probando

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
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0-INTRODUCCIÓN
La Unidad de Gestión de Calidad y Sostenibilidad (UGCS) ha asumido, aún antes de su creación
en el año 2000, en el marco de una División y en 2003 para toda la Intendencia de Montevideo
(IM), el rol de generadora de cambios en la IM. Fundamentalmente, su actuación se enfoca en
cambios de la cultura organizacional vinculada a la forma en la que se hacen las cosas. Fue,
sostenida y creciente, en la implementación de sistemas de gestión, muchos certificados bajo
las normas ISO. Hoy se encuentra certificada bajo las normas ISO9001:2015 por UNIT y por
LSQA.

A partir de 2015 la UGCS pasa a depender de un nuevo Departamento, el de Desarrollo
Sostenible e Inteligente, creado oficialmente en 2016. Con el lineamiento de avanzar hacia un
Montevideo inteligente, el foco de la UGCS pasa a ser, entonces, en forma expresa, la
innovación en la gestión. Esto implicó un cambio de paradigma, pasando de una mentalidad de
'entrega de servicio', con una prestación radial; a una de 'habilitación', donde la prestación pasa
a ser una trama entre todos los involucrados.
Los resultados surgen de la interdependencia y las interacciones, con relaciones de cooperación
y colaboración basados en el principio de solidaridad, creando un conocimiento colectivo, una
inteligencia colectiva. La transversalización de la gestión pasa a ser un objetivo, perforando en
lo posible la departamentalización.

Hoy, la transformación es la nueva realidad. Las personas deben estar preparadas para vivir
cambios en la forma en la que se trabaja día a día. Entendemos que las claves para lograr el
éxito en este contexto está, fundamentalmente, en dos factores: el compromiso de las
personas con el cambio y la ejecución disciplinada del mismo.

La UGCS se propone ser más creativa para transformar la prestación de servicios y el
compromiso con la ciudadanía, aplicando y poniendo a disposición, herramientas de gestión
innovadoras que potencien los dos factores clave mencionados.
Si redactáramos una carta de compromiso con la ciudadanía, sería:

'Nos comprometemos a contribuir para expandir la excelencia en la gestión, con un uso más
eficiente de los recursos, por medio de estrategias innovadoras, con una mayor integración y
colaboración intersectorial, en el marco de una política abierta y enfocada en la ciudadanía'.

La Escuela de Mejora Continua (EMC) es el proyecto de innovación 'estrella' del presente
quinquenio en la UGCS, una innovación, que contiene múltiples innovaciones a su vez, que
entendemos es un aporte de alcance mundial. Es una plataforma en la cual se diseña y
desarrolla el sistema de gestión de la organización, con un perfil de 'habilitación y
empoderamiento' y utilizando las tecnologías de información y comunicación siglo XXI.

A la fecha de este reporte la UGCS se ha completado la versión 1 de la EMC, muy próxima a ser
lanzada como software público. Muchas evidencias de innovación estarán referidas a ella.

01-Nuestra Misión

'La UGCS tiene por cometido brindar soluciones, herramientas y ámbitos que promuevan, de
forma participativa, una mejora en la gestión, interna y externa, de la IM con prácticas
sostenibles, inteligentes e innovadoras.

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“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 1

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Su propósito es:
Ser promotores de la mejora continua en la IM, a través de la implementación de modelos
innovadores de gestión, que contribuyan a la eficiencia, transparencia y sostenibilidad de la
gestión, en un contexto de autonomía y aprendizaje permanente.
Generar servicios abiertos, en el entendido que la innovación y el cambio social se produce
dentro y fuera del ámbito público por lo que la integración y colaboración público-privada es
esencial para crecer; servicios que permitan transmitir el conocimiento en nuestra
competencia; nuestro compromiso y aggiornamiento a las nuevas tecnologías de la
comunicación e información y nuestra preocupación por estar cerca de la comunidad y a la
vanguardia de las tendencias.
Actuar con un equipo humano, tanto interno a la UGCS como de su red de apoyo,
responsable, creativo, involucrado, motivado y en permanente formación. Un equipo con alto
sentido de pertenencia, comprometido con la historia de la Unidad y empeñado en dejar una
huella con un impacto significativo en su entorno, haciendo suyas las necesidades del mismo y
poniendo imaginación y creatividad para satisfacerlos con eficiencia.
Contar con un liderazgo participativo de dirección, que promueve el logro de los objetivos
estratégicos y el control de los procesos y proyectos, tanto suyos como los de las Unidades y
Servicios a los que asesora, mediante el empleo de técnicas y herramientas innovadoras y
participativas de gestión'.

En la EMC en el Espacio 1 (ver imagen) se cumplen cuatro retos específicos, uno de los cuales
es la elaboración de la Misión, Visión, Políticas y valores del sector. El plazo de revisión es
como máximo un año. El procedimiento de elaboración es participativo, tanto online como
offline. En este caso el trabajo se realizó en talleres offline y se ingresaron en la EMC, con la
última revisión 2019.
02-Nuestra Visión

Ser reconocidos como referentes en la implementación de sistemas innovadores para la
gestión de calidad y la sostenibilidad, ubicándonos como líderes de opinión en materia de
gestión, tanto dentro como fuera de la Intendencia, en lo nacional e internacional,
trascendiendo los diversos períodos de Gobierno Departamental.


03-Nuestros valores

Credibilidad y confianza; autoestima; capacidad de decisión; excelencia; lealtad; participación;
conocimiento y desarrollo personal; cooperación y colaboración; trabajo gratificante;
autonomía; creatividad; innovación.

En la EMC, este punto del reto, permite evaluar la alineación respecto a los valores que se
tiene en los diferentes sectores de la IM que ingresan en la plataforma (ver imagen). Es parte
de la información necesaria para hacer un cruzamiento entre el enfoque vertical y horizontal y
actuar en consecuencia.

04-Nuestras políticas
La política de Calidad (ver imagen) y la de innovación (ver imagen) definen los compromisos

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05- Descripción y trayectoria de la organización

La UGCS nace de una idea en 1995, cuando la actual Directora, Rosario Fossati (RF), ver
currículum, propone comenzar a trabajar para la creación de sistemas de gestión de calidad
en la IM, tomando como referentes en aquel momento el modelo de mejora continua del
premio nacional de calidad y el modelo de maduración para el software. Poco a poco se
fueron sumando compañeros interesados en avanzar en esa idea y se constituye un grupo
informal que comenzó a reunirse sistemáticamente para ello. En 1996 la entonces secretaria
general de la IM envía a RF a Chile a capacitarse en la metodología de ‘Planificación
Estratégica Situacional’ (PES) y le encomienda adaptarla a nuestro contexto y comenzar a
capacitar a mandos de conducción superior y media. La metodología es diseñada por el
economista chileno Carlos Matus, con quien se aprende de primera mano no solamente su
método sino y, muy especialmente, una forma de pensar. Para 1999 se habían capacitado
1200 funcionarios.
En 1998 se comienzan los eventos llamados "Calidad en la Administración Pública" (CAP),
propuesta que nace en el equipo de Calidad de la IM, conjuntamente con el Comité Nacional
de Calidad, actual INACAL y se extiende rápidamente a otros varios organismos del Estado.
Los eventos se realizaron en el Centro de Conferencias de la Intendencia entre 1998 y 2001.
La convocatoria lograda fue impactante. En el primer año, 1998, participaron 94
organizaciones, reuniendo a 640 participantes. Fueron años intensos de difusión de la Calidad,
enfocada en el Estado y sus proveedores, de trabajo conjunto interorganizacional; un
antecedente de lo que hoy llamamos la era colaborativa, pero con esfuerzos personalizados y
sin tecnología de apoyo.

En 2000, ya evidentes los logros del equipo que promovía la calidad dentro de la IM, se
nombra a RF directora de una División de la IM y en ese marco, se crea la Unidad de Gestión
de Calidad (UGC) para implantar sistemas de gestión en ese ámbito. En 2002 se obtiene la
primer certificación ISO 9001 de la IM y fue el mojón para la expansión a otros sectores.

En 2003 se amplía el cometido de la UGC, actual UGCS, bajo la dirección de RF, ahora
dependiendo de la Secretaría General, para actuar transversalmente en toda la IM. En octubre
del 2003, apenas pocas semanas después de ser creada, se le encomienda que certifique las
playas de Montevideo bajo las normas ISO14001, lo que se alcanza en febrero de 2005 para
cuatro playas. Así es como Montevideo se posiciona como la primera ciudad capital en el
mundo, en haber logrado dicho reconocimiento. A la fecha, con un Comité Participativo que
encabeza el tema, la certificación se ha mantenido a lo largo de varias Administraciones y se

Asistencias técnicas ha expandido geográficamente, con el involucramiento y apropiación del sistema por parte de
los 17 sectores involucrados. Este logro se entiende un hito no solamente por ser la primer
35 certificación ambiental de la Intendencia, sino por su transversalidad.
Cantidad de asistencias 25 En 2006 la UGC se muda a la nueva oficina en el piso 23 de la IM, donde se encuentra 35 Asistencias técnicas
30
20
actualmente. Entre 2002 y 2018 se ha trabajado en sistemas de gestión de calidad con más de
15
30
10
20
#ISO14001 e #ISO17025. Desde 2015 que se comienza el nuevo foco hacia la innovación Cantidad de asistencias 15
0 5 cincuenta sectores, muchos de los cuales se certifican bajo diferentes normas #ISO 9001, 25
disminuye el asesoramiento en las normas ISO, (ver imagen) estimulando una nueva forma de 10
años
gestión que iremos detallando más adelante; aunque los sectores certificaros bajo las normas 5
ISO fueron en aumento (ver imagen). En 2014 se crea la red de asistentes técnicos y 0
auditores de gestión (red ATAG) con funcionarios de diversos sectores de la IM. años
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Se involucraron miles de funcionarios para mejorar su gestión. Se consolida y crece la red
Asistencias técnicas
ATAG, con 47 funcionarios calificados como Senior o Junior, quienes vuelcan en sus sectores
35 la cultura de la calidad y, al mismo tiempo, extienden sus jornadas asistiendo y auditando a
Cantidad de asistencias 25 otros sectores (ver imagen).
30
20
Sobre finales del quinquenio de 2005-2010 se comienza a trabajar en temas de sostenibilidad.
15
Entre los resultados alcanzados en ese tema se encuentra el proyecto de viabilidad ambiental
10
0 5 del Parque Tecnológico Industrial (PTI) del Cerro que lo posicione como tal más allá de la IM.
En 2013 se comienza a trabajar en forma conjunta con el CdF para lograr que su nueva sede,
ex-Bazar Mitre, sea un edificio destacado a nivel nacional e internacional, en los criterios de
años
sostenibilidad: condiciones de su implantación, gestión del agua, eficiencia energética, gestión
de materiales sustentables, contaminación ambiental y calidad del aire interior; desde el
diseño y la construcción, hasta su uso y mantenimiento ulterior. En 2015 se mudan al nuevo
edificio. La IM es una entidad habilitada a poseer una 'Marca de Certificación' o 'sello'; con ese
foco se trabaja para estandarizar criterios de sostenibilidad para toda construcción que se
realice en la ciudad o, sencillamente, promover una construcción sostenible. Para ello se
entendió oportuno realizar una experiencia piloto que nos permita conocer de primera mano,
la complejidad que implica este cambio de mentalidad; dónde hay que poner los énfasis,
desde la IM, para que sea posible un cambio cultural de relevancia en todos los actores
involucrados en el hacer de la ciudad. Se elige trabajar con el modelo de Certificación LEED
(Leadership in Energy and Environmental Design), que es el que ha logrado mayor
reconocimiento mundial al respecto. En 2019 se ha inaugurado la azotea verde y el sistema de
captación de aguas pluviales, cerrando una etapa. Se abre una estrategia de expansión con el
proyecto de innovación de ‘Smart Building‘ que veremos más en detalle en los siguientes
capítulos. Este proyecto busca que el aprendizaje adquirido sea extensible a la ciudadanía en
el marco de Montevideo como ciudad inteligente que persigue mejorar la calidad de vida de
los ciudadanos y el desarrollo sostenible a través de una gestión eficiente y responsable de los
recursos y servicios de las ciudades, combinando tres conceptos básicos: tecnología,
sostenibilidad e innovación, para generar espacios urbanos con un alto nivel de habitabilidad y
un adecuado equilibrio económico y medioambiental.
En 2015 se trabaja con los 67 sectores que, en el edificio central de la IM, atendían al público
directamente, para que dicha atención pase a ser online o presencial, en una ventanilla única,
primer proyecto con presupuesto de inversión en la UGCS desde su creación. En 2016 se crea
el Servicio de Atención a la Ciudadanía (SAC), en 2017 se certifica bajo las normas ISO 9001
y, a fines de 2018, ya son unos 300 trámites que pueden iniciarse online. Más allá de los
resultados que veremos en el capítulo correspondiente, el indicador más fuerte es que ya no
se ven ciudadanos recorriendo los pisos del edificio sede, perdidos, buscando alguna oficina.
En 2015, con el planteo de la necesidad de generar un cambio de paradigma en la forma de
diseñar e implantar los sistemas de gestión, se define como foco comenzar a trabajar con la
gamificación y la realidad alternativa, lo que significa, muy sintéticamente, utilizar la lógica de
los videojuegos para resolver problemas de la vida real. Para ese entonces, la Directora se
capacita con un Master en Gamificación y Narrativa Transmedia (MGNT) de la Universidad
Juan Carlos de Borbón, España y comienza a generar un aprendizaje ubicuo, al resto del
equipo, repensando juntos la forma en la que se gestionan hasta el momento la gestión.
En 2015 se abre, entonces, un contexto adecuado para la innovación.

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V
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En 2017 se abren dos líneas de innovación: por un lado enfocado a la gestión y por el otro a
la sostenibilidad y economía circular. En ese año, por tanto, se comienza el diseño de la
plataforma de la Escuela de Mejora Continua (ver video), la cual se realiza completamente con
el equipo interno de la UGCS en el marco de una muy fuerte estrategia de capacitación
aplicada y empoderamiento de las personas, dejando lista la licitación para el desarrollo.
Por el otro lado, se lanza un segundo proyecto de innovación en la UGCS, con presupuesto de
inversión. Este, con foco en la sensibilización respecto a la economía circular y utilizando el
videojuego como medio de aprendizaje; orientado a la temática y dirigido a niños y
adolescentes. Es importante destacar que en Uruguay la economía circular apenas comenzaba
a conocerse y que el lenguaje de videojuego para el aprendizaje fue la primer experiencia de
ese tipo en la IM. El videojuego se llama "El viaje de A-Lin" (ver imagen).
El 2018 es el año de desarrollo de la plataforma de la EMC, nuevamente un año con
presupuesto de inversión, en un objetivo de innovación. Es, también, un año clave para las
definiciones de cómo será abierto afuera de la IM y en qué condiciones se desarrollará la
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva con ella. Se resuelve trabajar con AGESIC
(Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información y del Conocimiento) para que
la plataforma sea un software público, impulsando el criterio colaborativo de la EMC y
estimulando la integración y colaboración entre el sector público y privado en materia de
gestión.
El 2019 es el año para iniciar la implantación, comenzando con una veintena de sectores que,
mayoritariamente, están certificados bajo las normas ISO y extendiendo luego a otros sectores
de la IM. Este año se comienza a expandir hacia afuera el uso del software público, en el
marco de su política de Montevideo abierto; cumpliendo uno de los objetivos de la EMC es
integrar y fortalecer la colaboración entre sectores públicos y privados, nacionales e
internacionales. El 27 de agosto, en el marco de la semana de la Calidad de INACAL, se hace
el lanzamiento público de la versión 1.
Actualmente la UGCS depende de la Dirección General del DDSI (ver organigrama), que es el
más alto nivel jerárquico, político, por debajo del Intendente. Tiene una Dirección Superior,
arquitecta Rosario Fossati (RF) y un Comité de Gestión (CG), plenario de miembros del
equipo. Sus tres áreas funcionales: Calidad, Sostenibilidad y Administración, con sus
respectivos responsables, cruza los procesos clave y de apoyo (ver mapa de procesos), cada
uno con un responsable o coordinador. No se trabaja en forma individual, se crean equipos de
trabajo multidisciplinarios, para cada proceso y cada proyecto, con rotación de los integrantes
(ir al sitio de RF), asegurando que todos conocen y han participado de los diferentes temas.
En este quinquenio se integra un equipo joven, comenzando una renovación generacional.

06- HITOS DE LA INNOVACIÓN


LA RUTA DE LA INNOVACIÓN
1995 1997 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2009 2013 2015 2016 2017 2018 2019



Clikea por el año para ver la descripciónuipo informal que comienza a motivar para crear sistemas de gestión en la IMformación del método PES y aplicación en la IM con 1200 funcionarios capacitadosanización de los eventos CAP junto a INACAL con 94 organizaciones y más de 640 participantes Se crea la UGC dependiendo de la División Espacios públicos y Edificacionesrimera certificación ISO 9001 de la IMe amplían l
EqTransOrgPSCrePAsSSUGDeDe

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AREA 1 - LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN
1.1. Generación de ideas
¿Cómo expresa la Dirección su compromiso con la generación de ideas?
La Dirección de la UGCS lidera en forma activa la innovación, desde que inicia hasta su
evaluación final y transferencia; hacia arriba asegurando la existencia de objetivos de
innovación de Departamento con presupuesto; hacia los costados, involucrando a sus pares
con los proyectos y luego los productos de innovación; hacia abajo, generando los espacios
para que se desarrolle el proceso de innovación en condiciones adecuadas y con
involucramiento y motivación que aseguren la apropiación y empoderamiento y, hacia afuera
expandiendo los valores de la innovación y su transferencia, cuando corresponde. Vincula a
los individuos con el entorno a través de su visión, liberando energía que crea seguidores
entusiastas.(ver imágenes).
Existe una política específica de innovación donde se destaca el foco en motivar la
transformación de la forma de gestionar la calidad y la sostenibilidad. Cuando las ideas que
surgen en la UGCS tienen los consensos y el avance suficiente, es la Directora la que lo
defiende ante la Alta Dirección hasta convertirlo en objetivo con recursos. Esos objetivos que
ingresan al plan operativo anual (POA). Se previó en la plataforma de la EMC un espacio
específico que integra los objetivos anuales alineados con los lineamientos de la alta dirección,
lo que veremos más adelante. La Directora participa en forma activa junto al equipo de la
UGCS, empoderándolos en el dominio del tema, así como en la capacidad de difusión, dentro
y fuera de la organización (ver lista de eventos 2017-2019), para lograr una transferencia
adecuada al objetivo de origen.
Para cumplir su política se asegura que se tiene presupuesto; conectividad; herramientas
tecnológicas; ambientes propicios para la creatividad; grupos humanos capacitados y objetivos
anuales de innovación. Todo el proceso se toma como oportunidad de aprendizaje.
¿Cómo se vincula la generación de ideas con la estrategia de la organización y el análisis de problemas y oportunidades?
Las ideas de base son generalmente disparadas por la propia Directora, en línea con las
estrategias del Departamento que se discuten en el Gabinete Departamental cada año, cuando
se planifica el POA y Presupuesto. Por otro lado, los objetivos del POA se encuentran alineados
con la estrategia organizacional; siendo que, muchas veces, son disparadores de necesidades
de innovar. Al bajar la estrategia, la Directora abre los espacios de generación de ideas,
volcando la base o temática, para que el resto del equipo pueda dejar salir su imaginación.
Estas acciones se hacen en Comité de Gestión y son el disparador para que el equipo más
joven, comience el primer paso del proceso, que es explorar lo que existe en el tema para
definir la oportunidad de innovación y analizarla evaluando su viabilidad.
La evaluación de la necesidad de innovar constituye un reto estratégico para la UGCS. Cada
año se dispara el proceso, a partir de la evaluación de lo actuado anteriormente, de problemas
encontrados o manifestados por la UGCS o por las otras áreas de la IM; por alineación con la
estrategia organizacional, acorde a los lineamientos que se bajan desde el Gabinete del
Intendente; por el análisis de las partes interesadas del proceso de innovación o por
estrategias que surgen del FODAP, un FODA con prospectiva que veremos en detalle más
adelante, buscando generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y
servicios con éxito.

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Luego de definir la necesidad, concentramos al equipo joven en una práctica de Design
Thinking, herramienta enfocada a estimular la innovación de los equipos de trabajo, que
culmina en un bosquejo o prototipo rápido de la propuesta de innovación. Los resultados han
sido magníficos. Todo el proceso de generación de ideas; gestión de las mismas; generación
de objetivos y proyectos; evaluación de resultados y transferencia de la innovación se
acompaña del análisis y seguimiento de riesgos, como uno de los filtros críticos para
seleccionar o descartar ideas; con una práctica sistemática y herramientas informáticas para
su análisis y seguimiento hasta que sean mitigados o eliminados. Se verá más adelante en
detalle (ver imagen)
En 2017 se comienza a registrar en el software Trello las actividades desarrolladas y desde
2019 en la plataforma de la EMC. Los casos más significativos que representan este tipo de
innovación, en el quinquenio 2015-2020, que iremos viendo en detalle, son: la ventanilla única
de atención a la ciudadanía; la plataforma de la Escuela de Mejora Continua con la
multiplicidad de innovaciones que integra en sus retos; los videojuegos; el proyecto ‘smart
building’; el Mapa de Conocimiento para todas las organizaciones que utilicen el software de la
EMC; la propuesta de casilleros de conocimiento; habilidades y destrezas; actitudes
gestionables por los usuarios de la EMC.

¿Participa la Dirección activa y personalmente en la generación de ideas? ¿De qué manera?
La Dirección participa activamente liderando el proceso desde que inicia hasta su evaluación
final y transferencia. Lo hace enfocando, desafiando, comprometiendo, con el ejemplo de una
trabajadora incansable; emprendiendo, arriesgando, imaginando el futuro y atrayendo a los
otros en torno a él.
¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la Dirección para estimular la generación de ideas en todos los colaboradores?
El estilo de liderazgo de la Directora de la UGCS se enfoca en liberar el potencial de las
personas, a quienes confía el pensamiento crítico y las destrezas para la toma de decisiones,
generando una inteligencia colectiva. Genera ambientes para ello, invita a participar, capacita,
estimula e implementa lo que se trabaja en el marco de los objetivos de innovación que
fueron planteados; devolviendo siempre justificación de aquello que no será implementado.
Un liderazgo que no excluye, que busca que las personas estén comprometidas en una cultura
más participativa, más creativa y más sensible; generando una atmósfera de 'podemos
hacerlo' detrás de una visión que se va apropiando por el equipo, que se analiza día a día, se
repite, se recrea, se renuevan los compromisos. Se 'vive la visión‘ (ver imágenes).

En 2016 se definió la necesidad de innovar la forma en la que se desarrollan las actividades
vinculadas a los sistemas de gestión. Mientras la Directora realizaba el MGNT, iba transfiriendo
el conocimiento a los miembros del equipo de la UGCS. En ese momento la UGCS tenía cinco
funcionarios (de entre 50 y 60 años) y cuatro pasantes (veinteañeros), y con ellos comenzó a
generar ideas y analizarlas hasta llegar a que una plataforma planificada para la gestión de
Calidad era lo más oportuno. La necesidad de innovar en ese tema era evidente; todo lo que
se hacía en el tema, no sólo en la IM sino en el mundo, era siglo XX, por definirlo de algún
modo y con un mundo tan cambiado era imprescindible transformarlo y adecuarlo. Ese equipo
intergeneracional fue clave para el éxito en el diseño de las innovaciones, en especial
vinculadas a la EMC. Aquellos pasantes que fueron apropiándose del proyecto fueron
contratados integrándose al plantel, más allá de la temporalidad de las pasantías.

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En setiembre de 2017 la Directora se registró como exalumna en un curso de Design Thinking
en el IEBS School, que ofrece cursos gratuitos a sus alumnos y exalumnos, pero el curso lo
hicieron el equipo de millennials de la UGCS. Con el apoyo de la profesora y de la Directora de
la UGCS, se aprendió la mecánica de trabajo del Design Thinking y desde entonces se aplica
sistemáticamente, habiéndose incluido en las fases del proceso de Innovación. En el Trello se
tienen registros de las prácticas realizadas, varias de las cuales han avanzado a ser proyectos
y algunos ya terminados e implementados (ver imagen).
En 2018, la Directora vuelve a registrarse en IEBS-Barcelona, en la Semana del emprendedor,
generando un trabajo en equipo dentro de la UGCS, para profundizar el conocimiento y los
mecanismos de desarrollo de ideas para convertirlas en un proyecto exitoso. En esa instancia
se presenta como idea el proyecto 'REUNITE', una aplicación para ayudar a aplicar los
conceptos de Design Thinking en ideas de nuevos emprendimientos y procesarlas hasta
convertirlas en producto. El proyecto fue seleccionado entre más de 100 participantes con 33
ideas propuestas de diferentes lugares del mundo y quedó entre las siete primeras. Más allá
del aprendizaje del equipo en un marco diferente, este tipo de prácticas son un factor
estimulante y motivante para el equipo, validando que lo que se trabaja está bien posicionado
a nivel mundial. El proyecto que se trabajó en esa semana, es hoy parte de la EMC, con un
menú específico que guía los pasos para el análisis de innovaciones abiertas. (ver imagen).
También en 2018, en el marco del proyecto de la EMC, se comenzó a trabajar con el formato
de videos. Con el objetivo de crear una plataforma que acompañe la revolución tecnológica y
la nueva estructura de pensamiento de los jóvenes, esta innovación se integró en la EMC
como medio para comunicar e incluso documentar procedimientos. La propuesta surgió de la
Directora, disparando talleres de Design Thinking. Se incorporaron pasantes de Comunicación
Audiovisual para colaborar con este tema. El primero fue con el tema de crear un pitch deck
para presentar a la UGCS y a la EMC con este formato. Si bien un pitch deck es una técnica de
venta, un 'benchmarking' para utilizarla en este caso nos resultó muy adecuada. Su concepto
es que si se desea que un inversionista se interese en un proyecto o empresa, ésta tendrá que
hacer uso de un pitch deck que resumirá en una breve presentación visual la misión de su
empresa, su plan de negocio y la visión de crecimiento de la misma, es decir, la forma en que
se le venderá el proyecto o empresa a los potenciales clientes. Nosotros la utilizamos para
presentarnos y presentar nuestro proyecto de la EMC; al tiempo que capacitamos a los otros
sectores para que se presenten a sí mismos y sus proyectos (ver imagen).
Esta es una gran innovación en la forma de comunicar que requiere gestión del cambio ya que
culturalmente los directores y gerentes no tienen este formato como forma de expresión y
entienden que ‘se está perdiendo el tiempo’ y más aún, el buen rato que se genera en la
producción, divirtiéndose al realizarlo, deja la sensación que no se está trabajando. Siglo XX
contra siglo XXI, decimos que es un tema clave para conquistar en los sistemas de gestión a
las nuevas generaciones.
Ya existen productos creados más allá de los de la EMC; otras Unidades y Servicios de la IM,
que asistieron a los talleres que se desarrollaron en el salón rojo del Centro de Conferencias y
en la sala Ernesto de los Campos de la IM, se fueron involucrando con esta forma de
expresarse. Los docentes fueron los integrantes del equipo joven de la UGCS quienes, no
solamente enseñaron en el taller sino acompañaron a los otros sectores hasta completar sus
videos. La apropiación del tema por el equipo de la UGCS y los otros involucrados fue total.

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¿Cuál es el grado de participación de la Dirección en esos mecanismos?
Como se refleja en lo ya expuesto, la Directora es activa liderando y participando para
empoderar a su equipo y estar siempre a la vanguardia de lo que existe a nivel mundial.
Cuando se disparan temas, se hacen en plenario y se dejan los equipos trabajando luego. La
Directora está presente siempre en todas las instancias desde el arranque y es quien dispara
los espacios de creatividad. Más allá de lo ya expresado agregamos un ejemplo más la
instancia que se abrió para proponer formatos de aprendizaje del contenido de los retos de la
EMC, que fueran más atractivos, abriendo una lista en el Trello donde quienes lo desearan
pudieran volcar sus propuestas. Surgen así la práctica para comprender el análisis de partes
interesadas o para asegurar la comprensión de la Misión, Visión y Políticas (ver imagen).


¿Cuál es el grado de conocimiento y participación de los colaboradores en esos mecanismos?
Además de lo ya expresado, cabe mencionar el evento del 11 de setiembre de 2018 para
presentar a otros sectores de la IM el estado de avance del proyecto de la EMC y, al día
siguiente se presentó en la semana de la Calidad organizada por INACAL. Los conferencistas
fueron algunos de los integrantes de la UGCS, de las dos generaciones que trabajaron en el
diseño; siendo ésta la primera oportunidad en la que algunos de ellos hablaban en público a
salón lleno, entre 100 y 150 participantes en ambos casos. Esto indica el nivel de apropiación,
en conocimiento y en participación, por parte del equipo aún en proyectos en fase de diseño y
desarrollo como es el caso de la EMC a esa altura (ver imagen).

1.2. Gestión de ideas
1.2.1 Criterios de evaluación y selección de ideas
¿Cuáles son los criterios utilizados por la Dirección para la evaluación y selección de las nuevas ideas?
El origen de las ideas puede darse en la evaluación de un problema o de una necesidad de
innovar y está alineado con los objetivos estratégicos y departamentales de la IM. Del mismo
modo, en todos los casos, se trabaja en forma participativa dentro de la UGCS, sea en Comité
de Gestión; sea en equipo, a veces con los jóvenes y otras intergeneracionales, especialmente
conformados.
Los criterios para seleccionar unas ideas y descartar otras, luego de definida su necesidad y
alineación estratégica, tienen una serie de filtros en función de las posibilidades de
presupuesto; el impacto que puede esperarse del resultado de la innovación; los riesgos y la
magnitud de los mismos. Por tanto, en primer lugar está el análisis de si existe una necesidad
real en el tema que se trata en Comité y se justifica su necesidad para ser aprobado el
objetivo de innovación en el Gabinete del Departamento, donde se evalúa asimismo su
alineación estratégica. Una vez aprobado el objetivo, se dispara una o varias prácticas de
Design Thinking que trabajan el equipo joven de la UGCS, interactuando en Comité de
Gestión, para seguir alineando el foco. En Comité se van poniendo los filtros hasta decidir
aquellas ideas que serán seleccionadas y se repasa el por qué no se seleccionan las demás, lo
que ya fue analizado, además, en la instancia del Design Thinking.

Un filtro clave es el análisis de riesgos en la etapa de inicio del proceso de innovación, el
análisis estratégico, cuando ya el objetivo de innovación está firme en el POA.




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¿Cómo se articulan con la estrategia de la organización?
Como fuera expresado, las ideas seleccionadas se constituyen en objetivos de innovación, que
son presentados anualmente en el Gabinete del Departamento, que se reúne con frecuencia
semanal, vinculándose a una línea estratégica y una meta estratégica organizacional. El
liderazgo que se implementa busca sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaz de
experimentarlas y aceptar riesgos controlados. Se define una línea de delegación de autoridad
y asignación de responsabilidades en cascada que permite mantener el control, a la vez que
se da autonomía para la acción. El proceso de planificación y asignación de responsables de la
plataforma de la EMC es un ejemplo claro de ello.
¿Cómo se definen, diseñan e implantan?
Existe un proceso de innovación (INN) que tiene su diseño, como el resto de los procesos, en
el Espacio 2 de la EMC, antes se mapeaban o describían de forma tradicional. El proceso INN,
cuyo detalle se verá en el área pertinente, determina cómo se definen, diseñan e implantan
las ideas que fueron aprobadas. Los objetivos de innovación definidos para el presente
quinquenio son tres:
1. La ventanilla única de atención a la ciudadanía (2015-2016);
2. La plataforma de la Escuela de Mejora Continua (EMC), su diseño en 2017, su desarrollo
en 2018-2019, la implantación 2019-2020 y hay presupuesto para una versión 2 en 2020;
3. La propuesta para la gestión sostenible mediante expresiones lúdicas, de gamificación y
realidad alternativa, que inicia con los videojuegos con el tema de economía circular
(2017-2019), hasta el proyecto de 'Smart Building' (2019-2020).
En la implantación se sigue realizando una revisión sistemática, no solamente de los
integrantes de la UGCS, sino con la red de ATAG y, especialmente, con los propios Servicios y
Unidades a los cuales se transferirá. El ejemplo más claro, aunque también más complejo, ha
sido el de la plataforma de la EMC que se fue testeando desde las etapas tempranas de
diseño. Constan en registros en el Trello, como generación de ideas externas a la UGCS, en
este caso, donde se ve que varias de ellas fueron analizadas e integradas al desarrollo de la
EMC, asegurando así que se contemplaron las necesidades de los ‘clientes potenciales’.
El propio proceso INN tiene vínculo con los procesos de implantación de la EMC que refiere al
sistema de gestión de calidad de la UGCS llevado dentro de la plataforma de la EMC (lo
llamaremos SGC ya que a la fecha es el único objetivo de innovación que se implanta en la
propia UGCS) y transferencia (TRA) , los dos destinos posibles de los productos de innovación.
Eso asegura pleno control desde el diseño al cierre final de los objetivos de innovación.
Cuando un objetivo de innovación no alcanza con éxito el estado adecuado para pasar a ser
implantado y/o transferido, según corresponda, genera los insumos de retroalimentación para
redefinir el objetivo, repensar el diseño o modificar el desarrollo. Ejemplo de ello son los
videojuegos que fueron redefiniéndose hasta llegar a la propuesta del ‘smart building’ que
incluye juegos de realidad alternativa.
¿Cómo es el procedimiento de revisión?
El procedimiento de revisión comienza con los requisitos de las partes interesadas, que son
chequeados luego en la salida de cada etapa del proceso de innovación. Luego, en la primera
etapa de análisis estratégico se definen los elementos a chequear para asegurar el
cumplimiento de los objetivos fijados en el POA, lo que se repite en todas las etapas.
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La tercer lista de chequeo que se genera es luego del ‘design thinking’ que establece los
requisitos técnicos, los que nuevamente se chequean en cada etapa del proceso.
Finalmente, la revisión contempla cuatro ciclos de retroalimentación que aseguran el mejor
cumplimiento de esas condiciones, revisadas con listas de chequeo, mencionadas: requisitos
de las partes interesadas, objetivos y requisitos técnicos. Estos cuatro ciclos son 1. entre
‘design thinking’ y maquetado; 2. entre maquetado y desarrollo; 3. entre desarrollo y la
implantación y/o transferencia y 4. entre la transferencia y el análisis estratégico. El mapa de
procesos muestra estos ciclos y vínculos entre procesos. En la etapa correspondiente al
proceso se detallan estos aspectos.
El cuarto ciclo de retroalimentación es al llegar a la transferencia. Si no reúne las condiciones
necesarias para iniciar el proceso correspondiente (TRA), el ciclo puede volver incluso al
análisis estratégico. Esto último es lo que aconteció con el videojuego ‘El viaje de A-Lin’. La
transferencia no alcanzó niveles esperados y se decide, por un lado cambiar el destinatario de
la transferencia al Equipo Técnico de Educación Ambiental de la IM-ETEA y, por otro lado,
modificar la estrategia para el segundo videojuego ‘ El valle Dorado’ con una modalidad de
transferencia y para el ‘Smart Building’, con otra modalidad de transferencia diferente. Es así
que la estrategia de ‘evocar la sostenibilidad’ que inicia con el primer videojuego, está en un
tercer ciclo de mejora de su estrategia.

¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección para la gestión de ideas no seleccionadas?
Las ideas no seleccionadas se analizan y se decide si quedan a la espera de su oportunidad o
si son desechadas. El equipo participa en dicho análisis, lo que permite que exista una
retroalimentación de las decisiones que son tomadas respecto a las ideas generadas y los por
qué de las mismas. Hay gran motivación para seguir participando en la generación de ideas.
La innovación en la UGCS es sistemática y, por tanto, año a año los funcionarios están más
capacitados y con más experiencia para mejorar el proceso y obtener mejores resultados. Se
aprende de las ideas seleccionadas y de las que no lo son, analizando en conjunto las razones
por las que se descartan y, de ser posible, tomar algo de ellas que aporte a la seleccionada.
Hay siempre devolución del por qué no se selecciona, sea en Comité o en la EMC.

En la plataforma de la EMC se va más allá, porque todas las acciones correctivas, preventivas
o de mejora, que no son aprobadas se justifican antes de ser descartadas; enviando el por
qué a quienes la propusieron. El tablero de acciones es una herramienta para analizar y
procesar acciones correctivas, preventivas y de mejora de cualquier origen de la plataforma;
por lo tanto, si lo merecen, las ideas no seleccionadas pueden ser procesadas para ver qué
aprendizaje se puede obtener de ellas.
¿Cuáles son los criterios para decidir si la implementación de una idea debe realizarse a través de un proyecto?
Por un lado, el DDSI tiene definido que todos los objetivos del POA aprobados por la JDM,
requieren proyecto, que se gestiona en el SIGES. Por tanto, existe proyecto para todos los
objetivos de innovación. Más allá de esa definición general respecto a los objetivos, durante el
año se procesan múltiples instancias de ‘design thinking’, tal cual como se define en el proceso
y sus ciclos de retroalimentación. Una vez que se entiende que la idea generada es viable y
resuelve las razones por las cuales se definió la necesidad de innovar, puede integrarse como
actividades en el mismo proyecto ya definido o requerir un nuevo proyecto o plan que, en
estos casos se seguirán en el espacio 4 (POA) o en el espacio 5 (programación de procesos)
de la EMC, sin requerir un nuevo proyecto en el SIGES.
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1.2.2 Directivas para la participación de los colaboradores

¿Cómo se comunican los criterios y sus cambios a todos los colaboradores?
En la UGCS actualmente trabajan 15 personas, todas integran el Comité de Gestión ya que en
el mismo se trabaja en plenario, cuando se tratan temas que impactan en el sistema. Por tal
razón, todos los integrantes del equipo están informados del estado de situación y de los
cambios que se producen.
La metodología de motivación y búsqueda de participación en la gestión de las ideas de los
colaboradores, se basa fundamentalmente en la transmisión de la información y el
conocimiento. Cada año se revisa, analiza y mejora, en forma participativa en Comité de
Gestión, los procedimientos de generación y gestión de ideas. También, por fuera de la UGCS,
se va involucrando a la red ATAG, así como los Servicios y Unidades con los que se trabaja. Se
desarrollan ciclos de mejora y de aprendizaje organizacional.
Anualmente se realiza al menos un evento en el Centro de Conferencias de la IM donde se
difunden los avances de la EMC y se invita a participar a los otros sectores de la IM, usuarios
reales o potenciales, en la etapa en la que se encuentre la misma. En 2017 y 2018, se
realizaron talleres en los que se transmitió más en detalle el avance y se trabajó, con los otros
Servicios o Unidades, para su mayor conocimiento y para comenzar a ser parte aún cuando no
está en fase de implantación. Con la red ATAG se generaron talleres para que puedan
integrarse en asesoramientos en cascada o en las prácticas de asistencia técnica y auditorías
de gestión vinculadas a la EMC. También se desarrollaron talleres de transferencia de la EMC,
integrando a todos los sectores certificados y a toda la red ATAG, dentro de la IM y sectores
externos a la IM como piloto.
En todos estas instancias se trabaja para nivelar y ajustar, de ser necesario, las directivas de
participación. En la EMC propone un aprendizaje en trama, por lo que los usuarios, que son
clientes de la UGCS, son a la vez colaboradores en la transmisión de conocimiento y la
colaboración para la mejora continua.
El equipo de la UGCS fue pasando de la etapa de aprender a la de aplicar, que se va
realizando simultáneamente, estando ahora con la capacidad de enseñar y paulatinamente
asumiendo ese rol en los talleres y de transmitir a auditorios más grandes en eventos que se
realizan en las salas de conferencias de la IM. También avanzan en la generación de nuevos
medios de comunicación a través de la narrativa transmedia, aún en proceso de diseño.

Los procesos o proyectos complejos, como es el caso de la EMC y sus derivados, requieren
gestión del cambio, por lo que los avances se condicionan a avances paralelos en la
sensibilización, comprensión, aprendizaje y apropiación de los conceptos que implican
cambios; lo que asegura que tanto criterios como cambios se mantienen al día para todas las
partes interesadas. Este tema se trata más adelante en detalle.

¿Cómo participan los colaboradores en la definición y revisión de los criterios?
Las modalidades que se utilizan son las mencionadas anteriormente: la propia plataforma de la
EMC; reuniones de trabajo; talleres y eventos en el Centro de Conferencias de la IM. En estas
instancias se analiza lo actuado y recogen sugerencias que se integran como insumo, se
definen acciones, muchas veces directas, ya sean correctivas, preventivas o de mejora y se
hace el seguimiento respectivo en el tablero de acciones.

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La participación de los futuros usuarios de la plataforma de la EMC fue desde el inicio, en
algunos casos desde el análisis de la necesidad de innovar. Esto ha permitido tener referentes
clave que formaron parte de la memoria para el llamado a licitación para el desarrollo; lo que
habilita el aseguramiento de contemplar sus necesidades.
Los resultados alcanzados pueden mostrar una eficiencia evidenciable, por ejemplo con
respecto a la cantidad de productos o servicios que surgen del proceso de innovación cada
año, especialmente en cómo esos productos y servicios resultantes alcanzan una mejora
respecto a la necesidad de innovar que disparó el proceso. La participación de colaboradores
internos y externos a la UGCS en la generación y gestión de ideas en las fases iniciales de
desarrollo facilitan el logro de la satisfacción respecto al producto generado por la innovación.
El ciclo de todas las innovaciones culmina en la evaluación.
Por ejemplo, el Espacio 4 de la EMC se trabajó integrando desde el diseño al sector que
gestiona los compromisos de gestión de la IM; los espacios 2 y 5, que corresponden al diseño
de procesos y su planificación operativa o programación de los mismos, se trabajó con el
Centro de Fotografía (CdF) de la IM, el sector con mayor avance en ese sentido en toda la
institución. De esta manera se asegura que se nivela hacia arriba.
Otro ejemplo de integración de la experiencia de los usuarios en la mejora es la comparación
realizada, desde los primeros insumos para el diseño de la EMC, con la forma en la que se
venía trabajando hasta el momento alineada a las normas ISO. Para ello se realizó un análisis
de todas las no conformidades presentadas en las auditorías internas y externas desde 2002 a
2015 a todos los sectores certificados de la IM. Eso incluye el sentimiento de los involucrados
frente al esfuerzo-beneficio de la utilización de las normas ISO como estrategia de mejora de
gestión. A partir del análisis, se trazó como objetivo cambiar el foco de los esfuerzos de las
acciones correctivas, preventivas y de mejora que surgen no sólo de las auditorías y sus no
conformidades, sino de todo el sistema y de cualquier origen. Eliminar todo esfuerzo de
NNCC Calidad Siglo XX NNCC esperado Calidad Siglo XXI carácter documental y estimular aquellos que agregan valor. Se entiende que la existencia de
no conformidades en un tema o en otro, indica dónde se encuentra el esfuerzo de mejora.
Liderazgo y
Liderazgo y Contexto El análisis realizado fue una gran insumo para la innovación. Se encontró que el 50% de las
Contexto 15%
4% no conformidades encontradas en las auditorías internas y externas de gestión refieren a
Información, Planificación
análisis y 8% Información, problemas documentales y de procesos (en las gráficas comparativas se toman las
resultados análisis y
20% resultados Planificación certificaciones ISO 2015 que mejoran respecto a las versiones anteriores) y apenas un 20%
Desarrollo de las 40% 4%
personas
6% en análisis de información y resultados. Porcentajes muy bajos a las áreas de enfoque en el
ciudadano, liderazgo y desarrollo de las personas (ver imagen). Esto muestra que las
Desarrollo de las herramientas de gestión que llamamos de siglo XX, si bien apuntaban a ayudar a mejorar la
Enfoque en el personas
Ciudadano 15% gestión, se vieron afectadas por el gran esfuerzo que requerían en aspectos que no agregan
12%
valor, como es la generación de documentos y formatos para el análisis.
Procesos y
Documentación En la EMC la idea es revertir completamente esos valores, como se vio en la gráfica. Para
Procesos y 1%
Documentación poder medir el avance a futuro, en las auditorías dentro de la plataforma (E9), las no
50%
Enfoque en el
Ciudadano conformidades se clasifican para que haya una correlación temática: Liderazgo y Contexto (E1,
25%
E3, E7); Diseño de Procesos (E2); planificación y control de ejecución (E4, E5, riesgos);
Desarrollo (E6, sistema) y Enfoque en el cliente/usuario (E8) y Resultados (TR-IG; TR-ERO y
TR-PPGE). De esta manera se podrá medir el origen del esfuerzo que se realiza y comparar
con la base de los antecedentes ISO. Por otro lado, las acciones correctivas, preventivas y de
mejora son gestionadas en tablero de acciones y son trazables desde el origen hasta el cierre.
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¿Cuáles son los lineamientos definidos por la Dirección en cuanto a la retroalimentación a los colaboradores que presentan ideas?
Como ya se ha expresado, la dinámica es de ida y vuelta permanente y sistemática. Los
lineamientos van en ese sentido, ningún aporte de ideas o de acciones correctivas, preventivas
o de mejora es desechado sin la comunicación con justificación, a quien la presentó. Esta
política es dentro y fuera de la UGCS. Por la forma participativa de diseño, existen múltiples
instancias en las cuales se reciben ideas para el diseño o desarrollo de los productos de
innovación y, en ellas mismas, se devuelve si será utilizado ese aporte o no, el por qué y si se
postergará su análisis por entenderse un aporte de valor pero que no se tienen las condiciones
para su incorporación en el momento. Todos estos insumos se recogen en el tablero de
acciones, antes se documentaban en el Trello.


¿Cuáles son los criterios y lineamientos manejados por la Dirección para la comunicación y difusión de ideas seleccionadas y no seleccionadas?
Antes de la EMC esa comunicación y difusión se realizaba en el Trello, por correo, por
whatsapp o en forma presencial en reuniones de grupo, talleres o Comité de Gestión. Después
de la EMC, existen asistentes virtuales que dan apoyo con ‘inteligencia artificial’ para estimular
a los usuarios y mantenerlos motivados. Uno de los aspectos críticos en la motivación de las
personas es saber si sus aportes han servido a los fines esperados o no.
Los aportes de los usuarios dentro de la plataforma tienen múltiples medios para expresarse.
Existe un menú de ‘Foro’ y otro llamado ‘Reunite’ que permiten el intercambio entre diferentes
equipos y un área social colaborativa en la cual también se genera la ida y vuelta con los
aportes de los usuarios. En la interna de cada equipo, existe un tablero de diálogo vinculado a
cada tarea, que estimula la participación y conversación entre los integrantes de los equipos.
En el caso de la UGCS tanto la directora, como líder, como los colíderes tienen la pauta clara
de estimular los apostes y retroalimentar resultados. La EMC es, en sí misma, el medio más
importante de comunicación y difusión.

1.3 Liderazgo en la gestión de proyectos y cartera
¿Cuál es la organización dispuesta por la Dirección para realizar la planificación, seguimiento y control de los proyectos de innovación?
Los proyectos surgen en una fase del proceso donde la innovación ya ha sido aprobada y, si
corresponde, ya tiene presupuesto. En la IM el presupuesto se aprueba el año anterior. Al
inicio del año, ya con objetivos y presupuesto claros, se programan los proyectos para el año.

El proceso de innovación abre proyectos cada año y, como puede tener una duración mayor al
año, incluso del quinquenio; pueden abrirse muchos proyectos vinculados a más de una etapa
del mismo. Se gestiona en el Espacio 5 de la plataforma de la EMC donde se programan
anualmente y se hace el seguimiento, realizando los controles necesarios para cada caso. En
algunos casos, se abren proyectos en el SIGES. Cuando se ha pasado a la etapa de
implantación y/o transferencia, se abren los procesos respectivos para, luego de finalizarlos,
pasar a la evaluación y cierre del proceso con un resultado de innovación a ser evaluado.
La Dirección de la UGCS realiza el seguimiento y evaluación de todos los proyectos de
innovación con responsables en cada caso y un equipo multidisciplinario que es rotativo. Tanto
la EMC como el SIGES (ver imagen) permiten definir el cronograma de actividades y hacer su
seguimiento; monitoreo del presupuesto; el análisis y seguimiento de riesgos; la definición y
seguimiento de productos como entregables vinculados a las actividades y los adjuntos que
evidencian esos productos. El detalle de seguimiento se analiza más adelante.
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¿Cuáles son los lineamientos, políticas y valores definidos por la Dirección para la gestión de proyectos y cartera?
Los lineamientos, políticas y valores para la gestión de proyectos y cartera son los mismos que
para todas las acciones que se desarrollan en la UGCS y que están plasmadas en la Misión,
Visión, Valores y Políticas, que ya fueron expresados al inicio del Reporte.
Si bien ya se mostró el documento de la Política de innovación, es importante destacar sus
elementos componentes ya que definen el camino de la innovación en la UGCS. En forma
sintetizada estos elementos son:
•Entender el entorno
•Fomentar la generación de ideas
•Mantener e implantar el proceso de innovación
•Mantener y estimular una política colaborativa
•Anticiparse a los cambios tecnológicos
•Divulgar el conocimiento generado
•Proteger los resultados para que se mantengan abiertos y gratuitos
En este punto queremos poner el énfasis en que para alcanzar los resultados de innovación la
Dirección de la UGCS asegura que existen objetivos de innovación en el POA y que tienen el
presupuesto adecuado, siendo este quinquenio el primero en lograr presupuesto de inversión
para la innovación. Que hay conectividad, equipamiento suficiente y espacios con el ambiente
adecuado para trabajar en equipo y estimular la creatividad; donde es posible afirmar que
nuestra oficina nos posiciona como privilegiados en ese sentido (ver imagen). La intensa
capacitación para adquirir conocimientos, habilidades y destrezas ha sido mencionado y será
profundizado como una estrategia clave para nuestra gestión más adelante. Importa agregar
que si los proyectos de innovación no alcanzan el nivel deseado, se toman como aprendizaje e
insumo para avanzar y que, en el caso de encontrar imprevistos o supuestos que pudieran
afectar el éxito del proyecto que no hubieran sido tratados como riesgos previamente, se
buscan soluciones alternativas que garanticen que el proyecto no se vea afectado.

Cada uno de los puntos mencionados tiene su vía de ejecución. El presupuesto y los objetivos
del POA tienen un proceso de planificación estratégico y son siempre considerados en el
FODAP ante los cambios de jerarquías cada cinco años. Los aspectos de infraestructura y
mantenimiento de equipamiento tienen un procedimiento de apoyo en el mapa de procesos.
Los espacios para crear y colaborar están contemplados físicamente con varias ‘salas’ de
reuniones, el estilo de liderazgo y el estilo de trabajo en equipo; siendo también considerados
en el FODAP ante cambios con incertidumbre cada cinco años. El aprendizaje permanente y la
generación de habilidades y destrezas tienen un capítulo especial en la EMC desde el Espacio
6 hasta los casilleros CHA (conocimiento, habilidades y actitudes), que veremos más adelante.
Respecto al manejo de riesgos e imprevistos, un ejemplo es cuando en el diseño de la EMC, se
contaba con tener recursos tecnológicos que facilitaran la elaboración del maquetado de la
plataforma, que se realizaba enteramente en la UGCS, se plantearon posibles herramientas a
la Gerencia de Tecnología de la información pero no fueron aceptadas. Entonces, para mitigar
o eliminar los altos riesgos en este contexto, la solución alternativa fue maximizar el potencial
del powerpoint, con un resultado altamente satisfactorio. De igual manera sucedió con el
equipo de trabajo. No se pudo contratar gente con un perfil necesario, con lo que se comenzó
una capacitación interna intensa, con el resultado a la vista ante el éxito del diseño alcanzado.

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¿Cuál es la participación de la Dirección para cada proyecto, en la: • Autorización formal para su realización, • fijación de objetivos y resultados
esperados, • obtención y asignación de recursos, • fijación de plazos, • definición de responsabilidades, • revisión de avances?
La Dirección de la UGCS es activa en todos los pasos para todas las actividades de la UGCS.
Con respecto a la autorización formal y fijación de objetivos esperados, es de destacar que la
creación y seguimiento de proyectos en el DDSI, tiene alineamiento vertical. En el SIGES, cada
proyecto tiene un Gerente y un Adjunto, de la unidad o servicio que ejecuta el proyecto, en
nuestro caso de la UGCS. Luego el Sponsor del proyecto es el Director General del DDSI y
finalmente un responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que pertenece a otro
Servicio del DDSI que tiene ese cometido. En la EMC se definen los roles y responsabilidades
desde la Alta Dirección, el líder, colíderes y cascada de responsables.

¿Qué instancias establece la Dirección para la evaluación final de cada proyecto?
El proceso de innovación, como ya se mencionó, no culmina en los proyecto sino en la
evaluación del impacto luego de la transferencia y/o implantación. Sin embargo, la evaluación
no sólo refiere a esta última actividad sino a las sistemáticas instancias de chequeo a la salida
de cada etapa del proceso.
A la fecha las evaluaciones realizadas a nivel de producto, son las siguientes:
1. La ventanilla única se convirtió en un Servicio de atención a la ciudadanía creada en
octubre de 2016. Dicha oficina, además, certificó bajo las normas ISO 9001 en 2017 por lo
que se entiende que el proyecto de innovación fue exitoso. El proceso de innovación se cerró
con respecto a este proyecto.
2. El videojuego 'El viaje de A-Lin' fue publicado en las tiendas de los celulares y se hizo
convenio con CEIBAL que ya se mencionó. Este desarrollo permitió un primer avance hacia el
objetivo esperado pero no dio buenos resultados en cuanto a la tranferencia del mismo que
asegure una correcta gestión, como ya se mencionó. Pero la evaluación del mismo permitió
avances importantes en el dominio del tema por parte de la UGCS. Se comienza una
transferencia a la Unidad Técnica de Educación Ambiental (ETEA) para que haga uso del
mismo en sus prácticas de sensibilización y difusión a la ciudadanía.
3. En 2017 se completó la fase de diseño de la EMC, con un proyecto de innovación. A
comienzos de 2018 se lanza el llamado y uno de los aspectos a evaluar era que se presenten
empresas y que los precios estuvieran en el marco del presupuesto base aprobado. Así fue y
se pasó exitosamente a la etapa de desarrollo.
4. En 2018-2019 se lanzó un nuevo videojuego, 'el Valle Dorado'. En este caso se plantea una
narrativa transmedia con un sitioweb y una página de facebook y un año de control de la
gestión de la empresa adjudicataria, antes de liberarlo. La evaluación se realizará en marzo de
2020.
5. En 2018-2019 se desarrolla la plataforma de la EMC en fase beta. La primer evaluación de
sucesivos testeos, que realiza la UGCS y otros sectores invitados, hace que dada la
complejidad de la plataforma y vastedad de conceptos que integra, se requieran modificar la
estrategia para comenzar las implantaciones por avances completos pero parciales, para
facilitar la apropiación por parte de los usuarios. Esto se inicia en febrero de 2019 con un
primer taller donde participan ocho sectores diferentes y unas 50 personas (ver imagen). Se
realizaron en el primer semestre de 2019 otros dos talleres similares, sumando una veintena
de equipos, con un seguimiento personalizado por parte de la UGCS.

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¿cómo define la dirección criterios de priorización para la asignación de recursos para múltiples proyectos y cuales son esos criterios?

Ya fue expresado cómo se generan los proyectos de innovación. Al inicio del quinquenio se
definen los objetivos generales de innovación y, año a año, los objetivos anuales
departamentales alineados a los lineamientos establecidos por el Gabinete del Intendente, a
partir de los que surgen los proyectos de la cartera. Para la UGCS se definieron dos objetivos
departamentales alineados con: 1. la transparencia y eficiencia de la gestión y 2. el desarrollo
sostenible del Departamento de Montevideo.

1.4 Explotación de la Innovación
¿Cómo determina la dirección la estrategia de protección y explotación de la innovación y su alineación con la estrategia de la organización?
La estrategia de protección y explotación refiere, en el caso de la UGCS, a consideraciones
estratégicas, de posicionamiento, que se obtengan como consecuencia de la innovación. La
IM, como organismo público, definió su política abierta a la que llamó Montevideo Abierto.
Supone datos abiertos, información abierta, código abierto y servicios abiertos. En este marco
se realizan los proyectos de innovación de la UGCS y se define las estrategias de proyección y
explotación de las innovaciones que emergen de sus proyectos, que genera los lineamientos
para la transferencia.
En algunos casos, como es para la EMC, pese al marco general que engloba las innovaciones,
es necesario generar un entorno de protección de los resultados de la innovación, para que la
razón de su política abierta sea en favor del colectivo y no, de particulares que pudieran
utilizarla para beneficio propio. La UGCS, como 'dueña de la innovación', asume el papel de
entrenadora y coordinadora general para todos aquellos que deciden utilizar el software y
compartir información, colaborando y recibiendo colaboración externa. Se busca que exista
una fuerte conexión con la nueva comunidad de la EMC, que los desarrollos no caigan en el
“valle de la muerte”, liderando el crecimiento colectivo y dinámico de los sistemas de gestión.
Las decisiones hasta el momento respecto a protección y explotación para los casos en que las
innovaciones salen del ámbito de la IM, son:
1. Para el caso del videojuego 'El viaje de A-Lin', la transferencia se realiza sin protección.
2. El videojuego de 'el Valle Dorado' ya se definió en el propio llamado cómo se realizaría la
transferencia a la propia empresa, luego de un año de gestión mostrando capacidad y
voluntad de promover los conceptos de la economía circular y la sostenibilidad.
3. La EMC, que se transferirá como software público, se traza una estrategia que implica las
siguientes actividades:
a) La creación de un Centro de Conocimiento, vinculado al software de la EMC.
b) La capacitación, intensa y aplicada, a todos los integrantes de la UGCS.
c) La creación de un mapa de conocimiento que recoge las publicaciones de la EMC,
con interoperabilidad entre quienes usan el Software.
d) La estrategia de narrativa transmedia (NT), para gestionar la comunicación con
usuarios reales y potenciales.
e) El diseño de las estrategias de comunicación: eventos presenciales; publicaciones;
asistencia a Congresos nacionales e internacionales; diseño de juegos online y offline.

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Se define, junto a la Alta Dirección, que no hay necesidad de otras medidas de protección
mientras aseguremos el mantenimiento de un liderazgo claro y potente de la UGCS, con un
posicionamiento reconocido como referentes por la comunidad de usuarios de la EMC.

¿Cómo analiza y pone en práctica la dirección los cambios que implica para la organización la explotación de la innovación?
Las estrategias para la gestión de cambios, que se detalla más adelante, ponen foco en la
capacitación, apropiación por parte de los involucrados, integración de los cambios en el
sistema de gestión y generación de cultura de trabajo. Es un proceso estandarizado que hoy
forma parte de la EMC (E3). La explotación de las innovaciones requiere activar la gestión de
cambios, en los casos de innovaciones complejas como es el caso de la EMC.
A inicios de 2017, ya frente a un contexto de innovación claramente establecido, se utilizaron
herramientas de análisis participativo ante la siguiente pregunta: ¿qué tanto estábamos
preparados para consolidar a la innovación como parte de la razón de ser de la UGCS? Los
trabajos se realizaron como parte de los talleres de innovación que integran los planes de
capacitación de ese año y que veremos en detalle más adelante (ver imagen). Esta base fue
generando cambios en la estrategia y operativa de la UGCS que, a más de dos años de aquel
momento, se entienden consolidados en las prácticas cotidianas de la Unidad. El planteo surge
de la consecuencia visible en el quinquenio anterior, en el cual se notaba un cierto
estancamiento en la capacidad innovadora de la UGCS. El análisis y priorización de causas fue
el disparador para una transformación sustancial en la gestión y el enfoque actual en la
innovación, con una mirada que pasó por el quinquenio 2010-2015, el actual 2015-2020 y el
que viene 2020-2025. Lo vemos en detalle en los puntos que siguen.
Este análisis llevó, además de la estandarización de la gestión de cambios en el Espacio 3 de
la EMC, a crear el Menú REUNITE de la plataforma, tres ambientes para pensar, siendo los
tres multiusuario, colaborativos y tejen entramados de conocimiento colectivo:
1. Ambiente para innovar utilizando Design Thinking (ya mencionados anteriormente).

2. Ambiente para repensar los procesos y/o resolver problemas estructurados; desde una
lluvia de ideas basada en los seis sombreros para pensar de Edward De Bono, la espina de
pescado, diagráfico de interrelaciones, mapas de contingencia, árbol de estrategias y
acciones hasta llegar a un plan de acción.

3. Ambiente para analizar y buscar soluciones para problemas complejos, inestructurados;
basados en la herramienta PES diseñada por Carlos Matus.
En todos los casos con herramientas actualizadas al siglo XXI, que fueron altamente probadas
con prácticas sistemáticas en la UGCS, en las experiencias de capacitación y asesoramiento de
su trayectoria de los últimos 20 años. Son herramientas que favorecen el clima de innovación
y el análisis necesario para concretar los cambios necesarios en la organización para estar
preparados para introducir las innovaciones. Se consolidan no solamente para la UGCS sino
para todos quienes utilizan la plataforma de la EMC ayudando así en el análisis del estado de
la actitud ante el balance entre el nivel de innovación y la zona de confort. Estos elementos
analizados forman parte del aprendizaje organizacional que veremos en el punto que sigue.
En resumen, la Dirección se asegura que mediante prácticas participativas se analiza el estado
de las cosas, ante la necesidad de innovar o explotar las innovaciones; se estandarizan esas
prácticas; se actualizan o diseñan las herramientas adaptadas al siglo XXI y se incorporan a la
plataforma de la EMC para ser transferidas a terceros, con una explotación controlada.
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1.5. Aprendizaje organizacional
¿Cómo participa la dirección en la identificación, difusión, discusión e implementación de buenas prácticas de innovación?
En 2001, cuando la UGCS era UGC y dependía de la División Espacios Públicos y Edificaciones
(DEEPPE) cuya Directora era RF, hoy directora de la UGCS, se trabajaba en alcanzar un primer
mojón de transformación en la gestión de la IM, consolidando en la práctica lo que se venía
trabajando de manera más informal desde 1995. Ese mojón era la primer certificación
ISO9001 de la IM, que fue alcanzada en 2002. Era una prioridad del entonces intendente
Mariano Arana que el Servicio de Contralor de Edificaciones, dependiente de la DEEPPE,
alcanzara una radical transformación en su gestión.
En el evento de 'Calidad en la Administración Pública' (CAP) en 2001, la Directora presenta las
claves para la transformación. Claves que fueron sostenidas hasta la fecha, con prácticas
sistemáticas durante los 18 años siguientes, en talleres, conferencias, charlas, entre otros
tantos eventos nacionales e internacionales en los cuales la Directora participó difundiendo
estos principios.
El objetivo era: 'crear constancia en el propósito de mejorar el servicio, atendiendo el hoy y
mirando el mañana'. Absolutamente vigente hoy. Ello supone:
•Innovar, investigar, proponer
•Planificar y capacitar
•Tener siempre presente al usuario final
•Trabajar constantemente para eliminar obstáculos
•Orientarse en la mejora continua

•Trabajar la cadena de responsabilidades
•Autocontrol y auditorías
•Derribar barreras
•Trabajar el antes, durante y después
•No tener miedo a los fracasos, son oportunidades de mejora
•Actuar para lograr la transformación

En aquellos tiempos era toda una innovación, que generó experiencias exitosas y otras no
tanto; pero, de todas ellas se aprendió. Hoy, es parte del discurso cotidiano que, aún con
niveles de maduración muy diferente en los distintos sectores de la IM, ya se entiende como el
camino que hay que transitar.

La UGCS mantuvo el liderazgo en el tema desde que se expandió su cometido a toda la IM en
2003. Siempre con el liderazgo de la Directora, fue adecuándose a los cambios y buscando
estar siempre actualizados, innovando y extendiendo su llegada al resto de la IM. Se creó una
red de especialistas en gestión (red ATAG) que difunden la cultura y ayudan a aplicarla. Con
altibajos, se fue creando una cultura, con innovaciones más lentas, propias del siglo XX, que
las que se necesitan hoy en el siglo XXI.
El medio elegido para comenzar la transformación fueron las certificaciones ISO9001 e
ISO14001 para el caso de las playas de Montevideo y, tempranamente, se integró la norma
ISO 17001 para las acreditaciones en laboratorios.

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El crecimiento en certificaciones en la IM ha sido siempre por solicitud de los sectores
involucrados quienes confiaban en las propuestas de la UGCS y solicitaban asesoramiento. Se
generó una especie de derrame horizontal. El resultado fue un mayor involucramiento con la
gestión por parte de los funcionarios involucrados en los sistemas. Un crecimiento del
liderazgo desde el ámbito funcional, con sostenibilidad ante los cambios de autoridades
políticas. Una mayor participación y trabajo en equipo.

En el presente quinquenio, el Intendente Daniel Martinez priorizó el foco en el ciudadano y la
mejora continua de la gestión, para poder atenderlo siempre mejor, incentivando la
innovación y la utilización de nuevas herramientas tecnológicas. Hoy, 18 años después de
aquella presentación en el CAP y con lineamientos bien marcados desde las autoridades
políticas actuales, estos criterios siguen presentes y fueron la base para el diseño de la EMC,
adaptados a lo que hoy la tecnología nos permite hacer y antes era imposible; así como a la
necesidad de actuar rápido debido a la velocidad de los cambios de este siglo XXI.

Para responder a los lineamientos del Intendente, se partió de la base que si los videojuegos
logran una inmersión, un involucramiento tan fuerte en las personas, entonces, esa misma
lógica puede ser utilizada para resolver problemas de la vida real. Así es que, la gamificación y
los juegos de realidad alternativa fueron las fuentes de inspiración para esta nueva
transformación., un nuevo punto de inflexión en el aprendizaje organizacional. La charla TED
de Jane McGonigal fue el punto de partida (ver imagen).
Esperamos aumentar la capacidad de expansión de la cultura de mejora continua gracias a
esta nueva innovación, la plataforma de la EMC que, no solamente es una herramienta
informática que ayuda a crear y sostener sistemas de gestión, es también un instrumento para
ayudar a pensar la gestión y proponer acciones de mejora, innovando para ser cada vez
mejores. La EMC presenta múltiples elementos que son innovadores en sí, pero que además
ayudan a los usuarios a ser innovadores en sus propias prácticas.

¿Cómo asegura la dirección que el conocimiento adquirido por las personas en la gestión de la innovación sea transferido al resto de la
organización para transformarlo en aprendizaje (individual y colectivo)?
La clave para el aseguramiento de una buena transferencia de las innovaciones al resto de la
organización fue siempre motivar a las personas para que estén siempre dispuestas y
capacitarlas para ser vehículos de expansión. La UGCS, en la medida que se motivaba y
capacitaba a funcionarios de otros sectores, se los invitaba a formar parte de la red de
auditores de gestión (AG) y asistentes técnicos (AT). De esta manera multiplicaba su
capacidad de respuesta, sin tener que integrar más personas a la UGCS y dejando semillas por
doquier. Esta estrategia lleva ya 15 años desde su puesta en práctica y ha sido muy exitosa.
Hoy, la estrategia tiene un foco algo diferente. Si bien la idea es multiplicar esta red de
colaboradores externos a la UGCS, la EMC abre una forma diferente de aprender y crecer de
manera colaborativa. Crea una trama de conocimiento. Ya no se expandirá el conocimiento
solamente en forma radial desde la UGCS y su red; ahora la plataforma de la EMC abre un
camino social, un camino de intercambio y cooperación interno y más allá de la propia IM.

El mapa de conocimiento que contiene la EMC permite motivar intrínseca y extrínsecamente a
ser parte de esta comunidad, dentro y fuera de la IM. Permite no solamente acceder, por
Espacio y por Reto, a información de alto valor para aprender a través de los videos, las
trivias, los documentos y las lecciones aprendidas; sino que, permite también, conocer quienes
están detrás de esa información y quiénes están mejor valorados dentro de la comunidad.
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Los líderes rankeados según su nivel de actividad (PL-Puntos de liderazgo); los usuarios,
rankeados según los puntos de experiencia (XP-puntos de experiencia) y/o de mentoría (PM-
Puntos de mentoría); pudiendo además filtrar por etiquetas (hashtag); calificación (cinco
estrellas) y nivel de interacción. La figura del 'mentor', que permite reconocimiento a los más
expertos, se constituye mediante una paramétrica, bien definida, dentro de la EMC como
software público interconectado.

Los liderazgos, las mentorías y los puntos de experiencia, serán los vehículos para multiplicar
la capacidad de apoyo y asistencias dentro de la EMC. Al completar todos los retos hasta el
M
M
Mapa de Conocimiento Mis búsquedasis búsquedas Mapa de Conocimiento
Mis búsquedasis búsquedas
Usuarios País Organizaciones Equipos Código CIIU Nivel Publicaciones Uruguay Intendencia de Mo Equipos Código CIIU Nivel Tipo: publicación
Usuarios
Selecciona tipo de Organización Publicaciones EMC Gobierno nivel Maestro, hay tres medallas que distinguen los ciclos de Maestro del equipo y además,
acorde a la eficiencia durante el proceso, esas medallas son bronce, plata u oro.
ESPACIO 1 ESPACIO 1
ESPACIO 2 ESPACIO 2
El mapa de conocimiento puede filtrarse por publicaciones y por usuarios, según sea la
ESPACIO 3 ESPACIO 3
ESPACIO 4 ESPACIO 4
información final que se desea obtener. Luego los filtros permiten distinguir el tipo de
ESPACIO 5 ESPACIO 5
organización; el país; la organización; los equipos; el tipo de actividad utilizando el código
ESPACIO 6 ESPACIO 6
ESPACIO 7 ESPACIO 7
CIIU; el nivel del equipo en la EMC (aprendiz, bachiller y maestro). Los usuarios pueden
ESPACIO 8 ESPACIO 8
filtrarse según los puntos de liderazgo (si corresponde); puntos de mentoría y puntos de
ESPACIO 9 ESPACIO 9
experiencia y puede adjuntarse un currículum.
Haciendo un benchmarking con el juego ‘World of Warcraft’ se diseñó un formato de gestión
del conocimiento conformado por casillas CHA (conocimiento, habilidades y actitudes) que se
inspiran en las ‘mochilas wow’ (ver imagen). Por un lado, vinculan con normas y modelos ya
establecidos como las normas ISO 9001 y el modelo de excelencia del premio nacional de
calidad; pero, por otro lado, permiten la gestión de los factores claves de éxito de los procesos
y proyectos de la organización y las capacidades CHA que debe tener el equipo para
alcanzarlas. Se vincula con el Espacio 6 de Desarrollo de las Personas, por lo que se va a
profundizar en el punto correspondiente. Esta es una innovación destacada dentro de la EMC.
Además de estas estrategias de conocimiento en trama y casilleros CHA, en la EMC se
incluyeron asistentes técnicos virtuales, doce personajes, en versión masculina y femenina
(ver imagen), vinculados a los arquetipos de Carl Gustav Jung, que generan empatía con los
usuarios y los ayudan en todo aquello que es automatizable. Son nuevos vehículos de
transmisión de conocimiento y, especialmente, de cultura de comportamiento efectivo para un
aprendizaje colectivo enfocado en la mejora continua.

¿Qué método utiliza la Dirección para evaluar y mejorar el sistema de gestión de la innovación?
Todas las innovaciones, como ya se expresó, terminan en un objetivo del POA, con o sin
proyecto en el SIGES y en todos los casos se fija fecha para la evaluación una vez que el
proyecto o el plan culminan, instancia en la que se procede a evaluar el impacto alcanzado.
Vemos el ejemplo de la plataforma de la EMC, dada la envergadura de la innovación. El
Espacio 10, último para llegar a Maestro, se hace una evaluación de todos los elementos
compartidos: videos, trivias, documentos y lecciones aprendidas; y el aprendizaje que se
alcanzó con ellos. De esta manera, el equipo usuario puede analizar y plantear su aprendizaje
para la mejora y la UGCS puede recoger una evaluación, más allá de sí misma, de todos sus
clientes que son los usuarios de la EMC, como administradora de la plataforma y actuar en
consecuencia mejorar. A su vez, en forma aleatoria, se recoge el ‘interés’ y la ‘dificultad’ de
cada instancia que se transita por parte de los usuarios de la EMC, construyéndose un mapa
de experiencia de los usuarios que permite mantener la mejora continua.

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1.6. Cultura innovadora
¿Cómo lidera la Dirección la construcción de una cultura innovadora en la organización?

Si bien la UGCS ha tenido muestras claras de innovación desde que fuera constituida y en su
antecedente informal previo; la verdadera cultura innovadora comenzó a construirse en 2015.
También se ha mencionado que para construir un aprendizaje organizacional y, más allá, una
cultura innovadora, es necesario tener gente dispuesta y capacitada. Allí es donde la Dirección
de la UGCS puso el foco. Trabajar intensamente en desarrollar una forma de pensar diferente,
un permanente cuestionamiento a los por qué y para qué; una obsesión con estar en lo último
que en el mundo se esté trabajando en cuanto a la mejora de gestión, cometido de la UGCS.
En nuestro equipo esto ha funcionado magníficamente. Todos los integrantes se involucran
aportando lo mejor de sí para mantener el foco en la innovación. Los resultados lo
demuestran. No solamente se potenció el trabajo tradicional basado en las normas ISO
duplicando la cantidad de Servicios o Unidades certificadas (pasaron de 8 a 16 entre 2015 y
2018), sino que se gestaron proyectos tanto en el área de Calidad como en la de
Sostenibilidad, que nunca antes habían sido propuestos. Y, si bien es cierto que las nuevas
tecnologías ayudaron, nunca hubieran sido posibles sin una Dirección General de
Departamento enfocada en la innovación, una Dirección de la UGCS con claridad para liderar
el cambio y un equipo totalmente dispuesto a capacitarse y actuar en forma ubicua. La
velocidad para lograr resultados de impacto en este quinquenio, tiene que ver con el logro de
una cultura innovadora; el equipo sabe que la velocidad hoy es crítica para el éxito y actuó en
consecuencia.
¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para: - el reconocimiento al personal por las nuevas ideas generadas, - el reconocimiento al
personal por la participación en actividades de innovación
La Directora de la UGCS se planteó trabajar en la interna de la UGCS los motivadores que
surgen del análisis psicológico del 'enganche' con los videojuegos. En la UGCS se trabajó
desde las motivaciones intrínsecas a las extrínsecas; de igual manera que se proponen en la
EMC para todos los usuarios. Desde lo intrínseco hay varias teorías que analizan el tema; la
utilizada en la UGCS sigue los perfiles del modelo RAMP, que surge de la interacción de la
teoría de la autodeterminación de Ryan, Deci y Pink definiendo cuatro inductores o drivers:
,
Relacionamiento, Autonomía, Maestría, Propósito.
Desde lo extrínseco se definió la entrega de certificados para cada capacitación interna que se
brindó; las diversas oportunidades de capacitación externa que se abrieron. En la EMC los
puntos de experiencia y mentorías como factores de reconocimiento. Los cuatro inductores
clave para la motivación intrínseca del modelo RAMP se usaron también como base para la
gamificación de la EMC; con capacitación a todo el equipo entre 2017 y 2019.
Esos inductores son:
Relacionamiento. Refiere a la vinculación con otros, el deseo de estar conectado. Es un
inductor clave para que se constituya una comunidad. Se trabajó el sentimiento de
pertenencia a la UGCS; el trabajo en equipo para todas las actividades que se
desarrollan; los almuerzos conjuntos y la actividad y aprendizaje mutuo
intergeneracional, donde unos volcaron contenido y los otros una nueva forma de
pensar y de comunicarse.


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Autonomía. La autonomía está íntimamente ligada a la libertad. La capacidad de
decidir y organizarse uno mismo. Tener la sensación de control. En la práctica de la
UGCS cada integrante fue aportando lo suyo y recibiendo de los otros como si se
trazara su propio plan de juego, con un abanico de posibilidades bastante grande ya
que el conocimiento se generaliza, para luego subdividirse en equipos más pequeños.
La Directora recoge los deseos de los integrantes, sea por observación directa, o
porque ellos lo manifiestan. Todos acordaron las responsabilidades definidas por
procesos, donde se sintieron más cómodos según su perfil.
Maestría. Es el proceso por medio del cual se adquieren las habilidades necesarias para
el desarrollo de las actividades. Planteamos un camino en el que se van construyendo
habilidades, de manera que la 'experiencia' mejora en la medida que los integrantes
del equipo van evolucionando. Igual es la lógica dentro de la plataforma de la EMC.
Esto está muy vinculado a la teoría del flow (ver imagen), del psicólogo Mihályi
Csikszentmihalyi, que dice que el flujo o flow es el estado mental en el cual la persona
está completamente inmersa en la actividad que está desarrollando y surge del
equilibrio entre la habilidad y el reto. Un proceso de retos que 'tensan' y 'aflojan'
exigiendo cada vez más, pero permitiendo que la velocidad del recorrido varíe, que
existan capas de reto, que se pueda escoger el nivel de dificultad y que habilite
distintos trayectos para diferentes perfiles de jugador. Esta es la teoría que aplica la
Directora de la UGCS a su equipo para mantenerlos motivados. Es también la teoría
que se aplicó en el diseño de la EMC. De ella surgen los mapas de la experiencia de los
usuarios, ya mencionados, que se utilizan en la UGCS en los eventos de capacitación
como fueron los talleres mencionados para la transferencia de la EMC, al igual que
dentro de la propia plataforma en el Espacio 8.
Propósito. Es la necesidad que tenemos las personas de encontrar un significado en las
acciones que llevamos a cabo. Un propósito que va más allá de nosotros mismos.
Propósito épico, en términos de juego. En nuestro caso es ser mejores cada día. Se
asocia con la capacidad de innovación de la UGCS y cuyos resultados permiten dar
saltos en los objetivos que se plantean y generar aportes de alto valor dentro y fuera
de la IM.

¿Cuáles son las políticas establecidas por la Dirección para la gestión de riesgo inherente a la innovación, - las fallas que puedan cometerse en la
organización por nuevas iniciativas?
Las políticas vinculadas a los riesgos y fallas por las innovaciones ha quedado respondida en
los puntos anteriores. Se sigue la política que las innovaciones hay que 'mostrarlas cuando aún
se siente vergüenza', lo que significa que se vaya testeando permanentemente durante el
diseño y luego el desarrollo, aún cuando tengamos la sensación que es demasiado temprano
para mostrarlo. De esta manera se asegura que las fallas, o mejoras sugeridas, se detecten
cuando aún son pequeños y no causan perjuicios importantes o, cuando aún se está en
condiciones de integrarlas al diseño o desarrollo sin que se generen retrasos o revisiones
demasiado grandes. Esas fallas o sugerencias, se integran a los planes de acciones
correctivas, preventivas y de mejora con la trazabilidad de origen a cierre.
En detalle, los riesgos se analizan desde el análisis de las partes interesadas; los procesos; los
proyectos o planes; en el FODAP; en la gestión de cambios; o de sistema. También en los
proyectos del SIGES. Antes de la EMC, con herramientas como excel y registros en el Trello.
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AREA 2 – PLANEAMIENTO DE LA INNOVACIÓN
2.1. Estrategia para innovar
¿Cómo se articulan y alinean la estrategia de la innovación y la estrategia de la organización?
La estrategia de innovación está reflejada en la existencia de un proceso de innovación, que
genera objetivos de innovación que se integran al POA. Están en concordancia con los
lineamientos estratégicos de la Intendencia. El seguimiento, medición, análisis y evaluación del
cumplimiento de la estrategia de innovación que se planificó, se realiza en el Espacio 4 de la
EMC que gestiona el POA y sus resultados se visualizan en el tablero de resultados (TR-PPGE)
en el menú de resultados.
La innovación en la Unidad de Gestión de Calidad y Sostenibilidad, desde 2015 con la creación
del Departamento de Desarrollo Sostenible e Inteligente (DDSI) y el traslado de la
dependencia de la Unidad de Gestión de Calidad y Sostenibilidad (UGCS) al mismo, es
estructural; forma parte de la actividad cotidiana con foco en los objetivos estratégicos
institucionales y departamentales (ver imagen). El proceso de innovación comienza a integrar
el mapa de procesos desde 2017, aunque antes se gestionaba con proyectos. La necesidad de
introducir a la innovación en la gestión vino como demanda de la superioridad. La voluntad del
Intendente se manifiesta desde el inicio de la gestión cuando encomienda a la ingeniera
Cristina Zubillaga la Dirección General del Departamento que queda formalmente aprobado
por la JDM en 2016. En el segundo semestre del 2015, se trabaja intensamente junto con la
ingeniera y las otras dependencias del DDSI, para definir los criterios y lineamientos
estratégicos del Departamento. Se definió que la sostenibilidad y la 'inteligencia' debían
definirlo desde el mismo nombre. La ingeniera Cristina Zubillaga venía de AGESIC, donde en el
cierre de 2014 manifestaba: "...fue un año de consolidación y también la culminación de un
ciclo. Un ciclo fructífero, pleno de logros y metas cumplidas que nos incentivan a seguir
trabajando. 2015 es el comienzo de otro, en el que continuamos apostando a la generación de
ideas, a la creación colectiva, a los espacios de apertura y diálogo donde la empatía no es solo
un concepto, sino un ejercicio diario y dinámico.... 'Inventar' está definida en el diccionario
como 'Hallar o descubrir algo nuevo o no conocido'. La historia de las ideas y del pensamiento
está ligada a la construcción de conocimiento para vivir la realidad, pero sobre todo, para
entenderla; la evolución consiste en no conformarse, en derribar paradigmas. Por todo ello,
2015 es el año de reinventarnos, de encontrarnos en la búsqueda de desafíos para alcanzar
nuevos sueños". Con esa mente abierta entró en la Intendencia en Julio de 2015.
Poco después del lanzamiento oficial del DDSI, en el marco del lanzamiento del nuevo
departamento y la realización de la 6ta. Semana de las Normas Verdes de la UIT, la
Intendencia llevó adelante la Semana de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación para
transformar ciudades. Fueron cinco días de actividades, charlas y conferencias abiertas al
público cuyo fin es intercambiar experiencias y conocimientos; generar espacios de reflexión y
planificación; y poner en conocimiento a la ciudadanía sobre en qué consiste una ciudad
inteligente, sostenible e inclusiva. A partir de ese primer evento de ciudades inteligentes, el
mismo se repitió cada año. En 2018, la 4º edición del Encuentro de Ciudades Inteligentes en
Montevideo, se llamó 'La innovación que transforma ciudades‘ (ver imagen). En este contexto
es que la UGCS, que ya tenía una historia de innovación en la IM, pasa a definir varios
cambios estructurales que trazan la nueva era del trabajo en sistemas de gestión,
abandonando el siglo XX y entrando al siglo XXI.

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¿En qué forma se incluye la participación de los grupos de interés en el diseño de la estrategia de innovación?
En la EMC hemos definido cinco grupos de interés que son: 1. Ciudadanía; 2. Jerarquía; 3.
Equipo y socios clave; 4. Proveedores y 5. Actores externos. Se tiene realizado un análisis
completo de las partes interesadas en cada grupo de interés, con un estado actual de interés-
poder y un estado futuro deseado con acciones ya en proceso para lograr ese cambio de
estado; así como el análisis de sus expectativas y requisitos para atenderlas. La participación
es una de las variables de análisis. El detalle lo veremos en otros puntos de este reporte.
Para la Dirección de la UGCS es fundamental generar intercambios y colaboración entre
organizaciones, tanto internas como externas a la IM, que manifiestan interés en volcar toda
la creatividad posible, para transformar la gestión con estrategias de innovación. Podemos ver
ese estilo de liderar en varios ejemplos de la gestión que se lleva a cabo. Ya hemos detallado
el caso de la EMC, como gestión participativa desde la generación de ideas, en la IM.
En el entendido que la EMC plantea una innovación que va más allá de la IM, incluso más allá
de las fronteras del país, la estrategia ha ido incorporando otros grupos de interés desde el
mismo diseño, el desarrollo e incluso la implantación parcial de los Espacios de la EMC. Se han
analizado las partes interesadas en detalle, para trazar la estrategia de su participación y el
momento oportuno para ello. La primer definición fue integrar a AGESIC, como socio
estratégico, en torno a la EMC como software público. Se comenzó a trabajar en noviembre de
2018 con AGESIC, capacitando al equipo de la UGCS y definiendo conjuntamente los
elementos básicos para que la EMC sea software público.
Otros actores clave para la EMC, que la UGCS ha entendido prioritarios, son las organizaciones
públicas o privadas que se han arrimado y obtenido algún reconocimiento por parte de
INACAL. En este sentido se ha presentado en la semana de la calidad 2017 y 2018 el proyecto
de la EMC en diversos estados de avance y en 2019 se dedicará un día de la semana de la
calidad para presentar casos de implantación. Este año se comienza un caso piloto de
implantación externa a la IM con quien, luego de su manifestación de interés se ha
seleccionado, entre otros interesados, para comenzar la implantación progresiva y testear
desde un ámbito diferente, privado y pequeño.

También las organizaciones que tienen igual perfil, pero en el exterior del país, han sido
priorizados y por ello se presentó en el año 2018 la EMC en la semana de la calidad en Perú y
hemos sido invitados en este año para presentar los casos de implantación también allá. En
este caso se han interesados varias organizaciones entre las que buscaremos un piloto más.

¿Qué herramientas, métodos, criterios se aplican para establecer las necesidades, oportunidades, fortalezas y debilidades de innovación y medir
su grado de importancia?
Las necesidades de innovación son el disparador del proceso de Design Thinking, tema que se
trató en el Area 1 y se verá en el área que analiza el proceso ya que forma parte del mismo.
En el Espacio 3 de la EMC se realiza un análisis estructural de variables internas y externas, de
donde surgen las variables motrices, de enlace y dependientes. A partir de acá, se procede a
definir fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; incluyendo la mirada al futuro en lo
deseado y lo no deseado (FODAP-1). Se discrimina por proceso, por lo que específicamente se
trata el de innovación. El análisis se completa trazando estrategias (FODAP-2), las son
ponderadas por su grado de importancia y con la mirada prospectiva según la motricidad,
enlace o dependencia de las variables vinculadas y si requieren gestión de cambios. Este
punto se retoma en el análisis prospectivo.
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¿De qué forma se analizan e incluyen como insumos de la estrategia los resultados esperados, los riesgos asumidos, los incentivos, los
reconocimientos y las demás formas de asegurar que la misma sea sustentable?
En el Area 1 se profundizó el tratamiento de las ideas y cómo se procesa la innovación desde
el análisis de la necesidad hasta la generación de los proyectos y, más allá, de la transferencia
de la innovación. Cada salida de las etapas del proceso de innovación tiene puntos de control,
uno de ellos es una lista de chequeo que se repite asegurando el cumplimiento de los
requisitos que atienden las expectativas de las partes interesadas; los objetivos ingresados al
POA y las especificaciones técnicas que son salida del design thinking. Hay una trazabilidad
desde el origen hasta el resultado esperado evaluado como satisfactorio o revisado y
replanteado, si no alcanza las expectativas definidas al origen. en el área de procesos se ven
en detalle estos puntos de control.
Los resultados alcanzados también ingresan como insumos, ya que luego de ser evaluados al
culminar el proceso, si fueron exitosos ingresan como experiencia y conocimiento individual o
aprendizaje colectivo; si no lo fueron, ingresan para repensar la estrategia y corregir lo que no
satisfizo. Los riesgos acompañan el proceso generando acciones correctivas, preventivas y de
mejora en el tablero de acciones.
Los incentivos, que analizamos como motivaciones intrínsecas, acompañan el proceso de
innovación como entradas en cada etapa. Se trabaja de manera muy abierta y participativa
con todos los integrantes del equipo para asegurar esa motivación. Los motivadores
extrínsecos son salidas de cada etapa del proceso; certificados de capacitación en las
actividades offline y puntaje de experiencia y avances hacia la nominación como mentores o
su mantenimiento, dentro de la plataforma de la EMC. Los reconocimientos se vinculan con
estos incentivos intrínsecos y extrínsecos.
Desde 2015 ya son cuatro años trabajando con estos motivadores y, especialmente desde
2017 en forma sistemática. El equipo de la UGCS ha ido creciendo en su compromiso y su
apropiación de manera contundente, que se entiende ha sido altamente exitosa.
¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la explotación de los resultados de la innovación?
Se trató con intensidad este punto en el Area 1. Resumiendo, la forma de explotar los
resultados de las innovaciones de la UGCS son por medio de la transferencia, manteniendo el
liderazgo en conocimiento y experiencia respecto a ellas.
En última instancia el objeto de todas las acciones de la UGCS, incluyendo el proceso de
innovación, es la transferencia de conocimientos y herramientas para el aprendizaje
organizacional. El objetivo de las asistencias técnicas y auditorías de gestión, es la
transferencia. La razón de ser de la generación de videojuegos o aplicaciones lúdicas, en las
áreas de la UGCS -Calidad y Sostenibilidad- es la transferencia. Por último, el objeto del diseño
de la plataforma de la EMC, es también la transferencia; más allá que, además, se implanta
para la gestión de la propia UGCS.
Entonces, la explotación de los resultados de la innovación se materializan con la
transferencia. Con ello se busca que la UGCS mantenga un liderazgo en los temas de calidad y
sostenibilidad, que sea reconocido por todas las partes interesadas. Busca ser referente. Que
sus resultados de innovación sean vehículo para un cambio cultural en materia de gestión.

Por último hay una búsqueda de resultados económicos medibles. Decimos que se puede
afirmar que la EMC generará impactos y beneficios importantes en la eficiencia de la gestión,
para todos quienes utilicen la plataforma; resultado que podrá verse con el tiempo.
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¿De qué manera la estrategia de innovación tiene en cuenta la transferencia de tecnología?

La transferencia de tecnología pasó a ser una estrategia clave en el presente quinquenio,
desde la perspectiva de las ciudades inteligentes. Ello implica:
✓Ejercer el liderazgo claro y disponer a una organización con capacidad de ejecución y visión
transversal. El liderazgo en innovación en la gestión, dentro y fuera de la IM, en la UGCS
forma parte de su visión.
✓Tener una visión compartida y una visión a largo plazo. La mirada compartida y de futuro,
saliendo de una mentalidad siglo XX en la gestión para entrar al siglo XXI, aprovechando todo
lo que la tecnología nos aporta.
✓Avanzar en un nuevo modelo de relación entre la Administración y su entorno. Aspecto
crítico para la UGCS que pasa de trabaja, fundamentalmente, con foco en la gestión interna; a
ampliar la perspectiva y poner el foco en la dimensión país y más allá, el mundo, con la EMC.
✓Incorporar una solución tecnológica abierta. La política de Montevideo abierto para facilitar a
toda la ciudadanía el aprovechamiento de los avances logrados sin necesidad de reinvertir en
los mismos rubros.
✓Impulsar los modelos de financiación con participación privada. Desde esta perspectiva, uno
de los aspectos que se buscan con el software público y el Centro de Conocimiento, es que el
avance de versiones y mejoras de código de la EMC, se realice con los aportes de varios de los
que la utilizan; con el compromiso de mantener la misma filosofía abierta y gratuita, con la
que empezamos desde la IM.
✓Desarrollar modelos de gestión sostenibles y con retorno para todos los agentes
involucrados. Todo el concepto de la EMC plantea un nuevo modelo de gestión y trabajar con
ella genera retornos, en múltiples aspectos a quienes la utilicen.

¿Cómo se organiza y qué mecanismos utiliza para concretar la estrategia?
Los mecanismos que se utilizan para concretar la estrategia van desde las actividades
presenciales y de trabajo en equipo; hasta el diseño de herramientas que faciliten la gestión
online, multiusuario y con tecnologías siglo XXI.
Un detalle sintético de estos mecanismos es:
1. Procedimientos sistemáticos para la generación de ideas y gestión de las mismas utilizando
la metodología Design Thinking y el mockup o maquetado.
2. Formatos multiusuario para el diálogo en los trabajos en equipo y facilitar una toma de
decisiones más eficiente.
3. La definición, diseño y desarrollo de las herramientas amigables y multiusuario con la
utilización del máximo potencial que la tecnología nos permite hoy, para los retos
específicos de la EMC:
✓Herramientas de gestión para el análisis de las partes interesadas;
✓El mapa sistémico, que permite profundizar el análisis anterior desde la expectativa
de los clientes/usuarios hasta las acciones para asegurar el cumplimiento de los
requisitos del sistema que las atiendan;



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✓La adaptación del modelo de negocios CANVAS como modelo de gestión para los
sistemas de mejora continua, la evaluación de los tableros de resultados y la revisión
por la dirección que componen el tercer nivel de liderazgo ;
✓El análisis FODAP, que se diseñó con un formato amigable e introduce una mirada
prospectiva al futuro medianamente cercano;
✓La introducción del formato para la planificación operativa de los procesos, facilitando
el seguimiento y evaluación de resultados;
✓La introducción de formatos amigables para la generación del POA, alineado con la
estrategia organizacional;
✓El análisis de las capacidades de las personas en función de las competencias en
formato de casilleros CHA, necesarias para desempeñar los procesos y su vínculo con
los planes anuales de capacitación;
✓La gestión online y offline de las auditorías de gestión, espacio 9 de la EMC,
facilitando su realización y la fluidez de la información entre las partes.
✓Los tres tableros de resultados:
a) El tablero de indicadores generales, que permite ver niveles de liderazgo;
de balance de caminos; de participación de los usuarios; eficiencia en el
avance de la EMC; eficacia del sistema de gestión trazado; niveles de
reconocimiento.
b) El TR-ERO, para el seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y de
mejora vinculados a las estrategias, riesgos y oportunidades.
c) El tablero TR-PPGE que permite hacer el seguimiento de indicadores del
POA, de procesos, de gestión y de la experiencia de los usuarios;
4. Herramienta para la edición de videos;
5. Plataforma colaborativa para intercambiar información y aprender de otros: videos,
documentos, trivias y lecciones aprendidas;
6. Juegos virtuales y de mesa para la comprensión de los contenidos del sistema de gestión.
7. El mapa de conocimiento para localizar insumos compartidos y expertos en los temas de
referencia.
8. Experiencias de gamificación y de juegos de realidad alternativa, incorporando la lógica de
los videojuegos para resolver los problemas de la vida real.
9. La narrativa transmedia como mecanismo de difusión y comunicación.
10. La creación de videojuegos para llegar a los niños y adolescentes con temas de interés
como la sostenibilidad y la economía circular.
11. Talleres, jornadas y seminarios dentro y fuera de la IM.
¿Cómo se difunde interna y externamente la estrategia de innovación y se asegura su comprensión por los actores clave?
La Directora, en su propio sitioweb, difunde la estrategia de innovación, con lenguaje claro y
accesible. La UGCS se asegura, además, que la innovación sea conocida y entendida por todas
las partes interesadas. Esto forma parte también de la explotación de las innovaciones y del
liderazgo que se ha definido como estrategia de protección.
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Para ello realiza ella misma e invita a otros, no solamente del equipo sino de la red ATAG e
incluso de los usuarios o clientes de los servicios que presta, a realizar presentaciones en
eventos propios y de otros -en Congresos, conferencias, jornadas, seminarios- para difundir
los proyectos de innovación (ver imagen). Se realizan, también, presentaciones
personalizadas, talleres; asistencias técnicas. Se traza plan para el relacionamiento
institucional, aún muy controlado ya que 2019 es un año en que dado que aún se está en
desarrollo y las innovaciones son progresivas, no es conveniente generar expectativas que no
se pueda responder aún.
Las prácticas de relacionamiento institucional y exposición en eventos ha sido una estrategia
clave, en lo nacional e internacional, desde los inicios de la UGCS e incluso antes cuando era
un equipo de trabajo. Como todo proceso de mejora continua, estrategia central de la UGCS,
los resultados obtenidos y analizados de la interacción con los actores claves, en los eventos
en los cuales se participa y en las prácticas cotidianas, son insumos para la definición de
nuevas estrategias de innovación.
Actualmente se incluye, aún incipientemente, la estrategia de la narrativa transmedia que
permite la difusión, menos estructurada, pero más actualizada con las formas de consumir que
tienen los individuos en este siglo XXI.

En caso que la organización haya decido realizar contrataciones o alianzas para la innovación, ¿cuáles han sido los fundamentos para considerar y
aplicar esta decisión?
Se han incorporado proveedores externos, mediante licitación, para los casos de videojuegos y
para el desarrollo de la plataforma de la EMC. La IM no tiene las capacidades internas para
desarrollos como los de videojuegos y en el caso de la EMC, se entendió que por las
características de la misma y las necesidades de integrar diseño y desarrollo era más
adecuado realizar contrataciones externas.
Para el caso de la EMC la empresa adjudicataria es ProInternacional, una empresa destacada
por premios nacionales e internacionales, que ha sido un proveedor con comportamiento de
‘socio clave’, Se trabajo en equipo conjuntamente con nuestro equipo es destacado y su
preocupación por responder a nuestras demandas es impecable.

¿De qué manera la estrategia de innovación incluye la explotación de los resultados de la innovación?
Se han incorporado proveedores externos, mediante licitación, para los casos de videojuegos y
para el desarrollo de la plataforma de la EMC. La IM no tiene las capacidades internas para
desarrollos como los de videojuegos y en el caso de la EMC, se entendió que por las
características de la misma y las necesidades de integrar diseño y desarrollo era más
adecuado realizar contrataciones externas. Para el caso de la EMC la empresa adjudicataria es
ProInternacional, una empresa destacada por premios nacionales e internacionales, con quien
el trabajo en equipo, conjuntamente con nuestro equipo, es destacado.

¿De qué manera la estrategia de innovación incluye prácticas de “Innovación Abierta” y participación en redes de innovación?
Ya se ha mencionado la política de la IM que fue llamada Montevideo Abierto , marco en el
cual se trabajan todos los proyectos de innovación de la UGCS. La idea central es combinar el
conocimiento interno con el externo, para sacar adelante los proyectos de estrategia y de
innovación y desarrollo. El concepto detrás de la EMC como software público y el MC, es de
innovación abierta, de inteligencia colectiva y cocreación.
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¿¿Cómo se evalúa, revisa y redefine la estrategia y el proceso de planificación estratégica relativo a la innovación?

El mapa de procesos de la UGCS tiene uno de sus procesos estratégicos que define cómo se
realiza la planificación estratégica, ya varias veces mencionada, para la aprobación del POA
que incluye los objetivos de innovación.
Una vez que los objetivos departamentales han sido aprobados, a inicios del año siguiente se
comienzan las actividades previstas en el proceso de innovación. La primer etapa del mismo
es, precisamente, el análisis estratégico. Esta etapa contiene tres actividades: la revisión de la
estrategia, el análisis de la necesidad de innovar y el análisis de riesgos.
Si bien el objetivo departamental ya está definido y con presupuesto, el foco de la innovación
se realiza como actividad del proceso, que corresponde al Espacio 2 de la EMC. Para ello se
ratifican las partes interesadas (ver imagen) y los requisitos para atender sus expectativas que
ya fueron analizados con anterioridad en el Espacio 1 de la EMC y se procede con la primer
etapa cuya salida son los objetivos fijados en el POA ratificados, con lista de chequeo, en esta
instancia. Las listas de chequeo tanto de los requisitos como de los objetivos, son salida de
todas las etapas subsiguientes para asegurar que no se desvían durante el proceso.
Como ya hemos mencionado, el proceso de innovación puede implicar varios años con varios
proyectos para un mismo objetivo de innovación. Cada año se genera un nuevo proyecto para
la etapa en la cual se encuentra en el proceso; debiendo ratificar las partes interesadas con su
análisis respectivo, integrando aquellas que intervienen en esta etapa y eliminando aquellas
que ya no son pertinentes. De igual manera se procede con los requisitos y los objetivos, que
estarán vinculados a los que dieron origen al proyecto pero en el nuevo estado de avance.

Como ejemplos de la revisión estratégica mencionaremos dos. Uno, en 2019 se tenía
planificado completar el desarrollo de la plataforma y luego comenzar la implantación. La
expectativa generada por los grupos de interés que fuimos involucrando durante el diseño y el
desarrollo y los riesgos analizados en cuanto a la dificultad de comprender el ‘todo’ de la EMC
de una sola vez hizo que, en el análisis estratégico de comienzo de año se replanteara el tema
decidiendo que se iría completando el desarrollo más lentamente y a la vez se iría
transfiriendo e implantando la EMC por partes. También que no se dejaría abierto hasta no
asegurar un contenido de alta calidad con los primeros equipos de usuarios, a quienes
daríamos una asistencia personalizada. Dos, ya hemos mencionado el caso de los videojuegos
que fueron permitiendo avances progresivos en el tema pero cada año se fueron replanteando
hasta encontrar una modalidad que garantice una gestión por parte de la UGCS o de algún
otro sector de la IM, evitando dejar la explotación abierta y sin control.

2.2. Planificación de la innovación
¿Cómo se integra el proceso de gestión de la innovación en el sistema de gestión de la organización y cuáles son las interacciones críticas con
otros procesos organizativos?
El mapa de procesos de la UGCS, presentado en la introducción, deja explícito el vínculo del
proceso de innovación con los otros procesos clave. Se puede observar cómo el proceso de
innovación llega a una penúltima actividad donde se registran los logros de otros procesos, la
implantación (SGC), que no siempre se dispara y, la transferencia (TRA) que sí siempre se
debe realizar. Una retroalimentación sistemática se da entre unos y otros, hasta que se puede
dar por cerrada la innovación.


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También se explicó anteriormente el vínculo con la planificación estratégica y el presupuesto.
Este proceso es el que interactúa con la Alta Dirección definiendo y aprobando los objetivos
del POA y su presupuesto. También se vincula con el otro proceso estratégico, el
relacionamiento institucional, por medio del cual se difunden las innovaciones y se cocrean
soluciones.
El sistema de gestión de calidad certificado bajo las normas ISO9001, contempla el
mantenimiento y mejora de los procesos con auditorías internas y externas que permiten la
mirada de afuera al sistema. Contempla, asimismo, la mejora de la gestión con el cuidado en
las personas, los proveedores y la satisfacción de los usuarios o clientes. Estos son objetivos
de gestión, que también ingresan al POA, aunque no sean los departamentales.
Otros procesos que se vinculan son los de apoyo: administración y secretaría; compras y
licitaciones; mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento.
Finalmente, son de destacar dos aspectos. El primero, el cuidado que en forma muy especial
se tiene en el estado emocional de las personas para que trabajen en las mejores condiciones;
al igual que la gestión del conocimiento. El segundo, la responsabilidad social como razón de
ser de las innovaciones de la UGCS.

¿Cómo y con qué elementos de entrada se determina la asignación general de recursos para las diferentes instancias de la planificación, tales
como: • creación de ideas, • I+D interno, • elaboración de propuestas, • capacitación, • protección y explotación de resultados, etc.?
El proceso de asignación de recursos que se desarrolla en el DDSI fue detallado
anteriormente. Las diferentes instancias de planificación de la innovación que fueron
detalladas, incluyen la creación de ideas, el I+D interno, la elaboración de propuestas, la
capacitación, la protección y explotación de resultados.
Los recursos podríamos dividirlos en tres: personas; sistemas y proyectos. Las personas, como
ya se ha dejado claro, son el corazón de la UGCS. Se ha trabajado intensamente en lograr el
equipo necesario, tanto en cantidad como en calidad, por su formación, sus habilidades y sus
actitudes. Se ha integrado la red ATAG, que permite tener a disposición expertos; red que se
consolida y crece con los años, abiertos al cambio y a las nuevas propuestas de gestión. Los
sistemas han sido tradicionalmente las normas ISO, en el caso de la UGCS ISO9001; pero
ahora se profundiza no solamente en la interna a partir de la EMC sino hacia afuera abriendo
los premios y reconocimientos de INACAL como evaluaciones a los sistemas de la IM, más allá
de nosotros. En este 2019 se presenta el Centro de Fotografía al premio nacional de calidad y
nosotros al modelo de innovación y ya se preparan nuevos sectores para 2020. Finalmente
existen proyectos con tiempo destinado a la innovación, presupuesto y espacio para actuar.

¿Cómo se establecen y se hace el seguimiento de las metas estratégicas relacionadas con la innovación?
La política de calidad y la política de innovación marcan los ejes hacia los que se definen las
acciones que disparan innovaciones o determinan objetivos. En el punto 1.3 del Area 1, se
detalla cómo se definen y cómo se hace el seguimiento de las metas estratégicas relacionadas
al proceso de innovación. Las metas estratégicas definen los objetivos departamentales.
Para profundizar lo ya expresado se va a detallar en este punto qué comprende el Espacio 4
de la plataforma de la EMC, que hace la planificación y seguimiento del POA y, por tanto de
las metas relacionadas con la innovación.
El Espacio 4 tiene nueve retos, como todos los espacios. De la EMC Cuatro son genéricos a
todos los espacios y cinco –los retos 2,3,4,5 y 9- son específicos de éste.
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A continuación se detallan los retos específicos y sus tareas. Ellos marcan la ruta requerida
para la planificación, seguimiento y evaluación del POA:
Reto 2 - Alineamiento del POA (ver imagen)
•Selecciona los Lineamientos (LE), objetivos estratégicos institucionales (OEI), metas
jerarquizadas alineados con la planificación organizacional.
•Define los objetivos alineados con el departamento y los de tu Sistema
•Selecciona las mesas de trabajo a la que usted contribuye y asigna un representante
y/o solicita la creación de una nueva mesa.
•Revisa, ajusta, realiza el informe y aprueba el líder.
Reto 3 - Planificación del POA (ver imagen)
•Validar los objetivos departamentales y de sistema, asignar responsable, definir plazos
y pasar a planificación.
•Definir el cronograma, presupuesto, partes interesadas y productos de las actividades
•Define los documentos adjuntos, riegos, puntos de control y revisa los indicadores de
las actividades
•Revisa, ajusta, realiza el informe y aprueba el líder.
Reto 4 - Ejecución y monitoreo del POA (ver imagen)
•Chequea la planificación y pasa a ejecución
•Realiza el seguimiento mensual de las actividades y registra el avance. (Deberá de
hacerse del 1-10 de cada mes cuando son compromisos de gestión)
•Analiza el estado del avance de los riesgos, puntos de control, indicadores y realiza
acciones correctivas, preventivas y de mejora (CPM) si corresponde.
•Revisa, ajusta, realiza el informe y aprueba el líder.
Reto 5 - Evaluación de la planificación (ver imagen)
•Evalúa y genera acciones CPM del cumplimiento de los plazos de las actividades y
productos en el TR-PPGE (lo lleva al lugar en el TR-PPGE que corresponda)
•Evalúa y genera acciones CPM del cumplimiento de los puntos de control de las
actividades en el TR-PPGE. (lo lleva al lugar en el TR-PPGE que corresponda)
•Evalúa y genera acciones CPM del cumplimiento del presupuesto definidos para las
actividades en el TR-PPGE (lo lleva al lugar en el TR-PPGE que corresponda).
•Revisa, ajusta, realiza el informe y aprueba el líder.

Reto 9 - Analiza y mejora lo actuado (ver imagen)
•Chequea los resultados absolutos y relativos obtenidos, tuyos y de tu equipo en el TR-
IG (tablero de indicadores generales)

•Analiza causa de problemas o plantéate retos más audaces y genera acciones CPM
•Analiza los riesgos y propone acciones preventivas (P) y de mejora (M) al equipo
•Revisa, ajusta, realiza el informe y aprueba el líder.


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¿Cómo se establecen los responsables del seguimiento y aplicación de los criterios guía resultantes de la estrategia de innovación?
Las responsabilidades están definidas en el organigrama y en cada proceso y proyecto. En la
EMC se define un colíder general y un responsable del Comité de Gestión con rol de colíder.
Ellos aseguran que el sistema de gestión, incluyendo a la innovación, se encuentra bajo
control. El seguimiento del líder, que es la Directora de la UGCS, es dinámico y permanente. El
Comité de Gestión es en plenario y funciona regularmente.
Para avanzar en la explicación de responsabilidades, en este punto vamos a detallar cómo se
resuelve el tema de las responsabilidades en cascada en la EMC. Este tema es esencial para
asegurar que los diferentes integrantes del equipo asumen responsabilidades y lideran equipos
para alguna de las actividades o acciones que deben seguirse para el logro de los objetivos.
Ello forma parte del motivador extrínseco de autonomía, ya mencionado como estrategia del
modelo RAMP, dando empoderamiento acorde a Las capacidades de cada uno de los
miembros del equipo de la UGCS.
En la EMC la UGCS tiene dos equipos independientes; uno, el que gestiona todas las
actividades internas de la UGCS con el mapa de procesos que hemos presentado ya y, otro,
con la red ATAG. El líder en ambos es el mismo, la dirección de la UGCS, Hay tres colíderes:
uno general del equipo interno de la UGCS y un segundo, el responsable del Comité de
Gestión. El tercero es en el equipo de la red ATAG. Se va trabajando en el recambio
generacional por lo que hay un adjunto joven, cuando el colíder no es de la nueva generación.
El rol de los colíderes es gestionar las tareas de cada reto (ver imagen). Para ello define el
momento para realizarlas, pone un plazo y asigna un responsable (ver imagen). Puede abrir
varias tareas de uno o de varios retos a la vez, siempre que no requieren que una predecesora
haya finalizado. Los responsables asignados llaman a un equipo y comienzan el intercambio,
en el tablero de diálogo (ver imagen), para completar la tarea y dar aviso al colíder para su
cierre. El colíder puede solicitar ajustes o manifestar su acuerdo y queda como anexo para el
informe que se pide en la cuarta tarea de cada reto a ser aprobado, junto con los anexos, por
el líder. La EMC tiene un editor de documentos (ver imagen); un gestor de documentos,
‘DOCS’ en el menú superior (ver imagen) y un gestor de informes (ver imagen)

En caso de existencia de múltiples proyectos, ¿cómo se articulan y se prioriza la asignación de recursos?
Ya se ha expresado que la asignación de recursos se realiza el año antes de ser ejecutados los
proyectos, siguiendo un objetivo de innovación quinquenal y el correspondiente anual. Son
articulados y priorizados en el Gabinete del Departamento.
¿Cómo se realiza la planificación, seguimiento de los procesos asociados y/o de apoyo a la innovación?
Todos los procesos que se expresan en un mapa de procesos tienen una planificación en el
Espacio 2 de la EMC y se programan anualmente en el Espacio 5. Los que no tienen mapa de
procesos tienen su ficha, con la descripción precisa de los mismos.
Los procesos clave asociados, el de transferencia de las innovaciones (TRA) y el de
implantación de las mismas (SGC), se gestionan igual que el de innovación (INN) que veremos
en detalle en el capítulo correspondiente.
Los procesos de apoyo se gestionan con un tablero de diálogo específico y control de entradas
y salidas de cada uno de ellos con seguimiento en los tableros de resultados. Del mismo modo
el proceso de planificación estratégica cuyo producto es el objetivo departamental del POA.
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AREA 3 – GESTION DE LAS PERSONAS Y DEL CONOCIMIENTO
3.1. Organización para la gestión de las personas
¿En qué medida la estructura de la organización favorece la Cultura Innovadora?
El organigrama de la UGCS, refleja cómo se trabaja en los diferentes temas, que se vinculan
con la estructura vertical de la IM, jerárquica con una Dirección y tres áreas, que se cruzan
con los procesos y en ellos hay un responsable y un equipo de trabajo. Los equipos de trabajo
no son definidos a priori ya que se van alternando de manera que todos trabajan en los
diferentes temas de la IM. Llamamos ‘equipo UGCS’, dentro de la EMC, a las actividades que
desempeña internamente la UGCS para el logro de los resultados de innovación con cuatro
procesos clave: INN, TRA, SGC y administración de la EMC (aún no apropiado por la UGCS).

Con la implantación de la EMC se genera un Equipo independiente, para los procesos
vinculados a la asistencia técnica y auditorías de gestión (que llamaremos red ATAG), que
operan como proveedores de servicios a la UGCS desde los inicios en el año 2003. En la red
ATAG hay, a la fecha, 47 funcionarios, de diferentes Servicios y Unidades de la IM y con
distintos grados de participación, que trabajan en esos roles para la UGCS. Tienen una
categorización en función de la experiencia y conocimiento de cada uno, con una escala de:
Observador; Junior; Senior y Líder. Ello ha permitido una escala de crecimiento que estimula a
avanzar y progresar en función de ella. El cambio posible, como equipo independiente en la
EMC, permite generar un sistema de gestión propio a la red ATAG, más completo y con más
autonomía. Sigue la misma lógica que el resto de los equipos usuarios de la EMC, que son los
clientes actuales y potenciales, pasando de una ‘dependencia’ a una ‘habilitación’, como se
explicó al inicio del reporte.
Dentro de la EMC, se generan dos escalas de medición; una, en función de los puntos de
experiencia, que indican el avance alcanzado en las actividades vinculadas a los retos. Otro,
las mentorías, que valora el nivel de conocimiento, habilidades y actitudes (casilleros CHA) y el
valor de aporte al aprendizaje organizacional que cada usuario realiza y se mide con una
paramétrica predefinida. Esta estructura genera un estímulo a la cultura innovadora desde la
experiencia y el conocimiento en los aspectos que refieren a la EMC. Las escalas de medición
en puntos de experiencia y mentorías son las mismas para todas las organizaciones externas
que utilicen el software público de la EMC, por lo que existe un único mapa de conocimiento
interorganizacional.
La figura de los Comités es otro elemento que favorece la cultura de la innovación. El Comité
de Gestión interno de la UGCS es en plenario. Todos los miembros del equipo, funcionarios,
contratados y pasantes, participan en forma activa en los análisis y decisiones que se toman
en Comité, lo que estimula al sentirse parte de la toma de decisiones. Por otro lado, hacia
afuera de la UGCS, se crean Comités Participativos que habilitan el trabajo en equipo en los
sistemas que son transversales a múltiples sectores. A la fecha son tres, en etapas diferentes
de avance, hoy en proceso de transferencia para operar dentro de la EMC. Ellos son el sistema
de gestión ambiental de las playas de Montevideo (SGA certificado ISO14001 desde 2005); el
sistema de gestión de almacenes con un piloto iniciando el proceso para certificar ISO 55001
(gestión de activos); la red ATAG para las asistencias técnicas y auditorías de gestión del cual
ya hablamos. En la EMC, los formatos multiusuario habilitan el trabajo en equipo, aún cuando
no se reúnen en forma presencial y el tablero de diálogo, permite que el trabajo participativo
sea efectivo y en tiempo real. Esto facilita el trabajo para los equipos transversales.
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Las prácticas de comunicación externa difundiendo las innovaciones a través de Seminarios,
Congresos, talleres internos y externos a la IM, los que forman parte de la dinámica del
relacionamiento institucional de la UGCS, son vehículos clave para la difusión de las
innovaciones y la consolidación de una cultura innovadora.

En el sitio Web de la Directora se difunden los temas claves que se trabajan. En él se
explicitan temas vinculados a la gestión de la UGCS, incluyendo el compromiso con la
innovación.
El menú REUNITE de la EMC aporta metodología para el desarrollo de prácticas de innovación
abierta con la metodología de Design Thinking; así como herramientas para la resolución de
problemas estructurados e inestructurados; utilizando, en algunos casos, estrategias de
gamificación para motivar la participación.
Se integra a la estructura un proceso de gestión de la Narrativa Transmedia con el cometido
de generar, en forma sistemática, no solamente una comunicación de ida y vuelta, sino una
cocreación y expansión a modo de fandom, que son las producciones que hacen los "fans"
expandiendo la historia de origen.
3.2. Motivación de las personas

¿Cómo la organización busca detectar, fomentar y desarrollar el potencial creativo y realizador de su personal?
Más allá de la estrategia de motivación que practica la Directora de la UGCS con su equipo,
detalladas en puntos anteriores, existen prácticas sistemáticas vinculadas al proceso de
innovación, que han dado muestras de ser efectivas, para potenciar el desarrollo creativo de
las personas y que se motiven con ello.

La UGCS ha estandarizado una práctica para el análisis de las capacidades de las personas
para su desarrollo, en función de factores críticos de éxito definidos previamente, para poder
determinar no sólo las necesidades de capacitación, sino las habilidades y destrezas
requeridas y las actitudes de las personas para el logro de los objetivos. Esto se practicaba ya
desde 2015, pero liderado por la directora y sin documentar, lo realizaba en instancias de
Comité y durante los trabajos en equipo observaba y preguntaba a cada miembro lo que le
hacía tener claro el estado emocional de cada uno ante determinadas tareas.

Ante la necesidad de documentar y transferir a la EMC lo que se entendiera exitoso a sus
objetivos, en 2018 se comienza a implementar un método y se evalúa en Comité de Gestión
su resultado a fines del mismo año. En 2019 se redefine ya que en los testeos no dieron la
respuesta adecuada para la transferencia, especialmente en situaciones de direcciones o
gerencias que no fueran muy empáticas, una vez que se generalice su uso en el Espacio 6 de
la plataforma de la EMC. El objetivo es siempre que lo que se logra en la interna y se entiende
de valor, sirva a que otros Servicios y Unidades de la IM, así como organizaciones externas,
puedan aplicar el mismo método para detectar y desarrollar el potencial de las personas,
tomando como variable el interés y el perfil de las personas para cada habilidad. La
redefinición aplicada en 2019 dejó la idea que se estaba logrando algo muy interesante.
Lo último que era requerido para completar la estandarización dentro de la EMC, era el
formato. Cómo definir y estimular esas capacidades de forma alineada con el concepto de
gamificación que se trabajó desde el inicio para el diseño de la EMC. Es así que surge la idea,
luego de varias exploraciones, de realizar el benchmarking -ya mencionado- con el juego
WOW y sus mochilas para almacenar el equipamiento que cada jugador va obteniendo.

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Un factor importante en la motivación de las personas para involucrarse con la adquisición de
conocimientos y habilidades es la personalización posible en está propuesta de casillero CHA
que se introduce en la EMC. Los casillero son equipados con el Stock de conocimiento, de las
habilidades y destrezas que se van adquiriendo y las actitudes o comportamientos requeridos
para alcanzarlos. Cada Conocimiento, Habilidad o Actitud puede requerir varios casilleros.
Los casillero pueden organizarse de distintas maneras y es totalmente personalizable por cada
usuario. Por ejemplo, se pueden organizar los casillero que contienen las habilidades y
destrezas requeridas para un FCE definido por el líder del equipo. Pero, también, se pueden
armar casilleros de las habilidades requeridas para alcanzar un FCE que el usuario aspira
lograr, como puede ser el ‘liderazgo’, por mencionar uno y trazarse metas individuales para
lograrlo. Los FCE son los casilleros de grado tres. De allí se abre un árbol con conocimientos o
habilidades que son de grado dos y, actitudes o comportamientos, que son el grado uno. Es
decir, las actitudes generan habilidades o conocimientos para alcanzar los FCE. Se conforman
entonces conjuntos de casilleros a los que se les da un nombre.
¿Qué se guarda dentro de los casilleros? Se guardan los puntos de experiencia, que se
vinculan con actitudes y comportamientos, necesarios para llegar a obtener insignias, que son
los logros alcanzados en el segundo y tercer grado. Estas tienen diseños predefinidos para las
preestablecidas, pero son personalizables por los usuarios y equipos, si confeccionan un árbol
nuevo vinculado a FCE propios.
¿Cómo se logran esas insignias? Por ejemplo, cuando un colíder define plazos y responsables
al abrir una tarea de un reto en la EMC; una habilidad necesaria para lograr el éxito es la
empatía con las personas a las que está asignando la responsabilidad de la tarea. La empatía
es una habilidad (grado 2). Forma parte del conjunto de habilidades que se requieren para
alcanzar un FCE (grado 3) que, en este caso, sería ‘liderazgo’. Para lograr esa habilidad, la
empatía, se requieren múltiples actitudes o comportamientos (grado 1). Para el caso de la
empatía identificamos 20 actitudes.
La medición objetiva se obtiene a partir de tres entradas: una autoevaluación; la mirada del
otro (en la interna de cada equipo o sector) y la inteligencia artificial que podamos desarrollar
en la plataforma (esperado en la versión 4, en 2020). Las dos primeras ya se han diseñado y
testeado en la UGCS y se muestra su resultado y su aporte para la mejora continua, en un
gráfico radial en el área de resultados.
Así, con esta lógica se están diseñando esos casillero y las insignias que se van a incluir, como
base, en la plataforma de la EMC. Los casilleros, insignias y gráficos radiales para la
plataforma se implantarán para la IM en julio y para las organizaciones externas como
software público en noviembre. Lo que ya se diseñó y se implementó en la UGCS, base para el
desarrollo en la plataforma, se verá más adelante.
Con la lógica que plantea la gamificación que implica entender por qué se ‘enganchan tanto
las personas con los videojuegos y cómo aprovechar esas motivaciones para aplicarlas al
trabajo real. World of Warcrafts (WOW) es un ejemplo magnífico para tomar de referencia. Es
un juego de rol, multiusuario online que ha captado más de 100 millones de jugadores de
todas partes del mundo y de diversas edades. Sus fans han creado la wiki con más cantidad
de información, luego de la Wikipedia.



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¿Cómo se comunican los criterios de selección de ideas y de proyectos a los involucrados, en particular en propuestas no priorizadas?

Es un tema ya tratado en las áreas anteriores a nivel de la estrategia, incluyendo las
propuestas no seleccionadas. En el vínculo con las personas y su conocimiento de la
estrategia, criterios y decisiones respecto ideas y proyectos de innovación, los aspectos a
destacar son:

La estrategia de trabajo de la UGCS el altamente participativa y con completa apropiación por
parte de todo el equipo, incluyendo las evaluaciones y los análisis de riesgos.
Los riesgos de la innovación, filtro clave para seleccionar o no ideas y considerar exitosos o no
los proyectos, se procesan en varias instancias y se siguen sistemáticamente mediante
procedimientos establecidos y con participación del equipo activa en base a la estrategia de
cascada de responsabilidades:
1. Desde 2016 se trabaja con el SIGES y se analizan los riesgos de los proyectos en el propio
software, donde los involucrados son parte activa de esa gestión y el resto del equipo lo sigue
en las instancias de análisis que se realizan en el Comité de Gestión.
2. El análisis de partes interesadas se realiza en Comité, por lo que todos los integrantes de la
UGCS tienen claro el contexto de las innovaciones, estando a la fecha incluidas en el Espacio 1
de la plataforma de la EMC con seguimiento en el tablero de acciones y su tablero de
resultados TR-ERO.
3. En la definición del proceso de innovación y su evaluación anual se realiza el análisis de
riesgos, actualmente incluido en el Espacio 2 de la plataforma de la EMC.
4. En los análisis FODA anteriores a 2017 y en el FODAP y análisis prospectivo, desde 2017,
surgen los riesgos y oportunidades, que se procesan como estrategias y de ellas surgen
acciones correctivas, preventivas y de mejora que se incluyen a la fecha en el Espacio 3 de la
plataforma de la EMC.

¿Cómo la organización reconoce la participación del personal en los diferentes momentos de la gestión de innovación?
En primer lugar, con respecto a los derechos de autor, existe normativa departamental que
explicita que cuando un funcionario de la IM a cualquier título y bajo cualquier régimen,
elabore, colabore o proporcione a la IM algún tipo de material o elemento o producto,
producción intelectual, científica o artística que constituya una creación original, se entenderá
que lo hace en virtud de su relación funcional y por ende, no generará derecho autoral
patrimonial alguno, salvo pacto expreso en contrario.
Dentro de la UGCS, para las actividades que se desarrollan como prácticas de innovación, en
especial el Design Thinking, se incluyen dentro del Plan de Capacitación y se entregan
certificados. Este reconocimiento extrínseco, se valora por parte del equipo ya que ven que su
currículum se va profesionalizando en los temas en los que van desarrollándose año a año.
Dentro de la plataforma se establece la figura de 'mentores' a la cual pueden acceder todos
los integrantes del equipo que cumplan con las condiciones estipuladas. El dominio en la EMC
se reconoce habilitando el trabajo como asistentes técnicos, que se remunera como horas
docente.
Veremos, en el capítulo correspondiente, la existencia de indicadores de gestión vinculados al
reconocimiento del personal en función de sus aportes, colaboración y aprendizaje.

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Con mecánicas muy similares, las casillas CHA son los elementos para el almacenamiento del
conocimiento, habilidades y actitudes que son representadas por insignias. Estas casillas CHA
son gestionables por los usuarios, por lo que cada equipo puede definir los requerimientos
para sus procesos con absoluta autonomía. Se incorpora, sin embargo, una propuesta de
casillas CHA predefinidas para la innovación, para la gestión de calidad basada en las normas
ISO 9001 y para gestionar en base a los modelos de excelencia del premio nacional de calidad
de INACAL; los que pueden ser ampliados por los usuarios, de entenderlo oportuno. En todos
los casos los logros individuales dentro de la escuela, además de generar, como vimos, puntos
de experiencia y avance hacia las mentorías; otorga insignias que van dando el avance frente
a estos tres modelos predeterminados y las que se alcancen dentro de las autogestionadas.
El detalle de los factores críticos de éxito (FCE) y casilleros CHA se detalla en el punto 3.3.

3.3. Capacitación, formación y gestión de las competencias
¿Cómo los programas de formación y desarrollo de las personas están alineados con el plan estratégico de la innovación?
Se tienen definidos y se actualizan anualmente, los perfiles de cargos, los que incluyen lo
necesario para asegurar una correcta dinámica de la gestión de la innovación y se elaboran,
ejecutan y evalúan planes anuales de capacitación que aseguran el mantenimiento y
crecimiento del perfil innovador de la UGCS y se tienen indicadores de gestión que controlan
el aseguramiento de la aplicación de dicha capacitación. El foco más intenso de capacitación
en estos tres años es la innovación, que incluye la gamificación (descargar excel con los
planes 2017-2018-2019, su seguimiento y evaluación).
Con respecto a las capacidades para la innovación detallaremos la primera versión definida
(aunque con dos testeos previos en 2018) que son los elementos que se incluirán en los
casilleros CHA. Esta versión tiene ya mejoras para la versión 2019 que veremos en resultados.

Factores Críticos de Éxito (FCE_3).- La Directora de la UGCS personalizó cuales son los FCE de
grado 3, vinculados a la Innovación (que como se vio es un FCE_4) y cinco capacidades
necesarias para un buen desarrollo del mismo. A ellos se agregará un nuevo FCE_3 al
Liderazgo, que se entendió necesario para trabajar habilidades y actitudes.
✓Creatividad - capacidades para crear
•Conectar/asociar: Conectar cosas que hasta el momento no tenían relación
•Explorar/Observar: Ser curiosos; buscar información; registrar lo que tiene relación
con lo que se busca innovar
•Cuestionar/Preguntar: Formular muchas preguntas; cuestionar el satus quo; escuchar.
•Crear/Experimentar: Lanzarse a la aventura; crear y aplicar; descubrir y validar
•Cambiar de perspectiva: Pensar diferente; ponerse en otros roles.
✓Organización - capacidades para organizar
•Coordinar equipos de trabajo para el cumplimiento de actividades

•Trabajar en equipo con polivalencia
•Organizar la información
•Tener capacidad de síntesis
•Generar informes efectivos
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✓Diseño - Capacidades para diseñar
•Mirada holística del problema y las necesidades
•Integrar conceptos e información en gráficas
•Síntesis mediante imágenes para bosquejar el diseño
•Claridad para representar gráficamente la propuesta
•Escuchar y ser flexible para integrar ideas y necesidades de potenciales usuarios
✓Gestión de planes y proyectos
•Manejo de herramientas de gestión de proyectos
•Manejo de indicadores
•Sistemática en la planificación, seguimiento y control
•Capacidad de tomar decisiones oportunas
•Flexibilidad ante la necesidad de cambios
✓Comunicación
•Empatía
•Relacionamiento interpersonal
•Preparar presentaciones
•Exponer en eventos públicos y docencia
•Capacidad de persuasión e influencia
Estas capacidades se evalúan en primera instancia con una autoevaluación libre, para todos
los FCE. Los integrantes del equipo indican sus fortalezas o su interés y el dominio para cada
uno de los FCE. Queda como resultante una Matriz de Dominio x Interés (ver imagen), para
cada FCE, donde se generan acciones correctivas, preventivas o de mejora o, directamente,
ingresan capacitación para lo que esté por debajo de la meta. En la UGCS la meta es que al
menos dos personas del equipo joven tengan la capacidad esperada en cada FCE.
Esta actividad de definición de capacidades y conocimientos trabajada en excel debía tener un
formato diferente en la EMC; ello lleva a que se diseñan los casilleros CHA, que ya explicamos
y los gráficos radiales que veremos en Resultados. En este caso tenemos FCE (grado 1) que
requieren habilidades (grado 2); no están en este análisis las actitudes (grado 3). En la
versión mejorada, las habilidades se vinculan a un test o trivia que permite ser más objetivos
respecto a las fortalezas o debilidades respecto a tal o cual habilidad. Las trivias expresan las
actitudes o comportamientos necesarios para alcanzar los niveles definidos en la escala de
medición de las habilidades. También se coteja con la mirada del otro.
El E6 incluye además una encuesta de satisfacción a funcionarios y pasantes, que comprende
aspectos vinculados al liderazgo; la motivación y ambiente de trabajo; su desarrollo personal;
la infraestructura y el equipamiento con que se cuenta. Hay indicadores definidos para la
gestión de la satisfacción que se detallan en el Area de Resultados.
El último reto específico del E6 es la capacitación. Más allá de las habilidades tratadas en los
FCE, se define el conocimiento necesario para el buen desempeño de las actividades y se
genera el plan de capacitación anual. Este 2019 se definió que todo el equipo de jóvenes se
especialice en gestión de Calidad o en Gestión ambiental; complementando el enfoque que se
priorizó hasta la fecha en la gamificación.

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¿Cuál es el proceso para la definición de los perfiles de cargo relacionados con la estrategia de innovación?
Tradicionalmente los perfiles de cargo relacionados con los procesos de la UGCS se vincularon
al conocimiento necesario con respecto a los sistemas de gestión de calidad y medioambiental.
En el presente quinquenio el foco fue puesto en la innovación, la nueva mirada siglo XXI y las
habilidades necesarias para atender los factores críticos de éxito que ya se explicaron.
Repasando lo ya mencionado anteriormente, existe un proceso de innovación que tiene
definidas las entradas y salidas de cada una de sus etapas, que veremos en el capítulo
correspondiente en detalle. Para poder desarrollar las actividades para cada etapa, se tienen
definidos los factores críticos de éxito y las capacidades para cada uno de ellos; así como los
conocimientos o formación de base que se entiende necesaria.
En la EMC existe un reto, en el Espacio 1, que es la conformación del equipo, así como el
registro de su formación y experiencia. En él puede verse cómo se ha evolucionado hacia la
innovación en los miembros del equipo durante los tres últimos años.
El análisis que se expuso en el punto anterior para la definición de capacidades, califica
aquellas en las cuales la UGCS está fuerte, indicadas con verde, cuando más de dos
funcionarios del equipo joven tienen dominio de 4 a 5; aceptable, indicado en amarillo,
cuando son dos los funcionarios en las condiciones definidas que es el límite fijado; débil,
indicado en rojo, cuando son menos de dos los funcionarios que tienen fortalezas en
determinada capacidad requerida.

De este modo se obtienen dos posibles definiciones: Uno, la asignación de responsables
vinculado al interés y autocalificación de dominio de las capacidades y, dos, la capacitación
para cumplir con el objetivo planteado de tener al menos dos funcionarios del equipo joven en
condiciones de dominio fuerte en cada una de las capacidades definidas.

En la primera versión realizada en la UGCS, de los cinco FCE definidos, en dos de ellos -
creatividad y diseño- hay fortalezas suficientes, adquiridas fuertemente en el propio trabajo y
cómo se desarrolla, con una mejora continua garantizada. Otros dos -organización y
comunicación- muestran alguna flaqueza a reforzar pero en general se está fuerte. En el caso
de la gestión de proyectos se observan debilidades a ser atendidas con prioridad. En tal
sentido se incluyeron, en la capacitación anual 2019, los siguientes talleres:
✓Generación de informes efectivos (la cuarta tarea de todos los retos de la EMC)
✓Manejo de indicadores y gráficas (Tableros de resultados de la EMC)
✓Sistemática en la planificación, seguimiento y control (SIGES; Espacios 4 y 5 de la EMC)
✓Capacidad de tomar decisiones oportunas (Resolución de problemas estructurados e
inestructurados)
✓Exponer en eventos y docencia
En la segunda versión mejorada, ya se explicó que se estructura más la visión subjetiva de las
capacidades por medio de trivias y la mirada del otro. La inteligencia artificial que da para la
versión 4 en el primer semestre de 2020.
Para poder visualizarlo mejor, se diseñaron gráficos radiales que dan una enorme claridad al
tema y facilitan la toma de decisiones a las Direcciones.



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¿Cómo se asegura la organización que las nuevas incorporaciones se adecuen no sólo a los perfiles inherentes del cargo sino también a los
necesarios para la dinámica de una organización innovadora?
En la UGCS se trabaja en el marco de un aprendizaje permanente y la aplicación de lo
aprendido. Todos los funcionarios, contratados o pasantes que ingresan a la UGCS reciben
una inducción, la que se registra en los planes de capacitación. Luego, participan en todas las
instancias colectivas que se realizan en la UGCS y en trabajos específicos, siempre en equipo;
por lo que el aprendizaje es permanente.
De este modo lo hacen también en lo específico de innovación; participando desde su ingreso
en todas las instancias de Design Thinking y siguientes actividades del proceso de innovación.
Es muy rápida su integración y se sienten motivados a participar, animándose a generar ideas
y realizar aportes creativos rápidamente.
Todos tienen una entrevista inicial con la Directora, quien no solamente les cuenta cómo se
trabaja en la UGCS, sino que explora sus capacidades y sus intereses para acercarlo a las
actividades en las cuales se sentiría más cómodo al inicio; así como a las instancias de
capacitación que se entiende son las adecuadas. Los criterios de motivación son los mismos
que ya fueron expresados.
¿Cuáles son los insumos que la organización considera a efectos de determinar las necesidades de capacitación para el sistema de innovación de
la organización y como las satisface?
En principio lo expresado anteriormente referido a los FCE y capacidades requeridas para la
innovación. En segunda instancia se van evaluando esas capacidades, aún las que están en
verde por haber más de dos funcionarios con alta calificación, en todas las instancias de
plenario o trabajo en equipo, a efectos de definir si es aconsejable realizar algún taller interno
para nivelar o actualizar.
Otras instancias clave son, en el análisis FODAP, en especial cuando se requiere gestión del
cambio; las actividades de planificación para la resolución de problemas estructurados e
inestructurados, cuando se realizan, donde se analizan en detalle todos los elementos críticos
para mantener y crecer respecto a las capacidades de innovar, lo que obviamente incluye la
velocidad de cambios tecnológicos; así como los riesgos y oportunidades que existen o pueden
existir al cambiar el quinquenio o por instancias especiales. Este punto es esencial ya que
estamos preparando al equipo joven para mantener estas capacidades cuando ya se hayan
jubilado la Directora o el equipo mayor de la UGCS, a efectos que puedan continuar
avanzando, con la misma mentalidad innovadora que se tiene ahora.
Finalmente, otro aspecto a destacar como insumo para la capacitación son, aunque más
incipientes, las lecciones aprendidas que se integraron como reto en la EMC y en el mapa de
conocimiento. De estas lecciones aprendidas, tanto propias como de los otros usuarios de la
EMC, surgen insumos para integrar en las necesidades de capacitación del sistema de
innovación, cuando corresponde.

¿Cuáles son los criterios y herramientas utilizadas por la organización para generar los planes de desarrollo de competencias y conocimientos de
los colaboradores en función de la estrategia de innovación?
Para definir la capacitación anual, se analiza en Comité de Gestión y se toman las decisiones
integrando los siguientes insumos:
1. La resultante de la autoevaluación de interés/dominio, por parte de todos los funcionarios
y pasantes, desde 2018. Antes, ya se expresó como procedía la Directora.

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2. El conocimiento que se entiende necesario para cada proceso.
3. Los recursos disponibles. Muchas veces se realiza la capacitación interna con asistencia
plenaria o de múltiples personas. Las capacitaciones externas se realizan según las
posibilidades de recursos, para 2019 se ha previsto que los siete funcionarios del equipo
joven completen todos los módulos para ser especialistas en gestión.
4. La encuesta de satisfacción realizada a funcionarios y pasantes (anualmente antes de 2017
y 2019 después de la implantación de la EMC, en el espacio 6).
5. Las resultantes del análisis FODAP.
6. Talleres de resolución de problemas estructurados e inestructurados
7. El reto de lecciones aprendidas que es genérico a todos los espacios de la EMC.

3.4. Comunicación y colaboración
¿Cómo la organización promueve y fomenta en forma sistemática: • El desarrollo de los canales de comunicación interna para toda la organización,
• la obtención de información y conocimiento de clientes, • la obtención de información y conocimiento de otros grupos de interés?
Los medios de comunicación que se utilizan son los siguientes:
✓ Gabinete del Intendente y Gabinete del Departamento presencial, semanal.
✓ Comité de Gestión, presencial mínimo semanal.
✓ Trello como herramienta de comunicación interna desde inicio 2017, online
permanente
✓ Grupo de whatsapp, online permanente.
✓ Los Comités Participativos contribuyen a recoger las necesidades de nuestros
clientes, ya que en ellos participan los representantes de los clientes internos de la
UGCS, presencial quincenal, mensual, o ante situaciones especiales.
Con la implementación de la plataforma de la EMC se abren otras vías de comunicación dentro
de ella, algunas de ellos en proceso de desarrollo aún, otras ya implantadas:
✓ La ‘agenda’ de gestión de actividades, interna del equipo, en el menú derecho de la
EMC, que recoge todas las actividades que se fijaron con plazo y responsable.
✓ El ‘tablero de diálogo’, de uso permanente, que sustituye al Trello, vinculado a cada
reto y tablero de resultados, con nuevos tableros personalizados por cada equipo.
✓ El ‘foro’, en el menú superior, que puede ser privado (del equipo), interno de la IM o
público (abierto a todos los que utilizan la plataforma de la EMC cuando se implemente
la interoperabilidad del software público).
✓ El ‘menú Reunite’, en el menú superior, abre la innovación abierta y análisis de
problemas estructurados e inestructurados.
✓ El ‘gestor de documentos’, en el menú superior, comparte documentos externos.
✓ El visor de los informes realizados en la cuarta tarea de todos los retos, con los
anexos de todo el trabajo realizado, en el menú derecho.
✓ El camino social, retos genéricos -1, 7, 8 y las trivias, que abren diálogo a partir de
las publicaciones compartidas realizadas por los equipos.
✓ El ‘mapa de la experiencia de los usuarios’ del Espacio 8, que recoge la curva de
interés de los usuarios para alcanzar una experiencia memorable.
✓ El ‘mapa de conocimiento’ y la ‘narrativa transmedia’ que permite llegar a cualquier
publicación y cualquier usuario de la plataforma, e interactuar con ellos.
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Cómo se comparte la información y el conocimiento entre los involucrados en la innovación?
Antes de la plataforma se maneja una WIKI documental de los procedimientos de los
diferentes sectores de la IM. A partir de la EMC, las vías de comunicación mencionadas en el
punto anterior aplican en este punto.
A ello, como ya se mencionó, las numerosas actividades presenciales en talleres, eventos,
congresos, presentaciones específicas y reuniones de relacionamiento interinstitucional.
¿Cómo se realiza la difusión interna de la información y el conocimiento obtenidos externamente?
Los medios para compartir la información y el conocimiento mencionados, son también medios
de difusión, tanto internos como externos.

3.5. Aprendizaje organizacional

¿Cómo la organización es capaz de aprender y beneficiarse a partir de su sistema de gestión de la innovación?
El análisis de la capacidad de aprendizaje de la organización lo haremos basados en un
modelo que fue referencia desde los orígenes de la UGCS (2000) por lo que responde
perfectamente a la estrategia que se lleva a cabo hasta la fecha.
Nos referimos al modelo de aprendizaje organizacional de Crossan, Lane y White. Ellos hablan
de stock y flujos de conocimiento. Se entiende por stock o almacenamiento de conocimiento
los recursos o activos que existen en una organización y, por flujos de conocimiento, cómo se
mueve ese conocimiento dentro de la misma; desde dónde está, hasta dónde se necesita.
El proceso de la UGCS, en lo que respecta a su cometido principal que es apoyar a los
sectores de la IM para generar sistemas de gestión sostenibles a lo largo del tiempo; muestra
la generación de activos de conocimiento, vinculados especialmente a las normas ISO9001,
ISO14001 y Modelo de Mejora Continua (MMC) de INACAL en temas de gestión de calidad y el
modelo LEED en sostenibilidad; y, cómo los sectores fueron apropiándose del conocimiento
hasta generar una cultura de trabajo. Se entiende que se alcanzó un nivel grupal y
parcialmente un nivel organizacional ya que, la forma de trabajo que hemos llamado siglo XX,
no ha permitido expandir esa cultura a toda la IM; pero sí se generó stock de conocimiento
organizacional.
La gráfica (ver imagen), indica el recorrido del conocimiento hasta la fecha, de alimentación o
FEED FORWARD, promovido fundamentalmente por aquel primer equipo informal de 1995,
personas que influyeron en sus equipos o sectores y que lograron atraer a otros sectores;
hasta llegar a un sistema institucionalizado. Luego la red de asistentes técnicos y auditores de
gestión (ATAG), en el marco del asesoramiento y capacitación que brinda la UGCS.
Con la creación de la plataforma de la EMC, se recoge todo ese activo de conocimiento, se
proponen mejoras en función de la experiencia adquirida, se diseña una estructura y
mecánicas, así como un nuevo conocimiento que se expresa en los formatos siglo XXI. Una
nueva acumulación de conocimiento, exigida por un nuevo contexto, no solamente por lo que
la tecnología permite hoy sino, muy especialmente, por la nueva estructura de pensamiento
de las nuevas generaciones.
Si hubiéramos tenido casilleros CHA en esos tiempos, estarían llenos del conocimiento que se
entendía adecuado en el siglo XX, como nos gusta decir, por parte de los Servicios y Unidades
que se involucraron en la mejora de gestión, dando una dimensión del stock alcanzado.

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Ese stock alcanzado fue el insumo para la EMC. Insumo que permitió integrar el conocimiento
del siglo XX con las habilidades y destrezas naturales de los jóvenes en el siglo XXI. Un nuevo
punto de partida para los flujos de conocimiento. A partir de este nuevo stock de
conocimiento, se comienza el camino de retroalimentación o FEED BACK, como muestra la
gráfica (ver imagen) donde es la organización la que afecta los aprendizajes grupales e
individuales habilitando y expandiendo el conocimiento que acumula y los nuevos
conocimientos que se crean, a muchos más sectores e individuos.
El alineamiento organizacional promoviendo el uso del sistema creado (EMC), por parte de los
Servicios y Unidades; la generación de estrategias para expandir ese conocimiento mediante
talleres, eventos, colaboración entre sectores y aprendizaje en trama; hasta llegar a los
individuos que se apropian del mismo y lo sostienen -y evolucionan- a lo largo del tiempo. En
la imagen se explicita el recorrido a realizar, a partir de la implementación de la EMC. El stock
de conocimiento organizacional alcanzado comenzará a crecer en nuevos conocimientos; que
se expanden con mayor autonomía en el marco de la política de innovación abierta y la
colaboración en trama. Una nueva cultura se crea, en torno a la forma de trabajar en el marco
de sistemas de gestión. Cultura que irá más allá de la IM, como ya se dijo, un proceso de
aprendizaje organizacional que se replicará en otras varias organizaciones nacionales e
internacionales. Este camino recién comienza, es el futuro para la UGCS y para los modelos de
gestión de la IM.

¿Cuáles son las prácticas de gestión del conocimiento para innovación?
La EMC es la herramienta, como ya se ha manifestado, para la gestión del conocimiento. Si
bien la tecnología que nos brinda este siglo XXI ha sido clave para este gran paso, vinculado
al aprendizaje organizacional; entendemos que el concepto de la EMC está más vinculado a la
motivación de las personas; con una gestión holística que cruza los tres factores clave que son
tecnología, personas y procesos.
En resumen, todas las prácticas de la EMC, que ya describimos, son una herramienta para
innovar y, por tanto, dependerá más de cómo se la gestione para ir logrando la apropiación de
las organizaciones, que de la herramienta en sí.

¿Cuál es la metodología utilizada para detectar, estructurar y asimilar los conocimientos adquiridos por la organización?

Como vimos en la explicación de stock y flujos de conocimiento, tenemos tres grandes fases
de creación de conocimiento en la interna de la UGCS y de la IM, como primeros seguidores.
Antes de la EMC (2000-2016); durante su diseño y desarrollo (2017-2019) y, después de la
EMC (2019 en adelante).

Antes de la EMC, ya hemos expresado el foco en certificaciones ISO y el conocimiento a partir
de modelos de calidad y sostenibilidad.
El período que inicia con el diseño y desarrollo, segunda fase, ha sido con fuerte
concentración en la innovación del estilo de gestión que se llevaba hasta la fecha. Es un
período que se da dentro de la UGCS. Para ello se integraron nuevas personas conformando el
equipo que llamamos 'joven'; al que se concentran los esfuerzos de acumulación de
conocimiento, intensificando la capacitación en una manera diferente de gestionar los
sistemas. Se introduce la formación en la gamificación, la realidad alternativa y la narrativa
transmedia.

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Ese nuevo stock de conocimiento, volcado en la plataforma de la EMC y los nuevos estilos de
gestión a partir de ella; son el insumo para la expansión (canon y fandom) que se esperan a
partir de la implantación de la EMC, en la tercera fase definida.
En esa tercer fase, el mapa de conocimiento y los casilleros CHA, que se han detallado
anteriormente, son la metodología definida para:
Saber los qué, a través de los retos de la EMC, así como las publicaciones de videos, trivias,
documentos y lecciones aprendidas; que permiten el conocimiento en trama.
Saber los por qué, a través de un sistema para tomar decisiones oportunas; para la mejora
continua; para innovar; para motivar y profundizar el desarrollo de las personas; para ser más
eficientes y eficaces; para mejorar la comunicación y el relacionamiento.

Saber los cómo, por medio de las tareas de cada reto y con los conocimientos, las habilidades
y actitudes de las personas, utilizando los formatos multiusuario, amigables, colaborativos y
con medición a tiempo real de los resultados para la mejora continua; así como las actividades
vinculadas a el aprendizaje mediante juegos online y de mesa y los juegos de realidad
alternativa.
Saber los quién sabe qué, quien puede aportar información o apoyar a otros en la mejora a
través de la figura del mentor y el mapa de conocimiento que permite llegar a los usuarios y
ver los créditos que acumula.
¿Cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje organizacional?
La efectividad se analizará también en las tres fases de creación de conocimiento definidas en
el punto anterior. En la primera fase la efectividad del conocimiento acumulado se puede ver,
por un lado, en el crecimiento de certificaciones ISO en la IM, a partir del stock acumulado en
la UGCS y expandido a su red ATAG. Por otro lado, la concreción del proyecto del edificio sede
del CdF siguiendo el stock acumulado en sostenibilidad y modelo LEED.

En la segunda fase, la capacitación intensa en la UGCS para transformar los sistemas de
gestión con foco en la innovación y la gamificación. Tienen como la evidencia más importante
de efectividad, el diseño, desarrollo e implantación de la EMC; logrado en un plazo tan corto.
La gamificación es hoy lenguaje común para todos los integrantes de la UGCS, las prácticas de
Design Thinking son de rutina y la autonomía del equipo joven y su maestría en los temas
vinculados a la EMC son de destacar.
En la tercera fase, los indicadores para medir la efectividad del aprendizaje organizacional en
el marco de la EMC y su mapa de conocimiento, enfocan primero a la captación y luego a la
expansión. Si captamos más usuarios es porque el producto de innovación es apropiado; si se
mantienen y crecen los usuarios es porque su valor agregado es importante y hay una 'corrida
de voz' o viralización del tema. Si se cortan las barreras a la cooperación y se observa un
crecimiento de las publicaciones dentro de la plataforma, abiertas a terceros, la efectividad del
objetivo de la colaboración y la capacitación en trama se evidencia.
Finalmente, si el uso de la plataforma de la EMC favorece para que se expandan las
organizaciones que ingresan en los llamados al premio nacional de calidad y otros
reconocimientos; así como, quienes utilizan la EMC y solicitan certificaciones ISO9001 e
ISO14001; será indicador de efectividad de contenido, es decir, ser cada vez mejores en lo
que hacemos, indicador que se espera medir en el próximo quinquenio (2020-2025).

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Los indicadores de efectividad en esta fase, válidos para la protección de resultados (página
72), están basados en:
✓El uso de la plataforma de la EMC, dentro y fuera de la IM, medido en la cantidad de
usuarios que la utilizan.
✓El avance en cumplimiento de retos y obtención de certificados por parte de los
equipos que se crean, medido en cantidad de equipos y cantidad de certificados de
aprendiz, bachiller y maestro, entregados.
✓El desarrollo profesional de los usuarios de la plataforma de la EMC, dentro y fuera
de la IM, medido en los puntos de experiencia alcanzados, que se vinculan a los
casilleros CHA y la cantidad de mentores activos.
✓La cantidad de publicaciones: videos, trivias, documentos y lecciones aprendidas; así
como el nivel de interacción que se genera en ellos, que muestra la dinámica de uso.
✓La eficiencia para el logro del nivel Maestro de los equipos usuarios de la plataforma,
que se mide en medallas bronce, plata y oro durante tres ciclos.

✓La eficacia del avance medido en los niveles de maduración de las acciones
correctivas, preventivas y de mejora, cuyos resultados se observan en los indicadores
generales de la plataforma.
✓La dinámica de los tableros de acciones y resultados (TR-ERO) que gestiona acciones
correctivas, preventivas y de mejora. Muestra la capacidad de procesar la mejora
continua de la gestión a partir de la cantidad de acciones que se generan, se procesan
y se cierran con éxito.
✓El aporte de la herramienta que se brinda con la EMC a los premios y
reconocimientos de INACAL, así como en las certificaciones ISO9001 y otras ISO.

AREA 4 – INTELIGENCIA PARA INNOVAR
4.1. Programa de inteligencia para innovar
¿Cómo se asocia el programa de Inteligencia para innovar con la estrategia de la organización?
Si bien desde 2015 se trabaja en la incorporación de las nuevas tecnologías a la gestión, la
idea de dar un salto de innovación, que termina en el proyecto de la EMC, surge del análisis
FODA de enero de 2017. Allí se plantea que la innovación pase a ser parte del ADN, en forma
expresa, de la UGCS.
Para explicar el proceso de la estrategia utilizada para la EMC, como innovación compleja que
requiere de gestión del cambio, se tomó como base el modelo ADKAR. Se eligió éste por partir
de un concepto compartido, que es a través de los individuos la posibilidad efectiva de lograr
los cambios institucionales. El modelo de la EMC es elaborado por la UGCS, sin ajustarse
estrictamente al de referencia.
El planteo es que debemos transitar seis etapas, donde cada una de ellas implica un avance
en el proyecto y, a la vez, es un avance en la apropiación por parte de los individuos; quienes
lo expanden en todas las direcciones.

El modelo ADKAR (1999) de Prosci (Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement)
es un enfoque estructurado para el cambio organizacional, basado en que el éxito de éste
depende del cambio que se logre en cada individuo.
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Las seis etapas para nuestro modelo, (ver imagen) difiere en parte del Adkar, son:
OBJETIVO DE INNOVACIÓN - Gestión del cambio
Expansión nacional e internacional 1. La generación de conciencia;
Expansión,
evaluación y Socios clave para expansión 16 2. El deseo de conocer y aprender;
Mejora Capacitación modulada 17
Dinámica colaborativa 18
Apropiación de los usuarios 3. La adquisición de conocimiento y habilidades para saber los qué y los cómo, por parte del
Implantación progresiva 13
Implantación equipo;
Pilotos fuera de la IM 14
Mapa de conocimiento 15 Software público en Agesic 15
Sinergia D&D 4. La adquisición de conocimiento y habilidades para saber los qué y los cómo, por parte de
Conocimiento e intercambio 10
Desarrollo los socios clave y otras partes interesadas pertinentes;
Participación y testing 11
5. El logro de autonomía y maestría, más allá de la IM;
Prototipo alpha 12 Prototipo Beta y final V1 12
Equipo
Conocimiento 7
Diseño 6. La externalización. Para alcanzarla se trabajará con un modelo de gestión similar a lo
Participación y testing 8
ejecutado por Madrid para su software público de participación ciudadana llamado Consul,
9
Maquetado y Memoria 9 Dinámica para sinergia D&D
Plataforma EMC donde la IM es una de las ciudades que la utilizan para su plataforma 'Montevideo Decide‘,
Contexto favorable 4
Objetivo
Conocimiento disparador 5 aplicada en 33 países, más de 100 instituciones y 90 millones de ciudadanos que la utilizan.
Objetivo de innovación 6
Tecnología SXXI ¿Cuáles son las actividades de inteligencia para la innovación que realiza la organización?
Necesidad Voluntad de innovar 1
oportunidad Exploración de lo existente 2
Selección de estrategia 3 Se explica con el proceso llevado a cabo para la EMC, hoy estandarizado como parte del
2015 2016 2017 2018 2019 2020 Espacio 3 de la plataforma para la gestión del cambio. Una vez definida la voluntad de innovar
Conciencia Deseo Involucramiento equipo Involucrar Partes Interesadas Autonomía y Maestría Externalización
y aprovechar las tecnologías del siglo XXI por parte de las nuevas autoridades que asumen en
2015, la UGCS comenzó a explorar qué se hace en el mundo para mejorar los sistemas de
gestión, con ese foco. De esa exploración surge la selección de la estrategia de gamificación y
narrativa transmedia, que propone usar la lógica de los videojuegos para resolver los
problemas de la vida real, tema que ya analizamos.
En 2016, mientras se conforma el DDSI que genera un contexto favorable, se profundiza con
la innovación deseada, seleccionando un conocimiento disparador, que fue el Master en GNT
realizado por la Directora; el cual permitía ir motivando al equipo y analizando juntos estos
nuevos conceptos. Se define el objetivo de innovación que es la plataforma para los sistemas
de gestión, que termina siendo luego la EMC.
En 2017 un foco intenso en la capacitación interna y la motivación del equipo de la UGCS,
aplicando al diseño que se fue realizando en paralelo. Se trabajó en Comité, con la
participación de todo el equipo y, también, de futuros usuarios que fueron involucrados desde
las primeras fases de diseño. El año culmina con el diseño pronto con un maquetado
(mockup), muy detallado, de la plataforma y una memoria que define específicamente las
tecnologías de referencia (ver imagen) para poder licitar.
Cada tecnología elegida se vincula con un aspecto de la innovación, por ejemplo los cuadros
de diálogo se inspiran en el Trello; la edición de documentos en Google Drive; el seguimiento
de acciones debe sustituir al JIRA que se utiliza en sectores de la IM; el diseño de procesos
toma del Bizagi y del Project; los planes y programas del POA y de proyectos se inspiran en el
SIGES; los videos y documentos compartidos y la forma en que se visualizan toman la
mecánica de Pottermore y Netflix; el mapa de la experiencia del usuario toma como referencia
a Smaply; los mapas de conocimiento toman la Khan Academy como referencia de base.
Esta exploración de lo que existe en el mundo para tomar como referencia y diseñar a partir
de allí y no ‘pretender inventar la rueda’ forma parte de la vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva , que se analiza en el punto que sigue.


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El año 2018 está enfocado en lograr una buena sinergia a partir de la adjudicación de la
licitación para el desarrollo, entre la empresa adjudicataria Prointernacional, una empresa que
ha alcanzado numerosos premios nacionales e internacionales y el equipo contraparte de la
IM, que es la UGCS; de manera de asegurar que las innovaciones planificadas y la dinámica de
usabilidad diseñadas fueran plasmadas en el desarrollo. Las prácticas de vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva acá también fuero clave ya que se utilizó todo lo posible de códigos
abiertos diseñados por otros, para avanzar con nuevos códigos, más allá de lo existente. El
producto alcanzado (en fase alpha) se fue logrando a plena satisfacción de ambas partes. La
motivación y expectativas de la empresa contratada fue más allá de cumplir con lo contratado
y cobrar; se motiva con el resultado que se iba obteniendo, trabajando intensamente en el
objetivo de lograr una plataforma cuyas innovaciones sean destacadas mundialmente.

En 2019, mientras se van alcanzando prototipos parciales en Beta, se va implantando con
usuarios seleccionados estratégicamente. Con la buena sinergia entre la empresa y el equipo
de la UGCS, se decide comenzar una implantación progresiva. La estrategia comienza con
aquellos sectores de la IM que tienen certificación ISO9001 y algunos otros estratégicamente
elegidos. Fuera de la IM, un par de pilotos dentro de los premios o reconocimientos de
INACAL.
El año 2020 es de consolidación, expansión y mejora, buscando su expansión internacional.
Se espera terminar el año con un mapa de conocimiento dinámico operativo, abierto, con base
en la colaboración de la plataforma que es interoperativa con aquellos que la utilizan en sus
organizaciones.
¿Cómo están coordinadas y sistematizadas dichas actividades?
Las seis etapas definidas en la gestión de cambios, que se requiere para lograr éxito con la
implantación de la innovación, varía según la complejidad de cada una; pero de alguna
manera es necesario pasar por ellas.
El proceso seguido por la Directora de la UGCS para generar conciencia y motivar al personal
ya fue analizado y es pertinente en este punto. La sistemática llevada a cabo para lograr
avanzar con éxito es consistente y continua, avanzando y evolucionando con cada
implementación.
Esas actividades se llevan de manera coordinada y controlada. En resumen son:
1. La generación de conciencia se lleva a cabo con el permanente 'discurso' que realiza la
Directora en sus actividades plenarias y con cada equipo de trabajo, en la interna de la UGCS
y, hacia afuera, con ese 'discurso' presentado, expuesto, en su participación en reuniones,
seminarios, talleres y todo tipo de eventos nacionales e internacionales. Es un continuo hablar,
exponer, persuadir, explicar, demostrar, en forma natural, en todos los ámbitos en los que
participa. El discurso es un permanente 'relatorio' del proceso que se llevó en la UGCS para
llegar a la situación actual; la estrategia llevada a cabo y la lógica utilizada en esa estrategia,
así como su dinámica; es también lo que existe en el mundo al respecto y cómo estamos
posicionados hoy y hacia dónde queremos ir. Cada concepto, cada paso que se va dando,
tiene una explicación que se integra al 'discurso'.
En el caso de la EMC, se practica el 'discurso' ante los equipos que comienzan a ser usuarios;
se los 'llama a la aventura' y, una vez ingresados en la EMC, se los acompaña con diferentes
estrategias para la comprensión, apropiación y motivación con el sistema de gestión.

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Pero, a su vez, se va dejando de manifiesto que es de vital importancia que quienes utilicen la
plataforma de la EMC entiendan que la conciencia la generan las personas y, por tanto el
liderazgo es clave. múltiples liderazgos en torno a la expansión de la EMC como modelo para
gestionar, un nuevo paradigma.
2. El deseo de conocer y aprender se va incrementando en cada paso del modelo de
motivación RAMP, que ya fuera definido, un juego incremental entre sus cuatro elementos:
relacionamiento; autonomía; maestría y propósito.
3. La adquisición de conocimiento y habilidades para saber los qué y los cómo, por parte del
equipo, incluye además de los motivadores intrínsecos de RAMP, los otros extrínsecos que ya
hemos mencionado. El proceso que se definió en el área de desarrollo de las personas del
equipo aplica en este punto y es incremental cada año.

4. Para la adquisición de conocimiento y habilidades para saber los qué y los cómo, por parte
de los socios clave y usuarios que van ingresando a la EMC, sean personas o equipos, se
procede de igual manera desde lo intrínseco y lo extrínseco. Se aplica el modelo RAMP que se
entiende que atrapa y conquista rápidamente y, se reconoce el conocimiento y la experiencia
con el puntaje multidimensional y las certificaciones que se alcanzan en la EMC. Para ir
involucrando a este 'llamado a la aventura', se sigue una lógica de participación voluntaria; los
sectores externos que ingresen en la propuesta de la EMC es porque ellos lo desean, no
porque sea una medida obligatoria. De esta manera se han conquistado muchos más sectores,
en otros proyectos, que si hubiera sido por imposición. 'Atrevete', 'animate', 'vení a emprender
la aventura'. Esa es la idea.
5. El logro de autonomía y maestría, más allá de la IM; es con el concepto que cuanto más se
aprende y se experimenta, más autonomía se adquiere y eso lleva a un mayor reconocimiento
en la comunidad y un mayor nivel de maestría adquirida. En la escuela hay numerosas
maneras de medir cómo evolucionan los usuarios y qué nivel de maestría alcanzan, lo que se
conoce públicamente en el mapa de conocimiento.
6. La externalización, que para el caso de la EMC tiene nivel internacional. Es la transferencia
adecuada de la innovación, que es una actividad del proceso de innovación, es el punto de
cierre y es evaluado sistemáticamente, para ver cuán exitosa ha sido esa innovación.
¿Cómo realiza el seguimiento y las evalúa?

Las etapas del proceso de gestión de cambio definidas son lideradas por la Directora de la
UGCS en forma directa, si bien con responsables de realizar seguimiento según sea la etapa
en la que se encuentre el proceso que está activo. Como ya se vio se registran múltiples
indicadores de gestión para analizar cómo se encuentra el estado de las cosas, para el éxito
de los proyectos. Siempre generando acciones correctivas, preventivas o de mejora con las
desviaciones u oportunidades, sean del origen que sean. Los indicadores para la evaluación
son los que llamamos 'de gestión' que se miden en el tablero de resultados TR-PPGE. Los
datos surgen de varias fuentes, y el foco es interno y externo.

1. Del equipo interno:
✓ La satisfacción del equipo medida en encuestas (TR-PPGE vinculado al E6); el
balance de sus acciones en relación a los tres caminos que propone la EMC:
conocimiento, desafío y social (indicadores generales del tablero de resultados);

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✓el nivel de participación (indicadores generales en el TR-PPGE);
✓el cumplimiento de la capacitación (TR-PPGE vinculado al E6);
✓el alcance de la capacitación (idem E6);

✓a cantidad de certificados entregados (idem E6);
✓el puntaje de experiencia de los usuarios, miembros del equipo de la UGCS
(indicadores generales del TR-PPGE e incorporados al Mapa de Conocimiento);

✓a cantidad de mentores dentro del equipo de la UGCS (indicadores generales del TR-
PPGE e incorporados al mapa de conocimiento).
2. De los clientes/usuarios: l
✓a satisfacción de los clientes para los diferentes procesos, medido con encuestas de
satisfacción (TR-PPGE vinculado al E8);
✓la respuesta a las invitaciones a eventos, talleres, cursos que realiza la UGCS a sus
clientes/usuarios (se vinculan a objetivos por lo que se vinculan al POA y TR-PPGE;
✓de la curva de interés analizando la experiencia de los usuarios, para el caso de la
EMC (TR-PPGE vinculado al E8).


¿Cómo se mejora el programa?
La mejora continua es la base de la dinámica de trabajo de la UGCS. Las acciones de mejora
forman parte del tablero de acciones (ver imagen) y de resultados TR-ERO (ver imagen) y
surgen de los diversos orígenes posibles en el sistema de gestión. Por tanto, más allá de las
acciones que surgen en cada instancia en la que algún indicador de los mencionados en el
punto anterior no alcancen los niveles adecuados, generando acciones correctivas; se estimula
además, en forma sistemática, la generación de acciones preventivas y de mejora.
Por otro lado, existen indicadores comparativos con el resto de los usuarios de la plataforma,
posibles señales para activar una mejora, que son visibles en los tableros de resultados: TR-
IG; TR-PPGE; y TR-ERO. Además, la dinámica de mejora continua de la UGCS hace que la
propia Directora siga en detalle la evolución, el estado de motivación de la gente y con la
mínima señal de alerta proceda a citar a Comité y analizar la situación.
4.2. Vigilancia de entorno tecnológica, comercial y competitiva
¿Cómo la organización logra identificar las áreas y objetivos de las distintas vigilancias que realiza y cuáles?
La vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva es una práctica cotidiana en la UGCS.
Captar la información externa y de la propia IM, sobre el 'estado del arte‘, utilizando el
anglicismo para expresar la investigación-acción indicando la vanguardia, lo último, lo más
innovador, en ciencia y tecnología. La búsqueda permanente de espacios de oportunidad que
la tecnología ofrece hoy y que antes era imposible. Los ciclos de vida de tecnologías y
productos; los mercados cada vez más globales; la gestión del riesgo tecnológico que dejan
claras señales de que los modelos de gestión deben transformarse. Ese es el llamado y las
áreas de vigilancia. La identificación de objetivos de vigilancia se dan en la permanente
búsqueda del vínculo de la innovación con la gestión de calidad y sostenibilidad.



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