กลย ุ ทธ ์ การเพม ิ ่ ประส ิ ทธ ิ ภาพการทา งาา ธวชัชัย คุณสารว ิช แผ กวิชาช่างาอิเล็กทรอ ิกส์ วิทยาลัยเทค ิคเชียงาใหม่
จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม 1. บอกความหมาย ความส าคญัของากลยุทธ ์ การเพม ิ่ประส ิ ทธ ิ ภาพการท างาา ได ้ 2. อธิบายเพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด Kaizenได้ 3. บอกความหมาย ความส าคัญและลักษณะของาบรรยากาศใ องาค์การได้ 4. อธ ิ บายความหมายและความส าคญัของาการบร ิ หารบุคคลส ู่ความส าเร ็ จของาองาค ์ การได้ 5. วเ ิ คราะห ์ และเล ื อกใช ้ กลยุทธ ์ การเพม ิ่ประส ิ ทธ ิ ภาพการท างาา โดยใช ้ แ วคด ิKaizenได้ เหมาะสม
บท า กลย ุ ทธ ์ (Strategies) เป็ นแผนปฏิบัติการที่อธิบายถึงการจัดสรร ทรัพยากรและก ิ จกรรมให ้ เหมาะสม ช ่ วยใหอ ้ งคก ์ ารบรรล ุ เป้ าหมายขององคการ ์ โดยเฉพาะการเพ ิ่มประส ิ ทธ ิ ภาพการทา งาน องค ์ การท ี่ประสบความส าเร ็ จได้ นา เอาว ิ ธ ี การต ่ างๆ มาใช ้ เช ่ น การออกแบบประส ิ ทธ ิ ภาพ การปรับปร ุ งการผลิต ด้วย PDCA ขอ ้ เสนอแนะการปรับปร ุ งงานหร ื อการบร ิ หารค ุ ณภาพทวั่ท ้งองค์การ ั จะเห ็ นไดว ้่ าเป็ นว ิ ธ ี การท ี่ให ้ ความสา คญัต ่ อพนกังานท ุ กระดบัและทุกฝ่ าย ซึ่ งการ ใหพ ้ นกังานไดม ้ี ส ่ วนร ่ วมในการดา เน ิ นการและรับร ู ้ เป้ าหมายขององคการเป็ นกล ์ ยท ุ ธ ์ การเพ ิ่มประส ิ ทธ ิ ภาพการทา งานขององคก ์ าร
กลย ุ ทธ ์ การเพม ิ ่ ประส ิ ทธ ิ ภาพการท างาา ใ องาค์กร กลย ุ ทธ ์ ของาองาค ์ กร หมายถึง การที่องค์กรได้แสดงความสัมพันธ์กับ สภาพแวดลอ ้ ม โดยใช ้ ว ิ ธ ี การบร ิ หารท ี่องคก ์ รไปเก ี่ยวขอ ้ งกบัสภาพแวดล้อมที่มี กล ุ ่ มต ่ าง ๆ ตวับ ุ คคลองคก ์ รอ ื่นและสถาบนั ประเภทอ ื่นท ้ งัหลายท ี่อยภ ู ่ ายในองคก ์ ร และนอกองค์กร การบริหารองาค์กรให้มีประสิทธิภาพ ข้อพิจารณา 2 ประการ ผู้บริหารต้องเข้าใจถึงลักษณะ สภาพแวดลอ ้ มท ี่เก ี่ยวขอ ้ ง ผบู้ ริหารตอ ้ งเขา ้ใจวา่องคก ์ รสมพันธ์ ั กบัสภาพแวดลอ ้ มอยา่งไร
กลย ุ ทธ ์ การบร ิ หารทท ี ่ รงาประส ิ ทธ ิ ภาพ กลย ุ ทธ ์ การบร ิ หารท ี่ทรงาค ุ ณภาพ คือ การมีประสิทธิผล ที่สามารถกา หนด เป้ าหมายท ี่ด ี และสามารถบรรล ุ ผลส าเร ็ จในเป้ าหมายน ้ันๆ ได ้ และการม ี ประส ิ ทธ ิ ภาพ ท ี่สามารถทา ส าเร ็ จในเป้ าหมายเหล ่ าน ้ นั โดยม ี ตน ้ ท ุ นคา ่ ใชจ ้่ ายต่า ท ี่ส ุ ด ด้วย ลักษณะของกลยุทธ์การบริหารที่ทรงประสิทธิภาพที่จะท าให้การบริหารสามารถ ประสบผลสา เร ็ จไดอ ้ ยา ่ งด ีในท ุ กสถานการณ ์ เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด Kaizen บรรยากาศใ องาค์การ การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN ไคเซนเป็ นเทคนิควธิี อนัหน่ึ งท ี่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการท างาน ขององค์กร คา วา่“Kaizen” เป็ นศพัทภ ์ าษาญ ี่ปุ่น แปลวา่การปรับปรุงอยา่งต่อเน ื่อง ซึ่งหากแยก ความหมายตามพยางค์แล้วจะแยกได้ 2 ค า คือ “Kai” แปลวา่การเปล ี่ยนแปลง (change) “Zen” แปลวา่ด ี(good) ดงัน ้ นัการเปล ี่ยนแปลงในทางท ี่ด ี ก ็ ค ื อการปรับปรุงนนั่เอง ซ่ึ งโดยหลกการแล้วเป็ นการ ั ปรับปรุงงานโดยการท างานให้น้อยลง ไคเซนเป็ นเทคนิควิธ ีในการปรับปรุงงานโดยมุ่งเน ้ นท ี่จะลดข ้ นัตอนในการทา งานลง เพ ื่อให ้ไดท ้ ้ งัประสิทธิภาพและประสิทธิผลท ี่สูงข ้ึ นและมุ่งปรับปรุงในทุกๆ ด้านขององค์กรเพื่อ ยกระดบัช ี วติการทา งานของผปู้ ฏิบตัิงานใหสู้งข ้ึ นตลอดเวลา
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN การปรับปรุงาใ แบบไคเซ (Kaizen) การปรับปรุงาสมยัเก ่ า เน้นปรับปรุง ขนาดใหญ่ งบลงทุน “Innovation” หรือ “นวัตกรรม” ภารกิจของ ผู้บริหาร รักษาสภาพ ขาดการม ี ส่วน ร่วม
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN การปรับปรุงาใ แบบไคเซ (Kaizen) แนวคิดของ Kaizen คือ เป็ นการปรับปรุง เพื่อการรักษาสภาพและปรับปรุงเพื่อให้ดี ข ้ึ นอย ่ างต ่ อเน ื่องท ี ละเล ็ กท ี ละน ้ อ ย ผสมผสานไปกับการปรับปร ุ งแบบก ้ าว กระโดดหรือ Innovation
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN หลักใ การเริ่มต้ แ วคิดไคเซ (Kaizen) ความคิดสร้างาสรรค์ • ค ว า ม คิ ด ส ร้ า ง ส ร ร ค์ เ ป็ น ประโยชน ์ มากส าหรับการแก ้ไข ปัญหา บางคร้ังหากว่าเราแก ้ไข ปัญหาโดยใช้หลักเหตุผลธรรมดา ซ่ึ งเป็ นการแก ้ไขปัญหาแบบ ตรงๆ แล ้ วหนทางแก ้ไขอาจจะมี ราคาแพงไม่คุม ้ ค่าและอาจจะไม่ ไดผ ้ ลก ็ เป็ นได ้ ใช้หลัก “เลิก-ลด-เปลี่ย ” • การเลิก :การวิเคราะห ์ วา่ข้นัตอนการทา งานหร ื อสิ่งทเี่ป็ นอยู่ บางอยา่งน้นัสามารถที่จะตดัออกไปไดห ้ ร ื อไม่โดยพิจารณาจาก ความจ าเป็ น • การลด :การพิจารณาวา่ ในการทา งานน้นัมีกิจกรรมใดบา ้ งที่ต้อง กระทา ซ้า ๆ กนัไปมา หากวา่เราไม่สามารถยกเลิกกิจกรรมน้นออกั ได ้ ก ็ ตอ ้ งพยายามลดจา นวนคร้ังในการกระทา เพ ื่อจะไดไ้ ม่ตอ ้ ง ทา งานแบบซ้า ๆ กนัโดยที่ไม่เกิดประโยชน ์ อนั ใด • การเปลี่ย : หากวา่เราพิจารณาแลว ้ วา่ ไม่สามารถเลิกและลด กิจกรรมใดไดแ ้ ลว ้ เราก ็ อาจจะเปลี่ยนแปลงได ้โดยการเปลี่ยน วิธีการท างาน เปลี่ยนวัสดุ เปลี่ยนทิศทาง หรือ เปลี่ยน องค์ประกอบ
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN สิ่งาที่ต้องาค า ึงาใ การท าไคเซ (Kaizen) 1) Kaizen ถ ื อเป็ นวฒันธรรมองค ์ กรอย ่ างหน่ึ ง จะตอ ้ งใช ้ เวลาในการ เปลี่ยนแปลง 2) Kaizen เป็ นส ิ่งท ี่เราท ุ กคนทา อยใ ู ่ นช ี ว ิ ตประจา วนัอยแ ู ่ ลว จึงสามารถน า ้ ส ิ่งท ี่เคยปฏ ิ บตัิ มาดา เน ิ นการใหจ ้ ร ิ งจงัและม ี หลกัการมากข ้ึ น 3). Kaizen จะตอ ้ งทา ใหก ้ ารทา งานง ่ ายข ้ึ นและลดตน ้ ท ุ น แต ่ ถา ้ ทา แลว ้ ย ิ่งก ่ อ ความยง ุ ่ ยากจะไม ่ ถ ื อวา ่ เป็ น Kaizen
แ วทางาและข ้ ั ตอ ใ การปร ั บปร ุ งาแบบไคเซ ็ (KAIZEN)
กิจกรรมไคเซ็ (KAISEN) ตามแ วทางาวงาจรค ุ ณภาพของาเดมมิ่งา(PDCA)
กิจกรรมไคเซ็ (KAISEN) ตามแ วทางาวงาจรค ุ ณภาพของาเดมมิ่งา(PDCA)
วธ ิี คด ิ เพ ื ่ อกา ห ดแ วทางาการปร ั บปร ุ งาตามแ วคด ิไคเซ ็ (KAISEN)
ทัศ คติที่พึงาประสงาค์ต่อความส าเร็จของาไคเซ็ (KAISEN)
เพิ่มประสิทธิภาพการท างาา ด้วยแ วคิด KAIZEN บทสรุปไคเซ (Kaizen) การบริหารเชิงกลยุทธ ์ในรูปแบบของไคเซนจ ึ งถูกนา มาใช ้ อย่างแพร่หลายในธุรกิจ เน ื่องจากสามารถทา ไดง ้่าย ช่วยลดตน ้ ทุนในการบริหารจดัการงาน แต่อยา่งไรก ็ ตาม การน าหลักการ Kaizen มาใชใ้ นองคก ์ รใหป้ ระสบผลสา เร ็ จน ้ นัผบู้ ริหารจะตอ ้ งม ี บทบาท ดงัน ้ ี 1. เป็ นผูน ้ า และริเริ่มการเปล ี่ยนแปลงดว ้ ย Kaizen โดยการประกาศและแถลงเป็ นนโยบาย การ ดา เนินการอยา่งชดัเจนและต่อเน ื่อง เพ ื่อใหอ ้ งคก ์ รเขา ้ใจวตัถุประสงคข ์ องการเปล ี่ยนแปลงน ้ ี 2. เป็ นประธานในการน าเสนอผลงานความคิดของพนักงานในองค์กร โดยต้องมีเวทีให้น าเสนอ ผลงาน สร ้ างการม ี ส่วนร่วมใหพ ้ นกังานคิดกนัเอง เช่น การจดัประกวดความคิด (Idea Contest) 3. นา เสนอรางวลัและใหค ้ า รับรอง เพ ื่อใหเ ้ กิดการยอมรับ (Recognition) 4. ม ี การติดตามการดา เนินการอยา่งสม่า เสมอโดยใชห ้ ลกั Visualization เช่น Visual Board ต่างๆ
บรรยากาศใ องาค์การ บรรยากาศองค์การ หมายถึง การรับรู้ของบุคลากร หรือพนักงานภายในองค์การที่ตน ปฏิบตัิงานอยู่ซ่ึ งเป็ นเอกลกัษณ ์ ของแต่ละองคก ์ าร สมาชิกสามารถรับรู้ไดท ้ ้งทางตรงและทางอ้อม ั และม ี อิทธิพลต่อทศันคติและพฤติกรรมในองคก ์ ารของบุคลากรหร ื อพนกังาน ความหมาย บรรยากาศในองคก ์ รจะม ี ผลต่อประสิทธิภาพในการบริหารองคก ์ รใหบ ้ รรลุเป้ าหมายที่ กา หนดไว ้ ดงัน ้ ี 1) ความไวว ้ างใจความเช ื่อถ ื อและความมนั่คงของบุคลากรทุกระดบั 2) การม ี ส่วนร่วมในการตดัสินใจ 3) การใหก ้ ารสนบัสนุนความเปิดเผยในการส ื่อสารจากเบ ้ ื องบนสู่เบ ้ ื องล่าง 4) การรับฟังความคิดเห ็ นจากเบ ้ ื องล่างสู่เบ ้ ื องบน ความส าคัญ
บรรยากาศใ องาค์การ ลักษณะของบรรยากาศองค์การคือ ลักษณะบรรยากาศที่มีการสนับสนุนจนน าไปสู่ ความพึงพอใจในการท างาน โดยมี สภาพบรรยากาศเป็ นบวก ม ี ความย ื ดหยุ่น ความเข ้ าใจ เสมอภาค ม ี ความจริงใจ สภาพแวดล้อมที่ดี และหล ี เล ี่ยงลกัษณะบรรยากาศท ี่ไม่เป็ นสุข ม ี บรรยากาศเป็ นลบ เช่น การไม่ยอมรับ ของผบู้ งัคบับญัชาการบงัคบัควบคุม การใชอ ้ า นาจในทางท ี่ไม่ถูกความด ้ ื อด ึ ง เป็ นต้น เม ื่อบุคลากรม ี ความสัมพนัธ ์ อนัด ี ระหว่างกนัม ี ความเขา ้ใจในวตัถุประสงค์ขององค์กร เป็ นอยา่งด ี ม ี ความไวเ ้ น ้ ื อเช ื่อใจกนัและกนัสูง ย่อมส่งผลถ ึ งการม ี บรรยากาศในการท างาน มีความ พ ึ งพอใจในการทา งานมากข ้ึ น ผลงานด ี ข ้ึ น โดยท ี่บุคลากรไม่เบ ื่อหน่ายในการทา งาน และปฏิบัติ หนา ้ ท ี่ท ี่ไดร ้ับมอบหมายไดเ ้ป็ นอยา่งด ี บรรยากาศใ องาค์กรและความพึงาพอใจใ การท างาา
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ การบร ิ หารงานบ ุ คคลหมายถ ึ งการบร ิ หารงานบ ุ คคลเป็ นกระบวนการวาง นโยบายระเบ ี ยบ และกรรมว ิ ธ ีในการด าเน ิ นการเก ี่ยวก ั บต ั วบ ุ คคลท ี่ปฏ ิบัติงานใน องค ์ การโดยให ้ได ้ บ ุ คคลท ี่เหมาะสม และบ าร ุ งร ั กษาไว ้ ซ ึ่งทร ั พยากรด ้ านมน ุ ษย ์ ท ี่ม ี ประส ิ ทธ ิ ภาพ ให ้ ม ีปร ิ มาณเพ ี ยงพอเพ ื่อให ้ การปฏ ิ บ ั ต ิ งานบรรล ุ ผลส าเร็จตาม เป้าหมาย
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ แนวคิดในด้านการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Consulting) เพ ื่อนา ไปสู่ ความสา เร ็ จขององคก ์ าร ม ี ดงัน ้ ี 1.การส ารวจความคิดเห็น/ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Opinion Survey)และจัดท า แผนแม่บทการบริหารทรัพยากรบุคคล(HR Master Plan) การสา รวจดา ้ นปัจจยัท ี่ม ี ผลต่อแรงจูงใจในการทา งานม ี ความสา คญัต่อการวางแผนการ บริหารทรัพยากรบุคคลองคก ์ รจะทราบถ ึ งปัจจยัสา คญัท ี่ส่งผลต่อความพ ึ งพอใจในการท างาน การ พัฒนาตนเอง และการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน เพื่อใช้เป็ นข้อมูลในการวางแผนการบริ หาร ทรัพยากรบุคคล แผนแม่บทการบริหารทรัพยากรบุคคล ถ ื อเป็ นแนวทางหลักท ี่จะพัฒนา กระบวนการบริหารจดัการบุคลากรเพ ื่อตอบสนองต่อทิศทางการดา เนินธุรกิจและเป้ าหมายของ องค์กร
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 2. Competency Model และการประยุกต์ใช้ประโยชน์ สา รวจและกา หนดสมรรถนะท ี่จา เป็ นต่อการปฏิบตัิงาน/พัฒนาบุคลากรขององค์การ ไดแ ้ ก่สมรรถนะหลกั ( Core Competency) สมรรถนะด้านบริหาร (Management Competency) และสมรรถนะตามสายงาน ( Functional Competency) ของตา แหน่งงานต่างๆ ซ่ึ งจะเป็ นเคร ื่องม ื อ ส าคญัของการบริหารงานบุคคลให ้ ม ีประสิทธิภาพในทุกๆ ดา ้ น เช่น การสรรหาพนกังาน การ กา หนดค่าตา แหน่งงาน การประเมินผลการปฏิบตัิงาน การวางแผนความก ้ าวหน ้ าในวิชาชพ ี ตลอดจนการจัดท าแผนการพัฒนาพนักงาน ผู้บริหาร และหัวหน้างานขององค์การมีความรู้ความ เขา ้ใจเก ี่ยวกบั Competency และแนวคิด วิธีการน าไปประยุกต์ใช้ประโยชน์ในการบริหารงาน บุคคล ขององค์การ
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 3.การจัดท าใบพรรณนาลักษณะงาน ( Job Description ) ท ี่เป็ นมาตรฐาน และตวัช ้ ี วดัประจา ตา แหน่งงาน เพ ื่อให ้ องค ์ กรม ีใบพรรณนาลกัษณะงาน ของตา แหน่งงานต่างๆ ในองค ์ กรท ี่ทนสมัย ั และเป็ นมาตรฐาน ซ่ึ งเป็ นพ ้ ื นฐานส าคญัของระบบงานบริหารบุคคลขององคก ์ ร เช่น การสรรหา คดัเล ื อกพนกังาน การมอบหมายงาน การประเมินค่างาน การบริหารค่าตอบแทน ฯลฯ เป็ นตน ้ ผูบ ้ ริหาร หวัหน ้ างาน พนกังานไดร ้ับความรู้ ความเขา ้ใจเก ี่ยวกบัแนวคิด วิธ ี การในการจัดท าใบ กา หนดหนา ้ ท ี่งานท ี่ถูกตอ ้ ง ตลอดจนการนา ไปใชป้ ระโยชน ์ในการทา งานประจา วนัอาจเพิ่มเติม ตวัช ้ ี วดัผลส าเร ็ จของงาน (KPI) ของตา แหน่งงานต่างๆ ซ่ึ งจะช่วยให ้ เกิดความชัดเจนในเรื่อง เป้ าหมายความคาดหวงั ในการทา งาน ต่างๆของพนกังาน ตลอดจนการประเมินผลการปฏิบตังานิ ท ี่ชดัเจนและสอดคลอ ้ งกบัความคาดหวงัขององคก ์ ร
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 4.การพัฒนาระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ( Performance Management System) ออกแบบระบบเพ ื่อวดัผลการปฏิบตัิงานของพนักงาน ท ี่สอดคล ้ องกับทิศทางการ ดา เนินธุรกิจและแนวคิดการบริหารผลงานสมยัใหม่จดัทา แบบประเมินผลการปฏิบตังานของิ พนกังาน ตลอดจนจดัทา คู่ม ื อการประเมินผลการปฏิบตัิงานสา หรับเป็ นแนวทางการบริหารจัดการ ระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ ในแนวคิด ความส าคัญของการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนความรู้ ความเข้าใจในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ใหก ้ บัพนกังาน
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 5.การส ารวจหาความจ าเป็ น และจัดท าแผนฝึ กอบรม พัฒนาพนักงาน ( Training Roadmap & Plan ) เพ ื่อกา หนดแผนการฝึ กอบรมระยะส ้ นัและระยะยาว( Training Roadmap) ที่สอดคล้อง กบัแผนการดา เนินธุรกิจและตรงกบัความตอ ้ งการของพนกังาน หวัหนา ้ งาน และผูบ ้ ริหารในการ ท ี่ตอ ้ งการไดร ้ับการพฒันาเพ ื่อให ้สามารถปฏิบตัิงานไดอ ้ ย่างม ีประสิทธิภาพตามแผนการด าเนิน ธุรกิจขององคก ์ ร ท ้ งัในปัจจุบนัและพร ้ อมต่อการแข่งขนัในอนาคต 6.การประเมินค่าตา แหน่งงาน ( Job Evaluation ) และการจดัระดบัตา แหน่งงาน( Job Grading ) เพ ื่อให ้ ทราบถ ึ งค่าความส าคญัของตา แหน่งงานต่างๆ ภายในองคก ์ ร ซ่ึ งจะเป็ นข้อมูล สา คญั ในการนา ไปใชป้ ระโยชน ์ในการจดัระดบัตา แหน่งงาน การบริหารค่าจา ้ ง สวสัดการิ
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 7.การจัดท า ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนพนักงาน ( Salary Structure ) เพ ื่อให ้ องค ์ กรม ีโครงสร ้ างเงินเด ื อนท ี่เหมาะสมกับรูปแบบการบริหารจดัการ และ สอดคลอ ้ งกบัตลาดแรงงานในอุตสาหกรรม/ธุรกิจประเภทเด ี ยวกนัสามารถบริหารค่าตอบแทน เงินเด ื อน สวสัดิการพนักงานในระดบัต่างๆได ้ อย่างเหมาะสมกับหน ้ าท ี่ความรับผิดชอบ และ ความสา คญัของแต่ละตา แหน่งงาน เพ ื่อช่วยให ้ องคก ์ รม ี นโยบายแนวทาง ระเบ ี ยบปฏิบติที่ชัดเจน ั ในการท ี่จะ บริหารค่าจา ้ งเงินเด ื อนพนกังานในกรณ ี ต่างๆ เช่น การกา หนดอตัราค่าจา ้ งเริ่มตน ้ การ ปรับค่าจา ้ งประจา ปี การปรับค่าจา ้ งกรณ ี เล ื่อนตา แหน่งงาน การปรับค่าจา ้ งเป็ นกรณีพิเศษ เป็ นต้น
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 9.การวางแผนสื่อสารภายในองค์กร (Communication Plan) แผนการส ื่อสารภายในองค ์ กรเป็ นเคร ื่องม ื อส าคัญท ี่ช่วยผลักดันให ้ เกิดการ เปลี่ยนแปลงตามแผนบริหารความเปลี่ยนแปลง ( Change Management) การสร้างวัฒนธรรม องค ์ กร แผนการส ื่อสารจ ึ งต ้ องสอดคล ้ องกับเป้ าหมายการด าเนินงานขององค ์ กร ส่งเสริม สมัพนัธภาพท ี่ด ี และม ี ตวัช ้ ี วดัประสิทธิผลท ี่ชดัเจน 8.การจดัทา ปรับปรุงระเบ ี ยบขอ ้ บงัคบัการทา งานฯ หร ื อคู่ม ื อพนกังาน เพ ื่อให ้ องค ์ กรม ี ระเบ ี ยบข ้ อบังคบัการทา งานของบริษทัฯ ท ี่เหมาะสมกับประเภท ลกัษณะการดา เนินธุรกิจ ตลอดจนสอดคลอ ้ งกบัขอ ้ กา หนดต่างๆ ของกฎหมายแรงงานทเ ี่ก ี่ยวขอ ้ ง พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ ของผู้บริ หาร และหัวหน้างานทุกระดับในองค์กรในการที่จะดูแล พนกังานตามแนวทางปฏิบตัิท ี่ระเบ ี ยบขอ ้ บงัคบัฯ กา หนด ใหเ ้ป็ นไปในทิศทางเด ี ยวกนัและอยา่งม ี ประสิทธิภาพ
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ 10.การสร ้ างค่านิยม วฒันธรรมองคก ์ ร( Core Value , Organization Culture ) การก าหนดค่านิยมองค ์ กรเพ ื่อใช ้ในการก าหนดพฤติกรรมบุคลากรท ี่ส่งเสริม ความส าเร ็ จขององค ์ กร สร ้ างสัมพนัธภาพต่อผูม ้ี ส่วนได ้ เส ี ย และองค ์ กรม ี แนวทางการสร้าง วฒันธรรมตามค่านิยมท ี่กา หนดเป็ นพ ้ ื นฐานในการกา หนดและพฒันาสมรรถนะของบุคลากร ต่อไป 11.การพัฒนาหลักสูตรฝึ กอบรม และวิทยากรภายในบริษัท องค ์ กรม ี วิทยากรภายในท ี่ม ี ทกัษะในการถ่ายทอดท ี่ด ี ม ี คู่ม ื อผูส้ อนส าหรับหลักสูตร ภายใน บริษัทได้หลักสูตรมาตรฐานของบริษัท ประมาณ 5 – 6 หลักสูตร และวิทยากรภายใน ประจา แต่ละหลกัสูตร
องค์กรที่มีระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ดี จะท าให้องค์กรมีผลงานที่ดีกวา่องคก ์ รท ี่ม ี ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลท ี่ไม่ด ี การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ งานวิจัยของ The World Federation of People Management Associations (WFPMA) and the Boston Consulting Group (BCG) ไดท ้ า การวจิยัองคก ์ รต่างๆ กบัการบริหารคนขององคก ์ รเพ ื่อที่จะ ดูวา่การบริหารคนกบัความสา เร ็ จขององคก ์ รน ้ นัม ี ความสมัพนัธ ์ กนัอยา่งไร ผลการวิจัยท ี่ออกมาแสดงให ้ เราเห ็ นอย่างชัดเจนว่า องค ์ กรท ี่ให ้ ความส าคัญกับการบริ หาร ทรัพยากรบุคคลและม ี ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลท ี่ด ี น ้ นัจะม ี รายไดสู้งกวา่องค์กรที่มีระบบ บริหารทรัพยากรบุคคลท ี่ไม่ด ี ถ ึ ง 3.5 เท่าและระบบบริหารทรัพยากรบุคคลท ี่องคก ์ รเหล่าน ้ ี ม ี อยา่ง โดดเด่นมากๆ ก ็ ค ื อ 1)การพัฒนาภาวะผู้น า (Leadership Development) 2)การบริหารคนเก่ง (Talent Management) 3) การบริหารผลงาน (Performance Management) 4)การบริหารค่าตอบแทน (Reward Management)
การบร ิ หารบ ุ คคลส ่ ู ความส าเร ็ จของาองาค ์ การ องคก ์ ารท ี่ม ี ความโดดเด่นในดา ้ นการบริหารคนน ้ นัม ี ความโดดเด่นในการบริหารคนในดานใดบ้าง ้ 1)การสรรหาและคัดเลือก พ ักงาา 2) การรักษาพ ักงาา 3) การบริหารค เก่งา 4) การสร้างา Employer Branding 5) ระบบบริหารผลงาา และการ ให้ค่าตอบแท 6) ระบบการพฒั าผู้ าของา องาค์กร
ก ิ จกรรมค ุ ณภาพเพ ื่อเพ ิ่มประส ิ ทธ ิ ภาพการทา งาน 1. วงจรเดมมิ่งPDCA 2. 5 ส. 3. กลุ่มระบบ QQC (Quality Control Circle:QCC) 4. ระบบการปรับร ้ ื อ(Re-engineering) 5. ระบบ TQM (Total Quality Management)
32 กระบวนการดา เนินงานท ้ งั 4 ข ้ นัตอนเป็ นไปในลกัษณะ ต่อเน ื่องยอ่มส่งผลใหอ ้ งคก ์ รน ้ นัม ี คุณภาพ บรรลุตาม เป้ าหมายท ี่กา หนดไวท ุ้กประการโดยแสดงดังภาพ P D C A
PDCA - เป็ นวงจรที่พัฒนาโดย W.Edwards Deming ผู้เชี่ยวชาญทางด้านการบริหารคุณภาพ - เป็ นเทคน ิ คท ี ่ ช ่ วยใหเ ้ ก ิ ด การปร ั บปร ุ งอยา ่ งต ่ อเน ื ่ อง สามารถน าไปประยุกต์ใช้ ในชีวิตประจ าวัน การท างาน หร ื อการต ้ ง ั เป้ าหมายในช ี ว ิ ต
Plan (วางาแผ ) เร ิ ่ มจากกา หนดส ิ ่ งท ี ่ ตอ ้ งการจะปร ั บปร ุ ง เม ื ่ อเล ื อกส ิ ่ งท ี ่ จะ ปร ั บปร ุ งไดแ ้ ลว ้ กเ ็ ร ิ ่ มวางแผน ข ้ น ั ตอนน ้ ีใหค ้ิ ด 6 W 2 H ของ ส ิ ่ งท ี ่ ตอ ้ งการจะปร ั บปร ุ ง ค ื อวต ั ถ ุ ประสงคแ ์ ละเป้ าหมายคือ อะไร (what) ท าเพื่อใคร (whom)จะปรับปรุงที่ไหน(where) โดยใคร(who) เมื่อไร (when) ทา ไมถ ึ งตอ ้ งปร ั บปร ุ งส ิ ่ งน ้ ี(why) เราม ี ว ิ ธ ีในการปร ั บปร ุ งอยา ่ งไร(how) จา นวนกล ุ ่ มผรับ ู ้ ผลประโยชน ์ หร ื องบประมาณท ี ่ ใชเ ้ ท ่ าไร (how many)
Do (ปฏิบัติ) เป็ นการทา ความเขา ้ใจกบ ั แผนท ี ่ วางไว ้ และ ผู้รับผิดชอบลงมือปฏิบัติตามแผนที่วางไว้
Check (การติดตามผล) เป็ นการตรวจสอบผลของการปฏิบัติ น าผลมา เปร ี ยบเท ี ยบกบ ั แผนท ี ่ ไดว ้ างไว ้
Action (ด าเ ิ การให้เหมาะสม) เป็ นการน าผลการตรวจสอบมาพิจารณา ถ้าได้ผล ตามแผนท ี ่ วางไว ้ กก ็ า หนดข ้ น ั ตอนปฏ ิ บต ัิ น ้ น ั เป็ น มาตรฐานการปฏ ิ บต ัิ ต ่ อไป แต ่ ถา ้ไม ่ไดผ ้ ลตามแผน ม ีปั ญหาระหวา ่ งปฏ ิ บต ัิ กต ็ อ ้ งหาสาเหต ุ ของปั ญหาน ้ น ั และหาทางแกไ้ ขปร ั บปร ุ ง เพ ื ่ อไม ่ใหก ้ ารปฏ ิ บต ัิ คร ้ ั ง ต ่ อไปเก ิ ดปั ญหาน ้ น ั อ ี ก
PDCA Sheet การน าวงจรคุณภาพ ไปประยุกต์ใช้ในชีวิตประจ าวัน
Plan เป้าหมาย เกบ ็ เง ิ นใหไ้ ด ้60,000 บาท สิ่งาที่ต้องาท า เกบ ็ เง ิ นใหไ้ ดเ ้ ด ื อนละ 5,000 บาท ระยะเวลา 1 ปี ข ้ ั ตอ ใ การท าเพ ื่อให ้ บรรล ุ เป้ าหมาย 1.ค านวณรายได้ (เงินเดือน 16,000 บาท) 2.ประมาณการค ่ าใชจ ้่ าย 3.(จ ่ ายประจา -ค ่ าเช ่ าบา ้ น 3,000บ.ค ่ าม ื อถ ื อ500บ.เง ิ นเกบ ็ 5,000 บ. 4.คงเหลือ (16,000-(3,000+500+5,000)) = 7,500 บาท 5.ใช้เงิน 7,500 บาท ใน 30วัน 6.เฉลี่ยวันละ 250 บาท
Do ใชเ ้ ง ิ นแต ่ ละวน ัใหไ้ ม ่ เก ิ น 250 บาท จดรายจ ่ ายใน Personal Improvement อยา ่ ล ื มจดปั ญหาอ ุ ปสรรคประจา วน ั ดว ้ ย
แ วทางาใหม่ ๆ ไอเดียปิ๊ งา ๆ - เง ิ นท ี่จะเกบ ็ เป็ นเง ิ นออม ใหฝ้ ากธนาคารท ี่ไม ่ ม ี ATM - ต ้ งัคา ถามกบัตวัเองก ่ อนจ ่ าย 2-3คร ้ังวา ่ “จา เป็ นม ้ ยั” -ศ ึ กษาว ิ ธ ี การลดรายจ ่ ายท ี่ช ่ วยใหเ ้ ราทา ไดต ้ ามเป้ าหมาย - เด ื อนท ี่ทา ไดต ้ ามเป้ าหมายกพ ็ ยายามรักษามาตรฐานน ้ ีไว ้ รายการ แผน ผล หมายเหตุ รายจา่ยในเดอืนที ่1 7,500 8,000 รายจา่ยในเดอืนที ่2 7,500 7,500 รายจา่ยในเดอืนที ่3 7,500 7,000 รายจา่ยในเดอืนที ่4 7,500 7,100 Check
ปั ญหาอ ุ ปสรรคท ี่พบ วิธีการใ การแก้ไข - บางวนัใชเ ้ ง ิ นเก ิ น - พอดีมีงานผ้าป่ าจึงท าบุญไปด้วย เง ิ นท ี่ใชเ ้ ก ิ นเน ื่องจากนงั่แทก ็ ซ ี่บ ่ อย เพราะต ื่นสายกลวัไปไม ่ ทนั ตอ ้ งต ื่นใหเ ้ ชา ้ ข ้ึ น อาจต้องประหยัด ค ่ าใชจ ้่ ายระหวา ่ งวนั มากข ้ึ น นา ผลท ี่ไดม ้ ากา หนดว ิ ธ ี การใชเ ้ ง ิ นใหล ้ ะเอ ี ยดข ้ึ น นา กลบัไปวางแผนใหม ่(P) อ ี กคร ้ัง Action
นักเรียนทุกคนต้องเรียนรู้เครื่องมือคุณภาพ PDCA ท ี่จะเป็ นประโยชน ์ แก ่ นก ั เร ี ยน สามารถนา ไปใช ้ ในชีวิตประจ าวันได้ และกา หนดใหน ้ ก ั เร ี ยนท ุ กหอ ้ งเร ี ยนนา PDCA ไปใช้ ในการท าโครงการ OCOP ด้วย ทก ั ษะแห ่ งศตวรรษท ี่21 21st Century Skills
44 2. ระบบ 5 ส หรือ 5 S เป็ นการกระต ุ น ้ ใหพ ้ นก ั งานปฏ ิ บต ัิ งานท ุ กอยา ่ งดว ้ ยตนเอง จนกลายเป็ น ส ่ วนหน่ึ งของการทา งาน สะสาง สะอาด สะดวก สุขลักษณะ สร้างนิสัย กลยุทธ ์การบริหารเชิงคุณภาพ เป็ นเพียงการน าเสนอดังน ี ้
กิจกรรม 5 ส ท าไมจึงาต้องาท า 5 ส 1. ม ี การทา งานลา บาก ยง ุ ่ ยาก ซ ้ า ซอ ้ น 2. ม ี ส ิ ่ งผด ิปกต ิ 3. ม ี ความส ูญเปล ่ า 4. มีความสกปรกรุงรัง 5. มีการค้นหาเสียเวลา
กิจกรรม 5 ส ท าไมจึงาต้องาท า 5 ส (ต่อ) 6. ม ี การส ่ งของล ่ าชา ้ 7. มีของเสียมาก 8. มีต้นทุนสูง 9. ม ี คา ตา หน ิ ต ิ บ ่ น 10. ม ี อ ุ บตัิ เหต ุ บ ่ อย
กิจกรรม 5ส
กิจกรรม 5 ส ท า 5ส แล้วได้อะไร 1. การทา งานสะดวกสบายข ้ึ น 2. สถานท ี่น ่ าอยน ู ่ ่ าทา งาน 3. ม ี พ ้ ื นท ี่ใชส้ อยเพ ิ่มข ้ึ น 4. ไม ่ เส ี ยเวลา เส ี ยอารมณ ์ คน ้ หาส ิ่งของ 5. ผม ู ้ าต ิ ดต ่ อเก ิ ดความประทบั ใจ
กิจกรรม 5 ส ท า 5ส แล้วได้อะไร (ต่อ) 6. ภาพลกัษณ ์ ของหน ่ วยงานด ี ม ี ช ื่อเส ี ยง 7. ผลการทา งานด ี ข ้ึ น 8. ไดส้ ร ้ างสรรคส ์ิ่งแวดลอ ้ มใหส้ วยงาม 9. เก ิ ดว ิ นยัต ิ ดตวัส ื บต ่ อถ ึ งล ู กหลาน 10. พัฒนาคุณภาพชีวิตและคุณภาพงาน
กิจกรรม 5 ส แ วความคิด ส ค ื อกจ ิ กรรมท ี่สร ้ างาว ิัยให ้ เกด ิ ข ึ ้และ าไปส ู่การเพม ิ่ประส ิ ทธ ิภาพ และผลิตภาพ