Projeto X

PROJETO X CRIS TEODÓSIO CESAR U M A E S T R A T É G I A P A R A E L A B O R A Ç Ã O E G E S T Ã O Á G I L D E P R O J E T O S C U L T U R A I S P A R A E D I T A I S E C O N C U R S O S

PROJETO X UMA ESTRATÉGIA PARA ELABORAÇÃO E GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS CULTURAIS PARA EDITAIS E CONCURSOS Cris Teodósio César MBA em Gerenciamento de Projetos

DEDICATÓRIA À minha avó Dalva Amélia Teodósio (em memória) por um século de amor. Saudade!

Falta-nos reflexão, pensar, precisamos do trabalho de pensar, e parece-me que, sem ideias, não vamos a parte nenhuma. José Saramago

APRESENTAÇÃO Por quê projetos culturais? Por quê fazê-los, com que propósito? Ao longo da minha vida eu percebi que a cultura de um povo é o seu maior patrimônio; um povo sem cultura sucateia a própria educação, saúde, ciência, arte, economia. A cultura é um patrimônio que precisa ser preservado, trata-se de uma convenção global, de um entendimento. Para tanto, os governos criam mecanismos para incentivar e assistir a cultura dos povos. O poeta escreve, o povo canta: “A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão e arte” (Arnaldo Antunes, 1987). No Brasil, a exemplo de outros países pelo mundo, o governo utiliza, para cumprimento da legislação brasileira que abrange o tema, uma parte dos impostos arrecadados para manutenção da cultura nacional, distribuindo grande parte destes recursos por meio de editais, concursos e leis de incentivo, em âmbito municipal, regional e federal. Entretanto, a linguagem exigida, a burocracia, o acesso de um modo geral a tais recursos, almejado por milhares de fazedores de cultura, é muitíssimo restrito. São processos complicados para a maior parte da população brasileira, incluindo e especialmente para as minorias, que são também as mais necessitadas e importa trabalhar para diminuir estas disparidades. Visando deixar a minha contribuição, em favor dos muitos fazedores de cultura deste país, apresento este trabalho, fruto de muita pesquisa, dedicação e comprometimento com a causa. Boa leitura e muita cultura nessa vida! Msto. Cris Teodósio Cesar

RESUMO Com base nas observações de Edward de Bono, justaposto ao estudo de técnicas reconhecidas pelo Project Management Institute 1 (PMI) no Guia PMBOK®, este trabalho visa orientar a elaboração e gestão ágil de projetos, a priori culturais, para editais e concursos. Parte do entendimento de que um edital, pela natureza dos seus objetivos, já cumpre o papel de orientar a elaboração do projeto requerido, cabendo à equipe projetista tão somente responder aos requisitos apresentados no regulamento, de forma clara e objetiva. Neste sentido, a vasta literatura existente sobre o tema, aplicável em diversos segmentos e situações, sugere inúmeros caminhos e ferramentas distintas, fazendo-se necessário uma seleção das diretrizes mais assertivas para projetos específicos dentro de um campo específico de atuação. Este modesto guia, pensado mais especificamente para projetos de arte, cultura e cidadania, é fruto de um trabalho exploratório, baseado na utilização de documentação indireta, pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. Desenvolvido a partir da formulação de “hipóteses e pelo processo de inferência dedutiva” (CRUZ & RIBEIRO, 2004, p. 50), hipotético-dedutivo, é reforçado pelo empirismo, em referência à minha própria experiência em gerenciamento de projetos culturais, ao longo dos últimos anos, por meio da qual pude vislumbrar diversas ideias projetadas realizando-se: um livro indígena bilíngue impresso e nas versões livro digital e audiolivro, um centro comunitário de educação musical, um ambiente virtual de aprendizagem intercultural, um álbum digital com peças inéditas do Choro 2 brasileiro etc. Ideias que se tornaram projetos que se fizeram reais. Esta experiência me conduziu ao método que se apresenta nas páginas a seguir, um trabalho cujo objetivo é ajudar artistas, produtores e agentes culturais independentes a transformar boas ideias em projetos qualificados, geri-los e entregá-los com sucesso. A obra de Bono estudada para embasamento deste trabalho, da qual foram extraídas a citações encontradas ao longo do texto, foi especialmente a edição da Nobel (2000) do título “Novas Estratégias de Pensamento”, publicado originalmente pelo título “New thinking for new millennium”, tradução de Dinah de Abreu Azevedo. Trata-se de uma obra visionária, rica em conselhos e observações, que décadas após a sua publicação, ainda fundamenta diversas inovações. 2 Choro, Chorinho. Estilo musical originalmente difundido no Brasil, declarado patrimônio cultural imaterial brasileiro. 1 Instituto de Gerenciamento de Projetos: o PMI é uma organização sem fins lucrativos, para gerentes de projetos de todas as partes do mundo, que tem por missão regulamentar e orientar a profissão, incluindo certificações.

A edição do Guia PMBOK® utilizada como referência, por sua vez, foi a mais recente disponível (PMBOK® GUIDE: A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Seventh Edition, PMI, 2021).

1. POR ONDE COMEÇAR?

1.1 Organização e Agilidade Digamos que você tenha uma ideia “x” e queira financiá-la com recursos disponibilizados via editais, leis de incentivo 3 entre outras e que, para tanto, seja necessário a concepção de um projeto “X”, capaz de apresentar a ideia de forma clara, organizada e planejada. Isso porque um projeto é mais do que uma ideia; trata-se de uma junta documental que servirá para, pelo menos, três coisas fundamentais: 1) Orientar o julgamento da ideia; 2) Justificar o investimento no projeto, fruto da ideia; 3) Orientar a execução do projeto, para sua própria realização. De acordo com o Guia PMBOK®, um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Assim, “a natureza temporária dos projetos indica um começo e um fim para o trabalho do projeto ou uma fase do trabalho do projeto”, que pode ser “autônomo ou fazer parte de um programa ou portfólio” (PMI, 2021, p. 30). Na prática, enquanto a ideia se resume, na maior parte das vezes, às ações principais do projeto, este último, em contrapartida, pode comprovar a viabilidade da ideia, partindo das premissas e em atendimento aos requisitos predefinidos no regulamento do concurso em questão. Então, imagine um jurado julgando a qualidade de um projeto dentre outras centenas de projetos concorrentes, se não houvesse uma linguagem universal, clara e eficaz para o entendimento e julgamento de um projeto, o processo seletivo se tornaria provavelmente ineficaz. Ao escolher a metodologia de gestão 4 , deve-se observar que, em se tratando de editais e concursos, o regulamento traz em si grande parte da estrutura dos projetos aceitáveis, já que em suas diretrizes são apresentados todos os parâmetros, gerais e específicos, que orientam a sua elaboração. Por este mesmo motivo, geralmente o tempo dado para elaboração de projetos, com base nos prazos definidos nos processos de seleção em editais e concursos, é geralmente curto. Entende-se que, em obediência aos parâmetros estabelecidos pelos regulamentos, apenas alguns documentos se tornam necessários para elaboração do projeto, dentre os quais, três são indispensáveis: o ‘Escopo do Projeto’; um ‘Cronograma de Execução’ e um ‘Orçamento Detalhado’. 4 Conjunto de técnicas e procedimentos definidos para embasar a gestão de um projeto. 3 No Brasil, como em diversos outros países, existem mecanismos governamentais, leis que incentivam o patrocínio de projetos de arte, cultura, cidadania, esporte e lazer,com até 100% de abatimento dos impostos do patrocinador.

Em vista disso, este trabalho sugere a utilização de metodologias ágeis. Segundo o PMBOK®, um objetivo da gestão ágil é “minimizar o desperdício de tempo e recursos e otimizar a eficiência dos processos e o rendimento das entregas” (PMI, 2021, p. 39). Neste sentido, “o escopo, cronograma, custo, necessidades de recursos e riscos podem ser bem definidos nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto” (PMI, 2021, p. 129), permitindo o reconhecimento dos riscos e incertezas desde a sua elaboração. 1.1.1 Projeto X Neste trabalho, ao Escopo denominamos (E), que em sua composição deve considerar o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Ao Cronograma de Execução denominamos (C), componente elaborado a partir do reconhecimento das Atividades do Projeto (AP), sequenciadas e distribuídas pelo tempo de execução (t), em concordância com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Assim também o Orçamento Detalhado (O) é elaborado considerando o custo ($) do projeto distribuído pelo tempo (t), em concordância com o Cronograma de Execução (C) conforme ilustrado na figura a seguir: Figura 01: Projeto X Fonte: O autor (2023).

Logo, as etapas do processo de elaboração de um projeto, para concepção de um produto final esperado, dependem, concomitantemente, umas das outras e, porquanto, importa compreender seus componentes para garantir a integridade da sua estrutura.

1.2 Primeiras Decisões e Tarefas Concomitantes O Guia PMBOK® observa que “os gerentes de projeto executam uma variedade de funções, como facilitar o trabalho da equipe do projeto para alcançar os resultados e gerenciar os processos para entregar - a tempo - os resultados pretendidos” (PMI, 2021, p. 30). Em projetos para editais e concursos, uma das primeiras decisões a tomar deve ser, dado ao tempo limitado, geralmente curto, estabelecer a Ficha Técnica, relacionando as principais lideranças do projeto, definindo funções e responsabilidades de acordo com as competências de cada gerente, criando um ambiente colaborativo e bem estruturado: Quadro 01: Exemplo de Ficha Técnica Nome Função Mini-currículo Ator 1 Função 1 Descrição, formação, experiência, visão. Ator 2 Função 2 Descrição, formação, experiência, visão. Ator n Função n Descrição, formação, experiência, visão. Fonte: O autor (2023).

Por conseguinte, pode-se preparar a Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP), ferramenta que permite a compreensão das relações de responsabilidade (Quadro 02) entre os principais atores do projeto, a qual se completará ao longo da elaboração do Escopo (E). Quadro 02: Exemplo de MRP Atividade Ator 1 Ator 2 Ator 3 Ator n 1. Pré-execução 1.1 Descrição 1 R A C I 1.n Descrição 1.n ? ? ? ? 1.n.n Descrição 1.n.n ? ? ? ? 2. Execução 2.n Descrição 2.n ? ? ? ? 3. Pós-execução 3.n Descrição 3.n ? ? ? ? Legenda: R = Responsável; A = Aprovar; C = Consultar; I = Informar Fonte: O autor (2023). Originalmente chamada de RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed.), a Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP), no Guia PMBOK®, é citada por Matriz de Atribuição de Responsabilidades (do inglês Responsibility Assignment Matrix - RAM), referindo-se ao gráfico RACI como “uma maneira comum de mostrar partes interessadas que são responsáveis, prestam contas, consultadas ou informadas e estão associadas com as atividades, decisões e entregas do projeto” (PMI, 2021, p. 283). A matriz dada por exemplo (Quadro 02) possibilita o sequenciamento das atividades previstas para realização do projeto, Atividades do Projeto (AP), associadas aos atores que, interdisciplinarmente, atuam juntos nas tomadas de decisões sobre cada atividade a ser realizada. Assim, se um Ator n é Responsável pela Atividade n, ele precisará Consultar e Informar os demais atores, prioritariamente, nas tomadas de decisão (planejar, iniciar, gerenciar, concluir). Trata-se de uma ferramenta que nos permite a supervisão de uma relação de muitos para muitos (N:N), de sorte que, a conselho deste método, com quatro

agentes atuando, já se pode obter uma matriz mais equilibrada ou ajustá-la em seu equilíbrio durante a elaboração do Escopo (E). No campo da ideia, primeira fase da concepção de um projeto, ainda não é possível enxergar todas as Atividades do Projeto (AP), sendo necessário ir escalando até um ponto mais alto, idealizando até alcançar uma compreensão maior das responsabilidades que se amontoam entre as atividades ora reconhecidas. Para o médico inglês Edward de Bono, dedicado estudioso do processo de pensar, novas ideias se projetam na medida em que o nosso modo de pensar é novo. Assim, desenvolver também significa “dar corpo a uma ideia, no sentido de apresentar mais detalhes” (...) “levar uma ideia mais adiante” (...) “trabalhar com essa ideia” (BONO, 2000, p. 205 - oep 8: Desenvolvimento). Por outro lado, observa que “viabilizar é uma operação importantíssima, pois, a não ser que uma ideia possa ser colocada em prática, não produz valor nenhum; como o objetivo do projeto é produzir valor, tornar uma coisa realizável é da maior relevância” (BONO, 2000, p. 207 - oep 15: Tornar viável). Como dito, faz-se necessário a elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou seja, do primeiro grupo de componentes do Escopo (E): X ≅ 1o. Grupo: (TAP + EAP)+ 2o. Grupo: 1*[ (AP + $) : t ] Isto porque a ideia vai se desenvolvendo melhor durante a elaboração destes componentes principais: TAP e EAP. São documentos que norteiam a elaboração dos subsequentes. Segundo o Guia PMBOK®, o Termo de Abertura do Projeto (TAP), no guia, denominado “Project Charter”, consiste em “um documento que formaliza o início de um projeto, confere autoridade ao gerente de projeto e agrupa todas as informações necessárias para a execução das atividades envolvidas” (PMI, 2021, p. 278). Na prática, existem inúmeros modelos de TAP, que variam em tópicos e capítulos, estilo e quantidade de informação, por exemplo. Sem que, no entanto, deixem de atender aos requisitos principais, geralmente exigidos nos regulamentos dos editais e concursos: ● Apresentação Resumida ou Resumo Executivo (ideia geral); ● Apresentação Detalhada (tabelas, listas, especificações, descritivas);

● Objetivos (gerais, específicos, mensuráveis, atingíveis); ● Justificativa (relevância, pertinência); ● Responsabilidade Técnica, entre outros. O uso de especialidades é um bom caminho a seguir, pois a participação de especialistas ajudará no alcance de um ponto de vista mais plurilateral, permitindo uma apreciação mais holística da ideia, a fim de torná-la viável. 1.2.1 Notação de Projeto O valor da notação, contudo, é que “todos os pontos são esboçados e é possível trabalhar com todos eles, elaborá-los e desenvolvê-los a qualquer momento” (BONO, 2000, p.237). 1.2.2 Reconhecimento das Primeiras Atividades do Projeto Desde as primeiras linhas do TAP, já podemos enxergar com mais clareza as factuais atividades necessárias para realização do projeto. Por exemplo, suponhamos que um coletivo de artistas fomenta a ideia de uma “exposição em praça pública” na cidade onde atua. No campo da ideia, especialmente ao concebê-la, os idealizadores imaginam, primeiramente, a ação em si, ou seja, a exposição acontecendo, os passantes admirando, pessoas felizes, trabalho e remuneração. Todavia, na medida em que se avança no processo de investigação (entrevistas, pesquisas, referenciais) para elaboração do Escopo (E), percebe-se que as primeiras Atividades do Projeto (AP) distam significativamente da ação principal, a “exposição em praça pública”. Para Bono, dividir a tarefa de elaborar um projeto em subtarefas nos ajudará a “lidar mais facilmente com cada uma das partes (...) o perigo é que as partes trabalhadas isoladamente podem não se integrar como um todo final” (BONO, 2000, p.208 - oep 17: Dividir). No exemplo dado, as primeiras atividades, descobrir-se-ia, provavelmente seriam: ● 1.1 Liberação do espaço público; ● 1.2 Curadoria; ● 1.3 Contratações; ● 1.4 Locações e Aquisições de Recursos; ● 1.5 Revisão do Plano de Trabalho; ● 1.6 Outras atividades administrativas e da Gestão.

Ou seja, ao descrever a ação e detalhar as atividades, conforme vai-se aprofundando, surgem as questões fundamentais, chave para o escalonamento das Atividades do Projeto (AP). Concluída esta fase, já temos informação o suficiente para elaboração dos próximos componentes, referente ao segundo grupo de componentes do Escopo (E): Cronograma de Execução (C) e Orçamento Detalhado (O): X ≅ 1o. Grupo: (TAP + EAP) + 2o. Grupo: 1*[ (AP + $) : t ] 1.2.3 Grau de Concomitância Conforme estudamos, os componentes do projeto, embora classificáveis e compreensíveis isoladamente, precisam ser elaborados concomitantemente. O gráfico a seguir (Figura 02) é uma representação visual simbólica desta concomitância: Figura 02: Exemplo de Concomitância Fonte: O autor (2023).

1.3 Distribuindo Atividades do Projeto pelo Tempo Partindo das atividades principais, escalonadas na Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP), agrupadas nos níveis de Pré-execução, Execução e Pós-execução conforme sugerido no exemplo (Quadro 02), deve-se descer o nível para detalhá-las: [1]; [1.n]; [1.n.n]; em projetos ágeis, até ao terceiro ou quarto nível. Logo, se havia dez atividades escalonadas na Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP), poder-se-ia encontrar até quarenta atividades a mais, complementares às atividades principais, formando assim o componente aqui denominado Atividades do Projeto (AP). 1.3.1 Incerteza e Alternativa É preciso observar que, em se tratando de projetos ágeis para editais e concursos, dificilmente será possível estabelecer datas exatas para realização das ações, uma vez que a aprovação do projeto para execução depende da burocracia (prazos e outras exigências) estabelecida pelo regulamento em questão, muito variável. Além disso, diversos fatores externos podem vir a impedir que as ações sejam realizadas nas datas preferidas. Por exemplo, no caso de um evento ao ar livre (tal qual a nossa “exposição em praça pública”, citada anteriormente), pode ocorrer (e isto é uma ‘Incerteza’ do projeto) de as condições climáticas exigirem o seu adiamento. Segundo o Project Management Institute (PMI): “Todos os projetos são incertos. A incerteza é inevitável” (PMI-RM, 2009, p. 13). E ainda: “Incerteza é a falta de compreensão e consciência dos problemas, eventos, caminhos a seguir ou soluções a seguir” (PMI, 2021, p. 77). Partindo desta compreensão, podemos dizer que toda ‘Incerteza’, uma vez reconhecida, precisa ser tratada, desde a elaboração do projeto. Bono, por sua vez, dirá que as “alternativas constituem uma grande parte do componente ‘possibilidade’ do pensamento projetivo” (BONO, 2000, p. 203 - oep 3: Paralelos e alternativas). Coerentemente, uma alternativa, neste caso, será a da utilização de períodos, para que dentro destes seja possível a realização das ações previstas. Para exemplo do que se propõe a pensar, ou da maneira como se propõe a pensar, imaginemos que a nossa “exposição em praça pública” precise acontecer entre os meses de dezembro e janeiro (na virada do ano), visando a garantia de um público potencial maior. Neste caso será preciso reservar pelo menos um período para a Pré-execução (revisão do

planejamento, contratações entre outros) e um para a Pós-execução (prestação de contas, outras obrigações e desdobramento do projeto), bem como um tempo maior para a fase de Execução do projeto. A definição de períodos de tempo, em vez de datas fixas, permite que uma atividade do projeto seja exercida em qualquer data válida dentro do período reservado para tal (Quadro 03), podendo ser semanal, quinzenal, mensal etc. No quadro a seguir, para melhor compreensão, apresento um modelo de cronograma em quatro períodos: Quadro 03: Exemplo de Cronograma de Execução / Períodos Mensais Código EAP / Atividades do Projeto (AP) Tempo (t) em Meses Nov/23 Dez/23 Jan/24 Fev/24 1. Pré-execução 1.1 Atividade 1.1 x 1.1.1 Atividade 1.1.n x 2. Execução 2.1 Atividade 1.1 x x 2.1.1 Atividade 1.1.n x x 3. Pós-execução 3.1 Atividade 1.1 x 3.1.1 Atividade 1.1.n x Quantidade de Atividades (AP) Tempo Total (t) N 4 Meses Fonte: O autor (2023). Ocorre que, em alguns editais e concursos, exige-se que o Cronograma de Execução (C) seja elaborado considerando ‘data inicial’ e ‘data final’ previstas para realização de cada atividade. O modelo acima (Quadro 03), todavia, orienta a escolha das datas, que no caso seriam: ● 1o. Período: 01/11/2023 a 30/11/2023 ● 2o. Período: 01/12/2023 a 31/12/2023

● 3o. Período: 01/01/2024 a 31/01/2024 ● 4o. Período: 01/02/2024 a 29/02/2024

1.4 Distribuindo Custos do Projeto pelo Tempo Finalmente, na fase de elaboração do Cronograma de Execução (C), concomitantemente surge a estrutura do Orçamento Detalhado (O), que deve estar em consonância à Estrutura Analítica do Projeto (EAP), bem como considerar, em sua composição, todas as Atividades do Projeto (AP). Tenha-se em vista que cada atividade remete, inevitavelmente, a um custo do projeto ($). Desta forma, a base do Orçamento Detalhado (O) será a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que guiará o escalonamento dos custos, bem como a sua classificação maior (Pré-execução, Execução e Pós-execução, por exemplo). Considere que alguns regulamentos exigem uma classificação padrão e limites percentuais predefinidos em referência ao orçamento total, centros de custo 5 , o que pode ser implementado, a critério do autor. Para exemplo: Quadro 04: Exemplo de Planilha para Orçamento Detalhado Produto / Serviço Unid. de Medida Quant. Valor Unitário Valor Total Justificativa e Especificações Fornecedor 1. Pré-execução 1.1) Item 1 Centro de Custo Exemplos: ● Pré-produção, Preparativ os ● Div ulgação e Mídias ● Despesas Administrativ as Salário, Mês, Diária, Kg, m, etc. x R$ X = (Quant.) x (Valor Unitário) Descritiva e justificativas do custo. Fornecedor “n” (incluir CNPJ, atividade principal etc.); ou, em se tratando de fornecedor desconhecido, informar o perfil e a região de atuação (localização). 1.1.n) Item “n” Centro de Custo ? ? ? ? ? ? 2. Execução 3. Pré-execução Fonte: O autor (2023). 5 Sistema para ratear os custos do projeto de modo a respeitar as regras estabelecidas pelo edital ou concurso em questão. Em alguns processos de inscrição, como no caso do ProAC ICMS do Estado de São Paulo, a plataforma pode exigir tanto a planilha orçamentária quanto a inserção dos dados, linha a linha, através de um formulário definido para tal.

Pode-se observar, no exemplo dado (Quadro 04), para além da estrutura base e da categorização dos custos do projeto, que a planilha orçamentária precisa ser o mais detalhada possível, com justificativas ou descritivas que confirmem a necessidade do item em questão, fornecedores, especificações, entre outros que não devem ser ignorados. A seguir apresentarei todos os componentes citados, detalhando cada um deles e atestando a sua aplicabilidade.

2. TAP & EAP

2.1 Termo de Abertura do Projeto O TAP é o Termo de Abertura do Projeto e deverá conter, como visto, uma descritiva, primeiramente, resumida, por conseguinte um detalhada da proposta, objetivos bem definidos (geral, específico, mensurável, atingível), relevância e pertinência para justificá-la. Para tanto, importa considerar as três principais etapas do processo de realização de um projeto (Pré-execução, Execução e Pós-execução), para descrever as atividades relativas a cada etapa em si. Para ilustrar, voltemos ao exemplo da “exposição em praça pública”: A. Pré-execução: listar e descrever, resumidamente, todas as ações referentes aos preparativos para ocorrência do evento planejado, a “exposição”, reconhecendo, concomitantemente, as atividades previstas (o que faremos, como faremos, quando faremos, com quem faremos, para quem faremos, por quê faremos). B. Execução: descrever, resumidamente, a qualidade da equipe envolvida, metodologias de trabalho, diferenciais competitivos e meios de fazer. C. Pós-execução: descrever, resumidamente, ações de contrapartida e expectativas para o desdobramento do projeto. Alguns regulamentos exigem itens específicos (Plano de Divulgação e Comunicação, Plano de Acesso entre outros) que, uma vez elaborados, poderão compor o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e ajudar a reconhecer e listar outras Atividades do Projeto (AP). Ao elaborar, por exemplo, uma matriz de comunicação para o projeto, o projetista é induzido a pensar em vários aspectos do processo de Comunicar: ● Tipo de Comunicação: interna / externa; ● Estratégia de Comunicação: ferramentas, mídias, recursos; ● Objetivo da Comunicação: informar, divulgar, ofertar, atender, suportar, receber, entregar, formalizar; ● Informação específica por Tipo, Estratégia e Objetivo: dúvidas, sugestões, respostas, contratos, recibos, comunicados gerais, agenda; ● Frequência do Contato: periódico, eventual, contínuo, diário, semanal, mensal; ● Canal (site, aplicativos de mensagens, servidores de e-mail, telefonia, serviços, imprensa); ● Custo: sim, não, alto, baixo, irrelevante, definido, incluso no serviço etc.

2.2 Resumo Executivo e Apresentação Detalhada O Resumo Executivo servirá de base para elaboração de uma Apresentação Detalhada, que consiste em uma descrição mais detalhada das principais atividades que envolvem o projeto, devidamente listadas e pontualmente explicadas. Geralmente, nesta fase, já coexiste uma lista de tarefas, base para concepção da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), embora esta lista possa ampliar ao longo do desenvolvimento dos demais componentes do projeto. Orientados pela Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que estudaremos mais a fundo um pouco à frente, podemos fazer uso de tabelas e quadros para detalhar Atividades do Projeto (AP), até aí reconhecidas, como no exemplo a seguir: Quadro 05: Exemplo de Apresentação Detalhada Tópico Responsabilidade Descritiva Atividade, Item da Infraestrutura, Evento, Ação Ex.: Ato de Abertura da Exposição Responsável, Fornecedor, Artista, Técnico Ex.: Diretor Técnico e Coordenador de Eventos Descritiva Detalhada do Tópico Ex.: “Pensado a partir do processo de curadoria, conforme o plano de trabalho do projeto, o evento ocorrerá sob coordenação dos profissionais X e Y e com apoio das equipes de trabalho, na presença e com participação do proponente, artistas, convidados e público passante.” Incluir, por opção, referências diretas, links e apontamentos para as fontes citadas. Tópico n ? ? Fonte: O autor (2023). Certamente, uma ‘Apresentação Detalhada’ não se constituirá de uma única tabela ou quadro, mas de pequenos textos de apresentação para quantas tabelas ou quadros forem necessárias. O objetivo é apresentar os detalhes de maneira hiper organizada, conduzindo o leitor pelo texto por meio de padrões de leitura, facilitando a compreensão da proposta. Em um texto corrido, sem tabelas, gráficos ou indicativos, torna-se mais difícil avaliar o projeto.

2.2.1 Mapa Mental Tal como no exemplo (Quadro 05), outras partes da apresentação podem ser tabeladas ou desenhadas para melhor compreensão, cabendo para este propósito muitas vezes um Mapa Mental (Figura 03), para facilitar a transmissão de ideias, raciocínios e procedimentos. Esta ferramenta, poderosa estrutura multi conectável, desenvolvida pelo psicólogo inglês Tony Buzan (1970), contribui para o alcance de uma visão plurilateral do pensamento aplicável, consistindo em uma técnica para registro do pensamento, criativamente. (BUZAN, 2005). Figura 03: Exemplo de Mapa Mental Fonte: O autor (2023). Por fim, cabe listar alguns tópicos para orientar a elaboração da Apresentação Detalhada, priorizando exigências comuns à maior parte dos projetos, em respeito à legislação que regulamenta a atividade, especialmente em se tratando de editais e concursos: ● Temática e concepção do projeto; ● Detalhamento da infraestrutura; ● Premissas, restrições, pressupostos e requisitos (quando for o caso); ● Especificações técnicas (quando for o caso);

● Proposta pedagógica (quando for o caso); ● Plano de acessibilidade: ○ Acessibilidade Comunicacional; ○ Acessibilidade Geral; ● Responsabilidade e contrapartida social; ● Indicativos: ○ imagens reais ou ilustrativas; ○ mapas, estatísticas e referências diversas.

2.3 Objetivos Para Bono, o objetivo do projeto é produzir valor, assim “tornar uma coisa realizável é da maior relevância” (BONO, 2000, p. 207 - oep 15: Tornar viável). Em gerenciamento de projetos, a palavra Escopo 6 remete diretamente ao objetivo, ao propósito do projeto. Dada a sua importância para o julgamento da ideia, o objetivo precisa ser claro, bem definido, cabendo, para tanto, dividi-lo em objetivos menores fundamentais, classificados por tipo e funcionalidade. Quatro classificações, pelo menos, podem ser sugeridas: 1. Objetivo Geral: trata-se do objetivo mais amplo, mais generalizado. Por exemplo, para a nossa “exposição em praça pública” poderíamos dizer que a “fomentação da cultura regional, da economia criativa, bem como o exercício da cidadania e apoio aos artesãos e expositores regionais” é um objetivo geral do projeto. 2. Objetivos Específicos: são objetivos mais localizados; um ou mais objetivos podem ser definidos, de acordo com a proposta. Exemplo: ○ Realizar uma exposição em praça pública do município em questão, com estrutura para recebimento do público local, passantes e convidados, com atrações locais e regionais. ○ Criar novas oportunidades e incentivar artesãos e expositores locais, bem como valorizar a cultura local. 3. Objetivos Mensuráveis: são objetivos quantificáveis, geralmente. Para reconhecê-los, é necessário muitas vezes revisar os números contidos no Resumo Executivo e na Apresentação Detalhada. Alguns exemplos: ○ Impactar pelo menos 50 famílias diretamente. ○ Alcançar até 10k (dez mil) internautas através das ações nas Redes Sociais para divulgação do projeto. 4. Objetivos Atingíveis: semelhantemente aos mensuráveis, os objetivos atingíveis tratam de quantificar resultados esperados do projeto (por exemplo, movimentar até 6 Etimológicamente, é uma derivação da palavra grega skopos que, pelo latim, scopus, traz em si o significado de mira, alvo. Em projetos trata de delimitar, estabelecer um propósito.

0,5 milhões de reais no comércio local durante os dias de exposição, entre outras metas e calculáveis do projeto).

2.4 Justificativas Justificar é comunicar os valores do projeto. Discorrendo sobre o que chamou de ‘Valores projetivos (VAP)’ Bono propõe, acerca da relevância que “um projeto deve produzir valores relevantes” (BONO, 2000, p. 212 - vap 2: Relevância), do contrário não serve para nada. Uma boa justificativa, certamente, reunirá relevância e pertinência tanto quanto uma redação precisa reunir coesão e coerência. A relevância trata das características fundamentais da ideia original, por meio das quais o projeto se destaca entre os demais concorrentes: o diferencial. Em contrapartida, a pertinência está mais ligada ao cabimento do projeto, se este está alinhado com os interesses sociais, em âmbito local, municipal, regional, nacional ou global. Exemplo: ● Relevância: O projeto “Exposição em Praça Pública” é de alta relevância para a comunidade onde será realizado, dada a quantidade significativa de artesãos e expositores que vivem na região. Além disso, trata-se de uma oportunidade para fomentar o turismo local, gerando benefícios para todo o município. ● Pertinência: Para além do seu aspecto criativo, do fomento do turismo, da arte e da cultura local, em consonância aos seus objetivos originais, o projeto está alinhado peculiarmente ao oitavo Objetivo de Desenvolvimento Sustentável (ODS 8 - Trabalho Decente e Crescimento Econômico) definido em apoio ao cumprimento da Agenda 2030 proposta pela Organização das Nações Unidas (ONU), em que o Brasil é signatário e justifica-se, entre outros fatores, na medida em que colabora para promover “o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos”. Assim também toda legislação favorável, todo benefício, tudo aquilo que valorize o projeto servirá para comprovar a sua pertinência, o seu cabimento. Toda relevância e pertinência servirão para o fim de justificar. Para Bono: “Procurar descobrir os benefícios até na

situação mais improvável é um bom hábito mental e treina a sensibilidade ao valor” (BONO, 2000, p. 213 - vap 1: Benefícios).

2.5. Estrutura Analítica do Projeto - EAP Além de permitir uma análise mais adequada do projeto em questão, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) servirá para apoiar a supervisão do gerenciamento durante todo o processo de execução, recordando as etapas principais, entradas e saídas. Analisar, segundo Bono é uma operação de elaboração que remete ao desmembramento funcional, requisitório e avaliatório do projeto. “As questões são analisadas em seus componentes para podermos refletir e lidar com elas mais diretamente” (BONO, 2000, p. 208 - oep 16: Análise). O nivelamento do projeto, conforme demonstrado no capítulo primeiro (1.1 Organização e Agilidade) deste trabalho, partirá da distribuição das Atividades do Projeto (AP) pelos períodos de Tempo (t) estabelecidos para cada etapa (Pré-execução, Execução e Pós-execução, por exemplo) definida no Escopo (E). Logo, temos que a consonância entre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Cronograma de Execução (C) deve ser perfeita, sendo possível que, em alguns casos, também o Orçamento Detalhado (O) seja elaborado consonante com a mesma estrutura. Digo em alguns casos pois, ocasionalmente, o projeto, para ser executado, requer serviços especiais que perduram por toda a extensão do Cronograma de Execução (C), não sendo possível alocar esses itens em um único período, eventualmente, são alocados em grupos especiais da planilha orçamentária, base do Orçamento Detalhado (O). A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) deverá considerar pelo menos: ● Fases; ● Pacotes de trabalho; ● Atividades principais; ● Obrigações do projeto em função do tempo. Salvo exceções, uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para exemplo (independente do estilo, a critério do autor), será:

Figura 04: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto Fonte: O autor (2023).

3. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO E ORÇAMENTO DETALHADO

3.1 Cronograma de Execução Como visto, o Cronograma de Execução (C) é elaborado a partir do sequenciamento das Atividades do Projeto (AP), distribuídas pelo Tempo (t), em períodos; esquema base para elaboração do Orçamento Detalhado (O). O Tempo (t) é também um valor importante do projeto. Para Bono: “Às vezes, um projeto não pode prosseguir, a menos que algo aconteça antes. Esperar que esse algo aconteça introduz um grau elevado de incerteza” (BONO, 2000, p. 215 - vap 6: Valor do tempo). Tenha-se em conta que os períodos definidos podem ser ‘simples’ ou ‘compostos’: 3.1.1 Período Simples ● Períodos fixos, efetivos, invariáveis. Por exemplo: um período para Pré-execução, dois períodos para Execução e mais um período para Pós-execução (Quadro 03). 3.1.2 Período Composto ● Períodos subdivididos em períodos menores. Por exemplo: dividir o período de Pré-execução em quatro períodos menores, sendo ¼ do período para liberação do espaço, ¼ para curadoria, ¼ para contratações e ¼ para aquisição de recursos (Quadro 06). Sequenciadas as atividades e definidos os períodos de tempo, temos os componentes necessários para elaboração do Cronograma de Execução (C).

Quadro 06: Exemplo de Cronograma com Período Composto (EAP). Atividades do Projeto (AP) Tempo (t) em Meses Data Prevista Nov/23 Dez/23 Jan/24 Fev/24 Início Fim 1. Pré-execução x 01/11/23 30/11/23 1.1 Liberação do Espaço x 01/11/23 15/11/23 1.2 Curadoria x 1.3 Contratações x 16/11/23 30/11/23 1.4 Aquisição de Recursos x 2. Execução x x 01/12/23 31/01/24 3. Pós-execução x 01/02/24 29/02/24 Quantidade de Atividades (AP) Tempo Total (t) N 4 Meses Fonte: O autor (2023).