ศิริวรรณ มรอัตระผดุง วารสารวไลยอลงกรณ์ปริทัศน์ (มนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์) ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม-สิงหาคม 2559 การจัด จั การความขัด ขั แย้ง ย้ ในองค์การ อย่า ย่ งสร้า ร้ งสรรค์ นำ เสนอโดย นางสาวสุกัญญา เอี่ยมสิทธิพรกุล รหัสประจำ ตัว 76577093
การจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์ องค์การภาครัฐและภาคเอกชนมีทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ขับเคลื่อนการทำ งานให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ที่กำ หนดไว้ หากบุคลากรเกิดความขัดแย้งไม่ลงรอยกัน ไม่สามารถทำ งานร่วมกัน หรือประสานประโยชน์ ให้เกิดการทำ งานได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมส่งผลต่อการดำ เนินงานขององค์การและทำ ให้องค์การ ไม่สามารถก้าวหน้าได้อย่างมั่นคง ผู้บริหารองค์การจึงควรนำ แนวคิดที่เกี่ยวกับความขัดแย้งสมัยใหม่มาสร้าง วิธีการแก้ไขปัญหาในเรื่องความขัดแย้งอย่างเหมาะสม สำ หรับการศึกษาเกี่ยวกับกระบวนการความขัดแย้งของสเต็บเพน รอบบินส์ ประกอบด้วย 5 ระยะ และ จากการศึกษาของโทมัส และคิลแมน พบว่า การจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ มี 5 รูปแบบ อย่างไรก็ดี การจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์ ผู้บริหารจะต้องมีบทบาทสำ คัญในการ จัดการความขัดแย้งและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ และเปิดใจกว้างที่จะแก้ไข ปัญหาอย่างมีส่วนร่วม เพื่อให้บุคลากรในองค์การสามารถสร้างผลการทำ งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและนำ ไปสู่การบริหารงานองค์การได้อย่างสร้างสรรค์
บทนำ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สำ คัญที่ผู้บริหารควรให้ความสำ คัญ เพื่อบริหารจัดการความ ขัดแย้งในองค์การได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้ความขัดแย้งมาจากหลายสาเหตุ ซึ่งจากการศึกษาของ นักวิชาการมีมุมมองต่อความขัดแย้งทั้งในแง่ลบและแง่บวก ดังนั้น ผู้บริหารองค์การควรมีมุมมองต่อความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ มีการแก้ไขปัญหา ในทุกระดับขององค์การอย่างสร้างสรรค์ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การให้ สามารถทำ งานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และองค์การสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่าง ราบรื่นและยั่งยืนต่อไป โดยเนื้อหาบทความนี้จะขอนำ เสนอ ความหมายและแนวคิดของความ ขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง กระบวนการความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้ง และเทคนิคการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ตามลำ ดับ
ความหมาย : จากการศึกษามีนักวิชาการหลายท่านที่ให้ความหมาย ไว้อย่างหลากหลาย ซึ่งสรุปได้ว่า ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง ความขัดแย้ง หมายถึง สภาวการณ์ที่บุคคลสองฝ่ายมีความแตกต่างทาง ความคิดความเชื่อ ความเห็น การรับรู้ ค่านิยม ทัศนคติ เป้าหมาย และ ประสบการณ์ ผลประโยชน์และทรัพยากร ทำ ให้เกิดพฤติกรรมที่ตกลงกันไม่ได้ โดยอีกฝ่ายหนึ่งไม่เห็นพ้องด้วย ไม่พอใจ พยายามกีดกัน และต่อต้านอีกฝ่ายหนึ่ง
แนวความคิดที่เกี่ยวกับความขัดแย้งได้ให้มุมมองความเชื่อเกี่ยวกับความ ขัดแย้งไว้ 3 ทัศนะ ได้แก่ (Robbins, 2001) ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง 1. แนวคิดแบบดั้งเดิม (The Traditional View) เป็นมุมมองยุคเริ่มแรกที่ เชื่อว่า บรรดาความขัดแย้งทั้งหลายล้วนเป็นสิ่งที่เลวร้าย ความขัดแย้งถูกมองใน แง่ลบ โดยมองว่าเป็นการสร้างความรุนแรง (Violence) การทำ ลาย (Destruction) หรือความไร้เหตุผล (Irrationality) มองว่า ความขัดแย้งจึงเป็นเรื่องที่เสียหาย ควรหลีกเลี่ยงให้เกิดขึ้นในองค์การ
ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง (ต่อ) 2. แนวคิดเชิงมนุษยสัมพันธ์ (The Human Relations) เชื่อว่า ความขัดแย้งเป็น เรื่องปกติที่เกิดขึ้นได้โดยธรรมชาติได้ในทุกกลุ่มหรือทุกองค์การ เนื่องจากความขัดแย้งเป็น สิ่งที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้ ความขัดแย้งไม่สามารถขจัดความขัดแย้งให้หมดไป และหลายครั้งที่ ความขัดแย้งได้ส่งเสริมการทำ งานกลุ่ม 3. แนวคิดแบบนักปฏิสัมพันธ์ (The Interactionist View) หรือแนวความคิดสมัยใหม่ (Contemporary View) กระตุ้นส่งเสริมให้เกิดความขัดแย้งขึ้น และความขัดแย้งไว้ใน องค์การในระดับที่เพียงพอที่กลุ่มยังสามารถทำ งานร่วมกันได้ เกิดการวิพากษ์วิจารณ์ตนเอง และเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ขึ้น กล่าวคือ ความขัดแย้งในสมัยใหม่นี้มีมุมมองแบบ ปฏิสัมพันธ์
จากแนวความคิดทั้ง 3 กลุ่มนี้สามารถสรุปได้เป็น 2 กลุ่ม คือ แนวคิดแบบดั้งเดิม และแนวคิดสมัยใหม่ ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง (ต่อ) โดยนักวิชาการที่สนับสนุนแนวคิดดั้งเดิมคือ Max Weber และ Federick Taylor ที่มี ความคิดเห็นตรงกันว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่มีประโยชน์เป็นการทำ ให้การปฏิบัติงานมี ผลสัมฤทธิ์ต่ำ ก่อให้เกิดความเฉื่อยชา และไม่สร้างสรรค์ โดยได้ค้นหาวิธีแก้ปัญหาความ ขัดแย้ง อาทิ การออกกฎระเบียบ มีกระบวนการที่เข้มงวด เพื่อที่จะให้ความขัดแย้งหมดไป แต่สำ หรับแนวคิดสมัยใหม่มีความเห็นว่า ความขัดแย้งเป็นธรรมชาติ หลีกเลี่ยงไม่ได้ จึง ต้องรักษาระดับให้เหมาะสม เพื่อส่งผลให้การปฏิบัติงานดีและองค์การมีความเจริญก้าวหน้า (ศุภกร อิ่มวัฒนกุล, 2553)
แนวคิดแบบดั้งเดิม แนวคิดแบบสมัยใหม่ 1. ความขัดแย้งควรจำ กัดให้หมดไปจาก องค์การ ความขัดแย้งจะทำ ให้องค์การเกิดความ แตกแยก และเป็นตัวการทำ งานไม่มี ประสิทธิภาพ 1. ความขัดแย้งอาจก่อให้เกิดผลดีในการส่งเสริมการปฏิบัติ งานในองค์การ มีแนวคิดใหม่ๆ บริหารงานหรืออาจก่อให้เกิดผล เสียจากความขัดแย้งได้เช่นกัน ดังนั้น ความขัดแย้งจะประโยชน์ หรือโทษขึ้นอยู่กับวิธีจัดการความขัดแย้ง 2. ในองค์การที่มีการบริหารที่ดี จะไม่มีความ ขัดแย้ง 2. ความขัดแย้งในองค์การในระดับที่เหมาะสมจะช่วยกระตุ้น และจูงใจการทำ งานให้มีประสิทธิภาพ ตารางเปรียบเทียบแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งแบบดั้งเดิมและแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งสมัยใหม่ ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง (ต่อ)
แนวคิดแบบดั้งเดิม แนวคิดแบบสมัยใหม่ 3. ความขัดแย้งสามารถหลีกเลี่ยงได้ 3. ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ 4. ความขัดแย้งเป็นผลมาจากความผิดพลาด ของการบริหาร 4. ความขัดแย้งเป็นผลมาจากความแตกต่างของ สิ่งจูงใจที่ได้รับ เป้าหมายและค่านิยมในองค์การ รวมทั้ง จากความก้าวร้าวตามธรรมชาติของมนุษย์ 5. ความขัดแย้งเป็นสิ่งเลวร้าย เพราะนำ ไปสู่ ความเครียด ไม่พอใจกันและไม่สามารถปฏิบัติงานได้ 5. ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ดี เพราะจะช่วยกระตุ้นให้ คนพยายามแก้ปัญหาและสร้างสรรค์ความคิดใหม่ๆ ตารางเปรียบเทียบแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งแบบดั้งเดิมและแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งสมัยใหม่ (ต่อ) ความหมายและแนวคิดของความขัดแย้ง
สามารถแบ่งออกเป็น 5 ลักษณะ ดังนี้ (สุพานี สฤษฎ์วานิช, 2549) ประเภทความขัดแย้ง 1. ลักษณะที่ 1 แบ่งตามผลที่มีต่อองค์การ 2. ลักษณะที่ 2 พิจารณาเป้าหมายของความขัดแย้ง 3. ลักษณะที่ 3 พิจารณาจากประเด็น (Issue) ของความขัดแย้ง 4. ลักษณะที่ 4 เป็นความขัดแย้งในเชิงบุคคล กลุ่ม หรือองค์การ 5. ลักษณะที่ 5 ทิศทางของความขัดแย้ง
ประเภทความขัดแย้ง (ต่อ) 1. ลักษณะที่ 1 แบ่งตามผลที่มีต่อองค์การ 1.1 Functional Conflict หรือ Constructive Conflict เป็นความขัดแย้ง ที่เป็นประโยชน์กับองค์การ ทำ ให้องค์การรอบคอบ ไม่เฉื่อยชา มีความคิดเห็น ใหม่ๆ 1.2 Dysfunctional Conflict หรือ Destructive Conflict เป็นความ ขัดแย้งที่ทำ ให้องค์การเสียหาย ก่อให้เกิดผลลบต่อองค์การ ทำ ให้เกิดการ แตกแยก ทำ ลายบรรยากาศในการทำ งาน
ประเภทความขัดแย้ง (ต่อ) 2. ลักษณะที่ 2 พิจารณาเป้าหมายของความขัดแย้ง 2.1 ความขัดแย้งในเรื่องงาน (Task Conflict) ในการทำ งานอาจมีวัตถุประสงค์ ที่ต่างกันหรือมีความเห็นในเรื่องงานที่แตกต่างกัน หรือกรณีที่งานต้องขึ้นอยู่ต่อกัน ต้องรอกัน จึงทำ ให้เกิดความขัดแย้ง 2.2 ความขัดแย้งเรื่องความสัมพันธ์ (Relationship Conflict) คนเราอาจมีความ สัมพันธ์ที่ไม่ดีต่อกันได้ เนื่องมาจากสาเหตุหลากหลาย เช่น ความเข้าใจผิด ทำ ให้มีทัศนคติ และความสัมพันธ์ที่ไม่ดีต่อกัน เป็นต้น 2.3 ความขัดแย้งในเรื่องกระบวนการ (Process Conflict) จะเป็นความขัดแย้งใน เรื่องวิธีการทำ งาน หรือการกระทำ ที่แตกต่างกัน แม้จะมีเป้าหมายอย่างเดียวกัน
ประเภทความขัดแย้ง (ต่อ) 3. ลักษณะที่ 3 พิจารณาจากประเด็น (Issue) ของความขัดแย้ง 3.1 Goal Conflict เป็นความขัดแย้งในเป้าหมายที่ต่างกัน เช่น เป้าหมาย การทำ งานของฝ่ายขายกับฝ่ายผลิตที่แตกต่างกัน 3.2 Cognitive Conflict เป็นความคิดเห็นหรือความเชื่อที่แตกต่างกัน เช่น ความคิดเห็นที่มีต่อพรรคการเมืองว่าพรรคใดดีึกว่ากัน 3.3 Affective Conflict เป็นความรู้สึกอารมณ์ที่ต่างกัน ความชอบที่ แตกต่างกัน เช่น บางคนอาจชอบอาหารอีสาน บางคนอาจชอบอาหารฝรั่ง 3.4 Behavioral Conflict เป็นพฤติกรรมหรือการกระทำ ที่แสดงออกต่างกัน เช่น การเลี้ยงลูกที่ต่างกัน
ประเภทความขัดแย้ง (ต่อ) 4. ลักษณะที่ 4 เป็นความขัดแย้งในเชิงบุคคล กลุ่ม หรือองค์การ 4.1 ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เป็นความคับข้องใจในตัวเอง เช่น ต้องการ ประสบความสำ เร็จ แต่ไม่อยากทำ งานหนัก 4.2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล อาทิ ความขัดแย้งของนาย ก. กับ นาย ข. 4.3 ความขัดแย้งของบุคคลและกลุ่ม อาทิ ความขัดแย้งระหว่างนายสมกับ แผนกการเงิน 4.4 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม เช่น ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายผลิตกับฝ่ายการ ตลาด
ประเภทความขัดแย้ง (ต่อ) 5. ลักษณะที่ 5 ทิศทางของความขัดแย้ง อาจจะเกิดขึ้นได้ 3 ทิศทางหลักๆ คือ 5.1 ทิศทางแนวนอน (Horizontal Conflict) จะเป็นความขัดแย้งของคนในระดับ เดียวกัน ซึึ่งจะทำ ให้เกิดปัญหาตามมาก็คือการไม่ประสานงานกัน 5.2 ทิศทางในแนวดิ่ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับคนที่ต่างระดับ การบังคับบัญชา ซึ่งถ้าเป็นความขัดแย้งแบบนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชามักจะต้องเก็บกดปัญหาไว้ เว้นแต่องค์การจะมีระบบการร้องทุกข์ที่ชัดเจน ทำ ให้เขาสามารถร้องเรียนปัญหาไปตาม กฎระเบียบที่กำ หนดไว้ 5.3 ทิศทางในแนวทแยง (Diagonal Conflict) จะเป็นความขัดแย้งของคนข้ามสายงาน และข้ามระดับ อาทิ ความขัดแย้งของฝ่ายให้คำ แนะนำ ปรึกษาและฝ่ายปฏิบัติการ เป็นต้น
สาเหตุของความขัดแย้งในองค์การ (สรุป) 1. ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างและอำ นาจหน้าที่ เช่น ความไม่ชัดเจนเรื่องหน้าที่ งานที่ รับผิดชอบ การตัดสินใจ เป้าหมาย กฎระเบียบข้อบังคับ ข้อมูล การติดต่อสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็น ทางการในองค์การ เป็นต้น 2. ความขัดแย้งเกิดจากผลประโยชน์ มีการแย่งชิงทรัพยากร งบประมาณ บุคลากร เพื่อรักษา ผลประโยชน์ให้กับตน กลุ่ม และองค์การ 3. ความขัดแย้งมาจากคุณลักษณะบุคลิกภาพเฉพาะตัวของบุคคล เช่น ผู้ที่มีความสามารถควบคุม ตนเองได้ดี จะมีความระมัดระวังในการปฏิบัติต่อผู้อื่นได้ดีไปด้วยและมักใช้วิธีแก้ปัญหาขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ เช่น ด้วยการประนีประนอม หรือให้ความร่วมมือ เป็นต้น 4. ความขัดแย้งที่เกิดจากการสื่อความหมายที่ผิด และไม่ถูกกับกาลเทศะและบุคคล ทำ ให้เกิดการรับรู้ เข้าใจ มีค่านิยมและทัศนคติที่ไม่ถูกต้อง เช่น ใช้คำ พูดหรือแสดงท่าทางยั่วยุให้ผู้อื่นโกรธหรือเกิดความรำ คาญ โดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม เป็นต้น
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) มีนักวิชาการที่เสนอกระบวนการของความขัดแย้งไว้หลากหลาย ในที่นี้ขอนำ เสนอ กระบวนการของความขัดแย้งของ Robbins (2007) ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีเนื้อหาครอบคลุม ตั้งแต่สาเหตุของความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้ง เทคนิคในการจัดการกับความขัดแย้ง และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง โดยแบ่งการศึกษาออกเป็น 5 ระยะ ได้แก่ ระยะที่ 1 การก่อตัวของการต่อต้าน (Potential Opposition or Incompatibility) ระยะที่ 2 ระยะรับรู้ถึงความขัดแย้ง (Cognition and Personalization) ระยะที่ 3 ตั้งใจแสดงออกกับการเผชิญความขัดแย้ง (Intentions) ระยะที่ 4 พฤติกรรมที่แสดงออก (Behavior) ระยะที่ 5 ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง
ระยะที่ 1 การก่อตัวของ การต่อต้าน สาเหตุจาก - การสื่อสาร - โครงสร้าง - ตัวแปรบุคคล ระยะที่ 2 ระยะรับรู้ถึง ความขัดแย้ง - รับรู้ความขัดแย้ง - รู้สึกถึง ความขัดแย้ง ระยะที่ 3 ตั้งใจแสดงออก กับการเผชิญ ความขัดแย้ง การจัดการความ ขัดแย้ง 5 รูปแบบ - แข่งขัน - ประนีประนอม - ร่วมมือ - ยินยอม - หลีกเลี่ยง ระยะที่ 4 พฤติกรรม ที่แสดงออก ระยะที่ 5 ผลลัพธ์ ที่เกิดขึ้นจาก ความขัดแย้ง กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) - ผลการดำ เนิน งานเพิ่มขึ้น - ผลการดำ เนิน งานลดลง ที่มา : ดัดแปลงมาจาก Robbins (2007)
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) ระยะที่ 1 การก่อตัวของการต่อต้าน (Potential Opposition or Incompatibility) กระบวนการในขั้นนี้ปรากฏเงื่อนไขต่างๆ ที่แสดงว่ามีโอกาสเกิดความขัดแย้งขึ้น โดยอาจ ไม่ใช่ทุกเงื่อนไขที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งโดยตรง ซึ่งได้แก่ 1. ด้านการสื่อสาร (Communication) ความขัดแย้งค่อยก่อตัวขึ้นตามลำ ดับถ้ามี การสื่อสารที่น้อยหรือมากเกินไปและใช้ไม่ถูกกาละเทศะ 2. ด้านโครงสร้าง (Structure) มีผลการวิจัยพบว่า ขนาดและความเชี่ยวชาญเฉพาะ ทางของกลุ่ม เป็นเหตุหนึ่งที่ทำ ให้เกิดความขัดแย้งขึ้น, อายุของการทำ งานกับความขัดแย้งมัก ผกผันกัน, ความทะเยอทะยาน การมีส่วนร่วม ระบบการให้ความดีความชอบ 3. ด้านตัวแปรส่วนบุคคล (Personal Variable) ความแตกต่างระหว่างบุคคล
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) ระยะที่ 2 ระยะรับรู้ถึงความขัดแย้ง (Cognition and Personalization) เมื่อฝ่ายใด ฝ่ายหนึ่งทราบและผูกใจกับปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะที่ 1 แล้ว ซึ่งจะยิ่งรู้สึกที่ต่อต้านและมี ความขัดแย้งมากขึ้น ถ้าฝ่ายหนึ่งรับรู้และตระหนักว่าจะต้องมีผลกระทบกับตน ก็จะเกิดความ ขัดแย้งขึ้น ส่วนการรับรู้อีกระดับหนึ่งคือ การรับรู้ความขัดแย้งที่มีอารมณ์เกี่ยวข้องด้วย จน เกิดภาวะวิตกกังวลใจ มีความตึงเครียด คับข้องใจ และอาจถึงขั้นปฏิปักษ์ต่อกันก็ได้ ระยะที่ 3 ตั้งใจแสดงออกกับการเผชิญความขัดแย้ง (Intentions) เป็นขั้นตอนที่เมื่อ ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายรับรู้ และมีความรู้สึกด้านอารมณ์ต่อปัญหาความขัดแย้งที่ เกิดขึ้น ทั้งสองฝ่ายจะพยายามหาทางแก้ปัญหาหรือยุติข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งถือเป็นขั้นตอน ที่สำ คัญ เพราะเป็นการหาทางเลือกในการจัดการกับความขัดแย้งดังกล่าว
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) ภาพ : ความตั้งใจแสดงออกเมื่อเผชิญความขัดแย้ง เพื่อจัดการความขัดแย้ง ก า ร เ อ า ใ จ ต น เ อ ง:พ ฤ ติ ก ร ร ม มุ่ ง เ อ า ช น ะ การเอาชนะ การร่วมมือ ประนีประนอม การหลีกเลี่ยง การยินยอม สูง ปานกลาง ต่ำ ต่ำ ปานกลาง สูง การเอาใจผู้อื่น : พฤติกรรมร่วมมือ
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) วิธีการที่แสดงออกในการจัดการความขัดแย้งตามแนวคิดของ Thomas & Killmann (1976) มี 5 รูปแบบดังนี้ 1. การแข่งขัน (Competion) : การหาข้อยุติโดยฝ่ายหนึ่งเป็น ผู้ชนะและอีกฝ่ายเป็นผู้แพ้ (Win - Lose Solution) 2. การร่วมมือ (Collaboration) : การหาข้อยุติที่ทุกฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win - Win Solution) 3. การหลีกเลี่ยง (Avoiding) : การหาข้อยุติที่ทุกฝ่ายเป็นผู้แพ้ (Lose - Lose Solution) 4. การยินยอม Accommodating) : การหาข้อยุติที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้และอีกฝ่ายเป็น ผู้ชนะ (Lose - Win Solution) 5. การประนีประนอม (Compromising) : การหาข้อยุติที่ทุกฝ่ายเป็นผู้ชนะและเป็น ผู้แพ้ (Some Win Solution / Some Lose Solution)
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) ระยะที่ 4 พฤติกรรมที่แสดงออก (Behavior) พฤติกรรมในระยะนี้จะแสดงตามความตั้งใจทำ อย่างใดอย่างหนึ่งที่ผู้นั้นเลือกใช้เพื่อแก้ปัญหา จึงเป็น พฤติกรรมที่เปิดเผยและมีแรงกระตุ้นเชิงคุณภาพ แต่บางครั้งด้วยเหตุที่ขาดทักษะในการแก้ปัญหา ทำ ให้ พฤติกรรมที่แสดงออกกลับผิดไปจากวิธีที่ตั้งใจจะใช้เพื่อแก้ปัญหา จนอาจทำ ให้ความขัดแย้งเพิ่มยิ่งขึ้น เนื่องจากความขัดแย้งก่อให้เกิดทั้งผลดีและผลเสียที่สามารถนำ ไปสู่การเปลี่ยนแปลงสร้างสรรค์ สิ่งใหม่ที่ดีต่องานและองค์การ โดยมีเทคนิคการจัดการความขัดแย้ง ดังตารางต่อไปนี้ เทคนิคหาข้อยุติความขัดแย้ง รายละเอียด - ใช้วิธีแก้ปัญหา - โดยประชุมทั้งสองฝ่ายเพื่อหาวัตถุประสงค์ของปัญหาและถกวิธีแก้ปัญหา - ใช้วิธียึดเป้าหมายหลักร่วม - สร้างเป้าหมายร่วมกันซึ่งจะสำ เร็จได้ต้องอาศัยความร่วมมือทั้งสองฝ่าย - เพิ่มทรัพยากรมากขึ้น - เมื่อทรัพยากรมาก โอกาสที่ทุกคนจะชนะ (Win-Win Solution) มีมากขึ้น
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) เทคนิคหาข้อยุติความขัดแย้ง รายละเอียด - ใช้วิธีการหลีกเลี่ยง - โดยถอนตัวหรือยอมเก็บกดความขัดแย้ง - สร้างความราบรื่น - โดยพยายามลดความแตกต่าง ที่มีแต่เพิ่มผลประโยชน์ร่วมของทั้งสองฝ่าย - ใช้วิธีการประนีประนอม - ให้แต่ละฝ่ายยอมเสียบางส่วนของตนที่ต้องการได้ - ใช้คำ สั่ง - โดยฝ่ายบริหารใช้คำ สั่งที่ชอบด้วยกฎหมายเข้าแก้ไขแล้วแจ้งให้ทราบ - เปลี่ยนแปลงตัวแปรด้านมนุษย์ - โดยใช้เทคนิคการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม - เปลี่ยนแปลงตัวแปรด้าน โครงสร้าง - เปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่เป็นทางการซึ่งทำ ให้เกิดขัดแย้งได้ง่าย โดยการออกแบบรูปงานใหม่ หรือการมีตำ แหน่งเพื่อประสานงาน เป็นต้น
กระบวนการของความขัดแย้ง (Conflict Process) (ต่อ) ระยะที่ 5 ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง 1. ผลลัพธ์ด้านดีที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานของกลุ่มและองค์การ - ทำ ให้ปัญหาที่เคยถูกมองข้ามหรือถูกละเลย จะได้รับความสนใจมาพิจารณามากขึ้น - กระตุ้นให้เกิดความคิดและแนวทางใหม่ ซึ่งจะนำ มาสู่การเกิดสิ่งใหม่ และการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น - ช่วยให้การตัดสินใจดีขึ้น เกิดความภักดีต่อกลุ่มมีแรงจูงใจในการทำ งาน มีความผูกพันต่อ องค์การที่จะทำ งานให้มีความสำ เร็จ 2. ผลลัพธ์ด้านลบที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานของกลุ่มและองค์การ - ก่อให้เกิดอารมณ์เชิงลบที่เป็นปฏิปักษ์ต่อกันอย่างรุนแรง มีความอคติ เล่นพรรคเล่นพวก ส่งผลให้แต่ละฝ่ายเกิดความเครียด - มีการขัดขวางการทำ งานของกลุ่ม เกิดความล่าช้าในการทำ งาน ส่งผลให้การทำ งานไม่บรรลุ เป้าหมายองค์การ
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ จากแนวศึกษาของ Thomas&Kilmann (1987 อ้างถึงใน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2540) ได้เสนอพฤติกรรมที่แสดงออกให้เหมาะสมกับสถานการณ์ความขัดแย้ง เพื่อเป็นการจัดการ ความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ในการอยู่ร่วมกันในองค์การ ดังนี้ 1. การเอาชนะ (Competing) ควรจะใช้วิธีการนี้เมื่อ 1.1 ต้องรีบตัดสินใจอย่างเร่งด่วน 1.2 เมื่อเป็นประเด็นสำ คัญ ซึ่งเมื่อลงมือปฏิบัติแล้วอาจเป็นสิ่งที่คุณไม่ชอบหรือไม่พอใจ 1.3 เมื่อเป็นประเด็นสำ คัญยิ่งต่อหน่วยงาน และมีความมั่นใจว่าเราถูก 1.4 เพื่อป้องกันตนเองจากการถูกเอารัดเอาเปรียบอย่างไร้เหตุผล
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (ต่อ) 2. การร่วมมือ (Collaborating) ควรใช้วิธีการนี้เมื่อ 2.1 ต้องการหาวิธีที่ดีกว่าในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เมื่อแนวคิดทั้งสองฝ่ายมีความสำ คัญ มากเกินกว่าจะประนีประนอมกันได้ 2.2 เมื่อเราต้องการที่จะเรียนรู้ตนเองหรือต้องการเข้าใจควมมริดเห็นของคนอื่น 2.3 เพื่อต้องการผสมผสานความคิดเห็นที่ดีของทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน เพื่อจะได้หาวิธีที่ดีกว่าใน การแก้ปัญหาความขัดแย้ง 2.4 เพื่อให้คนทั้งหลายมีความผูกพันต่อกัน โดยผนึกความต้องการของคนทั้งหลายให้เป็น เอกฉันท์ 2.5 เพื่อที่จะประสานความรู้สึกที่ไม่ดีต่อกันระหว่างบุคคลเข้าด้วยกัน
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (ต่อ) 3. การประนีประนอม (Compromising) ควรใช้วิธีการนี้เมื่อ 3.1 เป้าหมายของความขัดแย้งมีความสำ คัญในระดับปานกลาง และไม่คุ้มกับความพยายาม หรือออกแรงเพื่อที่จะเอาชนะ 3.2 เมื่อผู้ขัดแย้งมีอำ นาจหรือมีพวกพ้องมากเท่าๆ กัน และมีเป้าหมายต่างกันอย่างชัดเจน 3.3 เพื่อให้สามารถตกลงกันได้ชั่วคราวในประเด็นที่ซับซ้อน 3.4 เพื่อให้ได้วิธีการแก้ปัญหาที่พอยอมรับกันได้ในเวลาที่จำ กัด 3.5 ใช้เป็นทางสายกลางในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เมื่อใช้วิธีการแข่งขันหรือการร่วมมือ ไม่ได้ผล
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (ต่อ) 4. การหลีกเลี่ยง (Avoid) ควรใช้วิธีการนี้เมื่อ 4.1 ประเด็นขัดแย้งเป็นเรื่องไร้สาระ และมีปัญหาอย่างอื่นที่สำ คัญกว่ารอการแก้ไขปัญหาอยู่ 4.2 เมื่อเรารู้ว่าเราไม่มีโอกาสที่จะชนะ เช่น เมื่อเราไม่มีอำ นาจพอหรือมีความขุ่นเคืองกับสิ่งที่ เปลี่ยนแปลงได้ยาก หรือสิ่งที่นอกเหนืออำ นาจของเรา 4.3 เมื่อการเผชิญหน้ากับความขัดแย้งนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี 4.4 เพื่อต้องการให้คนอื่นลดความโกรธลงให้อยู่ในระดับที่พอจะทำ งานร่วมกันได้ 4.5 เมื่อต้องการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมและเชื่อว่าจะได้ผลดีกว่าการรีบตัดสินใจในทันทีทันใด 4.6 เมื่อใช้วิธีการอื่นอาจได้ผลดีกว่า 4.7 เมื่อความขัดแย้งนี้เป็นผลมาจากความขัดแย้งอื่นๆ
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (ต่อ) 5. การยินยอม (Accommodating) จะใช้วิธีการนี้เมื่อ 5.1 ในสถานการณ์นั้นเราเห็นว่าเราเป็นฝ่ายผิดและต้องการวิธีที่ดีกว่า หรือต้องการที่เรียนรู้จากผู้อื่น และต้องการให้คนทั้งหลายเห็นว่าเราเป็นคนมีเหตุผล 5.2 เมื่อประเด็นนั้นมีความสำ คัญต่อคนอื่นมากกว่าตัวเราเอง หรือเพื่อต้องการให้คนอื่นพอใจและ เพื่อแสดงไมตรีจิตในการที่จะได้รับความร่วมมือจากคนอื่นๆ 5.3 เพื่อต้องการสร้างความยอมรับจากสังคมในการที่จะทำ การให้สะดวกในการแก้ปัญหาสำ คัญๆ ในอนาคต 5.4 เมื่อการแข่งขันต้องดำ เนินต่อไปอีกอย่างไม่รู้จักจบสิ้น และจะเป็นผลเสียต่อเราเอง ไม่ว่าเราจะ แพ้หรือชนะก็ตาม 5.5 เมื่อต้องการประสานสามัคคี และหลีกเลี่ยงความยุ่งเหยิงและแตกแยก 5.6 เมื่อต้องการพัฒนาบุคลากรโดยเปิดโอกาสให้เรียนรู้จากความผิดพลาดของตน
เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (ต่อ) ในการจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์ ผู้บริหารมีส่วนสำ คัญในการแก้ไขปัญหาและลดความขัดแย้งที่ เกิดขึ้นในองค์การได้ และสามารถนำ มาสู่การจัดการได้อย่างสร้างสรรค์ ดังนี้ 1. ผู้บริหารต้องเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้ง เปิดใจกว้าง (Open-minded) ยอมรับฟังความคิดเห็น หรือการ ปรับเปลี่ยนเพื่อการบริหารจัดการองค์การ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการแก้ไขปัญหาองค์การอย่างยั่งยืน 2. การสร้างการทำ งานเป็นทีม เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาขององค์การ 3. การใช้หลักเจรจาต่อรองแก้ไขปัญหา โดยมีการเลือกบุคคลที่สามเข้ามาช่วยในการแก้ไขปัญหาขององค์การ 4. การใช้หลักคุณธรรมในการบริหารองค์การ (Fairness) เพื่อให้ทุกคนเข้าถึงทรัพยากรและมีการจัดสรรทรัพยากร ในองค์การอย่างเป็นธรรม 5. การสื่อสาร (Communication) ที่มีประสิทธิภาพช่วยลดปัญหาการเกิดพฤติกรรม มีความคิดเห็นที่คนในกลุ่ม เห็นสอดคล้องกัน โดยมีอิทธิพลต่อความคิดให้ไปในทิศทางเดียวกัน (Group Think) 6. การแก้ไขปัญหาด้วยการร่วมมือกันทุกฝ่าย (Collaborate) โดยให้เกียรติและยอมรับความคิดเห็นของทุกฝ่าย เพื่อแก้ไขปัญหาให้ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ในสถานการณ์นั้น (win-win Situation)
บทสรุป องค์การสมัยใหม่ในปัจจุบันไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ โดยองค์การจะต้องแก้ไขปัญหาความขัดแย้งตาม แนวคิดแบบนักปฏิสัมพันธ์หรือแนวคิดสมัยใหม่ ซึ่งจะมีวิธีคิดว่า ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งขององค์การก่อให้เกิดความ คิดสร้างสรรค์ เกิดแรงจูงใจในการทำ งาน มีความเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งที่มีพื้นฐานมาจากโครงสร้างองค์การ และกฎระเบียบขององค์การ ลักษณะของบุคคลที่แตกต่างกัน ได้แก่ ความแตกต่างในค่านิยม ความเชื่อ เป้าหมายและ หลักการในการดำ เนินชีวิต ความรับผิดชอบ วิธีการทำ งานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การติดต่อสื่อสาร ผลประโยชน์ และ การแย่งชิงทรัพยากรที่มีอยู่จำ กัด สำ หรับการศึกษาเกี่ยวกับกระบวนการของความขัดแย้งของ Robbins มี 5 ระยะ ซึ่งจากการศึกษาของ Thomas & Kilmann (1976) พบว่า การจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์มี 5 รูปแบบ โดยจะต้องนำ มา ปฏิบัติให้เหมาะสมกับสถานการณ์ อย่างไรก็ดีการจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์จจะเกิดขึ้นได้ เมื่อผู้บริหารเข้าใจธรรมชาติ ของความขัดแย้ง มองความขัดแย้งว่าเป็นเรื่องกระตุ้นความคิด ก่อให้เกิดความสร้างสรรค์ในการทำ งาน แก้ไข ปัญหาด้วยการเปิดใจกว้าง สร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วม เพื่อให้บุคลากรในองค์การสามารถสร้างสรรค์ให้ บรรลุเป้าหมายองค์การได้