DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
La investigación en internet para seleccionar fuentes y seguirlas hasta encontrar las
oportunidades; rastrear mediante palabras clave y frases bien elaboradas que lleven a
información relevante es clave para la UGCS. La exploración de tesis de maestría y doctorales
en el mundo que investiguen los temas de interés. Los eventos, ferias, congresos nacionales e
internacionales que se ofrecen, más allá de si se participa o no en ellos, ofrecen ponencias y
conferencias que permiten esas alertas tempranas. Los casos de éxito, buenas prácticas,
proyectos innovadores, convocatorias y contactos que se generan, también son fuentes clave
para la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva.
La participación en redes, en especial en twitter, siguiendo organizaciones destacadas
mundialmente como McKindsey & Co, Boston Consulting Group, CPI (Center for public
impact), Bain & Company o Deloitte, por mencionar algunos de ellos. El seguimiento lo realiza
la Directora directamente y comparte con el equipo los hallazgos interesantes.
Ya mencionamos la utilización de la metodología de Design Thinking para analizar las
oportunidades de innovación y cómo siguen el proceso hasta constituirse en objetivos del
POA. Más adelante veremos cómo a partir del FODAP se sistematiza una práctica para que
esta vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva termine, también, en objetivos de
innovación y gestión de cambios.
¿Cómo asegura su alineación y adecuación con la estrategia de innovación de la organización?
Desde 2015, con la nueva dirección personalizada en la ingeniera Cristina Zubillaga, se abrió
una nueva manera de ver las cosas. Su permanente presencia en ferias y eventos
internacionales y su estilo para bajar a su equipo del Gabinete del DDSI, todo lo que entendía
era innovador; marcan un estilo de liderazgo en permanente vigilancia tecnológica.
El caso de los stands de Montevideo en la Feria Smart Cities de Barcelona desde 2015, dando
un paso más allá de la asistencia en estos eventos, la explicó Zubillaga, marcando incluso el
liderazgo desde el nivel más alto: “Fuimos los dos años anteriores pero este año (2017-ver
imagen). tomamos la decisión de instalar un stand de Montevideo. Seremos el único stand de
Latinoamérica que habrá en la expo” y agrega: “iremos con nueve empresas, seremos 27
personas, las empresas van con su stand a ofrecer y a mostrar los desarrollos de Montevideo.
Por nuestra parte, presentaremos la cercanía digital, todo lo que estamos haciendo con
Ciudades Inteligentes, los trámites en línea, las cámaras inteligentes, el proyecto de
reconocimiento facial y proyectos de servicio como el expediente electrónico”. Mostrando no
solamente lo que se avanzó en Montevideo, en ese entonces, sino la interacción con otros
actores, públicos y privados. En 2018, se dio el paso a lo binacional, invitando a Buenos Aires
a participar en el Stand.
La UGCS practica la misma lógica de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, con
participación en eventos nacionales e internacionales, talleres; además de lo ya mencionado,
buscando, analizando, clasificando, almacenando y gestionando información, noticias de lo
que pasa en el mundo vinculado a los sistemas de gestión, opiniones al respecto y
publicaciones de interés.
¿Cómo se establecen las fuentes más idóneas para la búsqueda de información relativa a las vigilancias que se realizan?
Cada objetivo de innovación tiene una tarjeta en los tablero de diálogo, en el Trello o en la
EMC desde la implantación, además de un espacio el el gestor de documentos externos donde
se publica la información que es pertinente a las actividades que se desarrollan en la UGCS.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 51
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Se define el perfil necesario de información con palabras clave y hashtags; se procede a la
navegación y búsquedas necesarias, como ya se ha expresado; se realiza el análisis y
tratamiento de la información obtenida, en un Design Thinking, si corresponde, o en Comité y
se almacena todo el proceso en el Tablero abierto a tal fin, para ser utilizada oportunamente.
Se ha tratado este punto anteriormente, no solamente mencionando fuentes sino cómo se ha
procesado información con éstos orígenes hasta llegar a las propuestas de innovación de la
UGCS. La metodología de curado de contenidos, definido como el arte de seleccionar la
información relevante, la realiza en forma personal la Directora, como ya se mencionó y luego,
genera las instancias de profundización, análisis y selección con el equipo, generalmente en
Comité de Gestión.
La información relevante se vincula a las propuestas de innovación en casos reales vinculados
a #innovación; #gamificación, #sistemas_de_gestión, #mejora_continua, #iso9001:2015,
#modelos_de_excelencia, #realidad_alternativa, #tecnología_siglo_XXI y muchos otros
hashtags que, en función de lo que se busca, son utilizados. Las fuentes de información
relevante son las consultoras; tesis de grado, maestría y doctorales; casos de éxito; mejores
prácticas. El alcance nacionales e internacionales. Además, se abren en árbol ya que se
exploran las bibliografías y se va profundizando en los temas según el foco de las búsquedas
oportunas.
De ellas se toman elementos y herramientas, que generalmente se fragmentan para utilizar de
cada una de ellas lo que se entiende que aporta a los objetivos de innovación y se diseñan
nuevas herramientas, propias, con los aportes creativos del equipo de trabajo. Ya se han visto
ejemplos de estas transformaciones, aprovechando los avances que otros ya han diseñado,
tanto en modelos como en formatos utilizados en la plataforma de la EMC.
De acuerdo a las vigilancias que se realizan, ¿cuáles son sus fuentes? En relación a la información obtenida, ¿cómo la organización: - la valida, -
estudia su coherencia, - realiza su tratamiento y análisis, - y determina su aporte de valor?
Como se entiende que ya se ha expresado este punto, se sintetizará en un ejemplo específico,
para ampliar la explicación. La herramienta Trello, ya mencionada, se utiliza desde 2017 como
medio de comunicación interna y diálogo entre los participantes de un tema determinado.
En 2017 se plantea sistematizar la innovación, que ya formaba parte de las estrategias pero
no estaba formalmente integrada a la razón de ser de la UGCS, para lo que se entiende
necesario incorporar alguna aplicación que ayude a gestionar los temas entre varias personas,
en formato multiusuario online. Mediante el procedimiento de investigación y curado de
contenidos, se decide utilizar esta herramienta, el trello, que además de permitir eliminar el
papel, objetivo de la UGCS desde hacía algún tiempo, había sido la herramienta sugerida en el
Master de Gamificación y Narrativa Transmedia que dio el puntapié inicial a la innovación para
el quinquenio. Entre las varias cosas que permite hacer, las más destacadas son: crear
tableros con listas y tarjetas para clasificar los temas y subtemas; comentar; arrobar; subir
archivos; calendarizar; etiquetar el avance y crear listas de chequeo.
En 2018, luego de una aplicación exitosa, durante el año anterior, no sólo en la UGCS sino
expandida a otros lugares de la IM, se utiliza su concepto como tablero de diálogo en el
desarrollo de la EMC. Cada reto tiene uno, que se vincula automáticamente, permitiendo
dialogar online, hasta resolverlo; manteniendo la información ordenada y completa. Estos
tableros tienen calendarios para fijar plazos y vencimientos, los que se agrupan en la Agenda
de actividades de la EMC permitiendo la gestión ordenada de las actividades.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 52
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Los tableros de diálogo y los Trello, que aún se utilizan, son críticos para la gestión de la
información y la comunicación entre miembros de un equipo. La innovación es incluir el
concepto para la resolución de los retos; generando una dinámica para alcanzar los objetivos
que si bien es bien estructurada es, a la vez, de enorme flexibilidad. Este ejemplo muestra la
actividad desde la fuente hasta el resultado, en actitud proactiva; se toma lo que existe y se
actúa rápido para darle valor, en otro contexto, integrado a un sistema más complejo. Como
éste, cada reto de la EMC recoge el 'estado del arte' y lo evoluciona para integrar este gran
objetivo de innovación que es la plataforma de la EMC; o cualquier otra innovación que se
esté trabajando.
En el caso de la EMC, no sólo el diseño procede de esta manera; es también ejemplo de
proactividad, en la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, el formato del llamado a
licitación para el desarrollo de la UGCS, que permite el uso de los códigos abiertos que
existan, para tomarlos como insumo y evolucionarlos para alcanzar los formatos que se piden
para la EMC. Esto ha implicado una investigación profunda, por parte de la empresa
ProInternacional, para encontrar códigos abiertos para cada elemento y mecánica de
desarrollo que se requería para respetar el diseño de la plataforma de la EMC, realizado por la
UGCS. Una vez que se encuentra la fuente, se analiza en conjunto y se modifica y/o completa,
hasta que responde exactamente a lo que se desea lograr.
En el caso del ejemplo que se viene detallando, los tableros de diálogo, como el Trello no es
código abierto no se utilizó como fuente . El tablero de código abierto Restya Board sirvió de
base y se desarrolló el ajuste necesario para cumplir los requisitos y el maquetado del diseño
de la EMC. Un procedimiento similar se hizo con cada reto y cada formato desarrollado para la
EMC. Cuando los códigos abiertos no encajaban bien, se desarrolla de cero.
Otro ejemplo a mencionar, que ya analizamos, son los casilleros CHA, que surgen de la
exploración de cómo en los videojuegos se gestiona el equipamiento y materiales que se van
ganando y su almacenamiento.
¿Cómo se realiza el uso de la información por parte de la organización?
Más allá de lo ya mencionado, cabe agregar que la información se utiliza siempre respetando
su fuente. Se investiga y se reconoce expresamente la fuente de donde surge la misma. La
información se utiliza para facilitar la toma de decisiones maximizando las propuestas
innovadoras y minimizando los riesgos y la incertidumbre. La información que se recaba,
analiza y archiva como fuente, se utiliza además para evaluar las tendencias en el mercado y
actuar anticipándonos a los acontecimientos.
¿Cómo se preserva y asegura la disponibilidad y accesibilidad de la misma?
La EMC tiene un gestor de documentos en el menú superior. Una 'biblioteca de documentos',
para organizar información externa a la EMC, de valor para la gestión de la organización. La
biblioteca puede ser exclusiva para el equipo; abierta a la organización o abierta a todas las
organizaciones cuando la interoperabilidad integrada al software público esté activa.
Por otro lado, los tableros Trello no son solamente el espacio de diálogo del equipo ante un
tema sino, también, el lugar donde se almacena la información organizada y clasificada en los
temas para los cuales son referencia. Del mismo modo los tableros de diálogo de la EMC. Ellos
aseguran la accesibilidad y disponibilidad permanente por parte de todo el equipo.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 53
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Con el mapa de conocimiento, la información que se publica entre organizaciones, es accesible
en la nube. Es decir que hay dos fuentes de información disponible, una interna en los
servidores propios de la organización y otra en la nube, donde se comparte la misma con
organizaciones externas.
La información vinculada a la vigilancia queda clasificada de la siguiente manera, todas ellas
pueden filtrarse por: país; organización; actividad (código CIIU); sector; equipo y, además,
filtrarse por tema o hashtag y palabras clave.
Información General
✓Artículos de prensa y boletines sectoriales; archivada en las Noticias o en la biblioteca
de documentos de la EMC.
✓Normativa aplicada; archivada en la biblioteca de documentos de la EMC, antes en la
WIKI de la IM.
✓Eventos y formación; publicados en el portal de la IM y/o en las noticias de la EMC.
Mapa de conocimiento de publicaciones
✓Videoteca, que son los videos compartidos.
✓Trivias compartidas.
✓Documentos compartidos.
✓Lecciones aprendidas.
Mapa de conocimiento de usuarios
✓Usuarios activos rankeados por puntos de experiencia (con filtros CHA)
✓Mentores por espacio de la EMC.
✓Mentores maestros de la EMC.
✓Líderes de equipos rankeados por puntos de experiencia de sus equipos.
Además, la información del código de la EMC, para que las empresas que comparten el
software público puedan dialogar y evolucionan el código, lo compartan.
¿Cómo la organización planifica los recursos necesarios para las diferentes vigilancias que realiza y garantiza su disponibilidad?
La UGCS dispone de una persona que tiene, como una de sus funciones, recabar toda la
información de interés, que se analiza luego en equipo, en Comité o directamente por la
Directora. Esa función incluye, además, la generación de bases de datos vinculadas a nuevos
'mercados' y oportunidades; competidores actuales y futuros, que son aquellos que actúan en
el mercado de capacitación, asesoramientos o consultorías, auditores, certificadores o
institutos vinculados a la gestión de calidad y la mejora continua; el entorno normativo
pertinente; congresos, eventos, ferias vinculadas al rubro; fuentes de internet para referencias
bibliográficas; esfuerzos de I&D que se están desarrollando vinculados a los sistemas de
gestión y nuevas tecnologías. Incluye todos los actores que se vinculan al rubro de los
sistemas de gestión, especialmente de gestión de calidad.
La IM ha enviado en misión de servicio a la Directora, en varias ocasiones, a congresos
internacionales donde se presenta lo que se está haciendo en la IM, a la vez que se recoge lo
que se está haciendo al respecto en el mundo.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 54
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
4.3. Prospectiva
La prospectiva utiliza la vigilancia a los efectos de predecir las tendencias de largo plazo, ayudando a la organización a orientar sus actividades de
innovación de acuerdo a escenarios previstos o proyectados.
¿Cómo sistematiza la organización la prospectiva y cómo la integra a su proceso de innovación?
Entre los años 2000 y 2005 la Directora de la UGCS fue invitada, cada año, a realizar
conferencias internacionales vinculadas a la utilización de la herramienta Balanced Scorecard o
Tablero de Mando en la gestión. Su foco de análisis, aplicado a casos específicos de la IM,
incluía la prospectiva basándose en el método de prospectiva estratégica de Michel Godet.
Sobre esa base, en 2017, se comienza a capacitar al equipo de la UGCS, en talleres, para
incorporar el análisis prospectivo en la plataforma de la EMC. Ese año queda definido en el
diseño del Espacio 3 de la plataforma, con los retos específicos que incluyen el análisis de
variables y el FODAP.
La selección de variables es multidimensional, por lo que se asegura que los usuarios analicen
los aspectos tecnológicos, organizacionales, económicos, políticos, sociales, ambientales y se
pueden definir nuevas dimensiones por parte de los usuarios. Al seleccionar las variables se
vinculan a un proceso, por lo que el proceso de innovación de la UGCS, tiene su análisis
específico.
La prospectiva queda entonces sistematizada en la EMC, no solamente para la UGCS sino para
todos quienes utilicen la plataforma.
¿Qué informes emplea con el fin de explorar o predecir tendencias de largo plazo relevantes para las actividades de la organización?
El largo plazo que se analiza en la UGCS y, por tanto, en la plataforma de la EMC, es el
quinquenio que viene; por lo que es de cinco años como máximo. Con la velocidad de los
cambios de estos tiempos se entiende que es una visión de futuro adecuada. En el caso de las
organizaciones públicas, como es el caso de la IM, es un período donde se producen las
mayores incertidumbres por los cambios de Administración.
Todos los retos de la plataforma tienen cuatro tareas, siendo la última el informe de lo
actuado y las tres primeras los anexos al mismo. El Espacio 3, como los demás, tendrá cuatro
retos específicos con su informe y sus anexos. Ellos son: Reto 1, análisis estructural de
variables internas y externas. Para la UGCS las dimensiones críticas son la tecnológica, la
política, la organizacional y el desarrollo de las personas. Reto 2, FODAP 1; Reto 3, FODAP 2;
Reto 4, gestión de cambios. Todos ellos se verán en detalle en los siguientes puntos.
En caso que la organización realice por sí misma actividades de prospectiva, ¿qué métodos y herramientas utiliza o desarrolla?
La propuesta de prospectiva es de elaboración propia, inspirada en el análisis estructural de
Godet, que se ha integrado al Espacio 3 de la EMC. Comienza, luego del reto de exploración
(R1), con el análisis estructural de las variables internas y externas (R2).
Para ello, la primer tarea es seleccionar de lista predefinida, las variables internas y externas
pasando por las diferentes dimensiones que ya se expresaron. Las variables predefinidas
fueron seleccionadas en talleres con 20 sectores de la IM aproximadamente, los más
avanzados a nivel de gestión. Cuando los usuarios seleccionan una variable, se les muestra el
porcentaje de usuarios de la IM que han seleccionado dicha variable. Se busca dar autonomía
para seleccionarlas pero también información del colectivo, ya que la IM es una, aunque
formada por muchos sectores. Si desea incorporar una nueva variable debe solicitarla.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 55
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
La segunda tarea del R2 es analizar la interdependencia de las variables, internas y externas
por separado, usando un método de diseño propio, que cruza dos herramientas conocidas:
una, la que propone Godet para el análisis estructural en base a matrices de dos dimensiones
y la otra, el diagráfico de interrelaciones que se utiliza entre las herramientas de calidad para
priorizar problemas (ver imagen). Esto, unido a preguntas clave que se hacen al usuario
mientras define la relación entre variables, deja un resultado graficado de variables motrices y
dependientes (ver imagen), basado en Godet.
Las variables motrices -fuerte motricidad y baja dependencia- son las que definen y mueven el
sistema. Las variables de enlace -fuerte motricidad y fuerte dependencia- son las llamadas
'boomerang', por lo que hay que analizarlas una a una ya que cualquier acción sobre ellas
puede alterar todo el sistema; se incluyen en el reto siguiente que realiza el análisis FODAP-1
(R3). Este reto define las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y futuro deseado y
no deseado con una mirada al próximo quinquenio (ver imagen).
Las variables de enlace también se incluyen en el FODAP-2 (R4), que es el momento que se
definen las estrategias (ver imagen) y, por tanto, interesa cuidar el intercambio de problemas
o cambios en el sistema que podrían generarse por esas dependencias boomerang. Quedan
dos tipos de variables, las desechables que se excluyen del sistema –baja motricidad y baja
dependencia- t las variables dependientes –baja motricidad y alta dependencia- que sirven
para evaluar la movilidad del sistema luego de ejecutar las estrategias.
El último reto específico de este Espacio (R5), más allá del análisis de resultados (R9), sugiere
a los usuarios que seleccionen alguna de las estrategias que surgen del análisis FODAP-2 que
se entienda que requieren gestión del cambio (ver imagen). Para ellas, basados en el modelo
Adkar, se detalla y estructura la estrategia cruzando las necesidades con el involucramiento de
los individuos, como ya se explicó anteriormente. De allí salen acciones correctivas,
preventivas y de mejora, seguidas en el tablero de acciones y sus resultados TR-ERO.
Las estrategias que surgen de este análisis, con o sin gestión de cambios, se siguen en el
tablero de acciones, abriendo planes o proyectos que se siguen en el POA (E4). Por tanto, al
igual que para todo el resto del sistema, la trazabilidad es desde el origen hasta el cierre.
AREA 5 – PROCESO DE INNOVACIÓN
5.1. Aspectos generales
¿Cuáles son las entradas y salidas al proceso de innovación?
Es insumo inicial es el presupuesto y objetivos departamentales incluidos POA del año. Los
procesos tienen, además, como entrada las evaluaciones de las innovaciones de años
anteriores; los resultados del análisis del FODAP, incluyendo el reto de gestión de cambios; la
información recabada en la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva; el análisis de las
partes interesadas pertinentes, sus expectativas y los requisitos para satisfacerlas.
Cuando esté implementado el mapa de conocimiento (MC) entre las diversas organizaciones
que utilicen la plataforma, será posible incluir los aspectos que surgen de la colaboración
interorganizacional a lo largo de toda la cadena de valor correspondiente.
Como ya se ha expresado, el proceso de innovación puede llevar varios años, con varios
proyectos iniciando o en etapas avanzadas. Cada año se revisan las entradas para cada etapa
del proceso que tenga algún proyecto activo.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 56
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Cada etapa, o subproceso, del proceso tiene, a su vez, entradas y salidas; vinculando los
subprocesos en una cadena cliente interno-proveedor interno; hasta llegar a la salida que es el
producto de innovación. La salida final es siempre el informe de evaluación del producto o
servicio innovador. No se termina en el producto mismo sino cuando éste transferido (en el
caso de la EMC también implantado) y evaluado.
Los dos ejemplos de salida del proceso de innovación son los que corresponden a los objetivos
de innovación definidos para el quinquenio: la ventanilla única; la plataforma de la EMC y el
piloto de 'Smart Building'. Todos ellos implantados o transferidos y evaluados. A la fecha están
abiertos los dos últimos.
Cómo se identifican, definen, sistematizan y priorizan las entradas al proceso?
Vimos en detalle el proceso de planificación estratégica del cual surgen los objetivos
departamentales y cómo se priorizan los temas en el Gabinete del Departamento. Para
complementar, en este punto vamos a detallar cómo se realiza el análisis de partes
interesadas y el mapa sistémico, herramienta de diseño propio para profundizar en las
expectativas y los requisitos del sistema para satisfacerlas; que se realiza en el Espacio 1 de la
plataforma de la EMC. En este análisis se identifican, definen y priorizan las entradas del
proceso de innovación, que provienen del vínculo e interacción con las ellas.
Para ver como se identifican, definen, sistematizan y priorizan los requisitos del sistema que
provienen del análisis de las partes interesadas y sus expectativas; se detalla a continuación el
proceso, tal como se plantea en la plataforma de la EMC, en la etapa que ya se está
implantando.
La EMC prevé que el colíder, responsable clave del sistema de gestión, abre la actividad a todo
el equipo mediante los formatos multiusuario o cita a talleres en Comité de Gestión para
trabajar en ambos 'mundos' a la vez, el real y el virtual a la vez. Las tareas de cada reto
pueden estar aún cerradas; ‘en proceso’; ‘en proceso con problemas’ o finalizadas (ver
imagen).
De cualquiera de las dos maneras –virtual o en Comité- se definen las partes interesadas que
atañen al proceso en cuestión y se ubican en la matriz según su poder y su interés, no sin
antes responder a la pregunta ¿por qué es importante introducir esta parte interesada en la
matriz? ¿cómo se vincula con el proceso y cuánto puede o podría afectarlo en positivo o en
negativo?. Además se categorizan según los grupos de interés que ya vienen definidos; según
si son clientes/usuarios; equipo y socios clave; jerarquías; proveedores y actores externos.
Habilita subgrupos si es necesario.
Una vez que se han completado la primera parte de la matriz, el estado actual (ver imagen);
se comienza la siguiente tarea que es definir un estado futuro deseado, solamente en aquellas
partes interesadas que se entiende que para el éxito del proyecto, deberían estar posicionados
diferente en relación al interés y/o poder. Antes de validar el 'movimiento' se debe hacer la
pregunta si la relación costo/beneficio amerita el esfuerzo que va a implicar lograr ese cambio.
Si se entiende que sí lo amerita, entonces se define una acción correctiva, preventiva o de
mejora para lograrlo (ver imagen). Esta acción queda a la espera de ser validada en el mapa
sistémico. Hasta aquí llegamos a tener bien definidas la partes interesadas, categorizadas y
priorizadas, en función de su incidencia en el proceso y/o proyecto que se analiza. Pero aún
no llegamos al insumo del proceso ya que éstos son los requisitos.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 57
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
El reto que sigue al análisis de las partes interesadas es el Mapa Sistémico (ver imagen). En
esta instancia se analizan las expectativas de las partes interesadas y los requisitos del sistema
que permitan satisfacerlas . Una vez que hemos definido los requisitos del sistema se pueden
tener dos opciones: generar acciones para cumplir esos requisitos o vincular con el proceso,
plan o proyecto que lo atenderá. Aquí es que se validan, además, las acciones que se crearon
en el análisis del estado futuro de las partes interesadas, para que sean procesadas en el
tablero de acciones.
Cuando esos requisitos son el insumo de entrada necesario para comenzar un proyecto o
programa vinculado a un proceso, no van a requerir de una acción sino de una validación
como entrada del proceso. Esto se hace por medio de listas de chequeo, como uno de los
puntos posibles de control de entradas y salidas de procesos. Para el caso del proceso de
innovación, se validan las partes interesadas, como ya se vio y los requisitos (ver imagen)
vinculados a un proyecto. Para 2019 para el proceso de innovación hay cuatro proyectos
activos: 1. desarrollo con implantación progresiva de la EMC; 2. el videojuego el viaje de A-
Lin; 3, el videojuego del Valle Dorado; 4. el proyecto Smart Building.
¿Cuáles son las etapas definidas para el proceso?
Son nueve etapas:
1. Análisis estratégico
2. Diseño creativo (design thinking)
3. Maquetado
4. Aprobación
5. Licitación
6. Ejecución o desarrollo
7. Lanzamiento
8. Implantación y/o transferencia
9. Análisis de impacto
¿Cómo se definen los responsables para las mismas y cuál es el alcance y contenido de sus responsabilidades?
La UGCS es una Unidad pequeña, actualmente con 15 funcionarios y pasantes. Ampliada para
el caso de asistencias técnicas y auditorías de gestión con la red ATAG. Excluyendo a los
pasantes que cumplen un rol de apoyo, hay cinco funcionarios del equipo histórico, por
llamarlo de alguna manera, incluyendo a la Directora y siete funcionarios del equipo joven. En
muchos casos se trabaja en pareja, uno tradicional y uno joven, de manera de transferir la
experiencia al más joven acelerando los procesos de aprendizaje, preparando a la UGCS para
la jubilación de los funcionarios del equipo histórico.
De los siete jóvenes, dos tienen tareas administrativas y de secretaría, comparten
responsabilidades y trabajan en equipo. Uno, es el adjunto para el equipo ATAG, con la
responsabilidad de una funcionaria del equipo histórico. Un segundo es el colíder general de la
EMC y, a la vez, responsable del proceso de implantación de la EMC en la UGCS, que es uno
de los procesos clave. Entre sus roles asiste como mano derecha de la Directora. Comparte la
responsabilidad con otra funcionaria del equipo histórico. Luego los otros tres funcionarios del
equipo joven son responsables, cada uno, de un proceso clave.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 58
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Son cuatro procesos claves como vimos, todos vinculados a la innovación, si bien sólo uno es
el de innovación propiamente. Esas responsabilidades están explicitadas en el organigrama. En
todos los casos se trabaja en equipo que se conforman oportunamente. Todos los funcionarios
del equipo joven, responsables de procesos clave en ambos equipos, son polivalentes; es
decir, forman parte de los equipos de cualquier proceso clave.
En el proceso de innovación (INN), que es el que analizaremos a fondo en este capítulo, hay
etapas que corresponden al proceso administrativo, por lo que la responsabilidad la comparten
el equipo con ese rol. Estas son las de Aprobación y Licitación. El análisis estratégico inicial lo
asume directamente la Directora con el Comité de Gestión. Las etapas de Design thinking y
maquetado las asume la responsable del proceso. La penúltima etapa se vincula con otros dos
procesos clave (TRA y SGC) que tienen un responsable cada uno. La evaluación final se realiza
en Comité de Gestión. La administración de la EMC, proceso clave vinculado a un proyecto de
innovación, tiene su responsabilidad, durante 2019 se lleva en conjunto con la empresa.
En la EMC, el equipo de la UGCS, al igual que cualquier equipo que ingresa en la plataforma,
define su Alta Dirección (AD); su Líder (L); Colíder (cL); Comité de Gestión (CG) y otros
Comités, si los hay, que no es el caso de nuestra Unidad. Toda la línea vertical superior al
Líder y hasta la máxima autoridad que define objetivos y presupuesto, está definida como AD.
Se indica específicamente el alcance de la Alta Dirección, pudiendo haber más de una persona
en ese rol. Para la UGCS hay sólo una AD y es el Director General del DDSI.
El Líder, en la UGCS, es la Directora. Es así en general, para todos los usuarios de la EMC,
siempre funcionarios de carrera; aunque puede ser alguien por debajo de esa Dirección si así
se entiende oportuno. El Colíder es un actor clave ya que es la persona más cercana al Líder,
que organiza y asigna responsables a los trabajos que deben realizarse; fija plazos y luego de
completadas las actividades, genera los informes para que el Líder los apruebe. Ya
mencionamos quienes asumen esa responsabilidad, en pareja un histórico y un joven. La idea
es ir transfiriendo los roles, por lo que cada funcionario 'histórico', que son los que vienen
desde la creación de la UGCS, tiene un funcionario del equipo joven que va adquiriendo su rol.
El Comité de Gestión es clave en muchos casos para los sistemas de gestión; en la UGCS es
plenaria, aunque opera la mayoría de las veces con los responsables de procesos clave y tres
funcionarios históricos que incluye a la directora.
Las áreas políticas son siempre Alta Dirección. No ocupan el rol de Líder en ningún caso. En
caso de que la dirección de carrera no sea el Líder, para los casos de otros equipos en la EMC,
debe integrar la AD.
Cómo se realiza el seguimiento y control de las diferentes etapas?
La UGCS está certificada bajo la norma ISO9001:2015, por lo que todos los procesos de la
UGCS tienen un seguimiento y evaluación final, documentados y auditados interna y
externamente. Los registros se hacen en la plataforma de la EMC, antes en excel.
Los indicadores de seguimiento controlan tiempo, costo (cuando hay presupuesto de
inversión) y calidad. El tiempo se controla con el cumplimiento del proyecto o plan; el costo
con el control del presupuesto y, la calidad, con el control de los puntos de control definidos
en el diseño del proceso (E2), que pueden ser listas de chequeo; productos/entregables y las
evidencias de cumplimiento; especificación por rangos (semáforo) o una aprobación.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 59
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Como ya se expresó, los dos primeros controles son la validación de las partes interesadas y
sus requisitos; a lo que también se agregan los controles a los objetivos definidos en el POA y
el presupuesto, si corresponde. La lista de chequeo de requisitos, objetivos y presupuesto se
repite en cada salida de todas las etapas, a efectos de ir registrando cuándo se dio
cumplimiento. El proceso no se cierra si no se cumplen, por lo que en caso que se requieran
cambios a lo analizado originalmente, se deben revisar. Esto es normal que se de; se debe a
que, como vimos, el proceso de innovación puede requerir varios proyectos en varios años
antes de cerrarse y, por tanto, es lógico que se vayan modificando las partes interesadas y sus
requisitos; por lo que en la revisión anual se podrían definir cambios a las listas de chequeo
originales, bien justificados y trazables desde el origen al punto de cambio.
En el espacio 2 se definen todos los puntos de control a la salida de cada etapa y en el
Espacio 5 se programa el año y se hace seguimiento del cumplimiento.
Las entradas y salidas definidas para cada etapa del proceso de innovación son:
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ENTRADA: Requisitos de las PI; Objetivos departamentales en el POA; presupuesto (si corresponde).
SALIDA: El objetivo de innovación.
Puntos de control: 1. Lista de chequeo de los requisitos de las PI con control de cambios
2. Lista de chequeo del objetivo de innovación con control de cambios
3. Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CPM
2. DISEÑO CREATIVO O DESIGN THINKING
ENTRADA: El objetivo de innovación.
SALIDA: Modelo rápido del producto de innovación.
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos
3. Productos/Entregables: Modelo rápido del producto innovador
4. Productos/Entregables: Objetivos de capacitación requeridos (E6)
5. Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CP
6. Aprobación del Comité de Gestión (registrado en el TD)
3. MAQUETADO O MOCKUP
ENTRADA: Modelo rápido del producto de innovación.
SALIDA: Diseño maquetado o mockup (versión 0) y memoria descriptiva.
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos ajustada.
3. Productos/Entregables: Diseño maquetado V0 y memoria descriptiva
4. Productos/Entregables: Avance de objetivos de capacitación (E6)
5. Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CP
6. Aprobación del Comité de Gestión (registrado en el TD)
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 60
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
4. OBTENCIÓN DE RECURSOS
ENTRADA: Productos/Entregables: Diseño maquetado V0 y memoria descriptiva.
SALIDA: EE aprobado con imputación preventiva.
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos
3. Productos/Entregables: Avance de objetivos de capacitación (E6)
4. 5 Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CPM
5. Productos/Entregables: EE aprobado con imputación preventiva
5. PLAN DE TRABAJO ACORDADO
ENTRADA: EE aprobado con imputación preventiva.
SALIDA: Plan de trabajo acordado con el adjudicatario.
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos
3. Productos/Entregables: Plan de trabajo acordado adjunto en TD
4. Productos/Entregables: Avance de objetivos de capacitación (E6)
5. 5 Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CPM
6. Aprobación del Comité de Gestión (registrado en el TD)
6. EJECUCIÓN O DESARROLLO
ENTRADA: Plan de trabajo acordado con el adjudicatario.
SALIDA: Producto de innovación pronto para transferido y la EMC además implantada en la UGCS
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos.
3. Productos/Entregables: Hitos de entregables acordados en el plan
4. Productos/Entregables: Avance de objetivos de capacitación (E6)
5. 5 Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CPM
6. Productos/Entregables: Reuniones y avances registrados en TD
7. Aprobación de la Dirección de la UGCS y facturas de pago conformadas
7. LANZAMIENTO
ENTRADA: Producto de innovación en estado de avance adecuado para su lanzamiento.
SALIDA: Acto de lanzamiento realizado públicamente.
Puntos de control: 1. Informe del acto de lanzamiento.
2. Publicación del evento realizado en portal de la IM.
8. SEGUIMIENTO DE IMPLANTACIÓN Y TRANSFERENCIA
ENTRADA: Avance del producto de innovación en fase beta, total o parcial
SALIDA: Producto de innovación apropiado por los futuros gestores o usuarios, según corresponda.
Puntos de control: 1. Seguimiento del Proceso de implantación con informes cuatrimestrales.
2. Seguimiento del Proceso de transferencia con informes cuatrimestrales.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 61
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
9. ANÁLISIS DEL IMPACTO Y CIERRE
ENTRADA: Producto de innovación apropiado por los futuros gestores o usuarios.
SALIDA: Informe del impacto de la innovación y apertura de nuevos proyectos de mejora.
Puntos de control: 1. Listas de chequeo de requisitos; objetivo de innovación y cambios.
2. Lista de chequeo de requisitos técnicos.
3. Productos/Entregables: Informe de impacto y estado de gestión de cambios
4. Productos/Entregables: Cumplimiento de objetivos de capacitación (E6).
5. Productos/Entregables: Análisis de riesgos y acciones CPM
6. Aprobación del cierre por el Comité de Gestión en TD.
Durante la ejecución, los controles se hacen por cada proyecto en el Espacio 5, habiendo
cinco etapas para el seguimiento. Si el proyecto se registra en el SIGES, sigue el mismo
procedimiento de seguimiento y control. En el E5 el despliegue de actividades es automático
ya que los datos fueron completados en el E2. En SIGES requiere tratarse como proyecto
independiente, requiriendo completar todos los datos.
El detalle en SIGES, a continuación.
1. Pendiente: No se ingresaron datos, de un proyecto definido (ver imagen)
2. Inicio: es cuando se definen los aspectos generales como alcance, objetivos generales,
beneficios, gerente y sponsor.
3. Planificación: Es cuando se despliegan o definen las actividades; cronograma; presupuesto;
riesgos; documentos requeridos como entrada y salida; productos a obtener; datos de las
partes interesadas y medios de comunicación; puntos de control (control de calidad) y los
indicadores (control de plazos, riesgos y presupuesto). Una vez que se han definido o
ajustado los datos mencionados, es posible pasar a ejecución (ver imagen)
4. Ejecución: Es el seguimiento, propiamente dicho, que se hace mensualmente a lo largo de
la vida del proyecto. Es decir, se van ingresando los datos del avance para cada caso, según
corresponda (ver imagen). Los riesgos y acciones que surjan durante la ejecución se definen
en el Análisis de riesgos y se siguen en el tablero de acciones y resultados TR-ERO.
5. Finalizado: Es cuando el proyecto, plan o programa operativo se cierra y se abren las
etapas de evaluación de resultados y de impacto.
¿Cómo se evalúan y gestionan los recursos internos y externos asignados por la organización al proceso?
Los recursos, sean internos o externos, tienen múltiples dimensiones que es conveniente
analizar en detalle, vinculadas a variables internas y externas. La evaluación se realiza a partir
del FODAP que se realizó en agosto de 2017, en el que se traza la mirada hacia atrás (hasta
2015); mirada del presente quinquenio (2015-2020); mirada al próximo quinquenio (2020-
2025). Fue el primer acercamiento al análisis prospectivo.
Los recursos internos y externos se vinculan con el logro de los objetivos potenciando las
fortalezas; aprovechando las oportunidades; trabajando sobre las debilidades; mitigando o
superando las amenazas y actuando hoy para alcanzar el futuro deseado. Por tanto la
evaluación de los recursos se hace a partir de este análisis.
Este análisis quedó estandarizado, mejorado con la propuesta prospectiva, en la EMC.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 62
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
En 2017 se realiza un árbol de competencias analizando las variables internas y externas;
clasificando las internas en: Raíz, es el saber hacer; tronco, es el poder hacer; ramas, son los
productos-resultados (ver imagen).
El trabajo se realizó en los talleres de innovación, en Comité de Gestión que es plenario. El
FODAP resultante con análisis de los tres períodos de gobierno (ayer-hoy-mañana).El uso del
excel para este tipo de análisis con cruzamiento de variables resultó altamente complicado por
lo que se comenzó a diseñar un nuevo formato para la EMC, que permitiera realizar el FODAP
de la UGCS en 2017, ya con formato siglo XXI. En marzo de 2018 queda finalizado el FODAP
con el nuevo formato, que es el vigente actualmente (ver imagen). Es el formato que es el
que luego se estandariza para la plataforma.
Las variables que se analizan en el FODAP tienen vínculo directo con los recursos internos y
externos, que son requisito para el éxito de los objetivos de innovación. Los recursos rondan
el contexto político; el liderazgo; los ambientes de trabajo; personal suficiente con
capacidades y conocimiento; motivadores intrínsecos y extrínsecos; herramientas informáticas
y métodos de trabajo; presupuesto; medios de comunicación; organización del trabajo. Los
resultados alcanzados son en tres ejes: 1. Maestría que contribuya a la confianza y
credibilidad; 2. Métodos y Sistemas integrados en la plataforma de la EMC y 3. Proyectos con
presupuesto y ambiente adecuado para ser ejecutados.
En marzo de 2019 se hizo una evaluación, en Comité de Gestión, de Recursos x Variables, de
acuerdo a lo definido con el Arbol de competencias de 2017. Se califica el resultado alcanzado
como MB; B o R. Se entiende que MB es el resultado satisfactorio; B es en proceso por bien
camino; R es que no se ha logrado el recurso y debe reevaluarse.
1. Variables internas (Recursos x Variables)
a. Raices: Saber hacer b. Tronco: Poder hacer
- Liderazgo x Liderazgo (MB) - Apoyo de la AD (MB)
- Motivadores intrínsecos x Motivación (MB) - Interés de la AD (MB)
- Ambiente x Participación (MB) - Objetivos claros (MB)
- Ambiente x Creatividad (MB) - Presupuesto (MB)
- Herramientas x Medición (B) - Calificación del personal (MB)
- Informática x Acción online - Medios x Comunicación (MB)
- Eventos x Acción offline (MB) - Recursos informáticos (MB)
- Capacidades x Flexibilidad (MB) - Organización del trabajo (MB)
- Capacidades x Disposición al cambio (MB) - Capacidades x Gestión del tiempo (B)
- Personal disponible (B)
c. Ramas: Resultados /Impacto - Capacidades x Capacidad de persuadir (B)
- Maestría x Confianza y credibilidad (MB)
- Métodos x SGC (MB)
- Plataforma x EMC (MB)
- Informáticos x Minimizar el papel (MB)
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 63
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
2. Variables externas (Recursos x Variables)
- Acceso x Transformación digital (Muy positivo)
- Acceso x Redes sociales (en planificación)
- Motivadores extrínsecos x Reconocimientos (aún no evaluado)
- Conciencia y deseo x Interés en la IM (satisfactorio al momento)
- Conciencia y deseo x Interés fuera de la IM (satisfactorio al momento)
- Relacionamiento y empatía x interés en cooperar/colaborar (aún no evaluado)
¿Cómo se evalúa y mejora el proceso?
En el punto anterior no solamente se mencionaron los recursos sino la evaluación a marzo de
2019 del alcance logrado para cada uno de ellos vinculados con las variables internas y
externas; lo que ya adelanta parte de este punto. Los recursos no alcanzados abren acciones
correctivas, preventivas o de mejora en el tablero de acciones que veremos en detalle más
adelante.
Avanzamos con el mismo análisis explicando cómo se evalúan las estrategias para el logro de
los resultados alcanzados que surgieron en el FODAP-2 en marzo de 2018, paso siguiente del
FODAP-1, como ya se explicó (ver imagen).
La evaluación se realizó en marzo de 2019.
Estrategias DAP:
a) Crear tableros de resultados: Se abren acciones para ello. Los tableros de resultados se
crearon en excel y se hizo seguimiento detallado mes a mes. El producto creado tuvo
impacto en el diseño de la plataforma de la EMC, base sobre la cual se crearon los tableros
de resultados TR-ERO y TR-PPGE. Las acciones se cerraron.
b) Gestión de la Narrativa transmedia: Se abrieron acciones. Si bien la gestión de la narrativa
transmedia está en planificación, debiendo acompañar el proceso de desarrollo; se ha
trabajado en el perfil de la Directora en las redes y en su sitio web, como medio de
comunicación que colaboren con la estrategia DOP vinculada al involucramiento de actores
externos a la IM. Para el último trimestre de 2019 se tienen recursos para el apoyo
externo en capacitación y asesoramiento a la UGCS para crear la estrategia para el año
2020, por parte de la empresa ProInternacional.
Estrategias DOP:
a) Promover nuevas normas y modelos, profundizando además los actuales: La presentación
de la UGCS ante el Modelo de Innovación forma parte de la estrategia de involucrar a la
IM en los modelos del Premio Nacional de Calidad (PNC) y sus Reconocimientos. Además,
en 2019 se presenta por primera vez una Unidad de la IM al premio y se preparan otros
sectores para reconocimientos en 2020 Por otra parte el diseño de los retos de la EMC
contempla, no solamente las normas ISO sino todas las áreas y requisitos del modelo del
PNC y también del premio iberoamericano de calidad.
b) Involucramiento de actores externos en las propuestas de la UGCS: en especial de la EMC.
Actores externos a la IM como piloto, en el segundo semestre de 2019 y, para 2020 que
quede habilitado el software público, para lo que hay recursos específicos.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 64
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Estrategia FAP: Involucrar a la mayor cantidad de usuarios a la plataforma de la EMC. Esta
estrategia se vincula con los riesgos planteados, especialmente a futuro, si sucediera que la
próxima Administración no muestra el mismo perfil e intereses que la presente. Aún no es
posible evaluar los resultados pero sí que la disponibilidad de recursos internos y externos
favorecen para lograr una cantidad importante de usuarios tanto dentro de la IM como fuera
de ella para julio de 2020, cuando cambia la Administración departamental.
Estrategia FOP: Lograr una plataforma que genere impacto interno y externo. Se está en
proceso por lo que aún no se puede medir el impacto; pero el avance al momento, como ya
se mencionó, es altamente positivo. El Mapa de Conocimiento será el vehículo para medir el
impacto, interno y externo, que se alcanza con la EMC. Más allá, como ya se ha expresado, se
plantea medir el impacto de la plataforma de la EMC para motivar a presentarse a los premios
y reconocimientos de INACAL; así como un crecimiento de organizaciones certificadas y en
camino a certificar, bajo las normas ISO, que la utilizan.
5.2. Cartera de proyectos
¿Cómo se gestiona la cartera de proyectos en curso y cómo se comunican las decisiones a los involucrados?
La metodología de gestión de proyectos está compuesta por un conjunto de pautas,
actividades, documentos y prácticas recomendadas para una gestión adecuada de los
proyectos. Se basa en los lineamientos definidos por el PMI® y ha sido adaptada a las
particularidades y necesidades de la Intendencia de Montevideo.
A comienzos del presente quinquenio se comienza a utilizar la herramienta SIGES para el
seguimiento y control del portafolio de programas y proyectos. Con esta herramienta cada
Gerente de Proyecto puede utilizar el sistema para gestionar su proyecto, administrando las
principales áreas de conocimiento: cronograma, alcance, adquisiciones, riesgos, interesados,
colaboradores, calidad, entre otras.
En la EMC, la gestión de los planes y de los procesos sigue la misma metodología; donde se
asignan gerentes de proyecto que son los responsables del mismo y, los colíderes son quienes
preparan el cierre de los retos para que el líder pueda aprobarlos.
Las comunicaciones tanto en SIGES como en la EMC está definida la forma en que se
transmite la comunicación y están registrados cuáles medios para cuáles circunstancias. Por
ejemplo: correo electrónico, publicación electrónica, reuniones o eventos personalizados,
presentación, entre otros. En la EMC la arquitectura de diálogo y de comunicación es muy
fuerte y estructurada. El intercambio frente a un tema se realiza mediante los tableros de
diálogo; temas más abiertos en el foro o más estructurados en el menú Reunite. Las
notificaciones quedan internas a la plataforma, con una bitácora de cada usuario y además se
envían al correo. Existen además notificaciones de alerta, cuando se están por vencer los
plazos y de alarma, cuando se vencieron.
5.2.1 Seguimiento y control de la Cartera
¿Cómo se realiza la revisión periódica de la cartera de proyectos detenidos o cancelados a fin de considerar su cambio de estado?
La revisión del avance de planes, procesos y proyectos se realiza en forma mensual. En
general, todos los proyectos están vinculados a un proceso o a un objetivo; tienen un plazo
máximo de del año en curso; los planes, procesos o proyectos que requieren más de un año
para completarse se dividen en fases anuales y cada año se inicia la siguiente fase.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 65
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
¿Cómo se asegura que la información y conocimientos derivados de proyectos detenidos o cancelados, se conservan y permanecen accesibles
para que puedan ser fácilmente reactivados o utilizados como insumos para otros proyectos?
En ambas plataformas, SIGES y EMC, hay registros históricos.
5.2.2 Gestión de proyectos
¿Cómo se autoriza la realización de un proyecto, de una fase y de cambios en el alcance, recursos, tiempos, costos, riesgos y calidad?
Ya se ha expresado cómo se desarrollan los proyectos, a partir de los objetivos aprobados por
la JDM. En el caso de la EMC la autorización sería primero por el colíder y luego el líder PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN PROCESO DE TRANSFERENCIA DE LA INNOVACIÓN PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMC
cuando autoriza el reto modificado. Estos cambios pueden ser de alcance, presupuesto, Listas de chequeo Si/No_Prod/entregables Especificación por rangos Aprobación
cronograma, el contenido del proyecto o su estado y es, con la autorización de la Directora, el
Gerente de proyecto, para el caso del SIGES, quien debe iniciar la solicitud del mismo ante la
oficina de gestión de proyectos del Departamento. 2. DISEÑO CREATIVO 3. MAQUETADO 6. EJECUCIÓN 8. IMPLANTACIÓN y/o
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 4. APROBACIÓN 5. LICITACIÓN 7. LANZAMIENTO
(Design Thinking) (Diseño) (Desarrollo) TRANSFERENCIA
¿Cómo establece la planificación, la ejecución, el seguimiento, el control y el cierre del proyecto?
Hasta ahora vimos cómo se realiza el seguimiento y control de las etapas del proceso. En este Añadir fase FASE EXPLORAR FASE DEFINIR FASE BOSQUEJAR FASE TESTEAR Añadir fase Añadir fase Añadir fase Añadir fase Añadir fase Añadir fase
punto vamos a ver el proceso de innovación completo, con todas sus actividades (ver
imagen). Revisión de la estrategia Investigar lo que ya existe u Se definen las pautas del Armado del Expediente Se genera el pliego de Se inicia y planifican las Se Prepara la actividad e Inicia el Proceso de Inicia el Proceso
registrar en TD maquetado o mockup electrónico y paquete s/c condiciones junto con Compras actividades del plan o proyecto invitaciones correspondientes implantación Transferencia
Para cada proyecto de innovación, en la etapa que se encuentre el proceso en el año en
curso, se prepara un SIGES. En 2019 están en curso los siguientes proyectos: Análisis de la necesidad de Se diseña con ciclos de ida y Imputación preventiva en caso Se reciben las propuestas, Se realizan los seguimientos Se realiza la actividad de
innovar Discutir y compartir ideas vuelta con Cté de Gestión de requerir presupuesto estudian y adjudica mensuales correspondientes lanzamiento Se informa cuatrimestralmente
1. EMC que se encuentra en etapa de desarrollo conjuntamente con la implantación. Tiene el avance del Proceso
presupuesto. Análisis de riesgos Evaluar riesgos y Se cierra la 1a etapa del Aprobación por parte de la DG Se acuerda el plan de trabajo Se traza estrategia de Se publican en TD y Portal de la Se generan acciones CPM para
2. El videojuego ‘ Elviaje de A-Lin’ que será transferido a ETEA, como ya se mencionó. El oportunidades maquetado definitivo del DDSI con el adjudicatario implantación progresiva IM fotografías y comentarios nuevos proyectos
proyecto se encuentra entonces en la penúltima etapa y se gestiona en otro proyecto que PARTES INTERESADAS REQUISITOS Empatizar con los Se prepara la memoria Envío del expediente Se crea un tablero de diálogo Se registra todo diálogo con la
es el de transferencia. No se realiza proyecto en SIGES. Definir segmento objetivo clientes/usuarios potenciales descriptiva electrónico a Compras para la comunicación empresa en el TD Se chequea el cumplimiento de
las Lch y control de cambios
3. El videojuego y narrativa transmedia ‘El valle dorado’, tiene un proyecto iniciado en 2018
que se extiende en el primer semestre de 2019. No se generó nuevo proyecto sino que se Selección y descarte de ideas Se chequea el cumplimiento de Se chequea el cumplimiento de Se chequea el cumplimiento de Se chequea el cumplimiento de Se controlan y generan riesgos
las Lch y control de cambios
las Lch y control de cambios
las Lch y control de cambios
las Lch y control de cambios
extendió el que ya venía en curso. Tiene su planificación y seguimiento detallado en el en el plan de acciones
SIGES. Tiene presupuesto. Análisis de las ideas no Bosquejar la idea Testear con personas o equipos Se controlan y generan riesgos Se controlan y generan riesgos Se controlan y generan riesgos Se controlan y generan riesgos
seleccionadas seleccionados en el plan de acciones en el plan de acciones en el plan de acciones en el plan de acciones Se controla el avance de los
4. El proyecto de ‘Smart Building’ que inicia las primeras etapas del proceso de innovación en objetivos de capacitación (E6)
2019. Se realizó el análisis estratégico que genera las entradas del proyecto SIGES, que Control de riesgos y análisis de Esquema técnico y análisis de Consultar con expertos Se controla el avance de laos Se controla el avance de los Se controla el avance de los Se controla el avance de los
inicia en la etapa de ‘Design Thinking’. Tiene presupuesto. viabilidad primaria los componentes seleccionados objetivos de capacitación (E6) objetivos de capacitación (E6) objetivos de capacitación (E6) objetivos de capacitación (E6)
¿Cómo se define y faculta al equipo y al responsable de proyecto? Analizar si es deseable y viable
Análisis de viabilidad técnica
ajustar y reiniciar testeos
Este punto ya fue explicado anteriormente con el rol de los colíderes; las actividades en pareja
para transferir la experiencia al equipo joven; los responsables de los procesos clave y de Modelo rápido del producto Presentar al Comité de Gestión
apoyo y la cascada de responsabilidades que se prevé en la EMC al abrir tareas y acciones
correctivas, preventivas y de mejora.
¿Cómo se asegura que el plan de gestión del proyecto definido se revisa a fin de mantenerlo actualizado de acuerdo a los cambios autorizados?
Las secciones, con formato de tarjetas, para el seguimiento son las que se detallan a
continuación. Ellas son iguales, con algunas variantes, sea en el SIGES, en el E4 de la EMC
que gestiona los objetivos del POA o en el E5 de la EMC que gestiona los proyectos vinculados
a los procesos.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 66
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Cronograma: Muestra gráficos para el índice de avance finalizado y el índice de avance
parcial. Y a continuación un listado con los principales atrasos. Al ingresar a la tarjeta, se
despliega el cronograma en diagrama de Gantt.
Presupuesto: Aquí se muestra el presupuesto aprobado y la fuente, seguidos por el total, el
monto para el año actual, el valor planificado y el valor real. Al ingresar en la tarjeta se abre el
despliegue de actividades con presupuesto y su avance.
Riesgos: En esta sección se muestra el semáforo para la exposición al riesgo, la fecha de la
última actualización y la cantidad de altos. Al ingresar a la tarjeta se despliegan los riesgos
que corresponden y su nivel de riesgo. Se puede ingresar en el tablero de acciones para ver
su estado de avance.
Documentos: En esta sección se muestra el porcentaje de la metodología seguido por los
documentos faltantes más importantes. En la EMC este punto se integra a los productos.
Productos: Muestra un resumen de los productos finalizados y en curso, indicando el grado
de avance. Al ingresar a la tarjeta se despliega la planilla de seguimiento de productos
planificados y ejecutados y los documentos adjuntos que permiten verificarlos.
Partes interesadas: Vincula con las partes interesadas que fueron analizadas en el E1 de la
EMC y, en la EMC se agrega la evaluación de proveedores y satisfacción de clientes/usuarios.
Al ingresar a etapas de ejecución pueden agregarse partes interesadas con sus datos, que no
requieren ser analizadas en el Espacio 1 de la EMC. Por ejemplo los contactos con más
interacción dentro de la empresa adjudicataria.
Puntos de control: No existe en el SIGES, pero sí en los dos espacios mencionados de
seguimiento de la EMC. Son los puntos definidos en los procesos y planes para el control de
calidad, entendido como cumplimiento con las especificaciones en alguno de los cuatro
formatos ya definidos: si/no; semáforo; lista de chequeo; aprobación. Muestra su estado de
cumplimiento en cada etapa del proceso o proyecto.
Indicadores: Vincula con los indicadores de seguimiento de tiempos y costos definidos en el
E2 para procesos y en el E4 para los objetivos. No existe en el SIGES.
¿Quién y cómo analiza y decide la aplicación de los resultados del proyecto, su posible postergación o cancelación? En caso de postergación o
cancelación ¿cómo se registra la decisión y sus motivos y cómo se asegura una posible revisión?
Las decisiones que surgen a partir del análisis de resultados en los proyectos de innovación
están en los niveles más altos de la organización. Eso es, en la Dirección de la UGCS y la AD,
que es el Director del DDSI. La Directora, para evaluar resultados y tomar decisiones a partir
de ello, trabaja en Comité de Gestión. No ha sucedido en este quinquenio la necesidad de
cancelar o postergar un proyecto de innovación. Lo que sí ha sucedido es que en la evaluación
se entienda que no permite el logro de los resultados esperados, más por el lado de no
alcanzar con eficacia el resultado que por el lado de la eficiencia; y se retroalimente el proceso
con nuevos proyectos. Ya se ha comentado el caso de los proyectos de innovación vinculados
a la sostenibilidad, que se fue avanzando con los videojuegos hasta llegar a una propuesta
que sea gestionable desde la IM, el Smart Building, que recién comienza en este 2019. Esas
decisiones son tomadas por la Directora, que analiza con su equipo y justifica hacia arriba a
efectos de obtener los recursos y la aprobación del presupuesto para el siguiente paso.
Difícilmente un proyecto sea cancelado ya que, en el peor de los casos, servirá para
retroalimentar un nuevo ciclo con el aprendizaje de la experiencia anterior.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 67
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Al momento de aplicar los resulta-dos del proyecto ¿cómo se asegura que se mantenga la validez de los supuestos de partida del proyecto?
Ya se ha explicado cómo se controlan las salidas de cada etapa del proceso. La lista de
chequeo de los requisitos, de los objetivos y de las especificaciones técnicas se deben validar
a la salida de cada etapa. Para explicarlo mejor tomamos el caso de la EMC.
En 2016 se aprueba en la JDM el objetivo departamental para crear un modelo de mejora
continua propio para la IM, sin presupuesto de inversión pero sí de funcionamiento y de
personal, aunque habilitando más cantidad de pasantes para la UGCS. También se trabaja
durante ese año en la definición de la orientación de la innovación y la capacitación en
Gamificación.
En enero de 2017 se comienza el diseño creativo, para el cual se genera un Trello que pauta
lo que se espera obtener a nivel técnico y se definen, cómo puntapié inicial, el análisis de una
serie de mecánicas de los juegos aplicables al nuevo proyecto, que se resumen en una lista de
chequeo. (ver imagen).
Al mismo tiempo se determina la inclusión de la innovación en los cometidos de la UGCS con
un análisis detallado del estado del quinquenio anterior, el presente y el futuro. Para eso se
realiza el primer FODAP, que ya se detalló exhaustivamente, que determina los recursos
necesarios para el éxito. Estos recursos, que se completan en 2018, son validados en 2019
como ya fuera expresado, para asegurar el supuesto de que se tienen las capacidades para la
innovación. En esta oportunidad se realiza un análisis de partes interesadas que también se
incluyen como base para las estrategias que habilitarían llegar a los objetivos.
Se genera un proyecto en el SIGES que comprende las actividades de diseño y los hitos o
productos requeridos durante el desarrollo del mismo. Durante todo el año 2017 se van
chequeando los aspectos vinculados con el FODAP, se realiza un análisis de riesgos que
también se sigue cuidadosamente activando acciones preventivas para mitigarlos o
eliminarlos. Asimismo, se chequean las mecánicas de juego definidas para asegurar que el
diseño alcanza un resultado innovador que invite a usarlo y apropiarse del mismo. El año
culmina con el diseño en versión 0 y la memoria descriptiva, con la que se vuelven a validar
las mecánicas que se incluyen de diferentes maneras en estos documentos.
En 2018 se inicia el desarrollo, conjuntamente con el detalle del diseño ya en versión 1. La
sistemática del trabajo con la empresa es avanzar repasando constantemente esas mecánicas
cuya lógica genera la dinámica del proceso que se abre con la EMC.
A comienzos de 2019 se realiza una evaluación del estado alcanzado, tomando como insumos
los objetivos del proyecto, los requisitos y el estado alcanzado en cuanto a los recursos
necesarios para completar y sostener las innovaciones. Se replanifica el desarrollo para que
habilite implantaciones progresivas.
Durante los chequeos se fueron testeando esas validaciones, en especial el nivel de interés y
dificultad para mantener a los usuarios en estado de flow, ya explicado anteriormente, cuyos
resultados se detallan en el capítulo correspondiente.
En definitiva, los supuestos iniciales nunca se pierden. Se mantiene trazabilidad total. Eso no
implica que no vayan evolucionando en la medida que se va consolidando el diseño, desarrollo
o la implantación; significa que se toman las decisiones pertinentes con los datos de origen a
la vista y se evoluciona a partir de ellos.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 68
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
¿Cómo la organización comparte las lecciones aprendidas de los proyectos que no han alcanzado los resultados esperados?
Las lecciones aprendidas forman parte de la lógica del trabajo de la UGCS, pero aún no se han
estandarizado. Cuando nos referimos a estandarizarlo, es dejarlo en estado replicable con
formato siglo XXI. En la EMC cada espacio tiene, como ya se dijo, nueve retos; cuatro
genéricos y cinco específicos. En los retos genéricos están las lecciones aprendidas. De hecho,
el reto 8 en cada espacio, pide precisamente que se compartan las lecciones aprendidas, pero
aún no lo hemos desarrollado, estará para el segundo semestre de 2019.
En la interna de la UGCS se trabaja intensamente con las lecciones aprendidas. Se aprende de
manera cíclica: de la acción a la reflexión; de la actividad al reposo. Se generan instancias con
frecuencia al menos semanal, tiempos para pensar y discutir en forma colectiva. El ciclo
implica cuatro pasos: 1. Actuar, habitualmente al tiempo que se aprende ya que toda la
capacitación interna se realiza en forma aplicada. 2. Reflexionar, observar lo que se está
haciendo con pensamiento crítico, estimulando el cuestionamiento y la creatividad en el
pensamiento. 3. Conectar, que implica estimular la generación de ideas y oportunidades para
mejorar la acción; generar lazos con lo que se hace y lo que se reflexiona; generar hipótesis y
validarlas. 4. Decisión, Optar, elegir, enfocar; planificar y replanificar; definir nuevos objetivos.
En este proceso la Directora de la UGCS cumple un papel clave. Lidera en forma personal
todas las instancias en las cuales se dispara este ciclo. Forma parte del aprendizaje
permanente que se desarrolla en la UGCS ayudando al equipo, en especial a los jóvenes, a ser
capaces de anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones oportunas. Prepararlos para
liderar en forma sistémica; a sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaces de
experimentar y aceptar riesgos que se tengan controlados. Este proceso continuo, que se
desarrolló a lo largo de todo este quinquenio con mucha intensidad, ha permitido sostener los
cuatro elementos que se indicaron en la motivación intrínseca, siguiendo el modelo RAMP: los
funcionarios tienen cada vez más maestría, con mucho destaque en algunas áreas,
especialmente la gamificación; más autonomía, asumiendo responsabilidades crecientes; más
compromiso con el propósito planteado de ser los referentes en la implantación de modelos de
gestión siglo XXI y el relacionamiento interno, la integración como equipo, el fuerte
sentimiento de pertenencia y de empatía, en la interna de la UGCS pero, también, hacia los
otros, dentro y fuera de la IM.
5.3 Medición, análisis y mejora
¿Qué mediciones e indicadores ha definido la organización para evaluar la eficacia y eficiencia del proceso de innovación?
Los indicadores para medir la efectividad del proceso de innovación se vinculan los puntos de
control, como eficacia del proceso y, a los controles de tiempo, costo y productos entregados
en tiempo y forma, en función de lo planificado, para medir la eficiencia. La medición se
realiza en base a los proyectos de innovación definidos en el SIGES desde 2016.
Eficacia, cómo se alcanza el objetivo esperado. Como ya se expresó cada salida de las etapas
del proceso se mide con uno o varios puntos de control .
✓ Listas de chequeo: Cantidad de puntos de la LCH cumplido respecto a la cantidad total de
puntos establecidos. Corresponde siempre al menos respecto a requisitos y objetivos.
✓ Aprobaciones: Existencia de la aprobación establecida. En la EMC se definen indicadores
que comparan el tiempo de demora de las aprobaciones del líder comparado con los otros
líderes. Este aspecto aún tiene pocos datos para poder evaluar.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 69
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
✓ La eficiencia en el uso de los recursos se mide en base a los siguientes indicadores:
1. Cantidad de actividades cumplidas en plazo respecto a las planificadas
2. Cantidad de productos entregados en plazo respecto a lo planificado
3. Monto ejecutado respecto al planificado al culminar el proyecto.
✓ Con respecto a los riesgos definidos al inicio del proyecto:
Cantidad de riesgos que fueron mitigados o eliminados antes de la fecha límite definida
¿Cómo se definen y ejecutan las acciones correctivas, preventivas y de mejora al proceso de innovación?
Las acciones correctivas, preventivas y de mejora se trabajan en forma sistemática en la UGCS
desde sus orígenes; pero correctamente documentadas desde 2014 ya que fue el año en que
se certificó bajo las normas ISO9001.
Con la EMC se crea un tablero de acciones y resultados TR-ERO (estrategias, riesgos y
oportunidades) que agrupa todo el sistema de acciones y las estructura en cuatro fases: 1.
validación; 2. Análisis de causas; 3. Seguimiento; 4. Evaluación y cierre. Las acciones van
pasando en forma de tarjetas o de listado de una fase a la otra con el sistema de plazos y
responsables en cascada que se explicó como rol del colíder. La trazabilidad es de origen a
cierre, desde cualquier lugar donde se hayan generado en el sistema , aspecto ya explicado
(ver imagen)
¿Cómo se realiza el seguimiento de dichas acciones?
Para profundizar cómo se hace el seguimiento de las acciones detallaremos las cuatro fases
del tablero de acciones, ya mencionadas en el punto anterior.
1. Validación. Como las acciones vienen de cualquier lugar del sistema y por cualquier
integrante del equipo, será necesario validarlas por parte del colíder, quien puede proceder
de tres maneras posibles: validarla asignando un responsable y un plazo; rechazarla para
lo que debe justificarla y queda a la espera de que el líder apruebe ese rechazo;
postergarla, para lo cual asigna una fecha para que la misma vuelva a ser revisada (ver
imagen)
2. Análisis de causas. El primer análisis que es necesario realizar para cualquier tipo de acción
son las causas que determinan la necesidad de la misma. El responsable que fue asignado
en la fase anterior las determina y pasa a la tercera fase que definirá el tipo de acción o
plan a desarrollar; asignando nuevamente responsable, que puede ser él mismo; así como
plazo, dentro del marco de plazo fijado para toda la acción (ver imagen).
3. Seguimiento y cronograma. En esta etapa el responsable asignado debe resolver el asunto
en cuestión. La acción puede ser directa o requerir un plan. Si requiere un plan, se define
el objetivo que pasa al POA, en el espacio 4, para ser atendida como cualquier otro
objetivo, debiendo cumplir el plazo fijado para resolverla y pasarla a la última etapa que es
el cierre (ver imagen)
4. Cierre y Evaluación. Las acciones directas y las que se completaron, luego de cumplido el
plan, pasan a la fase de cierre. En esta instancia se define si ha cumplido con la razón por
la cual fue abierta y se puede cerrar, fijando fecha para su evaluación; o si requiere abrir
una nueva acción, con el aprendizaje de la acción que no fue exitosa y que pasa
simultáneamente al histórico.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 70
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
¿Cómo analiza e integra los ciclos de mejora del proceso de innovación?
Entendiendo que el análisis de los ciclos de mejora fueron explicitados en detalle; usaremos
este punto para plantear los ciclos de mejora que esperamos a futuro, a partir de la
explotación de la EMC como la innovación más importante que hemos trabajado en este
quinquenio.
Los ciclos de mejora por venir son:
1. La evolución de las innovaciones que se propongan desde la UGCS, a lo largo de los años,
al ingresar como insumos de los nuevos proyectos los resultados alcanzados en los
proyectos que se van finalizando.
2. La evolución del estado de las motivaciones intrínsecas, basadas en RAMP, cuidando que
se sostengan en los ciclos siguientes cuando no juegue el factor de la novedad;
manteniendo el estado de flow en los usuarios.
3. El alineamiento organizacional en la IM, detrás del sistema de gestión que propone la EMC
y la cobertura que se va alcanzando respecto a Servicios y Unidades de la IM.
4. La sostenibilidad de la transferencia tecnológica como estrategia, manteniendo el liderazgo
por parte de la UGCS y creciendo las organizaciones que se involucren dentro y fuera de la
IM y dentro y fuera del país.
5. La capacidad de seguir acompañando la velocidad de los cambios tecnológicos en las
sucesivas versiones de la EMC; en contexto colaborativo con otros usuarios de la misma.
6. La formación y desarrollo del centro de conocimiento en torno a la EMC en el marco de la
innovación abierta, la inteligencia colectiva y la cocreación; sin caer en “el valle de la
muerte”, es decir manteniendo la creatividad y la innovación para sostener una gestión
exitosa a lo largo del tiempo.
7. La eficiencia que pueda lograrse a partir de la EMC para poder aumentar la cobertura de
organizaciones sin requerir un excesivo apoyo personalizado.
8. La evolución de los puntos de experiencia, vinculados a los casilleros CHA y los ciclos de
mejora en el aprendizaje continuo y en trama.
9. La cantidad de organizaciones que, utilizando la plataforma de la EMC, se animen a buscar
reconocimientos y premios de INACAL o certificaciones ISO.
10. El avance de niveles de maduración en las acciones correctivas, preventivas y de mejora
que se vayan dando año a año en las organizaciones que integran la EMC.
11. La cantidad de publicaciones en videos, trivias, documentos y lecciones aprendidas
mostrando el nivel de interacción y la cultura colaborativa que pueda ir viéndose en el
mapa de conocimiento de la EMC entre organizaciones internas y extenas a la IM,
nacionales e internacionales.
12. La cantidad de usuarios que alcancen el nivel de mentores y cómo contribuyen al
aprendizaje de otros usuarios, que denotaría el éxito del aprendizaje en trama.
13. La evolución de la mirada estratégica en las organizaciones que forman parte de la EMC ,
a partir de un adecuado uso de las herramientas que se proponen en el Espacio 3,
incluyendo el análisis prospectivo como práctica sistemática.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 71
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
5.4 Recursos y herramientas
¿Qué mecanismos tiene la org. para definir y obtener los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos por el proceso de innovación?
Como política de la Directora, desde el origen de la UGCS, es que se tenga la cantidad de
personas justa, adecuada, dentro de la Unidad y la mayor ramificación posible de personas
que se forman con nosotros y se involucran con la propuesta que se hace en relación a los
sistemas de gestión, como asistentes técnicos y auditores de gestión. Por esa razón no fue
necesario crecer mucho en personas internas para lograr resultados notorios en el alcance de
sectores que trabajan con nosotros.
La segunda estrategia que se ha tenido siempre es que se obtienen los recursos cuando los
otros, sean los jerarcas o sean los ‘clientes’, se entusiasman con los resultados que se van
logrando y son ellos que demandan más. No pedimos, hacemos; convencemos; demostramos
y luego, crecemos.
En los resultados se podrá ver cómo se fueron logrando los recursos humanos, técnicos y
financieros, especialmente en éste último quinquenio que quería más innovación y eso le
estamos dando.
¿Cuáles son las fuentes utilizadas por la organización para obtener los recursos requeridos por proceso de innovación?
A la fecha, la fuente es el presupuesto de la organización; sea para recursos económicos,
personas, capacitación, sistemas y proyectos.
¿Cuáles son las herramientas de gestión utilizadas para el seguimiento y control de proyectos, cartera de proyectos y el proceso en su totalidad?
Hoy lo más usado como herramientas de gestión es el Trello, el SIGES y la EMC, en la etapa
que se va implantando.
5.5 Protección y explotación de resultados del proceso de innovación
¿Cuáles son los mecanismos de protección definidos por la organización?
Ya lo hemos tratado este punto donde la estrategia perfila en al liderazgo de la IM, a través de
la UGCS, hasta lograr una apropiación colaborativa suficientemente extensa para que las
reglas de juego queden establecidas, conocidas y respetadas con control social.
Resta por decir que se están preparando formatos de convenios para las primeras instancias
de transferencia externa a la IM y, del análisis de los primeros pilotos se trazará la estrategia
para acompañar al software público, una vez que se lance más libremente.
¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la protección de los resultados?
En el punto ¿cómo se evalúa la efectividad del aprendizaje organizacional?, se hace una
explicación precisa que comprende los indicadores para evaluar la efectividad (página 46), que
son los mismos que entendemos servirán para la protección de los resultados.
¿Cuáles son los mecanismos utilizados para diseminar los resultados?
Las hemos mencionado varias veces pero no con detalle por lo que, en este punto,
expresaremos la estrategia de diseminación, que es para nosotros lo que llamamos la
‘narrativa transmedia’ aplicada a la EMC, que es el proyecto de innovación central de la UGCS.
El concepto de la narrativa transmedia son en realidad dos que se integran como uno.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 72
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
Se trabaja con la estructura que Joseph Campbell define en su libro "El héroe de las mil caras"
y más específicamente con la que describe Christopher Vogler en "El viaje del escritor“ que
propone 12 etapas del viaje del héroe (ver imagen). Los jugadores/usuarios son los héroes.
Están los valientes, siempre dispuestos a continuar motivados, los resueltos. Están, también,
los integrantes del Clan del jugador/usuario o sus aliados, que son seguidores para cumplir la
misión. Luego, ese mundo lleno de obstáculos que hay que recorrer para alcanzar el éxito.
Esto nos ayuda a definir las estrategias para involucrar a los potenciales usuarios a la EMC.
Para cada tipo de jugador/usuario una estrategia diferente; un estilo de diseminación
(transmedia) diferente. Hemos profundizado esto utilizando dos teorías motivacionales (los
placeres de Le Blanc y Octalysis). Para los usuarios internos de la IM, divididos en cuatro
segmentos (ver imagen): los directores; los técnicos en gestión; los millennials (que no están
en los otros); el resto de los funcionarios. A las organizaciones externas la hemos segmentado
en: organizaciones aliadas (caso de INACAL en los diversos países); competidoras
(organizaciones que capacitan y/o hacen consultoría en gestión, especialmente en Calidad); la
academia; organizaciones interesadas en generar sus sistemas de calidad y obtener
reconocimientos externos (ver imagen).
En 2019 nos encontramos trabajando en la interna de la IM y selectos pilotos o aliados
externos. En 2020 trazaremos la estrategia de ‘marketing online’ y diseminación en redes; ya
abriendo a rubros específicos y seleccionados en el primer semestre y completamente abierto
8. La odisea: Lograr una empresa
adjudicataria que integre diseño y
en el segundo semestre.
tecnología con la que lograr empatía, para
2. La llamada a la aventura: la nueva
1. El mundo ordinario: el estado de
El camino que hemos recorrido y el que nos resta recorrer lo hemos vinculado a las doce
poder trabajar como equipo (2018) confort en el cual nos encontrábamos dirección del DDSI , abre un mundo, con
etapas del viaje del héroe. Muy sintéticamente son: una atmósfera irresistible (2016)
hasta este quinquenio (2015)
9. La recompensa: Lograr generar la
expectativa adecuada para provocar Comenzar aquí
deseo pero también paciencia en la 3. Rechazo a la aventura: la postura
interacción desarrollo e implantación inicial de funcionarios históricos de la
progresiva ( primer semestre 2019) UGCS que sintieron ‘temor’ ante el
desafío que se abría (2016)
Ver Todo
10. El camino de regreso: Mantener un
4. La ayuda sobrenatural: el
estado de ‘flow’, conjugando interés y Hacer click en cada punto
dificultad, con los primeros usuarios en aprovechamiento de la oportunidad que
llegar a Maestro (internos y externos) nos abría el Master en Gamificación y
(segundo semestre 2019 y primero 2020) narrativa transmedia (2016)
5. El primer umbral: el logro en integrar
11. La resurrección: es el examen final, la a los objetivos del Departamento ,el
apertura del software público y mapa de diseño de la EMC (2017)
conocimiento, nacional e internacional Cerrar comentarios
(fin de este quinquenio)
7. Aproximación a la caverna más
¿Qué mediciones e indicadores han sido definidos para evaluar la diseminación de los resultados? 6. Pruebas, aliados y enemigos: Reclutar
profunda: Lograr éxito en los testeos; equipo; quitar ‘temores’; generar el
12. El elixir: Lograr que la cultura de llenar el salón rojo con sectores curiosos; ‘deseo’ capacitar y motivar (2017)
Los mismos indicadores que se expresaron para la efectividad y la protección de resultados,
trabajo en la gestión de sistemas internos asignación de presupuesto suficiente
filtrados por tipo de organización, grande, mediana o pequeña; rubro de actividad (CIIU);
a las organizaciones sea ‘el tránsito para el desarrollo (2017)
ubicación geográfica; segmento según se expresó en el punto anterior; entre otros filtros que
sistemático, por los espacios de la EMC’;
permite realizar el mapa de conocimiento; son indicadores para analizar el éxito o no de las
con múltiples líderes alineados
publicando y colaborando en el mapa de
estrategias trazadas para la diseminación de los resultados. Los resultados se diseminan en el
conocimiento (próximo quinquenio)
mapa de conocimiento, que es el vehículo para acceder a las publicaciones y a los usuarios.
Por tanto, más se expande el uso de la plataforma de la EMC, más se diseminan los
resultados.
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 73
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
AREA 6. RESULTADOS
6.1. Resultados de gestión de las personas y del conocimiento
¿Qué indicadores ha definido para monitorear los resultados de la gestión en los temas del área 3 del Modelo?
Los temas vinculados al desarrollo de las personas se han definido en el E6 de la EMC, como
ya se vio, trabajando el conocimiento, las habilidades y las actitudes en formato gamificado
basado en el videojuego WOW. Aún no se tienen resultados comparativos, para toda la IM,
hasta que esté implementado el E6 de la EMC, previsto para agosto de 2019. Sí está el
registro de la UGCS que definió la base a desarrollar para la EMC (ver gráfica).
Los indicadores de motivación se monitorean basados en RAMP, como ya fue expresado, son
los siguientes:
Relacionamiento/participación Autonomía (gráfica 2017 base cero-2018-2019)
(gráfica radial 2017-2018-2019) ✓Indicador: Cantidad de funcionarios del equipo
✓Indicador: Cantidad de Actividades que se joven, que trabajaron como asistentes técnicos en
desarrollan en equipos de más de 3 personas / La los talleres de ‘testing2018-transferencia2019’ de la
cantidad de actividades que se desarrollan por etapa EMC / Cantidad total de funcionarios de la UGCS.
del proceso de innovación. ✓Meta 2019: Que el 100% de los talleres del año
sean asistidos por al menos el 50% del funcionarios
✓Meta 2019: Un 80% de las actividades se
desarrollan en equipo con al menos 3 integrantes del equipo joven.
Maestría (gráfica radial de 2017-2018-2019) Propósito (gráfica 2017base cero-2018-2019)
✓Indicador: Cantidad de certificados alcanzados por ✓Indicador: Cantidad de funcionarios del equipo
cada funcionario o pasante del equipo joven / joven que participaron como expositores y docentes
Cantidad de instancias de formación realizadas. en eventos transmitiendo la importancia de la EMC /
✓Meta 2019: 100% de los funcionarios obtiene al Cantidad total de funcionarios del equipo joven de la
menos un certificado anual en cada rubro prioritario: UGCS.
Gamificación; Innovación; Sistemas de Gestión. ✓Meta 2019: 100% de los funcionarios del equipo
Pasantes en al menor uno de los rubros. joven han participado como expositores o docentes
en los eventos anuales de difusión y transferencia .
¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores?
Si bien la UGCS ha fomentado el trabajo en equipo desde su constitución y especialmente
luego de 2015, no se tienen registros que lo evidencien hasta 2017, por lo que las gráficas
que se exponen toman ese año como punto de partida.
La satisfacción se evaluó cada año hasta 2017 (ver gráficas). Se retoma con el E6 de la EMC.
¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la gestión las personas en los diferentes grupos de interés de la organización?
La motivación intrínseca y extrínseca que se desarrolla como práctica sistemática en la UGCS
ha logrado resultados de impacto que hacen que el resto de los indicadores que describiremos
y sus resultados, en los próximos puntos, sea de alto valor. Si no se hubieran conjugado las
maestrías y habilidades de los funcionarios del equipo joven con los del equipo histórico, el
excelente relacionamiento; el foco en un propósito y la autonomía que fueron adquiriendo
todos ellos; no hubiera sido posible alcanzar el resultado de la EMC, que ponen a la UGCS
entre el 2% de empresas uruguayas que hacen transferencia de tecnología; o el 7% que
tienen actividades de I&D o igual porcentaje que capacita en innovación (ver gráfica).
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 74
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
6.2. Resultados de inteligencia para la innovación
¿Qué indicadores ha definido para evaluar los resultados de inteligencia para la innovación?
Hemos vinculado a la inteligencia para innovar con la efectividad de la gestión del cambio,
siguiendo un modelo inspirado en el llamado Adkar. Para poder medir la efectividad en la
gestión del cambio hay que analizar cómo los logros individuales contribuyeron a los cambios
organizacionales pasando por seis etapas.
Los indicadores que se utilizan para medir el avance en estas seis etapas, incluyendo el tema
de la prospectiva; son los siguientes:
✓Generar conciencia: Cantidad de eventos en los que se expuso la EMC en eventos públicos cada
año (ver gráfica)
✓ Despertar el deseo:
• Cantidad de horas anuales de taller, vinculados a gamificación e innovación, a los que
asistieron los integrantes de la UGCS; dictados por la Directora (ver gráfica)
• Porcentaje de participantes en talleres internos y de potenciales usuarios con nivel de
interés entre 4 y 5 -alto y muy alto- (ver gráficas)
✓ Adquisición de conocimiento y habilidades por parte del equipo de la UGCS (indicadores que se
presentaron en el punto anterior), que sumamos resultados de implantación de la EMC en la UGCS:
• Gestión de acciones en TR-ERO (ver imagen)
• Cantidad de tareas de las que son responsables los distintos integrantes del equipo de la
UGCS (ver gráfica)
• Cantidad de retos en los que cada usuario de la UGCS participa activamente (ver gráfica)
✓ Adquisición de conocimiento y habilidades por parte de los usuarios:
• Porcentaje de potenciales usuarios asistentes a talleres dictados por la UGCS que ingresan
luego en la EMC (ver gráfica)
• Porcentaje de equipos participantes de los talleres que completan el E1 antes del 30 de
junio de 2019 (ver gráfica)
• Porcentaje de equipos participantes de los talleres que ingresan a la EMC y realizan análisis
y seguimiento de acciones, riesgos y oportunidades en el tablero de acciones (ver gráfica)
• Porcentaje de equipos participantes de los talleres, que ingresan como usuarios a la EMC y
que completan el E2; E3 y E4 antes del 31 de agosto de 2019 (ver gráfica)
✓ Los indicadores prospectivos: están vinculados a los riesgos y oportunidades, en especial los que
surgen del E3, pero también en la gestión exitosa de riesgos.
• Efectividad: Porcentaje de riesgos que se resuelven antes de la fecha límite fijada (ver
gráfica)
• Acceso: Porcentaje de miembros del equipo de la UGCS que acceden a los datos vinculados
a los riesgos (ver gráfica)
• Porcentaje de estrategias definidas en el E3 abiertas respecto al total generado(ver gráfica)
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 75
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
¿Cómo han evolucionado los resultados según dichos indicadores?
a la mayor cantidad
¿Cuál ha sido el impacto de los resultados de la inteligencia para la innovación en los diferentes grupos de interés de la organización?
a la mayor cantidad
6.3. Resultados del proceso de innovación
¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias de los indicadores de desempeño del proceso de innovación en el área 5?
a la mayor cantidad
¿Cuál ha sido el impacto de los resultados del proceso de innovación en los diferentes grupos de interés de la organi-zación?
a la mayor cantidad
Página anterior Siguiente página
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 76
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE E INTELIGENTE
INTENDENCIA DE MONTEVIDEO
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
UNIDAD DE GESTION DE CALIDAD Y SOSTENIBILIDAD
[email protected]
tel: 19502204 - 19502199
Ver índice
6.4. Resultados globales
¿Cuál es el impacto de los resulta-dos del Sistema de Gestión de la Innovación en la estrategia de la organización?
a la mayor cantidad
¿Cuál ha sido el impacto del Sistema de Gestión de Innovación en los resultados financieros de la organización y cómo ha sido su evolución en
los últimos años?
a la mayor cantidad
Página anterior
“Voy con las riendas tensas y frenando el vuelo porque no es lo que importa llegar
solos ni pronto, sino juntos y a tiempo” León Felipe 77
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search