_�מחברת בחינה- התנהגות ארגונית_

‫התנהגות ארגונית – מחברת בחינה‬

‫כאשר לומדים התנהגות אירגונית זה הכל עניין של זום‪.‬‬

‫באופן טבעי‪ ,‬אנו נעים כל הזמן בין מה שקרוב אלינו‪ -‬עצמנו‪ ,‬מה אנו חושבת וכולי‪ ,‬אבל בניתוח ארגון יש‬
‫להסתכל גם מלמעלה יותר‪ :‬על התרבות הארגונית‪ ,‬על צוותי העבודה‪ ,‬ההיררכיה וכו'‪ .‬לא מספיק‬
‫להסתכל רק מקרוב או רק מרחוק‪ .‬יש לבחון מבפנים ומבחוץ בכל אחת מהרמות ע"מ לקבל ראיה מקיפה‬

‫ונכונה‪.‬‬

‫להתנהגות אירגונית יש ארבעה מימדים‪:‬‬

‫• הממד המבני‬

‫‪ o‬שינוי‬

‫סביבה‬

‫מבנה אירגוני‪,‬‬ ‫• הממד יחסי אנוש‬
‫תרבות‬ ‫‪ o‬תפיסה‬
‫אירגונית‬ ‫‪ o‬עמדות‬

‫מנהיגות‪ ,‬כוח‪,‬‬ ‫‪ o‬אישיות ורגשות‬
‫קונפליקטים‬ ‫‪ o‬תקשורת‬
‫‪ o‬מוטיבציה‬
‫אנשים‪ ,‬יחסים‪,‬‬
‫צוותים‬

‫• הממד הפוליטי‬
‫‪ o‬כוח והשפעה‬
‫‪ o‬ניהול קונפליקטים‬
‫‪ o‬קבלת החלטות לקויה‬

‫• הממד הסימבולי‬
‫‪ o‬ערכים‬

‫הממד המבני – צוותים‪ ,‬שינוי‪ ,‬היררכיה וכו'‬

‫נושא ‪ :1‬שינוי‬

‫דגש על מבנה‪ ,‬מטרות‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬יחסים פורמליים‪ ,‬ותאום‪.‬‬
‫ארגונים מפתחים כללים‪ ,‬תהליכים‪ ,‬מערכות והיררכיות על מנת לתאם בין פעילויות שונות ולהביא לביצוע‬

‫משותף‪.‬‬
‫במימד זה נעסוק בנושא השינוי‪ .‬שינוי לא חייב דרסטי‪ ,‬יכול להיות מדובר בשינוי בשיטת תגמול‪ ,‬מדיניות‬

‫החזרת מוצרים‪ ,‬מבנה ארגוני (עבודה בצוותים)‪ ,‬שינוי טכנולוגי ועוד‪.‬‬
‫פרדיגמות‪ /‬מודלים מנטליים‬

‫הרעיון במודלים אלו הוא שאנשים עושים פעולות שונות מבלי לדעת למה הם עושים זאת‪ .‬זוהי תופעה‬
‫נפוצה בארגונים‪ .‬זוהי תופעה שאינה בהכרח חיובית ולכן לעיתים נחוצים שינויים‪.‬‬

‫דוגמא‪ :‬הקופים והבננה‪ -‬חוקרים עשו מחקר הבודק פרדיגמות‪ .‬בהתחלה הם שמו בננה בראש סולם‪,‬‬
‫ברגע שאחד הקופים ניסה לטפס על הסולם ולהגיע לבננה השפריצו מים על יתר הקופים‪ .‬ביום השני‬
‫אם קוף ניסה לטפס ולהגיע לבננה יתר הקופים ישר תקפו את הקוף וניסו למנוע ממנו לטפס על הסולם‪.‬‬
‫עם הזמן הכניסו לאט לאט קופים שלעולם לא השפריצו עליהם מים ועדיין תמיד הקופים ניסו למנוע עליה‬
‫על הסולם‪ ..‬אם היו שואלים את הקופים שלעולם לא חוו השפרצת מים למה הם עושים זאת הם היו‬

‫עונים "אין לי מושג‪ ,‬ככה הדברים עובדים כאן‪"...‬‬
‫שינוי מודלים מנטליים מצריך‪:‬‬

‫• הכרה בכך שיש לנו תבניות התנהגותיות (אני תמיד מגיבה באלימות כשקוף מנסה להגיע לבננה)‬
‫• מתן הסבר וזיהוי הגורמים להתנהגויות אלו (קוף שמנסה להגיע לבננה מביא לי נזק)‬

‫• לקיחת סיכון (פעם אחת אנסה לא להגיב באלימות כשקוף אחר מנסה להגיע לבננה‪ ..‬אולי לא‬
‫יקרה שום דבר רע?)‬

‫כמו לדוגמא נוקיה שבעבר הייתה החברה הכי חזקה בסלולר אך בגלל שהיא לא התאימה את עצמה‬
‫מספיק מהר לסביבה בחוץ היא נפלה‪.‬‬
‫החשיבות והצורך בשינוי הוא קריטי‪.‬‬

‫עונה על השאלה ‪:‬‬

‫מתי אנחנו צריכים‬
‫להשתנות?‬

‫למה דרוש שינוי?‬

‫מצב שמאיים על יכולת הארגון לתפקד בצורה טובה‬ ‫•‬
‫המשך פעילות בצורה הנוכחית יסכן את עתיד הארגון‬ ‫•‬
‫רמת התפקוד אינה תואמת את ציפיות המנהל‪/‬עובדים‪/‬משקיעים ‪...‬‬ ‫•‬
‫פער בין מצוי לרצוי מבחינת תפוקה‪ ,‬רווח‪ ,‬תחרות‪ ,‬משאבים‪ ,‬יחסים‪...‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫מגמות חדשות בדפוסי צריכה (מקדונלד'ס ‪)...‬‬ ‫•‬
‫ערכים חברתיים חדשים (איקאה ‪)...‬‬

‫התנגדות לשינוי‪:‬‬
‫כאשר אנשים מתנגדים זה אומר שצריך לשכנע אותם ולהוכיח להם שהשינוי הזה הוא הדבר הנכון‬
‫והאפקטיבי שיוביל את החברה למצב טוב יותר‪ .‬כמובן שהתנגדות לשינוי אינה פשוטה‪ ,‬אך היא גם חיובית‬
‫שכן שינוי זה לא תמיד הדבר הטוב ביותר‪ ,‬ההתנגדות גורמת ליציבות בארגון וגורמת לחשוב לעומק לפני‬

‫שמבצעים את השינוי‪.‬‬
‫אנשים יכולים להתנגד לשינוי בכל מיני רמות‪ :‬בין אם ברמה אקטיבית וגלויה של מחאות ושביתות או‬

‫האטה בעבודה ובין אם ברמה פאסיבית‪/‬סמויה של ירידה במוטיבציה‪ ,‬אדישות ואובדן נאמנות לארגון‪.‬‬

‫מדוע אנשים מתנגדים לשינוי?‬
‫• הצמדות להרגלים‪/‬נורמות‬
‫• שינוי מערעור תחושת ביטחון ושליטה‬

‫• חשש מהלא נודע‬
‫• חשש מחוסר יכולת ללמוד רוטינות‬

‫• חשש מאובדן מקום העבודה‬
‫• חוסר אמון בניהול השינוי ותוצאותיו‬

‫• שיקולים ענייניים ‪ /‬אידיאולוגיים‬
‫• ברמה הארגונית‪ :‬עלויות כספיות‪ ,‬סיכון‪ ,‬איום על המומחיות או מבנה הכוח הקיים‪...‬‬

‫כיצד מקבלים את ההחלטה האם לשנות או לא?‬

‫סוגי התנגדויות‪:‬‬

‫התנגדות קוגניטיבית‪ -‬הצגת החולשות והפגמים בשינוי המוצע ויתרונות המצב הקיים‪ ,‬באה עם‬ ‫•‬
‫נימוק מדוע השינוי לא נכון ולא מקובל‪ .‬נימוקים רציונליים מהשכל‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫התנגדות רגשית‪ -‬רגשות שליליים כלפי יוזמי השינוי או תוכן השינוי‪ ,‬סימפטומים רגשיים‬
‫פסיכולוגיים ופיזיולוגיים‪.‬‬

‫התנגדות פעילה‪ -‬נקיטת פעולות שמטרתן לפגוע ביוזמי השינוי או ביישומו‪ ,‬הפגנות‪ ,‬מחאות‪,‬‬
‫שביתה וכו‪...‬‬

‫בנושא השינוי נלמד שני מודלים העוסקים בשינוי‪ .‬המודל הראשון עוזר לקחת את ההחלטה האם לעשות‬
‫את השינוי או שזו מלחמה אבודה ועוזר לחשב כיצד להקטין את ההתנגדות לשינוי‪ .‬המודל השני מפרט‬

‫יותר על כל אחד משלבי השינוי שצריכים להתקיים על מנת לבצע ולהטמיע אותו כראוי‪.‬‬

‫ראשית יש להבין מה המצב הנוכחי ולאן אנחנו שואפים להגיע (המצב הרצוי)‪ .‬שנית‪ ,‬יש להבין למה לי‬
‫להשתנות? מה הכוחות התומכים (דוחפים או מניעים)?‬

‫המודל הראשון‪ :‬מודל שדה הכוחות‬

‫שינוי יהיה אפשרי כאשר הכוחות הדוחפים חזקים מהכוחות הבולמים‪ .‬הנעת השינוי ע"י חיזוק‬
‫הכוחות הדוחפים והחלשת הכוחות הבולמים‪.‬‬

‫ניתוח שדה כוחות‪ -‬רשימת בעד ונגד‪,‬‬
‫יש לתת גם סיבות למה לעשות ולמה לא לעשות וגם לתת‬

‫משקל לכל סיבה ולראות מה עולה על מה (הבולמים או‬
‫הדוחפים)‪.‬‬

‫דוגמה שנלמדה בכיתה‪ -‬רכישת מכונה חדשה‪:‬‬

‫במצב כזה‪ ,‬ניתן לראות כי הכוחות הדוחפים חזקים‪ ,‬אומנם הכוחות הבולמים חזקים יותר אך רק במעט‪.‬‬
‫לכן‪ ,‬ישנן פעולות שניתן לעשות ע"מ להכניס את השינוי בקלות יותר‪:‬‬

‫‪ .1‬הגדלת צד הכוחות הדוחפים‬
‫‪ .2‬הקטנת צד הכוחות הבולמים למשל‪:‬‬
‫א‪ .‬הכשרות צוות העובדים וצמצום ‪3‬‬
‫נקודות מחשש בטכנולוגיה חדשה‬
‫ב‪ .‬הוספת בונוסים ‪ /‬תוספת שכר‬
‫שעתית שהגיונית מכיוון שאני‬
‫צופה עלייה בתפוקה‪ ,‬אשר‬

‫מקטינה את השעות הנוספות‪.‬‬
‫ג‪ .‬לרכוש מכונה שהיא פחות‬

‫מזהמת‪.‬‬
‫‪ .3‬שינוי המספרים (בהמשך נראה שגם‬

‫זה אפשרי)‬

‫המודל השני‪ -‬שילוב המודלים‪ :‬מודל קורט לווין ‪ +‬מודל קוטר‬

‫קורט לווין אומר שכל שינוי קורה ב‪ 3-‬שלבים‪:‬‬

‫שלב ההפשרה‪:‬‬

‫בשלב הראשון זה לפרק את המצב המצוי – אנשים מורגלים לדברים‬
‫מסוימים‪ ,‬לכן המטרה היא שכנוע האנשים שהשינוי הוא באמת הכרחי‪ ,‬לגרום‬
‫להם להבין שהסיכון בהישארות במצב הנוכחי הוא יותר גדול מהסיכון לעבור‬
‫את השינוי‪ .‬לדוגמא‪ -‬מורה לפסיכומטרי שמראה לסטודנטים שלהמשיך‬
‫לפתור בדרך שהם פתרו עד כה‪ ,‬לא יקדם אותם ויביא אותם ל‪ 800‬ע"י כך שנותנים להם לפתור בדרך‬

‫שלהם ובכך הם יגלו שזה באמת לא עובד‪ .‬כך הם ירצו לעשות את השינוי‪.‬‬

‫קוטר בנה מודל נפרד בו הוא מפרט את השלבים של לווין‪( :‬במקום ללמוד את שני המודלים בנפרד‪,‬‬
‫נפרט את ‪ 2‬המודלים במקביל על מנת לשלב ביניהם ולהפיק את המרב‪).‬‬

‫קוטר מציע ‪ 4‬פעולות שנחוצות לשלב ההפשרה‪:‬‬

‫‪ .1‬יצירת תחושת דחיפות בקרב העובדים ושכנוע שהדבר הכרחי‪.‬‬

‫‪ .2‬ליצור קואליציה שתעזור לי להוביל את השינוי‬

‫‪ .3‬לבנות חזון ואסטרטגיה שיעזרו ליישם את הרעיון‬
‫‪ .4‬להפיץ את החזון ע"מ לצמצם חוסר ודאות‪ ,‬לרתום אותם למשימה‪ ,‬למנוע מצב שהעובדים ישמעו על‬
‫כך ממקור שלישי (עומד למכור את המכירה ושהעובדים ישמעו זאת בחדשות) ובנוסף‪ ,‬לתת לעובדים‬

‫אפשרות להביע דיעה ובכך לוודא שאין דברים שלא חשבנו עליהם או לקחנו בחשבון‪.‬‬

‫*אליסון היקי‪ ,‬הטייסת הראשונה בארה"ב‪ ,‬מספרת שפעולה מסוימת שגברים נדרשו לעשות פעם אחת‬
‫בלבד בקורס‪ ,‬היא נדרשה לעשות מחדש בפני כל מדריך טיסה‪ .‬היא אומרת שהיא יכלה ללכת ולהתלונן‬
‫או להילחם בזה‪ .‬אך עצם כך שהיא עשתה זאת כל פעם מחדש והוכיחה לכל מדריך‪ ,‬עזר להם להבין את‬
‫השינוי‪ ,‬הוכיח להם שהוא נחוץ ונכון‪ .‬לפי השלבים של קוטר‪ ,‬היא למעשה בנתה קואליציה‪ -‬האוכלוסייה‬
‫שנחוצה לה על מנת להוביל שינוי הם אותם מדריכי טיסה ולכן כמובילת השינוי היא הבינה כי הדבר הנכון‬
‫הוא לרתום אותם ע"י הוכחה שהיא אכן עומדת בדרישה הפיזית שגברים לא נדרשים כבר להוכיח באותו‬

‫היקף פעמים‪.‬‬

‫שלב השינוי‪:‬‬
‫לוין מדבר בשלב זה על השינוי עצמו‪ .‬על המעבר מהמצב הקיים למצב החדש‪.‬‬

‫קוטר מוסיף כי במקרה זה נדרשות ‪ 3‬פעולות עיקריות‪:‬‬
‫‪ .1‬העצמה של אחרים‪ ,‬לעודד אותם לקחת סיכונים ולמצוא פתרונות יצירתיים‬
‫‪ .2‬להעצים את העובדים‪ ,‬לתת להם אחריות‪ ,‬להכשיר אותם ובכך ליצור להם נקודות הצלחה בדרך‬
‫לחזון ולתגמל אותם עליהן‪ .‬פעולה זו נובעת מכך שלעובדים בדרך אין ראייה לטווח הארוך‪ ,‬חזון‬
‫עלול להישמע גדול ובלתי אפשרי‪ .‬ע"י יעדים מצומצמים ותגמול עליהם‪ ,‬העובדים יקבלו תחושת‬
‫הצלחה‪ ,‬יכולת‪ -‬יוכח לעובד שהחזון אפשרי‪ .‬או לחלופין‪ -‬יוכח לנו שהשינוי לא מתאים למציאות‬
‫ולא אפשרי במידה והעובדים לא מצליחים לעמוד באותם יעדים ותפקידי האחריות שחולקו‪.‬‬
‫‪ .3‬הערכת השינוי‪ -‬ביצוע בקרה לשינוי והתאמות הכרחיות על מנת להפיק את המקסימום מהשינוי‬

‫ולהבין שהוא אכן מתאים וטוב‪.‬‬

‫שלב ההקפאה מחדש‪:‬‬
‫בשלב זה לפי לווין המטרה היא קיבוע השינוי והפיכתו לחלק מההוויה הארגונית‪ .‬יצירת איזון חדש‬

‫בין הכוחות הדוחפים לכוחות הבולמים‪.‬‬

‫קוטר מוסיף שעל החברה לדאוג ליצירת איזון חדש בין הכוחות הדוחפים לבולמים‪ ,‬מכיוון שהשינוי אומנם‬
‫התרחש אבל הוא לא בטוח יציב‪ ,‬כלומר הנטייה הטבעית של אנשים היא לחזור למצב הקודם בדיוק כמו‬
‫בדיאטה‪ .‬לכן‪ ,‬עליהם "להקפיא מחדש" את המצב הנוכחי‪ .‬זאת ע"י עיגון ומיסוד השינוי‪ -‬להדגיש את‬

‫התועלת‪ -‬להראות לעובדים על שיפור ביצועיהם‪ ,‬על איכות השינוי‪ ,‬על התועלות והיתרונות שהוא הביא‬
‫ועוד‪ .‬במקביל‪ ,‬ליצור מחויבות של דור ההמשך‪ -‬לאתר את העובדים החזקים והדומיננטיים שצפויים‬
‫להתקדם‪ ,‬וליצור אצלם תחושת מחויבות לשינוי ולשמירתו‪ .‬כך גם אם מובילי השינוי יקודמו או ישתנו‪,‬‬

‫עדיין תהיה מחויבות לאותו שינוי גם בקרב דור ההמשך‪.‬‬

‫דוגמת ניתוח אירוע‪ -‬השינוי בגוגל‪:‬‬

‫בוגר ייל ויוצא חטיבת הצוללות‪ ,‬הגיע לגוגל ותפקידו היה לנהל את סטרטאפ הסניף החדש בהודו‪ .‬הוא‬
‫היה רגיל מחטיבת הצוללות למנהיג מעורב‪ ,‬שכולם עובדים ביחד ולוקחים החלטות‪ ,‬עבודה דינמית‬
‫ומשותפת‪ .‬הוא מתאר שתחילה לא היה להם ידע כלל בנוגע לפרויקט מהדברים הגדולים ועד לקטנים‪-‬‬
‫איך לגייס עובדים‪ ,‬איפה הם יאכלו צהריים ומה ועוד‪ .‬הוא כמנהל הפרויקט התחיל לטפל בהכל‪ ,‬לבדוק‪,‬‬
‫לחקור ולקחת את כל ההחלטות‪ .‬לאחר תקופה הוא ביצע משוב ‪( 360‬משוב מהממונים‪ ,‬מהמנהלים‬
‫שמעליו‪ ,‬שתחתיו וכו')‪ ,‬מצד אחד הרבה היו שבעי רצון וטענו כי הוא מנהיג גדול‪ ,‬אך כל המנהלים שתחתיו‬
‫היו מאוד מתוסכלים‪ ,‬תיארו כי הוא לא נתן להם מקום‪ .‬הוא הבין שעליו להיות מנהיג שמאציל יותר סמכות‪,‬‬
‫להכשיר דור המשך‪ ,‬להוריד מהנטל שעליו‪ ,‬לסמוך יותר על המנהלים שתחתיו‪ .‬גם כי הם היו מתוסכלים‬
‫מכך שהם ללא סמכות ותפקידים משמעותיים וגם כי הוא תשוש מהעומס והבין כי מדובר בארגון גדול‬
‫מכדי שיוכל לעשות הכל‪ .‬התוצאות היו לפעמים טובות ממה שדמיין אך לפעמים לא טובות‪ .‬כך או כך זה‬
‫היה נכון יותר להתנהל ככה‪ .‬כשהוא עזב וחזר לארה"ב הוא סיכם את הפרויקט כהצלחה בעיקר משום‬
‫שגם כשעזב המקום המשיך להתקיים ולהצליח‪ .‬דור ההמשך המשיך להכשיר ולהחזיק את המקום‪,‬‬
‫המשובים היו חיוביים כי העובדים הרגישו משמעותיים ומצליחים דברים שלא האמינו שיצליחו כי האמינו‬

‫בהם‪.‬‬

‫‪ .1‬הכוחות הדוחפים‪:‬‬
‫• מנהלים מתוסכלים‬
‫• תחושת תשישות מצידו עקב עומס עבודה על בן אדם אחד‬
‫• הארגון השתנה‪ -‬הוא כבר לא קטן ולכן המודל הארגוני חייב להשתנות בהתאם‪ -‬המנהל‬
‫לא יכול לקחת על עצמו הכל כמו קודם לכן כשהיה מדובר בסטרטאפ‬
‫• הוא כמנהל לא מתכנן להישאר שם תמיד ולכן מישהו יצטרך לדעת את התפקיד בהמשך‬
‫וזאת רק ע"י הכשרה מלאה תוך כדי‬
‫• יכול להוות חיסכון בזמן‬

‫‪ .2‬הכוחות הבולמים‪:‬‬
‫• כמנהל הוא מוביל את הפרויקט‪ ,‬אם הוא לא סומך על אחרים שיוכלו לעשות את העבודה‬

‫טוב כמוהו‪ ,‬אז זה מפחיד לשחרר את המטלות ‪ -‬סיכון‬
‫• צורך בשליטה ‪ /‬אוהב מאוד את העבודה אז נשאב לזה יותר מידיי‬

‫• רגיל מהצוללות לצורת המנהיגות הזו‬
‫• זמן רב להדריך ואיכות העבודה עלולה לרדת‬

‫השינוי שהמנהל החליט לבצע הוא שינוי ברמה האישית והארגונית‪ .‬ברמה האישית לקח מאמן אישי ולמד‬
‫להתמקד יותר בפעולות שרק הוא יכול לעשות‪ :‬עלות‪ ,‬כח ומינוף חזק‪ .‬ברמה הארגונית‪ :‬הוא למד לשתף‬
‫יותר את העובדים‪ ,‬נתן להם לנהל ישיבות‪ ,‬הדריך אותם וגרם להם לקחת אחריות על הטעויות שלהם‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬הוא פיתח פרספקטיבה ארגונית מכיוון שכל מנהל רגיל לראות את התמונה רק מהצד שלו‪ ,‬אך‬
‫בעבודת צוות על כל מנהל להבין שיש תמונה מלאה‪ ,‬שהמכלול גדול רק מהחטיבה שלהם ועליהם‬

‫כמנהלים להסתכל גם על שיקולים שלא קשורים רק אליהם באופן ישיר‪.‬‬

‫עקב כך‪ ,‬נלקחו לקחים שונים‪( :‬דרישה גם מאיתנו בעת קריאת וניתוח מאמר)‬

‫להכיר בכך שמה שעבד בעבר עלול להוות מכשול בהווה‪ -‬לשנות את המודל תוך כדי התקדמות‬ ‫•‬
‫משוב הוא קריטי ותורם להבנת המציאות‬ ‫•‬
‫•‬
‫יש לבחון כל הזמן את המציאות והנתונים האובייקטיבים‬ ‫•‬
‫חשוב לשנות את ה‪ – zoom‬לפעמים לבחון מקרוב ובקטן ולעיתים בגדול‬ ‫•‬
‫מדד הקיימות הוא הבחינה הכי טובה להצלחה‪ -‬כלומר שהשינוי אכן קיים גם אחרי שעזבת‪-‬‬

‫החשיבות של שלב ההקפאה מחדש‬

‫ממד יחסי אנוש – השקפות‪ ,‬תחושות‪ ,‬עמדות וכו'‬

‫נושא ‪ :1‬תפיסה‬

‫תפיסה היא תהליך בו אנשים מארגנים ומפרשים גירויים הנקלטים דרך החושים על מנת לתת‬
‫משמעות למה שקורה מסביבם‪.‬‬

‫בהיבט הפילוסופי‪ :‬במציאות ללא מתבונן‪ ,‬אין מי שיתפוס את אותה המציאות ולכן "אין צליל" דוגמת עץ‬
‫הנופל באמצע שום מקום‪ -‬אין מי שישמע זאת‪ -‬אין צליל‪.‬‬

‫בהיבט מציאות אובייקטיבית‪ :‬ישנם שלושה שלבים‪ -‬שלב הגירוי‪ ,‬שלב הקליטה ושלב הפרשנות‪.‬‬

‫למעשה‪ ,‬אנחנו מפרשים את המציאות על פי תפיסתנו‪ ,‬תפיסה היא אינה אובייקטיבית ולא מוחלטת‪ .‬לכן‪,‬‬
‫אנו לא תמיד מגיבים למציאות אלא מגיבים לתפיסתנו‪( .‬דוגמת קערות מים בטמפרטורות שונות) תפיסה‬
‫היא סלקטיבית‪ -‬אנו ערים לזהות בסביבתנו דברים שיותר רלוונטיים אלינו‪ ,‬נשים בהריון יבחינו ביותר‬
‫נשים בהריון‪ ,‬המוח משלים את התפיסה בהתאם לתבניות קבועות בראש (טקסט עם אותיות מהופכות)‬
‫ומושפעות מקונטקסט‪ -‬הציון או ההחלטות שאנו לוקחים ביחס להקשר או לסיטואציה מסוימת (אדם‬

‫ש"חתיך" ליד אדם אחד אך "מכוער" ליד אחר) ‪.‬‬

‫תהליכי ייחוס‪ :‬לנסות לתת‪ /‬לייחס סיבה למה שקרה‪ .‬לדוגמא‪ -‬הבוס לא נתן העלאה‪ -‬מתוך הסיבה שאנו‬
‫מייחסים לעובדה זו‪ ,‬תיגזר הגישה שלי לחברה וכו'‪ .‬כלומר‪ ,‬אם אני מאמינה שתפסתי אותו במצב רוח‬
‫עצבני‪ ,‬אני אבין ששווה לי להמשיך בארגון ולנסות שוב כי זה זמני‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬אם אני ארגיש שהוא שונא‬

‫אותי ותמיד ירגיש ככה‪ ,‬אז אין לי טעם להמשיך לעבוד שם או לנסות לבקש שוב‪.‬‬

‫תיאוריית הייחוס‪ -‬הרולד קלי‬

‫ייחוס הוא תהליך בו אנו מפרשים התנהגויות שלנו ושל אחרים‪ .‬פרשנות זו מושפעת מהמידה בה‬
‫אנו חושבים שההתנהגות היא תוצאה של גורמים פנימיים או חיצוניים‪.‬‬

‫ייחוס פנימי‪ :‬ההתנהגות נובעת מגורמים פנימיים לאדם‪ -‬מישהו עקף אותי כי הוא אידיוט וחסר‬
‫אחריות‪( .‬אישיות‪ ,‬תכונות‪ ,‬מאמץ וכ')‬

‫ייחוס חיצוני‪ :‬ההתנהגות נובעת מגורמים חיצוניים לאדם‪ -‬מישהו עקף אותי כי הוא ממהר בגלל‬
‫שאשתו עם צירים באוטו‪( .‬נסיבות‪ ,‬תנאי מצב)‬

‫גורמים המשפיעים על קביעת הייחוס‪:‬‬

‫עקביות – עד כמה הבן אדם נוטה להתנהג באופן זהה במצבים דומים (אדם שמאחר תמיד ולא‬ ‫•‬
‫חד פעמי)‬ ‫•‬
‫•‬
‫קונצנזוס – האם אחרים מתנהגים באופן דומה באותה סיטואציה (כל עובדי המשרד מאחרים‬
‫באופן קבוע ביום ראשון)‬

‫מובחנות – האם האדם הזה מתנהג כך גם בסיטואציות שונות (מאחר לכל מקום ולא רק לעבודה)‬
‫כלומר אם לא מדובר באירוע חריג‪.‬‬

‫טעויות ייחוס‬

‫טעות הייחוס הבסיסית‪ :‬כששופטים התנהגות של אחרים‪ ,‬נוטים לתת יותר משקל לגורמים‬ ‫•‬
‫פנימיים מאשר לגורמים חיצוניים‪ .‬מאשימים את "האדם" ולא את המצב‪( .‬הסוכן עצלן)‪.‬‬ ‫•‬

‫הסיבות העיקריות ליפול לטעות זו היא שאנו תופסים בן אדם באור מסוים‪ ,‬בקונטקסט ספציפי‪-‬‬
‫מורה אז הציפיות ממנו הם מסוימות‪ .‬אנו שופטים אנשים לפי פן מאוד מצומצם של ידע עליהם‪.‬‬
‫בארגונים זה בא לידי ביטוי בשיפוט לפי התכונות האישיותיות שלהן ולא על סמך עובדות‪ -‬הוא‬

‫עצלן אז הוא לא עושה ולא אולי הוא לא קיבל הכשרה מתאימה‪.‬‬
‫אפקט צופה‪-‬משתתף‪ :‬נטייה של הצופה לבצע את טעות הייחוס הבסיסית‪ ,‬בעוד שהמשתתף ‪/‬‬
‫מבצע מדגיש את השפעת המצב על התנהגותו‪ .‬טעות ייחוס של שני הצדדים‪ :‬כלומר הצופה טועה‬
‫כי הוא מייחס למשתתף את טעות הייחוס הבסיסית בעוד שהמשתתף נוטה לטעות מכיוון שהוא‬

‫מכיר את כל הסיטואציה‪ ,‬הוא יודע מה הוא חווה ומה הסיבות שגרמו לו לאחר למשל ומצדיק את‬ ‫•‬
‫עצמו אולי אפילו יותר מידיי‪.‬‬

‫הטיה לטובת העצמי‪ :‬הנטייה של אנשים לייחס את ההצלחה של עצמם לגורמים פנימיים‬
‫(מאמץ או יכולת) אבל כשהם נכשלים – להאשים גורמים חיצוניים (קושי המטלה‪ ,‬מזל ‪ .)...‬הסיבות‬
‫העיקריות הן שכך מחזקים את ההרגשה הפנימית הטובה‪ ,‬נותנים תירוצים לכישלון ומחפשים‬
‫אחר גורמים חיצוניים להאשים בהם את הכישלון‪ .‬ההצלחה היא שלי אבל הכישלון הוא של‬
‫מישהו אחר היה מבחן ונכשלנו‪ -‬המבחן היה קשה‪ ,‬הכשילו אותי בכוונה וכו'‪ .‬קשה להכיר בטעויות‬

‫של עצמנו‪.‬‬

‫כששופטים את עצמנו‬

‫לפעמים‪ ,‬הנטייה היא לתפוס מעצמנו הרבה יותר ממה שאנחנו באופן טבעי‪ ,‬גם אם זו לא‬ ‫•‬
‫המציאות‪ .‬אפקט זה נקרא אשליית מעל הממוצע ‪ /‬אשליית עליונות ‪ /‬אפקט דאנינג – קרוגר‪-‬‬ ‫•‬

‫אפקט שקורה דווקא יותר בקרב אנשים פחות חזקים‪.‬‬ ‫•‬
‫ביטחון יתר בהיסק ‪ /‬בצדקתנו‪ :‬רוב האנשים מאמינים באמון מוחלט שהם מקבלים החלטות‬
‫נכונות‪ .‬למשל‪ :‬נתנו לאנשים לראיין אנשים שהם לא מכירים‪ ,‬לאחר מכן שאלו שאלות דיי‬ ‫•‬
‫מעמיקות על הערכים של המרואיין והמראיינים התחילו לענות תשובות בביטחון מוחלט‪ .‬לרוב‪,‬‬
‫רושם ראשוני לא תופס וראיון אחד לא מספיק בשביל לתת ביטחון מלא למראיינים‪ .‬במקרים אלו‪,‬‬
‫הבעיה היא הרבה פעמים יותר בביטחון מאשר בתכנים הנאמרים‪ ,‬עצם כך שאנשים בטוחים‬

‫בעצמם בכזו וודאות ללא צניעות ובדיקה שאכן הצדק איתם‪.‬‬
‫אשליית השליטה ‪ /‬טעות האקראיות‪ :‬הערכה מוגזמת של יכולתנו לשלוט באירועים‪ .‬הנטייה‬
‫שלנו לייחס לעצמנו כוח לשלוט בסיטואציות‪ .‬דוגמאות‪ -‬עט לבחינה ‪ /‬תרנגול כקמע למשחק‬
‫כדורגל ‪ /‬תחתוני מזל‪ .‬הכוונה במקרים אלו היא לא הסתכלות אופטימית אלא הסתמכות על‬
‫דברים שאין באמת קשר או היגיון שאכן משפיעים אחד על השני (עט מזל לא יציל מבחן ללא‬
‫למידה ולכן זה מתן תחושת ביטחון באופן רנדומלי)‪ .‬מניפולציה שאנשים עושים רק כדי להרגיש‬

‫שהם יכולים ליצור סיטואציות טובות ‪ /‬למנוע תופעות לא נעימות בחיים שלהם‪.‬‬
‫אשליית האופטימיות‪ :‬אשליה ששומרת על השפיות האנושית שלנו‪ .‬אמונה כי הסיכוי שיקרו לנו‬
‫דברים רעים נמוכה מהסיכוי שיקרה לאנשים אחרים‪ .‬האשליה הזו היא הכרחית וחשובה אך כדאי‬
‫לקחת מקדם ביטחון‪ :‬פינגווינים לא יכולים לעוף‪ ,‬מי שלא יאמין שהוא יוכל‪ -‬לעולם לא ינסה‪ .‬מי‬
‫שיהיה אופטימי ינסה‪ -‬אולי יצליח‪ ,‬אבל בשביל לוודא שלא יקרה משהו רע‪ ,‬כדאי לקחת מקדם‬

‫ביטחון‪ -‬מצנח‪ .‬לעשות פעולות שאכן יבטיחו שהדברים הרעים לא יקרו‪.‬‬

‫כששופטים אחרים‬

‫אפקט ההילה‪ :‬אנחנו מפתחים רושם כללי על אדם בהתבסס על מאפיין אחד בולט‪ ,‬חיובי או‬ ‫•‬
‫שלילי‪ .‬הציון שניתן לאדם על מאפיין אחד בולט ישפיע על הציונים שניתן לו על מאפיינים אחרים‪.‬‬ ‫•‬

‫למשל לשפוט מישהו ששומעים עליו שהוא טייס לחיוב מבלי להכיר אותו או לדעת משהו עליו‪.‬‬
‫אפקט הניגודיות‪ :‬האופן בו אנחנו מעריכים מאפיינים של אדם מסוים מושפע מהשוואה לאנשים‬
‫אחרים שהערכנו את אותם מאפיינים שלהם לאחרונה‪ .‬בהנחה ואדם ייגש לראיון עבודה‪ ,‬יש חשש‬
‫ממי שיהיה לפניו‪ .‬האם לפניו התמודד מישהו שהוא מאוד מרשים וטוב או מישהו שהוא לא‬

‫מרשים‪/‬מזלזל וכו'‪ .‬אותו אדם יכול להיות מיוצג לגמרי באור אחר‪ .‬במקרה כזה‪ ,‬לא מדובר בשיפוט‬ ‫•‬
‫של אדם ספציפי בפני עצמו אלא מושפעות מאדם אחד בבחינת האחר‪.‬‬
‫•‬
‫השלכה‪ :‬נטייה לראות את התכונות שלנו אצל אחרים‪ .‬נטייה לייחס לאחרים את הרגשות‪,‬‬ ‫•‬
‫העמדות‪ ,‬מאפייני האישיות והמניעים שלנו (חוסר מודעות להבדלים בינאישיים)‪ .‬השלכה יכולה‬ ‫•‬
‫להיות חזקה במיוחד כשמדובר במאפייני אישיות שליליים שיש לנו אבל אנחנו לא מודעים או‬
‫מכחישים את קיומם אצלנו (חוסר ארגון‪ ,‬חוסר יושר‪ ,‬נקמנות ‪ .)...‬טעות שאנו לא מודעים לזה שיש‬
‫הבדלים אישיותיים בין בני אדם‪ .‬למשל‪ :‬בוס שלא יבין שלא אצל כולם השקעה באה לידי ביטוי‬

‫באותה הצורה ויחליט שמישהו מזלזל אם הוא לא פועל כמוהו‪.‬‬
‫סטריאוטיפים‪ :‬שיפוט והערכה של מישהו על בסיס הקבוצה אליה הוא שייך‪ .‬הכללה‪ .‬למשל‪:‬‬
‫בנות נוהגות גרוע‪ .‬שחורים רצים מהר‪ -‬יכול להיות נכון כי בסופו של יום מבוסס על משהו‪ ,‬אבל‬

‫לאו דווקא נכון לגבי כל הקבוצה ולכן לא נכון לבצע הכללה‪.‬‬
‫אפקט הראשונות‪ :‬הדבר הראשון שאנו יודעים על הבן אדם הוא בעל ההשפעה הכי חזקה במה‬
‫שנחשוב עליו‪ .‬לדוגמא‪ -‬מתן ציון לסטודנט כשאומרים עליו שהוא אינטליגנטי ועקשן או עקשן‬

‫ואינטליגנטי‪ .‬הפריט ״צובע״ את האופן בו אנו רואים את הפריטים הבאים אחריו‪.‬‬
‫אפקט האחרונות‪ :‬הדבר האחרון שראינו או שמענו משפיע עלינו הכי חזק‪ .‬נוטים לראות זאת‬
‫לפי הערכת ביצועים שעובדים מתחילים להשקיע ממש‪ ,‬להגיע בזמן וכו' באמונה שזה מה‬

‫שהמנהלים יזכרו בעת מתן הציון‪ .‬קורה גם בהקשר של פרסום‬
‫סרטים לאוסקר‪.‬‬

‫הטיות תפיסה משפיעות ויכולות לפגוע באנשים שלא בצדק (כולל אותנו‬
‫כמובן) ולכן יש חשיבות רבה לשים דגש על כך ולנסות להימנע מכך‪ .‬אי אפשר‬
‫להימנע מהן לגמרי אך כן חשוב לנסות לצמצם אותן כי אנחנו מודעים אליהן‪.‬‬

‫השלכות של הטיות תפיסה‬

‫יתרונות‪ :‬מעלה חוללות עצמית ‪ /‬בטחון ביכולות‪ .‬כמו למשל אשליית האופטימיות‪ -‬מאמינים יותר ביכולות‬
‫שלנו‪ .‬יודעים שאנחנו מסוגלים‪ ,‬שומרים על השפיות בזכות זה ומקדמים את עצמנו‪.‬‬

‫חסרונות‪ :‬איסוף מידע לוקה בחסר – לא אאסוף מידע כי אני הכי טובה‪ -‬ביטחון בהיסק‪ .‬אין מספיק הכנה‬
‫לעתיד‪ -‬אשליית השליטה‪/‬האופטימיות‪ .‬זלזול במתחרים‪ -‬מפרשים כשלונות שלהם כיכולות נמוכות‪-‬‬
‫הטיית ייחוס בסיסית‪ .‬למידה לא מספקת מטעויות‪ -‬לא נכשלתי בגללי ולכן אין לי מה ללמוד‪-‬הטיה לטובת‬

‫עצמי‪.‬‬

‫בהקשר של ארגונים‪ -‬יכול להשפיע במקרים רבים‪ -‬ראיונות קבלה שנתנו כדוגמא ועוד‪ .‬מקרה נוסף‪-‬‬
‫בכירים מעידים על עצמם בארגון שהם תמיד מתייחסים למה שהזוטרים אומרים בעוד שזוטרים העידו‬
‫שהבכירים לעולם לא מתייחסים למה שהם אומרים‪ .‬טעות שכזו יכולה להשפיע על המוטיבציה של‬

‫העובדים‪ ,‬על הרצון להישאר שם ועוד‪.‬‬

‫נושא ‪ :2‬עמדות‬
‫‪ 3 2 5 2 5 4 3 4 4 2‬ניקוד אדום‪ 12-‬ניקוד כחול‪22 -‬‬

‫ההבדלים בין הגישות של אנשים מתקשרים לתיאוריית ‪ . Y,X‬תיאוריה שמדברת על ההנחות שיש‬

‫לנו על טבע האדם‪ :‬משפיע בעיקר כשאנו מגיעים לעבוד עם אנשים‪.‬‬
‫תיאוריית ‪ -X‬ציון גבוה באדום‪ :‬אדם יעבוד קשה כשיקבל עונש‪ ,‬פיקוח מתמיד על עובדים‪ ,‬להשגיח טוב על‬
‫הארגון‪ .‬מבחינה מעשית‪ ,‬עפ"י גישה זו שיטת הניהול תהיה מבוססת על בקרה‪ ,‬ענישה‪ ,‬בחני פתע ועוד‬

‫אחרת העובדים לא יעבדו‪.‬‬
‫תיאוריית ‪ -Y‬יוצאת מנק' הנחה שהעובדים בעלי מוטיבציה‪ ,‬לא צריך לפקח בקיצון אלא לתת יד חופשית‪,‬‬

‫ליצור אווירה נעימה ובכך להביא למצב של‬
‫תפוקה טובה כי העובדים הרי רוצים לעבוד‬
‫ולקדם‪ .‬שיטת המנהיגות תטעם השקפה‬

‫זו כמובן‪.‬‬

‫מודלים מנטליים‪:‬‬

‫תיאוריות לגבי האופן בו העולם והאנשים בתוכו מתנהלים‪ .‬תיאוריות אלו מושפעות מהנחת היסוד שלנו‪,‬‬
‫מהאופן בו אנו תופסים את העולם‪ .‬אנו מתנהגים ומפרשים את הסביבה והאנשים שסביבנו‪ ,‬בהתאם‬

‫לצורה בה אנו תופסים את העולם והסיטואציות השונות‪.‬‬
‫בדר"כ יש לנו תפיסה מסוימת שגיבשנו בחיים ואנחנו לא נוטים לשנות אותה לעיתים קרובות‪ .‬הבעיה היא‬
‫שדברים משתנים והסביבה משתנה‪ .‬לכן‪ ,‬זה בעיה בעיקר עבור עסקים‪ -‬חוסר דינמיות יכולה לפגוע‬
‫ולהביא לנפילת העסק‪ .‬אנשים (וארגונים) צריכים לבחון את המודלים המנטליים שלהם‪ ,‬לערער עליהם‪,‬‬
‫ובשעת הצורך לשנות אותם‪ ,‬ובהתאם גם את התנהגותם‪ .‬אחת הסיבות שאנשים וארגונים לא משתנים‬
‫(כפי שלמדנו במודל השינוי) היא מלכודת ההצלחה "סוס מנצח לא מחליפים" – לראשונה הצלחתי ככה‪,‬‬
‫למה שכעת אשנה משהו? התשובה היא שחייבים להשתנות כי הסביבה משתנה‪ .‬ניתן לשנות מודלים‬

‫מנטליים בעזרת חשיבה עצמאית ופתיחות מחשבתית‪.‬‬
‫עמדה‪ -‬השקפת עולם‪ ,‬דעה‪ ,‬נקודת מבט‪ .‬היחס או הגישה שיש לנו כלפי נושא מסוים‪ .‬יכולה להיות חיובית‬

‫או שלילית‪ .‬כללית‪ ,‬יציבה‪ .‬תלויה בעוצמה או בחשיבות של הנושא‪.‬‬

‫מרכיבי העמדה‪:‬‬

‫קוגנטיבי‪ :‬אני נגד שוביניזם‪ .‬ההיבט השכלתני‪.‬‬ ‫•‬
‫רגשי‪ :‬אני לא אוהבת את הבוס כי הוא מפלה בין גברים לנשים‪ .‬התחושות שלי בנוגע לזה‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫התנהגותי‪ :‬אשתדל לא להיות איתו בקשר‪ ,‬רק קשר מינימלי שאני חייבת לעמוד בו‪.‬‬

‫למשל‪ ,‬טרמפ מואשם בהטרדה מינית‪ ,‬רוב גדול של נשים מרכיב את אמריקה ולכן היינו מצפים שלא‬
‫ייבחר‪ .‬אך זה לא קרה בסופו של דבר‪.‬‬

‫עמדות יכולות לנבא התנהגות‪ ,‬אבל לא תמיד‪:‬‬

‫רלוונטיות‪ :‬מצב בו ברמה הקוגנטיבית אנו מסכימים‪ ,‬אבל להתנהגות זה לא רלוונטי‪ .‬למשל‪-‬‬ ‫•‬
‫מעוניינים לקצר שירות צבאי‪ ,‬יכול להיות שנסכים עם זה ברמה הרעיונית אבל אין לנו אינטרס‬ ‫•‬
‫•‬
‫לפעול בנושא שכן כבר סיימנו את השירות הצבאי ועלינו זה לא ישפיע‪.‬‬
‫ספציפיות‪ :‬מצב בו רעיונית אוהבים משהו אבל עד גבול מסוים או בצורה מסוימת‪ .‬למשל‪ :‬אוהבים‬
‫בעלי חיים אבל לא עם כל האהבה‪ ,‬לא נחזיק כלב בבית‪ .‬כלומר‪ ,‬קוגנטיבי ורגשי מתחברים אבל‬

‫לא מיישמים את הפן ההתנהגותי‪.‬‬
‫התנגשות עם עמדה אחרת‪ :‬אני לא בעד טרמפ אבל אני יותר נגד אנשים כמו ‪ X‬שלא מנהיגים‬
‫שינוי או אבל אני יותר בעד טרמפ כי אני יודעת שיש לו קמפיין ואמונה בנושא מסוים שחשוב לי‬

‫ואני מנסה לקדם‪.‬‬

‫מחקר שהתקיים ע"י פסטינגר‪ -‬הכניס קבוצה של אנשים לחדר והם נדרשו במשך שעה למיין ברגים‪.‬‬
‫לחלקם הוא שילם ‪ 10‬דולר ולחלק ‪ 50‬דולר‪ .‬פסטינגר רצה לראות עד כמה הם ירגישו או יחשבו שהמטלה‬
‫שביצעו הייתה מעניינת וחיונית בהתחשב בגובה התשלום שהתקבל‪ .‬פסטינגר מצא שאם משלמים‬
‫פחות‪ ,‬יש יותר סיכוי שמה שהם עשו היה מעניין‪ .‬כלומר‪ ,‬הקשר הוא גם הפוך‪ -‬לפעמים התנהגות יוצרת‬
‫עמדה‪ :‬כלומר‪ ,‬ההתנהגות הוא עשיתי עבודה משעממת וקיבלתי שכר נמוך ‪ /‬גבוה‪ .‬אותם אנשים שקיבלו‬
‫שכר נמוך‪ ,‬הצליחו לשכנע את עצמם ואחרים שהם אכן התעניינו שכן אחרת הם היו מרגישים פראיירים‪.‬‬

‫דיסוננס קוגנטיבי – חוסר איזון הכרתי‪ .‬אנשים אוהבים לחיות בצורה של איזון‪ ,‬לכן הם יפעלו‬
‫בהתאם כדי לשמור על אותו איזון (איזון בין שלושת מרכיבי העמדה‪ -‬קוגנטיבי‪ ,‬רגשי והתנהגותי)‪.‬‬
‫תחושה של דיסוננס היא מצב בו מרכיבי העמדה לא מסתדרים‪ .‬חוסר עקביות בין עמדות להתנהגות‪ ,‬או‬
‫בין מספר עמדות‪ ,‬יוצר תחושת דיסוננס קוגניטיבי‪ .‬למשל עשינו עבודה משעממת אבל קיבלנו מעט כסף‪.‬‬
‫במצב כזה‪ ,‬האדם יפעל בהתאם ע"מ לצמצם את הדיסוננס‪ .‬למשל‪ -‬יתחיל להאמין בזה שהעבודה אכן‬

‫הייתה מעניינת‪.‬‬

‫הקטנת דיסוננס אפשרית ע"י‪:‬‬

‫שינוי עמדה‪ :‬עישון לא באמת מזיק‪ .‬אמצא מחקרים תומכים שזה לא כזה נורא‪( .‬שינוי ההיבט‬ ‫•‬
‫הקוגנטיבי)‬
‫•‬
‫שינוי התנהגות‪ :‬אפסיק לעשן‪( .‬שינוי ההיבט ההתנהגותי)‬ ‫•‬
‫רציונליזציה של הסתירה ביניהן‪ :‬נכון שעישון זה לא בריא‪ ,‬אבל אם אני אפסיק לעשן‪ ,‬אני אשמין‬

‫והשמנה זה עוד יותר לא בריא‪( .‬יישוב הפער בין ההיבט ההתנהגותי לעמדה)‪.‬‬

‫עוצמת הדיסוננס והרצון לפתור אותו תלויים ב‪:‬‬

‫חשיבות הנושא‬ ‫•‬
‫המידה בה אנו מרגישים שהוא "נכפה" עלינו או שיש לנו אפשרות להשפיע‬ ‫•‬
‫•‬
‫התועלת שיש לנו משימור הפער בין העמדה להתנהגות‬

‫עמדות עיקריות בקונטקסט של התנהגות ארגונית‪:‬‬

‫שביעות רצון מהעבודה‪ :‬תחושה חיובית כלפי העבודה‪ ,‬המבוססת על הערכה כללית של מאפייניה‪.‬‬

‫כשאנו מדברים על מחויבות לארגון‪ ,‬יש ‪ 3‬דברים עיקריים שיביאו להזדהות ורצון להישאר בארגון‪:‬‬

‫רגשית‪ :‬הזדהות‪ ,‬מעורבות רגשית בחברה – המקום חשוב לי ‪ ,‬הוא מתנהל לפי ערכים שאני מאוד‬ ‫•‬
‫מאמין בהם ועוד‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫המשכית‪ :‬המשמעות הכלכלית של הישארות בארגון‪ -‬אני צריכה את הכסף‪ ,‬לא אוכל לעזוב לפני‬ ‫•‬
‫שאשיג עבודה אחרת ואין עבודות דומות בתחום וכו'‪.‬‬

‫נורמטיבית‪ :‬ברמה המוסרית אני מחויב‪ ,‬הארגון השקיע בי הרבה ‪ /‬אני התחלתי את הפרויקט –‬
‫אני לא יכול לעזוב באמצע‪.‬‬

‫מחויבות לקריירה האישית שלי‬

‫התנהגות אזרחית בארגון‪ -‬יש הרבה פעולות שעובדים עושים מעבר להגדרת התפקיד כמו למשל‬
‫התנדבות‪ ,‬אם אנו רואים תהליך שמתנהל לא כראוי ויש לי רעיון לייעול – אעלה זאת‪ .‬ההתנהגות הזו אינה‬

‫נובעת מרצון שהמנהל ייתן לי בונוס אלא באמת מתוך רצון אמיתי לשפר‪.‬‬

‫נושא ‪ :3‬אישיות ורגשות‬
‫אישיות‬

‫אישיות‪ :‬המבנה הבסיסי‪ ,‬הבלתי‪-‬נראה של אדם‪ ,‬שגורם לו להתנהג בצורה דומה בסיטואציות שונות‪.‬‬
‫מערך יציב ‪ -‬מעבר לזמנים ולמצבים ‪ -‬של נטיות ואפיונים הקובעים את ההתנהגות (מחשבות‪ ,‬רגשות‬

‫ופעולות) של אנשים‪.‬‬

‫כלל התכונות של אדם שהוא נבדל בהן מאחרים‪ :‬אישיותו של אדם מתגלית בהופעתו‪ ,‬בשיחתו‪,‬‬
‫בהתנהגותו בחברה וכדומה‪.‬‬

‫סוגי אישיות‪ -‬חלוקה בסיסית (מדד אישיות ‪)1‬‬

‫אישיות סוג ‪ :A‬אנשים שבדר"כ ממהרים‪ ,‬לחוצים‪ ,‬חסרי סבלנות לקצב איטי‪ ,‬יעילים ומצליחנים‪ .‬אנשים‬
‫שנוטים לסבול מבעיות של לחץ דם גבוה‪ ,‬התקפי לב‪.‬‬

‫אישיות סוג ‪ :B‬אנשים רגועים‪ ,‬יוצאים יותר לחופשות‪ ,‬נוטים לחשוב יותר לפני הדברים‪ ,‬איטיים יותר‪,‬‬
‫לעיתים יותר יצירתיים‪.‬‬

‫מאפייני אישיות‪( :‬מדד אישיות ‪)2‬‬

‫‪ 17‬מוחצנות‪ 20 ,‬נעימות‪ 23 ,‬יסודיות ‪ /‬מצפוניות‪ 14 ,‬נוירוטיות‪ 13 ,‬פתיחות‬

‫חלק מהמחקרים שנעשים הרבה בהיבט של ההתנהגות האנושית זה בניסיון להבין כמה מהאישיות שלנו‬
‫היא מולדת וכמה היא נרכשת‪ .‬דרך אחת מאוד טובה לבדוק היא לבחון תאומים שהופרדו מגיל קטן‪ .‬הרעיון‬
‫הוא לאתר תאומים זהים (גנטיקה זהה) שלא גדלו באותה סביבה‪ .‬הדעה הרווחת היום היא שבין ‪30-50%‬‬

‫הם מאפיינים מולדים‪.‬‬

‫חמשת מאפייני האישיות הגדולים‪:‬‬

‫מוחצנות‪ -‬אנשים שבאופן כללי בעלי צורך חברתי מאוד גבוה‪ ,‬אסרטיביים‪ ,‬אנשים פעילים‪,‬‬ ‫•‬
‫אוהבים לנהל‪ .‬דומיננטיות‪ ,‬רצון להיות בעמדת סמכות‪( .‬ההפך זה מופנמות) מצד שני‪ ,‬אנשים‬
‫שהם מאוד מאוד דומיננטיים עלולים להיות בעיתיים בניהול‪ ,‬כי האנשים שתחתיהם כן היו רוצים‬ ‫•‬
‫להשמיע דעה‪ ,‬להוביל ולהתנהל בעצמאות‪ .‬לעיתים אנשים מופנמים מסוגלים להוביל וליצור‬ ‫•‬
‫•‬
‫תחושה של ביחד טוב יותר‪.‬‬
‫נעימות‪ -‬אנשים שהם נוחים‪ ,‬אדיבים‪ ,‬סלחנים‪ ,‬אמפטיים‪ .‬ההיפך זה אנשים שהם עויינים‪ ,‬יוצרים‬ ‫•‬
‫אנטיגוניזם‪ .‬במידה מוגזמת‪ ,‬יכולה להיות בעייתית כשמדובר בניהול שכן אובר נחמדות לא טובה‬

‫כשמגיעים לקבל החלטות פחות פופולאריות ונעימות‪.‬‬
‫יסודיות‪ -‬אנשים שהם מאוד יסודיים‪ ,‬אחראיים‪ ,‬מארוגנים ומתוכננים‪ .‬לא קלי הסחה‪ .‬ניתן לסמוך‬
‫עליהם‪ ,‬עומדים בזמנים‪ .‬לתפקידים ניהוליים‪ ,‬זה תפקיד שהוא נדרש‪ ,‬מצד שני‪ ,‬מנכ"לים הרבה‬

‫פעמים נדרשים למצוא דרכים יצירתיות‪ ,‬דרכים עוקפות ועוד ולכן צריך שוב‪ ,‬איזון מסוים‪.‬‬
‫נוירוטיות‪ -‬אנשים אשר נוטים לחרדה‪ ,‬דיכאון‪ ,‬כעס‪ ,‬מבוכה‪ ,‬דאגה‪ ,‬חוסר ביטחון ועוד‪ .‬היתרון הוא‬
‫אנשים שקצת נוירוטים‪ ,‬לא יהיו בעלי עודף עצמי‪ ,‬אז הם ישקלו את כל הסיכונים ויטפלו בדברים‬
‫ובלפתור בעיות‪ .‬הם אנשים שיעילים בלהכריח את הקבוצה לא לקבל החלטות פזיזות או חסרות‬
‫אחריות‪ .‬עם זאת‪ ,‬נוירוטיות מלחיצה ומשפיעה על אחרים ולכן אנשים אלו בעייתים למילוי תפקידי‬

‫ניהול‪.‬‬
‫פתיחות‪ -‬אנשים המאופיינים בדימיון מפותח‪ ,‬סקרנות‪ ,‬מקוריות ואופקים רחבים‪ ,‬אינטליגנציה‬
‫רגשית גבוהה‪ .‬כולל תכונות כמו ראיית התמונה הגדולה‪ ,‬רחבי אופקים ומחפשים התנסויות‬
‫רגשיות‪ .‬בהקשר של ניהול‪ ,‬בסיטואציות של שינוי אלא הם האנשים שיזהו את השינוי‪ ,‬שיהיו‬

‫מוכנים לקחת סיכונים‪.‬‬

‫מבחן ‪ – MBTI‬סוג נוסף של מבחן אישיות‪ .‬לא נחוץ למבחן‪( .‬מדד אישיות ‪)3‬‬

‫מיקום‪/‬מיקוד שליטה (מדד אישיות ‪)4‬‬

‫מסווג את האנשים ל‪:‬‬

‫בעלי מיקוד שליטה פנימי‪ :‬הסתגלות למצבים משתנים‪ ,‬חיפוש אקטיבי של מידע‪ ,‬יכולת התמדה‪,‬‬ ‫•‬
‫בחירת מטלות מאתגרות‪ ,‬שביעות רצון גבוהה מהחיים ועוד‪( .‬עניין אישי ותרבותי)‪.‬‬ ‫•‬

‫בעקבות כך‪ ,‬אנשים בעלי מוקד שליטה פנימי‪ ,‬יש לרוב אישיות פרואקטיבית‪ :‬לוקחים יוזמה‬
‫כדי לשנות סיטואציות שליליות וליצור מצבים טובים יותר‪ ,‬מזהים הזדמנויות‪ ,‬יוצרים שינוי חיובי‪,‬‬
‫נתפסים כמנהיגים‪ .‬במדינות שהן יותר מדכאות‪ ,‬אנשים שכאלו יתפתחו פחות‪ .‬הבעיה עם אנשים‬
‫אלו‪ ,‬זה שאלו אנשים שאם המצב לא נראה להם‪ ,‬הם יביעו התנגדות או יעזבו את הארגון בקלות‪.‬‬
‫זה אנשים שנרצה בארגון שלנו ולכן עלינו לדעת איך לשמר אותם‪ .‬למשל גוגל‪ -‬יום או יומיים‬

‫בחודש שנותנים לעובדים הזדמנות לעבוד על פרויקטים אחרים ולא על העבודה השוטפת‪.‬‬
‫בעלי מיקוד שליטה חיצוניים‪ :‬רוב המאורעות בחיי הם תוצאה של מזל‪ /‬גורל או שהם בשליטה‬
‫של אחרים שהם חזקים יותר‪ .‬פחות שבעי רצון מהעבודה‪ ,‬מהחיים‪ .‬פחות נלחמים או מתעקשים‬

‫על דברים‪.‬‬

‫*מיקוד שליטה היא אחת התכונות שמאוד משתנה ע"י ניסיון‪ ,‬כלומר‪ ,‬אדם שיהיה בעל מיקוד שליטה פנימי‬
‫אבל יחווה הרבה כישלונות‪ ,‬יאבד את האמונה במלחמות ויאמין כי זהו עניין של גורל ‪ /‬מזל‪.‬‬

‫הערכה עצמית (מדד אישיות ‪)5‬‬

‫אנשים בעלי הערכה עצמית גבוהה בוחרים משרות מאתגרות יותר‪ ,‬ומגיעים לרמת שביעות רצון גבוהה‬
‫מהעבודה‪ .‬שביעות רצון שכזו מובילה להתמדה רבה ובעקבות כך לביצועים טובים יותר‪ .‬כיצד מנהל יכול‬
‫להשפיע על ההערכה העצמית של עובדיו? לגרום לו לחוות הצלחות‪ .‬להתייחס אליהם שונה לאורך‬
‫התפתחות הקריירה שלהם‪ .‬הערכה עצמית גבוהה מידיי בעייתית ושלילית *מתקשר לתיאוריה של‬

‫אינטליגנציה רגשית – הערכה עצמית שהיא נמוכה אל מול מופרזת‪.‬‬

‫מקיאווליזם (מדד אישיות ‪)6‬‬

‫אדם שהאמין שהמטרה מקדשת את האמצעים‪ ,‬בעיקר בהקשר של פוליטיקה‪ .‬תיאוריה זו רואה אנשים‬
‫בעלי יכולת שכנוע‪ ,‬מניפוליטיביים וערמומיים‪ .‬הם חסרי התפשרות ומוכנים לדרוס את הזולת‪ .‬מצד שני‬
‫הם יעילים מאוד‪ ,‬בעלי יכולת מיקוח ופורחים בסביבה שמתגמלת על הישגים אישיים‪ .‬תכונה שטובה‬

‫נקודתית אך שלילית לאורך זמן‪.‬‬

‫נרקיסיזם (מדד אישיות ‪)7‬‬
‫אדם מהאידיאולוגיה היוונית שהיה מאוהב בעצמו‪ ,‬הסתכל בהשתקפות שלו בנהר והחמיא לעצמו עד‬
‫שאיבד את הריכוז‪ ,‬נפל וטבע‪ .‬אנשים שהם יהירים‪ ,‬שחצנים ואוהבים את עצמם מאוד‪ .‬יכול ליצור המון‬
‫אהדה או לעורר אנטיגוניזם‪ .‬לאנשים זו יש נטייה לזלזל באחרים ולהקטין מערכם‪ .‬נושא מאוד מרכזי של‬
‫מחקרים‪ -‬האם זה טוב או לא למנהיגות‪ .‬כרגע מאוד לא חד משמעי מכיוון שיש לכך יתרונות‪ -‬הם מאוד‬

‫כריזמטיים ומצליחים‪ ,‬מצד שני‪ ,‬הם חסרי סבלנות‪ ,‬אגואיסטים ויוצרים אנטי מאוד גדול‪.‬‬

‫רגשות‬
‫רגשות משפיעות על כל תחומי החיים ורגעי היום יום‪.‬‬
‫ישנם סוגים שונים של אינטליגנציה קוגנטיבית ורגשית‪ .‬בקורס לא נדון באינטליגנציה קוגנטיבית‪ .‬אנו‬
‫נתמקד בפן הרגשי‪ -‬יש לגוף שלנו יכולות לשדר פיזית תסמינים ותחושות שהנפש מרגישה‪ .‬לרוב‪ ,‬בעקבות‬
‫פרידה‪ /‬מוות או מתח רגשי יש "לב שבור"‪ -‬תחושות אמיתיות של כאב לב שנובעות מהרגשות‪ .‬רגשות‬
‫קיימים ומשפיעים על כל אינטראקציה בין אישית בארגונים ועם ארגונים‪ .‬ישנם מחקרים שלמים‬
‫שמעידים על כך שרגשות משתנים לאורך היום‪ /‬השבוע בהתאם לדברים שקורים סביב גם ברמה‬
‫הקבועה‪ ,‬למשל‪ ,‬יום שבת בערב יש רגשות מאוד נמוכים ושליליים כי נגמר החופש‪ ,‬לעומת חמישי שבו‬

‫מצב הרוח גבוה וחיובי‪.‬‬

‫ישנן ‪ 3‬תיאוריות של רגשות‪-‬‬
‫תיאוריית האירועים הרגשיים‪-‬‬
‫סביבת העבודה גורמת לזה שקורים דברים בעבודה‪,‬‬
‫חיוביים ושליליים (הודעה מהבוס‪ ,‬הסתמכות על‬
‫חבר ‪ /‬פרגון או לחלופין קיצור דד ליין וכו')‪ .‬אירועים‬
‫אלו ישפיעו על הרגשת הפרט‪ .‬אנשים שונים מגיבים‬
‫שונה לאותם אירועים‪ .‬מה שמשפיע על התגובה ועוצמתה זה מרכיבי האישיות‪ -‬מצב הרוח הנוכחי‪,‬‬
‫השקפת העולם‪ ,‬מי האדם ועוד‪ .‬העיקרון החשוב במודל זה הוא להבין את ההשפעה של האישיות ומצב‬
‫הרוח על התגובה הרגשית של בן אדם‪ .‬כמנהלים‪ ,‬היכרות עם תיאוריה זו יכולה לעזור לנו בסופו של יום‬
‫לרתום את העובדים אלינו‪ ,‬למנוע פיצוצים ולהעלות את רמת שביעות הרצון מהעבודה בקרב האנשים‬

‫האלו‪.‬‬

‫תיאוריית עבודה רגשית‪-‬‬
‫החובה להעמיד פנים ולהביע רגשות שלא בהכרח מרגישים‪ .‬למשל‪ -‬יום רע שהכל גרוע ולא נעים ואז‬
‫מגיעים למשמרת במסעדה וחייבים לחייך ולעשות בנחמדות כל מה שהלקוחות מבקשים למרות שזה‬

‫הדבר האחרון שרוצים או יש כוח לעשות‪ .‬בהיבט הארגון‪ -‬כאשר עובדים מביעים רגשות המוכתבים להם‬
‫על ידי הארגון הם מבצעים עבודה רגשית‪ .‬הצורך להציג רגש אחד כאשר מרגישים רגש אחר יוצר דיסוננס‪.‬‬

‫הדיסוננס הנ"ל מביא לשחיקה‪ ,‬תסכול‪ ,‬חוסר הנאה והאהבה לעבודה והתנגדות‪.‬‬

‫על מנת להתמודד עם רגשותיו האמיתיים העובד יכול להציג באופן‪ :‬שטחי – הסתרת הרגשות האמיתיים‬
‫(מיקוד ברגשות שמראים)‪ .‬עמוק – ניסיון לשנות את הרגשות האמיתיים כך שיתאימו לרגשות הנדרשים‬
‫(מיקוד ברגשות האמיתיים)‪ .‬לרוב‪ ,‬את השינוי העמוק קשה לבצע מאוד ולכן רוב האנשים עובדים ברמה‬

‫השטחית‪ .‬הקושי הוא "לזייף" ברמה היומיומית‪.‬‬

‫אינטליגנציה רגשית‪-‬‬

‫יכולת לקלוט‪ ,‬לזהות‪ ,‬ולהבין רגשות בעצמך ובאחרים‪ .‬להיות בעל‬
‫אינטליגנציה רגשית גבוהה פרושו להיות מסוגל לנהל באופן יעיל את‬
‫עצמנו ואת הרגשות שלנו‪ .‬ארגונים מסתכלים על אינטליגנציה רגשית‬

‫גם בשלב הגיוס וגם בהתייחס לקידום‪.‬‬

‫בהיבט העסקי‪ ,‬היום העולם הולך יותר ויותר לקראת שימוש במדד זה כחלק מתהליך הקליטה הראשוני‪-‬‬
‫שינוי מאוד גדול מבעבר‪ -‬חיל האוויר האמריקאי‪ ,‬ג'ונסון אנד ג'ונסון‪ .‬אינטליגנציה רגשית היא לא רק בשביל‬

‫הנחמדות ושנרגיש טוב יותר אלא גם משפיעה במספר ממדים‪:‬‬

‫מודעות עצמית‪ :‬היכולת לזהות ולהבין את הרגשות של עצמך‪ .‬להעריך במדויק את החוזקות‬ ‫•‬
‫והמגבלות שלך‪ .‬רמה בריאה של בטחון עצמי‪ .‬כלומר‪ ,‬אם אני מודע לזה שכרגע אני עצבני‪ ,‬כבר‬ ‫•‬
‫•‬
‫המודעות שלי‪ ,‬תשפיע ותרסן אותי‪.‬‬ ‫•‬
‫ניהול עצמי‪ :‬שליטה ברגשות לא יעילים‪ ,‬מפריעים‪ ,‬ומזיקים‪ .‬כלומר‪ ,‬ברגע שיש לי מודעות‪ ,‬בתור‬
‫אדם שיודע לנהל את עצמי‪ ,‬אני אלמד לשלוט בכעס שלי ולהפריד אותו מהבן אדם שאיתו אני‬

‫מנהלת שיחה‪.‬‬
‫מודעות חברתית‪ :‬היכולת להבין אחרים (אמפתיה‪ ,‬מודעות ארגונית‪ ,‬מודעות שירות‪ ).‬כלומר‪ ,‬זה‬
‫שכרגע מישהו מתבטא או מדבר בצורה מסוימת אינו נובע בהכרח מכוונה רעה‪ ,‬אלא אולי כי‬

‫משהו קרה לו ‪ /‬משהו לא בסדר‪ ,‬צריך להבין מאיפה זה מגיע ומה עבר עליו‪.‬‬
‫ניהול יחסים בין‪-‬אישיים‪ :‬היכולת ליצור קשר עם אחרים ולבנות מערכת יחסים טובה‪ .‬כלומר‪,‬‬
‫אם אותו אדם קם ופעל בעצבנות‪ ,‬עלי לדעת איך להתמודד איתו נכון‪ ,‬איך לפעול תוך שימוש‬

‫באמפטיה‪ .‬לזהות מהם הצרכים הנכונים של כל אדם ואיך עלי לפעול כדי לגעת בכל אדם‪.‬‬

‫ניתן להשפיע על רגשות של אנשים באמצעות הומור (בדגש על משהו שבטוח שהוא יעבוד שכן‪ ,‬הומור‬
‫לא נכון‪ ,‬ייצור מבוכה וחוסר נעימות)‪ ,‬יחס אישי והפגנת רגש חיובי (הדבקה רגשית שידובר בהקשר של‬

‫ארגונים)‪.‬‬

‫בוצע מחקר שרצה לבדוק למה יש צוותים שמתפקדים יותר טוב‪ ,‬זאת ע"י בחינת ה‪ IQ‬שלהם‪ .‬הם למעשה‬
‫רצו לראות האם רמת ה‪ IQ‬משפיעה‪ .‬הם הגיעו למסקנה שאינטליגנציה הקוגנטיבית אינה משפיעה‪.‬‬

‫למעשה‪ ,‬הגורמים שהכי הורגשו הם‪* :‬תרומה דומה של כל חברי הצוות (ולא רק מעט אנשים דומיננטים)‬
‫*היכולת של חברי הצוות לזהות רגשות אצל אחרים *מספר הנשים בצוות‪.‬‬

‫מה הקשר בין רגשות והתנהגות ארגונית‪:‬‬

‫אינטליגנציה רגשית יכולה לשמש פקטור בתהליך גיוס עובדים‪ ,‬במיוחד למשרות המחייבות‬ ‫•‬
‫אינטראקציות רבות עם אנשים‪.‬‬
‫•‬
‫רגשות חיוביים מועילים בתהליך קבלת החלטות‪ ,‬הבנה וניתוח של מידע‪ ,‬ופתרון בעיות‪.‬‬ ‫•‬
‫רגשות חיוביים עשויים להביא לעליה ביצירתיות ‪.‬‬ ‫•‬
‫רגשות חיוביים מעלים מוטיבציה‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫רגשות עוזרים למנהיגים להעביר מסרים באופן יעיל יותר‪.‬‬ ‫•‬
‫רגשות משפיעים על תהליכי משא ומתן‪.‬‬
‫•‬
‫הדבקה רגשית‪ :‬נותני שירות מעבירים רגשות ללקוחותיהם‪( .‬הדבר הכי כלכלי שאפשר לעשות‬
‫כנותן שירות הוא להיות נחמד ונעים)‪.‬‬ ‫•‬

‫רגשות עוברים מהבית לעבודה ולהיפך‪( .‬מחקרים מעידים שעצבים מהעבודה‪ ,‬מגיעים לבית‬
‫ולהיפך)‪.‬‬

‫רגשות שליליים עלולים לגרום להתנהגות חריגה בעבודה‪( .‬לקחת ימי מחלה בדיוק כשצריכים‬
‫אותי וכו')‪.‬‬

‫בהקשר הבין תרבותי‪:‬‬

‫בתרבויות שונות אנשים חווים רגשות בתדירות שונה ובעוצמה שונה‪.‬‬ ‫•‬
‫הפרשנות של אנשים לרגשות (הערך שנותנים להם) שונה בתרבויות שונות‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫תרבויות מכתיבות נורמות של ביטוי רגשות הולם‪.‬‬

‫נושא ‪ :4‬תקשורת‬
‫פתיחת הנושא‪-‬‬

‫‪ 2‬סימולציות של בוס ועובד‪ ,‬כל הכיתה מתצפתת ורושמת ותחקור לבסוף‪.‬‬

‫חשיבות התקשורת‪-‬‬
‫"אנחנו יוצרים מציאות בעזרת המילים שאנחנו משתמשים בהם" לטובה או לרעה‪ -‬אברקדברה לפני‬

‫כל קסם (אברה כדיברה) ‪ /‬מילים פוגעות וכואבות‪.‬‬

‫תקשורת בונה מציאות ע"י תכנים‪ ,‬אבל היא הרבה מעבר למילים‪ :‬שפת גוף‪ ,‬התנהגות‪ ,‬הבעות‬
‫פנים‪ ,‬שתיקה‪ ,‬מרחק עמידה‪ ,‬טון דיבור ועוצמת דיבור ועוד‪.‬‬

‫כשאנו באים לנתח תקשורת‪ ,‬נעשה זאת ע"י תיאוריית‪ :‬חלון ג'והרי של החוקרים ג'ו והארי‪ .‬תיאוריה‬
‫שעוסקת בתקשורת בין אדם לכולם‪:‬‬

‫המימד הראשון מדבר על העצמי‪-‬‬
‫על מה ידוע או לא ידוע לי עלי‪ .‬איך אני‬

‫מכיר את עצמי ומה אני יודע‪.‬‬

‫המימד השני מדבר על האחרים‬
‫בהקשר שלי‪ -‬מה אנשים יודעים עלי‬
‫בהתאם למה שאני אומר‪ ,‬יודע‬

‫ומשדר‪.‬‬

‫החלון הראשון הוא חלון פתוח‪ -‬תקשורת מאוד פתוחה ואמיתית‪ ,‬כל הקלפים על השולחן‪ :‬הכל ידוע לי‬
‫והכל ידוע לאחרים‪ .‬מגיע בדר"כ אחרי היכרות‪ -‬כשמרגישים בנוח‪ .‬תקשורת שהיא נוחה כי אין חשדנות‪,‬‬

‫חשש למניפולציות וסכסוכים‪.‬‬
‫מנגד‪ ,‬בחלון ה‪ -4‬יש את החלון הלא ידוע‪ -‬אני לא יודעת על עצמי ואנשים לא יודעים עלי‪ .‬לא נעים לנו‬
‫בעצמנו להודות במשהו (תכונה שהיא לא בסדר שאפילו אני לא משלימה עם זה) וגם אחרים לא יודעים‬

‫עלי‪( .‬חלון שלא נעסוק בו)‬
‫החלון המוסתר‪ -‬אני יודעת עלי אבל אחרים לא יודעים עלי‪ .‬יכול לנבוע מסיבות שונות‪ -‬מתביישת ‪ /‬לא‬
‫שלמה עם משהו ‪ /‬רוצה להציג דוגמא אישית ‪ /‬לא הגענו לשלב הזה במערכת היחסים‪ .‬נובע מתוך בחירה‪,‬‬

‫העמדת פנים‬
‫החלון האחרון הוא החלון העיוור‪ -‬אני לא יודע עלי אבל אחרים יודעים עלי‪ .‬חלון שבמהותו מוזר‪ .‬אנשים‬
‫שהם מוכשרים אבל עם ביטחון מאוד נמוך ולא יודעים איך הסביבה תופסת אותו ‪ /‬אדם עם גישה שלילית‬

‫ואנשים רואים זאת עליו אבל הוא לא מודע לזה‪.‬‬
‫המטרה היא להגדיל את החלון הפתוח כמה שיותר‪ ,‬בשביל ליצור סביבה נוחה ובטוחה‪ .‬ניתן לעשות‬
‫זאת ע"י צמצום החלון העיוור ע"י בקשת משוב מתמיד וע"י הקטנת החלון המוסתר בעזרת שיתוף‪,‬‬

‫פתיחות ולקיחת סיכון של היחשפות‪.‬‬

‫*ההבדל בין ביקורת למשוב‪ -‬ביקורת הרבה פעמים היא מידע שלילי‪ ,‬פוגעני שעלול לרסק בן אדם‪ .‬משוב‬
‫לעומת זאת הוא "ביקורת בונה" להקטין את המידע העיוור‪ ,‬להשתפר ולהתפתח‪.‬‬

‫אומנם המטרה היא להגדיל את החלון הפתוח אך ישנן סיטואציות שבהן יש אינטרס זמני לשמור על‬
‫החלון המוסתר (משא ומתן ‪ /‬פגישות עסקיות ועוד)‪.‬‬

‫מתוך משימת הפתיחה של הנושא‪,‬‬

‫תחקור המשוב ואיך היא מומלץ לתת אותו‪:‬‬

‫* שיחת סנדויץ גורמת לצפות לרע‪ ,‬להתעלם מהטוב ההתחלתי‪ .‬לכן‪,‬‬
‫יש להתנהל בגישה זו אך לאורך זמן‪ .‬אם העובד עשה משהו טוב‪ ,‬לספר‬
‫לו את זה‪ ,‬אבל לא בכינוס שיחה‪ ,‬במהומה‪ ,‬אלא בשיחות מסדרון‪ ,‬בצורה לא משמעותית‪ .‬לא לאגור‪ ,‬תוך‬
‫כדי הדברים לעדכן ולשתף איך אנחנו תופסים את האנשים שסביבנו‪ .‬ואז שיחה אחת רצינית לכמה זמן‪,‬‬

‫לא תיתפס כשלילית באותה מידה‪ .‬המשוב יהיה מקיף יותר‪.‬‬

‫* כשמעבירים ביקורת אבל נותנים להם איך לצאת מזה‪ ,‬זה מקל על המשוב ומשפר אותו‪ .‬אי אפשר לומר‬
‫למישהו שהאישיות שלו בעייתית או שלומר למישהו שהפסימיות שלו לא מקובלת בארגון‪ .‬זה האופי‬
‫שלהם‪ ,‬מצד שני‪ ,‬אם פותחים אופציות לפתרון‪ ,‬ציפיות להתמודדות‪ ,‬זה מאפשר פתיחות גבוהה יותר‬

‫לביקורת‪.‬‬

‫אז מהם הכשלים במתן משוב?‬

‫משוב לא מאוזן (לאורך זמן) – משוב שהוא לא מאוזן יוצר תחושת תסכול‪ ,‬חוסר שביעות רצון‬ ‫•‬
‫מהמנהלים‪ .‬יש לאזן את המשוב אבל לאורך זמן‪ ,‬בשוטף‪ ,‬ביום יום‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫עמום וכללי במקום ברור וספציפי – חשוב לתת מקרים ספציפיים‪ ,‬דוגמאות‪ ,‬משהו שלא יגרום‬
‫לממושב ללכת לפסיכולוג בתחושה שהכל לא טוב‪.‬‬ ‫•‬

‫ציפיות לא מציאותיות‪ :‬המשוב מתייחס למאפייני אישיות במקום להתנהגות‪ -‬לבחון מה‬ ‫•‬
‫ההתנהגות שבעייתית ולא מאפיין אישיותי שלא טוב שכן אי אפשר לשנות אישיות‪ -‬חלקה מולדת‪.‬‬

‫אך מאפייני התנהגות ניתן לשנות‪.‬‬
‫תזמון לא מתאים‪ -‬רגע לפני שהולכים ‪ /‬משהו שיגרום לי לקטוע באמצע ‪ /‬כשמישהו עצבני‪ .‬כל‬
‫אלא לא נכונים לשיחת משוב‪ ,‬יש לבחור תזמון טוב שמתאים לשני הצדדים‪ .‬מצד שני לא לדחות‬

‫מעט כי לא יזכרו‪ ,‬לשמור על הרלוונטיות‪.‬‬
‫יוצר התגוננות‪ -‬ליצור משוב שלא יוצר תחושת אנטי‪.‬‬

‫המלצות חיוביות לשיחת משוב‪-‬‬
‫• תזמון ותנאים‬

‫הכנה מוקדמת של כל הצדדים‪ -‬איסוף מידע במידת הצורך‪ ,‬מתן אפשרות למתוחקר ללמוד‬ ‫•‬
‫ולהפיק לקחים‬
‫•‬
‫הקשבה למקבל המשוב‬ ‫•‬
‫ברור וספציפי‬ ‫•‬
‫•‬
‫מתייחס להתנהגות‪ ,‬לא לאופי‪/‬אישיות‬ ‫•‬
‫שיטת הסנדוויץ (בטווח הארוך)‬ ‫•‬
‫מיקוד בעתיד‬ ‫•‬

‫שימוש בהקשבה פעילה ובתקשורת לא‪-‬מתגוננת (יפורטו בהמשך)‬
‫יש לוודא הבנה ולבנות תוכנית פעולה‬

‫אנו נתמקד ב‪ 2‬מההמלצות הנלמדות‪ -‬הקשבה פעילה‪:‬‬

‫הקשבה פעילה הינה אחת ההמלצות שמביאה משוב לחיובי ונכון יותר‪ .‬היא כוללת בתוכה שני מרכיבים‪-‬‬
‫מה שאנו משדרים ועושים בצורה לא מילולית ומה שאנו אומרים במפורש‪-‬‬

‫‪ .1‬כללים לא מילוליים‪-‬‬
‫‪ o‬שים בצד (פיזית ומנטלית) דברים אחרים – פלאפון וכו'‪ .‬לתת את הכבוד‬

‫הנדרש‪.‬‬
‫‪ o‬המנע מהסחות דעת‬
‫‪ o‬צור קשר עין (בהתאם לנוחות של האדם השני)‪ -‬האדם שמולנו צריך להבין‬
‫שאנחנו לגמרי איתו‪ ,‬חשוב לנו להקשיב‪ ,‬לשדר בקשר עין שתשומת הלב‬

‫שלנו אצלו‪.‬‬

‫‪ .2‬תגובה מילולית ‪ /‬קוגנטיבית למסר‬
‫‪ o‬שמור על פתיחות דעת‪ ,‬היה מודע לקול הפנימי שלך – כל צד צריך להיות פתוח לשנות‬
‫את דעתו‪ ,‬אם ממשבים אותנו עלינו להתייחס לביקורת אחרת היא הופכת חסרת‬

‫משמעות‪.‬‬
‫‪ o‬אל תתפרץ ‪ /‬תתכנן את התשובה שלך ‪ /‬תקפוץ למסקנות – ברגע שאדם נותן ביקורת‬

‫ומנגד אדם אחר רק מתכנן מה לענות‪ ,‬שאר הביקורת חסרת אפקטיביות‪.‬‬
‫‪ o‬למד לאפשר שתיקות – שתיקות הן דבר בעייתי‪ ,‬הרבה פעמים הן נוטות לגרום לאנשים‬

‫להרגיש לא בנוח‪ .‬אך זה זמן לשני הצדדים לעבד את במשוב‪ ,‬לשקול לדבר‪ ,‬לנסח וכו'‪.‬‬
‫‪ o‬השתמש בפראפרזות ושיקוף – פאראפראזה‪ -‬חזרה על מה שמישהו אמר במילים שלי‪.‬‬
‫שיקוף הרגשות שאני קיבלתי או הבנתי לטובת הבנה שאכן הבנתי נכון‪ ,‬להראות שאני‬
‫מקשיבה‪ ,‬שהבנתי‪ .‬בנוסף‪ ,‬כשהבן אדם השני שומע את המשפט מבחוץ‪ ,‬הוא יכול להבין‬
‫איך זה נשמע ולנסח מחדש ‪ /‬לתקן ניסוח או לחדד נקודות‪( .‬פאראפראזה‪-‬חזרה על התוכן‪,‬‬

‫שיקוף‪ -‬חזרה על רגשות)‪.‬‬
‫‪ o‬השתמש בשאלות פתוחות – מאפשר לקבל יותר אינפורמציה‪.‬‬

‫אל תבטל רגשות של אחרים – נקודה מאוד חשובה‪ .‬קל לבוא ולבטל תחושות של אנשים‬ ‫‪o‬‬
‫"עזוב‪ ,‬מה אתה דואג" ‪ ,‬בן אדם לחוץ שכרגע פרק יאטם ובאותו הרגע יפסיק לבוא ולשתף‬
‫‪o‬‬
‫אותי בכל רגע שידאג‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫אל תתעקש על דרך החשיבה שלך – אנשים שונים מגיבים שונה‪ ,‬לכן יש לקבל‬ ‫‪o‬‬

‫אל תקח את הבמה‬
‫השתמש בסיכומים ‪ /‬בדוק הבנה‬

‫‪ .3‬היה מודע לסימנים לא מילוליים של הדובר‪ :‬טון הדיבור‪ ,‬קצב הדיבור‪ ,‬הבעות פנים‪ ,‬תנוחות‬
‫גוף‪ ,‬וכו'‪ .‬שפת גוף‪ ,‬טון דיבור ועוד משפיעים על תוכן הדברים‪ ,‬בעת מתן וקבלת משוב יש לבחון‬

‫נתונים אלו בנוסף על מנת לראות מתי הצד השני משקר ‪ /‬מרגיש לא בנוח ‪ /‬נפגע ועוד‪.‬‬

‫האווירה הנוצרת בזמן שיחת משוב שאינה מתנהלת לפי ההמלצות שניתנו‪:‬‬

‫״המנהל מנצח״‪ :‬תקשורת חד‪-‬סטרית‪ .‬המנהל הוא הבוס‪ .‬העובד נשאר מתוסכל‪ ,‬קשה ללמוד ולהתפתח‪.‬‬

‫״כולם מפסידים״‪ :‬המשוב מתקיים רק מתוך חובה ארגונית‪ .‬אין דיון‪ .‬אין שינוי‪ .‬נוטה ליצור הטיות‬
‫אחרוניות‪ ,‬יוצר תסכול ופחד אצל הממושבים בארגון‪ ,‬הממשב נוטה לסמן וי על המישוב ונוצר מישוב לא‬

‫אפקטיבי‪.‬‬

‫״העובד מנצח״‪ :‬השיחה מתקיימת באווירה קלילה וחברית‪ .‬העובד לא מקבל תמונה מציאותית של‬
‫ביצועיו‪ .‬אין שיפור משמעותי‪ .‬המטרה של שיחת מישוב היא אינה אווירה נעימה‪ ,‬אלא ללמד וללמוד‪.‬‬

‫שימוש בתקשורת תומכת ותקשורת שיוצרת התגוננות‪-‬‬

‫לרוב‪ ,‬בעת מתן מישוב‪ ,‬מקבל המשוב עלול להתבצר בעמדת אנטי ולהתגונן‪ .‬המטרה שלנו כנותני משוב‬
‫היא לתת משוב שיצור תקשורת תומכת‪ ,‬תקשורת שאינה יוצרת התגוננות‪.‬‬

‫נושא זה מופיע במאמר של גיב‪( ,‬מאמר לגבי תקשורת מתגוננת) – מאמר שנדרש לקרוא לבד‬

‫תיאורי במקום שיפוטי‪ -‬במקום להיות שיפוטי ניתן לתת מקום לאדם להסביר את מצבו‪ .‬עלינו‬ ‫•‬
‫לתת צ'אנס לפני שנשפוט‪ .‬לתאר את הפער תחילה‪ .‬יעזור ליצור אווירה שהיא יותר מקבלת‪.‬‬
‫פתיחות במקום וודאות‬ ‫•‬
‫ישירות במקום מניפולציה‬ ‫•‬
‫•‬
‫אמפתיה במקום חוסר איכפתיות‪ -‬חזרה לשיחות המשוב בתחילת הנושא‪ :‬אם בן אדם אומר יותר‬
‫מפעם אחת מה הוא מרגיש "אתה לא נותן לי מספיק מחמאות"‪ ,‬ואנו נתעלם‪ -‬נשרד שלא אכפת‪,‬‬ ‫•‬

‫יש להראות אמפתיה‪ ,‬שוב‪ ,‬האווירה תהפוך ליותר תומכת‪.‬‬
‫שיוויון במקום עליונות‬

‫המאמר אומר שאם נתנהג עפ"י נקודות אלו – ניצור אצל הבן אדם השני חוסר רצון לשתף פעולה‪,‬‬
‫התגוננות‪ .‬לדוגמא‪ -‬עובד מגיע באיחור לעבודה ואנו נעיר לו על כך באותו רגע בצורה חדה‪" -‬אתה מזלזל‪,‬‬

‫אי אפשר ככה" = שיפוטי‪.‬‬

‫לדוגמא ממשימת הפתיחה‪-‬‬

‫במהלך המשוב התקופתי הבוס אמר לך‪" :‬היחסים הבינאישיים שלך בעיתיים‪".‬‬
‫האמירה הזו כללית‪ ,‬המישוב לא מאפשר דרך להבין מה לעשות‪ ,‬איך לשפר‪.‬‬

‫או‬

‫אתה חולק עם חברתך את החשש שהבוס שלך מחפש אותך‪ .‬החברה אומרת‪:‬‬
‫"די‪ ,‬אתה סתם פראנואיד‪ ,‬אני בטוחה שאין לו כלום נגדך‪ ".‬התגובה שנוצרת הינה‬

‫ביטול‪ -‬דה לגיטימציה‪ .‬יש לתקן משוב זה ע"י אמפתיה‪ .‬הקשבה ואכפתיות‪.‬‬

‫ניתוח סרטון ‪ DaVia Healthcare‬בהקשר של מתן משוב ותקשורת‪-‬‬

‫לפני שנותנים משוב – להשתלט על הרגשות של עצמינו‪ .‬עניין של תזמון‪ :‬לבוא ברגע הנכון‪ ,‬כששני‬ ‫•‬
‫הצדדים רגועים‪ ,‬כשיש מספיק זמן לשיחה ועוד‪ + .‬אינטליגנציה רגשית‪ -‬המודעות של העובד‬ ‫•‬
‫•‬
‫להכיר על הבעיה (אם היא אינה גבוהה‪ -‬זה יהיה משוב מפתיע וחדש)‪.‬‬ ‫•‬
‫"לשמוע איך אנשים רואים אותך" – חשוב לשקף ולצמצם את החלון העיוור‪ .‬במקרה הזה הוא‬ ‫•‬
‫•‬
‫היה "עיוור"‪" -‬הוא היה בשוק"‬
‫"אספר לך ואז אשמע איך אתה רואה" – הקשבה פעילה‪ ,‬פתיחות אמיתית לשמוע איך הצד השני‬ ‫•‬

‫מרגיש ורואה את המצב‪.‬‬
‫מקבל המשוב הרגיש שהיה לוגי והוגן – חשוב מאוד להתאים את סגנון המשוב למקבל‪ ,‬על מנת‬

‫לאפשר קבלת משוב‪ ,‬חשוב מאוד לתת משוב שיתאים ויאפשר למקבל המשוב להפיק ממנו‪.‬‬
‫מאמן אישי – משקף חשיבות שהארגון נותן ליחסי אנוש‪ .‬פתרון של "מנצח‪-‬מנצח"‪( .‬סגנון לניהול‬
‫קונפליקטים‪ ,‬עוד לא למדנו)‪ .‬מאמן אישי עולה הרבה כסף‪ ,‬מדובר בהשקעה גדולה שמביעה‬

‫שהעובד חשוב מאוד‬
‫שקיפות‪ -‬מדגיש את ערכי הארגון והתרבות שהוא מנסה להנחיל‪ ,‬הוגנות כלפי העובדים‪ .‬בחר‬
‫ללכת ולעדכן את שאר העובדים‪ .‬העובדים האלו את הבעיה ולכן כמנהל לא ניתן להתעלם‬
‫מהבעיות שהוצפו ולכן יש לשקף לעובדים שהמנהל התייחס ברצינות למה שהם הציפו ולשקף‬

‫להם את הפתרון שמצא‪.‬‬
‫מיקוד בעתיד ולא חיפוש אחר אשמים – סיבות לכישלון של מנהיגים‪ ,‬מי שמתמקד בעבר‪ ,‬לא‬
‫מתקדם ולא מקדם את העסק‪ ,‬לכן‪ ,‬מנהיגים רבים נכשלים‪ .‬יש להקפיד לא לחפש אחר אשמים‬

‫נושא ‪ :5‬מוטיבציה ‪ /‬הנאה‬

‫כוחות שפועלים בתוך הפרט ומחוצה לו‪,‬‬

‫ומעוררים אותו לבצע התנהגות (שקשורה לעבודה)‪ .‬כוחות אלו משפיעים על כיוון ההתנהגות‪ ,‬עוצמתה‪,‬‬
‫ומשך הזמן שלה‪.‬‬

‫מאפיינים‪:‬‬

‫עוצמה‪ :‬המאמץ שהאדם משקיע בעבודה‪.‬‬ ‫•‬
‫התמדה‪ :‬השקעת מאמץ לאורך זמן‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫כיוון‪ :‬מטרות פונקציונליות (קשורות בטובת הארגון) או דיספונקציונליות (נגד האינטרסים של‬
‫הארגוניים)‪.‬‬

‫אנו כמנהלים‪ ,‬נרצה לדעת איך נוכל לנתב את המוטיבציה למקום חיובי ומועיל לארגון‪.‬‬

‫בנושא מוטיבציה השאלות הן עד כמה היא חזקה? האם נתמיד או לא? האם אני בעד הארגון או נגדו? כל‬
‫השאלות הנ"ל ישפיעו על ביצוע המשימות‪ ,‬על המוטיבציה שלנו לבצע את המטלות ‪ /‬העבודה‪ .‬במה‬

‫תלויות כל התשובות לשאלות אלו?‬
‫ביכולת האישית – קוגנטיבית ורגשית‪ -‬גם אם‬
‫המוטיבציה שלי גבוהה‪ ,‬אם אני לא מסוגלת לבצע‬

‫את המטלות שלי‪ ,‬העבודה לא תתבצע‪.‬‬
‫באישיות – יש אנשים שמרגישים צורך מאוד מאוד‬
‫גדול ביציבות למשל‪ ,‬עבודת סטארטאפ לא תתאים‬
‫לאדם כזה שכן הוא לא יהיה מרוכז בעבודה אלא‬

‫לדאוג שלא תהיה לו עבודה חודש הבא וכו'‪.‬‬
‫גורמי חוץ‪ -‬הבנת המשימה‪ ,‬הזדמנויות שנקראות‬

‫בדרכנו ועוד‪.‬‬

‫לדוגמא‪ -‬מחאת המילקי‪ .‬אנשים טענו שהמעדן מיוצר בארץ‪ ,‬אין סיבה שבגרמניה הוא נמכר בחצי מחיר‬
‫בעוד שהוא מיוצר פה‪ .‬וזו רק דוגמא אחת‪ ,‬יוקר המחייה בישראל מאוד קשה ומגביל‪.‬‬

‫בהקשר של ארגונים‪ ,‬מה שנרצה לעודד זה הצטרפות לארגון‪ ,‬הישארות לטווח ארוך‪ ,‬עמידה במשימות‬
‫ומטלות‪ ,‬תרומה והגדלת ראש מעבר למינימום הנדרש‪ ,‬יוזמה‪ ,‬מתן רעיונות‪ ,‬התנדבויות‪ ,‬חניכת חדשים‪..‬‬

‫תיאוריות מוטיבציה‪:‬‬

‫מתחלקות ל‪ 3-‬סוגים‪:‬‬

‫תיאוריות צרכים‬ ‫•‬
‫תיאוריות קוגנטיביות‬ ‫•‬
‫•‬
‫תיאוריות מצביות‬

‫כל תיאוריה מאירה פן אחר ‪ /‬רעיון אחר שיוכל לעזור לי לשפר את מוטיבציית העובדים והשותפים‪ .‬הסיבה‬
‫שחשוב ללמוד את כל התיאוריות האלו לטובת מגוון רחב של כלים ובכך להצליח להניע כמה שיותר‬

‫עובדים‪.‬‬

‫תיאוריות של צרכים‪-‬‬

‫מהותן היא להבין מה מניע את האדם‪ ,‬כלומר‪ ,‬עלי להבין מה מניע את העובדים שלי‪ ,‬איזה צורך חסר לו‪.‬‬

‫תיאוריית הצרכים של מאסלו‪-‬‬

‫מימוש‬

‫עצמי‬ ‫לדוגמא‪ -‬אדם שיש לו צורך בסיסי לשכר וכסף על מנת לחוש‬
‫ביטחון‪ .‬הוא לא יבוא ויתנדב למעני לא משנה כמה נכספת‬
‫צורכי הערכה‬ ‫המטרה שכן כרגע לנגד עיניו יש צורך בסיסי וחשוב‬
‫יותר‪.‬‬
‫(מוניטין‪ ,‬סטטוס‪,‬‬ ‫לכן‪ ,‬עלינו לזהות איזה צורך לא הוגשם‪ ,‬איפה‬
‫הכרה)‬

‫צרכים חברתיים‬

‫(אהבה‪ ,‬השתייכות‪ ,‬קבלה‪,‬‬
‫חברות) ‪)...‬‬

‫צורכי בטחון (תעסוקתי‪ ,‬כלכלי‪ ,‬פיזי)‬ ‫העובדים שלנו עומדים ובעזרת כך לספק‬
‫את צרכיהם‪.‬‬

‫צרכים פיזיולוגיים (רעב‪ ,‬צמא‪ ,‬אוויר נקי)‬ ‫אך בכללי‪ ,‬להתנהל בצורה זו‪ ,‬זה‬
‫בעייתי מאוד שכן יש עשרות‬
‫עובדים בחברה‪ ,‬לא נצליח לבחון‬
‫אחד אחד ולאתר את הצורך שלו‪.‬‬

‫לכן מאסלו אומר‪ -‬הפירמידה מבוססת על המדרג בחברה‪ -‬כלומר‪ ,‬לעובדים בדרגים נמוכים יותר‪ ,‬יהיו‬
‫צרכים בסיסיים יותר בעוד שלדרגי ההנהלה‪ ,‬הגבוהים יותר‪ -‬יהיו צרכים עליונים יותר כמו מימוש עצמי‪,‬‬

‫צורך בהערכה‪.‬‬

‫התיאוריה על סמך מאסלו‪:‬‬

‫• אנשים נבדלים זה מזה במיקומם במדרג‪ ,‬ולכן גם בדברים שיניעו אותם‪.‬‬
‫• אנשים נותנים קדימות לצרכים הנמוכים‪.‬‬
‫• צורך שסופק אינו יכול להוות גורם מניע‪.‬‬

‫• ברגע שצורך מסופק הוא מעורר את הצורך הבא אחריו‪.‬‬
‫• לצרכים הגבוהים יש חשיבות רבה‪.‬‬

‫(במצגת דוגמא על הבינתחומי בהקשר של דרכים למימוש התיאוריה והבעיות)‬

‫תיאוריית הצרכים של מק'ללנד –‬
‫מק'ללנד מחלק את האנשים לבעלי שלושה צרכים מרכזיים‪:‬‬

‫צורך בהישג‪ :‬דחף להצליח‪ ,‬להצטיין‪.‬‬
‫אנשים שלא מספיק להם לדעת כמה הם קיבלו במבחן‪ ,‬אלא גם מה ההתפלגות‪ ,‬איפה הם ממוקמים‬

‫ועוד‪.‬‬
‫אנשים בעלי צורך גבוה בהישג זקוקים ל‪:‬‬
‫מטלות מאתגרות אך אפשריות‬
‫חופש פעולה‪ ,‬אחריות אישית – רוצים להרגיש שההישגים בזכות עצמם‬
‫משוב תהליכי ותוצאתי – לדעת איפה הם עומדים (בהשוואה גם לאחרים)‬
‫מנהלים צריכים למצוא עבור אנשים אלו מטלות שאינן קלות מידיי כדי שירגישו שהם מתאמצים‬
‫למען המטרה‪ ,‬מצד שני‪ ,‬אי אפשר לתת להם מטלות קשות מידיי כי אנשים מסוג זה צריכים‬
‫הצלחות‪ ,‬לכבוש יעדים‪ .‬בהקשר של סוג אנשים כאלו יש יתרון מובהק לניהול שכן הם הישגיים‬
‫ודוחפים‪ ,‬מצד שני הם עשויים לא לקחת סיכונים שכן זה כרוך באי הצלחה‪ ,‬הם עשויים להיות‬

‫ריכוזיים מידיי ועוד‪.‬‬

‫צורך בכוח ‪ /‬עוצמה‪ :‬רצון להשפיע על עמדות והתנהגות של אחרים‪.‬‬
‫אנשים שאוהבים להיות אלו שמושכים בחוטים‪.‬‬

‫עוצמה אישית מול עוצמה חברתית‪ :‬יש אנשים שיש להם צורך בכח בהקשר עצמי‪ -‬רוצים לשלוט‪ ,‬רוצים‬
‫ליהנות ממשאבים בעמדות הכח‪ ,‬רוצים לקדם אינטרסים אישיים ושל קרובים‪ .‬צורך בשליטה מתוך‬
‫אינטרס לעוצמה אישית הוא בעייתי ומסוכן שכן הוא פוגע בסביבה‪ .‬מנגד‪ ,‬יש אנשים שרוצים בכח בהקשר‬
‫חברתי‪ -‬מישהו שרוצה להיות ראש ממשלה מתוך אמונה שיש לו את הפתרונות לעזור לכולם‪ .‬להבדיל‬
‫ממקודם‪ ,‬אנשים מסוג זה אפילו מקריבים את עצמם למען הכלל כדי לשפר ולקדם אינטרסים חברתיים‪.‬‬

‫צורך בקרבה ‪ /‬התחברות ‪ /‬השתייכות‪ :‬צורך ביחסים בין‪-‬אישיים קרובים וידידותיים‪.‬‬
‫הצורך האחרון הוא צורך להשתייך‪ ,‬להתחבר לאנשים‪ ,‬אנשים שמונעים מהפן החברתי‪.‬‬
‫כמנהלים‪ ,‬זה עשוי להיות בעייתי‪ -‬מקשה על ביצוע שיחות נזיפה ‪ /‬החלטות קידום או פיטורים ועוד‪ .‬שיתוק‬
‫שינבע מהחלטות קשות ופחד מעימותים‪ .‬אנשים כאלו מצוינים להיות בראשי צוותים ועמדות ביניים אך‬

‫בעייתיים כמנהלים ראשיים‪.‬‬

‫לסיכום התיאוריה‪ ,‬מק'ללנד אומר כי יש סה"כ ‪ 3‬צרכים בולטים אצל כל אחד מאיתנו‪ ,‬אך המאזן שלהם‬
‫שונה בין האנשים‪ .‬על מנת להעלות מוטיבציה של בן אדם‪ ,‬עלינו לעלות על מה המניע המרכזי שמניע‬

‫אותו ובכך לפעול ולהתאים את ההתנהלות מולו‪.‬‬
‫אחת הבעיות בתיאוריית הצרכים הזו‪ ,‬היא שלאנשים לא תמיד נעים לענות בכנות‪ .‬למשל‪ :‬עד כמה יש לך‬
‫צורך בשליטה? ואז‪ ,‬במקום לשאול ישירות צריך לעשות מבחני השלכה‪ .‬הסיטואציה אינה מועילה מספיק‬

‫בשביל לאבחן את אותו האדם‪.‬‬

‫תיאוריית שני הגורמים של הרצברג‪:‬‬

‫בעבר אנשים האמינו שאו שאדם מבסוט או שהוא מתוסכל‪ .‬לא יכול להיות שיש שילוב‪ .‬הרצברג טען כי‬
‫זה לא נכון‪ .‬הוא הלך ובדק וחקר וטען‪ -‬אותם אנשים שגורמים לחוסר שביעות רצון בעבודה הינם גורמים‬
‫היגיינים‪ .‬אם גורמים אלו לא קיימים – תהיה חוסר שביעות רצון מהעבודה‪ .‬אך אם הם יהיו‪ ,‬לא תהיה‬
‫שביעות רצון‪ -‬אלא נייטרליות מסוימת‪ .‬אז איך ניתן להביא לשביעות רצון? לספק עוד גורמים‪ -‬גורמים‬

‫מניעים‪ .‬כלומר‪ ,‬לפי הרצברג ניתן להיות בו זמנית גם מבסוטים וגם לא מרוצים‪( .‬לא לאורך זמן)‬

‫גורמים היגייניים ‪ -‬גורמי קונטקסט‪ ,‬חיצוניים‪ ,‬הקשורים לסביבת העבודה (מדיניות החברה‪ ,‬פיקוח‪ ,‬יחסים עם‬
‫הממונה‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬שכר‪ ,‬יחסים עם קולגות)‪.‬‬

‫גורמים מניעים ‪ -‬גורמי תוכן‪ ,‬פנימיים לאדם ולתפקיד (הכרה‪ ,‬אתגר‪ ,‬עבודה מעניינת‪ ,‬גיוון‪ ,‬אחריות‪ ,‬התקדמות‪,‬‬
‫צמיחה)‪.‬‬

‫תיאוריות קוגנטיביות‪-‬‬

‫מהותן היא להבין מה מניע את האדם‪ ,‬כלומר‪ ,‬להבין מה מניע את העובדים – אבל בהיבט הקוגניטיבי‪.‬‬
‫הרעיון הוא לנסות להבין כיצד העובדים חושבים ובכך להשפיע עליהם ולהניע אותם‪.‬‬

‫תיאוריית הצבת יעדים של לוק‪-‬‬

‫אם נגיד למישהו – תעשה את הכי טוב שאתה יכול‪ ,‬הוא יעשה כפי יכולתו אבל אם נגיד לו תבצע יעד‬
‫ספציפי‪ -‬הוא מסוגל להגיע יותר שכן יש לו יעד מסוים‪( .‬קפיצה לרחוק בין חברים בהתחשב ביעד שהוצב‬

‫להם)‪.‬‬

‫על מנת ליצור מוטיבציה אצל העובדים צריך‪:‬‬

‫יעדים ברורים‪ ,‬ספציפיים‪ ,‬ניתנים למדידה‬ ‫•‬
‫יעדים קשים ומאתגרים אך ברי השגה (מפחית הסחת‪-‬דעת ‪ /‬מחויבות להשקיע ‪ /‬מעודד‬ ‫•‬
‫יצירתיות) – חייבים להיות ברי השגה‪ ,‬נשקיע יותר במבחן קשה מאשר במבחן קל‪ ,‬אבל הוא‬
‫צריך להיות אפשרי אחרת מלכתחילה נוותר‪ .‬בנוסף‪ ,‬יעד טוב גורם לאנשים לחשוב איך‬ ‫•‬
‫•‬
‫להשיג אותו‪ -‬איזה דרכים יצירתיות יש לי‪.‬‬
‫יעד מוסכם ומקובל על העובד – אחרת עלול לקרות מצב שהעובד יפעל בדרכים לא ישרות‬
‫על מנת לצלוח את היעד‪ :‬לייצר מוצר עם פגמים כי אין מספיק זמן להגיע לכמות המוצרים‬

‫הנדרשת בצורה תקינה‪.‬‬
‫קבלת משוב על הביצוע – דנו בזה בנושא תקשורת‪ ,‬חשוב מאוד לתחקר את היעד‪ .‬חשוב‬

‫שהעובדים יבינו איפה הם עומדים‪.‬‬

‫החשיבות של מטרה משותפת ‪ /‬מובנת‪:‬‬

‫כשאנחנו לא יודעים מה המטרה‪:‬‬ ‫כאשר אנחנו יודעים מה המטרה‪:‬‬

‫העבודה עלולה לבלבל‬ ‫כל דבר שעושים מקבל משמעות‬

‫קשה לתאם‬ ‫כל דבר שעושים מתקשר לדברים אחרים‬

‫תחושת המעורבות של אנשים פוחתת‬ ‫לאנשים המעורבים יש חזון משותף לקראתו הם עובדים‬

‫בהקשר של ארגון‪ -‬חשובה התנהלות לפי יעדים‪ :‬כלומר‪ ,‬לפרק את מטרות העל למטלות קטנות‬
‫ומעשיות‪ -‬שהעבודה תהיה פרקטית‪ .‬מטרות ספציפיות‪ ,‬ברורות שניתן למדוד‪ .‬לשתף את העובדים‬
‫בהגדרת המטרות‪ -‬לרתום אותם לתהליך‪( .‬מסתמך על תיאורית ‪ , X-Y‬מנהיגים שיש להם אמונה בסיסית‬

‫באנשים טובים‪ ,‬בעובדים שנשחרר אותם ויפעלו טוב בעצמם‪ ,‬יגדילו ראש ויתנו מעצמם)‪ .‬ולבסוף‪ ,‬כמובן‬
‫מתן משוב לצורך ייעול וקידום‪.‬‬

‫אם נקשר תיאוריה זו לתיאוריות הצרכים‪ ,‬עפ"י מאסלו‪ ,‬אנשים אלו נמצאים במקום של צורך להערכה‪,‬‬
‫למימוש עצמי‪ .‬מכיוון שאין תזכור לתגמול וכו' – לכן המנהלים יוצאים מנקודת הנחה (בלא מודע) שמדובר‬
‫באנשים שהצרכים הבסיסיים שלהם מסופקים‪ .‬בהקשר של התיאוריה של מק'ללנד‪ ,‬מדובר בצורך‬

‫בהישגיות‪.‬‬

‫מאמר של אורדונז ושות' (יש לקרוא)‪:‬‬

‫נכון שחשוב להגדיר מטרות בצורה ברורה וספציפית‪ .‬אבל עלולות לעלות בעיות רבות בנושא‪:‬‬

‫מטרות ספציפיות מדי‪:‬‬

‫מטרות צרות מדי (פורד פינטו‪ ,‬מרצים באוניברסיטה) למשל מרצים שבשנים הראשונות שלהם‬
‫צריכים להגיע לפרסום כמות מאמרים מסוימת‪ .‬היעדים הינם קשים וגובים רבות מהמרצים‪ .‬היעד‬
‫הוא פרסום מאמרים ולכן המסר המשודר הוא שכל משימה אחרת שלהם היא משנית‪ .‬וכך נוצר‬
‫מצב שמרצים מתעלמים מסטודנטים‪ ,‬לא משקיעים כלל בהוראה‪ .‬אין להם תמריץ להשקיע‬

‫בהוראה מכיוון שהיעד ספציפי מידיי‪.‬‬

‫מטרות המוגדרות לטווח קצר בלבד (דיווח רבעוני) למשל דיווח של חברות כל רבעון‪ .‬במצבים‬
‫כאלו‪ ,‬מנהלים יכולים להתמקד ברבעון ספציפי‪ ,‬בדגש על הכאן ועכשיו‪ .‬במצבים כאלו‪ ,‬מזניחים‬
‫הוצאות מחקר ופיתוח שכן "הקרדיט" על הוצאות כאלו הוא רחוק מאוד‪ .‬המטרות הן לטווח קצר‬

‫מידיי‪.‬‬

‫המטרות נתפסות כרף עליון (נהגי מוניות בניו‪-‬יורק‪ ,‬סוכני מכירות) למשל‪ ,‬אומרים שבארה"ב אין‬
‫מספיק מוניות בחורף‪ .‬כיצד יקרה דבר כזה? נהג מונית שם לעצמו יעד‪ -‬לדוגמא‪ -‬אני צריך ‪800$‬‬
‫ליום‪ ,‬השגתי‪ -‬סיימתי את היום‪ .‬ואז בקיץ‪ ,‬קשה להגיע ליעד אז נהג מונית מנצל את כל המשמרת‪,‬‬
‫אך ביום חורף‪ ,‬הוא מגיע מהר ליעד ומתייחס אל כך כיעד עליון‪ -‬הגעתי ל‪-800$‬מגיע לי חופש‪ ,‬ולא‬

‫לנצל יותר כי כרגע יש גשם‪.‬‬

‫מטרות מאתגרות מדי‪:‬‬

‫מטרות שמובילות להתנהגות לא‪-‬אתית (עורכי‪-‬דין‪ ,‬עובדי מוסך) מטרה מאתגרת מידיי תפגע שכן‬
‫אם ידעו שמטרה לא ניתנת להשגה בדרך ישרה‪ ,‬הם יסתו לדרך לא ישרה‪ .‬למשל‪ ,‬עו"ד מחייבים‬
‫לפי היקף שעות שניתן לחייב לקוח ספציפי‪ .‬עבודה משרדית אינה ניתנת לחיוב (היא מסביב)‪ .‬אם‬
‫נאמר לסטאז'ר לעבוד ‪ 40‬שעות עבודה על לקוח‪ .‬אם אין היקף שעות כאלה‪ -‬אין מספיק עבודה‬

‫בשביל זה‪ ,‬סטאז'רים יתחילו לנפח זמן עבודה על כל משרד‪.‬‬

‫לקיחת סיכונים מוגזמת (הבנק הלאומי של אילינוי‪ ,‬אסון האוורסט) המטרה היא להוביל קבוצה‬
‫לטיפוס האוורסט‪ ,‬מטרה זו עלולה להוביל אנשים אל המוות ולהתעלם מאזהרות כמו מזג אוויר‬

‫וכדו'‪.‬‬

‫כלומר‪ ,‬על מנת להגיע לתוצאות טובות‪ ,‬אנחנו צריכים להגדיר יעדים‪ ,‬אבל צריכים להיות מסוגלים‬
‫לעשות זאת בדרך נכונה על מנת להימנע ממצבים אלו‪.‬‬

‫‪ 2‬מושגים שמתקשרים לתיאוריה זו‪-‬‬
‫‪ .1‬חוללות עצמית‪ :‬האמונה של אדם ביכולתו לבצע משימה ספציפית‪.‬‬
‫מול מטלות מאתגרות אנשים בעלי חוללות עצמית גבוהה יתמידו‪ ,‬בעוד אנשים בעלי חוללות‬
‫עצמית נמוכה ירימו ידיים‪ .‬בנוסף‪ ,‬אנשים בעלי חוללות עצמית גבוהה יגיבו למשוב שלילי בהעלאת‬

‫המוטיבציה והמאמץ שהם משקיעים‪.‬‬
‫לאנשים עם חוללות עצמית נמוכה‪ ,‬נעמיד יעדים אפשריים‪ ,‬לא קלים מידיי אך פשוטים להגשמה‬

‫וכך הם יחוו הצלחות‪ ,‬נעודד אותם להגשמה עצמית וכך נעלה את החוללות העצמית שלהם‪.‬‬
‫הדגש הוא שנרצה אנשים עם חוללות עצמית גבוהה אך יכולת מעשית תואמת (מודעות עצמית)‪.‬‬

‫‪ .2‬אפקט פיגמליון‪ :‬נבואה שמגשימה את עצמה‪ .‬אפקט פיגמליון מדבר על כך שציפיותינו משפיעות‬
‫על התנהגות‪ ,‬ביצועים והצלחות של הזולת‪ .‬כשאנו מביעים אמון (באופן ברור או מרומז) ביכולתו‬
‫של אדם לבצע את היעדים שהוצבו לפניו אנו גורמים לכך שהוא אכן יבצע אותם באופן מוצלח‬

‫יותר‪.‬‬

‫מושג שמקורו הוא מהמיתולוגיה היוונית‪ .‬נבדק בהקשר של תיכון‪ -‬מורה קיבל רשימת תלמידים‬
‫בו סימנו את התלמידים שקיבלו ציונים הכי גבוהים במבחן סופי‪ .‬המורה האמין ודאג הכי הרבה‬
‫לאותם תלמידים שסומנו והצטיינו‪ .‬הסתבר‪ ,‬שהתלמידים סומנו באופן אקראי אך הם אלו שבאמת‬
‫כיכבו באותה שנה‪ ,‬שכן היחס והאמונה שהמורה שידר לאותם תלמידי‪ -‬הוציאו מהם את הטוב‬
‫ביותר‪ .‬הציפיות הכווינו אותם למקום טוב‪( .‬דוגמא בכיתה‪ -‬תומס אדיסון "הילד טיפש" ‪" >-‬הילד‬

‫גאון")‪.‬‬

‫לכן‪ ,‬בנוסף להגדרת היעדים לעובדים ורתימתם לתהליך‪ ,‬עלינו לשדר שאנו באמת מאמינים באנשים‬
‫שלנו על מנת שהם יצליחו לעמוד בהם ולהוציא מעצמם את הטוב ביותר‪ .‬בנוסף‪ ,‬ניתן להם כלים‬

‫והכשרה שירגישו שהם מסוגלים לעשות את זה וכך נעלה את החוללות העצמית שלהם‪.‬‬

‫תיאוריית ההוגנות של אדאמ'ס‪-‬‬
‫תיאוריה זו אומרת שאנשים רוצים שמקום העבודה וסביבתם תהיה הוגנת‪.‬‬
‫" בסופו של יום‪ ,‬הדבר היחיד שחשוב בגובה המשכורת שלך‪ ,‬הוא גובה המשכורת של הבעל של אחות‬

‫של אשתך"‬

‫אנשים מעריכים הוגנות בקשר בינם לבין מקום העבודה ("פייר")‪.‬‬
‫הם משווים את היחס בין מה שהם משקיעים ומה שהם מקבלים בתמורה‪ ,‬ליחס זה אצל אחרים שדומים‬

‫להם‪.‬‬
‫‪ +‬השקעה‪ :‬זמן‪ ,‬אמינות‪ ,‬שיתוף פעולה‪ ,‬מיומנויות‪ ,‬יוזמות‪ ,‬כישורים אישיים‪ ,‬הכשרה אקדמית‪...‬‬

‫‪ -‬תגמול‪ :‬שכר‪ ,‬קידום‪ ,‬הכרה‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬חפצים‪....‬‬
‫עושים איזון ביניהם בהשוואה גם לשאר ולבסוף מחליטים האם המצב הוגן‪.‬‬
‫השוואה חברתית היא אחד הדברים שאנשים עושים הכי הרבה (סרטון על קופים – מלפפון או ענב)‬
‫אנשים משווים בין התגמול לעומת השקעה של עצמם לתגמול לעומת השקעה של אחרים‪.‬‬

‫יחס זהה יוצר תחושת הוגנות‪ .‬תשלום חסר יוצר תחושת כעס וקיפוח‪ .‬לטענת התיאוריה כל חוסר שוויון‬
‫‪ /‬חוסר הוגנות (לטובת האדם או לרעתו) הוא מניע לשינוי‪ ,‬כולל תשלום יתר אשר יוצר תחושת אשמה‪.‬‬

‫המצב הנ"ל יוצר דיסוננס מסוים שהוא מניע לשינוי כפי שלמדנו‪ .‬לכן‪ ,‬אדם יכול לעשות שינוי התנהגותי‬
‫או שינוי קוגניטיבי‪:‬‬

‫שינוי בהשקעה ‪ /‬בתפוקה (לעבוד לאט יותר ‪ /‬להעלות תפוקה)‬
‫שינוי התפיסה העצמית‬
‫שינוי תפיסת האחר‬

‫שינוי האדם אליו אני משווה את עצמי‬
‫עזיבה (התפטרות)‬

‫בעבר‪ ,‬כל מה שהיה חשוב הוא הוגנית חלוקתית‪-‬‬
‫השורה התחתונה‪ .‬היום‪ ,‬זה לא מספיק מה שמעניין את‬
‫העובדים זה חלוקה תהליכית‪ ,‬הוגנות שהיא על בסיס‬
‫צורך ולא על בסיס שורה תחתונה‪ ,‬מספרית‪ .‬כלומר‬
‫בעבר‪ ,‬עניין יותר שהכל יהיה שווה בדיוק‪ -‬שווה מספרית‪.‬‬
‫היום‪ ,‬המהות חשובה יותר‪ ,‬שיוויון יחסי בהתאם לצורך‬
‫והיכולות של כל עובד‪ .‬כלומר‪ ,‬צדק תהליכי‪ -‬הסביר מדוע‬
‫אין צדק של השורה התחתונה אבל הצדק הוא אינו‬
‫מספרי או טכני אלא הגיוני‪ -‬למשל‪ :‬מחלקה מקבלת‬

‫יותר כסף כי היא בעלת יותר עובדים‪.‬‬

‫לסיכום‪ ,‬דברים שניתן לעשות כדי להעלות את שביעות הרצון מהתוצאה הסופית (תחושת ההוגנות)‪:‬‬

‫לאסוף את כל המידע הרלוונטי‬ ‫•‬
‫לכל אורך התהליך‪ :‬שקיפות ועקביות‬ ‫•‬
‫משוב והסבר ישיר וכן לאנשים שמקבלים פחות‬ ‫•‬
‫•‬
‫דרכים לשיפור התוצאות בעתיד‬

‫למעשה הדגש של התיאוריה הנ"ל היא ליצור תחושת הוגנות‪ -‬להביא למצב "פייר" בעבודה‪ .‬לתחושה‬
‫שבה כולם מתוגמלים עפ"י עבודתם‪ ,‬העונשים זהים למעשים דומים וכו'‪.‬‬

‫תיאוריית הציפייה של ורום‪-‬‬

‫תיאוריה זו מתבססת על כך שאנשים יקומו ויעבדו אם יצא להם משהו‪ .‬לאדם תהיה מוטיבציה להתנהג‬
‫באופן מסוים אם הוא יאמין שההתנהגות תביא לתוצאות שרצויות לו‪.‬‬

‫נוכל להעלות מוטיבציה אם העובד יאמין שיש מתאם חיובי בין‪:‬‬

‫המאמץ שישקיע לביצוע בפועל (ציפייה‪ :‬״אני יכול לבצע‪...‬״)‪ -‬כלומר‪ ,‬מדובר באמונת המסוגלות‪.‬‬ ‫•‬
‫אם ידרשו ממני מטלה שאני לא מאמינה שביכולתיי לבצע‪ ,‬מראש לא אאמין שאפשר לבצעה ולא‬
‫•‬
‫אתאמץ להשיגה‪.‬‬ ‫•‬
‫הביצוע והתגמול (תכליתיות‪ :‬״אם אבצע כמצופה אקבל תגמול״)‪ -‬מרגע שהעובד מאמין ביכולתו‬

‫לעמוד ביעד‪ ,‬הוא צריך לדעת כי הביצוע יביא לתגמול‪ -‬לא עובדים בחינם‪.‬‬
‫התגמול והמטרות האישיות של העובד (ערך‪ :‬״התגמול משמעותי עבורי) לבסוף‪ ,‬על מנת שבאמת‬
‫תהיה עבודה בשטח‪ ,‬מעבר ללהאמין במטרה ‪ +‬לקבל תגמול‪ ,‬העובד יוודא שהתגמול אכן שווה‬

‫את זה‪ ,‬שהוא משמעותי עבורו ורלוונטי לו – מצדיק "יציאה מהמיטה"‪.‬‬

‫כלומר‪ ,‬עפ"י תיאוריה זו‪ ,‬כל עובד ישאל את עצמו את שלושת התנאים הללו‪ ,‬ואם הם לא יתקיימו‪ ,‬העובד‬
‫לא יתאמץ ללכת לעבודה‪ .‬התיאוריה מתבססת על כך שכל שלושת הערכים חייבים להתקיים‪ .‬לא‬

‫מספיק שרק חלק יתקיימו כי עדיין לא נהיה מונעים לעבוד ולהשקיע (ודאי שלא מעבר)‪.‬‬
‫תיאוריית הציפייה יכולה להסביר הרבה מההתנהגויות שאנו רואים‪ .‬למעשה יש ‪ 3‬קשרים‪:‬‬

‫דרך נוספת להציג את המודל‪:‬‬

‫איך אדם בונה ציפיות? (ייחוס פנימי‪/‬חיצוני‪ ,‬יציב‪/‬זמני ‪ )....‬הציפייה היא האמונה שאם נתאמץ – נצליח‬
‫לעמוד ביעדים‪ .‬הציפיות מתבססות על סמך ניסיון עבר‪ ,‬על סמך הפרשנות שאדם נותן למעשיו‪ .‬האם‬
‫ניסיון העבר שלי הוא יציב או שהוא זמני (נכשלתי פעם אחת בלבד כי הייתי חולה לפני וכו' או באופן קבוע‬

‫לא מקבלים אותי למקהלה‪ -‬כנראה שאני באמת לא יודעת לשיר)‪.‬‬

‫מטרות (ערך) הן דבר משתנה‪( .‬עובד וותיק‪ ,‬כשיש תינוק‪ ,‬קביעות ופרסומים)‪ -‬לדגומא‪ ,‬אם עובדת היא‬
‫בעלת תינוק‪ -‬יהיה לה אינטרס לעבוד יותר באמצע שבוע בשביל להיות בשישי עם הילד‪ ,‬לעומת זאת‪,‬‬
‫כשהילד גדול‪ ,‬יהיה לה אולי פחות אינטרס לזה והיקף השעות הנוספות יגדל למשל‪ .‬הכל תלוי מטרה‬

‫נוכחית‪.‬‬

‫איך התיאוריה מסבירה חוסר מוטיבציה?‬

‫אין לי הכישורים הנחוצים לכן מאמץ לא יוביל לביצוע‪.‬‬ ‫•‬
‫הערכת הביצוע שלי לא תהיה אובייקטיבית (כי הבוס שונא אותי)‪.‬‬ ‫•‬
‫הארגון מתגמל על דברים שאינם קשורים לביצוע (פוטנציאל מנהיגות‪ ,‬וותק‪ ,‬חנפנות)‪-‬‬ ‫•‬
‫אם קורה מקרים כאלו‪ ,‬עובד לא ישקיע את חייו שכן מוקדי הקידום לא אובייקטיבים ולא‬
‫•‬
‫מתגמלים על השקעה ומאמץ‪.‬‬
‫התגמול הוא משהו שהעובד לא מעריך (קידום ‪ #‬בונוס ‪ /‬ניהול פרויקט ‪ #‬תשבחות)‪.‬‬

‫מה המנהלים יכולים לעשות ע"מ להגביר מוטיבציה?‬

‫העלאת רמת הציפיה‪:‬‬

‫התאמה בין קושי המשימה ליכולות העובד‬ ‫‪o‬‬
‫העלאת היכולת של העובד‪ ,‬הכשרות מתאימות‬ ‫‪o‬‬
‫העלאת החוללות העצמית של העובד (מחמאות‪ ,‬פיגמליון) (דובר בתיאוריית הצבת יעדים)‬ ‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫דאגה לתנאי סביבה הולמים‬ ‫‪o‬‬
‫מתן משוב‬

‫העלאת התכליתיות‪:‬‬

‫‪ o‬קישור בין רמת הביצוע לרמת התגמול‪ -‬חשוב מאוד לקשר לעובד את התגמול למעשים שלו‪-‬‬
‫למשל‪ ,‬קיבלת את הבונוס החודשי כי עבדת מאוד קשה‪.‬‬

‫העלאת הערך‪:‬‬

‫‪ o‬שכלול סל התגמולים‪ ,‬תגמול בשיטת הקפיטריה (לתת מבחר אופציות למתנות בחג והעובד‬
‫יכול לבחור‪ -‬כך עולה הערך של התגמול)‪.‬‬

‫תיאוריות מצביות‪-‬‬

‫התיאוריות המצביות הינן תיאוריות של מצבים מסוימים ואיך אנחנו צריכים להתנהל בתוך המצב הזה‬

‫הגישה האופרנטית‪ :‬תגמול ועונש‪-‬‬

‫הבסיס של גישה זו הוא להסביר לאנשים ‪ /‬לעובדים וכו' מהן ההתנהגויות הרצויות בעזרת תגמולים‬
‫חיוביים כשהם מבצעים "מה שאני רוצה שיעשו" לעומת עונשים ברגע שהם מתנהגים באופן "לא רצוי ‪/‬‬

‫שלילי"‪.‬‬

‫לכן‪ ,‬דרך העבודה לפי הגישה הזו היא‪:‬‬

‫‪ .1‬הגדר באופן ברור מהן ההתנהגויות הרצויות‪ -‬להבהיר לעובדים בדיוק מה נדרש מהם ולוודא שמה‬
‫שאנו מציגים באמת משרת את מטרותינו (למשל מוקדנים שרוצים להשיג שירות לקוחות הכי‬

‫טוב שניתן אך מגדירים לעובדים לקצר שיחות ככל הניתן)‪.‬‬
‫‪ .2‬בדוק אם התנהגויות אלו אכן מקבלות תגמול ‪ /‬עונש (עבודת צוות – באמת מתגמלים כקבוצה‬
‫לעמות הישגים אישיים‪ ,‬איכות בהם נתגמל פרטנית גם אם העבודה היא בקבוצות‪ .‬מהירות‪,‬‬

‫שירות לקוחות טוב לעומת שיחות קצרות)‪.‬‬
‫‪ .3‬אתר את הדברים שנחשבים לתגמול ולעונש בעיני העובדים‪.‬‬
‫‪ .4‬מצא דרכים יצירתיות לתגמל (תקציב נמוך‪-‬לא חייבים לתגמל רק בכסף כל הזמן‪.‬‬
‫‪ .5‬הבעיה ב״תרבות של שבחים״‪ -‬כיום‪ ,‬נהייתה תרבות גדולה מידיי על שבחים שניתנים על לא‬
‫כלום‪ -‬נקודות בונוס בקורס על נוכחות למשל‪ .‬ואז מרגילים אנשים לבונוסים כל הזמן והם‬

‫מתרגלים לצפות לתגמולים ללא עשייה מרובה‪.‬‬

‫‪ .6‬כאשר מענישים חשוב‪( :‬לא קל לתת עונשים בגלל סיבות רבות‪ -‬כשיוצאים מתחת לפיקוח העונש‬
‫"מתפרעים" – חטיף ביום‪ ,‬לא מבצעים את זה מטעמי נוחיות וכו')‬
‫א‪ .‬להתמקד במעשה ולא באדם‪ -‬לטובת תפיסת ההוגנות‬
‫ב‪ .‬להיות עקבי‬
‫ג‪ .‬לספק הסבר ברור לסיבת הענישה‬
‫ד‪ .‬לתת אפשרות להשתפר‬

‫תיאוריית העצמה‪-‬‬

‫ביזור אחריות‪ :‬מתן אחריות לעובדים בדרגים נמוכים יותר‪( .‬ניכר גם בסרטון של העובדים בגוגל שראינו‪-‬‬
‫עובדים יראו שלא שווה להם אם לא תינתן להם אחריות)‬

‫בעד‪ :‬חוסך זמן (המנהל לא צריך לעשות הכל)‪ ,‬מפתח את העובד‪ ,‬מחזק את הארגון(יוצר מנהיגות‬
‫לעתיד‪ ,‬לא מבסס את הארגון על אדם אחד‪ ,‬מניע את העובדים לפעול יותר כי הם מקבלים‬

‫אחריות)‪.‬‬

‫נגד‪ :‬גוזל זמן (לוקח יותר זמן ללמד ולחנוך מאשר לעשות בעצמך)‪ ,‬חשש לאיכות הביצוע‪ ,‬מחליש‬
‫שליטה וכוח‪.‬‬

‫תהליך‪ :‬להחליט איזו אחריות לתת ולמי‪ ,‬להגדיר סמכויות באופן ברור‪ ,‬לבדוק הבנה‪ ,‬להציע‬
‫תמיכה ומשאבים‪ ,‬לתת קרדיט‪ .‬חשוב לעשות זאת באופן מדויק‪ ,‬שקוף לכולם ולהכשיר בהתאם‬

‫בשביל להביא להצלחה (תוך מתן קרדיט)‪.‬‬

‫פיתוח עובדים‪ :‬מתן הידע‪ ,‬הכשרה והמיומנויות הנחוצים לצורך ביצוע המטלה‪.‬‬

‫*קישור לנושאים אחרים שנלמדו‪ :‬לעבוד עפ"י גישת ההעצמה היא עפ"י אמונתם של אנשי ‪ Y‬מתאוריית‬
‫‪ ,XY‬אמונה באנשים‪ ,‬בעובדים‪ -‬מתן אחריות תחזק את הארגון‪ .‬בנוסף‪ ,‬העצמה מחזקת את תחושת‬
‫החוללות העצמית‪ -‬תיאוריית הצגת יעדים‪ .‬אך בהקשר לאינטליגנציה רגשית‪ ,‬אני צריכה להיות מודעת‬

‫לעצמי ולהציב לעצמי יעדים הגיוניים וריאליים‪.‬‬

‫דוגמא מחברת דל‪ -‬ניתוח‪:‬‬

‫מודל מאפייני התפקיד (מודל מאוד פרקטי) מדבר על דברים ספציפיים שניתן לעשות בהגדרת תפקיד‬
‫של העובדים ע"מ להעלות את המוטיבציה שלהם‪ .‬מודל שיכול מאוד להועיל בעבודה‪.‬‬

‫ישנם ‪ 3‬משתנים פסיכולוגיים לאנשים שקריטיים בהקשר של ארגון‪ :‬תחושת משמעות בארגון‪ ,‬אחריות באופן‬
‫אישי לכל עובד ושלאורך כל הדרך יהיה מידע ומטרות‪ .‬ההסתכלות היא שחשוב לעבוד ולדאוג שהמשתנים האלו‬

‫יתקיימו ע"מ שהעובדים ירגישו יותר מעורבים וייקחו חלק פעיל בחברה‪.‬‬

‫ע"מ להשפיע על תוצאות הפרט‬ ‫לבסוף‪ ,‬הוספת כל מאפייני‬
‫בארגון‪ ,‬יש לפעול ולשנות הגדרות‬ ‫התפקיד שמשפיעים על‬

‫במאפייני התפקיד שישפיעו‬ ‫המשתנים הקריטיים תביא‬
‫ספציפית על המשתנים הקריטיים‬ ‫לתוצאות טובות יותר‬

‫וישפרו אותם‪:‬‬ ‫בארגון‪ -‬לשיפור‪ ,‬ליעול‪.‬‬

‫מגוון מיומנויות‪ -‬יגרום לעובדים‬ ‫כשעובד מבין (משוב‪/‬מידע) שבכוחות עצמו (אוטונומיה‪/‬אחריות)‬
‫להרגיש יותר משמעותי למשל‪:‬‬ ‫הוא ביצע עבודה שהוא תופס כמשמעותית (חשיבות העבודה‬
‫אחות שתפקידה היחידי הוא להוציא‬ ‫ושלמותה) הוא ירגיש תחושת תגמול פנימי‪.‬‬
‫דם או אחות במיון‪ -‬מגוון מיומנויות‬
‫תחושת תגמול פנימי מחזקת מוטיבציה‪ ,‬שביעות רצון‪ ,‬וביצוע‪,‬‬
‫יעצים את התפקיד‪.‬‬ ‫ומקטינה היעדרויות ותחלופה‪.‬‬

‫שלמות המשימה‪ -‬אנשים לא‬ ‫המודל ממותן על ידי צורך בצמיחה (ככל שגבוה יותר משתני המודל‬
‫אוהבים להיות בורג אחד במערכת‬ ‫ישפיעו יותר)‪.‬‬
‫אלא לעבור תבליך‪ ,‬לעשות את כל‬
‫העבודה ולראות את התוצאות שלה‪.‬‬
‫(מחקר שנעשה על גיוס תרומות ומי‬
‫שרואה את הפרצופים של מקבלי‬

‫התרומות משיג הרבה יותר)‬

‫חשיבות המשימה‪ -‬עובדים צריכים‬
‫להרגיש שיש משמעות למשימות‬

‫שהם מקבלים‪ ,‬שהן חשובות‪ .‬אחרת‬
‫הם נוטים להרגיש חסרי משמעות‬
‫ולזלזל‪.‬‬

‫אוטונומיה‪ -‬אנשים לא אוהבים‬
‫להיות ראש קטן‪ ,‬אוהבים שסומכים‬
‫עליהם ונותנים להם אחריות (כמובן‬

‫שלא כולם אבל הרוב לא אוהבים‬
‫שמתייחסים אליהם כמו אל ילדים)‬
‫"אני מסוגל לקבל החלטות‪ ,‬סומכים‬

‫עלי" מדרבן ומעודד‪ .‬חברה‬
‫אוסטרלית הובילה את השינוי הנ"ל‬

‫ולאחר מכן גוגל‪.‬‬

‫משוב‪ -‬חשוב לאורך כל הדרך‪ ,‬בכל‬
‫תיאוריות המוטיבציה דנו בזה‪.‬‬

‫ביצועים ישתפרו אם העובד ידע‬
‫איפה הוא עומד ומה כדאי לו לשפר ‪/‬‬

‫לשמר וכו'‬

‫המודל בהקשר של ניהול‪-‬‬

‫רוטציה לתפקיד באותה רמה (לקחת מתפקיד אחד ולהעביר לתפקיד אחר‪ -‬תוך שימור על‬ ‫•‬
‫"רמת התפקיד" = שמירה על רמת המורכבות)‬ ‫•‬
‫•‬
‫‪ o‬מבחינת העובד‪ :‬שימוש במגוון מיומנויות‪ ,‬ראיית המטלה בשלמותה וחלקי בתוכה‪.‬‬
‫‪ o‬מבחינת הארגון‪ :‬גמישות בהעברת עובדים בין תפקידים‪ ,‬עלויות הכשרה וירידה זמנית‬

‫בתפוקה‪.‬‬
‫הרחבת התפקיד כך שיכלול מטלות נוספות (אופקי‪ .‬באותה רמת מורכבות) – הגדלת והרחבת‬

‫התפקיד (משנה את "רמת העבודה")‬
‫‪ o‬מבחינת העובד‪ :‬מגוון מיומנויות‪ ,‬מפחית שעמום‪ .‬עלול להגדיל עומס‪.‬‬

‫‪ o‬מבחינת הארגון‪ :‬עלויות הכשרה‪ ,‬פיקוח למניעת עומס יתר‪.‬‬
‫העשרת התפקיד ‪ /‬העשרת עיסוקים‪ :‬הרחבת סוגי המטלות הקשורות לתפקיד‪[ .‬למשל‪ -‬הגדרת‬
‫יחידות עבודה טבעיות‪ -‬בעלי תפקידים שיודעים ואחראיים על תהליך מסוים מההתחלה ועד‬
‫הסוף‪ .‬למשל דוגמת מחלקת מתן הלוואות – יחידות עבודה שהן יותר פרקטיות‪ ,‬טבעיות‪ .‬לאנשים‬

‫יש יותר מוטיבציה וטועים פחות]‬

‫מה פרקטית צריך‬ ‫מאפייני התפקיד‬
‫לעשות ע"מ‬ ‫שבחרנו לשים עליהם‬

‫לשנות את מאפייני‬ ‫דגש ולשנות‬
‫התפקיד ולהשיג‬
‫את מטרות‬
‫התהליך‪.‬‬

‫לסיכום‪ ,‬המטרה היא להגיע לביצועים טובים‪ .‬זאת ע"י העצמת העובדים‪ -‬מתן ידע וכישורים כדי לספק‬
‫להם יכולת לבצע‪ .‬לוודא שתנאי המצב=כלים‪ ,‬משאבים‪ ,‬מינוי רשמי ועוד טובים‪ ,‬על מנת שיהיה לעובדים‬

‫אפשרות לבצע‪ .‬ולבסוף מוטיבציה שמורכבת מכל התיאוריות עליהן דיברנו בפרק ובנוסף‪ ,‬תגמולים‪.‬‬

‫ישנם תגמולים אינטרינזים (פנימיים) ותגמולים אקסטרינזים (חיצוניים)‬

‫לרוב‪ ,‬כשמדברים על תגמולים‪ ,‬המחשבה היא כסף (תגמול חיצוני)‪ .‬שני מחקרים שבוצעו בתחום‪-‬‬

‫מחקר של הארי הרלו‪ .1949 -‬פרופסור לפסיכולוגיה‪ ,‬פיתח מעבדה לחקר התנהגות קופים‪ .‬ביצע ניסוי‬
‫במטרה לתת מנגנון (מנעול) וללמד את הקופים לפתוח את המנגנון‪ .‬איך הם ילמדו את זה? מה יגרום‬
‫להם ללמוד‪ .‬בזמנו היה ברור שיש לתת מוטיבציה לתהליך הלמידה‪ .‬ההנחה הייתה שמדובר בסיפוק‬
‫צרכים ביולוגיים שמניעים אותנו (רעב‪ ,‬צמא וכו') וסיפוק צרכים של תגמול חיצוני (מאיימים בעונש או‬
‫מבטיחים פרס ואז אני אתנהל בהתאם)‪ .‬כלומר‪ ,‬יש לתת לקופים תגמול או עונש בהתאם לעבודתם‪.‬‬
‫בינתיים‪ ,‬בזמן שתכנן את הניסוי‪ ,‬שם את המנגנון בכלובים של הקופים והם בעצמם התחילו להתעסק‬
‫במנגנונים ולמדו לפתוח את המנגנון ולשמר את הביצועים מבלי שימוש כלל בתמריצים או תגמולים (לא‬
‫חיצוניים ולא ביולוגים)‪ .‬מקרה זה הביא את הרלו להנחה שקיים דחף נוסף‪ -‬תגמול פנימי – כייף להם ‪/‬‬
‫סיקרן אותם ‪ /‬תחושת אתגר וכו'‪ .‬והוא יצא מנקודת הנחה שהתגמול החיצוני יהיה חזק יותר‪ .‬אך כשהוא‬
‫ניסה לבצע את אותו המחקר עם אוכל כתגמול חיצוני‪ -‬ביצועיהם היו טובים יותר‪ .‬מקרה זה ערער את כל‬

‫ההשקפות על מוטיבציה של אותו הזמן‪.‬‬

‫המחקר של אדוארד דסי‪ -‬חקר בני אדם ‪ ,‬חילק ל‪ 2‬קבוצות מחקר‪ -‬קבוצת ביצוע וקבוצת ביקורת‪ .‬כל‬
‫אדם מקבוצת הביצוע קיבל קוביות ו‪ 3‬שרטוטי מבנים שעליהם להרכיב‪ .‬לאחר הרכבת הצורה הראשונה‪,‬‬
‫הודיע כי עליו ללכת לעבד את התוצאות בינתיים ולכן הוא יתעכב‪ ,‬אתם יכולים לפעול כרצונכם‪ .‬בזמן זה‬
‫השאיר להם ‪ 3‬מגזינים‪ -‬ניו יורק טיים‪ ,‬פלייבוי ומגזי נוסף‪ .‬הוא הלך לחדר אחר ותצפת‪ .‬האנשים עבדו על‬
‫הקוביות עוד קצת‪ ,‬קראו עד שהוא חזר‪ ,‬המשיכו לבנות והלכו הביתה‪ .‬למחרת שוב קרה אותו הדבר רק‬
‫שהוא הציע לקבוצת הניסוי תשלום בסוף אותו היום‪ .‬קבוצת הביצוע בזמן ההמתנה "שהבודק יסיים לנתח‬
‫מידע" עבדה יותר זמן על הקוביות‪ .‬ביום השלישי‪ ,‬שוב קרה אותו התהליך‪ ,‬רק שהבודק ביטל את הבונוס‬
‫"מטעמי תקציב" ‪ .‬מה שהוסק באותו היום שהכנסת תגמול חיצוני מעלה מוטיבציה בטווח הקצר אך‬

‫הורסת אותו בטווח הרחוק שכן ביטולו מחמירה את התגמול הפנימי הראשוני שקיים מלכתחילה‪.‬‬

‫כלומר‪ ,‬לקופים ולבני אדם יש רצון פנימי‪ -‬סקרנות‪ ,‬תחושת אתגר וכו'‪ .‬אך‬
‫התחושה הפנימית הזו נהרסת כאשר מכניסים לתמונה תגמולים חיצוניים‪.‬‬
‫ניתן לראות טוב כשיש ילד בגן‪ ,‬שמשקיע ומתאמץ‪ ,‬משחק ובונה דברים ואז‬
‫כשמגיע הורה או גננת ובודקים אותו‪ -‬הוא מפסיק‪ .‬הדחף החיצוני הורס את‬

‫"הכייף" ותחושת הרצון האישית ללמוד‪.‬‬

‫עשו מחקרים שניסו לבדוק למה אנשים עובדים‪ .‬בדקו האם אנשים ימשיכו לעבוד גם במקרה של זכיית‬
‫ענק במפעל הפיס‪ .‬הרוב הגדול אמרו שכן‪ .‬בפרקטיקה‪ ,‬לא האמינו לתוצאות המחקר שכן זה דיבורים‪,‬‬
‫בנוסף אנשים רוצים להיות באיזון ולא בדיסוננס‪ -‬אם הם יענו שלא‪ -‬זה אומר שהם לא אוהבים את‬
‫עבודתם‪ .‬אך בפרקטיקה‪ ,‬ישראל היא דוגמא טובה כהוכחה שכן – דוגמת האקזיטים – אנשים יוצאים‬

‫באקזיט אך ממשיכים לעבוד לאחר מכן‪.‬‬

‫כלומר‪ ,‬לסיכום‪ ,‬יש תגמולים שהם חומריים ותגמולים‬
‫שהם לא חומריים‪.‬‬

‫באופן עקבי מחקרים רבים מראים שרבע מהעובדים‬
‫מרגישים קשורים לארגון ופועלים מכל הלב‪ .‬בעוד‬
‫שהשאר נותנים סיבות של מתן תגמולים חיצוניים אך‬

‫מחסור כבד בתגמולים פנימיים‪.‬‬

‫וארגונים מרגישים שבאמת הם פועלים ב‪ 1/4‬תפוקה‪.‬‬

‫ממד פוליטי – מנהיגות‪ ,‬כוח‪ ,‬קונפליקטים וכו'‬

‫כשאנו עובדים בארגון יש מגבלות רבות‪ :‬יש השפעה על הארגונים של קבוצות אינטרסים שונות‪,‬אנשים‬
‫שונים זה מזה מבחינת ערכים‪ ,‬מידע‪ ,‬אינטרסים ‪ .‬המשאבים מוגבלים‪ .‬ישנם קונפליקטים ומאבקי כוח‬

‫שמשפיעים ומהווים בעיה‪ ,‬החלטות מתקבלות פעמים רבות לאחר משא ומתן ועוד‪.‬‬
‫לכן‪ ,‬הממד הפוליטי מדבר על זה שקבלות החלטות מושפעים מהרבה גורמים חיצוניים שלא תלויים‬
‫רק בנו ובהחלטות שלנו‪ .‬מכיוון שאנו מושפעים הרבה מגורמים פוליטיים‪ ,‬מכח והשפעה ובעלי‬

‫הסמכות השונים‪.‬‬

‫מחקר שנעשה‪ ,‬בדק ‪ 4‬פעילויות ממוקדות שמנהלים עושים‪ :‬ניהול מסורתי‪ -‬קבלת החלטות‪ ,‬תכנונים וכו'‪.‬‬
‫תקשורת‪ -‬העברת מידע בין גורמים וכו'‪ .‬ניהול משאבי אנוש‪ -‬ניהול קונפליקטים‪ ,‬יצירת מוטיבציה בקרב‬
‫עובדים וכו'‪ .‬ובניית רשתות חברתיות‪ -‬להבין מי נגד מי‪ ,‬איתור האנשים החזקים והדומיננטיים‪ .‬יצירת‬

‫קואליציה‪ ,‬בניית קשרים חזקים ותומכים ועוד‪.‬‬
‫ניסו להבחין במחקרים בין מנהלים שמתקדמים מאוד‬
‫מהר בארגון לבין כאלו שמגיעים לביצועים הכי טובים‪.‬‬

‫ניסו לראות איך הזמן מתחלק בשתי הקבוצות‪.‬‬
‫נמצא כי אלו שמתקדמים הכי מהר פועלים הכי הרבה‬
‫סביב נטווארקינג‪ -‬השפעה וכח בחברה‪ .‬לעומת אלו‬
‫שמגיעים להישגים הכי טובים שעסוקים בתפקידי‬

‫התקשורת השונים‪.‬‬

‫נושא ‪ :1‬כח והשפעה‬

‫‪ #‬נושא שלא נתעמק בו אבל חשוב לציין הוא החשש שיש לאנשים מהפגנת כח והחשש שיש לאנשים‬
‫שכוח משחית‪.‬‬

‫היכולת לגרום לאחרים לפעול בצורה מסוימת אותה מכתיב המנהיג‪ .‬היכולת ליצור שינוי‪ .‬בכל מקום ובכל‬
‫אזור יהיו אנשים יותר משפיעים ופחות משפיעים‪ .‬השפעה היא חשובה מאוד‪ -‬נוגעת לכל תחום בחיים‪.‬‬
‫השפעה וכח לא חייבת להיות בהגדרת הסכותיות‪ -‬היא גם חברתית – מנהיג ‪ /‬מנהלת מתוקף סמכות‬
‫לא בהכרח יסחוף יותר מאשר בעל סמכות ומנהיגות מבפנים (חברתי)‪ .‬ולכן‪ ,‬מידת ההשפעה תלויה הן‬
‫בכוח של המנהיג להביא לשינוי‪ ,‬והן בכוח‪ ,‬וברצון של המונהגים להתנגד לשינוי (לא להניח שמעמד הוא‬
‫ערובה לכוח)‪ .‬לאנשים שונים יש מידה שונה של צורך בכוח (תיאוריית הצרכים של מק'ללנד)‪ .‬לא כולם‬
‫רוצים בהכרח בכח (יש אנשים שרוצים ומעדיפים להיות סוג ‪( B‬אנשים מסוג ‪ B‬בהקשר של מאפייני‬
‫אישיות)‪ .‬הצורך בכוח יכול להיות אישי (לקדם את עצמי) או חברתי (לקדם מטרות של הארגון‪ ,‬חברתי) –‬

‫הניסוי של ה‪ -‬פ' מביע את חלוקת האנשים באופן מסוים)‪.‬‬

‫ביטויי כח‪:‬‬

‫‪ .1‬ביטויים לא מילוליים‪ -‬נעיצת מבט‪ ,‬הצבעה (על מישהו)‪ ,‬נגיעה (משהו ששמור לבן אדם בסטטוס‬
‫יותר גבוה‪ -‬מרצה יגע בסטודנט אבל לא להיפך)‪ ,‬יושב או עומד (תלוי סיטואציה – מורה בכיתה‬

‫עומד והינו בעל הכח‪ ,‬לעומת משפט צבאי בו בעל הכח יושב)‪.‬‬
‫‪ .2‬רמזים סביבתיים‪ -‬לבוש (בדר"כ לבוש הוא יותר סמכותי‪ ,‬מסמל על מומחיות – רופאים ‪ /‬כח‬
‫וסמכות – שוטרים וכו')‪ ,‬סידור רהיטים (גובה כיסאות – מישהו שננזוף בו נושיב על כיסא נמוך‬
‫יותר וכו')‪ ,‬צורת שולחן (בראש השולחן ישב בעל הכח‪ ,‬מרצה ישב בצד אחד של השולחן‪* .‬אבירי‬
‫השולחן העגול יושבים סביב שולחן עגול מכיוון שכולם שווים‪ .‬בסין למשל הבעל סמכות יושב מול‬
‫הכניסה למסעדה – והוא גם המשלם)‪ .‬משרד פרטי לעומת חלל פתוח‪ .‬הצגת סמלי סטטוס‬
‫(במשרד רופא יהיו תעודות תלויות על הקיר (בוצע ניסוי‪ -‬מישהי הוזמנה להרצות‪ -‬בכיתה‬
‫הראשונה הציגו אותה בתור מישהי שבהתמחות‪ ,‬בכיתה אחרי הציגו אותה כמישהי שסיימה את‬
‫הדוקטוראנט‪ .‬בכיתה שאחרי הציגו אותה כמצטיינת בתחום המחקר מתחת לגיל ‪ .30‬לבסוף‬
‫ביקשו מכולם להעריך את הגובה שלה‪ .‬ככל שהציגו אותה טוב יותר‪ ,‬העריכו אותה כגבוהה יותר‪).‬‬
‫* הניסוי של מילגראם‪ -‬ניסוי החשמול‪ -‬מחקר באוניברסיטת ייל (סמל סטטוס) ע"י פרופסור‬
‫במעבדת האוניברסיטה‪ ,‬לבש חלוק לבן (מוקף בסמלי סטטוס) המטרה הייתה לבחון האם‬
‫הנבדקים יקשיבו לו כי הוא סמכותי‪ .‬אמר שהוא בוחן את ההשפעה של שוק חשמלי על תהליך‬
‫הלמידה‪ .‬ה"מחושמלים" היו משתפי פעולה‪ .‬שני העקרונות המובילים של הפרויקט היו‬
‫ההדרגתיות של החשמול ולקיחת האחריות שלו‪ .‬הבעייתיות הגדולה של המקרה היא שאנו לא‬
‫יודעים במי אנו בוטחים‪ .‬לציית בעיוורון למנהיג זה מסוכן‪ .‬האם אני באמת מזדהה ומסכים עם‬

‫העקרונות שלו? בניסוי‪ -‬מעל ‪ 60%‬שיתפו פעולה עד לרמת מוות של הנבדק‪.‬‬

‫מקורות כח – המודל של פרנץ' וראוון‬

‫מודל שמחלק את הכח למספר מקורות‪:‬‬

‫‪ .1‬כח פורמלי‪ -‬כל אדם שהוא בעמדת כח (אחמ"ש ‪ /‬מנהל ‪ /‬ראש צוות) יש לו סמכות שהיא‬
‫לגיטימית להשפיע ולקבוע – תגמולים או עונשים‪.‬‬

‫‪ .2‬בנוסף‪ ,‬ישנו מרכיב שיש לו כח אישי‪ -‬מתוך מומחיות או זיקה‪ .‬רצון ללכת אחריו‪.‬‬

‫אנו נשאף ללכת אחרי בעל כח פורמלי ואישי‪ .‬על מנת לא ליצור פער‪ .‬שנרצה להיות מובלים על ידי מי‬
‫שזהו הכח האמיתי שלו מתוקף סמכותו‪ .‬כלומר‪ ,‬נשאף למנהיג עם כמה שיותר בסיסי כוח‪ .‬תלוי סיטואציה‬
‫על המנהיג לדעת באיזה מהכוחות להשתמש‪ .‬במצבי קיצון ומצוקה למשל‪ ,‬השאיפה של המונהגים זה‬

‫כוח פורמלי (מדים וכו')‬

‫נפרט על כח אישי‪ :‬מי אני כבן אדם‪ ,‬לא נובע מהגדרת תפקיד פורמלי‪ .‬איך תופסים ממני כמנהיג?‬

‫‪ .1‬כח מומחה‪ -‬נתפס כבעל סמכות‪ ,‬אדם שכל מה שהוא אומר מבוסס על הידע‪ ,‬המיומנויות‪,‬‬
‫והמומחיות שיש לאדם‪ .‬מונהגים מצייתים כי הם מאמינים שלמנהיג יש יותר ידע מאשר להם‪ .‬כח‬
‫מומחה כרוך באחריות גדולה מאוד‪( .‬מרצה אשר נתפס כמומחה‪ ,‬כל מילה שיאמר – תיכתב‪ .‬אם‬
‫בעל סמכות יאמר שטויות‪ -‬זה יתועד‪ ).‬הסיפור של דל (רכיבים אדומים אל מול רכיבים ירוקים)‪.‬‬
‫הבעיה האמיתית מגיעה כאשר מונהגים יותר מומחים מהמנהיג‪[ .‬מנהל בית חולים מומחה לניהול‬

‫אבל לא מבין בכל תחום של רפואה כמו המומחים בכל אחת מהמחלקות]‬
‫בניית כח מומחה ושימוש יעיל בו‪:‬‬

‫א‪ .‬תן הסבר לדרישות או עדויות להגיון שבתוכנית חדשה‪.‬‬
‫ב‪ .‬התנהג בביטחון ובהחלטיות‪.‬‬

‫ג‪ .‬המנע מהצהרות לא‪-‬זהירות או לא עקביות – לא לחרטט כשלא יודעים‪.‬‬
‫ד‪ .‬שמור על אמינות‪.‬‬

‫ה‪ .‬התעדכן תמידית‪ -‬לבחון כל הזמן מה משתנה‪ ,‬איך מתקדם‪ ,‬מה רלוונטי‪.‬‬
‫ו‪ .‬האזן להצעות‪ ,‬למידע‪ ,‬ולחששות של העובדים‪ ,‬והתייחס אליהם בצורה עניינית‪.‬‬
‫‪ .2‬כח זיקה‪ -‬מבוסס על הקשרים הבינאישיים בין המנהיג למונהגים‪ .‬נובע מהזדהות עם בעל הכוח‪,‬‬
‫מסירות כלפיו‪ ,‬ועצם היותו מודל חיקוי‪ .‬ברמה האישית לא תרצה לאכזב את המרצה ‪ /‬המנהיג ‪/‬‬
‫המנהל‪ .‬אנשים ירצו לקנות את המשקפיים של בר רפאלי כי תופסים ממנה ומעריצים אותה גם‬
‫אם היא לא מומחית למשקפיים‪ .‬נובע לרוב מאישיותו ותכונותיו של בעל הכוח‪ .‬אנשים יצייתו‬
‫בגלל שהם אוהבים אותם‪ .‬הבעייתיות היא הסתמכות על אדם אחד‪ ,‬בנוסף‪ ,‬לוקח זמן לפתח‪,‬‬

‫מגביל את התנהגות המנהיג‪ -‬יהיה קשה לו לקחת החלטות קשות‪ ,‬לחלק בונוסים כי חלק לא‬
‫יקבלו ויאהבו פחות‪ .‬או לחלופין לאהוב ולהעריך מוביל שלא מייצג את ערכי הארגון וכו'‪.‬‬
‫בניית כח זיקה ושימוש יעיל בו‪:‬‬
‫א‪ .‬תן יחס שווה לכולם‬
‫ב‪ .‬הגן על האינטרסים של המונהגים‬
‫ג‪ .‬בטא רגישות לצרכים ולרגשות של המונהגים‬
‫ד‪ .‬היה מודל לדוגמא‬

‫כעת נתייחס לכח הפורמלי‪:‬‬

‫‪ .1‬כח הלגיטימי ‪ /‬כח עפ"י חוק‪ -‬נובע מהסמכות הפורמלית והחוקית המוענקת לנושא תפקיד‬
‫בארגון‪ .‬המונהגים מצייתים כי הם מאמינים שדרישותיו של המנהיג לגיטימיות‪ .‬מונהגים יכולים‬
‫גם הם לעשות שימוש בכוח הלגיטימי שלהם על מנת להשפיע על המנהיג והארגון‪ .‬במסגרת‬
‫בלגיטימציה (הוראות חוקיות) חובתנו היא לציית‪ .‬בחברה שאנו חיים‪ ,‬כדי לשמור על סדר‪ ,‬חייב‬

‫שיהיה בעלי סמכות לגיטימית (שוטרים‪ ,‬רס"ר בצבא‪.)...‬‬
‫בניית הכח הלגיטימי ושימוש יעיל בו‪:‬‬

‫א‪ .‬השתמש בכוח הלגיטימי באופן סדיר‪.‬‬
‫ב‪ .‬תן הנחיות ברורות‪ ,‬וודא הבנה‪ ,‬עקוב אחרי הביצוע‪.‬‬

‫ג‪ .‬במידת הצורך – השתמש באמצעי אכיפה‪.‬‬
‫ד‪ .‬פעל בצינורות הלגיטימיים ‪ /‬המובנים בארגון‪.‬‬
‫ה‪ .‬בקש דברים סבירים‪ ,‬אל תבקש דברים שאינם מסמכותך‪.‬‬

‫ו‪ .‬התנהג בביטחון‪.‬‬
‫‪ .2‬כח התגמול‪ -‬מבוסס על השליטה של המנהיג במשאבים ובתגמולים‪ .‬צייתנות נובעת מהרצון‬
‫לקבל תגמולים‪ .‬כדאי לנו לציית כי אנו יודעים שנקבל תגמול‪ .‬הבעייתיות היא שזה מעלה ציות‬
‫אבל לא מחויבות ‪ ,‬אם לא יהיה תגמול אנו עלולים לאבד את העובדים‪ .‬התגמולים חייבים להתאים‬
‫למונהגים באופן אישי‪ ,‬אם לא נתאים זאת לעובדים – הם לא יהיו מונעים לעשות זאת‪ .‬צריך לוודא‬
‫הוגנות – אחרת המוטיבציה של האחרים תיפגע‪ .‬עלול להיתפס כמניפולציה‪ .‬למונהגים יש גם‬
‫את הכח לתגמל את המנהיג‪ -‬ע"י הגדלת ראש‪ ,‬אכפתיות‪ ,‬יוזמה ומעשים שהם למען הארגון ללא‬

‫טובה אישית‪.‬‬
‫בניית כח התגמול ושימוש יעיל בו‪:‬‬
‫א‪ .‬הצע תגמולים הוגנים‪ ,‬וכאלו שאנשים מעריכים ורוצים‪.‬‬
‫ב‪ .‬אל תבטיח מה שאתה לא יכול לקיים‪.‬‬
‫ג‪ .‬הסבר את הקריטריונים לקבלת תגמול‪.‬‬
‫ד‪ .‬אם הקריטריונים מתקיימים – ספק את התגמולים שהובטחו‪.‬‬
‫‪ .3‬כח הענישה‪ -‬מבוסס על היכולת של המנהיג להעניש‪ .‬הכח הכי קשה ובעייתי‪ .‬הוא יכול להיות‬
‫רשמי או בלתי רשמי ואפילו לא מילולי‪ .‬הענישה יכולה להיעשות בצורה הולמת או שאינה‬
‫הולמת‪ .‬הציות נובע מפחד וזו חלק מהבעייתיות‪ .‬עונש הוא נושא שלמדנו עליו ואינו תמיד קל או‬
‫נכון‪ ,‬כאשר לא יודעים לעשות זאת נכון‪ ,‬יכולות להיגרר תגובות שליליות‪ .‬הנוסף‪ ,‬עונש יכול לבוא‬
‫גם מהצד המונהג (להוציא דווקא ימי מחלה בימים נחוצים ועוד)‪.‬‬
‫א‪ .‬הכללים והעונש חייבים להיות ברורים לכולם – מתקשר לתיאוריית ההוגנות בה‬
‫עסקנו בנושא הקודם‪.‬‬
‫ב‪ .‬התרע לפני שאתה מעניש‪.‬‬

‫ג‪ .‬אל תקפוץ למסקנות‪ ,‬אל תאשים מבלי לבדוק ולוודא את העובדות‪.‬‬
‫ד‪ .‬העונש צריך להיות קשור למעשה‪ ,‬ופרופורציונלי לחומרתו‪.‬‬
‫ה‪ .‬המנע מהפגנת עויינות או טינה אישית‪.‬‬

‫ו‪ .‬שתף פעולה עם הצד השני כדי לנסח דרכים לפתרון ולהימנעות מבעיות בעתיד‪.‬‬

‫תגובת המונהגים לשימוש בכוח‪:‬‬

‫צייתנות‪ -‬נכונות לעשות מה שהמנהיג דורש אך לא מעבר לזה‪ .‬המונהגים אינם תורמים את מלוא יכולתם‪.‬‬
‫אנשים יעשו את מה שאני אומר להם לעשות‪ ,‬אבל לא יותר מזה‪( .‬אם נשתמש בכח התגמול למשל זה‬

‫יהיה כל עוד הם מתוגמלים) זה בסדר אך לא מספיק לנו‪.‬‬

‫התנגדות‪ -‬המונהגים מסרבים למלא אחר דרישות והנחיות‪" .‬בדיוק כשנצטרך אותם‪ ,‬הם יוציאו חופשת‬
‫מחלה וכדו'‪ ".‬התגובה הכי בעייתית ומקשה‪.‬‬

‫מחויבות‪ -‬התגובה הרצויה ביותר‪ .‬המונהגים מרגישים מחויבים לארגון‪ -‬בין אם זיקה לארגון ובעיקר זיקה‬
‫למנהל‪ .‬במצב כזה העובדים יעשו מעל ומעבר‪ .‬לשם נשאף‪ .‬המונהגים מאמצים את נקודת המבט של‬

‫המנהיג ומזדהים איתו‪ .‬הם משקיעים בביצוע הדרישות מעל ומעבר למינימום הנדרש‪.‬‬

‫ממצאים‪:‬‬

‫שימוש של המנהיג בכוח הזיקה וכוח המומחה משפיעים בצורה חיובית על רמת שביעות הרצון‪,‬‬ ‫•‬
‫המוטיבציה‪ ,‬והיעילות של העובדים‪.‬‬
‫•‬
‫מנהיגים יעילים עושים שימוש בסוגי כוח שונים‪ ,‬בהתאם לדרישות המצב והמונהגים‪.‬‬ ‫•‬
‫מנהיגים שאינם רואים כוח כמשחק‪-‬סכום‪-‬אפס ייטו יותר למנהיגות משתפת‪ ,‬ביזור אחריות‪,‬‬
‫•‬
‫והעצמה‪.‬‬
‫שימוש נכון בכוח הפורמלי ייצור צייתנות ‪.‬‬
‫שימוש מוגזם בכוח הפורמלי ייצור התנגדות‪.‬‬

‫שימוש בכוח האישי ייצור מחויבות ‪.‬‬

‫נקודות מוידאו של סטנפורד‬

‫האישה מדברת על סיטואציה של ניהול מומחים‪ -‬סיטואציה בעייתית‪ .‬על מנהיג לנהל בן אדם שיודע יותר‬
‫ממנו‪ .‬באותו זמן‪ ,‬היא שימשה כסגנית מנהל של בנק בארה"ב (היא עסקה באישור קרדיט‪-‬הלוואות‬
‫ללקוחות)‪ .‬בשלב מסוים‪ ,‬עובדיה החליטו שצריך לשנות משהו טכני באופן חישוב מתן הקרדיט‪ ,‬לה‬
‫כמנהלת לא היה ברור איך לעשות את השינוי הנדרש מכיוון שלא הייתה מומחית בנושא‪ ,‬אז היא גייסה‬
‫סטטיסטיקאי שהיה מומחה גדול בתחומו‪ ,‬אך מתחילת הדרך היו בין שניהם הרבה מאוד חילוקי דעות‪:‬‬
‫הוא רצה להתמקד בעבודה הטכנית‪ ,‬לנסות שוב ושוב וכדו'‪ .‬היא לא בהכרח הבינה במה שהוא רוצה‬
‫לעשות אבל טענה כי השינוי שהוא רוצה לעשות דורש בחינה של התמונה הרחבה‪ .‬זה הגיע למצב שלא‬
‫היה ניתן להמשיך בפרויקט ככה‪ .‬היו שלוש אפשרויות‪ -‬לבטל את הפרויקט ‪ /‬לצמצם את הפרויקט‪-‬‬
‫להתמקד ממש בשינוי טכני קטן‪( .‬את שתי האפשרויות הנ"ל היא לא רצתה לעשות כי זה ראש קטן ומעיד‬

‫על היכולות שלה)‪ .‬האופציה השלישית הייתה לשנות את הגישה של הסטטיסטיקאי‪ -‬להשתמש בשיטת‬
‫המקל (אתה אומנם מומחה בתחומך אך אתה עובד אצלי ותעשה את הביצוע בדרך שלי‪ -‬יפגע במחויבות‬
‫ואולי אף יביא להתנגדות) או בשיטת הגזר (גישה נכונה יותר למקרה‪ ,‬להראות לו את השינוי הכולל)‪ .‬מה‬
‫היא עשתה? דיברה עם הממונה הישיר של הסטטיסטיקאי וביקשה ממנו לחשוף את העובד שלו למצב –‬
‫מתן משוב נכון לעובד לפני השיחה בשביל שלא יפול עליו כמו רעם ביום בהיר‪ .‬בפגישה‪ ,‬היא חילקה את‬
‫הפרויקט להיבט טכני והיבט ארגוני‪ .‬היא נתנה לו להבין שיש לו כח גדול בתחום הטכני‪ ,‬אבל בתחום של‬
‫הפחתת התנגדות לשינוי היא המומחית‪ .‬היא הבהירה לו שהיא נחוצה לו כי רק אם היא תוריד את‬

‫ההתנגדות לשינוי‪ ,‬הוא יצליח להטמיע את השינוי הטכני שהוא עושה‪.‬‬

‫על מנת לרתום אנשים‪ ,‬צריך להבין מה חשוב להם‪ .‬לרוב מדובר בלעשות שינוי‪ -‬להחתים את החותם‪.‬‬
‫היא למעשה הראתה לו איך הכישורים שלה יעזרו לו להשיג את המטרה שלו‪.‬‬

‫היא בחרה בטקטיקות השפעה‪ -‬בחרה להראות לו שהיא באמת מאמינה ביכולות שלו ("התחנפות")‪ ,‬ע"י‬
‫כך לגרום לעובד להסכים לעשות מה שרוצים‪ .‬כשעובדים עם מומחים – מאוד חשוב לבחור בטקטיקות‬

‫וכוחות הנכונים‪.‬‬

‫שכנוע‪ -‬למרות היותם בעמדת כוח מנהיגים צריכים ללמוד לשכנע‪.‬‬

‫סיבות‪:‬‬

‫נורמות ארגוניות מודרניות (הבוס כבר לא יכול רק לצוות)‪ -‬עובדים שאולים שאלות‪ ,‬רוצים להבין‪.‬‬ ‫•‬
‫כבר לא עובד להכתיב מלמעלה‪.‬‬
‫•‬
‫שכנוע עמיד יותר מכפייה (העובד מאמץ את הדעה כשלו)‬ ‫•‬
‫מגביר מוטיבציה‪.‬‬ ‫•‬

‫ארגונים בימינו נמצאים בשינוי תמידי‪ ,‬ושינוי מצריך "מכירת" חזון‪ .‬העידן של היום מחייב קידמה‬
‫ושינוי ולכן על מנת להיות אפקטיביים – הם חייבים להשתנות‪ .‬עלינו כמנהלים לשכנע אותם‬

‫שהשינוי אפקטיבי ונחוץ‪.‬‬

‫טקטיקות השפעה ושכנוע‪:‬‬

‫שכנוע רציונאלי‪ :‬שימוש בנימוקים הגיוניים‪ ,‬עדויות‪ ,‬ועובדות‪ .‬נניח שאני אשת מכירות בחברה שרוצה‬
‫העלאה בשכר‪ -‬אלך לבוס ואסביר לו‪" :‬בממוצע אנשים בלבל שלי מרוויחים כך וכך ‪ /‬אני כאשת מכירות‬
‫מביאה לך מעל ‪ 50%‬מההכנסות בכל משמרת שאני עובדת וכו'‪ .‬כלומר מדובר בשכנוע עם נתונים‪ ,‬עובדות‬

‫וכו'‪.‬‬

‫פנייה ערכית ‪ /‬השראה ‪ /‬אינספירציה‪ :‬פנייה לערכים‪ ,‬לאידאלים‪ ,‬למוסר של השני‪ .‬שימוש ברגשות‬
‫ליצירת מחויבות‪ .‬לדוגמא בעמותה‪" -‬אנחנו בעבודה הזו לא למען המשכורת אלא כי אנחנו באמת מאמינים‬

‫שאנחנו חייבים לגייס כספים על מנת למצוא תרופה" ‪ /‬דוגמת מחאת העובדים הסוציאליים‪.‬‬

‫התייעצות‪ :‬הזמנה להשתתף בתכנון או להעלות הצעות‪ .‬לפנות לעובדים‪ -‬יש לנו כרגע בעיה בפס הייצור‪,‬‬
‫הייתי שמחה שנשב לדבר‪ ,‬אני סומכת עליך כמי שבכיר במחלקת ייצור‪ ,‬איך נתמודד עם הבעיה?‪ .‬במצב‬

‫כזה‪ ,‬נרתום את העובד‪ ,‬נשכנע אותו לעשות מה שאנו רוצים‪.‬‬

‫שיתוף פעולה‪ :‬הבטחה למתן משאבים או עזרה רלוונטית‪" .‬אני יודעת שיש לך עומס גדול ואתה לחוץ‬
‫בזמן‪ ,‬אז אני אעזור לך‪ -‬אני רוצה שתיכנס לפרויקט הזה‪ ,‬אבל אני אקל עליך בעומס‪ -‬אדחה לך תאריך‬

‫הגשה מסוים וכו'‪.‬‬

‫שכנוע תועלתני‪ :‬הצגת התועלת האישית של הצד השני אם ישתף פעולה‪" .‬ניסיון העבר מראה שכל מי‬
‫שלקח חלק בפרויקט כזה‪ -‬קודם" לשכנע למה משתלם לעובד לקחת חלק‪.‬‬

‫התחנפות‪ :‬שימוש בתשבוחות לפני שמנסים להשפיע‪ .‬ביטוי בטחון ביכולתו של השני לבצע את המשימה‪.‬‬
‫ביטוי שאינו הולם בעברית כנתפס כשלילי‪ .‬המשמעות של דרך השכנוע הזו היא להיות אמיתיים‪ ,‬לא נכון‬
‫לשקר בתחום כי אז זה מובהק שמדובר במניפולציה‪ .‬חשוב לבנות מערכת יחסים לאורך זמן ולא לצוץ‬

‫לפתע כשצריכים משהו מהעובד‪.‬‬

‫בקשה אישית‪ :‬בקשת טובה אישית‪ ,‬על בסיס חברות‪ .‬לפעמים אין מה להציע לעובדים‪ .‬נתקעים ובמקרה‬
‫כזה צריך להשתמש בכח הזיקה ופשוט להיעזר בעובד מסוים‪ -‬אין מה לתת‪ ,‬רק ברמה האישית לבקש‪.‬‬

‫חליפין ‪ /‬קח‪ -‬ותן‪ :‬הצעת תמריץ‪ ,‬הבטחת תגמול עתידי‪ ,‬טובה תחת טובה‪ .‬מאוד מזכיר שיתוף פעולה‪.‬‬
‫פוליטיקאים מאוד משתמשים בזה (אתה תצביע להצעה שלי‪ ,‬אנחנו נצביע לכם בתמורה)‪.‬‬

‫טקטיקות אגרסיביות יותר‪ -‬טקטיקות שיעבדו בסופו של דבר אבל הרבה פחות נעימות ועדיף לא‬
‫להשתמש בהן‬

‫הפעלת קואליציה‪ :‬גיוס אחרים לעזור בשכנוע‪ .‬אנחנו מאוד רוצים לשכנע במשהו אבל לא מצליחים אז‬
‫מגייסים אחרים על מנת לעזור בשכנוע‪" .‬התערבות"‪ .‬חוויה שיכולה ליצור התנגדות‪.‬‬

‫שימוש בסמכות‪ :‬הדגשת הכללים או הנהלים שתומכים בכך שהבקשה היא במסגרת סמכותך‪, .‬תעשה‬
‫מה שאני אומרת‪ -‬זו סמכותי"‪.‬‬

‫הפעלת לחץ‪ :‬דרישות‪ ,‬איומים‪ ,‬תזכורות תמידיות‪ ,‬התעקשות‪ .‬בוס שיתפרץ למשרד בדיוק שעמוסים‬
‫ואתה מסכים רק בשביל שישחררו אותך בדיוק ברגע העומס‪ .‬אבל בפועל התמיכה הושגה רק בגלל לחץ‪,‬‬

‫זו לא תמיכה כנה‪ .‬עלולה ליצור תופעה הפוכה משנרצה‪.‬‬

‫תרגיל השפעה ושכנוע (אין תשובה נכונה‪ ,‬אבל בסיטואציות מסוימות ניתן להשתמש בטקטיקות מסוימות‬
‫ופחות בטקטיקות אחרות) – הדרך המתאימה יותר היא פנייה ערכית‪ ,‬שיתוף פעולה‪.‬‬

‫אחת הבעיות עם טקטיקות השפעה‪ -‬בהתחלה זה מרגיש לא טבעי‪ .‬אבל אם אנחנו רוצים להתפתח‪,‬‬
‫עלינו לאמץ התנהגויות חדשות‪ ,‬בהתחלה זה לא יבוא טבעי‪ ,‬אך מאוד חשוב לשכנע אנשים ולכן עלינו‬

‫ללמוד כיצד לעשות את זה נכון‪.‬‬

‫עקרונות עליהם מבוסס תהליך השכנוע‪:‬‬
‫עיקרון החיבה‪:‬‬

‫העקרון‪ :‬אנחנו אוהבים אנשים שדומים לנו ושמחמיאים לנו‪ ,‬ומוכנים לעשות עבורם יותר‪.‬‬
‫באופן כללי גורם לנו להרגיש בבית‪.‬‬

‫יישום‪ :‬אם זה נכון‪ ,‬על מנת להשיג מה שנרצה‪ ,‬עלינו לאתר דמיון אמיתי ולתת תשבחות‬
‫כנות על מנת ליצור יחסים חיוביים או לתקן יחסים שנפגעו‪ .‬ליצור קשר כמה שיותר מוקדם‪.‬‬
‫מטרה‪ :‬לגרום לאנשים להרגיש שהם מכירים אותנו ומחבבים אותנו (כמה שיותר מוקדם בקשר בינינו‪,‬‬

‫״צובע״ את הפרשנות שניתן לכל אינטראקציה בהמשך)‪.‬‬

‫עיקרון העקביות‪:‬‬
‫העקרון‪ :‬אנשים מרגישים מחויבות לעמדות שהציגו‪ .‬אם השגתי כבר מחויבות מסוימת לעמדה‪ ,‬אני בדר"כ‬

‫אשאר נאמנה לאותה עמדה‪.‬‬
‫יישום‪ :‬נסה לקבל התחייבות‪ ,‬רצוי פומבית‪ .‬הכנס רגל בדלת ואז בקש משהו גדול יותר‪( .‬חתימה על עצומה‬
‫בבניין מתוך שניים‪ ,‬לאחר מכן איסוף תרומות ‪ 50%‬אל מול ‪ .)92%‬יעבוד הכי טוב אם ההתחייבות‬

‫הראשונית תהיה פומבית ‪ ,‬בכתב – מרצון‪.‬‬
‫מטרה‪ :‬לגרום להם להסכים לבקשה ראשונית קטנה ‪.‬‬

‫עיקרון ההדדיות‪:‬‬
‫העקרון‪ :‬אנשים נוטים להחזיר טובה תחת טובה‪ .‬ברגע שמישהו עשה משהו לטובתי‪ ,‬אני‬

‫ארגיש "אסירת תודה"‪.‬‬
‫יישום‪ :‬תן משהו לפני שאתה מבקש משהו‪ .‬אפשר לעודד התנהגות מסוימת על ידי ביטוי אותה‬

‫התנהגות (אמון‪ ,‬שת״פ‪ ,‬הקשבה‪)..‬‬
‫מטרה‪ :‬יצירת תחושת מחויבות פסיכולוגית‪ .‬רצון "להחזיר‪ ".‬לא חייב להיות משהו פיזי‪ ,‬יכול להיות‬

‫התייחסות כנה ואוהבת ‪ /‬כבוד וכו'‪ .‬עיקרון שעובד גם בטוב אבל גם ברע "הוא התחיל"‪.‬‬
‫אנשים "יחזירו" גם אם לא ביקשו את הטובה מלכתחילה‪ .‬לפעמים אפילו מחזירים טובה יותר גדולה ממה‬
‫שקיבלנו‪( .‬מחקר קוקה קולה‪ -‬אנשים שהשותף שלהם הביא להם קולה‪ ,‬קנו כרטיסי הגרלה בשווי גבוה‬

‫יותר משמעותי מאשר הקולה)‪.‬‬

‫עיקרון ההוכחה החברתית‪:‬‬

‫העקרון‪ :‬אנשים מחליטים איך להתנהג על סמך איך שאחרים מתנהגים‪ .‬בעת טיסה‬
‫למקום מסוים שלא מכירים‪ ,‬נשב במסעדה שישבו בה כמה שיותר מקומיים‪ -‬אם הם‬

‫עצמם אוהבים את המקום‪ ,‬הוא בטח טוב‪.‬‬

‫יישום‪ :‬השתמש בכוח של אנשים (״לחץ חברתי״) להשפיע על חבריהם‪ .‬השפעה עובדת טוב יותר בצורה‬
‫אופקית מאשר אנכית‪ .‬לדוגמת רשת סופרמרקט פיגלי וויגלי‪ -‬המציא את העגלות ושכר עובדים שיסתובבו‬

‫עם העגלות‪.‬‬

‫מטרה‪ :‬ליצור הוכחה חברתית שתתמוך בהתנהגות שאתה רוצה לעודד‪.‬‬

‫עיקרון היחסיות‪:‬‬

‫העקרון‪ :‬יחסית לבקשה גדולה‪ ,‬קשה לסרב לבקשה קטנה יותר‪.‬‬

‫יישום‪" :‬דלת בפרצוף"‪ .‬בקש ‪ /‬הצע משהו גדול לפני שאתה מציע את הדבר שאתה באמת רוצה‪ .‬ביצעו‬
‫ניסוי על סטודנטים שביקשו מהם עזרה לנוער בסיכון‪ .‬דרשו התחייבות לפעם בשבוע במשך שנתיים‪.‬‬

‫הרוב לא הסכימו‪ ,‬אבל כשביקשו מהם יום אחד ל‪ 4‬שעות ללכת איתם לגן חיות‪ .‬הרבה יותר הסכימו‪.‬‬

‫מטרה‪ :‬לגרום לבקשה שלך להראות סבירה‪.‬‬

‫עיקרון הנדירות‪:‬‬

‫העקרון‪ :‬אנשים רוצים יותר את מה שיש להם פחות סיכוי לקבל (דברים מקבלים ערך יותר גבוה ככל‬
‫שהם פחות זמינים) וכן‪ :‬החשש להפסיד מניע חזק יותר מהאפשרות להרוויח‪ .‬כלומר‪ ,‬ככל שיש פחות‬
‫סיכוי להשיג משהו‪ ,‬רוצים אותו יותר‪ .‬לדוגמא‪ -‬מודדים סוודר בחנות‪ ,‬לא בטוחים אם אוהבים‪ .‬אבל אם‬

‫ייש לקחת אותו ואנחנו יודעים שהוא אחרון‪ ,‬לא נשחרר אותו‪.‬‬

‫יישום‪ :‬נסח דברים במונחים של הפסד ולא רווח (איטום גגות‪ ,‬ירידי דירות)‪ .‬במקרה זה‪ ,‬עלינו לשכנע‬
‫אנשים שהם ירוויחו אם יהיה להם את זה‪ ,‬אבל אם לא‪ -‬הם יפסידו‪ .‬דוגמת איטום בתים‪ -‬בידוד הקירות‬
‫יגרום להם להרוויח ‪ ,₪ 200‬לעומת קבוצה שנייה לה אמרו‪ -‬אם לא תבודדו‪ ,‬תפסידו כל חודש ‪.₪ 200‬‬
‫מהקבוצה השנייה קנו יותר‪ .‬החשש להפסיד הוא גורם מניע‪ ,‬הוא יוצר הרבה יותר מוטיבציה מאשר נושא‬

‫הרווח‪.‬‬

‫מטרה‪ :‬ליצור תחושה שמשהו הוא נדיר‪ ,‬אוזל בשביל לשכנע‪.‬‬

‫נושא ‪ :2‬ניהול קונפליקטים‬

‫עדיין בהקשר לממד הפוליטי – פוליטיקה ארגונית‪:‬‬

‫קונפליקט ‪ -‬ניגוד אינטרסים‪ .‬חוסר הסכמה על מטרות‪ ,‬יעדים‪ ,‬ערכים או רעיונות‪ .‬התנגשות בין צדדים‬
‫בעלי מגמות‪ ,‬מטרות‪ ,‬או ערכים‪ ,‬שאינם מתיישבים אלו עם אלו‪ ,‬או בעלי תביעות למעמד או משאבים שאין‬

‫אפשרות לספקם לכל הצדדים בעת ובעונה אחת‪.‬‬

‫למשל‪ 3-4 -‬אנשים צריכים לעשות עבודה‪ ,‬חלק בלחץ מהמבחנים רוצים לעשות אותה כמה שיותר מהר‪,‬‬
‫חלק מעדיפים לדחות כמה שיותר‪ .‬גם על אופן ההכנה יש בעייתיות שיישום‪ .‬קונפליקטים וקשיים‪ -‬ניגודי‬

‫אינטרסים‪/‬עמדות‪/‬דעות‪.‬‬

‫בהקשר של ארגון נראה את זה בא לידי ביטוי בהקשר של משאבים מוגבלים‪ -‬כח עבודה ‪ /‬זמן ועד‪.‬‬

‫קונפליקט משימה ‪ /‬קונפליקט קוגניטיבי‪ :‬חוסר הסכמה בהקשר למטלה (סדרי עדיפויות‪ ,‬מטרות‪,‬‬
‫אלטרנטיבות‪ ,‬אסטרטגיות ‪ .)...‬הדגש הוא על תכני המטלה‪ .‬חוסר הסכמה שבא לידי ביטוי בפן המשימתי‪:‬‬
‫מתי להתחיל‪ ,‬מה סדרי עדיפויות‪ .‬יכול להיות דבר מאוד חיובי ויעיל שכן זה מכריח אותנו לבחון את הדעות‬
‫לנו לעומק‪ ,‬בבגרות והתנהלות חיובית יכול להביא לפתרון טוב יותר מאשר כל פתרון לחוד‪ .‬מעודד ביקורת‬
‫בונה‪ ,‬אבל אם אנשים לא יודעים לנהל קונפליקט זה עלול להידרדר לקונפליקט יחסים‪ ,‬אנשים שלא‬
‫יודעים לקבל ביקורת יקחו זאת לפן אישי והעבודות יפגעו‪ .‬מה שיכול לעזור למנוע את ההידרדרות הזאת‬
‫זה אם יש נורמה בקבוצה לכך שזה בסדר לא להסכים‪ ,‬שצריך לבחון ולחשוב ולהגיע לפתרון טוב ומקיף‬

‫יותר‪ .‬לכן‪ ,‬בעבודה בצוותים‪ ,‬חשוב להגדיר כללי התנהגות‪.‬‬

‫קונפליקט יחסים ‪ /‬בינאישי ‪ /‬רגשי‪ -‬חוסר התאמה ברמה הבינאישית (גישות‪ ,‬אישיות‪ ,‬וכו')‪ .‬יש‬
‫התנגשויות ברמת האופי והכימיה‪ .‬קיימת איזושהי יריבות בין‪-‬אישית‪ .‬קונפליקט שהוא אף פעם לא טוב‬
‫לנו‪ .‬גורם למתח‪ ,‬עוינות‪ ,‬חשד‪ ,‬תסכול ועוד‪ .‬ישפיע באופן שלילי על שביעות רצון ועל הביצוע‪ .‬ישפיע בקשר‬
‫ישיר על התפקוד הקבוצתי‪ .‬הרבה פעמים‪ ,‬בתור מנהלים‪ ,‬אנו רואים בעיה וחושבים שהיא נובעת ממקום‬
‫קשה ועמוק וחושבים שצוות שעובד יחד צריך הכשרות‪ ,‬כשהם לא מבינים שלמעשה מדובר בקונפליקט‬
‫אישי‪ 2 -‬אנשים שפשוט לא אוהבים אחד את השני‪ .‬אומנם בעייתי לנהל ארגון בהסתמך על פער זה‪ ,‬מצד‬
‫שני‪ -‬ההפסדים שנובעים מפערים של יחסים בינאישיים הם עצומים‪ .‬אמון בין אנשים מקטין את החשש‬

‫שקונפליקט משימה יתדרדר לקונפליקט בינאישי‪.‬‬

‫במקרים רבים‪ ,‬מנהלים מתגאים בכך שאצלם אין קונפליקטים‪ .‬אך זהו מצב לא סביר‪ -‬לאנשים יש‬
‫העדפות שונות‪ ,‬דעות שונות וכו'‪ .‬לכן‪ ,‬צוות ללא קונפליקטים עלול להעיד על‪:‬‬

‫הסכמה לא בריאה‪ -‬מפחדים לפתוח את הפה‪ .‬מפחדים מאיך ישליך עליהם להביע את דעתם‪.‬‬ ‫•‬
‫חוששים מה יגידו עליהם אם הם ידברו ויציפו בעיות ודעות‪( .‬כולם יוצאים למסיבה למרות שאף‬ ‫•‬

‫אחד לא רוצה אבל כל אחד חושב שהוא היחיד שלא רוצה‪ .‬קונפליקט אבלין)‪.‬‬
‫מנהיג שתלטן‪ -‬אין מקום לסתור את דעותיו של המנהיג‪ .‬המנהיג משתמש בכח הענישה‪ ,‬בכח‬

‫הפורמלי שלו‪.‬‬

‫• ביצוע המבוסס על שיגרה‪ -‬ביצועי העובדים מתבססים על השגרה‪ ,‬בלי חדשנות‪ ,‬בלי להטיל‬
‫ספק או רצון לשנות דברים‪.‬‬

‫אז ‪-‬‬

‫האתגר הוא להפוך קונפליקטים להזדמנויות לקידום הצוות‪.‬‬

‫בניהול קונפליקטים‪ ,‬לרוב הגישה הוא שאנחנו או מפסידים או מנצחים‪ ,‬אבל זו טעות‪ .‬הרבה פעמים מה‬
‫שנכון הוא לשתף פעולה ובכך נבטיח הצלחה הרבה יותר גדולה‪.‬‬

‫לקונפליקטים יש רמות שונות‪:‬‬

‫פנימי (תוך‪-‬אישי)‪ -‬קונפליקט בין עצמי‪.‬‬ ‫•‬
‫החלטה עלי לקחת בין שני דברים טובים (‪ WIN-WIN‬אנחנו רוצים גלידה או שוקולד) (קונפליקט‬
‫משיכה משיכה) או בין שני מצבים גרועים (קונפליקט דחייה דחייה אנחנו רוצים שיעור ב‪ 8‬בערב‬
‫או ב‪ 8‬בבוקר) אבל שתיהן שליליות לי‪ .‬קשה לקבל החלטה בשני המצבים האלו שכן שניהם באותו‬
‫סימן עבורנו‪ .‬לפעמים יש אופציה אחת ולעבודה הזו יש פלוסים ויש מינוסים (קונפליקט משיכה‬
‫דחייה) – עבודה מצוינת עם שכר גבוה אבל שעה וחצי נסיעה לכל כיוון‪ .‬להיות במצבי קונפליקט‬

‫משאיר אותי "תקוע"‪.‬‬

‫שלושת הרמות‬ ‫בין אישי‪ -‬קונפליקט בין זוג אנשים‬ ‫•‬
‫האחרות לא‬ ‫פנים קבוצתי‪ -‬קונפליקט בתוך קבוצה‬ ‫•‬
‫פורטו‪.‬‬ ‫•‬
‫בין קבוצות‪ -‬קונפליקט בין קבוצות‬
‫האסטרטגיות‬
‫להתמודדות‬
‫שיפורטו בהמשך‪,‬‬
‫נועדו להתמודדות‬
‫עם קונפליקטים‬
‫בין אישיים ופנים‬
‫קבוצתיים‪.‬‬