Design Thinking

3.0

DESIGN THINKING
AND INNOVATION

การคิดเชิงออกแบบและนวัตกรรม

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 101

นวัตกรรมมีความสำ�คัญย่ิงต่อความอยู่รอดและความ ในระยะหลังมีงานจำ�นวนมากท่ีอธิบายถึงบทบาทของ ผลประโยชน์ทางธุรกิจที่ยั่งยืนโดยมิได้มุ่งเน้นที่เทคโนโลยีแต่เน้น
สำ�เร็จทางธุรกิจในปัจจุบัน นักเศรษฐศาสตร์คนแรกที่กล่าวถึง นวตั กรรมตอ่ การเตบิ โตทางธรุ กจิ และผลก�ำ ไรขององคก์ ร ซง่ึ ชช้ี ดั วา่ การสรา้ งคณุ คา่ ใหมอ่ ยา่ งกา้ วกระโดดในราคาทก่ี ลมุ่ เปา้ หมายรบั ได้
ความสำ�คัญของนวัตกรรมในเชิงพาณิชย์ คอื Joseph Schum- ความส�ำ เรจ็ ทางธุรกจิ เปน็ ผลมาจากนวตั กรรมท่มี คี ณุ คา่ ในมุมมอง
peter (1934) ภายหลงั มีผู้ศึกษาวิจัยและอธบิ ายถึงนวตั กรรม ของลูกคา้ (Markides 1997,1998; James Brian-Quinn,1992; การคดิ เชงิ ออกแบบเปน็ หน่ึงในกลยุทธ์การสรา้ งนวัตกรรม
อีกมาก คำ�อธบิ ายทีส่ �ำ คัญไดแ้ ก่ Peter Drucker (1985) กลา่ ว Jim and David Matheson ,1998; Prahalad,1996, 2004; โดยเฉพาะสำ�หรับนวัตกรรมเชงิ คุณค่า ด้วยการคิดเชิงออกแบบ
วา่ นวตั กรรมคือ “change that creates a new dimension Leifer et al. 2000) ขอ้ สรปุ นต้ี รงกบั แนวคดิ นวตั กรรมแหง่ คณุ คา่ ม่งุ เน้นการท�ำ งานโดยมมี นษุ ยเ์ ปน็ ศูนย์กลาง เอื้อใหอ้ งค์กรเข้าใจ
of performance” หรอื การเปลย่ี นแปลงทยี่ กระดับสมรรถนะ (Value Innovation) ซึ่งเป็นหัวใจของกลยุทธ์น่านน้ำ�สีคราม กลุ่มเป้าหมายอย่างลึกซ้ึงจึงสามารถพัฒนาและส่งมอบสิ่งที่มี
Jose Campos กลา่ ววา่ นวตั กรรมคอื “the ability to deliver (Blue Ocean Strategy) ของ Kim & Mauborgne (2005) คณุ คา่ หรอื นวัตกรรมแหง่ คุณคา่ ได้อย่างสัมฤทธ์ิผล อยา่ งไรก็
new value to a customer” หรือความสามารถในการส่ง ท่ีกล่าวถึงการสร้างความแตกต่างอย่างส้ินเชิงและมีคุณค่าเพื่อ ดีการสร้างนวัตกรรมสามารถทำ�ได้ด้วยวิธีและแนวทางอ่ืนๆอีก
คณุ ค่าใหม่ไปถงึ ลูกคา้ ในขณะท่ี Terwiesch & Ulrich (2009) หลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงเปรียบเทียบกับคู่แข่งรายอ่ืนๆ มาก แนวทางการสร้างนวัตกรรมได้รบั การศกึ ษาและพัฒนาให้
นิยามวา่ นวตั กรรมคือ “a new match between a need “นวตั กรรมแหง่ คณุ คา่ ” (Value Innovation) คอื การสรา้ งสง่ิ ใหม่ มีประสิทธิภาพขึ้นเร่ือยๆตามยุคสมัยและปัจจัยทางเทคโนโลยี
and a solution” หรือการจบั คูใ่ หม่ระหว่างความต้องการและ ท่ีส่งผลให้กลมุ่ เป้าหมายรับรแู้ ละตระหนกั ถงึ “คุณค่า” ในแง่ที่ และธุรกจิ ดงั จะกลา่ วถงึ ในชว่ งตอ่ ไป
วธิ แี ก้ปญั หา สำ�คญั ตอ่ เขาอย่างแทจ้ รงิ การสร้างนวัตกรรมแหง่ คณุ ค่านำ�ไปสู่

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 102

INNOVATION APPROACHES:
FROM TECHNOLOGY PUSH (50S)
TO OPEN INNOVATION (TODAY)

แนวทางการสร้างนวัตกรรม:
จากการผลักดันของเทคโนโลยีในยุค 50s
มาจนถึง นวัตกรรมแบบเปิดในปัจจุบัน

นวตั กรรมจากการผลกั ดนั ของเทคโนโลยี (Technology นวตั กรรม แมจ้ ะอยใู่ นวงจ�ำ กดั เพราะใชอ้ ยเู่ ฉพาะในหมนู่ กั ออกแบบ ภายนอกเอ้ือให้องค์กรเข้าใจสิ่งท่ีเป็นความต้องการของตลาด
Push) ทเี่ ร่ิมขน้ึ ในยุค 50s นั้นมคี วามเส่ยี งต่อความล้มเหลวมาก เทา่ นน้ั หลงั จากนน้ั การสรา้ งนวตั กรรมเรม่ิ มงุ่ เนน้ การท�ำ งานผสาน แล้วน�ำ ไปพฒั นาได้อยา่ งตรงจุด
เพราะการจะนำ�เทคโนโลยีไปจับคู่กับความต้องการใช้งานต้อง ศาสตร์ ไดแ้ ก่ นวตั กรรมแบบบรู ณาการ (Intergrated Model) การออกแบบทม่ี มี นษุ ยเ์ ปน็ ศนู ยก์ ลาง (Human-centered
อาศัยการลองผิดลองถูกโดยไม่สามารถคาดคะเนโอกาสความ ในยคุ 80s นวัตกรรมจากการสร้างเครอื ขา่ ย (Network Model) design) ไดร้ บั การพฒั นาสกู่ ารคดิ เชงิ ออกแบบ (Design Thinking)
ส�ำ เรจ็ ไดล้ ว่ งหนา้ ชดั เจน ดงั เชน่ การพฒั นา post-it โดย 3M ใช้ ในยุค 90s จนมาถึงนวตั กรรมแบบเปดิ (Open Innovation) ใน เพอ่ื ใหผ้ ทู้ ไ่ี มม่ พี น้ื ฐานทางการออกแบบสามารถน�ำ ไปใชค้ ดิ แกป้ ญั หา
เวลายาวนานและมคี วามเสย่ี งทโ่ี ครงการจะหยดุ ชะงดั และลม้ เหลว สหัสวรรษใหม่ ซึ่งเป็นการสรา้ งสรรค์นวตั กรรมโดยเปิดรับ แลก ใหม่ๆเพ่ือสร้างนวัตกรรมโดยการทำ�งานเป็นทีมผสานศาสตร์
หลายจดุ ฉะนั้นนวัตกรรมในยดุ ตอ่ ๆมาจึงหนั มาให้ความส�ำ คัญ เปลย่ี น ขอ้ มลู และแนวคดิ จากบคุ คลหรอื หนว่ ยงานภายนอกองคก์ ร อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ การคดิ เชงิ ออกแบบชว่ ยลดความเสย่ี งทเ่ี ปน็
กับความต้องการของลูกค้าในตลาดได้แก่ นวัตกรรมจากการดึง ในขั้นตอนต่างๆของกระบวนการนวตั กรรม โดยองคก์ รไม่จ�ำ เปน็ ปญั หาของนวตั กรรมจากการผลกั ดนั ของเทคโนโลยี (Technology
ของตลาด (Demand Pull) ในยคุ 60s และการผสมผสาน ต้องเร่ิมต้นจากการค้นคว้าหาความรู้หรือพ่ึงพาเฉพาะส่ิงท่ีบุคคล Push) แบบในยคุ 50s โดยการศกึ ษาความตอ้ งการของผใู้ ชอ้ ยา่ ง
ทั้งเทคโนโลยีและความต้องการของตลาดเข้าด้วยกันได้แก่ ภายในองคก์ รคดิ ได้ ไมจ่ �ำ เปน็ ตอ้ งสรา้ งสรรคส์ ง่ิ ใหมๆ่ ดว้ ยตวั เอง ลึกซึ้ง และนำ�แนวคิดนวัตกรรมมาทดสอบและพัฒนาตลอด
นวัตกรรมแบบควบคู่ (Coupling Model) ในยคุ 70s ในชว่ ง ทง้ั หมด องคก์ รจงึ มหี นา้ ทเ่ี ตรยี มระบบส�ำ หรบั การแสวงหาตดิ ตาม กระบวนการทำ�งานจึงสามารถลดข้อผิดพลาดต่างๆก่อนนำ�ออก
เวลาเหล่านี้การออกแบบที่มีมนุษย์เป็นศูนย์กลาง (Human- ข้อมลู ความรู้ ความคดิ สร้างสรรค์ และขอ้ แนะน�ำ หรอื ข้อเสนอ สูต่ ลาด
Centered Design) จงึ ไดร้ บั การพฒั นาและน�ำ มาใชใ้ นกระบวนการ จากภายนอกมาใช้ต่อยอด การเปิดรับแลกเปลี่ยนข้อมูลจาก

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 103

Post-it Note เป็นตัวอยา่ งนวตั กรรมจากการผลักดันของเทคโนโลยี กาวไมเ่ หนยี วท่ีค้นพบโดย ดร. ซิลเวอร์ เป็นงานวจิ ัยบนห้งิ อยู่นาน Sugru เปน็ ตัวอยา่ งนวตั กรรมแบบเปดิ Jane Ni Dhulchaointigh คิดคน้ และพฒั นายางซลิ โิ คนเหนยี วท่สี ามารถ
หลายปีจนฟรายพบปัญหาที่คน่ั หนงั สอื ร้องเพลงหลน่ แลว้ จงึ เสนอให้ 3M น�ำ กาวนน้ั มาพัฒนาเปน็ ทค่ี น่ั หนงั สือทีไ่ มห่ ลุดหล่นงา่ ย ใช้ยึดติดสง่ิ ของและปัน้ เปน็ รปู ทรงตามตอ้ งการ เมอ่ื ท้งิ ให้แขง็ ตวั จะมคี วามทนทานสงู เจนเปดิ โอกาสใหผ้ ้ใู ช้
ภาพจาก http://solutions.3m.com.hk/wps/portal/3M/en_HK/post-it/index/post-it_past_present/history/the_timeline/ กลุ่มเป้าหมายทกุ คนเป็นนวัตกรและเสนอความคิดว่าสามารถนำ�วสั ดุน้ไี ปท�ำ อะไรไดบ้ า้ งโดยให้ส่งภาพและ
เรอ่ื งราวเขา้ มาท่ี website ของ Sugru ท�ำ ให้คนอน่ื ไดเ้ หน็ ตัวอย่างและมีแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์สงิ่ ใหมๆ่
ต่อยอดจากความคิดของผู้อน่ื ในระบบเปดิ อยา่ งอสิ ระ
ภาพจาก https://sugru.com

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 104

CHANGES,TRENDS
& OPPORTUNITY
IDENTIFICATION

แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและการระบุโอกาส
ในการสร้างนวัตกรรม

WHAT LEADS TO https://www.slideshare.net/VilleTiggert/trends-framework-1142768
NEW NEEDS?

สิ่งที่ทำ�ให้เกิดความต้องการใหม่ๆ

ขอ้ มลู ความตอ้ งการของกลมุ่ เปา้ หมายเปน็ สง่ิ ส�ำ คญั ทส่ี ดุ ตอ้ งการใหมๆ่ ทั้งในแง่การใช้งาน และรปู ลักษณ์ การศึกษาแนว หมดในเร็ววัน ทำ�ให้ได้บริโภคของสดใหม่และไม่มีของเหลือทิ้ง
สำ�หรับการคิดเชิงออกแบบเพ่ือสร้างนวัตกรรมแห่งคุณค่าเพราะ โน้มการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและวัฒนธรรมช่วยให้องค์กรเล็ง เพราะหมดอายุตามบ้าน จะเห็นวา่ โลกรอ้ นเปน็ การเปลย่ี นแปลง
เปน็ จุดเรม่ิ ต้นในการระบุโจทย์และทิศทางของโครงการ ความ เห็นโอกาสในการพัฒนาคุณค่าใหม่ของผลิตภัณฑ์และบริการ ทจ่ี ะคงอยไู่ ปอกี อยา่ งยาวนานหลายสบิ ปี แตพ่ ฤตกิ รรมผบู้ รโิ ภคนน้ั
ต้องการของกลุ่มเป้าหมายเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ องค์กรจึงต้อง รวมท้ังธุรกิจใหม่ที่ไม่เคยมีอยู่ในตลาดซึ่งสอดคล้องกับวิถีชีวิตท่ี เปลย่ี นแปลงไปอยา่ งรวดเรว็ ตามการเปลย่ี นแปลงความคดิ ความ
คอยติดตามและคาดคะเนทศิ ทางการปรบั เปลย่ี นอยู่เสมอ สง่ิ ทม่ี ี แตกต่างออกไปจากเดิม เชอ่ื ในสงั คมวฒั นธรรม ประกอบกบั การเปลย่ี นแปลงเศรษฐกจิ และ
อิทธิพลต่อความต้องการของกลุ่มเป้าหมายคือการเปล่ียนแปลง ตวั อยา่ งเชน่ โลกรอ้ นเปน็ เมกกะเทรนดท์ ส่ี ง่ ผลกระทบให้ เทคโนโลยดี ว้ ย การคดิ เชงิ ออกแบบเพอ่ื สรา้ งนวตั กรรมแหง่ คณุ คา่
ของบรบิ ทและกระแสทเ่ี กย่ี วขอ้ ง (Changes & Trends) ทกุ ดา้ น กลมุ่ คนในสงั คมทม่ี กี ารศกึ ษาในยโุ รปตน่ื ตวั ชว่ งแรกๆมกี ารรณรงค์ จึงควรศึกษาความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เปล่ียนแปลงตาม
ต้งั แต่ทางเทคโนโลยี ประชากร เศรษฐกิจ ระดับราคาสินคา้ ไป ให้ใชซ้ ้ำ�หรอื ใช้ของ recycle ผู้คนนำ�ถุงผ้าไปซอ้ื ของตามซเุ ปอร์ แนวโน้มกระแสเหล่านี้ โดยเฉพาะความต้องการท่ีอยบู่ นพื้นฐาน
จนถึงภูมิอากาศ แนวโน้มกระแสการเปลี่ยนแปลงระดับเมกกะ มาเก็ตเพื่อลดการใช้ถุงพลาสติกอย่างสิ้นเปลือง แต่พฤติกรรม การเปล่ียนแปลงเมกกะเทนด์เพราะจะเป็นความต้องการที่จะยัง
เทรนด์ (Mega Trends) และ การเปลย่ี นแปลงทางสังคมและ การซื้อเหล่านี้เปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆจนมาถึงยุคการรณรงค์ให้มี คงอยอู่ กี ยาวนาน
วัฒนธรรม (Socio-Culture Trends) มีผลต่อการปรับวิถีชีวิต ขยะเปน็ ศนู ย์ (zero waste) ผคู้ นเลอื กซอ้ื ของจากรา้ นทไ่ี มบ่ รรจุ
และทศั นคตทิ กุ ดา้ น การเปลย่ี นวถิ ชี วี ติ ท�ำ ใหเ้ กดิ ปญั หาและความ หบี หอ่ โดยน�ำ บรรจภุ ณั ฑไ์ ปซอ้ื สนิ คา้ ซง่ึ ตวงวดั ตามปรมิ าณทจ่ี ะใชไ้ ด้

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 105

RESEARCH APPROACHES:
QUALITATIVE, QUANTITATIVE,
HYBRID

ประเภทของการวิจัย:
เชิงคุณภาพ เชิงปริมาณ และแบบผสม

ในช่วงต้นของโครงการทีมต้องการข้อมูลเชิงคุณภาพ
ที่บ่งชี้ปัญหา ความต้องการ และคุณค่าใหม่ ที่ยังไม่มีสินค้า
บริการอืน่ ใดตอบสนองได้ การเก็บขอ้ มลู เชิงปรมิ าณโดยเฉพาะ
การใชค้ �ำ ถามปลายปดิ เกบ็ ขอ้ มลู ในชว่ งตน้ ของโครงการมกั ไมเ่ ปน็
ประโยชน์ต่อการเปลี่ยนกรอบโจทย์และสร้างแนวคิดที่แตกต่าง
หรอื ใหมอ่ ยา่ งกา้ วกระโดด ในทางกลบั กนั ในชว่ งทา้ ยของโครงการ
เมื่อทีมได้พัฒนาทางเลือกชัดเจนแล้วและต้องการประเมินผล
หรือเปรียบเทียบทางเลือกที่สร้างข้ึนไว้แล้วการเก็บข้อมูลเชิง
ปริมาณเป็นประโยชน์และเช่ือถือได้มากกว่าข้อมูลเชิงคุณภาพ
(ดังทเี่ หน็ ในแผนภูม)ิ
ปจั จบุ นั บางองคก์ รเรม่ิ คดิ วธิ เี กบ็ ขอ้ มลู แบบผสมผสานท้งั
เชงิ คณุ ภาพและปรมิ าณตวั อยา่ งเชน่ IKEA เกบ็ ขอ้ มลู การใชช้ วี ติ ใน
ที่พักอาศัยของคนในหลายประเทศท่ัวโลกโดยใช้แบบสอบถาม
onlineผสมผสานกบั การเขา้ ไปสงั เกตและสมั ภาษณก์ ลมุ่ เปา้ หมาย
ท่ีน่าสนใจตามบ้านทำ�ให้ได้ข้อมูลแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงทาง
สงั คมวฒั นธรรมทง้ั ทเ่ี ปน็ สถติ ิ และรายละเอยี ดของกจิ กรรมรวมทง้ั
ทศั นคตทิ ่ีอยู่เบ้ืองหลงั การกระท�ำ และการตัดสนิ ใจต่างๆ

3.1

HOW TO APPLY DESIGNTHINKING
FOR DIFFERENT AREAS :

การประยุกต์ใช้การคิดเชิงออกแบบในงานลักษณะต่างๆ

DESIGN THINKING
FOR NEW PRODUCT/
SERVICE DEVELOPMENT

การคิดเชิงออกแบบเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 107

NEW PRODUCT/
SERVICE DEVELOPMENT
PROCESS

กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

เป็นกระบวนการทำ�งานซึ่งมีจุดเร่ิมต้นที่การสร้าง เรม่ิ ตน้ และเป็นแนวทางท่ีชัดเจนสำ�หรับการทำ�งานในระยะที่ 2 ภาพรวมจะเห็นว่ากระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ช่วงต้นมีความ
ความเข้าใจกลุ่มเป้าหมายเพื่อระบุโอกาสการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ คือระยะดำ�เนินการพัฒนาผลติ ภัณฑ์ เป็นการท�ำ งานหลังจากที่ คล้ายคลึงสามารถเทียบเคียงได้กับการคิดเชิงออกแบบในขน้ั ตอน
และจบลงทก่ี ารผลติ เพอ่ื จ�ำ หนา่ ยหรอื การกระจายผลติ ภณั ฑอ์ อก โครงการไดร้ บั อนมุ ตั จิ นกระทง่ั กระจายสนิ คา้ ออกสตู่ ลาด บางครง้ั Empathy และ Define หรอื เพช็ รเมด็ แรกใน Double Diamond
สตู่ ลาด กระบวนการพฒั นาผลติ ภณั ฑใ์ หมส่ ามารถแบง่ ออกไดเ้ ปน็ เรียกว่าชว่ งทา้ ย (Back-End) เปน็ การรับเอาแผนผลิตภณั ฑ์มา Model และการพฒั นาผลติ ชว่ งทา้ ยเทยี บไดก้ บั การคดิ เชงิ ออกแบบ
2 ระยะ คือ ระยะที่ 1 ระยะการวางแผนผลติ ภัณฑ์ เป็นชว่ งกอ่ น เปน็ โจทยแ์ ละหาทางท�ำ ใหเ้ กดิ ผลลพั ธท์ เ่ี ปน็ รปู ธรรมใหไ้ ดต้ ามแผน ขั้นตอน Ideate, Prototype และ Test หรอื เพช็ รเมด็ ทส่ี อง
ทโ่ี ครงการจะไดร้ บั การอนมุ ตั ใิ หด้ �ำ เนนิ การ บางครง้ั เรยี กวา่ ชว่ งตน้ ซง่ึ อาจเรยี กวา่ “Executing” หรอื การปฏบิ ตั กิ ารตามแผน ประกอบ ของ Double Diamond Model จะเห็นได้ว่ากระบวนการ
(Front-End) ของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ประกอบ ไปด้วย การพัฒนาและทดสอบผลิตภัณฑ์ การทดสอบการตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์มีการแบ่งขั้นตอนท่ีละเอียดและซับซ้อนกว่า
ไปดว้ ย ขน้ั ตอนการส�ำ รวจโอกาสสรา้ งนวตั กรรม การสงั เคราะห์ และการสรา้ งประโยชนเ์ ชงิ พาณชิ ย์ ผลลพั ธท์ ไ่ี ดจ้ ากการท�ำ งานชว่ ง การคดิ เชงิ ออกแบบ เชน่ การคดั กรองและทดสอบมตี ง้ั แต่การ คัด
ความคิดนวัตกรรม การคดั สรรความคดิ การพัฒนาและทดสอบ การพฒั นาผลติ ภณั ฑค์ อื ตวั ผลติ ภณั ฑน์ น่ั เอง ตลอดกระบวนการ กรองความคดิ การทดสอบแนวคดิ การทดสอบผลติ ภัณฑ์ ซึง่
แนวคิด และการวิเคราะหท์ างธุรกิจ ผลลัพธข์ องการวางแผน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จำ�นวนทางเลือกที่มีมากในช่วงต้นจะค่อยๆ นับเป็นการทำ�งานวนซ้ำ�ขั้นตอนในการคิดเชิงการออกแบบเพ่ือ
ผลติ ภัณฑค์ ือโจทยใ์ นรูปคำ�อธิบายพนั ธกิจ (Project’s Mission ลดลงเมอื่ ผ่านการประเมิน รวบผสานและพฒั นาจนได้ผลลพั ท์ พัฒนางานให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นตามลำ�ดับจากการเรียนรู้ข้อผิดพลาด
Statement) และ แผนผลิตภณั ฑ์ (Product Plan) ซงึ่ เป็นจดุ เดียวท่ีดที ่ีสดุ ในการพัฒนาผลิตภัณฑข์ ั้นสุดท้าย หากพิจารณาใน ในการทดสอบกับกลุม่ เปา้ หมาย ฉะนน้ั ทมี จงึ สามารถนำ�การคิด

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 108

ปรับจากแผนภมู ิแสดงระยะและข้ันตอนการท�ำ งานในกระบวนการพัฒนาผลติ ภัณฑใหม่ ของ ไปรมา อศิ รเสนา ณ อยธุ ยา ใน
“ ‘Value Innovation’ Strategic Product Planning”, Academic Journal of Architecture, 2010, pp. 161-174.

เชิงออกแบบไปประยุกต์ใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ตั้งแต่ต้น ผลติ ภัณฑ์ใหม่ (New Product Development Process) แต่ รว่ มกบั Service Prototype ในการทดสอบและพัฒนาแนวคิด
จนจบกระบวนการ โดยอาศัยการท�ำ งานร่วมกบั สมาชกิ ในทมี ทม่ี ี ดว้ ยการบรกิ ารมลี กั ษณะเฉพาะคอื จบั ตอ้ งไมไ่ ด้ มคี วามแตกตา่ ง เป็นต้น ผทู้ ่สี นใจสามารถศึกษาชดุ เครอื่ งมอื การออกแบบบริการ
ความช�ำ นาญตา่ งศาสตรแ์ ละสง่ เสรมิ กนั จดุ ทก่ี ารคดิ เชิงออกแบบ กันในตัวเองข้ึนอยู่กับผู้รับบริการผู้ให้บริการและช่วงเวลาการให้ เพมิ่ เติมเพอื่ น�ำ การคดิ เชงิ ออกแบบไปใชไ้ ดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพ
จะสามารถสร้างความแตกต่างได้มากที่สุดคือการนำ�ไปใช้สร้าง บรกิ าร ไมส่ ามารถผลติ ล่วงหนา้ แลว้ เก็บไวไ้ ด้ เกดิ ข้นึ ในชว่ งเวลา (ดรู ายละเอยี ดในหนังสอื TCDC Service Design Process and
ความเข้าใจกลุ่มเป้าหมายอย่างลึกซ้ึงและระบุโอกาสเพื่อสร้าง ที่ผู้ให้บริการและรับบริการมีปฏิสัมพันธ์กัน ไม่สามารถแบง่ Methods)
ผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการใหม่ หรือสร้าง แยกออกจากกนั ได้ การน�ำ การคดิ เชิงออกแบบไปใช้กบั การสร้าง
คุณค่าใหมแ่ ก่กล่มุ เป้าหมายได้อย่างแทจ้ ริง นวัตกรรมการบริการจึงต้องอาศัยเคร่ืองมือและวิธีการทำ�งาน
กระบวนการพัฒนาการบริการใหม่ (New Service เฉพาะ เชน่ ใช้ Service Blue Print ในการคดิ บรกิ ารทง้ั เบ้อื งหน้า
Development Process) คล้ายคลึงกับกระบวนการพัฒนา และเบ้อื งหลงั การปฏสิ ัมพนั ธ์กับผ้ใู ช้ ใชก้ ารจำ�ลองสถานการณ์



3.2

DESIGN THINKING
FOR BUSINESS INNOVATION

การคิดเชิงออกแบบเพื่อสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจ

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 111

ในการใชก้ ารคดิ เชิงออกแบบส�ำ หรบั การสร้างนวัตกรรมทางธรุ กจิ จะต้องเข้าใจกลุ่มเปา้ หมายอย่างลกึ ซ้งึ (Who) เพอ่ื สรา้ ง
คุณค่าหรือความแตกตา่ งทีจ่ ะนำ�เสนอ (What) และคิดวิธีการนำ�เสนอคุณค่าดังกลา่ วทีม่ ีประสทิ ธิภาพ (How) ซ่ึงการตอบคำ�ถาม Who-
What-How นีถ้ ือเป็นกลยุทธส์ �ำ คญั ของบริษทั ที่จะสรา้ งสิ่งใหม่ที่ไมเ่ คยมใี ครน�ำ เสนอมากอ่ น นวตั กรรมทางธุรกจิ จะไม่เป็นการแย่งชงิ
ลกู คา้ จากธุรกจิ เดมิ ท่ีอยู่ในอุตสาหกรรม แตจ่ ะเป็นการท�ำ ให้ตลาดมขี นาดใหญ่ขน้ึ โดยการดึงลูกค้าใหมๆ่ หรอื ท�ำ ใหล้ กู ค้าเดิมมกี ารซอื้
หรือจ่ายเพิม่ มากข้ึน นวตั กรรมทางธุรกิจใหม่มอี งค์ประกอบหลกั สี่องค์ประกอบคือ การเปิดกวา้ ง (Openness) การเชอื่ มตอ่ ระหว่างกนั
และกนั (Peering) การใช้ทรพั ยากรร่วมกนั (Sharing) และการสร้างความรว่ มมือกนั ข้ามโลก (Acting globally) องคป์ ระกอบเหล่าน้ี
สะทอ้ นใหเ้ ห็นถงึ โลกในยคุ ท่ีมกี ารเปล่ยี นแปลง ทางเทคโนโลยีทกี่ ระทบกับวิถชี วี ิตกลุม่ เปา้ หมายในอนาคต
ขั้นตอนการคิดเชิงออกแบบสำ�หรับการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจจำ�เป็นต้องคำ�นึงถึงความเป็นไปได้เชิงธุรกิจซึ่งมีจุดที่ต่อยอด
กระบวนการคิดเชิงออกแบบในด้าน การสรา้ งความแตกตา่ ง (Differentiate) การวเิ คราะห์คแู่ ข่ง (Business Competitiveness) การ
สรา้ งการเตบิ โตทางธรุ กจิ (Growth Enterprises) โดยสามารถใช้เครอ่ื งมือการสร้างโมเดลทางธรุ กจิ (Business Model Canvas) มา
ประกอบใหค้ ลอบคลุมมุมมองทางธรุ กจิ มากขนึ้ โดยมรี ายละเอยี ดดังนี้

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 112

BUSINESS MODEL
CANVAS

แม่แบบโมเดลธุรกิจ

แม่แบบโมเดลธุรกิจสามารถใช้เพื่อค้นหาว่าแนวคิดท่ี https://strategyzer.com/books/value-proposition-design
สรา้ งขน้ึ นน้ั ไดต้ อบสนองคณุ คา่ ความตอ้ งการของผใู้ ชห้ รอื ไม่ และ
จะสามารถพฒั นาต่อไปได้อย่างไร ในขั้นตอนการสง่ งาน แมแ่ บบ (Revenue Streams) ทรพั ยากรหลกั (Key Resources) กจิ กรรม (Customer Segment) และการเสนอคณุ คา่ (Value Proposition)
โมเดลธุรกิจ เป็นตัวช่วยอ้างอิงที่สำ�คัญสำ�หรับการนำ�ไปปฏิบัติ หลกั (Key Activities) พนั ธมติ รหลกั (Key Partners) และ โครงสรา้ ง ซง่ึ ไดม้ าจากการผา่ นกระบวนการใน Value Proposition Canvas
ซงึ่ จะช่วยแปลแนวความคิดไปสู่ขน้ั ตอนทางดา้ นธรุ กิจ อกี ทั้งยัง ต้นทนุ (Cost Structure) ตัวประกอบบางตวั ไดถ้ ูกระบไุ วต้ ลอด ท่ไี ดอ้ ธิบายไว้ในสว่ นของขน้ั ตอน Define
ถูกใช้ในขั้นตอนต่างๆในการออกแบบ เช่น ในช่วงขั้นตอนของ ขั้นตอนในการออกแบบ ยกตัวอย่างเช่น การแบ่งกลุ่มลูกค้า
การศึกษาและค้นคว้า (Research) เพื่อที่จะมองหาโอกาสการ
น�ำ เสนอสนิ คา้ หรอื การบรกิ ารในรปู แบบตา่ งๆ ในชว่ งขน้ั ตอนการ
พัฒนารูปแบบแนวคิดสินค้า และระบบบริการ แม่แบบโมเดล
ธุรกิจได้ถูกใช้เพื่อทดสอบความเป็นไปได้ของการพัฒนาแม่แบบ
โมเดลธุรกจิ ใหม่ วธิ กี ารนีส้ ว่ นใหญ่แลว้ จะเปน็ ไปในลักษณะการ
ทำ�งานรว่ มกันระหวา่ งการประชมุ เชิงปฏบิ ัติการภายในทมี โดย
สามารถชว่ ยในการบนั ทกึ ขอ้ มลู ในหลากหลายแงม่ มุ มองทางดา้ น
ธรุ กจิ ผา่ นตวั ประกอบ 9 ตวั ไดแ้ ก่ กลมุ่ ลกู คา้ (Customer Segments)
การเสนอคุณค่า (Value Propositions) ชอ่ งทาง (Channels)
ความสมั พนั ธก์ บั ลกู คา้ (Customer Relationship) กระแสรายได้

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 113

การสรา้ งโมเดลธรุ กจิ นจ้ี ะตอ้ งสอ่ื สารใหต้ รงประเดน็ และเขา้ ใจงา่ ย แตย่ งั ครอบคลมุ รายละเอยี ด
ความซบั ซอ้ นของการดำ�เนนิ ธรุ กจิ ขององคก์ รได้ โดยการทำ� Business Model Canvas
ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้

1

วาดหรือพิมพ์แม่แบบโมเดลธุรกิจลงบนกระดาษแผ่นใหญ่แล้ว
ติดกระดาษแม่แบบโมเดลธรุ กิจไว้บนผนัง

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 114

2 3

ประชุมระดมสมองจากตวั แทนหนว่ ยงานท่ีหลากหลายมาแลกเปลีย่ นความเห็นและเขยี นแม่แบบโมเดลธรุ กิจในแตล่ ะชอ่ ง สร้างแม่แบบโมเดลธุรกิจในหลายรูปแบบและนำ�มาเปรียบเทียบ
โดยมรี ายละเอียดในการใสข่ อ้ มลู ดังนี้ กันเพ่ือนำ�ไปทดสอบและพัฒนาแม่แบบโมเดลธุรกิจท่ีเหมาะสม
2.1 การน�ำ ขอ้ มลู ความเขา้ ใจเชงิ ลกึ ของลกู คา้ กลมุ่ เปา้ หมายทไ่ี ดจ้ ากการท�ำ Value Proposition Canvas มาเชอ่ื มโยง ที่สดุ สำ�หรับการเตรียมความพร้อมที่จะออกสู่โลกแหง่ ธรุ กิจจริง
• กลมุ่ ลูกค้า (Customer Segments) ตัดสินใจว่าองคก์ รจะตอบสนองตอ่ ความตอ้ งการของกลุ่มลกุ คา้ แบบใด
• การเสนอคุณค่า (Value Propositions) คณุ คา่ สนิ ค้าหรือบรกิ ารรปู แบบใดทส่ี ามารถตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้าได้
2.2 การออกแบบชอ่ งทางและแนวทางการบรหิ ารความสมั พนั ธก์ บั ลกู คา้
• ชอ่ งทาง (Channels) คณุ คา่ ดงั กลา่ วจะถกู สง่ ตอ่ ไปยงั ลกู คา้ ดว้ ยชอ่ งทางการกระจายสนิ คา้ และบรกิ ารในรปู แบบการสอ่ื สารใด
• ความสัมพนั ธ์กบั ลูกคา้ (Customer Relationship) องคก์ รจะสรา้ งและรกั ษาความสมั พันธ์กบั ลูกคา้ ไดด้ ้วยวธิ ใี ด
2.3 การวางแผนการบรหิ ารจดั การภายในองคก์ ร ทง้ั ดา้ นทรพั ยากร กจิ กรรม และ พนั ธมติ ร
• ทรพั ยากรหลัก (Key Resources) มที รัพยากรหลกั ใดบ้างท่ีจำ�เปน็ ต่อการน�ำ เสนอคุณคา่ สง่ เสรมิ ช่องทางการกระจายสินค้า
และบริการ กระชบั ความสัมพนั ธก์ ับลูกคา้ และสนับสนนุ การสรา้ งกระแสรายได้
• กิจกรรมหลัก (Key Activities) องค์กรจะตอ้ งทำ�กจิ กรรมหลักประเภทใดบ้างที่จำ�เป็นต่อการนำ�เสนอคุณคา่ ส่งเสรมิ
ช่องทางการกระจายสินค้าและบริการ กระชับความสัมพันธ์กบั ลกู ค้า และสนบั สนนุ การสร้างกระแสรายได้ เชน่ ด้านการผลิต
ด้านการแก้ปญั หา หรอื ดา้ นการสร้างระบบ/เครือข่าย
• พนั ธมติ รหลัก (Key Partners) ใครที่สามารถเปน็ พันธมิตรหลกั ได้และมที รพั ยากรใดทไี่ ดจ้ ากพันธมติ รนน้ั หรอื มีกจิ กรรมใด
ทพ่ี นั ธมติ รสามารถเป็นฝา่ ยด�ำ เนินการได้
2.4 การวางแผนทางการเงนิ ทง้ั ดา้ นตน้ ทนุ และรายได้
• โครงสร้างตน้ ทนุ (Cost Structure) ต้นทุนทแี่ พงทีส่ ดุ คอื อะไร มาจากทรพั ยากรด้านใดหรอื มาจากกจิ กรรมประเภทใด
• กระแสรายได้ (Revenue Streams) คอื เงนิ รายไดท้ หี่ กั ตน้ ทนุ แล้วทีบ่ ริษัทไดจ้ ากลูกคา้ แตล่ ะกลุม่ ในการใสข่ อ้ มูลส่วนนใี้ ห้
พิจารณาว่าลกู คา้ จะจา่ ยใหก้ บั การเสนอคุณค่าในรูปแบบใด ซึง่ ประเภทของการสร้างกระแสรายได้จะมผี ลต่อกลไก
การตง้ั ราคาเชน่ กนั



3.3

DESIGN THINKING
FOR THE NEXT DECADE

การคิดเชิงออกแบบในทศวรรษหน้า

DESIGN THINKING : LEARNING BY DOING 117

เทคโนโลยีและวัฒนธรรมการทำ�งานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นแรงผลักดันให้องค์กรต้องพัฒนาวิธีการทำ�งานอย่างไม่
หยุดย้ัง ชดุ เคร่อื งมอื คิดเชงิ ออกแบบท่ีได้รับการพฒั นาไว้ในอดตี จะคอ่ ยๆเริ่มลา้ สมยั ไปตามกาลเวลา ฉะนัน้ องค์กรไม่ควรจะมบี ทบาท
เป็นเพียงผู้รับการถ่ายทอดความรู้และเพียงฝึกใช้เครื่องมือที่มีอยู่ แต่องค์กรควรมีบทบาทเป็นผู้สร้างสรรค์พัฒนากระบวนการทำ�งาน
และเครอื่ งมอื คดิ เชงิ ออกแบบข้นึ ใหมท่ ม่ี ีลกั ษณะเฉพาะเหมาะสมทส่ี ุดส�ำ หรบั องคก์ รอยู่เสมอเพ่ือให้เกดิ การพฒั นาอย่างยัง่ ยนื
องค์กรท่ีมิได้มุ่งเน้นการพัฒนากระบวนการคิดอย่างย่ังยืนอาจพบว่าเมื่อนำ�การคิดเชิงออกแบบไปใช้แล้วจะเห็นผลเพียงใน
ชว่ งระยะเวลาอนั สน้ั คอื อาจมยี อดขายและความพงึ พอใจของลกู คา้ เพม่ิ ขน้ึ ชว่ั ระยะหนง่ึ แลว้ ตกลง หรอื น�ำ ไปสแู่ นวคดิ ทม่ี กี ารเปลย่ี นแปลง
หรอื มคี วามใหมเ่ พยี งเลก็ นอ้ ย (Incremental Ideas) ซง่ึ มกั ถกู ลอกเลยี นแบบไดง้ า่ ย (Tim Brown, Harvard Business Review ,2015)
องค์กรท่ีประสบความสำ�เร็จอย่างย่ังยืนทำ�ให้การคิดเชิงออกแบบกลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำ�วันสำ�หรับการทำ�งานทุกๆ
ดา้ น หรอื สรา้ งวัฒนธรรมการทำ�งานอยา่ งสรา้ งสรรค์ ความท้าทายของทศวรรษใหม่คือการพฒั นาทักษะการคิดเชงิ ออกแบบ และสร้าง
ผนู้ �ำ ในการคิดสร้างสรรคใ์ นทุกระดับขององคก์ ร การคิดเชิงออกแบบต้องอาศยั ทักษะท่ีสัง่ สมจากการฝึกปฏิบตั ิอยา่ งต่อเนอ่ื ง ควบคูไ่ ป
กับความคดิ สรา้ งสรรค์ในการพัฒนากระบวนการท�ำ งานและเครอ่ื งมือท่ีเหมาะสมและทนั ต่อการเปลีย่ นแปลงอยู่เสมอ

DESIGN THINKING
TEMPLATE

แบบฝึกการคิดเชิงออกแบบ

2.1.A

2.1.B

2.1.C

2.1.D

2.2.A

2.2.B

2.2.C

2.2.D

2.3.A

2.3.B

2.3.C

2.3.D

2.3.E

BIBLIOGRAPHY

บรรณานุกรม

101 Design Methods: A Structure Approach for Driving Innovation in Your Organization. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, Inc.
Behavioural Design Lab. (n.d.). Approach — Behavioural Design Lab. Retrieved Mar 13, 2016, from http://www.behaviouraldesignlab.org/work/approach/
Brian Quinn , J. (1992). Intelligent Enterprise. 506. Free Press.
Brown, T. (2009). Change by Design. New York: Harper Collins Publisher.
Brown, T. (2015, Aug 27). When Everyone Is Doing Design Thinking, Is It Still a Competitive Advantage? Retrieved May 22, 2016, from Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/08/when-everyone-is-doing-de-
sign-thinking-is-it-still-a-competitive-advantage
Camacho, M. (2016). David Kelley: From Design to Design Thinking at Stanford and IDEO. she ji The Journal of Design, Economics, and Innovation , 2 (1), 88-101.
Chan Kim, W., & Mauborgne, R. A. (2014). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston, Massachusett, US: Harvard Business School Press.
Constantinos, M. (1999). All the Right Moves. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Constantinos, M. (1997). Strategic Innovation. Sloan Management.
d.school. (2015, Sep). Design Thinking Bootcamp Bootleg. (V. Vichit-Vadakan, Ed.) Retrieved Mar 20, 2016, from https://www.slideshare.net/UtaiSukviwatsirikul/design-thinking-bootcamp-bootleg
d.school. (2009). METHODCARDS-v3-slim. Retrieved Feb 22, 2016, from d.school bootcamp bootleg: https://static1.squarespace.com/static/57c6b79629687fde090a0fdd/t/58890239db29d6cc6c3338f7/1485374014340/
METHODCARDS-v3-slim.pdf https://dschool-old.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/36873/attachments/74b3d/ModeGuideBOOTCAMP2010L.pdf?sessionID=573efa71aea50503341224491c862e32f5ed-
c0a9
d.school. (2009). ModelGuideBOOTCAMP2010L. Retrieved Jun 13, 2016, from An Introduction to Design thinking Process Guide: https://dschool-old.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/36873/attach-
ments/74b3d/ModeGuideBOOTCAMP2010L.pdf?sessionID=573efa71aea50503341224491c862e32f5edc0a9
d.school. (n.d.). Welcome to the Virtual Crash Course in Design Thinking. Retrieved Mar 13, 2016, from http://dschool.stanford.edu/dgift/
Designthinking.co.nz. (n.d.). Design Thinking » Design Thinking for Execs. Retrieved Mar 13, 2016, from http://designthinking.co.nz/design-thinking-for-execs/
Drucker, P. (1985). The Discipline of Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review.
Gibbons, S. (2016). Design Thinking 101. Retrieved Aug 25, 2016, from https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/

IDEO.ORG. (2012). Design Kit. Retrieved May 17, 2016, from http://www.designkit.org/methods/14
IDEO LLC. (2012). Design Thinking for Educators Toolkit. Retrieved May 21, 2015, from https://education.uky.edu/nxgla/wp-content/uploads/sites/33/2016/11/Design-Thinking-for-Educators.pdf
Israsena, P., & Treerattanaphan, C. (2015). SERVICE DESIGN PROCESS & METHODS. Bangkok, Thailand: TCDC.
Israsena, P. (2010). Value Innovation’ Strategic Product Planning. Academic Journal of Architecture, 2010, 161-174.
Leifer, R., McDermott, C. M., O’Connor, G. C., & Peters, L. S. (2000). Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
Matheson, D., & Matheson, J. (1998). The Smart Organization. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda , G., & Smith, A. (2015). Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (Strategyzer). New Jersey: Wiley
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2014). Business Model Generation (คมู ือสรางโมเดลธุรกิจ),. (ว. ก่งิ หริ ัญวฒั นา, Trans.) กรุงเทพมหานคร: สาํ นกั พิมพวเี ลรน
Poothanapibul, A. B. (2016). DESIGN THINKING คอื อะไร (OVERVIEW). Retrieved Jun 15, 2016,
from https://medium.com/base-the-business-playhouse/design-thinking-%E0%B8%84%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%AD%E0%B8%B0%E0%B9%84%E0%B8%A3-overview-dc8c8e7547db
Prahalad C. K.,, & Hamel, G. (1996). Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The Future Competition—Co-creating Unique Value with Customers. Strategy & Leadership , 32, 4-9.
Schmiedgen, J. (2013). Design Thinking Bootcamp. Retrieved Jun 13, 2016,
from https://www.slideshare.net/janschmiedgen/design-thinkingbootcamp?qid=68237e0d-1c47-44f9-9164-b516cd13c66f&v=&b=&from_search=5
Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambride: Harvard University Press.
Siang, T. Y., Dam, R., & Interaction Design Foundation. (2017). Define and Frame Your Design Challenge by Creating Your Point Of View and Ask “How Might We”. Retrieved Jul 15, 2017,
from https://www.interaction-design.org/literature/article/define-and-frame-your-design-challenge-by-creating-your-point-of-view-and-ask-how-might-we
Simon, H. (1969). The sciences of the artificial. Cambridge, MA.
Smart Trader Program : Department of Business Development, Ministry of Commerce. (2016) Value Creation Handbook. Retrieved June 15, 2017, from www.dbd.go.th/ewt_dl_link.php?nid=469401267
TCDC (2016). TCDC : Design Thinking for Creative Business [เก็บตกเวิรค์ ชอป]. [online] TCDC. Retrieved Mar 13, 2016
from http://www.tcdc.or.th/articles/design-creativity/20302/#Design-Thinking-for-Creative-Business-[เกบ็ ตกเวริ ค์ ชอป]
Terwiesch, C., & Ulrich, K. (2009). Innovation Tournaments: Creating and selecting exceptional opportunities. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
UCLA Extension. (n.d.). Design Thinking | UCLA Extension Visual Arts. Retrieved Mar 13, 2016, from Visual.uclaextension.edu: http://visual.uclaextension.edu/category/design-thinking/
Wujec, T. (2009). The Marshmallow Challenge. Retrieved June 13, 2016, from http://www.marshmallowchallenge.com/Welcome.html

กองบรรณาธิการ :
ศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC)

ผแู ตง : ผศ.ดร.ไปรมา อิศรเสนา ณ อยุธยา
ผศ.ดร.ชจู ติ ตรีรตั นพันธ

ออกแบบปกและรปู เลม : ธนกร ชาตินนั ทฤกษ์
จัดทําโดย : ศูนยส รา งสรรคง านออกแบบ (TCDC)
อาคารไปรษณียก์ ลาง
เลขท่ี 1160 ช้นั 2 ถนนเจริญกรุง แขวงบางรกั เขตบางรัก กรุงเทพ 10501
โทรศพั ท 02 105 7441
www.tcdc.or.th

คําสงวนสิทธ์ิ : TCDC จัดทําหนังสอื การคดิ เชงิ ออกแบบ : เรยี นรูด้ ้วยการลงมอื ท�ำ น้ีข้นึ เพอ่ื ใหผ สู นใจไดด าวนโหลดโดย
ไมตองเสยี คาใชจ า ย เน่ืองจากมิไดม จี ุดประสงคใ นการแสวงหากําไร หากแตม งุ เผยแพรค วามรเู พ่อื เปน
ประโยชนแกส ังคมไทย

© 2560 ศูนยสรา งสรรคง านออกแบบ
สงวนสิทธติ์ ามพระราชบญั ญตั ิ ไมอนญุ าตใหคดั ลอกหรอื ทําซ้าํ สวนหนึ่งสว นใด หรอื ทัง้ หมดของหนังสือนี้
โดยมไิ ดร ับอนญุ าตจากศนู ยส รา งสรรคงานออกแบบ

ISBN xxx-xxx-xxxx-xx-x