_�מחברת בחינה- התנהגות ארגונית_

‫אסטרטגיות לפתרון קונפליקטים‪:‬‬

‫‪ .1‬כפייה והשתלטות – ניסיון להשיג את מטרותינו בכל מחיר ‪ -‬גם במחיר של עימות ותוקפנות‪.‬‬
‫אסטרטגיה בעייתית שיוצרת חוסר נעימות בקרב הצדדים‪.‬‬
‫יעיל כאשר‪:‬‬
‫• במקרי חירום בהם יש צורך בהחלטה מהירה‪.‬‬

‫• ההנהלה חייבת לנקוט בצעדים שאינם פופולריים לצורך השגת מטרות ארוכות טווח‪.‬‬
‫• לצורך הגנה עצמית או כדי למנוע מאחרים לנצל אותך‪.‬‬

‫לא יעיל כאשר מנהלים משתמשים בסגנון זה לאורך זמן כיוון שמפחית את המוטיבציה של‬
‫העובדים‪ .‬עלול לפגוע בתחושותיהם‬

‫‪ .2‬וויתור והסתגלות – להתאים את עצמי‪ .‬התחשבות במטרות הצד השני גם במחיר של ויתור על‬
‫המטרות שלנו‪ .‬יכול לשמש אסטרטגיה לטווח הארוך‪.‬‬
‫יעיל כאשר‪:‬‬

‫• הצד השני עלול "להתפוצץ" וכדאי לרכך אותו קצת‪.‬‬
‫• הדבר החשוב ביותר בטווח הקצר הוא שמירה על הרמוניה‪.‬‬
‫• הקונפליקט קשור באופן מהותי באישיות של הצד השני ולכן יהיה קשה מאד לפתור אותו‪.‬‬

‫• שהנושא חשוב יותר לצד השני‪.‬‬
‫• כאסטרטגיה לטווח ארוך‪.‬‬

‫לא יעיל כאשר נעשה בו שימוש באופן קבוע‪ ,‬כיוון שמתעלם מהצרכים שלי ולא מטפל בנושאי‬
‫הקונפליקט‪ .‬עלול להיתפס כחולשה‪ ,‬וגורם לאובדן של רעיונות ודעות שיכולים להיות בעלי ערך‪.‬‬
‫יכול ליצור אנטגוניזם‪ ,‬של מניפולציה‪ .‬באופן קבוע יש להיזהר מלהשתמש בזה שכן זה ייצור‬

‫תחושת תסכול ונחיתות‪ ,‬לעיתים‪ ,‬גם באופן חד פעמי‪ ,‬יש סיטואציות שזה אינו מתאים‪.‬‬

‫מתקשר לנו לנושא הדדיות (אסיר תודה)‬

‫‪ .3‬הימנעות ‪ /‬בריחה ‪ -‬העדפה שלא להתמודד כלל‪ ,‬וויתור מראש גם על השגת מטרותינו וגם על‬
‫מטרותיו של הצד האחר‪ ,‬התחמקות מהמצב‪ ,‬התעלמות‪ ,‬תקווה שהמצב ייפתר מעצמו‪ .‬הימנעות‬

‫לא אומר לברוח לתמיד‪ ,‬זה בריא לרוב כאשר מבינים שהעיתוי אינו נכון‪.‬‬
‫יעיל כאשר‪:‬‬

‫• הנושא בעל חשיבות מעטה מאד ולא מצדיק השקעת זמן ומאמץ‪.‬‬
‫• אין מספיק מידע כדי להתמודד עם הקונפליקט בצורה אפקטיבית‪.‬‬

‫• אין כמעט סיכוי לנצח‪ ,‬הצד השני הרבה יותר חזק‪.‬‬
‫• מישהו אחר יכול לפתור את הקונפליקט בצורה טובה יותר‪.‬‬
‫• פגיעה בקשר בזמן זה עלולה להיות בעייתית‪ -‬לעיתים כדאי כרגע לשים דברים בצד כי הצד‬
‫השני מאוד עצבני‪ ,‬או שעכשיו לומדים ואין זמן בכלל אז צריך לשים את זה בצד‪.‬‬
‫לא יעיל כאשר ההימנעות מונעת מהארגון‪/‬הקבוצה‪/‬הזוג להשיג מטרות ולהתקדם‪ .‬גם ברמה‬
‫האישית‪ ,‬זה משפיע לרעה על אנשים אבל בעיקר משפיע על סביבת הנמנע‪.‬‬

‫‪ .4‬מציאת פשרה ‪ -‬בהנחה שאין אפשרות ששני הצדדים ישיגו הכול‪ ,‬אנו מחפשים פשרה הוגנת‬
‫שתענה בצורה חלקית על רצונותיו של כל צד‪ .‬כמעט בכל סיטואציה יש נושא של התפשרות‪-‬‬

‫בחירת שותפים לדירה‪ ,‬משא ומתן‪ ,‬חוזה דירה ועוד‪.‬‬
‫יעיל כאשר‪:‬‬

‫• לשני הצדדים יש כוח דומה‪.‬‬
‫• אין אפשרות לפתרון בו כולם מרוויחים‪.‬‬
‫• מטרות ‪ /‬אינטרסים מנוגדים מונעים הסכמה – סיטואציות בהן מדובר בשני גישות מאוד‬
‫קיצוניות ואז עדיף לוותר קצת מכל צד כדי שזה יסתיים טוב‪.‬‬
‫לא יעיל כאשר משתמשים בסגנון זה מוקדם מדי בתחילת הדיון (מתפשרים על הבעיה המוצהרת‬
‫שאינה בהכרח הבעיה האמיתית; עלולים לפספס פתרונות טובים יותר)‪ .‬אם תהיה התפשרות‬
‫מוקדמת מידיי‪ ,‬אנו עלולים לפספס את האינטרסים שלנו‪ .‬בנוסף‪ ,‬יכול להיות שיש פתרון טוב יותר‬
‫שכן יכלול "ניצחון" של שני הצדדים במקום התפשרות‪.‬‬

‫עד כה‪ ,‬כל האסטרטגיות שהוצגו מתבססות על גישה שהיא תחרותית‪ ,‬אחד בא על חשבון השני (למעט‬
‫שיתוף פעולה) לכן מדובר באסטרטגיות תחרותיות‪ .‬הן מבוססות על ההנחות שהאינטרסים של כל צד‬
‫שונים לחלוטין מאלו של הצד השני‪ ,‬ושרווח של צד אחד מושג תמיד על חשבונו של הצד השני‪ .‬מדובר‬
‫במשחק סכום אפס‪ .‬כל מה שאחד מרוויח השני מפסיד‪ .‬מצב זה בעייתי שכן מדובר בסיטואציה "‪win-‬‬
‫”‪ lose‬מצב כזה נתפס כשלילי כי אנשים לא ירצו לעזור‪ ,‬לשתף פעולה ולעבוד ביחד‪ .‬עלול לגרום לפספוס‬

‫הזדמנויות של מציאת פתרון שמיטיב עם שני הצדדים‪.‬‬

‫‪ #‬דיון ארוך בנוגע לחלוקת סיכומים‪ ,‬נרמול שלילי ומפסידים או מנצחים‪# .‬‬

‫‪ .5‬שיתוף פעולה – כולם יכולים לנצח‪ .‬שני הצדדים יכולים לקבל את מה שהם רוצים בדרך אחרת‪,‬‬
‫דוגמת התפוז‪ -‬שני הצדדים נכנסים לחדר וצריכים תפוז‪ .‬יש תפוז אחד‪ -‬יש משאבים מוגבלים‪.‬‬
‫חלוקת קליפה והתפוז בין האנשים‪ .‬לא תמיד יש אפשרות לפתרון של שיתוף פעולה‪ .‬אבל בשביל‬
‫להגיע לפתרון הזה‪ ,‬יש להגיע למצב של הבנה עמוקה של האינטרסים של שני הצדדים‪ .‬דוגמת‬
‫העובדת‪ -‬צורך בבונוס דחוף לרכישת בית‪ .‬אי אפשרות לחלוקת בונוס‪ .‬מתן הלוואה מהחברה‬
‫לעובדת‪ .‬זו הבנה עמוקה של הצרכים של כל צד והבנה עמוקה של המצב והאינטרסים של כל‬
‫צד‪ .‬שיתוף פעולה זה לא אסטרטגיה הכי טובה מכיוון שהיא דורשת השקעת משאבים מאוד‬
‫גדולה‪ ,‬הבנת הצדדים ועוד‪ .‬ולפעמים ישנם מצבים שהיא בכלל לא תעבוד (שני הצדדים‬

‫רוצים לאכול תפוז)‪ .‬לכן‪ ,‬אם זה לא מספיק חשוב‪ ,‬לפעמים עדיף לוותר או להתפשר‪.‬‬
‫יעיל כאשר‪:‬‬

‫• הצרכים של שני הצדדים חשובים במיוחד ‪.‬‬
‫• הצדדים מרגישים נוח לתקשר באופן כנה‪.‬‬
‫• לאורך זמן הצדדים ירוויחו משיתוף פעולה‪.‬‬
‫• הצדדים חולקים מטרות משותפות ומחויבות לזמן ארוך‪.‬‬
‫• יש מספיק תמיכה ארגונית לתהליך הכרוך בהשגת פתרון של שיתוף פעולה‪.‬‬

‫לא יעיל כאשר אין כנות בין הצדדים‪.‬‬

‫לסיכום‪:‬‬

‫לסיכום נושא קונפליקטים‪ ,‬בדר"כ כאשר יש קונפליקטים בין אישיים‪ :‬יש אינטראקציה בין אנשים‪ ,‬נכנסת‬
‫אי הסכמה‪ ,‬נוצר עימות שמחריף אם לא מטפלים בו כראוי‪ ,‬צריך למצוא פתרון ואז יש רגיעה עד‬

‫לקונפליקט הבא‪.‬‬

‫נושא ‪ :3‬קבלת החלטות‬
‫עדיין בהקשר לממד הפוליטי – קשור לכל תחום אופן קבלת ההחלטות בארגון‪.‬‬
‫קבלת החלטות‪ -‬קבלת החלטות מדברת על הצורך לבחור בין חלופות או להעריך משהו‪ .‬צורך שיש‬
‫לבצע בחירה‪ ,‬בעת צומת דרכים נבחן מה ההסתברות לכל אחת מהאפשרויות‪ ,‬האם אני אקבל את מה‬

‫שאני רוצה עקב החלטה מסוימת וכו'‪ .‬החלטה שמושפעת משיקולים שונים‪.‬‬
‫קבלת החלטות יכולה להיות בקבוצה או לחוד‪ .‬אנו נדון בכשלים אפשריים שיכולים להיווצר בעת קבלת‬
‫החלטות בקבוצה (חשיבת יחד ‪ ,‬פרדוקס אבלין) ונדבר על כשלים והשלכות שנוצרות בקבלת החלטות‬

‫אישיות‪.‬‬
‫בעיות וכשלים אפשריים בקבלת החלטות בקבוצה‬
‫חשיבת יחד‬
‫מצב בו השאיפה של חברי הקבוצה להסכמה גוברת על כל דבר אחר‪ ,‬כולל המוטיבציה להעריך‪ ,‬באופן‬
‫מציאותי‪ ,‬דרכי פעולה אלטרנטיביות‪ .‬חשיבת יחד גורמת להידרדרות של היעילות המחשבתית‪ ,‬בוחן‬
‫המציאות והשיפוט הערכי‪ ,‬שנובעת מלחץ קבוצתי לתמימות דעים‪ .‬מצב שכזה עלול להסתיים בקבלת‬
‫החלטות מסוכנות‪ .‬למעשה‪ ,‬הרצון להסכים הוא הכי חזק‪ .‬לכן‪ ,‬יילקחו החלטות יחד והעיקר יהיה לקחת‬
‫החלטה משותפת גם אם זה נובע משיקולים פחות רציונאליים‪ .‬ארה"ב מינו ועדת חקירה אחרי האסון של‬
‫החללית‪ .‬ריצ'ארד פיינמן פסק כי באופן מובהק המעבורת התרסקה כי אחד החלקים היה רגיש מידיי‬

‫לטמפרטורה הנמוכה‪.‬‬
‫ההחלטה לגבי הצ'לנג'ר‪ :‬השפעת הקונטקס‬
‫▪ השיגור נדחה כבר שלוש פעמים (נאס״א לא מעוניינים לדחות שוב)‪ -‬הלחץ שהופעל עליהם‬
‫הרבה יותר גדול בעקבות כך‪ .‬גם אם יש חששות אחרים הן קטנות‪.‬‬

‫▪ נאס״א שינו את מעמד המעבורת ‪from developmental to operational‬‬

‫▪ האופן בו הרכיבו את הטבעת שונה (״עשינו משהו״)‪ -‬התחושה שהאחריות פחתה כי נעשו‬
‫פעולות על מנת לתקן‪ .‬הכל בסדר כי עשינו משהו‪( .‬הרצון להרגיש שאנחנו‬
‫מוסריים ובסדר שכל כך מעורבים בסיפור)‪.‬‬

‫▪ נאום של הנשיא האמריקאי‬

‫▪ ״חגיגה תקשורתית״ (תוכנית ״מורה בחלל״) – המשמעות שכל האנשים קשורים‬
‫ולא רק הסטראוטיפ של גברים לבנים אסטרונאוטים‪.‬‬

‫▪ החברה הקבלנית (‪ )Morton-Thiokol‬מודאגים מעתיד ההתקשרות בינם לבין נאס״א‪ ,‬ולכן‬
‫לא מעוניינים לקלקל את היחסים – החברה הקבלנית ידעה באותה תקופה שנאס"א‬
‫שוקלים להחליף אותם‪ .‬בגלל זה היה להם מאוד חשוב שנאס"א יהיו מרוצים מהם‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬האינטרס שלהם היה לרצות את נאס"א‪ .‬בסרט רואים שבשלב מסוים כן מעודדים‬
‫את נאס"א להטיס את המעבורת (זה רחוק מלהיות טוב) בשלב מסוים החברה מתייעצת‬
‫לבד לרגע ואומרת ביניהם – תורידו את הכובע של המהנדס ושימו את הכובע של המנהל‪.‬‬

‫הוחלט לטוס בסוף‪.‬‬

‫תנאים מקדימים שתחתם יש יותר סיכוי שחשיבת יחד תקרה‪:‬‬

‫לכידות גבוהה‪ -‬רצון של הקבוצה להיות יחד ולכן לא מעלים על פני השטח משהו שסותר את מה‬ ‫•‬
‫שהקבוצה רוצה לעשות‪.‬‬
‫•‬
‫בידוד הקבוצה‪ -‬הקבוצה מבודדת‪ ,‬לא מקבלות ביקורת מבחוץ ואז למעשה אין דרך לעצור‬
‫החלטות שגויות‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫העדר נהלים שיטתיים להערכה ‪ -‬קושי להעריך מה טוב ומה לא טוב‬ ‫•‬
‫מנהיגות מכוונת ‪ /‬דומיננטית‪ -‬נאס"א הבהירו מאוד מה הם רוצים ולכן כולם התיישרו אליהם‪.‬‬
‫לחץ רב ותקווה מעטה למציאת פתרון טוב יותר מזה שאותו מציעים המנהיג או בעלי ההשפעה‬

‫בקבוצה‬

‫מהם הסימפטומים של חשיבה יחד? מה יכול לעזור לנו לעלות על הימצאות התופעה הזו?‬

‫❖ אשליה של אי‪-‬פגיעות (אם האטם הראשי לא יתפקד המשני יתפקד ‪ /‬פרל‪-‬הרבור)‪ -‬בפרל‬
‫הרבור היפנים הפציצו את ארה"ב שלא חזו את זה‪ .‬היו המון התראות על כך‪ .‬אבל אף אחד לא‬
‫לקח את זה ברצינות‪ .‬גם בכיפור זה ניכר‪ ,‬הייתה כזו אופוריה בארץ אחרי ששת הימים שפשוט‬

‫לא התייחסו אל האיום ברצינות‪ .‬עושים הנחות ומשכנעים שהכל יהיה בסדר למרות צידוקים‪.‬‬

‫❖ רציונליזציה קולקטיבית (טסה וחזרה ‪ 19‬פעמים) במקרה הנ"ל אנו מסבירים ומשכנעים את‬
‫עצמנו לגבי רציונליזציה‪ -‬תירוצים שעוזרת לנו להתעלם ממידע רלוונטי‪.‬‬

‫❖ אמונה במוסריותה של הקבוצה (״כולנו רוצים את התוצאה הטובה ביותר״) כולנו רוצים שיהיה‬
‫בסדר‪ ,‬לא נעשה משהו שאנחנו חושבים שהוא לא טוב‪ .‬נאס"א אמרו‪ -‬כולנו רוצים לעשות את‬

‫הדבר הנכון‪ .‬משחרר את כל אחד מחברי הקבוצה מההחלטה הנכונה‪.‬‬

‫❖ סטריאוטיפים של קבוצות חוץ‪ -‬נוצרת תחושה של אנחנו "הקבוצה" והם "השאר"‪ .‬נגרם לכך‬
‫שלא מתייחסים לביקורת חיצונית ובכך מתבודדים מהסביבה החיצונית‪.‬‬

‫❖ לחץ ישיר על סרבנים (״יעמוד בטמפ' חריגה או לא?!״‪ ,‬״מתי לשגר – באפריל הבא?!״) – באופן‬
‫חריג‪ ,‬לעיתים יש סרבנים שקמים וכן מסבירים למה זה לא טוב‪ .‬במלחמת יום כיפור למשל‪,‬‬
‫הרמטכ"ל ניסה לגייס עוד כוחות‪ ,‬כולם קמו עליו עם ביקורת חריפה והוא נכנע בשלב מסוים‪.‬‬

‫בסרט‪ ,‬הבחור מנאס"א ממש ירד על המהנדס על מנת שיפסיק לשכנע שלא יטוסו‪.‬‬

‫❖ צנזורה עצמית (״מישהו מתנגד?״ ‪ /‬מפרץ החזירים) לפעמים‪ ,‬לאנשים יש מה להגיד אבל הם לא‬
‫אומרים את זה כדי לא להצטייר כאנשים שמעלים קשיים ‪ /‬באופן שלילי ועוד‪ .‬כלומר‪ ,‬אנשים‬
‫בוחרים שלא להציף ביקורת שלילית כדי שהמנהל ‪ /‬החברים לא יכעסו‪ .‬בסוף התהליך רואים‬

‫שהמהנדסים מאוד לא מרוצים כשנאס"א שואלים אם יש התנגדות והם לא אומרים כלום‪.‬‬

‫❖ אשליה של תמימות דעים – כל הסימפטומים הקודמים יוצרים תחושה של החלטה משותפת‬
‫שנלקחה פה אחד‪.‬‬

‫❖ "שומרי מחשבה" מטעם עצמם (״התפקיד שלנו אינו להתריע״‪ ,‬המזכר לא הגיע לנאס״א) –‬
‫אנשים מתוך הקבוצה מנסים למנוע מאנשים אחרים לנגוד את דעת הקבוצה ולהוציא לאור את‬
‫מחשבותיהם‪ .‬אחד המנהלים פונה למהנדס עוד בהתחלה ואומר לו – לא התפקיד שלנו להתריע‪.‬‬

‫לא חייבים לראות את כל הסימפטומים יחד‪ ,‬מספיק ש‪ 2-3-‬מתקיימים על מנת שנבין ונעצור לרגע ע"מ‬
‫למנוע מצב של חשיבת יחד‪.‬‬

‫תוצאות של חשיבת יחד עשויות לגרום לבדיקה בלתי מספקת של מטרות‪ ,‬בדיקה בלתי מספקת של‬
‫חלופות‪ ,‬הגורמים השונים לא מחפשים מספיק אינפורמציה‪ ,‬מתעלמים מסיכונים שנובעים מאותה‬

‫בחירה שנלקחת ובעיקר לא מתכוננים למצב שבו הבחירה השגויה תילקח‪.‬‬

‫דרכים להקטין את התופעה‪:‬‬

‫• ליצור אווירה פתוחה‪ ,‬לעודד השמעת דעות ופרספקטיבות מגוונות ‪ +‬לפתוח את הקבוצה‬
‫לביקורת מבחוץ – ימנע את הסיטואציה של קבוצה מבודדת‪.‬‬

‫• להימנע מהשפעה מכוונת‬

‫• להתבסס על תהליכי דיון מובנים‪ -‬יתרונות וחסרונות‪ .‬להכריח את עצמנו למצוא דעות סותרות‬
‫ועוד‪.‬‬

‫• ליצור תת‪-‬קבוצות לצורך פיתוח הצעות בלתי תלויות‪ -‬בקבוצות יותר קטנות‪ ,‬אנשים יעיזו יותר‬
‫לומר את דעתם‪.‬‬

‫למנות פרקליטי שטן‪ -‬אחד התפקידים הכי חשובים בקבוצה שתפקידו להגיד אבל על כל דבר‬ ‫•‬
‫והחלטה שנלקחת בקבוצה‪ .‬אדם מאוד מרגיז אבל מאוד חשוב לתהליך כי הוא מונע מאיתנו לרוץ‬
‫להחלטה בעייתית‪ .‬הבעיה היא שלא בכל קבוצה יש מישהו כזה או שפשוט לא רוצים להיות כאלה‬

‫כי כולם שונאים אותם‪( .‬ההמלצה היא ממש למנות אחד כזה אם באופן טבעי אין אחד כזה)‬

‫• לתת הזדמנות שניה‪ :‬לערוך פגישה חוזרת ולהעמיד את ההחלטה לבחינה מחודשת (לא תמיד‬
‫יש זמן לזה – לכן מאוד חשוב ליישם את האחרים)‬

‫נושא שחשוב למבחן‬

‫דוגמא לחשיבה יחד בהקשר של יום כיפור‪:‬‬

‫פורום ‪ :2‬פורום ההערכה הבכיר ביותר באמ״ן‪.‬‬

‫משתתפים‪ :‬ראשי‪-‬ענפים של מחלקת מחקר (״הסינוד הקדוש״‪ -‬קבוצה‬ ‫פורום ‪1‬‬
‫שמקבלת החלטות חשובות)‪ .‬פורום שהוביל להמון סימפטומים‪:‬‬

‫סימפטומים של חשיבת‪-‬יחד‪:‬‬ ‫• משתתפים‪ :‬בכירי אמ״ן‪/‬מחקר‪.‬‬

‫‪ -‬אשליה של אי‪-‬פגיעות‪ :‬יוצרת אופטימיות גבוהה ולקיחת‬ ‫• אמונה משותפת‪ :‬מצרים וסוריה אינן מוכנות לצאת למלחמה‬
‫סיכונים מוגזמת (״די בכוחות הסדיר כדי למנוע מתקפות״)‪.‬‬ ‫(״הקונספציה״)‪.‬‬

‫‪ -‬אמונה במוסריות הקבוצה (עד היום‪ 40 -‬שנה אחרי האירוע)‪.‬‬ ‫בעלי תפקידים שחשבו אחרת‪ ,‬ורצו להתריע ולהביא עדויות‬ ‫•‬
‫הסותרות את הקונספציה ‪ -‬לא הוזמנו להשתתף בדיונים‪.‬‬
‫רציונליזציה קולקטיבית‪ :‬מאמץ להסביר מידע סותר (קידום‬ ‫‪-‬‬
‫טנקים לקו קדמי) באופן שיתאים לאמונה הרווחת (הטיית‬ ‫(קבוצה מבודדת‪ ,‬שומרי מחשבה)‬
‫האישוש ‪.)...‬‬
‫הדיונים החד‪-‬צדדיים ונטולי הביקורת סייעו לחזק את הדעה‬ ‫•‬
‫הדומיננטית‪ ,‬ולבטל את הספקות שאולי היו לחלק מחברי‬
‫תפיסה סטריאוטיפית של האחר‪/‬היריב‪ :‬תפיסת‪-‬חסר של‬ ‫‪-‬‬ ‫הקבוצה‪.‬‬
‫כושר המנהיגות של סאדאת וזלזול ביכולתו לקבל החלטות‬

‫משמעותיות‪.‬‬

‫‪ -‬צנזורה עצמית‪ :‬קצינים מביעים בשיחות מסדרון עמדות אותן הן‬
‫נמנעים מלהביע בדיון‪.‬‬

‫‪ -‬לחץ ישיר על ״אלרמיסטים״ או ״פאניקרים״ להמנע מלהביע‬
‫דעה חריגה או למתן אותה‪( .‬פאניקה‪ ,‬אזעקה)‬

‫‪-‬‬

‫כל הדברים שקרו במלחמת יום כיפור גרמה ללקיחת החלטות שמתעלמת ממידע מתריע ומתעקשת על‬

‫הידיעה ששררה בקבוצה לפני‪ -‬אותה אופוריה של הצלחה ללא סיכון‪.‬‬

‫נושא תפקידים – נדלג‪( .‬נושא שבא להראות שישנם תפקידים נוספים מעבר לפרקליט השטן שחשובים‬
‫שיהיו בקבוצה‪ -‬מנהיגים‪ ,‬אלו שלא מתערבים‪ ,‬אלו שדואגים לאווירה)‪.‬‬

‫פרדוקס אבלין‬

‫כשל נוסף אפשרי בקבלת החלטות בקבוצה‪ .‬הנטייה של צוות לעשות משהו שאף לא אחד מחברי הצוות‬
‫רוצה לעשות‪( .‬הוזכר בהקשר של הסכמה לא בריאה‪" .‬הסכמה" יכולה להיות קשה לניהול ומסוכנת‬
‫ליעילות עבודת הצוות בדיוק כמו חוסר הסכמה‪ .‬יכולה להביא לתוצאות לא רצויות‪ ,‬הפסד משמעותי של‬
‫זמן ומשאבים‪ ,‬ופספוס הזדמנויות לעשות דברים מועילים יותר‪ .‬אפקט שבא ממקום מאוד טוב אבל‬

‫התוצאות מאוד בעייתיות‪.‬‬

‫בשביל למנוע מצב שזה יקרה‪:‬‬

‫❖ יצירת תרבות של פתיחות והשתתפות‪ ,‬בה הדעות של כולם מושמעות‪ ,‬ונלקחות בחשבון‬
‫❖ מחויבות לישירות ופתיחות מחשבתית‬

‫❖ בדיקת הנחות ("מה יקרה אם לא נעשה את זה?")‬
‫❖ מינוי סנגור השטן‬

‫❖ בחינת סכנות ויתרונות‬
‫בפרדוקס אבלין כולם מסכימים שלא לעשות זאת אבל לא מדברים על זה‪ .‬לעומת חשיבה יחד שרק‬

‫חלק לא מסכימים ומשתיקים אותם‪.‬‬

‫קונפורמיות‬
‫הנטיה של אנשים לקבל את הדעות ‪ /‬העמדות שמוצגת על ידי הקבוצה‪ ,‬או להתנהג באופן שתואם את‬

‫הנורמות הקבוצתיות‪.‬‬
‫לא חייבים להגיד לי – זה מה שאת אמורה לעשות‪ .‬מספיק שנראה את זה מהצד‪ ,‬כך נבצע‪ .‬חשיבת יחד‬
‫היא דוגמא ספציפית לנושא הקונפורמיות‪( .‬דוגמא קלאסית היא המחקר של אש – אורך של פסים עם‬
‫כיתת משתפי פעולה‪ .‬כמעט ‪ 40%‬יתאימו את עצמם ויגידו ‪ .A‬ינבע מתוך חשש להיות מתבדל ‪ /‬שונה או‬

‫מתוך שכנוע עצמי שאכן מדובר בטעות שלה)‪.‬‬

‫כשהקונפרמיות מאוד גבוהה‪ ,‬לעולם לא תהיה חדשנות או שינויים‪ .‬אף אחד לא יעיז להביע דעה סותרת‪.‬‬
‫אבל בקונפרמיות מאוד נמוכה‪ ,‬כל אחד ימשוך לכיוון אחר ואז זה רק יפגע‪ .‬אנו נשאף למספיק קונפורמיות‬

‫ע"מ שאנשים יירצו לעבוד יחד‪ ,‬אבל זה לא יפגע בחדשנות‪.‬‬

‫בעיות וכשלים אפשריים בקבלת החלטות באופן אישי‬
‫כשאנחנו מדברים על קבלת החלטות אנחנו מתכוונים לצורך לבחור בין שתי חלופות‪ -‬איזה רכב עדיף?‬

‫מאזדה או קיה? או צורך להעריך משהו‪ -‬מה הסיכוי לקפוץ בנג'י ולצאת בחיים?‬

‫בעת קבלת החלטה יש הרבה דברים שמשפיעים עלי‪ -‬הנתונים‪ -‬צריכת דלק ועוד‪ ,‬האדם‪ -‬אנשים שונים‬
‫תחת אותן נסיבות‪ ,‬יקבלו החלטות שונות (רכב משפחתי ‪ /‬רכב קטן וכו')‪ ,‬הקונטקסט‪ -‬שלב בחיים וכו'‪..‬‬

‫קבלת החלטות היא דבר מאוד מורכב‪:‬‬

‫טברסקי וכהנמן‪ :‬אנשים משתמשים בכללי‪-‬אצבע (היוריסטיקות) על מנת לפשט ולזרז תהליכי קבלת‬
‫החלטות‪ .‬הם הוכיחו כי אנו לא תמיד מקבלים על סמך מניעים כלכליים כמו שחשבנו לפני כן‪ .‬טענו כי‬
‫אנשים מסתמכים על כללי אצבע‪" -‬רוצה משהו טוב‪ -‬תקני את היקר ביותר"‪ .‬היוריסטיקות מתבססות על‬
‫שימוש ברמזים (פנימיים או סביבתיים) לצורך קבלת החלטה‪ ,‬לדוגמא בתנאי חוסר וודאות‪( .‬אאוריקה‪-‬‬
‫מצאתי‪-‬החלטה זריזה) מהירות וחסכוניות במחיר של דיוק‪ .‬השימוש בהיוריסטיקות כרוך בפוטנציאל‬
‫לטעות‪( .‬לא רציונלי ולא במקרה)‪ .‬אם יש לי את כל האינפורמציה‪ -‬אני לא אאמין שמישהו באמת מחזיק‬

‫את האייפל‪ ,‬אבל אם אין לי‪ ,‬אני עלולה להעריך לא נכון את המציאות‪.‬‬

‫היוריסטיקת עיגון והתאמה‬

‫דוגמאות‪( :‬האם בישראל יש יותר מ‪ 2.5‬מיליון רכבים? כמה?‬

‫או‬

‫כמה רכבים יש בישראל)‬

‫במקרה הראשון יש השפעה מהמספר הראשוני ועלולים לקבל מס' שאינו מייצג את המציאות‪.‬‬

‫כאשר צריך לתת אומדן מספרי במצב בו אין מידע חד‪-‬משמעי ‪ -‬מקבלי החלטות מתבססים על מידע‬
‫ראשוני זמין ("עוגן") אותו הם מתאימים ‪ /‬מתקנים‪ .‬כלומר‪ 2.5 ,‬מיליון רכבים יהיה העוגן ועל סמך זה נבסס‬
‫את תשובתנו עם התאמות של יותר או פחות‪ .‬הבעייתיות הגדולה היא שפעמים רבות העוגן אינו רלוונטי‬
‫או שהתיקון שנעשה הוא לא מספיק‪ .‬למשל‪ -‬הכניסו אנשים לחדר ואמרו להם לסובב רולטה‪ .‬אחרי שהיא‬
‫נעצרה‪ ,‬שאלו אותם‪ ,‬מה אחוז המדינות האפריקאיות באו"ם‪ -‬גדול או קטן מהאחוז? הרולטה תמיד הייתה‬
‫על ‪ 10‬או ‪ .65‬כל מי שנעצר אצלו על ‪ ,10‬אמרו ‪ .25%‬מי שנעצר אצלו על ‪ 65‬הם אמרו ‪ .45%‬העוגן אינו‬
‫הייתה רלוונטי כלל אבל עדיין אנשים נעזרו בו‪ .‬בארה"ב הברית בחנו משפטים שקשורים לפיצויים ומצאו‬
‫שככל שהתובע דורש יותר קנס‪ ,‬כך השופטים מתאימים את עצמם ברמת החומרה של הענישה‪( .‬עוגן‬

‫והתאמה)‪ .‬הכי בולט במשא ומתן בשכר‪ -‬כל המשא ומתן מתבסס על העוגן הראשוני שנאמר‪.‬‬

‫איך להתגונן? כך ניזהר מליפול להיוריסטיקת עיגון‪-‬‬

‫במו"מ לא להשתמש בהצעה הראשונית של הצד השני כעוגן‪ -‬המשא ומתן יטה‬ ‫▪‬
‫בדר"כ לצד של המציע הראשון‪ .‬על מנת להתגונן מכך צריך לא לבחור את הצעתו‬ ‫▪‬

‫כעוגן (אולי לבחור מראש מספר)‪.‬‬
‫להיזהר מפרטי מידע ש"מסתובבים בשטח"‪ -‬להתעלם מהסחות דעת מסוימות‬

‫כמו למשל דוגמת הרולטה‪ -‬מספרים שלא קשורים וללא השפעה רלוונטית‪.‬‬

‫אם רוצים להתייעץ באחרים – לא להשמיע את דעתנו בהתחלה‪ ,‬אחרת לא נשמע‬ ‫▪‬
‫את דעתם האמיתית מכיוון ששתלנו פרטי מידע‪" .‬כמה לדעתך מחיר סביר לקנות‬ ‫▪‬

‫מגפיים? ‪"?600‬‬
‫לגבש דעה ראשונית לפני שמתייעצים באחרים כדי לא להיות מושפעים מהעוגן‬

‫שהם יציבו‪.‬‬

‫איך לנצל לטובתינו?‬

‫במו"מ לתת הצעה ראשונית שרחוקה קצת מהעמדה הסופית שלנו‪ -‬העוגן יטה‬ ‫▪‬
‫לאן שאנחנו נכריז אם נהיה ראשונים‪.‬‬ ‫▪‬

‫"לפזר" פרטי מידע שישמשו עוגנים ("מתי אתה רוצה להפגש‪ ,‬בשש בערך?")‬

‫הטיית האישוש ‪ /‬היוריסטיקת האישוש‬

‫מקבלי החלטות אוספים מידע בצורה סלקטיבית (מחפשים עדויות שיחזקו את ההחלטות שלנו‬
‫ומתעלמים ממידע שסותר אותן)‪ .‬כלומר‪ ,‬בדר"כ אנשים יודעים מה הם רוצים ושואלים אנשים אחרים רק‬
‫בשביל לחפש אישורים ממי שתומך ולאו דווקא באמת לשמוע דעות‪ .‬לכן‪ ,‬מידע שמחזק את דעותינו‬
‫מתקבל בקלות ומקבל יותר משקל‪ ,‬בעוד שמידע סותר מתקבל בביקורתיות ובחוסר אמון‪ .‬הרצון שלנו‬
‫לשמוע מה שאנו רוצים ל שמוע‪ ,‬משפיע גם על בחירת מקור המידע‪ -‬את מי נלך לשאול ולמה מי שתומך‬

‫בנו רלוונטי יותר‪.‬‬

‫דוגמאות ארגוניות‪:‬‬

‫רכישות‪/‬מיזוגים‪ :‬מנהלי החברות נוטים להתמקד במידה לא פרופורציונאלית בסיבות בעד‬ ‫•‬
‫המיזוג‪/‬הרכישה בעוד שבפועל אחוז במיזוגים המוצלחים ללא תקלות נמוך מאוד‪ .‬כלומר בכל‬
‫הנוגע למיזוגים‪ ,‬אין הסתכלות אובייקטיבית כלל‪ ,‬ניתנים המון צידוקים ללמה אחרים מצליחים‪-‬‬

‫זה לא אותו שוק ‪ /‬הם לא תכננו מספיק ועוד‪.‬‬

‫החלטות בנוגע לעובדים‪ :‬נטייה להעריך ביצועים באופן שתואם את הציפיות הראשוניות ‪-‬אם‬ ‫•‬
‫מרצה היה מעריך ביצועים (=בודק מבחנים)‪ ,‬הוא יודע מי היה בכיתה ויחפש אצלם את התשובה‬

‫שהוא יודע שאמורה להיות‪.‬‬

‫• השקת מוצר חדש‪ :‬התלהבות פנימית מהמוצר עלולה ״לצבוע״ את המידע שמתקבל מלקוחות‬
‫פוטנציאליים‪ .‬יגרום להתעלמות מתמרורים מזהירים‬

‫• מנהלי פרויקטים‪ :‬מחפשים סימנים לכך שהפרויקט מתקדם באופן חלק ומתעלמים מסימנים‬
‫לבעיות‪.‬‬

‫כדי להתגונן‪ :‬איך להימנע מליפול בהטיית האישוש?‬

‫לבחון מידע תומך באותה קפדנות בה בוחנים מידע סותר‪ -‬להיות מודעים לצורך‬ ‫▪‬
‫שלנו לנקוט בעמדה מסוימת ובכך לתת משקל שווה לדעות הסותרות‪ .‬התקבלה‬
‫החלטה לשגר את המעבורת אז התעלמו מהמידע שבכל טמפ' נמוכה היה כשל‪.‬‬

‫לחפש באופן אקטיבי מידע שיכול לסתור את הדעה הנוכחית‪.‬‬ ‫▪‬
‫להשתמש ב״סנגור השטן״ (לבנות טיעוני נגד)‪.‬‬ ‫▪‬
‫▪‬
‫לאסוף צוות על מנת לשמע מגוון דעות‪ -‬יכול לעזור כי כך נקבל מגוון רחב יותר‬
‫של דעות‪.‬‬ ‫▪‬
‫▪‬
‫כשמבקשים ייעוץ – לא לשאול שאלות מכוונות‪" -‬נכון שעדיף לקנות אייפון?"‪.‬‬
‫לא להיות מוקפים ב״אומרי‪-‬כן״ (‪ -)yes-men‬אותם אנשים שמונעים מאיתנו‬

‫קונפליקט משימה‪.‬‬

‫היוריסטיקת הזמינות‬

‫הנטייה להעריך הסתברות (ההסתברות לקפוץ בנג'י ולצאת בחיים?) או שכיחות של תופעה מסוימת‬
‫(כמה נשים בהריון יש בבינתחומי?) בהתבסס על מידת הקלות והמהירות בה נזכרים במידע או בדוגמאות‬
‫הרלוונטיים לתופעה (עד כמה המידע זמין)‪ .‬למשל‪ ,‬ככל שאני אוכל להיזכר ביותר נשים בהריון שראיתי‬
‫לאחרונה בקמפוס‪ ,‬כך אני אתן אחוז גבוה יותר‪ .‬הנחה‪ :‬ככל שמידע זמין יותר בזיכרון כך הוא שכיח יותר‬
‫במציאות‪" .‬מה יש יותר? מילים שמתחילות ב‪ K‬או מילים שיש בהם ‪ K‬באמצע?"‪ -‬קל יותר קל יותר להיזכר‬
‫במילים שמתחילות ככה למרות שההיפך הוא הנכון‪ .‬וזוהי הסיבה שזו הטיה‪ :‬זמינות המידע בזיכרון‬
‫מושפעת לא רק מרמת השכיחות אלא גם מגורמים אחרים (בולטות‪ ,‬האם חוויתי אישית‪ ,‬מידע תיאורי‪,‬‬

‫רלוונטיות‪ ,‬זמן‪ ,‬רגשות‪.)...‬‬

‫״אני הולך ברחוב ופתאום מזהה בכל מקום עגלה‪ .‬יש לי רדאר עגלות‪ .‬כשאתה חייל אתה רואה המון‬
‫חיילים‪ ,‬כשאתה אבא אתה רואה פתאום הרבה עגלות בכל מקום‪.‬״ עומרי כספי‪.‬‬

‫סטלין‪ :‬״מוות של אדם אחד הוא טרגדיה‪ .‬מוות של מיליון אנשים הוא סטטיסטיקה״ קשה כל כך לדמיין‬
‫מיליון אנשים שכמעט בלתי אפשרי לדמיין מוות כזה‪ ,‬זה נתונים לשמוע אמירה כזו‪ / .‬אמא תרזה‪ :‬״אם‬

‫אסתכל על ההמונים – לא אעשה דבר‪ .‬אבל אם אסתכל על אדם אחד – אעשה הרבה״‪.‬‬

‫מידע יהיה זמין ונגיש בזיכרון שלנו בהינתן סיפורים ספציפיים‪ ,‬תיאוריים ועוד‪ .‬שליפה מהירה מדי עלולה‬
‫לגרום לפגיעה במטרה הלא נכונה‪.‬‬

‫איך להתגונן?‬

‫לא להסתמך רק על המחשבה הראשונה שעולה‪ .‬לבחון את המידע עליו‬ ‫▪‬
‫מתבססים‪ ,‬ולנסות להבין מדוע הוא זה שזמין בזיכרון‪.‬‬ ‫▪‬

‫בהערכת עובדים‪ :‬להשתמש במידע כתוב שנאסף לאורך זמן‪ ,‬לקצר את הפער‬
‫בין מפגש למפגש‪ .‬כך גם נצמצם את אפקט האחרונות ונמנע מלהאמין לשינוי‬

‫לטובה של העובדים‪.‬‬

‫איך לנצל לטובתינו?‬

‫לגרום לפריטים שאנחנו רוצים שאחרים יזכרו להיות יותר זמינים בזיכרון שלהם‪,‬‬ ‫▪‬
‫על ידי פירוט‪ ,‬תיאור‪ ,‬שימוש בשפה ציורית‪ ,‬תמונה וכו'‪ .‬אנשים נוטים לזכור‬

‫סיטואציות ציוריות ותיאוריות‪.‬‬

‫הקצנת המחויבות‬

‫נטייה של מקבלי החלטות להמשיך להשקיע בכיוון מסוים למרות שברור שהוא אינו מוצלח‪ .‬למשל בנק‬
‫שנותן הלוואה מסוימת‪ .‬נטייה טבעית של אנשים שכן אם הם ישנו את עמדתם‪ ,‬זה אומר שקודם לכן אולי‬
‫טעינו‪ .‬הבנה שכזו עלולה ליצור דיסוננס אצל האנשים ולוקח זמן לתקנו ופתור את זה‪" .‬זריקת כסף טוב‬
‫אחרי כסף רע" – עלות שקועה‪ – .‬אם השקעתי ברכב טסט ‪ ,‬החלפת מצבר ותיקונים‪ ,‬לא להשקיע עכשיו‬
‫בריפוד עור זה בזבוז‪ -‬זה לזרוק כסף טוב אחרי כסף רע שעשינו כבר‪ .‬התיקונים הם כבר עלות שקועה אז‬
‫לפחות נציל את הרכב וניתן לו ריפוד טוב (החלטה שהיא לא רציונלית כי האוטו רק הולך ומתיישן ויש‬

‫הרבה תקלות‪ ,‬הכסף שהושקע עד כה כבר הלך ‪-‬אסור להמשיך להשקיע בו כי זה יהיה כבר בזבוז)‪.‬‬

‫יכול לנבוע מסירוב להודות שעשינו טעות או מחשש לדיסוננס‪ .‬דיסוננס הוא מוטיב שחוזר שהמון‬ ‫▪‬
‫מושגים ונושאים שכן מדובר בתחושה לא נעימה שמאוד משפיעה עלינו וגורמת לנו לפעולות לא‬

‫רציונאליות ע"מ להימנע מהמקום הזה‪.‬‬

‫▪ מבחינה רציונלית ההחלטה צריכה להתקבל כל פעם מחדש‪.‬‬

‫איך להתגונן‪( :‬בנושא זה זה חשוב)‬

‫לחפש דעות של אנשים שלא היו מעורבים בהחלטה הראשונית‪.‬‬ ‫▪‬
‫לנסות להבין למה מלחיץ אותנו להודות בכך שההחלטה הראשונית הייתה‬ ‫▪‬

‫שגויה‪.‬‬

‫*סיכום נוסף בהקשר של מרוץ "רייס איט" ‪ -‬ניתוח המקרה על סמך ההיוריסטיקות‪.‬‬

‫ממד סימבולי– ערכים‪ ,‬תרבות ארגונית וכו'‬

‫ערך‪ :‬אידאל של אמונה והתנהגות שאדם משתדל לחיות לאורו ‪ .‬מגדיר מה אדם רואה כנכון‪ ,‬טוב‪ ,‬או רצוי‪.‬‬
‫לרוב קבוע ויציב לאורך זמן ובמצבים שונים‪.‬‬

‫רשימת ערכים‪:‬‬

‫‪ .1‬טוב לב‬
‫‪ .2‬יושר והגינות‬
‫‪ .3‬אכפתיות ומודעות סביבתית‬

‫‪ .4‬נאמנות‬

‫בדר"כ ערכים מתחלקים ל‪ 2‬סוגים‪ :‬ערכים סופיים‪ :‬למה אני שואף להגיע בסוף? בסוף הקריירה? בסוף‬
‫החיים וכו'‪ .‬שיוויון ‪ /‬שלווה ‪ /‬צדק ‪ /‬חברות‪ .‬וערכים איסטרומנטליים‪ :‬איך אני אתנהג בדרך להגעה ליעד?‬

‫נאמנות‪ ,‬צניעות‪ ,‬משמעת עצמית‪ ,‬עזרה לזולת‪ ,‬יושר‪ ,‬סלחנות ועוד‪.‬‬

‫ערכים משפיעים על כל הלך חיינו‪ :‬על הבחירות שאנו עושים‪ ,‬על מה נחשב הצלחה בעינינו‪ ,‬וכמובן‪ ,‬על‬
‫שיפוט והבחנה בין טוב לרע‪ .‬אם יש אדם שמה שמניע אותו זה יציבות‪ ,‬האסטרטגיות שיבחר בחיים יהיו‬

‫הרבה יותר מתונות‪ ,‬שקולות‪ ,‬זהירות וכדו'‪ .‬הקריירה שנבחר תלויה במה חשוב לי ובמה אני מאמין‪.‬‬

‫הבעיה מתחילה כשערכים מתנגשים זה בזה‪ .‬פיטור מבוגר שלא מועיל לעסק לעומת טובת הארגון‪ .‬דוגמא‬
‫טובה גולדמן זקס‪ :‬בנק השקעות בחו"ל (חברה ענקית)‪ ,‬השקיעו כספים רבים שהניבו כסף לבנק אך מאוד‬
‫מסוכנות מבחינת הלקוחות והועלו טענות נגדם שהשקעותיהם לא ראויות‪ .‬היה מדובר בבנק בעל שם‬
‫מאוד ראוי ומוניטין גבוה‪ ,‬אדם לא עזב ככה סתם‪ .‬יום אחד בכיר בחר לעזוב ופרסם מכתב שאמר‪" :‬הארגון‬
‫כל כך התרחק ממה שהוא היה‪ ,‬אני לא רואה זכר לתרבות הארגונית שאהבתי כל כך כשהתחלתי לעבוד‪".‬‬
‫כלומר הייתה התנגשות ערכים גבוהה בין ערך "הכסף" של המקום לערכים שאותו בכיר מאמין בהם‬

‫ומרגיש שחשובים‪ .‬מה שכגרם לו לקום ולעזוב מקום‪.‬‬

‫כל ההתנגשות הערכית הזאת עשויה ליצור דיסוננס מסוים כי מצד אחד אנחנו מצהירים שאנו מאמינים‬
‫בערכים מסוימים‪ ,‬מצד שני‪ ,‬בפעולות הרבה פעמים אנחנו פועלים אחרת פשוט לא מתוך מחשבה (דוגמת‬
‫הסוודר‪ ,‬טופס מבחן)‪ .‬גיא אריאלי מסביר בשיחת טד שיש איזשהו גבול אצל רוב האנשים – עד כמה הם‬
‫מרגישים בנוח לשקר לטובתם (להעלות ציון וכו') – אנחנו מרגישים לעצמנו לשקר אבל בגבול מסוים‬
‫(פאדג' פאקטור)‪ .‬זה אומר שאם אנחנו רוצים לגרום לאנשים לשקר פחות‪ ,‬יש כמה דברים שאנחנו יכולים‬
‫לעשות בשביל לגרום לאנשים להרגיש יותר לא נעים עם עצמם – למשל‪ ,‬לפני מבחן – "מה אתם זוכרים‬
‫מעשרת הדיברות?" (בין היתר כתוב לא לשקר) ואז עושים שוב את המבחן של בדיקת יושר בכמות שאלות‬
‫נכונות (נמצא בבדיקה החוזרת שמשקרים פחות)‪ .‬כלומר‪ ,‬צריך לדבר על יושר‪ ,‬לשים להם מראה בפנים‪,‬‬
‫לגרום להם לחזור למודעות – ואז זה יגרום לאנשים לשקר פחות ולהיות יותר נאמנים לעצמם‪ .‬בכללי‪,‬‬
‫עניין הערכים הוא מאוד לא חד משמעי‪ ,‬אנחנו מושפעים מכל כך הרבה דברים נוספים – כסף לא כסף‬

‫(םחית קולה מול דולר) או פעולה במחשב או בן אדם מולי וכו'‪.‬‬

‫בעקבות קליפים‪-‬‬
‫עשו מחקר שמשווה מילים של שירים פעם להיום‪ .‬מצאו שבעבר חלק גדול מהשירים כללו את המילים‪:‬‬

‫אנחנו‪ ,‬משפחה‪ ,‬אחווה ועוד‪ .‬והיום‪ :‬אני‪ ,‬אני‪ ,‬אני ומילים של מלחמה‪.‬‬
‫דיון כיתתי בהקשר לכוח של המילים‪ ,‬המסר שהן משדרות והתחושות ששירים נותנים לאנשים‪.‬‬

‫לסיכום הנושא‬
‫➢ האם תעשו שימוש נכון בכוח שלכם? כמנהיגים‪ ,‬נלווה כוח‪ ,‬איך משתמשים בו?‬

‫➢ איך יודעים מה זה "נכון"? נכון למי? למשקיעים? לחברה? לעובדים? לעצמי?‬
‫➢ המורכבות של "נכון" בחברה גלובלית ‪ ....‬חברה שמבחינתה להישאר בשעות מאוחרות מראה‬

‫על רצינות ואחריות לעומת חברה בה זה נתפס כחוסר השתלטות על מטלות וחוסר הספק‪.‬‬
‫➢ האומץ לעשות את הדבר הנכון ‪...‬‬

‫אנשים מתחילים כל שלב בחיים לא במטרה להיכשל ‪ /‬לגנוב ‪ /‬להתגרש וכו'‪ .‬יש לכולם כוונות טובות‪,‬‬
‫השאלה אם כשמגיעה פגישת מחזור‪ ,‬נתבייש או נתגאה להגיע? כל ההחלטות שמתקבלות לאורך הדרך‪,‬‬
‫הן אלו שמובילות לנקודת הזמן שאתה גאה או מתבייש ב"תוצר הסופי"‪ .‬המשמעות של מוסר זה לקבל‬

‫לכל אורך הדרך החלטות שמעצבות אותנו נכון ובהתאם למה שאנחנו מאמינים ומקווים להיות‪.‬‬