3.2 Orçamento Detalhado Uma vez elaborado o Cronograma de Execução (C), cada uma de suas linhas analíticas deverá ser observada para compor a planilha orçamentária, base para o Orçamento Detalhado (O). 3.2.1 Planilha Orçamentária Na medida do possível, alinhada à Estrutura Analítica do Projeto (EAP), item a item, a planilha orçamentária deve ser elaborada com o melhor aproveitamento dos campos disponíveis para cada linha. Cada campo então precisa ser compreendido e um modelo de classificação muitas vezes precisa ser implementado (ou respeitado). Alguns campos essenciais da planilha orçamentária são: ● Descrição do Item / Rubrica: trata-se de um dado nominal, um título para o item orçamentário, por exemplo, o nome do recurso adquirido, do serviço contratado ou do profissional prestador de serviços etc. Opcionalmente, pode-se criar um campo extra, para descrição detalhada da rubrica, explicações sobre a sua composição, cálculos básicos entre outros. ● Unidade de Medida (u): trata-se de uma variável que funcionará melhor quando padronizada no orçamento, por exemplo, distribuindo os pagamentos em horas, semanas ou meses, utilizando gramas ou quilogramas, classificando os gastos em pacotes de serviço ou horas trabalhadas (honorários), evitando diferentes tipos de unidades para itens de uma mesma natureza. ● Quantidade (q): um valor ‘x’ será definido dependendo da Unidade de Medida (u) estabelecida para cada item orçado, sendo necessária, ocasionalmente, a conversão de um padrão sugerido pelo fornecedor para um padrão proporcional em consonância à estratégia orçamentária adotada. Por exemplo, se um prestador de serviços entrega um orçamento calculado por ‘horas de trabalho’ (u=horas), mas o padrão definido pela gestão para aquisição de serviços é, estrategicamente, ‘serviço’ (u=serviço), será necessário converter ‘x horas de trabalho’ em ‘1 serviço’ (x=1); ou, do contrário, se o orçamento do prestador é apresentado em ‘1 serviço’ (u=serviço), mas o padrão indicado pela estratégia é ‘horas de trabalho’ (u=horas), então, observe-se o período estipulado no Cronograma de Execução (C) para o item
orçado, calculando uma quantidade ‘x’ de horas possíveis dentro deste, convertendo ‘1 serviço’ em ‘x horas de trabalho’ (1=x). ● Valor Unitário (VU): dependerá da forma como foi definida a Quantidade (q); originalmente, é proposto pelo fornecedor, mas, quando há conversão da Unidade de Medida (u), o Valor Unitário (VU) precisa ser proporcional. Por princípio, o Valor Unitário (VU) é equivalente ao Valor Total (VT) dividido pela Quantidade (q): VU=VT/q. Assim, se ‘x=1’, ‘VU=VT’ e ‘VU=VT/q’. Do contrário, se ‘1=x’, então ‘VU≠VT’ e ‘VU=VT/q’. ● Valor Total (VT): também pode ser denominado ‘Valor Total da Linha’; trata da multiplicação da Quantidade (q) pelo Valor Unitário (VU), todavia pode ocorrer, em alguns orçamentos, de o Valor Total (VT) compreender a soma de um ou mais campos extras (frete, taxa de serviço etc.). Além disso, alguns editais e regulamentos estabelecem grupos de contas e limites para esses grupos; nesses casos, importa compreender a incidência (i%) do custo extra (ou dos custos extras) no valor total do orçamento, linha a linha. Ou seja, calcular o percentual de cada linha em relação ao valor total do orçamento (VTO); pelo que, utilizando a regra de três, temos: i%=[(VU*100)/VTO]. ● Justificativa e Especificações Técnicas: apontar a relevância e pertinência do custo, resumidamente; especificar e/ou apresentar os cálculos básicos para composição do custo, conversões etc. ● Fornecedor: identificar o fornecedor, quando houver, considerando a estratégia tributária, atividades permitidas, tipos de contrato, entre outras características para qualificar o orçamento, linha a linha. Se não houver um fornecedor predefinido, descrever requisitos para o processo de licitação do item orçamentário (localização, perfil entre outros). 3.2.2 Estratégia Orçamentária É importante considerar, na elaboração do Orçamento Detalhado (O), a variação dos custos ao longo do tempo que antecede a sua execução. Os editais e regulamentos apresentam diferentes cronogramas, com prazos e limites preestabelecidos que podem influenciar o orçamento. Senão vejamos, se um projeto é elaborado hoje para ser executado daqui a seis meses, por exemplo, a inflação, a variação do dólar entre outros fatores podem defasar o
orçamento ao longo do período pré-projeto. Logo, tanto o Cronograma de Execução (C) quanto o Orçamento Detalhado (O) devem observar as incertezas orçamentárias, estabelecendo alguma margem justificável ou providenciando documentos que garantam a preservação dos custos originais (contratos, cartas de anuência etc.). Optando pela estratégia da margem orçamentária, por exemplo, em função da inflação, pode ser estabelecida em observância às taxas correspondentes do(s) ano(s) anterior(es). Bono dirá que: “O custo é sempre um valor muito negativo do projeto. Pode ser ou não ser um valor chave mas é sempre um fator-chave (...) Muitas ideias iniciais precisam ser desenvolvidas ou modificadas para reduzir o custo. Muitos projetos excelentes nunca são implementados porque o custo não chegou a ser aceitável (...) existe um equilíbrio entre o custo e o valor produzido (...) Qualquer projeto em que o custo não foi considerado é um projeto incompleto” (BONO, 2000, p. 215 - vap 7: Baixo custo). 3.2.3 Gestão Ágil de Projetos A gestão de um projeto qualquer, dependendo do porte e escopo exigidos, requer, desde a sua elaboração, a compreensão de uma série de detalhes, bem como uma análise do tempo para as respostas. Como estudado, editais e concursos apresentam regulamentos que orientam a maior parte da estrutura e escopo dos projetos de seu interesse. As metodologias de gerenciamento de projetos são inúmeras, orgânicas ou automatizadas, sintéticas ou analíticas, dentre outras características. São escolhidas, em geral, de acordo com o porte e objetivos do projeto, requisitos dos regulamentos, interesse dos gestores etc. Incluem-se, entre os principais tipos de metodologia para gerenciamento de projetos, as metodologias ágeis. De acordo com a PMI/SP, a partir da 6ª edição do Guia PMBOK® “as metodologias ágeis começaram a surgir tendo em vista a crescente necessidade de se desenvolver meios mais apropriados para gerenciar projetos (...) de inovação, com entrega de valor constante”. Neste sentido, a sétima edição do PMBOK® “traz as abordagens ágeis, adaptativas e híbridas (mistura das tradicionais com as ágeis) para dentro dos possíveis contextos e cenários aos quais os projetos possam estar inseridos” (Project Management Institute - PMI - São Paulo, Brazil, 2021. Disponível em <https://pmisp.org.br/pmbok-guide/>. Acesso em 14/08/2023). Algumas metodologias diferenciais que embasam este trabalho, são:
● Scrum7 ○ trabalho em equipe; ○ objetivos comunitários; ○ procedimentos, ferramentas e funções para entrega ágil de um projeto. ● Kanban 8 ○ organização, sinalizações; ○ visões analíticas e plurifuncionais; ○ automatização de tarefas recorrentes; ○ automatização de processos em geral. ● Dragon Dreaming 9 ○ instrumentos de motivação; ○ gestão holística; ○ projetos colaborativos e sociais. Algumas ferramentas vantajosas sugeridas para gestão ágil de projetos, são: ● Mapa Mental: organizar idéias; ● ERP 10 : gerenciar dados, informações e processos; ● CRM11 : automatizar comunicação, cronogramas e processos; ● Gerenciadores de Tarefas: agendas, tarefas e subtarefas, prazos e metas; ● Chat GPT 12 : modelo de linguagem baseado em inteligência artificial (IA); ● Recursos e tecnologias de código aberto 13 (open source, floss etc.) em geral. 13 Open Source é um termo utilizado para definir tecnologias compartilhadas, códigos abertos entre outras categorias de softw ares e soluções livres. Em programação, refere-se a um código fonte aberto e modelável com facilidade, permitindo o desenvolvimento ágil e de baixo custo para muitos propósitos (TOTVS, 2021). 12 Chat GPT é um chatbot online de inteligência artificial desenvolvido pela OpenAI; simula a linguagem humana e pode ser aplicado para agilizar a elaboração de variados componentes de um projeto, protótipos etc. (OPENAI, 2022). 11 CRM é um excelente sistema de gestão de relacionamentos, que permite uma comunicação ágil, organizada e eficaz; pode ser integrado a sistemas do tipo ERP entre outros; adapta-se a variadas metodologias de trabalho (ODOO, 2023). 10 ERP é um sistema mais comum em ambientes empresariais, todavia, que permite um gerenciamento mais seguro dos custos de um projeto, através do gerenciamento dos dados em bancos de dados seguros e organizados; pode ser integrado ao CRM, Site, gestor de projetos entre outros, adaptando-se à variadas metodologias de trabalho (ODOO, 2023). 9 Dragon Dreaming é uma tecnologia social de design de projetos “aplicada a pessoas, grupos, projetos e organizações, que ativa a realização de sonhos que apoiam a vida em nossas comunidades e no planeta” (DRAGON DREAMING BRASIL,2008). 8 Kanban é um sistema visual que busca gerenciar o trabalho em movimento (TOTVS, 2022). 7 Scrum é um sistema ágil de gerenciamento de projetos que aprimora o trabalho em equipe e facilita a entrega do produto (JEFF SUTHERLAND, 2014).
4. GESTÃO TÉCNICA E ADMINISTRATIVA
4.1 Co-gestão Tanto a Gestão Técnica quanto a Administrativa, ambas serão guiadas pela documentação do projeto (escopo, cronograma, orçamento); em especial a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) promove uma visão geral das etapas e atividades maiores, facilitando iniciar o processo de realização. Em se tratando de editais, documentos de inscrição, regulamentos, parâmetros gerais e específicos devem compor a documentação do projeto. Como previsto, existe um espaço de tempo, aparentemente vazio de tarefas, entre a data da inscrição e a publicação dos resultados, assinatura do contrato e liberação da verba. Se o tempo for curto, inferior a trinta dias, é possível que a memória do projeto ainda esteja bem viva na cabeça do gestor e dos participantes; porém, se o período é mais longo, por exemplo superior a sessenta dias (há editais que demoram até cento e oitenta dias para publicação do resultado), é imprescindível aos atores (gestores e participantes) a revisão de suas tarefas, momento em que recorremos ao Escopo (E), especialmente à Estrutura Analítica do Projeto (EAP), à Matriz de Responsabilidade do Projeto (MRP) e ao Cronograma de Execução (C). Ao gestor administrativo compete agir de antemão, responsabilizando-se pelo acompanhamento do processo de inscrição, das publicações oficiais, gerenciamento dos prazos entre outros. Uma vez liberado os recursos, iniciar as contratações. Vale ressaltar, a importância da consultoria para a boa gestão. Um gestor, por melhor que seja, não pode ser expert em todas as áreas de conhecimento, devendo contar com a melhor consultoria possível, incluindo os custos na planilha orçamentária desde a elaboração do projeto. Boa parte da consultoria, certamente, virá da gestão técnica, que precisará estar perfeitamente alinhada com a gestão administrativa. Neste sentido, importa que o Escopo (E) preveja, em seu teor, um plano de comunicação com estratégias de comunicação externa (para com o público-alvo do projeto) e interna (entre os colaboradores e participantes do projeto). Para facilitar a gestão, organização e execução do projeto, algumas ferramentas podem ser opcionalmente adotadas, tais como o ERP e o CRM. Algumas destas ferramentas fortalecem significativamente estratégias de comunicação interna. Também se pode adotar metodologias de trabalho e gerenciamento de projetos (kanban, scrum entre outras), contudo o mais importante é criar uma rotina de gerenciamento, revisões e acompanhamento periódico do Cronograma de Execução (C).
4.2 Prestação de Contas e Desdobramento do Projeto Regidos comumente pelos editais e regulamentos, os processos de prestação de contas 14 solicitam documentos diversos que comprovem que o projeto foi realizado. A prestação de contas é solicitada, quase sempre, após a execução do projeto, porém, alguns regulamentos podem exigir em duas etapas. Seja como for, uma boa gestão não deve contar com a memória, importa ir elaborando o relatório final, estrategicamente, na medida em que o projeto vai sendo realizado. Assim como o projeto em si, a prestação de contas é composta de grupos elementares de informação, correspondentes aos que compõem o projeto. Então, da prestação se espera um termo de encerramento, por meio do qual relatamos por escrito e com imagens, documentos acessórios, gráficos e tabelas a realização das atividades colhidas do termo de abertura. Nesta fase cabe avaliar, com integridade, se os objetivos foram atingidos e como se pode confirmar que o foram. Em caso de projetos geridos a partir do uso de sistemas mais robustos tais como o ERP, CRM e similares, o aplicativo geralmente colabora com relatórios de produtividade, eficiência entre outros. Por exemplo, se o plano de comunicação conta com um website do projeto integrado a um CRM, provavelmente será possível a obtenção de relatórios personalizados (visitação, fluxo, tempo de resposta etc.). Tais resultados poderão compor o relatório de prestação de contas, de acordo com o regulamento em questão. Correspondente à planilha orçamentária do projeto, na prestação espera-se que se apresente uma planilha de gastos, devidamente assinada pelo contabilista contratado. Neste sentido, a movimentação da conta bancária exclusiva do projeto deve conciliar com a planilha de gastos, na qual deve-se informar também quaisquer rendimentos, bem como informar como foram aplicados na execução do projeto. Em caso de projetos geridos com ERP, por exemplo, o lançamento periódico das saídas financeiras permitirá observar a conciliação em tempo real, contribuindo para um processo mais suave de conciliação no final. 14 Prestação de Contas: o modelo varia de acordo com o mecanismo (Lei, Edital etc.). Segundo a Jusbrasil <https://w w w.jusbrasil.com.br/>: “Após concluir as etapas do cronograma de execução da proposta aprovada, é preciso prestar contas dos recursos despendidos, em conformidade com as previsões da planilha financeira” (JUSBRASIL, 2023).
4.3 ANEXOS Para uso livre dos leitores, ofereço, a seguir, uma série de modelos de documentos. Trata-se de material real, elaborado para projetos aprovados e/ou realizados com sucesso, para servir de exemplo e nortear a elaboração e gestão ágil de novos projetos.
Anexo 01: Carta de Anuência 15 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 15 O documento utilizado para exemplo faz parte de um projeto encaminhado ao programa ProAC ICM no Estado de São Paulo em 2023.
Anexo 02: MRP 16 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 16 Matriz de Responsabilidade com quatro agentes e um fornecedor. O documento, para exemplo, faz parte de um projeto encaminhado ao programa ProAC ICM no Estado de São Paulo em 2023.
Anexo 03: MRP (2) 17 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 17 Segundo exemplo de Matriz de Responsabilidade, neste caso com nove agentes. O documento faz parte de um projeto vencedor do Edital ProAC 17/2022 com nota 9.7 no Estado de São Paulo em 2022. Trata da publicação de uma obra literária.
Anexo 04: EAP 18 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 18 Apresentação estilizada de Estrutura Analítica. O documento, para exemplo, faz parte de um projeto encaminhado ao programa ProAC ICM no Estado de São Paulo em 2023.
Anexo 05: EAP (2) 19 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 19 Modelo formal de Estrutura Analítica. O documento, para exemplo, faz parte de um projeto encaminhado ao programa ProAC ICM no Estado de São Paulo em 2023.
Anexo 06: Cronograma de Execução 20 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 20 Exemplo de Cronograma de Execução com data livre para realização. O documento faz parte de um projeto vencedor do Edital ProAC 45/2022 com nota 9.63 no Estado de São Paulo em 2022. Trata da implantação de um Centro de Educação Musical.
Anexo 07: Cronograma de Execução (2) 21 21 Segundo exemplo de Cronograma de execução com data livre, neste caso com responsáveis definidos. O documento faz parte de um projeto vencedor do Edital ProAC 17/2022 com nota 9.7 no Estado de São Paulo em 2022. Trata da publicação de uma obra literária.
Fonte: Arquivo profissional do autor (2023).
Anexo 08: Cronograma de Execução de Contrapartida Social 22 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 22 Exemplo de cronograma de execução de ação de contrapartida social. O documento faz parte de um projeto vencedor do Edital 10º FACULT (Santos-SP, 2022).
Anexo 09: Plano de Comunicação 23 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 23 Modelo de Plano de Comunicação. O documento, para exemplo, faz parte de um projeto encaminhado ao programa ProAC ICM no Estado de São Paulo em 2023.
Anexo 10: Orçamento Detalhado 24 24 Exemplo de Orçamento Detalhado com planilha modelo do próprio Edital. O documento faz parte de um projeto vencedor do Edital ProAC 14/2023 com nota 9.53 no Estado de São Paulo em 2022. Trata da gravação de um álbum musical.
Fonte: Arquivo profissional do autor (2023).
Anexo 11: Relatório de Despesas para Prestação de Contas 25 Fonte: Arquivo profissional do autor (2023). 25 Relatório de despesas, para exemplo, enviado para prestação de contas de um projeto executado com recursos do Edital ProAC 17/2022 da Secretaria de Cultura e Economia Criativa do Estado de São Paulo. Trata da publicação de uma obra literária.
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