 2 0

• Большинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто до сих пор не поняли,
как ее применить к своей роли - и как надо работать, чтобы ее развить.

решений и затруднений, которые не удалось устранить на М АНИФ ЕСТ
предыдущих уровнях. Конечно, не у всех получается вжи­
вую присутствовать на всех совещаниях: некоторые на­ IЭ Д Ж А Й Л - К О М А Н Д Ы
ходятся в пути и участвуют дистанционно. Тем не менее, Л И Д ЕРО В
команда утверждает, что такие 15-минутные ежедневные Эджайл-команда лидеров должна задокументировать принципы
встречи по принятию решений совершенно необходимы,
чтобы избежать путаницы и нестыковок. Выделяя на них и подходы, которых будут придерживаться участники. Подобный
время и регулярно проводя краткие обсуждения, топ-
менеджеры наращивают темпы принятия решений. «манифест» — это своего рода устав, поддерживающий чувство

Такой подход работает настолько хорошо, что сейчас в людях ответственность и сопричастность. За основу можно
Джонсон опробует его на других частях организации:
в отделах и региональных подразделениях. Все это схоже взять Эджайл-манифест для разработки софта, а потом
с системой каждодневных планерок, которые глава
Intermountain Healthcare Марк Харрисон использует для приспособить его положения к своим задачам.
ускорения улучшений в сети больниц и клиник (см. его
статью «How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Люди □ Сотрудничество
Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned» на HBR.org). и взаимодействие с заказчиком

He приказывать, а подсказывать. В 2016 году важнее процессов важнее жестких условий
члену правления и техническому директору Bosch Power
Tools Хенку Беккеру поручили запустить цифровую и инструментов контракта
эджайл-трансформацию дивизиона в рамках масштабной
общекорпоративной инициативы. Он собрал эджайл- Мы решаем, чего и почему Мы приглашаем команды
команды, а те разработали приемы сотрудничества в со­ хотим добиться, и задаем ме­ получать обратную связь
ответствии с новыми ценностями и принципами. трики успеха. Но определять, от самых разных клиентов
как действовать, должна и развиваем культуру
Как признался нам Беккер, пока команды меняли команда. немедленного реагирования
подходы к работе, ему пришлось меняться самому. на нее.
Несколько храбрых лидеров команд начали давать ему Мы наделяем команды
обратную связь, подобной которой он никогда прежде полномочиями и верим, что Мы убеждены: все всегда
не слышал. Они заявили, что ожидали бы иного стиля не мы, а они способны найти можно улучшить.
управления и что его манера руководить не помогает ответы на все вопросы.
людям раскрываться и не способствует победе компании
на рынке. Они привели примеры ситуаций, когда Хенк Работающие И Гибкость важнее
подрывал их авторитет или без нужды задерживал их ра­ решения без конкретных
боту. После таких отзывов, вспоминает директор, у него излишней документации планов
«щелкнуло в голове и в сердце». Он понял, что пора
менять привычки и отношение к людям. Мы стремимся не к совер­ Мы любим учиться
шенству, а к оптимальным и создаем для своих
Директор начал работать над собой и попросил да­ работающим решениям. команд среду, где можно
вать еще больше отзывов о своих действиях. Поначалу идти на продуманный риск
сотрудники сомневались: может, это у него ненадолго Мы оберегаем команды, и проверять нестандартные
и скоро пройдет? Но постепенно Беккеру удалось заво­ чтобы дать им возможность гипотезы.
евать доверие коллег и расширить круг людей, готовых сосредоточиться на главном,
направлять ему фидбэк. Он сместил акценты в работе и быстро устраняем серьез­ Мы непрерывно и жестко
и сосредоточился на раскрытии потенциала подчи­ ные помехи. выстраиваем прио­
ненных и всей организации. Он добавил в свою речь ритеты, беспощадно
позитива и вместо «Почему мы не можем это сделать?» Мы помогаем командам прерываем деятельность,
начал спрашивать: «Как нам это сделать?». Ему удалось пошагово и быстро решать не приведшую к результа­
перейти от монолога к диалогу. Чтобы лишний раз сложные задачи, действуя там в намеченный срок.
методом частых итераций.

60 Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

<L

ИННОВАЦИИ

Фото: Gettyimages/ Thom Lang Топ-менеджеры заметили разницу. Многие обратили
внимание, что пассивное участие сменилось на конструк­
доказать свою готовность меняться, он даже отказался тивный спор. Команда стала доводить обсуждение до ре­
от выделенного кабинета и парковочного места. Хенк шений и быстрее претворять их в жизнь. Люди уходили
перестал требовать от людей презентаций в PowerPoint с рабочей сессии с четким пониманием своей ответ­
и стал полагаться на информацию в удобной им форме. ственности и большей приверженностью целям. Брайан
Не все вышло сразу, но в конечном счете он сильно Джонсон подталкивал коллег к созданию подвижных
изменился как лидер и стал именно тем, кто может дорожных карт, на которых каждый мог наглядно видеть,
направлять эджайл-трансформацию. Сегодня Беккер — что будет сделано, когда и кем. Со временем этот подход
гендиректор Bosch Power Tools. к встречам распространился по всей организации.

От совещаний к рабочим сессиям. Когда Джонсон ЭДЖАЙЛ-КОМАНДЫ часто считают, что главный барьер
и его финдиректор освоились в эджайл, традиционные на пути к развертыванию гибкого подхода — это руковод­
совещания руководства их уже не удовлетворяли. У боль­ ство компании и ее корпоративная культура. Однако боль­
шинства встреч не было конкретных целей. Люди дели­ шинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто
лись мыслями на любую тему в любом порядке. После до сих пор не поняли, как можно применить ее к своей
многочасовых дискуссий участники вроде бы на чем-то работе — и как надо работать, чтобы помочь ее развить.
сходились — но когда приходило время действовать,
заявляли, что делать ничего не будут: мол, обстоятельства Эджайл-лидерство требует от топ-менеджеров вы­
изменились и ранее предложенные меры потеряли смысл. страивания тщательно сбалансированной системы,
одновременно и стабильной, и гибкой, то есть способной
Джонсон исключил множество неэффективных со­ соединять процессы обычного управления и трансформа­
вещаний из обихода компании, а остальные из нудных ции без ущерба для того или другого. Эджайл-команда
разборов отчетов превратил в сессии для совместного лидеров смотрит на развитие гибкой системы как на
решения задач. Каждая такая сессия начиналась со списка важнейшую из своих эджайл-инициатив. Став гибкой
конкретных проблем, которые предстояло решить, и по­ командой, руководители учатся управлять переходом
мех, которые надо устранить. Если решение требовало на новые принципы работы и видеть в нем не проект
балансировки интересов разных функций, он проводил с предсказуемыми результатами и фиксированной датой
целевые сессии с несколькими ключевыми представите­ завершения, а непрерывный процесс совершенствования.
лями каждой — и решения принимались за пару часов Они сознают, что из-за медлительности можно застрять
вместо прежних недель. Брайан учил участников работать в прошлом, а из-за спешки — породить хаос. Поэтому
с проблемами в таком порядке: описать варианты реше­ лидеры упорядочивают и взвешивают все компоненты
ния, оценить плюсы и минусы, рекомендовать лучший работы, ориентируются на полезные эджайл-наработки
вариант и объяснить, из каких посылок он исходит, пере­ и придают процессу принятия решений не меньшее
числить необходимые для их проверки шаги, назначать значение, чем самим решениям. Когда это удается, в ком­
каждому участнику команды лидеров дела, за которые пании улучшаются показатели, реализуется потенциал
отвечает именно он. сотрудников и растет их удовлетворенность. ©

ДАРРЕЛЛ РИГБИ (DARRELL RIGBY) — партнер Bain &
Company (Бостон), возглавляющий глобальные эксперт­
ные группы по инновациям и эджайл. САРА ЭЛК (SARAH
ELK) — партнер чикагского офиса Bain & Company, глава
глобальной экспертной группы по операционным моделям.
СТИВ БЕРЕЗ (STEVE BEREZ) — партнер бостонского офиса
Bain & Company, основатель экспертной группы по корпора­
тивным технологиям. Даррелл, Сара и Стив — авторы книги
-Doing Agile Right: Transformation Without Chaos»(Harvard
Business Review Press, 2020).

Harvard Business Review 61
Июнь — июль 202 0

АВТОРЫ: Рита Макграт Райан Макманус ФОТОГРАФ: GILES REVELL

Профессор, Школа бизнеса Генеральный директор,
Колумбийского университета Techtonic.io

62 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

по кусочкам
ЦИФРОВИЗАЦИЯ

ЧЕРЕЗ ПОЗНАНИЕ - К НОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Harvard Business Review СО

Июнь — июль 2 0 2 0 00

ЦИФРОВИЗАЦИЯ

ИДЕЯ КОРОТКО Какая у вас
цифровая стратегия?
ПРОБЛЕМА
Традиционные компа­ Этот вроде бы простой вопрос часто повергает гендиректоров традиционных
нии тратят миллиарды компаний в панику. Им кажется, что цифровые технологии и бизнес-модели угрожают
долларов на бесплод­ их привычному рабочему укладу (на самом деле так и есть). Этот страх часто
ные попытки превра­ заставляет их принимать меры — масштабные, рискованные... и неверные.
титься в цифровых твор­
цов новых экосистем. Хороший пример дает крупный международный поставщик телеком-услуг Veon.
Внедрение в 2017 году новой цифровой платформы стало для него гигантским
ПРИЧИНА проектом с участием ста сотрудников в Амстердаме и примерно стольких
Лидеры этих организа­ же в Лондоне. Компания хотела создать мобильное приложение с удобной
ций верят, что экзи­ разноплановой локализацией, через которое коммерческие партнеры Veon (например,
стенциальные угрозы Mastercard) могли бы продавать свои продукты. Менеджмент присвоил проекту
со стороны цифровых высший приоритет. Но, несмотря на помпезный запуск, приложение не произвело
конкурентов требуют фурора среди клиентов, попытка выстроить вокруг него новую экосистему сорвалась.
мощных, единовремен­ Провал привел к увольнению топ-менеджеров, сокращению штата и упрощению
ных, революционных стратегии: цифровые проекты теперь ограничивались пилотными версиями.
перемен.

РЕШ ЕНИ Е
Нужно развиваться по­
степенно, ориентируясь
на результаты экспери­
ментов, то есть проводя
цифровую трансформа­
цию на основе откры­
тий. Следует искать
проблемы, устранимые
с помощью технологий,
опираясь на обширные
знания о клиентах,
широкий опыт рабо­
ты и доступ к лучшим
кадрам. Таким образом,
получая все больше
знаний и информации,
можно прийти к новой
бизнес-модели.

64 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

ОБ ИЛЛЮСТРАЦИЯХ
В серии снимков «Cartographic Colour» фотограф Джайлз Ревелл превращает
цветы в абстрактные формы, сочетая науку, графику и фотографию
в попытке понять, какую роль цвет играет в нашем восприятии мира.

Veon все еще нуждается в новой бизнес-модели, но уже больше и она имеет преимущество при торгах, или если
не может серьезно вкладываться в ее поиск. у вас нет средств или ресурсов, чтобы заставить партнера
соблюдать договор. Во всех этих ситуациях деятельность
Но этого и не нужно. Масштабная проблема не всегда эффективнее осуществлять в рамках фирмы.
требует масштабного решения. Наоборот, компаниям
вроде Veon намного полезнее растягивать трансформа­ До относительно недавнего времени границы между
цию во времени и проводить ее пошагово. Ориентируясь компаниями и рынками были четко обозначены и ма­
на конечную цель, им следует идти к ней через непре­ лоподвижны. Но цифровые технологии изменили мир,
рывный поиск возможностей по оцифровке все новых и теперь многие задачи, которые раньше было разумно
и новых проблемных процессов основного направления решать внутри фирм, взяли на себя рынки.
работы. Справляясь с этими проектами, фирма поймет,
какие метрики ей нужны, какие идеи стоит проверять, Платформы вроде Alibaba или Amazon упростили
в какой момент внедрить новую бизнес-модель и кого счи­ аутсорсинг таких функций, как выбор поставщика, пере­
тать конкурентами после изменений. По мере того, как говоры о цене, принуждение к выполнению контрактов,
она будет получать эту информацию, ее взгляд на кон­ управление платежами и т. д.
курентный ландшафт — и собственные долгосрочные
цели — неизбежно изменится. В результате топ-менеджеры цифровых компаний
смотрят на структуру транзакций совсем не так, как
Процесс формирования стратегии за счет постоянного руководители традиционных организаций. Более того,
обучения называется планированием на основе открытий поскольку структура цифровых фирм посгоянно развива­
(ПОО). Один из авторов этой статьи (Рита) вместе с Пэ­ ется, представления их менеджеров меняются. Компании
ном Макмилланом еще в 1990-х развили такой подход прямых продаж (Casper, торгующей матрасами, Harry's —
в полноценную методологию продуктовых инноваций, бритвами, Warby Parker — очками) постоянно усовершен­
которая позже была включена в популярный набор ствуют такие аспекты работы, как бесплатная доставка,
инструментов для бережливых стартапов, запускающихся объединение товаров в наборы, бонусы за дополнитель­
в среде с высокой неопределенностью. В ее основе — ма­ ные покупки и т. д. Старожилам рынка, привыкшим
лозатратный процесс быстрого тестирования представ­ продавать через дисгрибуторов, эти тактики просто недо­
лений о том, что должно сработать, а также получения ступны. Не задействуя посредников, цифровые компании
новой информации и минимизации рисков. добиваются окупаемости намного раньше.

Ниже мы расскажем, как адаптированная форма ПОО Главный плюс их формата — возможность сменить
поможет устоявшимся фирмам не растеряться перед направление движения без серьезных потерь. Подобные
лицом цифровых конкурентов и, обретая новые знания, фирмы менее капиталоемки и требуют меньше дорогосто­
выработать новую бизнес-модель. Прежде всего давайте ящего персонала. Например, основатели Rooted поначалу
подробнее рассмотрим, почему пошаговая трансфор­ доставляли растения клиентам прямо из квартиры, а обза­
мация для таких фирм оказывается эффективнее, чем велись отдельным помещением и наняли людей намного
характерная для стартапов революция. позже. Таким компаниям сбои обходятся относительно
дешево — если не происходят уже после масштабирования
Постепенные преобразовании - или если инвесторы не начинают требовать роста любой
козырь старожилов рынка ценой (это привело к гибели множества фирм-единорогов).

Экономисты давно спорят о том, зачем нужны компании Сотрудники, менеджеры и акционеры традиционных
и, в частности, какие задачи они решают. Одна из теорий, компаний, однако, не могут внезапно сменить курс, не на­
предложенная в 1930-х Рональдом Коузом, предполагает, вредив фирме. Если их ставка на цифровизацию не при­
что в некоторых обстоятельствах одиночкам неудобно несет выигрыша, люди потеряют работу, а физические
проводить рыночные операции: например, если получить активы придется дешево распродать. В отличие от вен­
информацию о том, что вы хотите купить, трудно или чурных капиталистов, подстраховывающих стартапы,
дорого, или если у одной из сторон этой информации у инвесторов некогда благополучной организации может
не быть буфера высокодоходных инвестиций, чтобы
компенсировать потери.

Да, фирмы-старожилы не в состоянии моментально
сменить курс — но это не так уж и плохо: они вполне

65Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

могут без этого обойтись. Большие компании вообще
имеют ряд преимуществ перед стартапами. Например,
стартап почти всегда работает с одной идеей. У него чаще
всего нет возможности одновременно опробовать даже
несколько версий одной и той же идеи, не говоря уже
о множестве разных. А вот крупная организация распо­
лагает ресурсами для изучения разных задумок, может
с легкостью экспериментировать с различными процес­
сами и операциями, в результате ей проще найти самый
выгодный вариант. У нее также больше шансов правильно
отреагировать на появление новейших технологий.

Взять хотя бы немецкую компанию — дистрибутора
металла Klockner. Ее генеральный директор Гисберт Рюль
замахнулся на создание цифровой платформы для всей
индустрии, но не стал строить ее сразу. Вместо этого он
начал добавлять цифровые функции постепенно, пользу­
ясь знаниями людей, работающих со сталью. Первые два
года Рюль переводил в цифру неэффективные ручные
процессы. Фирма открыла онлайн-магазин и создала
портал договоров, инструменты обеспечения прозрачно­
сти заказов и приложение по управлению запчастями.
В ходе трансформации Klockner узнала достаточно, чтобы
создать платформу для комфортного взаимодействия
компании и клиентов.

История Klockner указывает на еще одно преимущество
устоявшихся фирм (по крайней мере, на ранних стадиях
внедрения цифровых моделей в отрасли): их руководители
хорошо знают клиентов и, изучая богатую информацию
о прошлых сделках, могут узнавать много нового и по­
лезного. Стартапы, с другой стороны, обычно работают
под началом технических экспертов, которые думают
не столько обо всем спектре необходимых клиенту реше­
ний, сколько о конкретной новой технологии. У вложений
в цифру будет больше шансов окупиться, если за них отве­
чает группа людей, разбирающихся в нуждах потребите­
лей. Именно поэтому Klockner делала все, чтобы в рамках
каждого проекта клиентам было просто общаться с компа­
нией, а само общение было максимально эффективным.
Конечно, это не единственная стоящая цель. Другие орга­
низации могут начать с чего-то другого — скажем, с сокра­
щения времени ответа на запросы клиентов. Но какой бы
ни была цель, она должна рассматривать технологию как
средст во для развития компании, а не наоборот.

Если вы примете как аксиому, что цифровая револю­
ция в организации должна проходить постепенно, ваш
ключевой вопрос изменится: место «На какую новую
бизнес-модель перейти?» займет «Как научиться всему,

66 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

• Какой бы ни была цель, она должна рассматривать технологию как средство
для развития компании, а не наоборот.

что поможет найти подходящую для компании бизнес- производство с помощью технологий, чтобы предложения
модель?». И тут в игру вступает ПОО. и процессы стали лучше, быстрее, дешевле или удобнее.

Цифровой контекст Ритейлер Best Buy — одна из компаний-старожилов,
сумевших скорректировать свои операции и добиться
ПОО в чем-то сродни обратному инжинирингу. Исполь­ недостижимых для цифровых новичков конкурентных
зуя его для разработки продуктов, вы прежде всего преимуществ. В 2010 году Amazon выпустила приложе­
представляете себе нужный результат, а затем выясняете, ние для сравнения цен (один из множества инструмен­
что необходимо изменить, чтобы добиться желаемого. тов, позволяющих покупателям посмотреть товар в фи­
В случае цифровых трансформаций идея в том, чтобы зическом магазине, а затем купить его дешевле онлайн).
заново организовать продажи и поставки уже имеющихся Это грозило крахом офлайн-ритейлу, неспособному
продуктов — а заодно определить, как с помощью циф­ состязаться с интернет-магазинами из-за необходимо­
ровых мощностей вывести компанию на новый уровень сти оплачивать аренду, персонал и склады. В том числе
эффективности. поэтому в 2012 году Best Buy потеряла $1,7 млрд всего
за один квартал.
Рассмотрим производство электроэнергии. Цифро­
вые технологии преображают эту когда-то стабильную Чтобы исправить положение, фирма наняла нового ген­
отрасль, как и многие другие. Традиционно энергия директора — Юбера Жоли. Тот построил стратегию (и биз­
генерировалась в одном месте и отправлялась в точку нес-модель), направленную на решение двух проблем:
использования через централизованную сеть. Но новые оттока продаж в онлайн и снижения прибыли от основной
разработки сделали возможным динамическое распреде­ деятельности. Ему предстояло создать компанию, в кото­
ление электричества, вырабатываемого разными по типу рой ставка делалась бы на уникальное сочетание человече­
источниками и управляемого небольшими компаниями. ских, физических и цифровых ресурсов. Это был тот путь,
Владельцы садовых ветряков или солнечных батарей, которым едва ли могли пойти интернет-игроки. Первым
устанавливаемых на крышах, могут продавать неизрасхо­ делом он представил себе, какого уровня обслуживания
дованную энергию обратно в сеть. Это позволяет частным клиентов может добиться Best Buy, — и, что еще важнее,
домохозяйствам свободнее инвестировать в оборудование определил, как в этом могут помочь цифровые техноло­
для производства электричества и снижает зависимость гии и в каких местах они пока используются недостаточно.
общества от громадных электростанций на ископаемом Эго привело к появлению проекта Best Buy’s Renew Blue,
топливе. Если старожилы рынка решат, что добьются нацеленного на пять типов преобразований: обновление
успеха в будущем, сохранив прежнюю бизнес-модель, то клиентского опыта; изменение партнерских отношений;
наверняка совершат роковую ошибку. Яркий пример — инвестиции в экологические и социальные инициативы;
General Electric, которая сделала ставку на электростан­ улучшение условий труда сотрудников; повышение до­
ции, работающие на природном топливе, и проиграла. ходности вложений инвесторов. По каждому типу были
поставлены финансовые цели и проведены эксперименты.
Давайте посмотрим, как работает ПОО-подход к циф­
ровым трансформациям. Он состоит из пяти основных Чтобы улучшить условия труда, Best Buy запустила
элементов, или шагов. инициативы по подъему командного духа — в частности,
вложилась в интенсивное обучение и вернула ранее от­
ПОЙМИТЕ, НТО ТАКОЕ ОПТИМАЛЬНАЯ РАБОТА: мененные корпоративные скидки, которые всем нрави­
ЕЕ КАЧЕСТВО ЗАВИСИТ НЕ ТОЛЬКО ОТ ЦИФРЫ лись. Стремясь привлечь клиентов, фирма постаралась
снизить цены до уровня Amazon и других электронных
Прежде чем инвестировать в ИТ, задумайтесь: что игроков, что потребовало масштабных усилий по реви­
мешает вам в работе? Где постоянно приходится зии складских запасов, ПО и цепочек поставок. При этом
искать обходные пути, внезапно останавливаться для у Best Buy были существенные преимущества: клиент
сбора дополнительной информации или привлекать кол­ сразу получал товар, не нужно было ждать доставки
лег? Скорее всего, именно в этих точках вам особенно при­ и подвергаться риску — например, из-за того, что кто-
годится цифровизация. Затем поразмыслите, как изменить нибудь украдет дорогостоящий заказ, оставленный курье­
ром у входной двери. Компания также создала онлайн-
систему, позволяющую заказывать товары с доставкой

67Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

• Окупаемость инвестиций не поможет понять, насколько ваш проект
ценен для клиента. Вам нужны метрики, более тесно связанные

с конкретными улучшениями, которых вы надеетесь добиться.

или самовывозом из магазина. Этот подход оказался Мы обычно сводим всю эту информацию в единую
очень экономичным, ведь 70% американцев живут в ра­ таблицу «откуда-куда»: указываем на проблему, опи­
диусе 25 км от ближайшего Best Buy. сываем, чего добьемся, решив ее, и предлагаем, как
измерять продвижение к этому решению (пример см.
Новая модель компании превратила в достоинство даже во врезке «Большие перемены: шаг за шагом»). Работая
такой недостаток, как высокие цены на недвижимость. над проблемами, компании придется многое переос­
Бренды вроде Apple, Samsung и Microsoft открыли свои мыслить — это важнейший элемент ПОО. Также стоит
магазины более чем в тысяче гипермаркетов Best Buy: они зафиксировать, сколько потрачено на это переосмысле­
готовы платить за аренду, чтобы люди могли посмотреть ние и на внедрение нововведений и сколько благодаря
на их товары вживую. Best Buy стала нейтральной терри­ этому удалось сэкономить. В итоге так можно вернуться
торией, на которой одновременно размещаются такие к формату своеобразного расчета окупаемости.
соперники, как Amazon и Google. Наконец, Best Buy наняла
высокопрофессиональных штатных консультантов — они Конечная цель компании Klockner состояла в том,
ходят по домам и помогают людям решать проблемы чтобы изменить бизнес-модель подразделения, работаю­
с техникой, не заставляя тех ничего покупать. Их цель — щего со сталыо: получать доход не за счет наращивания
укрепить связи с потребителями. На протяжении этой складских запасов, а за счет предоставления услуг. По­
трансформации Best Buy последовательно меняла свой началу цифровые проекты были несложными и направ­
цифровой след в соответствии с принятой стратегией. ленными на то, чтобы упростить процесса заказа, — на­
пример, заказы стали размещать через портал, а не слать
История Best Buy показывает: компания должна быть по факсу. С каждым проектом улучшались такие параме­
готова пересмотреть собственные представления об ис­ тры, как время выполнения заказа и количество шагов
пользовании активов и работе с партнерами. Предыду­ по его оформлению. По мере того как компания накап­
щие руководители не сумели придумать, как снизить ливала все больше знаний и возможностей, проекты
цены и конкурировать с онлайн-продавцами. Жоли же становились все амбициознее.
взглянул на проблему по-новому: благодаря ему компа­
ния переосмыслила свои отношения с другими фирмами Конечно, нужно еще понять, как оценивать успеш­
(сейчас они платят, чтобы быть представленными в ма­ ность цифровой трансформации в целом — для этого мы
газинах Best Buy) и перестроила логистические цепочки предлагаем такой показатель, как рентабельность инве­
так, чтобы ее физические активы поддерживали новую стированного времени. Чтобы рассчитать его, достаточно
бизнес-модель ради конкуренции с интернет-гигантами. разделить общую выручку на количество сотрудников:
если инвестиции в технологии успешны, вы должны доби­
П СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМАХ: ваться большего при снижении числа занятых. Например,
мы сравнили по этому признаку Amazon (изначально
II ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ ПРОДВИЖЕНИЯ цифровую организацию) и Walmart (более традиционную
К УСПЕХУ компанию), используя данные годовых отчетов 2018 года.
Amazon заработала за год $232,9 млрд чистыми, имея
/ При цифровой трансформации ключевой вопрос 647 500 штатных сотрудников и совместителей. Объем
продаж на человека, таким образом, составил $359 671.
I— любой стратегии — как использовать данные Walmart заработала $495,8 млрд силами 2,3 млн сотрудни­
и цифровые возможности, чтобы повысить потребитель­ ков. Это $215 548 на человека. Рентабельность инвестиро­
скую стоимость компании? ПОО требует разбить процесс ванного времени Amazon оказалась выше на 67%.
на несколько этапов с конкретными целями.
ВЫЯВИТЕ КОНКУРЕНТОВ: ШИРОКО РАСКИНЬТЕ СЕТИ
Привычный показатель успеха для любого нового
проекта даже в наши дни — окупаемость инвестиций. 3Границы отраслей в наше время настолько раз­
Но он не поможет понять (по крайней мере, напрямую), мыты, что стандартная классификация индустрий
насколько ваш проект ценен для клиента. Кроме того, стала почти бесполезной. Уже само это помогает
чтобы рассчитать этот показатель, необходимо оценить понять, почему привычные подходы к разработке
вложения и прибыль — а ведь точных цифр у вас пока нет. стратегии мешают компаниям-старожилам.
Так что разумнее разработать метрики, более тесно связан­
ные с конкретными улучшениями, которых вы надеетесь
добиться благодаря цифровым инициативам.

68 Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0

■ ■ ■ ■ ■ ■ м нннаяннннннннм м тш ю т

Большие перемены: шаг за шагом

Основа трансформации на основе открытий — выявление организационных проблем, для решения которых
нужны цифровые технологии, определение желаемых улучшений по каждой из них и поиск метрик для оценки
продвижения. Вся эта информация фиксируется с помощью инструмента под названием «таблица ''откуда-куда”».
Ниже можно видеть, как заполнила свою таблицу одна финансовая организация, которую мы консультировали.

ОТКУДА щ ■ в ■ ■ ■ ■ ► КУДА 0ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕХА

Отсутствие регулярно поступающей Четкая, легко получаемая Сокращение времени на обновление данных по портфелю
информации об инвестициях информация о потоках инвестиций; проектов с 10 дней до нескольких секунд
автоматизированные процессы
в проектный портфель; ручные процессы

Значительные усилия требуются, чтобы Автоматизированная поддержка Сокращение времени, необходимого новым сотрудникам для
ввести в курс дела новых сотрудников новичков, позволяющая им понять достижения требуемой производительности, с 30 до 5 дней;
и позволить им «раскачаться» суть и историю проекта высокие рейтинги вовлеченности у 8 5 % персонала,
показатели психологической безопасности — выше 7 5 %

Информация и знания, полученные Новая информация регулярно Информация доходит в среднем до 10 подразделений
в одной части организации, заносится в базу данных, в которой организации; количество повторяющихся экспериментов
.работает поиск по ключевым словам, снижается на 5 0 %
не фиксируются и не применяются региону и контексту
на благо всей компании

Медленное и косное распределение Динамическая расстановка Циклы перераспределения ресурсов сокращаются с годовых
финансовых и людских ресурсов приоритетов и распределение ресурсов или квартальных до недельных. Количество экспериментов
по новым проектам на основе получаемых в реальном со стратегическим потенциалом растет на 50— 1 00 % в гад
времени данных и новой информации

шттшшштшш т ш ш

Мы рекомендуем руководителям представлять себе арене по «доле кошелька»? Netflix еще долго будет куда
область конкуренции не как рынок, на котором схожие расти: общее число часов просмотра видео, в том числе
игроки предлагают соперничающие продукты и услуги, потокового, в мире растет.
а как арену (этот термин используют стратеги). Арена
определяется потребностью клиента — тем, что Клей ИЩИТЕ ПЛАТФОРМЫ: НЕ ЗАБУДЬТЕ О ПОТРЕБНОСТЯХ
Кристенсен называл «делом, которое должно быть ЭКОСИСТЕМЫ
сделано». Эта концепция восходит к работам экономиста
Теда Левитта: он советовал железнодорожным компа­ В условиях цифровой экономики многие пыта­
ниям считать себя конкурентами авиалиний, автобус­ ются стать посредниками, через которых покупают
ных и грузовых перевозчиков и даже владельцев част­ и продают товары. Это соблазнительная бизнес-
ных автомобилей — в рамках транспортного бизнеса. модель: если продавец и покупатель успешно пользуются
Если пассажиры поезда — это рынок, то пользователи платформой, им нет смысла менять ее. Здесь работает,
транспорта в целом — это арена. в том числе, сетевой эффект: чем больше пользователей,
тем выше ценность платформы для каждого из них.
Самые сообразительные цифровые фирмы так и мыс­ Скажем, Airbnb набирает эффективность с ростом числа
лят. Например, Netflix ясно дает понять, что не собира­ как хозяев, так и гостей. В начале пути платформа при­
ется конкурировать за внимание зрителя только с теле­ лагала огромные усилия, чтобы завоевать лояльность тех
видением или кинотеатрами. Она соперничает со всеми и других.
организациями, предлагающими все возможные спо­ Еще одно преимущество платформы — она требует
собы времяпрепровождения. Конечно, это в первую меньших вложений. Чтобы держать традиционный
очередь традиционные медиакомпании, однако руковод­ отель, вам нужно оплачивать здание, ремонтировать
ство Netflix готово побороться и с журналами, книгами, и обставлять номера, настраивать систему бронирова­
подкастами, спортивными трансляциями. ния, нанимать персонал и т. д. Airbnb делает все это
через экосистему владельцев жилых помещений: ее
На этом этапе следует оглянуться и проверить, непосредственная задача — сводить хозяев и гостей
не потеряли ли цели и показатели, заданные на этапах и гарантировать проведение сделки, при этом оба
1 и 2, актуальность на выбранной вами арене. Например,
не проигрывает ли ваша категория другим на данной

69Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

процесса проходят целиком в облаке и могут масштаби­ них услуги, Predix погрязла в обслуживании бесконечного
роваться до бесконечности. числа подразделений самого GE. Затем в рамках направ­
ления GE Digital инициатива получила автономию и пе­
Чтобы понять, есть ли шанс создать платформу, мы при­ реориентировалась на краткосрочные контракты с клиен­
меняем инструмент, получивший название «клиентская тами, что позволило ей хоть как-то удержаться на плаву.
цепочка потребления» (впервые о нем написали в HBR Predix пыталась взять на себя слишком много и слишком
в 1997 году). Идея проста: пытаясь решить возникающие быстро, вместо того чтобы постепенно найти оптимальное
задачи, человек регулярно экспериментирует. Сначала применение своим возможностям и продолжить разви­
он осознает свою потребность, потом прорабатывает ваться на этой основе.
варианты ее удовлетворения — и так далее до конца
жизненного цикла товара или услуги. Цифровые техно­ ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ГИПОТЕЗЫ: УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ
логии делают операции на открытом рынке возможными
для многих звеньев этой цепи, позволяя фирмам строить Один из самых популярных инструментов, по­
платформы. явившихся на базе ПОО, — таблица для проверки
предположений. Чтобы воспользоваться им, запи­
Может показаться, что все это грозит устоявшимся ор­ шите, какие этапы предстоит пройти вашему цифро­
ганизациям проблемами. Но у ветеранов рынка есть важ­ вому проекту, какие идеи надо протестировать на каждом
ный козырь: среди их сотрудников много людей с боль­ из них и, если возможно, сколько будет стоить такое тести­
шим техническим опытом и пониманием потребностей рование. Элегантность подхода в том, что он переводит
клиентов. Они могут дать этим фирмам преимущество разговор в конструктивное русло: вместо «Ой, вы ошиба­
в оценке шансов на создание платформы и формирование лись, у нас ничего не вышло» вы говорите: «Стоили ли
экосистем. Наш знакомый Рюль из компании Klockner по­ полученные знания и опыт затраченных на них средств?».
нял, что если у торговцев металлом будет более прозрач­ Давайте посмотрим, как на этапе запуска проверял свои
ное ценообразование и менее напряженные отношения, гипотезы сервис Buffer, помогающий планировать и пу­
конкурентное преимущество сдвинется в сторону постав­ бликовать с отсрочкой посты в соцсетях. Один из основате­
щиков, предлагающих лучшие решения и сервис. Фирма лей Buffer Джоэль Гаскойн придумал концепцию компа­
объединила освоенные цифровым подразделением новые нии, потому что ему самому было трудно писать в TWitter
методы работы на платформах (например, совместные сколько-нибудь систематически.
с клиентами разработки) и глубокие познания производ­ Первое предположение, которое ему нужно было
ственников (скажем, в сфере металлообработки трехмер­ проверить, состояло в том, что и другим людям сложно
ным лазером), создав очень выгодные индивидуализиро­ справиться с этой задачей. Джоэль создал очень простой
ванные предложения. двухстраничный сайт. На первой странице была зазыв­
ная надпись «Buffer поможет вам публиковать твиты
Платформе непросто завоевать популярность. Огля­ регулярно». Если пользователь переходил по ссылке, то
девшись вокруг, можно найти массу несостоявшихся попадал на вторую страницу, где было написано: «Привет,
платформ, для процветания которых, казалось бы, были мы еще не все доделали». Там же можно было оставить
созданы все условия. Типичный пример — инициатива свой электронный адрес, чтобы получить оповещение
Predix от General Electric, которая должна была стать плат­
формой для промышленного интернета вещей. Вместо
того чтобы помогать клиентам оцифровать важные для

70 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

о готовности сайта. Мало кто этим заинтересовался, но и потратите кучу денег, решив, что уже владеете всей
некоторые все-таки подписались на уведомление. Тогда необходимой информацией, вас задавит корпоративная
Гаскойн добавил третью страницу между двумя первыми, инерция — от боязни рисковать и недовольства проектом
чтобы проверить гипотезу о платном сервисе. Вновь до естественного сопротивления изменениям.
выяснилось, что платить готовы далеко не все, — но число
согласных оказалось достаточным, чтобы Гаскойн решил Продвижение вперед с опорой на открытия помогает
довести проект до конца. лидерам преодолеть подобные помехи на пути цифровой
трансформации. Начав с малого, тратя понемногу на ре­
Дальше нужно было понять, насколько сложным должен ализацию комплекса экспериментов и постоянно узнавая
стать продукт и со сколькими социальными платформами что-то новое, вы сумеете заручиться поддержкой коллек­
он должен работать. В итоге его сделали максимально тива и заинтересовать сотрудников полезными решени­
простым и нацеленным поначалу только на Twitter. ями. В дальнейшем, двигаясь быстрее и демонстрируя
К 2018 году к приложению Buffer было привязано уже явное улучшение финансовых показателей, вы сможете
более 1,4 млн аккаунтов в разных соцсетях. выстроить стратегию на основе полученных знаний.
Кроме того, цифровые проекты можно будет использовать
Многие крупные корпорации переняли аналогич­ для преобразования всей организации. Привыкнув к гори­
ный принцип обучения через тестирование. Появилось зонтальному общению и работе с цифровыми технологи­
сразу несколько новых сервисов, упрощающих подобные ями, люди начнут трудиться по-новому.
эксперименты, — например, Alpha, которую подписчики
используют для быстрого получения обратной связи У изначально нецифровых компаний есть ряд серьезных
от потенциальных клиентов перед принятием дорогосто­ преимуществ перед передовыми конкурентами: платеже­
ящих или необратимых решений. Эксперименты помогли способные клиенты, финансовые ресурсы, данные о по­
WellMatch — подразделению компании Aetna — урегу­ требителях и рынке, доступ к лучшим кадрам. Но главам
лировать разногласия в процессе разработки дизайна. таких организаций придется потрудиться: их фирмы
По словам бывшего директора по продукту Этуго Нвоки, должны стать гибкими и инновационными, а переход
одним из камней преткновения стал сайт: каждая группа к новому цифровому мышлению не должен разрушить
в подразделении требовала разместить ее контент на це­ имеющиеся процессы. Эти проблемы тоже решаются
левой странице. В итоге при пробном запуске страница через работу на основе открытий. ©
оказалась настолько перегружена, что потребитель не мог
ничего понять. Компании пришлось вернуться на этап РИТА МАКГРАТ (RITA MCGRATH) — преподаватель Школы
дизайна и все переделать — зато она избежала допол­ бизнеса Колумбийского университета, всемирно
нительных затрат и рисков, неизбежных при запуске без признанный специалист по стратегии в неопределенной
пробных версий. и изменчивой среде. Ее последняя книга — «Seeing Around
Corners» (2019 г.). РАЙАН МАКМАНУС (RYAN MCMANUS) —
Результат генеральный директор компании Techtonic.io, эксперт
мирового класса по цифровым бизнес-моделям, трансформа­
Цифровая трансформация сложна и требует новых под­ ции и экосистемам. Член совета директоров ряда обществен­
ходов к стратегии. Если вы сразу замахнетесь на многое ных и коммерческих организаций, читает лекции в Школе
бизнеса Колумбийского университета.

Harvard Business Review 71
Июнь — июль 2020

□□□□ 1 □□□□□

□□ап □□□□□
□□□□□
ЩЕНЭЕ BQQDQ

□□□□ □□□□□
□□□□□

□□□□□
SHIMS

й 1,

? 77 -л- л \\
/и
\\
1
__ L]г _______________
II1 ч

оО

АВТОР

Дэн Чампа

Консультант глав
компаний и советов

директоров

МЕНЕДЖЕР

ПО ОСОБЫМ
ПОРУЧЕНИЯМ

атп 04

Г Р ш а и ш ш ш а .

J U

Harvard Business Review 73
Июнь — июль 202 0

ЛИДЕРСТВО

Когда в компанию приходит новый гендиректор, нацелен­ Гендиректор может продумать структуру этой должно­
ный на перемены, он начинает корректировать стратегию сти с учетом своих потребностей, но любой Н Ш должен
и формировать культуру, которую считает необходимой выполнять ряд основных обязанностей, связанных с эф­
для успешной работы. От этих первых шагов зависят даль­ фективным распределением времени, информационных
нейшие решения: кто войдет в состав высшего руководства потоков и процессом принятия решений. Патрик Эйлуорд,
и чему эти люди будут посвящать свое рабочее время. вице-президент и начальник штаба Horizon Blue Cross Blue
Shield в Ныо-Джерси, считает, что Н Ш выполняет сразу
Новоиспеченные главы компаний часто недооценивают пять функций: диспетчера для гендиректора и высшего
важный фактор, влияющий на их эффективность: админи­ руководства; интегратора рабочих проектов, которые
стративную систему, в рамках которой ведутся повседнев­ иначе оставались бы разрозненными; связного между руко­
ные дела в офисе. Эта система должна гарантировать, что водством и всей организацией; правдоруба, честно сообща­
драгоценное время лидера будет распределяться опти­ ющего лидеру мнение коллектива по разным вопросам;
мальным образом, что в процессе принятия решений он и доверенного лира без личных амбиций в отношении
будет вовремя получать все нужные данные, а подчинен­ компании. Эйлуорд отмечает, что «если другие непосред­
ные доведут дело до конца без лишних проверок и напо­ ственные подчиненные гендиректора сосредоточены на
минаний. Многие новые гендиректора просто принимают своих зонах ответственности, то хороший Н Ш учитывает
как данность систему, доставшуюся от прежнего лидера, потребности всего предприятия в целом».
даже если она плохо сочетается с их стилем руководства
или планируемыми реформами. Однако существует способ Опытный Н Ш помогает гендиректору прописывать
оптимизировать поток информации, необходимой главы политики компании и следит за их соблюдением. Он пред­
компании, и ключевую роль в этом может сыграть началь­ угадывает возможные проблемы и хорошо понимает, где
ник штаба (НШ). нужен дипломатический подход. Он — дополнительные
глаза и уши босса, который может не замечать полити­
Я 25 лет проработал в компании, занимающейся ИТ ческих ловушек на своем пути, особенно если недавно
и консалтингом; из них дюжину провел на посту генди­ пришел в компанию. Что особенно важно, Н Ш делает
ректора и председателя совета директоров. Все эти годы только то, что одобрил бы директор, а для этого нужны
у меня был свой начальник штаба. И как консультант, и как скромность, зрелость и умение чувствовать ситуацию.
член совета я рекомендовал десяткам топ-менеджеров
добавить эту позицию в штат и порой даже помогал подби­ Должность НШ принципиально отличается от роли
рать кандидатов и прописывать должностные обязанности. секретаря-референта: Н Ш работает самостоятельно и не за­
нимается обработкой корреспонденции и планированием
расписания босса. Н Ш высшего ранга — полноправный
член высшего руководства, даже если формально не обла­
дает этим статусом и не получает такую же компенсацию.

Какими бы ни были конкретные обязанности НШ, он
способен помочь лидеру повысить продуктивность и вли­
яние. Рассмотрим историю одного руководителя (назовем
его Джо): сначала он возглавлял отдел продаж и марке­
тинга, а затем был повышен до президента новоприобре-
тенной фирмы среднего размера. Отныне Джо подчинялся
председателю совета директоров и главе компании, рабо­
тавшим в головном офисе в другом городе; это добавляло
работе политической сложности. «Я перестал быть самим
собой, — вспоминает Джо. — Я постоянно был на шаг
позади. Я работал как никогда много, но мало что успевал
сделать, а на самые важные дела не хватало времени».

Джо нанял Н Ш — человека, который уже работал
в этой должности в более крупной компании из той же от­
расли. Меньше чем через три месяца Джо стал приходить

74 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

Основная задача начальника штаба— обеспечить более эффективное управление
• • временем, информационными потоками и процессом принятия решений.

на совещания более подготовленным и уверенно делеги­ Цицерона, у того был раб по имени Тирон, который выпол­
ровать задачи (поскольку знал, что Н Ш проследит за их нял функции секретаря, эконома и политтехнолога. Эндрю
выполнением). Спустя полгода его общение с коллективом Робертс в книге о Наполеоне рассказывает, какую важную
стало происходить чаще и продуктивнее. Улучшились роль играл в период расцвета его славы начальник штаба
и отношения с головным офисом; но больше всего его Луи Александр Бертье. Похожую роль, по мнению истори­
радовало то, что у него появилось больше времени на ков Рона Чернова и Джозефа Эллиса, играл при Джордже
обдумывание серьезных решений. Своими мыслями он де­ Вашингтоне Александр Гамильтон. Не стоит путать этих
лился с НШ. «Из всех, кто когда-либо на меня работал, это людей с личными секретарями или адъютантами, которые
лучший слушатель, — говорит Джо. — И дело не в том, что также были у исторических личностей. Первые были ско­
он дает мне ответы на вопросы, а в том, что в ходе беседы рее доверенными лицами и близкими советниками, помо­
с ним ответы становятся очевиднее». гавшими решать самые тонкие стратегические вопросы.

В некоторых крупных компаниях топ-менеджеры, Сейчас корпорации все чаще вводят в штат позицию
работающие в подчинении у гендиректора, назначают НШ. Тайлер Пэррис в книге «Chief of Staff: The Strategic
своих НШ. Один директор по кадрам за последние 10 лет Partner Who Will Revolutionize Your Organization» приво­
нанимал Н Ш пять раз (пятый все еще с ним); сам он за это дит данные о том, что в 2015 году в С Ш А должность НШ
время успел поработать в двух компаниях из Fortune 100. в организациях, не имеющих отношения к армии и пра­
«Самое явное преимущество для меня — это время, — вительству, занимали 68 тыс. человек; и в основном это
объясняет он. — Его стало больше на треть, и я многое были крупные компании. Пэррис обратил внимание на то,
успеваю. К тому же мои Н Ш выстроили систему, при что половина компаний применяет ротационную мо­
которой я занимаюсь поручениями гендиректора и совета, дель: перспективного сотрудника назначают на позицию
точно зная, что текущие задачи будут выполнены». Этот Н Ш на определенный период (обычно два года), а затем
топ-менеджер считает должность Н Ш ротационной и при­ переводят на новую должность. В других компаниях люди
влекательной: человек работает в ней 2— 4 года, после работают в роли Н Ш по пять лет и дольше.
чего попадает на более высокий пост. Один из его бывших
Н Ш — ныне директор по обучению, другой — директор Не каждому руководителю нужен НШ, и не в каждую
по привлечению специалистов и развитию лидеров, еще корпоративную культуру впишется эта должность. Лиза
один — старший менеджер в отделе компенсаций. Райт, бывший руководитель службы персонала в Белом
доме при Буше-младшем и основательница фирмы по
НУЖЕН ЛИ ВАМ НАЧАЛЬНИК ШТАБА? подбору кандидатов на труднозаполняемые вакансии
(в том числе НШ), выделяет три признака, указывающих
Должность Н Ш появилась не вчера: она уже сотни лет на то, что гендиректор выиграет от введения роли НШ:
существует в военной среде и в органах власти. Как пишет опасения по поводу продуктивности; проблемы с получе­
Зак Бэнкстон в биографии римского политика и оратора нием нужной информации, замедляющие процесс приня­
тия решений; и чрезмерные траты времени на дискуссии

ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ
Должность начальника штаба Существует несколько
Перед главой компании стоит огромный объем задач, зародилась в политической и во­ уровней начальников
и время нужно использовать по максимуму. Для этого енной среде. Сейчас ее вводит штаба: выбор меж­
у лидера должна быть вся информация, необходимая все больше руководителей. На­ ду ними зависит от
для принятия решений, а его поручения должны вы­ чальник штаба высшего уровня ситуации в компании
полняться без лишних напоминаний. Секретарь-ре­ совмещает в себе функции дис­ и масштаба реформ,
ферент помогает распланировать время и решает петчера, интегратора, связного, которые хочет провести
административные задачи, но многим гендиректорам правдоруба и доверенного лица. гендиректор.
требуется дополнительная помощь.

Harvard Business Review 75
Июнь — июль 2020

и контроль за выполнением задач. Райт заключает: «Если между отделами? Не поощряет ли ваша культура сопро­
лидер недоволен этими моментами, то лучшее решение — тивление переменам и разрозненность подразделений?
нанять подходящего НШ». Не препятствует ли она поиску новых путей роста?

Если вы топ-менеджер и хотите работать продуктивнее, • Часто ли бывает, что сотрудники не выполняют ваших
но не знаете точно, нужен ли вам НШ, предлагаю ответить распоряжений или не предоставляют запрошенные дан­
на следующие семь вопросов. ные, пока вы не напомните? Когда менеджер обещает про­
следить за процессом, уверены ли вы, что он это сделает?
Достаточно ли времени вы уделяете первоочередным
задачам, или же тратите все силы на решение второстепен­ Даже признавая наличие таких проблем, многие ли­
ных и малозначимых вопросов? деры не хотят назначать НШ. Отчасти это связано с тем,
что мало кто представляет себе эту роль: если человек ни
Достаточно ли в вашем календаре свободного места на разу не видел компетентного НШ в действии, то вряд ли
рассмотрение перспективных возможностей, или вы почти поймет, чем он может быть полезен. Некоторые опасаются,
все время разбираетесь с тем, что уже произошло? что окружающие решат, будто лидер хочет создать себе
«свиту» и казаться более властным. Все это можно понять.
Раздумывая над решениями, которые можете принять Но при верном подходе НШ может заметно упростить
только вы, всегда ли вы обладаете всей нужной инфор­ жизнь гендиректору, который стремится к переменам.
мацией? Бывает ли, что вы звоните кому-то и впервые
слышите о том, о чем стоило знать уже давно? ПОДСТРОЙТЕ ДОЛЖНОСТЬ ПОД СВОИ НУЖДЫ

• Как часто вам кажется, что вы недостаточно готовы Из наблюдений за тем, как развивается должность НШ
к важной встрече или решению? Получаете ли вы инфор­ в разных коммерческих организациях, я заключил, что она
мацию заранее, чтобы успеть обдумать все последствия, обычно связана с одним из трех уровней ответственности.
прежде чем действовать?
НШ первого уровня обычно приходит на эту
Удается ли выявлять проблемы на ранних этапах j должность с позиции секретаря-референта.
и устранять их до того, как они нанесут ущерб, или же про­
блемы часто возникают неожиданно? Бывает ли, что еще Рассмотрим историю Сьюзан: она была старшей
кто-то из руководства оказывается к этому не готов? из двух секретарей главы крупной энергетической

Мешают ли развитию компании культурные или поли­
тические факторы, например сложные отношения между
влиятельными подчиненными или деструктивная борьба

76 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

корпорации, а затем стала НШ. Теперь пришедший ей на того, он работает с регуляторами, выдающими разрешения
смену сотрудник и второй секретарь стали ее подчинен­ на новые продукты. У Грега нет прямых подчиненных, но
ными. Она не только следит за тем, чтобы гендиректор есть важные обязанности и постоянно меняющийся набор
уделял первоочередное внимание самым важным вопро­ проектов, управление которыми требует особых навыков.
сам, но и руководит спецпроектами для финансового
директора и начальника отдела кадров, выполняет НШ третьего уровня чаще всего можно встретить
подготовительную работу, отслеживает текущие проекты в крупных, сложноорганизованных компаниях,
и присутствует на большинстве совещаний совета директо­ которым требуются серьезные изменения в стра­
ров. Сьюзан проработала в компании почти 20 лет, при тегии, рабочих процессах и культуре, особенно если их
трех гендиректорах, и хорошо знает ее культуру. Она возглавляет новый директор. Эта роль ближе всего
отлично умеет управлять проектами, ее уважают все к должности НШ в правительственных и военных органи­
непосредственные подчиненные главы компании. В преж­ зациях. Я объясню это на примере Кэрол.
ней роли потенциал Сьюзан оставался нереализованным. Получив образование в области экономики, психологии
и менеджмента, Кэрол 12 лет проработала в международ­
Грег — типичный Н Ш второго уровня. Перед тем ной консалтинговой фирме, которая занималась оптими­
как занять эту должность в крупной биомедицин­ зацией технологий и операций с упором на интеграцию
ской компании, он уже получил ученую степень приобретенных компаний и управление слияниями. После
и диплом M B A и успел поработать в консалтинге (нынеш­ этого она несколько лет работала в другой глобальной
ний босс был клиентом его прежней фирмы). Сейчас Грег корпорации в должности НШ председателя подразделения
тесно работает с начальниками отделов развития и НИОКР и возглавляла там же отделы планирования и аналитики.
по вопросам возможных слияний и приобретений, Затем ее пригласили на позицию Н Ш к новому гендирек­
а директору по кадрам помогает в поиске научных тору крупного поставщика технологий.
сотрудников. Немалую часть времени он занимается В этой роли Кэрол руководит работой офиса гендирек­
выстраиванием отношений с научными партнерами тора и следит за тем, чтобы выполнялись все поручения
компании и изучением того, что может повлиять на начальницы; это требует управления временем и потоком
стратегию: новых научных исследований, открытий входящей и исходящей информации. Она также отвечает
в области медицины, деятельности конкурентов. Кроме за то, чтобы глава компании всегда была подготовлена

11Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

I Какой НШ подходит вам? УРОВЕНЬ 1 I УРИВЕИЬЗ Я:
1■

Задача, стоящая М аксимально повысить Реализовать сущ ествую щ ую Провести сущ ественны е
перед лидером эф ф е к ти в н о сть при стратегию с некоторыми стратегические,
минимальных изменениях изменениями операционные и культурные
и зм ен ен и я

Роль НШ Помочь лидеру лучше Грамотно руководить Помочь директору
организовать работу важными проектами и высшему руководству
и уделять больше времени
приоритетным задачам пройти через период риска
и неопределенности

Навыки НШ • Ориентироваться в бизнесе Дополнительно к навыкам Дополнительно к навыкам
• Уметь управлять проектами 1-го ур о в н я : 1-го и 2-го у р о в н е й :

• Уметь выстраивать • Уметь упрощ ать сложное • Ум еть предвидеть и предот­
отн ош ения вращ ать проблемы
• Уметь мыслить стр ате­
• О бладать развитыми гически и анализировать • Ум еть улавливать видение
навыками общения проблемы руководителя и предлагать
ценные идеи
• Ум еть организовать работу • Уметь управлять процессом
офиса гендиректора реализации идей • О бладать организационным
и политическим мышлением

Кому Входит в состав Подчиняется Подчиняется непосредственно
подчиняется административного персонала неп о ср едствен н о м у гендиректору
подчиненному гендиректора

Статус Административный сотрудник Перспективный управленец, Член руководства
будущий старший менеджер

Управленческие Обычно не имеет Руководит небольш ой группой Руководит подразделением
задачи н еп о ср едствен н ы х или одним сотрудником (например, отделом стр атеги и
подчиненных или коммуникаций)

Время, Регулярно, по делу, кратко Эпизодически, в рамках Ч асто, по мере необходимости
проводимое Не предполагаю тся конкретных проектов и при возникновении проблем
с лидером
Только в рамках конкретного По всему спектру вопросов
Консультации проекта
для главы
компании

и реже сталкивалась с неожиданностями. Кэрол коорди­ выполняют, все чаще назначаются на должность НШ. Что
нирует спецпроекты, готовит черновики презентаций же касается задач третьего уровня, они появились в биз­
и прочих материалов для встреч совета директоров, кон­ несе относительно недавно. Работа Кэрол отличается от
ференций инвесторов и общих собраний коллектива. Она работы Сьюзан и Грега глубиной вопросов: Кэрол работает
руководит отделом аналитики и управления программами, над приоритетными задачами компании, важными для
участвует в заключении сделок по слияниям и приобре­ реализации стратегии. Еще одно отличие состоит в том,
тениям, часто работает непосредственно с директорами что Кэрол проводит наедине с начальницей два-три часа
по стратегии, М & А, кадрам и главой центра инноваций. в неделю и часто сопровождает ее в командировках. (Грег
Кэрол входит в состав исполнительного комитета: это и Сьюзан могут видеть своего босса всего два-три часа
позволяет ей выстраивать отношения с другими непосред­ в месяц и никуда с ним не ездят.)
ственными подчиненными гендиректора. Кэрол заслужила
доверие главы компании и стала для него важным советни­ Дальнейшая карьера этих НШ, вероятно, сложится
ком по внутренним вопросам и «честным посредником», по-разному. Сьюзан ожидает руководящая должность,
который сохраняет объективность и при рассмотрении связанная с финансовым планированием или начислением
сложных проблем представляет обе стороны. компенсаций. Грег, скорее всего, перейдет на позицию
регионального менеджера, чтобы накопить производствен­
Задачи, относящиеся к первому и второму уровням, ный опыт, а затем пойдет на повышение в отдел стратеги­
не новы; из нового здесь только то, что люди, которые их ческого планирования или развития бизнеса. Кэрол может

78 Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

Хороший начальник штаба понимает, какие отношении наиболее
важны для реализации планов лидера, и помогает их укреплять.

ЛИДЕРСТВО

занять старшую позицию в маркетинговом или операцион­ директоров. Поскольку на Н Ш третьего уровня возлага­
ном отделе, а затем стать директором по производству. ются дополнительные обязанности, очень важно, чтобы
сразу после вступления в должность он тщательно ознако­
То, какой Н Ш нужен конкретному гендиректору, мился с культурой компании: кто обладает в ней влиянием
зависит от нескольких факторов. Если лидера устраивает и почему, каковы стиль и характер руководителя, чего
существующая стабильная среда, а помощ ь требуется в ос­ ждет совет директоров от грядущих реформ.
новном с управлением временем и потоками информации,
и при этом есть опытный секретарь-референт, готовый Если позиция Н Ш создается впервые, важно подготовить
взять на себя больше обязанностей, то логичным выбором к этому компанию. Секретарь-референт гендиректора
будет Н Ш первого уровня. А вот новому гендиректору, должен понимать, каковы функции Н Ш , поскольку сам
перед которым стоят куда более сложные задачи — на­ он находится выше по направлению потока информации
пример, внедрение новой стратегии или трансформация и продолжит отвечать за рутинные задачи, от которых за­
культуры наряду с достижением быстрых результатов в ме­ висит работа Н Ш . Еще важнее убедиться в том, что другие
няющейся отрасли, — будет полезен Н Ш третьего уровня. непосредственные подчиненные лидера понимают, зачем
Если же происходит нечто среднее и лидеру нужно, чтобы была создана эта должность, как это поможет им и компа­
кто-то занялся исследованиями, аналитикой и управле­ нии в целом и какой поддержки ожидают от них самих.
нием программами, можно выбрать Н Ш второго уровня. Если не проговорить это заранее, появление Н Ш может
нарушить систему рабочих отношений в высшем руко­
Н о есть и ряд соображений, не связанных с общей ситуа­ водстве — гам, где нужно особенно деликатно подходить
цией. Уровень ответственности, возлагаемой на Н Ш , будет к вопросам статуса, влияния и доступа к ресурсам.
зависеть также от умений и амбиций человека, нанятого
на эту роль, и от отношений, которые сложатся между Чтобы принять окончательное решение о том, нужен
ним и гендиректором. В ряде случаев Н Ш второго уровня ли в офисе гендиректора Н Ш , полезно ответить на два
со временем может взять на себя обязанности третьего вопроса. Во-первых, готов ли лидер внести изменения
уровня, если усовершенствует свои навыки и выстроит в свою повседневную работу, когда появится Н Ш ? Если
прочные доверительные отношения с боссом. гендиректор привык все делать сам и продолжит этим за­
ниматься и после прихода Н Ш , то даже лучший помощник
Н Ш любого уровня должен владеть рядом основных не добьется успеха на этом поприще. Во-вторых, сложатся
навыков. Во-первых, уметь управлять проектами: быть ли у них отношения, при которых будет эффективно
организованным, дисциплинированным, внимательным осуществляться обратная связь? Лидер должен с самого
к деталям, настойчиво добиваться результатов. Во-вторых, начала договориться с новым Н Ш , что если то т будет отта­
хорошо ориентироваться в бизнесе, понимать рынок, чивать свои навыки обратной связи, то босс будет открыт
иметь представление о конкурентах и технологиях и знать, к ней и выслушает внимательно. Такие отношения улуч­
что нужно для достижения устойчивых показателей. шат работу и принесут удовлетворение и руководителю,
В-третьих, видеть, с каким давлением сталкивается лидер и подчиненному.
при проведении реформ, и находить способы ослабить это
давление. В-четвертых, понимать, какие взаимоотношения Каждому лидеру нужна помощь, чтобы раскрыть свой
важнее всего для реализации планов гендиректора, и по­ потенциал и при этом сохранить силы, необходимые для
могать ему укреплять их. Наконец, крайне важны навыки руководства крупной компанией. Грамотный Н Ш может
общения: ведь Н Ш должен помогать лидеру доходчиво стать надежной опорой для лидера, который стремится
доносить его идеи до нужной аудитории. (Не случайно вывести компанию и себя самого на новый уровень. ©
многие Н Ш в органах власти — бывшие спичрайтеры.)
ДЭН ЧАМПА (DAN CIAMPA) — бывший председатель совета
Недавно назначенному гендиректору, независимо директоров и гендиректор, а ныне консультант, работаю­
от того, планирует ли он проводить реформы, от Н Ш щий с советами директоров и главами компаний. Автор
нужно нечто большее: понимание того, какую культуру нескольких книг, в том числе«Transitions at the Top: What
хочет создать лидер, и особое сочетание эмоционального Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed»
интеллекта, рассудительности, скромности, дипломатиче­ (в соавторстве с Д. Дотлихом, 2015), и «Right from the Start:
ских навыков и политической проницательности. Все это Taking Charge in a New Leadership Rote»(в соавторстве
позволит Н Ш уверенно взаимодействовать с влиятель­ cM. Уоткинсом, 1999).
ны ми подчиненными главы компании и членами совета

Harvard Business Review 79
Июнь — июль 202 0

0С^> АВТОРЫ В идж ей ФЛОРИСТ
Г овиндараджан AZUMA МАКОТО
Индра
Н у пи Профессор, Ш кола ФОТОГРАФ
б и зн еса Така SHIINOKI SHUNSUKE / АМКК
Бывш ий гендиректор,
Pe p siC o

СТРАТЕГИЯ

НЕР СИТИ
НА СВЕТЛУЮ
СТОРОНУ

П уть PepsiCo
к здоровому
будущему

8 0 Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0



СТРАТЕГИЯ ОБ ИЛЛЮСТРАЦИЯХ
Японский флорист Адзума Макото создает ботанические скульптуры. Он замораживает свои
композиции в глыбах льда, запускаетдеревца бонсай в космос и погружает букеты в морские
глубины. В серии работ Undersurface Flowers Макото частично окунает цветы в воду, чтобы показать

красоту не только привычной нам надземной части, но и живописных корней.

апитализм пере­ PepsiCo — одна из немногих авторитетных глобальных
корпораций, которым удается добиваться превосходных
живает непро­ финансовых результатов и вместе с тем удовлетворять
стые времена. потребности всех стейкхолдеров. Она всегда инвестировала
Люди во всем в будущее и при этом быстро достигала целей. Я, Индра
мире убеждены, Нуйи, добавила в эту систему акцент на устойчивое разви­
тие, под которым понимала учет интересов многочислен­
Кчто главы компаний живут сегодняшним днем, заботясь ных заинтересованных лиц ради долгосрочной жизнестой­
кости компании. (Для удобства повествования местоимение
лишь о краткосрочной выгоде для акционеров. Появле­ «я» в этой статье будет относиться к Индре Нуйи.)
ние инвесторов-активистов, жаждущих быстро получить
сверхприбыль, подогревает недовольство общества Поскольку я выросла в развивающейся стране, где
тем, как сегодня работают компании. В поисках реше­ наблюдала и позитивное, и негативное влияние междуна­
ния этой проблемы ученые, аналитики, бизнес-лидеры родных корпораций на жизнь людей, мне с самого начала
и НКО заговорили о реформировании капиталистиче­ хотелось, чтобы бизнес-модель PepsiCo предполагала
ской системы — так, чтобы она работала на благо всем. участие компании в развитии общества. Я была против
В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable вы­ финансирования благотворительных программ ради кра­
пустила подписанное 181 гендиректором обязательство сивой картинки или самоуспокоения. Наша социальная
заботиться об интересах всех стейкхолдеров. ответственность должна была стать чем-то большим, чем
корпоративная филантропия, и дать нам глубокое чувство
Это действительно похвальный и мужественный шаг. осмысленности нашей работы, которое, в свою очередь,
Но правда в том, что зрелому бизнесу такие изменения позволило бы увеличить акционерную стоимость. Про­
даются нелегко. Большинство компаний не относятся сто отдавать часть заработанных денег было недоста­
к социально ориентированным стартапам, каковыми точно — предстояло научиться зарабатывать их иначе.
являются Whole Foods или TOMS Shoes, и не были
изначально созданы для решения проблем общества, Я решила назвать новый подход «Ответственно
подобно Grameen Bank. Если организация годами или к цели» (Performance with Purpose, PwP). В его основе
десятилетиями работала успешно, ее сотрудники будут четыре принципа: добиваться превосходных финансовых
склонны и впредь продолжать делать то, что всегда результатов (финансовая устойчивость); менять ассор­
давало отличные результаты. Преображению компаний тимент продукции, снижая содержание в ней сахара,
препятствуют не столько провалы, сколько успехи. соли и жира и производя более полезную еду и напитки
(здоровье людей); уменьшать воздействие на природу,
экономя воду, сокращая углеродный след и пластико­
вые отходы (экологическая устойчивость); развивать
людей, по-новому помогая женщинам и семьям в компа­
нии и в сообществах, которым мы служим (поддержка
талантов).

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ВЫВОДЫ
Корпорации все чаще приходят к вы­ PepsiCo под руководством Индры Реализация стратегии далась непросто — но
воду, что долгосрочная устойчивость Нуйи развернула стратегию усилия компании увенчались успехом. В процессе
важнее краткосрочной прибыль­ »Ответственно к цели», чтобы выяснилось, что такие инициативы требуют под­
ности. Однако крупным компаниям найти баланс между финансовыми держки со стороны совета директоров, последо­
меняться непросто: это требует пере­ целями и благополучием клиентов, вательной и убедительной коммуникации, ранних
смотра привычных подходов. сотрудников и окружающей среды. решительных мер и поиска новых ресурсов.

82 Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

83Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0

СТРАТЕГИЯ Так мы поняли, что если не изменим ассортимент
продуктов, добавив к привычным лакомствам востре­
Все 12 лет моей работы на посту главы компании подход бованную у потребителей здоровую еду, то не добьемся
PwP был моим приоритетом — и PepsiCo добилась потря­ желаемых финансовых результатов. Если мы не начнем
сающих результатов. В 2006 году наша линейка здоровых экономить воду и использовать меньше пластика, наши
продуктов приносила около 38% выручки, а в 2017-м уже затраты вырастут, а во многих регионах мы даже не
50%. С 2006 по 2018 год мы сократили использование воды сможем получить разрешения на работу. Если мы не соз­
на 25% и обеспечили питьевой водой 22 млн человек в ре­ дадим в компании благоприятную атмосферу, в которой
гионах присутствия. М ы почти втрое увеличили инвести­ люди захотят полностью отдаваться работе, то не сможем
ции в НИОКР, чтобы расширить ассортимент полезных привлечь и удержать самых умных и талантливых.
продуктов и минимизировать воздействие на экологию.
К 2018 году 39% должностей в высшем руководстве за­ Любой компании, желающей реализовать стратегию
нимали женщины. После внедрения подхода PwP наша с высокой целью, мы советуем идти тем же путем. Лидеру
чистая выручка увеличилась на 80%, а акции PepsiCo росли стоит подумать о создании команды, подчиняющейся непо­
быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и ин­ средственно гендиректору, которая будет отслеживать важ­
декс S&P 500 (см. врезку «Финансовые успехи PepsiCo»). ные для организации мегатренды. Членов команды нужно
отбирать особо тщательно: они не должны держаться
На пути к этим достижениям мы сталкивались с трудно­ за статус-кво и должны уметь смотреть на компанию со
стями, связанными с реализацией стратегии. Подход PwP стороны; в противном случае люди не захотят разрушать
представлялся качественно новым — но многие не пони­ привычную модель и все сведется к пошаговому мышле­
мали, зачем нам это нужно. И даже когда мы находили нию. Изучив взаимосвязи мегатрендов и получив общую
понимание, прежняя логика ведения бизнеса продолжала картину вероятного будущего, команда должна ответить на
напоминать о себе. Например, отличная молодая команда ключевые вопросы. Что нового нужно внести в бизнес-мо­
из нашего основного направления, отвечавшая за бренд дель? Какие требуются инвестиции? Каких специалистов
полезного апельсинового сока Tropicana, попыталась предстоит нанять или развить? Все это поможет гендирек­
добавить в ассортимент сладкую апельсиновую газировку. тору обеспечить устойчивость компании и разрабатывать
Они не сразу осознали, что PepsiCo старается не выводить стратегию «от будущего к настоящему», а не наоборот.
на рынок неполезные сладости. Менять десятилетиями
формировавшиеся маркетинговые привычки тоже было ЗАРУЧИТЕСЬ ПОДДЕРЖКОЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
непросто. Когда один из недавно нанятых топ-менеджеров
указал на необходимость иначе позиционировать напитки Мы быстро поняли, что PwP потребует активного уча­
для детей, особенно в школах (ведь в СШ А весьма остро стия совета директоров PepsiCo. Я написала подробный
стоит проблема детского ожирения), один из ветеранов многостраничный документ, чтобы показать совету, как
компании даже обвинил его в саботаже и предательстве. в нашей стратегии учитываются мегатренды и почему
она защитит компанию в будущем. Нам повезло: новый
В этой статье мы расскажем об опыте преображения подход поддержали активные члены совета, в том числе
PepsiCo, чтобы помочь другим лидерам реализовать по­ глава Knight Foundation Альберто Ибаргуэн, руково­
добные стратегии в своих компаниях. дительница в сфере общественного вещания Шэрон
Перси Рокфеллер, бывший гендиректор Novartis Дэниел
УВЯЖИТЕ ТРАНСФОРМАЦИЮ С ВИДЕНИЕМ БУДУЩЕГО Васелла, тогдашний глава Медицинского центра Уни­
верситета Дыока Виктор Дзау и бывший вице-президент
Вырабатывая свой подход, мы решили начать с внешних и финансовый директор JPMorgan Chase Дина Даблон.
факторов. Я попросила команду топ-менеджеров выде­ В дальнейшем они внимательно следили за тем, чтобы
лить возможные события в будущем, которые повлияют стратегия проводилась в жизнь последовательно. Напри­
на нашу работу. Они назвали несколько мегатрендов, мер, совет тщательно изучал планируемые приобретения
в том числе с глобальными последствиями: демографиче­ компаний-производителей сладостей и отверг некоторые
ские сдвиги, внимание людей к своему здоровью и само­ из них, поскольку с ними мы откатились бы назад. Совет
чувствию, дефицит воды и других природных ресурсов, был настроен решительно.
изменение климата и связанные с ним трудности, подъем
гражданской активности и нехватка руководящих кадров. Если кто-то покидал совет директоров, ему на смену
подбирали человека, которому были близки идеи PwP.
Даррен Уокер из Фонда Форда привнес в PwP некоммер­
ческий стиль мышления, директор Института биомеди­
цинских исследований Уайтхеда Дэвид Пейдж усилил
наш научный фланг. Каждый член совета сыграл особую
роль в реализации стратегии.

84 Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0

• • Необходимо сразу принять решительные меры, чтобы показать всей организации:
• • социально ориентированная стратегия - не просто дань моде.

Совет скорректировал структуру моей компенсации встать особенно остро в Китае, Индии и Мексике, где
так, чтобы она зависела не только от прибыли на акцию, PepsiCo ожидает максимального роста — но где обще­
но и от метрик PwP. Этот шаг очень важен: именно ство будет все меньше одобрять ее прежний подход.
совет становится тем органом, который возлагает на
гендиректора ответственность за реализацию стратегии. Прежде чем развертывать новую стратегию по всему
Таким образом, глава компании не сможет отклоняться миру, имеет смысл проверить ее в одной-двух странах,
от цели без согласия директоров, а совет, планируя це­ ведь каждый рынок может отреагировать по-своему. М ы
левые показатели, будет подотчетен не только акционе­ протестировали подход PwP в Мексике. Педро Падьерна,
рам, но и всем прочим стейкхолдерам. в то время председатель совета директоров PepsiCo
Mexico, и его исполнительный комитет после долгих
Поддержка совета оказалась особенно полезной дискуссий перевели наш слоган как Desempeno con
в 2012 году, когда один инвестор-активист приобрел па кет Sentido — «Производительность со смыслом». Эта фраза
акций PepsiCo и потребовал разделения корпорации. тоже указывала на стремление к устойчивому развитию.
Он критиковал PwP и хотел, чтобы мы вернулись к про­
изводству сладких напитков и соленых снеков, урезали Проведя множество фокус-групп, мы убедились, что
затраты и вернули деньги инвесторам. Я внимательно его именно эта формулировка лучше всего доносила до
выслушала и изучила каждое из его предложений. Но мексиканцев цели PepsiCo. Наша идея хорошо прижи­
в конце концов наш совет — в то время его возглавлял лась — к тому же PepsiCo Mexico всегда помнила, что
Иэн Кук, ведущий директор и тогдашний глава Colgate- реализация новой стратегии за пределами С Ш А началась
Palmolive, — опубликовал открытое письмо с заявлением именно в Мексике. Местное руководство и по сей день
о том, что компания находится на верном пути. Мы считает PwP своим приоритетом.
сохранили прежний курс. Три года спустя этот инвестор
продал по $105 акции PepsiCo, которые покупал по $70. С САМОГО НАЧАЛА ПОДАВАЙТЕ ПРИМЕР
Эти 50% выгоды он получил именно благодаря PwP. НУЖНОГО ПОВЕДЕНИЯ

ВДУМЧИВО ФОРМУЛИРУЙТЕ Необходимо сразу принять решительные меры, чтобы
ЗАЯВЛЕНИЕ О ТРАНСФОРМАЦИИ показать всей организации: социально ориентированная
стратегия — не просто дань моде. О серьезности ваших
Глобальная компания должна заявлять о своей миссии намерений будут говорить три шага: создание ответствен­
так, чтобы ее понял любой человек в любой стране. При ных постов в высшем руководстве и назначение на них
этом не стоит прибегать к банальностям. В PepsiCo мно­ специалистов со стороны; отказ от решений, характерных
гие поначалу хотели сформулировать PwP как «четыре для «прежних времен»; расставание с рядом сотрудников.
П: производительность, продукты, планета, партнеры».
Это звучало просто, как мы и хотели, но руководство Одним из моих первых шагов после объявления о за­
сочло, что такие формулировки звучат как реклама, а не пуске PwP стало создание должности директора по науке
как серьезная забота об экологии, обществе и поддержке и назначение на нее Мехмуда Хана — эндокринолога из
талантов наряду с финансовыми результатами. Мы Клиники Майо, возглавлявшего в тот момент подразде­
хотели, чтобы все стейкхолдеры, особенно сотрудники, ление Н И О К Р Takeda Pharmaceutical. Это показало всей
осознали, что для будущего компании принципиально организации и даже отрасли: мы всерьез намерены нара­
важно именно устойчивое развитие. щивать принципиально новый потенциал, необходимый
компании для реализации социально ориентированной
Лаконичная фраза «Ответственно к цели» стала удач­ стратегии.
ной отправной точкой для роста по нескольким направ­
лениям. Она напоминала, что если PepsiCo не начнет Хотя мы заявили о новом подходе в 2006 году, Хан под­
целенаправленно бороться с проблемами здоровья лю­ писал контракт лишь год спустя. С характером и струк­
дей (такими, как диабет и ожирение) и экологическими турой нового отдела НИОКР, который ему хотелось
проблемами (дефицит воды и использование пластика), создать, он определился лишь к 2008 году. Когда Хан
то не сможет эффективно расти. Эта проблема могла бы запросил бюджет (сумма была больше, чем в предыду­
щий год), как раз рухнул американский фондовый ры­
нок и грянул мировой экономический кризис. Несмотря

Harvard Business Review 85
Июнь — июль 202 0

СТРАТЕГИЯ

на это, я находила для него все необходимые средства Критики — особенно на высшем уровне организа­
и в том году, и в следующем. Это еще раз показало всей ции — будут всегда. Важно призывать их к открытому
компании: PwP у нас всерьез и надолго. диалогу и говорить о реальных рисках для компании.
Не менее важно при реализации стратегии учитывать их
Еще одним нововведением для PepsiCo стал пост ди­ обоснованные сомнения. Однако если вам на протяже­
ректора по дизайну. Понимая, что успешная трансформа­ нии долгого времени не удается склонить противников
ция должна опираться не только на волю гендиректора, на свою сторону, не стоит держать их в руководстве.
но и на реакцию потребителя, мы сочли важнейшим
условием успеха дизайн-мышление и взяли на работу НАКОПИТЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
Мауро Порчини из ЗМ (см. интервью «Мы должны иначе НОВОЙ СТРАТЕГИИ
делать деньги», «HBR Россия», октябрь 2015 года).
Чтобы воплотить в жизнь идею PwP, PepsiCo пришлось
Со временем я привлекла на ключевые посты еще не­ наращивать потенциал в нескольких областях, особенно
скольких топ-менеджеров со стороны, включая партнеров в НИОКР и разработке продуктов. Традиционно в отделе
McKinsey Лаксмана Нарасимхана и Вивека Санкарана, НИОКР компании работали технологи, специалисты
Брэда Джейкмана из компании-разработчика видеоигр по естественным наукам и пищевым продуктам, но Хан
Activision Blizzard, а также — в КНР — Кэти Тай из Apple. привлек экспертов из самых разных сфер: молекулярной
Джон Баннер, ставший нашим вице-президентом по ком­ биологии, физиологии, фармакологии, нутрициологии
муникациям после головокружительной карьеры в АВС, и компьютерного моделирования, а также из компаний,
прекрасно объяснил людям нашу новую стратегию. представляющих другие отрасли, такие как фармацев­
Каждый из этих топ-менеджеров сыграл важную роль. Их тика, красота и гигиена и даже нефтепереработка. Кроме
воля и способности помогли сдвинуть компанию с преж­ того, он нанимал равное число женщин и мужчин на
них позиций и ускорить изменения. старшие позиции в своем подразделении и открыл

Интересно, что отказ от создания позиций, которые
могут рассматриваться как ключевые, тоже дает важный
сигнал. Например, я не назначала директора по устойчи­
вому развитию. Мне показалось, что в этом случае люди
стали бы воспринимать PwP как сферу ответственности
одного конкретного человека — а я хотела, чтобы за
нашу стратегию отвечал каждый. Поэтому для руковод­
ства трансформацией я сформировала расширенную ко­
манду из топ-менеджеров двух высших уровней. Комитет
по устойчивому развитию на уровне совета директоров
PepsiCo был создан лишь в 2017 году, после того как под­
ход PwP укоренился в компании.

Еще одним важным шагом, подтвердившим серьез­
ность наших намерений, стало решение отказаться от
нового продукта перед самым его запуском. Одна из
команд в нашем снековом направлении решила от­
кликнуться на растущий спрос на продукты-энергетики
и вывести на рынок снек с кофеином. Команда разра­
ботала продукт, придумала название, создала логотип
и упаковку. Но буквально за несколько дней до заплани­
рованного запуска на продукт обратил внимание один из
топ-менеджеров. Его насторожило высокое содержание
кофеина в снеке, который могли съесть дети. Он оста­
новил процесс, несмотря на значительный объем уже
затраченных средств и серьезное давление сотрудников.
Я лично одобрила это решение.

86 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

исследовательские центры по всему миру, в том числе и использования электроэнергии. Снижая объемы
в Шанхае и Мехико. Это усилило научный потенциал потребления и отходов, компания существенно сокра­
PepsiCo как с точки зрения талантов, так и в культурном, щает издержки. Топ-менеджеры PepsiCo не зря называют
гендерном, национальном и географическом отношении. ReCon 23-м миллиардным брендом компании.

Результаты не заставили себя ждать. Подход PwP РЕАЛИЗУЙТЕ СТРАТЕГИЮ С УЧЕТОМ
позволил, хотя и не без трудностей, снизить содержание ЛОКАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ
соли, сахара и жиров во всех наших основных продук­
тах без ухудшения их вкуса. Нам удалось создать более Хотя социально ориентированная стратегия должна
здоровые напитки (или приобрести их производителей): быть единой во всех странах присутствия, на каждом
газированную воду ВиЫу, очищенную воду LifeWtr, рынке имеет смысл адаптировать подход с учетом мест­
фруктовые и овощные смузи Naked Juice, ферментиро­ ных особенностей: это своего рода свобода в рамках.
ванные налитки с пробиотиками и комбучей KeVita, В каждой культуре сложились свои пищевые и вкусо­
молочную продукцию Wimm-Bill-Dann (в России), а со­ вые предпочтения; экологические проблемы в разных
всем недавно и протеиновое молоко CytoSport Muscle регионах тоже разнятся. Скажем, в России проблема
Milk — а также закуски, среди которых чипсы Stacy’s Pita с водой стоит не так остро, как в засушливой Мексике.
Chips, хумус Sabra, запеченные снеки Off the Eaten Path, Поскольку водосбережение помогает экономить и га­
цельнозерновые чипсы SunChips, запеченные фруктовые рантирует бесперебойные поставки, инвестиции PepsiCo
и овощные снеки Ваге Snacks и батончики Health Warrior Mexico в водоочистные сооружения вполне оправданны.
из растительного сырья. Повторно используя 65% потребляемой воды, три завода
в Мехико снизили свою зависимость от дорогих муници­
Несколько лет назад PepsiCo впервые представила упа­ пальных услуг водоснабжения.
ковку из растительных полимеров. Производство этого
пластика начинается на ферме, материал легко разлага­ Этот случай задал тон реализации подхода PwP
ется и может использоваться как биотопливо, поскольку в Мексике. Следующим направлением стали обжаренные
состоит из возобновляемого сырья: проса, сосновой снеки. PepsiCo Mexico приобрела известного в стране
коры и кукурузной шелухи. В будущем PepsiCo надеется изготовителя печенья Gamesa, сделав его глобальным
начать изготавливать «зеленый пластик» из побочных центром производства запеченных продуктов PepsiCo.
продуктов собственного производства: апельсиновой Компания наняла множество ученых и исследователей,
кожуры, картофельных очистков, овсяной мякины. По­ чтобы усовершенствовать технологии запекания и терми­
добного научного прорыва мало кто мог бы ожидать от ческой обработки пищи. Другой целью стало снижение
производителя еды и напитков. содержания соли в закусках. Для этого PepsiCo Mexico
изменила цепочку поставок вкусовых добавок: вместо
PepsiCo даже создала новые машины для производства готовых пакетов добавок, содержащих соль, она стала за­
более здоровых продуктов. Несколько лет назад в аме­ купать чистые вкусоароматические добавки и смешивать
риканских школах запретили продажу чипсов Cheetos: их с небольшим количеством измельченной соли.
они не отвечали требованиям министерства сельского
хозяйства США по пищевым качествам. В них отсутство­ На волне этих успехов PepsiCo Mexico начала экспери­
вали полезные нутриенты, например клетчатка, и в тот ментировать с составом продуктов, заменяя привычные
момент ее невозможно было добавить: экструдер по­ ингредиенты более натуральными и добавляя полезные
просту забился бы и вышел из строя. Ни одна компания компоненты. Так появились экструдированные снеки
не бралась за решение этой проблемы. В конце концов из кукурузных хлопьев; изменилась рецептура попу­
специально созданная группа из центра НИОКР PepsiCo лярной линейки Mafer: арахис стали жарить без масла;
смоделировала физические и химические процессы под брендом Quaker стали выпускаться новые про­
экструзии крахмалов и волокон целлюлозы при высокой дукты — от хлопьев с семенами чиа и другими тради­
температуре и высоком давлении. Два года спустя инже­ ционными зернами до смесей для блинов с овсяными
неры решили проблему, разработав экструдер, не заби­ хлопьями Quaker Oats. Мексиканцы часто завтракают
вающийся при добавлении цельных зерен. К 2016 году ликуадо — напитком, похожим на смузи. В компании
мы начали выпускать цельнозерновые Cheetos, и они
вернулись в школы. Этот успех благотворно повлиял не
только на бизнес, но и на моральный дух сотрудников.

PepsiCo разработала и другой полезный инструмент —
ReCon. Это многоэтапная процедура точного измерения
объема потребляемых и сточных вод на фабриках. Она
помогает ученым понять, где и каким образом можно
очищать или повторно использовать воду. Аналогич­
ные инструменты удалось создать для оценки выбро­
сов парниковых газов, количества твердых отходов

87Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

Финансовые успехи PepsiCo

Совокупный годовой доход акционеров PepsiCo (TSR) растет
быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и индекс
S&P 500. Под руководством Индры Нуйи компания сделала свою
продукцию более здоровой и экологичной.

СТРАТЕГИЯ PepsiCo 13, 5%
£ Индекс сектора потребительских товаров
возникла идея превратить этот привычный завтрак в «су­
перзавтрак», добавив к нему овсяные хлопья Quaker Oats. PepsiCo 11, 5%
В итоге PepsiCo Mexico стала поставлять брендированные н Индекс сектора потребительских товаров
контейнеры в магазинчики, торгующие ликуадо по всей
стране. Так забота о здоровье людей дала жизнь успеш­ Примечание. TSR — годовой показатель, учитывающий прибыль на капитал
ной продуктовой линейке. и дивиденды. TSR за 10 и 5 лет рассчитаны за период с 23 апреля 2 0 0 9 года
(2,5 года с момента вступления Нуйи в должность) по 22 апреля 2019 года
PepsiCo Mexico извлекала выгоду и из партнерских и за период с 23 апреля 2014 года по 22 апреля 2019 года соответственно
отношений. Ее снековое направление долго не могло от­ (новому гендиректору требуется время, чтобы достичь измеримых результа­
казаться от дорогого, импортного и не самого полезного тов). Источник: FactSet, 22 апреля 2019 года.
пальмового масла: подсолнечное стоило слишком дорого
и с его поставками были перебои. Компания договори­
лась с мексиканскими властями и Межамериканским
банком развития о поощрении и обучении фермеров,
готовых выращивать подсолнечник в тех провинциях, где
эта культура была вытеснена. В результате сегодня более
50 тыс. га мексиканской земли занято подсолнечником,
экономика страны и здоровье потребителей не зависят
от импорта пальмового масла, a PepsiCo Mexico обрела
недорогой и надежный местный источник сырья.

НАЙДИТЕ ВНЕШНИХ СОЮЗНИКОВ выкладкам Мехмуд Хан, Дэн Бена (в то время старший
директор по производственным разработкам) и Джон
Гендиректор не может реализовать социально ориен­ Баннер смогли убедить сразу несколько НГО сотрудни­
тированную стратегию, не создав коалиции и не найдя чать с компанией.
ответы на вопросы внешних критиков. Каждый раз, когда
авторитетные НГО вроде Oxfam или Rainforest Alliance Гендиректор должен научиться взаимодействовать
пикетировали штаб-квартиру PepsiCo, осуждая наши с коллегами по отрасли и с конкурентами. В 2010 году
сельскохозяйственные методы или отношение к правам PepsiCo и еще несколько ведущих производителей еды
человека, я встречалась с демонстрантами, давала им и напитков основали Фонд борьбы за здоровый вес. Они
высказаться и приводила свои аргументы. Понять их обязались предлагать потребителям низкокалорийные
чаяния было очень важно. В результате НГО меняли свое продукты и к 2015 году устранить из своей продукции
отношение к нам — ведь мы внимательно их выслуши­ в общей сложности 1,5 трлн калорий. Уже к 2012 году
вали — и в дальнейшем они более спокойно относились этот план был перевыполнен более чем на 400%.
к идеям и инициативам PepsiCo.
ВСТРОЙТЕ ВЫСОКУЮ ЦЕЛЬ В ДНК ОРГАНИЗАЦИИ
Любой компании в такой ситуации надо понять, как
получить у общества второй шанс. Вам придется активно Трансформация на благо общества часто начинается по
общаться со скептически настроенными НГО, считаю­ инициативе гендиректора — но для успешного продол­
щими, что ваши социальные цели — обычная показуха. жения необходимо встроить эту идею в ДНК организа­
С критиками нужно научиться говорить: объясните им, ции. Делать это нужно разными способами: через ком­
что вы пробуете нечто новое, и открыто признайте, что муникации, распределение ресурсов, постановку целей,
этим стоило бы заняться раньше. Внимательно слушайте, признание заслуг и систему поощрений.
научитесь видеть в гражданских активистах своих партне­
ров, относитесь к их критике серьезно — и вам навер­ Идеалы PwP необходимо было постоянно доносить до
няка удастся понизить градус дискуссии. всех заинтересованных лиц. С 2007 по 2017 год девиз PwP
присутствовал почти на каждой обложке годовых отче­
Помимо личного общения, негатив помогут устра­ тов компании. Я старалась постоянно подчеркивать его
нить сухие факты. Именно благодаря фактам и научным

88 Harvard B u sin e ss Review
Июнь — июль 2 0 2 0

неизменную важность; кроме того, упоминание его на я каждый день видела людей, стоящих в очереди, чтобы
обложках указывало, что PwP — не моя личная забота, набрать воды впрок; Зейн тоже через это прошел. Эта
а ориентир для всей организации. проблема была важна для нас лично, поэтому намерение
PepsiCo работать на благо экологии было искренним.
Я часто рассказывала о PwP и продвигала наши идеи
на различных форумах, и все члены руководства мно­ Мы нашли единомышленников среди ветеранов
гократно говорили о нем публично, привлекая на свою PepsiCo — помимо Абдаллы, это Педро Падьерна, Санджив
сторону внешних стейкхолдеров. Мехмуд Хан, Дэн Бена Чадха (тогдашний гендиректор в Азии, на Ближнем Вос­
и другие специалисты в разных областях стали послами токе и в Северной Африке), Аль Кэри (в то время гендирек­
PepsiCo: они путешествовали по миру и говорили о раз­ тор в Северной Америке) и многие другие — и поручили
ных аспектах PwP с разными аудиториями. им важнейшие задачи по внедрению PwP. Многим сотруд­
никам со стажем трудно меняться — но те, кто к этому го­
Распределение ресурсов тоже должно быть привязано тов, подают пример и вдохновляют весь коллектив. Такие
к вашей высокой цели. Мы начали проверять каждое люди помогают новичкам наводить мосты по всей органи­
капиталовложение на соответствие критериям устойчи­ зации и выступают в роли внутренних послов PwP.
вого развития. В каждом предложении об инвестициях
теперь должно быть указано, как эта инвестиция повли­ На этом процесс не заканчивается. Многие члены руко­
яет на устойчивое развитие компании, соответствует ли водства, уже покинувшие PepsiCo, продолжают продвигать
она целям PepsiCo в этой сфере (поможет ли их достичь, социальные инициативы — самостоятельно или в других
и если нет, то почему) и чем придется пожертвовать. компаниях. Если вам нужны другие доказательства того,
Комитет по устойчивому развитию оценивает каждое что новый подход проник в ДНК PepsiCo, добавлю: когда
предложение; те, которые не получают его одобрения, от­ совет директоров выбирал моего преемника, предпочте­
правляются на доработку. Часть корпоративного бюджета ние Рамону Лагуарте было отдано именно за его глубокую
каждый год поступает в фонд инвестиций в устойчивое веру в потенциал PwP. Рамон называет его «Ответственно
развитие. Он создан для субсидирования или покрытия к победе». Лагуарта не только опирается на достигнутые
затрат на инновации. Это позволяет нашим подразделе­ успехи — он нацеливает компанию на реализацию новых
ниям экспериментировать и проверять идеи, связанные инициатив в сфере переработки пищевых отходов и утили­
с устойчивым развитием, не беспокоясь о нормах окупае­ зации пластика, чтобы подготовить PepsiCo к будущему.
мости. Особенно приятно, что эту инициативу возглавил
наш финансовый директор Хыо Джонстон — это весьма С МОМЕНТА ПОЯВЛЕНИЯ PwP прошло 14 лет. Сегодня,
необычный шаг для финансиста. наблюдая за развитием PepsiCo, я горжусь тем,
какой она стала и какой станет в будущем. Компания
Цели по PwP были установлены для всех — от высшего преуспела и в коммерческом, и в этическом плане. Она
руководства и глав региональных представительств до научилась сочетать краткосрочные и долгосрочные цели,
менеджеров среднего звена. Именно по этим целевым тщательно рассчитывая доходность и сроки окупаемости
показателям теперь оценивается качество работы и рас­ инвестиций. Все ключевые операции PepsiCo проводит
считываются годовые бонусы. Цели по PwP, влияющие на с глубоким пониманием смысла своей работы. Всем, кто
аттестацию и компенсационные выплаты, появились даже сомневается, что можно выстроить подобную компанию,
у центров НИОКР и маркетинговых отделов. я отвечаю: получилось у PepsiCo — получится и у вас.
Только так капитализм будет работать на благо всех
Но за формальным целеполаганием и спорами о рас­ и каждого. ©
пределении ресурсов легко забыть, что для достижения
высоких целей нужен энтузиазм — и что его необходимо ИНДРА НУЙИ (INDRA К. NOOYI) — председатель совета
постоянно поддерживать. Важно отмечать успехи, брать директоров и гендиректор PepsiCo в 2006— 2018 годах,
за образец успешные социальные инициативы и убеж­ ныне член советов директоров Amazon и Schlumberger.
дать людей, что перемены к лучшему вполне возможны. ВИДЖЕЙ ГОВИНДАРАДЖАН (VIJAY GOVINDARAJAN) — заслу­
PepsiCo даже в самые непростые времена вознаграждает женный профессор Школы бизнеса Така Дартмутского
на глобальном, региональном и страновом уровне тех, колледжа, автор более десятка книг, в том числе«The Three-
кто достиг своих целей по PwP. Эти церемонии привле­ Box Solution» и «Reverse innovation».
кают внимание и мотивируют сотрудников. При этом мы
не забываем о наших традиционных направлениях: мы
ценим все свои успехи.

Наконец, ничто так не вдохновляет организацию на
достижение высокой цели, как личный пример лидера.
Трансформация на благо общества — долгий и трудный
процесс, и руководство сумеет сохранить курс, только если
эта цель действительно для него важна. PepsiCo повезло:
сразу несколько топ-менеджеров, включая бывшего
президента Зейна Абдаллу и меня, выросли в развиваю­
щихся странах и знают, что такое дефицит воды. В детстве

89Harvard Business Review
Июнь — июль 2 020

ПОСТАВЩ ИКИ
ПОД УДАРОМ
ОБЩ ЕСТВЕННОГО
j / °пЕрдцииz"__ М Н Е Н И Я

Г® ФОТОГРАФ: EDWARD BURTYNSKY

90 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

/ КОМПАНИИ УДЕЛЯЮТ
ВСЕ ВНИМАНИЕ ПРЯМЫМ
7 ПОСТАВЩ ИКАМ , НО

0 ( 3 ^ АВТОРЫ: Вероника Вильена Деннис Джона

Доцент Университета штата Профессор Университета штата
Пенсильвания Пенсильвания

Harvard Business Review 91
Июнь — июль 2 0 2 0

ОПЕРАЦИИ О ФОТОГРАФИЯХ:
Фотографии Эдварда Буртинсни — взгляд
художника на ландшафт производства в Китае и его

роль в глобальной системе поставок.

В ПОСЛЕДНИЕ
ГОДЫ

транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на
себя обязательство работать только с социально и экологи­
чески ответственными поставщиками. Обычно они вводят
для прямых поставщиков определенные правила и посту­
лируют, что те должны ставить аналогичные условия своим
поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того
же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода —
выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной
ответственности.

Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК,
взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов
по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы
ответственного отношения к природе и сообществам. Вспом­
ните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало рас­
следование, которое выяснило, что компании, производящие
для них электронные компоненты, заставляют сотрудников
работать во вредных средах. Не менее серьезными были по­
следствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали
в реки ядовитые отходы.

Важно, что причиной скандалов стали компании, представ­
ляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы
подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более
безответственны. Финансовые, социальные и экологические
риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их про­
дукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы
расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить.

ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА

Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три
сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающи­
еся лидерами экологической и социальной ответственности
в своих отраслях: автопром, электроника и производство
медицинских препаратов и потребительских товаров (более
подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследова­
нии».) Кроме этого, мы изучили представительную группу
поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять

92 Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Многие транснациональ­
ные корпорации взяли
обязательство закупать
сырье и комплектую­
щие только у социально
и экологически ответ­
ственных компаний, но
поставщики — особенно
в нижних звеньях цепи
поставок — часто не
соблюдают правил, что
ведет к серьезным фи­
нансовым, социальным
и экологическим рискам.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Изучив сети поставок
трех ТНК, лидирующих по
показателям устойчи­
вости в своих отраслях,
авторы обнаружили ряд
трудностей, с которыми
они сталкиваются, пыта­
ясь внедрить передовые
практики и обеспечить
соблюдение правил.

РЕШЕНИЕ
Осведомленность —
ключ к решению пробле­
мы. Компаниям нужно
присмотреться к передо­
вому опыту, описанному
в статье, — такому, как
постановка долгосроч­
ных целей в области
формирования соци­
альной и экологической
ответственности и вклю­
чение поставщиков
низших звеньев в общую
стратегию устойчивости
компании.

Harvard Business Review 93
Июнь — июль 2 0 2 0

прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мек­ Контролировать ситуацию в компании, с которой нет
сике, Китае, СШ А и на Тайване. Оказалось, что многие из прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую
них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект продажи вашей конкретной Т Н К для нее не так уж вахты.
«каскадной добросовестности», на который рассчитывал Американскому или японскому автозаводу, размещаю­
заказчик, проявлялся редко. щему большие заказы у производителя сидений, легко
требовать от него соблюдения определенных стандартов.
Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. А вот самому производителю сидений будет уже сложнее
Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-по- добиться того же от своих смежников. Предположим, что
ставщиков низшего звена не действовала система эколо­ пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, име­
гического менеджмента; в четырех не было регламента ющего много других крупных заказчиков: производителей
работы с социальными проблемами — такими, как электроники, бытовых приборов, медицинских изделий —
сексуальные домогательства, преследования непокор­ и каждый из них транслирует свои нормы экологической
ных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех и социальной ответственности. На заказы автопроизводите­
компаниях высокая доля временных работников (почти лей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли
50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила?
сколь-нибудь действенных программ в области экологии,
охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тай­ Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего
ване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков звена не на слуху и не привлекают внимания журнали­
низших уровней экологические программы находились стов, и потому эти компании не испытывают давления со
в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, стороны СМ И, НКО и активистов. Даже став фигурантами
а переработки были в порядке вещей. В СШ А на трех из скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за
семи изученных предприятий концентрация химикатов жестокой эксплуатации работников), они не торопятся
в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систе­ решать проблему и принимают меры только тогда, когда
матическая отчетность об авариях на производстве. вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК.

Тревожная картина, учитывая, что все эти компании Соблюдение экологических и социальных стандартов
связаны цепочкой поставок с образцово-показательными им не под силу, потому что нередко у них нет ни специа­
фирмами, активно пропагандирующими экологическую листов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми
и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не в этой области нормами и практиками. Нередко они
способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низ­ находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет
шего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний? в принципе, либо их исполнение слабо контролируется
и они существуют только на бумаге. Как правило, таким
Как ни парадоксально, проблема часто начинается с са­ компаниям мало что известно об условиях, которые вы­
мих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по двигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих
объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это
вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из объясняет, почему большинство изученных нами поставщи­
компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного ков второго и далее уровней не имеют программ утили­
лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы зации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ
заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого экологического менеджмента.
исполнителя. А времени на поиски дополнительных квали­
фицированных рабочих нам просто не дали». Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они
даже не знают, кто их поставщики второго и более низких
Поставщиков верхнего звена редко волнует, как об­ уровней, не говоря уже о том, где они расположены и ка­
стоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. кими производственными мощностями располагают (или
Зачастую это связано с тем, что у них самих есть про­ не располагают). Многие из 22 изученных нами постав­
блемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы щиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не
процитировали выше, даже не пытается настаивать на информирующие о своей деятельности, а потому практиче­
том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит ски невидимые для общественности. Несколько директоров
рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил из изученных нами ТН К видят в этом корень зла. «Главная
представитель, — как же мы можем требовать этого от беда, — признавался один из них, — это почти неизвест­
поставщиков?» ные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожа­
ловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как
раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня
страшно беспокоит».

Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые постав­
щики — действительно самое слабое звено сети поставок.
Несоблюдение ими требований социальной и экологиче­
ской ответственности — прямая угроза репутации ТНК,

94 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

I Как работать с поставщиками

В идеале, чтобы внедрить социально и экологиче­ пользующейся их услугами. Последствия могут быть са­
ски ответственные практики на всех уровнях своей мыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски
цепочки поставок, ТНК следует сочетать различные новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск,
методы воздействия: прямой, опосредованный, социальные и экологические программы ТНК должны
коллективный и глобальный. Ниже перечислен ряд распространяться на поставщиков всех уровней.
стратегий, относящихся к каждому из указанных
методов.

ПРЯМОЕ требований социальной
ВОЗДЕЙСТВИЕ и экологической ответ­
ственности на другие
звенья цепи поставок. ПРОГРЕССИВНЫЕ МЕТОДИКИ

ГЛОБАЛЬНОЕ ^ ВОЗДЕЙСТВИЕ Коллективные Три обследованные нами корпорации предприняли ряд
ВОЗДЕЙСТВИЕ усилия шагов для повышения социальной и экологической ответ­
ственности своих поставщиков:
КОЛЛЕКТИВНОЕ • Взять курс на разра­ «поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого
ВОЗДЕЙСТВИЕ ботку и соблюдение развития;
отраслевых стандартов ♦требуют того же от своих прямых поставщиков;
Прямые методы ответственности; содей­ . включают в свою общую стратегию устойчивого развития
ствовать вступлению требования к поставщикам низших уровней;
• В оценку поставщиков поставщиков в отрасле­ • назначают ответственного за распространение норм
верхнего звена включать вые объединения. ответственного бизнеса своей компании на поставщиков
показатели,характери­ всех уровней.
зующие также и деятель­ • Решать задачи устойчи­
ность их собственных вости путем совместного Все это действенные меры, над внедрением которых
поставщиков. использования ресурсов стоит задуматься и другим. Можно перенять и некоторые
с конкурентами и постав­ из конкретных стратегий, которые наши ТНК разработали,
• Анкетировать поставщи­ щиками в рамках отрасле­ чтобы распространить полезный опыт на свою сеть по­
ков о принятых в их компа­ вых организаций. ставок (см. врезку «Как работать с поставщиками нижних
ниях стандартах в области звеньев»). Эти стратегии можно разделить на четыре
экологии,условий и ох­ • Поощрять участие по­ большие категории.
раны труда, безопасности ставщиков всех уровней
и практики снабжения. в программах обучения, Прямые методы. Изученные нами ТНК устанав­
организуемых отрасле­ ливают для своих прямых поставщиков экологические
• Совместно с крупными выми объединениями. и социальные целевые задачи, распространяющиеся на по­
прямыми поставщиками ставщиков второго звена, и контролируют их исполнение.
изучать все узлы и уровни Глобальные Автоконцерн, например, стремится всячески развивать
сети поставок компании. усилия в своей сети поставок гендерное и расовое разнообразие.
От своих прямых поставщиков он требует, чтобы не менее
Непрямые • Вести работу с НКО и меж­ 7% суммы их закупок приходилось на производителей,
методы дународными организаци­ контролируемых представителями меньшинств. Некото­
ями, заинтересованными рые из поставщиков верхнего уровня уже достигли этого,
• Организовывать обучение в совершенствовании другие предприняли шаги в этом направлении (например,
и способствовать обмену стандартов устойчивости стали по этому критерию оценивать работу своих менед­
опытом среди поставщиков в сетях поставок. жеров по закупкам). Опрошенные прямые поставщики
верхнего звена, помогая отметили, что ТНК периодически проверяет выполнение
им совершенствовать • Пользоваться инстру­ поставленных целей и способствует налаживанию связей
практику закупок постав­ ментами и данными этих с производителями, представляющими меньшинства.
щиков других уровней. организаций в своей ра­
боте с поставщиками (при Другая ТНК ежегодно опрашивает своих прямых постав­
• Отбирать лучших постав­ заключении договоров щиков не только об их собственной деятельности в сфере
щиков для отработки но­ и оценке деятельности). охраны труда и здоровья, а также экологии, но и о пока­
вых инициатив в области зателях социальной и экологической ответственности их
устойчивости. • Поощрять поставщиков поставщиков более низких уровней. Опросы приносят
за высокие показатели
• Поощрять компании в рамках программ, про­
за распространение водимых при поддержке
НКО и международных
организаций.

Harvard Business Review 95
Июнь — июль 202 0

96 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020

ОПЕРАЦИИ

желаемый результат: прямые поставщики обсуждают воз­
можные изменения в практике закупок (такие, как приня­
тие отраслевых стандартов устойчивости). А две фирмы уже
скорректировали существующий порядок, чтобы обеспечить
соблюдение требований ТНК (например, ввели в ключевые
показатели эффективности контроль социальных и экологи­
ческих практик своих поставщиков).

Помимо этого, все три ТНК со своими крупными постав­
щиками проанализировали взаимозависимости узлов сетей
поставок на всех уровнях. Это позволяет выявить нена­
дежные звенья цепочек и при необходимости разработать
совместные меры по снижению риска.

Непрямые методы. ТНК, с которыми мы работали,
делегируют прямым поставщикам часть функций по управ­
лению устойчивостью в организациях-поставщиках ниже
по цепочке. Подход работает, потому что ТНК активно
помогает компаниям, предлагает обучение и стимулирует
внедрение социально и экологически ответственных прак­
тик. По мнению большинства опрошенных поставщиков
верхнего звена, обучение заставило их не только серьезно
пересмотреть собственные производственные процессы,
но и призвать своих партнеров к принятию аналогичных
стандартов устойчивости.

Все три Ж разработали программы привилегий, стиму­
лирующие обмен опытом. Одна из корпораций, например,
предлагает самым социально и экологически ответствен­
ным поставщикам членство в выделенной группе, позволя­
ющее им укрепить связь с ТНК и обмениваться передовым
опытом друг с другом. Некоторые из членов группы уже
начали транслировать в организации, поставляющие им
сырье и материалы, собственные социальные и экологиче­
ские требования.

Чтобы способствовать распространению стандартов
устойчивости в сети поставок, в работе с прямыми подряд­
чиками можно использовать дополнительные стимулы:
награды за высокие показатели экологической и социаль­
ной ответственности, долгосрочные контракты и статус
привилегированного поставщика.

Коллективные усилия. Наши ТНК разрабатывают
и внедряют отраслевые стандарты устойчивости вместе
с другими игроками своих рынков и крупными постав­
щиками. Ни одна компания не в состоянии в одиночку
преодолеть вредные для человека и природы практики
в разных уголках планеты: это было бы непосильной
и к тому же несправедливой ношей, ведь в большинстве
отраслей многие крупные корпорации закупают матери­
алы и комплектующие у тех же производителей.

Harvard Business Review 97
Июнь — июль 2 0 2 0

Из трех столпов устойчивости (люди, природа, прибыль) отделы
закупок учитывают лишь прибыль.

ОПЕРАЦИИ

Все изученные нами ТНК — учредители и участники три корпорации, например, являются участниками Гло­
профессиональных ассоциаций, которые занимаются разра­ бального договора ООН — международной инициативы,
боткой отраслевых стандартов экологической и социальной направленной на поощрение социальной ответственности
устойчивости, а также предоставляют поставщикам низших бизнеса. Все три также участвуют в проекте организации
ступеней необходимое обучение и средства, с помощью CDP (Carbon Disclosure Project) — глобальной платформе
которых те могут оценить соответствие своего бизнеса по сбору данных, где компании раскрывают информацию
указанным правилам. Одно из самых известных объеди­ о своих углеродных выбросах. С ее помощью такие фирмы,
нений — Альянс ответственного бизнеса (АОБ). Среди его как Microsoft, Johnson & Johnson и Walmart, вовлекают
членов — компании Intel, HP, ГВМ, Dell, Philips и Apple. своих поставщиков в раскрытие информации о воздей­
ствии их производств на окружающую среду. Несколько
У коллективных инициатив множество преимуществ. участников проекта сказали нам, что собирают информа­
Они повышают эффективность затрат поставщиков: те цию о выбросах и инвестируют средства в их снижение
могут провести у себя аудит иди стандартное тестирование именно благодаря этой программе.
и предъявить результаты многим заказчикам, а не прохо­
дить проверку у каждого из них по отдельности. Подоб­ Прогресс в этой области вселяет надежду: согласно
ные союзы особенно привлекают подрядчиков, у которых отчету CDP за 2019 год, доля участников программы, при­
много заказчиков с однотипными требованиями: в рамках влекших своих поставщиков к программе борьбы с глобаль­
альянса правила можно усвоить единожды. Вдобавок вне­ ным потеплением, за год выросла с 23 до 35%. Кроме того,
дрение экологических и социально ответственных практик указывается в отчете, «глубже осознавая экологические
общими усилиями менее затратно для фирм: отраслевые и социальные проблемы, поставщики не только прини­
программы обучения финансируются сразу несколькими мают более действенные меры к их решению, но и актив­
участниками. нее содействуют продвижению положительных перемен
по собственным цепочкам поставок». Все это происходит
Войдя с помощью ТНК в отраслевую ассоциацию как не только потому, что ТНК требуют от поставщиков рас­
полноправный член, прямой поставщик берет на себя обя­ крыть информацию о выбросах, но еще и благодаря тому,
зательство соблюдать стандарты отрасли, а значит, и оцени­ что эта информация влияет на то, какие контракты и с кем
вать, насколько экологичны и социально ответственны его из поставщиков они заключают. Одна из корпораций-
собственные поставщики. Ассоциация устойчивого бизнеса участниц исследования учредила награду для компаний,
требует от своих членов ежегодно не только проводить ау­ добивишхся, по данным CDP, наибольшего прогресса. Дру­
дит как минимум 25% собственных производственных мощ­ гая отслеживает ежегодный рейтинг, который CDP присва­
ностей, связанных с высоким риском, но и аналогичным ивает участникам программы, и учитывает его при оценке
образом проверять не менее 25% мощностей своих «ри­ поставщиков.
скованных» поставщиков (риск здесь оценивается с точки
зрения охраны труда и здоровья работников, а также эколо­ ЕСТЬ НАД НЕМ ПОРАБОТАТЬ
гической безопасности и этических правил).
Компаниям-участницам исследования удалось успешно
Отраслевые объединения способны контролировать решить ряд проблем, связанных с социальной и экологи­
поставщиков и верхнего, и низших звеньев, поскольку боль­ ческой ответственностью поставщиков. Однако до оконча­
шинство их членов — крупные игроки на своих рынках. тельного решения еще далеко. Мы выявили ряд серьезных
Возьмите производителя электроники Flex, поставляющего недостатков в их работе с поставщиками низших уровней.
комплектующие для многих ТНК и входящего в АОБ как
полноправный член. Вряд ли поставщик второго уровня от­ Прежде всего, службы проектирования и закупок ТНК
кажет Flex в просьбе провести в его организации проверку нередко заранее утверждают кандидатуры таких постав­
на соответствие стандартам — ведь ему известно, что сам щиков, никак не учитывая требования к социальной
Flex прошел такую проверку и что остальные поставщики и экологической ответственности. Другими словами, из
первого уровня, скорее всего, потребуют того же, чтобы грех столпов устойчивое™ (люди, природа, прибыль) они
сохранить конкурентоспособность. учитывают лишь прибыль, отдавая все внимание затратам,
качеству, срокам поставок и технологии и упуская из виду
Глобальные усилия. Изученные нами ТНК при­ две другие составляющие. Неудивительно, что поставщики
дают большое значение сотрудничеству с международ­
ными организациями и НКО со схожими целями. Все

98 Harvard Busin ess Review
Июнь — июль 2020

нижнего уровня при этом нарушают требования ТНК I
к стандартам устойчивости. Поставщику верхнего звена
в такой ситуации не позавидуешь: с одной стороны, он вы­ В своем исследовании (5) членство в «Круглом
нужден работать с заранее утвержденными подрядчиками, основное внимание столе миллиардеров»
с другой — ему приходится отвечать, если эти подрядчики мы сосредоточили (объединение фирм,
плохо обращаются со своими рабочими или наплеватель­ на трех «образцово- расходующих не ме­
ски относятся к окружающей среде. Не скрывая возмуще­ показательных» ТНК, нее $ 1 млрд в год на
ния, один менеджер сказал: «Я лишь пользуюсь услугами удовлетворявших пяти закупки у компаний,
того поставщика, которого вы мне навязали!» критериям: (1) участие которыми владеют
в индексе устойчиво­ представители мень­
Такие ситуации не редкость. Разные службы внутри сти Доу — Джонса; шинств и женщины).
Т Н К (проектировщики, снабженцы, отдел устойчивого (2) членство в CD P Мы также опросили
развития) при работе с поставщиками могут преследовать и Глобальном дого­ представителей отрас­
разные цели. Результат — срыв работы по формированию воре ООН; (3) участие левых объединений
социальной и экологической ответственности и подорван­ в отраслевой работе по (в том числе Альянса
ное доверие к компании в целом. Чтобы не допустить внедрению стандартов ответственного биз­
этого, Т Н К должны согласовывать цели и стимулы к их устойчивости в сети неса и Группы содей­
достижению между всеми подразделениями, взаимодей­ поставок; (4) зн а ч и ­ ствия автомобильной
ствующими с поставщиками любого уровня. тельная часть произ­ промышленности)
водственных объектов и НКО (включая CDP
Вторая проблема — отсутствие необходимой под­ компании должна быть и Центр анализа
готовки и стимула у ответственных за закупки. Все сертифицирована как и действий по вопросам
52 опрошенных нами снабженца, как в ТНК, так и в ком- имеющая эффектив­ трудовых прав), чтобы
паниях-поставщиках, признались, что им не хватает ную систему управ­ лучше понять, как
знаний, чтобы от имени своих фирм вести с партнерами ления к а ч е ств о м (ISO каждая из этих заин­
необходимую работу. Не помешал бы им и дополнитель­ 9001), экологического тересованных сторон
ный стимул: глобальным компаниям стоит поощрять их упр авления (ISO 1 4 0 0 1 ) помогает ТНК распро­
за соблюдение всех трех критериев устойчивости — то и управления безо­ странять стандарты
есть помнить не только о затратах, качестве и сроках, но пасностью и охраной устойчивости в своих
также о социальных и экологических целях. Наше иссле­ труда (OSHAS 18001); сетях поставок.
дование показало, что в этой области серьезных подви­
жек пока нет. Все опрошенные снабженцы указали, что МНОГИЕ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
задача номер один для них — экономия, а следующие по искренне хотят внедрить ответственные практики по всей
важности — качество и соблюдение сроков поставок. Ни своей сети поставок. Стратегии, применяемые для этого
один не упомянул среди приоритетов решение соци­ тремя нашими ТНК, — неплохое начало. Но корпорации
альных и экологических проблем. Стоит добавить, что могут делать больше, четко и согласованно дав понять
подготовку и стимулирование специалистов по закупкам поставщикам, что социальные и экологические аспекты
нужно обеспечить на всех уровнях сети поставок, но, по не менее важны, чем экономические. То же должны
нашему мнению, компании-поставщики пойдут на это, услышать и люди, ответственные за закупки: нужно дать
только если Т Н К их к этому подтолкнут. им стимулы к выполнению не только экономических, но
и экологических и социальных целей. Эти люди должны
Третий отмеченный нами недостаток — в том, что, проявлять инициативу: собирать информацию о постав­
проводя немало времени с поставщиками верхнего щиках, контролировать их с точки зрения социальной
звена, ТН К недостаточно взаимодействуют непосред­ ответственности, помогать им совершенствоваться. Вместе
ственно с персоналом их отделов закупок. В результате с отделами закупок поставщиков они смогут распростра­
плохо информированные снабженцы не могут даже нить требования по охране природы, труда и здоровья по
внятно сформулировать требования ТН К своим по­ всей сети, прочность которой определяется прочностью ее
ставщикам, не говоря уж о том, чтобы обеспечить их самого слабого узла. ®
выполнение. ТНК могут исправить положение, пригла­
сив необходимых работников (не только снабженцев, ВЕРОНИКА ВИЛЬЕНА (VERONICA Н. VILLENA) — доцент,
но и экологов, и специалистов по ТБ) на свой обучаю­ ' О ' преподаватель управления системой поставок Колледжа
щий семинар и порекомендовав им отраслевые курсы бизнеса Смил Университета штата Пенсильвания. ДЕННИС
в области устойчивости. Как вариант, можно провести Д Ж 0ЙА (DENNIS A. GIOIA) — проф ессор менедж мента
работу с топ-менеджерами поставщиков, разъяснить им в Колледже бизнеса Смил.
важность формирования социально и экологически от­
ветственной сети поставок и мотивировать к тому, чтобы
довести эти требования до поставщиков более низкого
уровня.

Harvard Business Review 99
Июнь — июль 2 0 2 0

Разговор с ученым

О том, как вирус и меры, принимаемые для борьбы с ним, HBR Россия Во время пандемии люди Фото предоставлено из личного архива
повлияют на состояние общества и основные аспекты стали настороженно относиться к лю­
нашей жизни, рассказывает кандидат исторических наук,
профессор факультета антропологии ЕУСПб Илья Утехин.% бым контактам друг с другом из-за

Ш Harvard Business Review боязни заразиться. Повлияет ли это
Июнь — июль 2020
на то, как мы будем взаимодействовать

в будущем, и на этикет в целом?
Утехин: Этикет, возможно, изменится.
Раньше отсутствие дистанции между
людьми — скажем, в метро, особенно в час
пик, никого не смущало. Типичную кар­
тину можно было описать словами поэта
Саши Черного: «Кто-то справа осчастли­
вил, робко сел мне на плечо». Конечно, так
принято не во всех странах: для амери­
канцев, например, важно, чтобы никто
не вторгался в их личное пространство,
поэтому они традиционно держат дистан­
цию. Сейчас и у нас из-за представлений
об опасности увеличивается дистанция
между людьми. Уйдет ли эта привычка, за­
висит от того, что мы, простые люди, а не
специалисты, будем знать о коронавирусе.

Нельзя сказать, что обычный чело­
век много знает о вирусах: вирус или
микроб — это мифологический персо­
наж, герой невидимого мира, сила зла.
Бытовые представления из любой области,
будь то физика или история, мифологичны
и слабо связаны с научным знанием. Все
время мыть руки, носить перчатки и маску,
может быть, в некоторых случаях и оправ­
данно, но запросто может и не иметь
под собой реальных оснований, поэтому
и рекомендации специалистов разнятся.
Нетрудно представить себе, что маска ста­
нет модным аксессуаром, а носить ее будет
нормой, символом подчинения власти,
спущенной выше норме. Народные дру­
жины начнут отлавливать безмасочников
как диссидентов, введут сертификацию
масочной продукции надзорным органом.
Облавы будут показывать по телевизору.

Избегание контактов с другими людьми
и дистанцирование хороши, когда оказы­
ваются проявлением не столько собствен­
ного страха заразиться, сколько осознан­
ной заботы о других людях, стремлением
не заразить их, когда самоизоляция — это