๓๖ ดังนั้น การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) จึงเป็นแนวคิด พื้นฐาน ของการบริหารจัดการภาครัฐซึ่งจะน าไปสู่การเปลี่ยนแปลงระบบต่าง ๆ ของภาครัฐและ ยุทธศาสตร์ด้านต่าง ๆ ที่เป็นรูปธรรม โดยมีแนวทางในการบริหารจัดการดังนี้ ๑) การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน ๒) ลดการควบคุมจากส่วนกลางและเพิ่มอิสระในการบริหารให้แก่หน่วยงาน ๓) การก าหนดการวัดและการให้รางวัลแก่ผลการด าเนินงานทั้งในระดับองค์กรและระดับ บุคคล ๔) การสร้างระบบสนับสนุนทั้งในด้านบุคลากร เทคโนโลยีเพื่อช่วยให้หน่วยงานสามารถ ท างานได้อย่างบรรลุวัตถุประสงค์ ๕) การเปิดกว้างต่อแนวคิดในเรื่องของการแข่งขัน ทั้งการแข่งขันระหว่างหน่วยงานของ รัฐ ด้วยกันและระหว่างหน่วยงานของรัฐกับหน่วยงานของภาคเอกชน๑ ลักษณะส าคัญของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ลักษณะส าคัญของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ แม้จะมีนักวิชาการแสดงทัศนะ ไว้อย่างหลากหลาย แต่นักวิชาการรุ่นแรก ๆ ที่น าเสนอแนวคิดนี้ได้อย่างครอบคลุมที่สุด โดยได้สรุปให้ เห็น ถึงลักษณะส าคัญของการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ๑๐ ประการ ดังต่อไปนี้๒ ๑) มีความเชื่อว่าการบริหารงานมีลักษณะความเป็นสากลสภาพ หรือไม่มีความ แตกต่าง อย่างเป็นนัยส าคัญระหว่างการบริหารงานของภาคธุรกิจเอกชน และการบริหารงานภาครัฐ ๒) ปรับเปลี่ยนการให้น้ าหนักความส าคัญจากเดิมที่มุ่งเน้นการควบคุมทรัพยากรและ กฎระเบียบ เป็นเรื่องของการควบคุมผลผลิตและผลลัพธ์หรือปรับเปลี่ยนจากการให้ความส าคัญ ใน ภาระรับผิดชอบต่อกระบวนงาน (Process Accountability) ไปสู่ภาระรับผิดชอบต่อผลสัมฤทธิ์ (Accountability for result) ๓) ให้ความส าคัญต่อเรื่องทักษะการบริหารจัดการมากกว่าการก าหนดนโยบาย ๔) โอนถ่ายอ านาจการควบคุมของหน่วยงานส่วนกลาง (Devolution of Centralized Power) เพื่อให้อิสระและความคล่องตัวแก่ผู้บริหารของแต่ละหน่วยงาน ๕) ปรับเปลี่ยนโครงสร้างหน่วยงานราชการใหม่ให้มีขนาดเล็กลงในรูปแบบของ หน่วยงาน อิสระในก ากับ โดยเฉพาะการแยกส่วนระหว่างภารกิจงานเชิงพาณิชย์ (การก ากับดูแล ควบคุม) ภารกิจงานเชิงนโยบายและการให้บริการออกจากกันอย่างเด็ดขาด ๖) เน้นการแปรสภาพกิจการของรัฐให้เป็นของเอกชนและให้มีการจ้างเหมา บุคคลภายนอก (Outsourcing) รวมทั้งการประยุกต์ใช้วิธีการจัดจ้างและการแข่งขันประมูลงาน (Competitive Tendering) เพื่อลดต้นทุน และปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ ๑ บุญเกียรติ การะเวกพันธุ์ และคณะ, การบริหารงานภาครัฐ, [ออนไลน์]. แหล่งที่มา : http://www.wiki.kpi.ac.th/index.php?title=การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ [๑๐ สิงหาคม ๒๕๖๐]. ๒ ทศพร ศิริสัมพันธ์, “ทิศทางและแนวโน้มของรัฐประศาสนศาสตร์”, (นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, ๒๕๕๑), หน้า ๔๓๙-๔๗๖.
๓๗ ๗) ปรับเปลี่ยนรูปแบบสัญญาจ้างบุคลากรของภาครัฐให้มีลักษณะเป็นระยะสั้นและ ก าหนดเงื่อนไขข้อตกลงให้มีความชัดเจนสามารถตรวจสอบได้ ๘) น ารูปแบบวิธีการบริหารจัดการของภาคธุรกิจเอกชน เช่น การวางแผนกลยุทธ์ และ แผนธุรกิจ การท าข้อตกลงว่าด้วยผลงาน (Performance Agreement) การจ่ายค่าตอบแทนตาม ผลงาน การจัดจ้างบุคคลภายนอกให้เข้ามาปฏิบัติงานเป็นการชั่วคราวเฉพาะกิจ การพัฒนาระบบ สารสนเทศเพื่อการบริหารงาน และการให้ความส าคัญต่อการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์การ (Corporate Image) ๙) มีการสร้างแรงจูงใจ และให้รางวัลตอบแทนในรูปของตัวเงิน (Monetary Incentives) มากขึ้น ๑๐) สร้างระเบียบวินัยและความประหยัดในการใช้จ่ายเงินงบประมาณ โดยพยายามลด ต้นทุนค่าใช้จ่ายและเพิ่มผลผลิต รูปแบบการน าการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่มาใช้ในระบบราชการไทย๓ ๑) พระราชบัญญัติบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ ๕) พ.ศ. ๒๕๔๕ เป็นกฎหมาย ปรับปรุงระบบบริหารราชการเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานตอบสนองต่อการพัฒนาประเทศ และการ ให้บริการแก่ประชาชนได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยก าหนดให้การบริหารราชการแนวใหม่ ต้องมี การก าหนดนโยบาย เป้าหมาย และแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถประเมินผลการปฏิบัติราชการ ในแต่ละระดับได้อย่างชัดเจน มีกรอบการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีเป็นแนวทางในการก ากับการ ก าหนดนโยบายและการปฏิบัติราชการ และเพื่อให้กระทรวงสามารถจัดการบริหารงานให้เป็นไปตาม เป้าหมายได้ จึงก าหนดให้มีรูปแบบการบริหารงานใหม่ โดยกระทรวงสามารถแยกส่วนราชการจัดตั้ง เป็นหน่วยงานตามภาระหน้าที่ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวและสอดคล้องกับเป้าหมายของงานที่จะต้อง ปฏิบัติ และก าหนดให้มีกลุ่มภารกิจของส่วนราชการต่าง ๆ ที่มีงานสัมพันธ์กัน เพื่อที่จะสามารถ ก าหนดเป้าหมายการท างานร่วมกันได้ และมีผู้รับผิดชอบก ากับการบริหารงานของกลุ่มภารกิจนั้น โดยตรงเพื่อให้งานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว รวมทั้งให้มีการประสานการปฏิบัติงาน และการใช้งบประมาณเพื่อที่จะให้การบริหารงานของทุกส่วนราชการบรรลุเป้าหมายของกระทรวงได้ อย่างมีประสิทธิภาพและลดความซ้ าซ้อน มีการมอบหมายงานเพื่อลดขั้นตอนการปฏิบัติราชการ และ ก าหนดการบริหารราชการในต่างประเทศให้มีความเหมาะสมกับลักษณะการปฏิบัติหน้าที่และ สามารถปฏิบัติการได้อย่างรวดเร็วและมีเอกภาพ โดยในมาตรา ๓/๑ ได้ก าหนดให้การพัฒนาระบบ ราชการต้องสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม ความต้องการของ ประชาชน และทันต่อการบริหารราชการ ต้องเป็นไปเพื่อประโยชน์สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ ต่อภารกิจ ของรัฐ ความมีประสิทธิภาพ ความคุ้มค่าในเชิงภารกิจแห่งรัฐ การลดขั้นตอนการ ปฏิบัติงาน การลด ภารกิจและยุบเลิกหน่วยงานที่ไม่จ าเป็น การกระจายภารกิจและทรัพยากรให้แก่ ๓ ส านักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา, พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ นดิน, (กรุงเทพมหานคร : ส านักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา, ๒๕๔๕), หน้า ๓-๖.
๓๘ ท้องถิ่น การกระจาย อ านาจตัดสินใจ การอ านวยความสะดวกและการตอบสนองความต้องการของ ประชาชน ๒) พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. ๒๕๔๖ ได้ก าหนดขอบเขตแบบแผน วิธีปฏิบัติราชการเพื่อเป็นไปตามหลักการบริหารภาครัฐ แนวใหม่คือ เกิดประโยชน์สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ มีประสิทธิภาพและเกิด ความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ ไม่มีขั้นตอนการปฏิบัติงานเกินความจ าเป็น มีการปรับปรุงภารกิจของ ส่วนราชการให้ทันต่อเหตุการณ์ ประชาชนได้รับการอ านวยความสะดวกและได้รับการตอบสนอง ความต้องการ มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ าเสมอ ๓) แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ พ.ศ. ๒๕๔๖–๒๕๕๐ ได้ก าหนดเป้าประสงค์ หลักของการพัฒนาระบบราชการไทย ๔ ประการคือ (๑) พัฒนาคุณภาพการให้บริการประชาชน ที่ดีขึ้น (๒) ปรับบทบาท ภารกิจและขนาดให้มีความเหมาะสม (๓) ยกระดับขีดความสามารถและมาตรฐานการท างานให้อยู่ในระดับสูงเทียบเท่า เกณฑ์สากล (๔) ตอบสนองต่อการบริหารราชการเป็นไป อย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย ยุทธศาสตร์ที่ ๑ การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการท างาน ยุทธศาสตร์ที่ ๒ การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ยุทธศาสตร์ที่ ๓ การรื้อปรับระบบ การเงินและการงบประมาณ ยุทธศาสตร์ที่ ๔ การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ยุทธศาสตร์ที่ ๕ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม ยุทธศาสตร์ที่ ๖ การเสริมสร้าง ระบบราชการให้ทันสมัย ยุทธศาสตร์ที่ ๗ การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม ๔) การประเมินผลการปฏิบัติราชการตามค ารับรองการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ : KPI (Key Performance Indicators) โดยให้มีการก าหนดมาตรฐานและแนวทางก าหนดความรู้ ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จ าเป็นส าหรับต าแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ คือ ผลสัมฤทธิ์ของการปฏิบัติราชการ และพฤติกรรมการปฏิบัติราชการหรือสมรรถนะ ๕) การบริหารราชการแบบบูรณาการ (CEO) มีลักษณะส าคัญคือ (๑) เป็นระบบ บริหารจัดการในแนวราบ (Horizontal Management) ที่ใช้การบูร ณาการการท างานของทุกภาค ส่วนในลักษณะ “พื้นที่–พันธกิจ–การมีส่วนร่วม” (Area– Functional–Participation : A–F–P) ในทุกขั้นตอนของการท างาน เพื่อสร้างความเป็นหุ้นส่วน ทางการพัฒนาในระดับจังหวัด ตลอดจนเพื่อสร้าง การท างานในลักษณะเครือข่าย (๒) เป็นระบบบริหารจัดการที่มีเป้าหมายที่ตอบสนองความต้องการของประชาชน ผู้ใช้บริการด้วยระบบที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ของงานด้วยมาตรฐานผลงานขั้นสูง (๓) เป็นระบบบริหารจัดการที่อยู่ภายใต้กรอบของบทบัญญัติและเจตนารมณ์ของ รัฐธรรมนูญ และ โครงสร้างการจัดระเบียบบริหารราชการแผ่นดินในปัจจุบัน รวมทั้งหลักการการ
๓๙ บริหารกิจการ บ้านเมืองและสังคมที่ดี (Good Governance) แต่ได้รับการสนับสนุนทรัพยากร ทางการบริหาร ที่จ าเป็นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการท างาน การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖–๒๕๖๑) ๔ แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖–๒๕๖๑) ได้ก าหนดประเด็น ยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับการบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ โดยก าหนดประเด็นยุทธศาสตร์ไว้ ๗ ยุทธศาสตร์ ดังนี้ (ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, ๒๕๕๖, น. ๓๑–๔๗) ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๑ : การสร้างความเป็นเลิศในการให้บริการประชาชน เพื่อพัฒนางานบริการของส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐสู่ความเป็นเลิศเพื่อให้ ประชาชนมีความพอใจต่อคุณภาพการให้บริการ โดยออกแบบการบริการที่ยึดประชาชนเป็น ศูนย์กลาง มีการน าเทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสมมาใช้เพื่อให้ประชาชนสามารถใช้บริการได้ง่าย และหลากหลายรูปแบบ เน้นการบริการเชิงรุกที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างภาครัฐและประชาชน การให้บริการแบบเบ็ดเสร็จอย่างแท้จริง พัฒนาระบบการจัดการ ข้อร้องเรียนให้มีประสิทธิภาพ รวมทั้งเสริมสร้างวัฒนธรรมการบริการที่เป็นเลิศ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๒ : การพัฒนาองค์การให้มีขีดสมรรถนะสูงและทันสมัย บุคลากรมีความเป็นมืออาชีพ เพื่อพัฒนาส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐสู่องค์การแห่ง ความเป็นเลิศ โดยเน้นการ จัดโครงสร้างองค์การที่มีความทันสมัย กะทัดรัดมีรูปแบบเรียบง่าย มีระบบการท างานที่คล่องตัว รวดเร็ว ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการท างาน เน้นการคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ พัฒนาขีดสมรรถนะของ บุคลากรในองค์การ เน้นการท างานที่มีประสิทธิภาพ สร้างคุณค่า ในการปฏิบัติภารกิจของรัฐ ประหยัด ค่าใช้จ่ายในการด าเนินงานต่าง ๆ สร้างความรับผิดชอบต่อ สังคม และอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๓ : การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารสินทรัพย์ของภาครัฐให้เกิด ประโยชน์สูงสุด เพื่อวางระบบการบริหารจัดการสินทรัพย์ของราชการอย่างครบวงจร โดยค านึงถึง ค่าใช้จ่ายที่ผูกมัด/ผูกพันติดตามมา เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรือสร้างมูลค่าเพิ่ม สร้างโอกาสและ สร้างความมั่นคงตามฐานะเศรษฐกิจของประเทศ ลดความสูญเสียสิ้นเปลืองและเปล่าประโยชน์ รวมทั้งวางระบบและมาตรการที่จะมุ่งเน้นการบริหารสินทรัพย์เพื่อให้เกิดผลตอบแทนคุ้มค่า สามารถ ลดต้นทุนค่าใช้จ่ายโดยรวม มีต้นทุนที่ต่ าลงและลดความต้องการของสินทรัพย์ใหม่ที่ไม่จ าเป็น ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๔ : การวางระบบการบริหารงานราชการแบบบูรณาการ เพื่อส่งเสริมการท างานร่วมกันภายในระบบราชการด้วยกันเองเพื่อแก้ปัญหาการแยกส่วน ในการปฏิบัติงานระหว่างหน่วยงาน รวมถึงการวางระบบความสัมพันธ์และประสานความ ร่วมมือ ระหว่างราชการบริหารส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค และส่วนท้องถิ่น ในรูปแบบของการประสาน ความ ๔ ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ม.ป.ป.), การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการ ภาครัฐ, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด), หน้า ๒-๑๔.
๔๐ ร่วมมือที่หลากหลายภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกันคือ น าศักยภาพเฉพาะของแต่ละหน่วยงานมา สร้าง คุณค่าให้กับงานตามเป้าหมายที่ก าหนด เพื่อขับเคลื่อนนโยบาย/ยุทธศาสตร์ของประเทศและการใช้ ประโยชน์ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๕ : การส่งเสริมระบบการบริหารกิจการบ้านเมืองแบบร่วมมือ กันระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชน เพื่อส่งเสริมให้หน่วยราชการทบทวนบทบาทและภารกิจของตนให้มีความเหมาะสม โดย ให้ความส าคัญต่อการมีส่วนร่วมของประชาชน มุ่งเน้นการพัฒนารูปแบบความสัมพันธ์ระหว่าง ภาครัฐ กับส่วนอื่น ๆ การถ่ายโอนภารกิจบางอย่างที่ภาครัฐไม่จ าเป็นต้องด าเนินงานเองให้ภาคส่วนอื่น รวมทั้งการสร้างความร่วมมือหรือความเป็นภาคีหุ้นส่วนระหว่างภาครัฐและภาคส่วนอื่น ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๖ : การยกระดับความโปร่งใสและสร้างความเชื่อมั่นศรัทธา ใน การบริหารราชการแผ่นดิน เพื่อส่งเสริมและวางกลไกให้ส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐเปิดเผยข้อมูลข่าวสาร และ สร้างความโปร่งใสในการปฏิบัติราชการ รวมทั้งส่งเสริมให้ภาคประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการ ตรวจสอบการท างานของทางราชการ ตลอดจนการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์และมาตรการในการ ต่อต้าน การทุจริตคอร์รัปชันให้บรรลุผลสัมฤทธิ์อย่างเป็นรูปธรรม ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ๗ : การสร้างความพร้อมของระบบราชการไทยเพื่อเข้าสู่การ เป็นประชาคมอาเซียน เพื่อเตรียมความพร้อมของระบบราชการไทยเพื่อรองรับการก้าวเข้าสู่ประชาคมอาเซียน รวมทั้งประสาน พัฒนาเครือข่ายความร่วมมือในการส่งเสริมและยกระดับธรรมาภิบาลในภาครัฐของ ประเทศ สมาชิกอาเซียนอันจะน าไปสู่ความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงทางการเมืองและความ เจริญผาสุกของสังคมร่วมกัน โดยการพัฒนาระบบบริหารงานของหน่วยงานที่มีความส าคัญ เชิง ยุทธศาสตร์เพื่อเข้าสู่ประชาคมอาเซียน และเสริมสร้างเครือข่ายความร่วมมือเพื่อยกระดับธรรมาภิ บาล ในภาครัฐของประเทศสมาชิกอาเซียน กล่าวโดยสรุป การพัฒนาระบบราชการที่ผ่านมาได้น า แนวคิดการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่มาปรับใช้ โดยมีเหตุผลหลักที่ส าคัญจาก ๑) กระแสโลกาภิวัตน์ส่งผลให้สภาพแวดล้อม ทั้งภายในและภายนอกประเทศ เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ๒) ปัญหาของระบบราชการไทยที่มีหลายประการและสั่งสมมานาน ๓) การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบราชการที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ เพิ่มขีดความสามารถใน การแข่งขันของประเทศ การลดความเหลื่อมล้ าที่เน้นการพัฒนาอย่างยั่งยืน และทั่วถึงเป็นธรรม การ เติบโตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ภายใต้ปัจจัยด้านต่าง ๆ และการ เปลี่ยนแปลงในสภาวะแวดล้อมของ ประเทศ ๔) ความต้องการและความคาดหวังต่อการได้รับบริการ จากภาครัฐเพิ่มสูงขึ้น ตลอดจน การมุ่งแก้ไขปัญหาที่สั่งสมมาของระบบราชการไทยในเรื่องโครงสร้าง นวัตกรรม กฎหมาย กฎระเบียบที่เป็นอุปสรรค และซ้ าซ้อน ไม่ทันสมัย ทั้งนี้ ได้ก าหนดแผนกลยุทธ์และ มาตรการในการพัฒนาระบบราชการ ได้แก่ (๑) การลดขั้นตอนและระยะเวลาในการปฏิบัติราชการ
๔๑ (๒) การปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพการให้บริการประชาชนให้เป็นที่ยอมรับ ปรับปรุง แก้ไข ยกระดับ และพัฒนากฎหมาย ระเบียบ ขั้นตอนการให้บริการ การอ านวยความสะดวก และ มาตรฐานของ ส่วนราชการ (๓) การพัฒนาขีดสมรรถนะและศักยภาพของข้าราชการ การน าเทคโนโลยีสารสนเทศ และ การสื่อสารเข้ามาใช้ในการให้บริการประชาชน (e–Service) การแก้ไขปัญหาข้อร้องเรียนจาก การปฏิบัติหน้าที่ของข้าราชการและการทุจริตคอร์รัปชัน (๔) การบูรณาการท างานร่วมกันระหว่างหน่วยงานและ ภาคส่วนต่าง ๆ โดยยุทธศาสตร์ การพัฒนาระบบราชการจึงได้ก าหนดให้ปรับปรุงกลไกภาคราชการให้มี ประสิทธิภาพ โปร่งใส สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ และก่อให้เกิดความเชื่อมั่น ศรัทธาต่อการท างาน ของภาคราชการเพิ่มขึ้น ซึ่งจะเอื้อต่อการเสริมสร้างรากฐานที่เข้มแข็งทางเศรษฐกิจ และสังคมในการ พัฒนาประเทศและพร้อมที่จะรองรับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคต แนวคิดการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) รัฐบาลได้มุ่งพัฒนาระบบราชการเพื่อให้หน่วยงานภาครัฐปรับปรุงการท างาน ยกระดับ การบริหารจัดการและมีการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี โดยน า แนวคิดและเครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่เข้ามาในภาคราชการ ภายใต้การประยุกต์ใช้ จาก หลักการบริหารของภาคธุรกิจ เช่น การบริหารเชิงยุทธศาสตร์ การลดขั้นตอนการท างาน การ ประเมิน ความพึงพอใจ ค ารับรองการปฏิบัติราชการ ข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง การบริหารความเสี่ยง การพัฒนาระบบสารสนเทศ เป็นต้น เพื่อให้การด าเนินงานเป็นไปอย่างยั่งยืน สามารถยกระดับ มาตรฐาน การท างานรองรับการพัฒนาระบบราชการ เป็นกรอบการประเมินตนเอง และสามารถ ติดตามการจัดการของภาครัฐได้อย่างต่อเนื่อง คณะรัฐมนตรีได้มีมติเห็นชอบให้น าเกณฑ์คุณภาพการ บริหาร จัดการภาครัฐมาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาระบบราชการ เริ่มด าเนินการตามระบบค ารับรอง การปฏิบัติราชการใน พ.ศ. ๒๕๔๙ โดยประยุกต์ใช้จากระบบคุณภาพการบริหารภาครัฐและเอกชน ของ ต่างประเทศ เกี่ยวกับการปรับปรุงและพัฒนาองค์การเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของ ประเทศผ่านระบบการประเมินให้รางวัลคุณภาพ รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA ย่อมาจาก Public Sector Management Quality Award) ซึ่งประเทศไทยโดยส านักงานคณะกรรรมการพัฒนาระบบราชการ และสถาบันเพิ่ม ผลผลิตแห่งชาติได้ประยุกต์น ามาจาก MBNQA (รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศ สหรัฐอเมริกา) และ TQA (รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศไทย) เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางการ บริหารกิจการบ้านเมือง ที่ดี และแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทยและก าหนดเป็น “เกณฑ์คุณภาพการบริหาร จัดการภาครัฐ” พ.ศ. ๒๕๕๘ เป็นการน าหลักเกณฑ์และแนวทางการ บริหารองค์การที่เป็นเลิศ ซึ่งได้ ยอมรับเป็นมาตรฐานสากลโลกมาประยุกต์ใช้พัฒนาระบบบริหาร จัดการของหน่วยงานภาครัฐ โดยอาศัยหลักการประเมินองค์กรด้วยตนเองเป็นการทบทวนสิ่งที่องค์กร ด าเนินการเทียบกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ เมื่อตรวจพบว่าเรื่องใดยังไม่อยู่ในระบบ
๔๒ ที่น่าพอใจเมื่อเทียบกับ เกณฑ์ องค์กรจะได้พัฒนาวิธีปฏิบัติเพื่อปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อ ยกระดับคุณภาพการ ปฏิบัติงานไปสู่มาตรฐานระดับสากล๕ เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ วัตถุประสงค์ของเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ คือ ๑) เพื่อยกระดับคุณภาพ การปฏิบัติงานของภาครัฐให้สอดคล้องกับพระราชกฤษฎีกาว่า ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหาร กิจการบ้านเมืองที่ดีพ.ศ. ๒๕๔๖ ๒) เพื่อให้หน่วยงานภาครัฐน าไปใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาคุณภาพ การบริหารจัดการ ของหน่วยงานสู่ระดับมาตรฐานสากล ๓) เพื่อใช้เป็นกรอบแนวทางในการประเมินตนเอง และเป็นบรรทัดฐานการติดตามและ ประเมินผลการบริหารจัดการของหน่วยงานภายใน ส่วนราชการที่น าเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งเป็นกรอบการประเมินระดับ มาตรฐานสากลเปรียบเทียบกับระบบการบริหารจัดการของส่วนราชการจะได้รับประโยชน์ในทุก ขั้นตอน ตั้งแต่การประเมินองค์กรด้วยตนเอง (Self–Assessment) ซึ่งจะท าให้การบริหารของส่วน ราชการนั้น ๆ ได้รับทราบว่าส่วนราชการของตนยังมีความบกพร่องในเรื่องใด จึงสามารถก าหนด วิธีการและเป้าหมายที่ชัดเจนในการจัดท าแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงองค์กรให้สมบูรณ์มากขึ้นต่อไป ส่วนราชการสามารถน าเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐไปใช้เป็นเครื่องมือในการด าเนินการ ของส่วนราชการเพื่อยกระดับการบริหารจัดการของส่วนราชการ เพื่อให้สามารถส่งมอบคุณค่าที่ดีขึ้น ทั้งผลผลิตและบริการให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งนับเป็นการตอบสนองต่อเป้าหมายของพระราช กฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. ๒๕๔๖ ด้วย อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐระดับพื้นฐานมีความ ทันสมัยตามบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป รวมทั้งเพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการ ภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๕๘ และเป็นการยกระดับมาตรฐานการปฏิบัติงานภาครัฐให้สูงขึ้น ซึ่งในการพัฒนา เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐระดับพื้นฐาน ฉบับที่ ๒ ได้น าแนวคิดรางวัลการบริหารจัดการ ภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๕๘ มาเป็นกรอบในการจัดท า โดยอาศัยค่านิยมหลัก (Core–Values) ๑๑ ประการ มีรายละเอียด ดังนี้ ๑. การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ ผู้บริหารของส่วนราชการมีบทบาทส าคัญที่จะขับเคลื่อนให้องค์การประสบความส าเร็จ โดยต้องให้ความส าคัญกับ (๑) การก าหนดทิศทาง ค่านิยมที่มีความชัดเจนและเป็นรูปธรรม (๒) การจัดท ายุทธศาสตร์ ระบบงานและวิธีการต่าง ๆ (๓) การก าหนดให้มีระบบการติดตามและทบทวนผลการด าเนินการ (๔) การส่งเสริมให้มีการก ากับดูแลที่ดี และการเสริมสร้างจริยธรรมภายในให้มีความ รับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ๕ ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาภาคราชการ, รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐประจ าปี พ.ศ. ๒๕๕๗, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๗), หน้า ๕-๖.
๔๓ (๕) การสร้างแรงบันดาลใจ จูงใจและกระตุ้นให้บุคลากรมีส่วน ร่วมในการท าให้ส่วน ราชการประสบความส าเร็จ (๖) การมีส่วนร่วมในการวางแผน การสอนงาน การ สื่อสาร การพัฒนาผู้น าในอนาคต การยกย่องชมเชย และการเป็นแบบอย่างที่ดี ๒. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและประชาชน องค์กรที่มุ่งเน้นผู้รับบริการควรให้ความส าคัญกับเรื่อง ต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (๑) การให้ความส าคัญกับผู้รับบริการในปัจจุบันและอนาคต (๒) การสร้างความพึงพอใจในคุณภาพการบริการ (๓) ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และประชาชน ๓. การเรียนรู้ขององค์กรและของระดับบุคลากร การที่ส่วนราชการจะบรรลุผลส าเร็จในการด าเนินการได้นั้น ต้องมีแนวทางที่ปฏิบัติได้เป็น อย่างดีในเรื่องการเรียนรู้ขององค์การและของแต่ละบุคคล การเรียนรู้ขององค์กร รวมถึงการปรับปรุง อย่างต่อเนื่องของแนวทางที่มีอยู่ และการเปลี่ยนแปลงที่ส าคัญที่น าไปสู่เป้าประสงค์และแนวทางใหม่ ดังนั้น การเรียนรู้จึงไม่ควรมุ่งเพียงแต่การให้ได้ผลผลิตและบริการที่ดีขึ้น แต่ควรมุ่งถึงความสามารถใน การตอบสนองผู้รับบริการ การปรับตัว นวัตกรรมและมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้นด้วย เพื่อท าให้ส่วน ราชการมีความยั่งยืน รวมทั้งท าให้บุคลากรมีความพึงพอใจและแรงจูงใจในการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ๔. การให้ความส าคัญกับบุคลากรและเครือข่าย การให้ความส าคัญกับบุคลากร หมายถึง การมีความมุ่งมั่นที่จะท าให้บุคลากรมีความพึง พอใจ มีการพัฒนาและมีความผาสุก ซึ่งเกี่ยวข้องกับวิธีปฏิบัติงานที่มีความยืดหยุ่นและมีผลการ ด าเนินการที่ดีที่ปรับให้เหมาะสมกับความต้องการของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันในด้านสถานที่ และชีวิตครอบครัว ความร่วมมือภายในและภายนอกส่วนราชการที่ดีจะก่อให้เกิดการพัฒนาต่อเป้าประสงค์ ระยะยาว ซึ่งเป็นพื้นฐานส าคัญของการพัฒนาและปรับปรุงส่วนราชการ ดังนั้น ส่วนราชการควร ค านึงถึงความต้องการที่ส าคัญที่น าไปสู่ความส าเร็จร่วมกัน มีวิธีการสื่อสารอย่างสม่ าเสมอ มีแนวทาง ในการประเมินความก้าวหน้า และวิธีการปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในบางกรณีการให้ การศึกษาและการฝึกอบรมร่วมกันอาจเป็นวิธีการหนึ่งที่คุ้มค่าส าหรับการพัฒนาบุคลากรและ เครือข่าย ๕. ความสามารถในการปรับตัว องค์การต้องมีความสามารถในการปรับตัวเพื่อให้ประสบผลส าเร็จในภาวะปัจจุบันที่มีการ เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมีการแข่งขันในระดับโลก ซึ่งหมายถึงส่วนราชการต้องมีการตอบสนองที่ รวดเร็วยิ่งขึ้น มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนตามความต้องการของผู้รับบริการเฉพาะราย ใช้เวลาสั้น ลง ในการส่งมอบผลผลิตและบริการ หรือที่ปรับปรุงใหม่ ขณะเดียวกันส่วนราชการต้องตอบสนอง ผู้รับบริการให้รวดเร็วและยืดหยุ่นมากขึ้น การปรับปรุงที่ส าคัญในการลดเวลาในการตอบสนองความ ต้องการของผู้รับบริการ ท าให้ส่วนราชการต้องปรับปรุงระบบงานใหม่ ๆ ลดความซับซ้อนของ
๔๔ หน่วยงานและกระบวนการ หรือมีความสามารถในการส่งต่องานจากกระบวนการหนึ่งไปสู่ กระบวนการหนึ่งอย่างรวดเร็ว ดังนั้น การอบรมบุคลากรในการท างานแบบทีมข้ามสายงานและ การ มอบอ านาจในการตัดสินใจ จึงมีความส าคัญอย่างยิ่งในบรรยากาศแข่งขันที่รุนแรง ๖. การมุ่งเน้นอนาคต ในสภาพแวดล้อมปัจจุบันส่วนราชการต้องมีความเข้าใจปัจจัยต่างๆ ทั้งในระยะสั้นและ ระยะยาวที่มีผลกระทบต่อการบรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์ของส่วนราชการ เพื่อให้ ประสบความส าเร็จ ต้องมีแนวคิดในการมุ่งเน้นอนาคตอย่างจริงจัง และมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างพันธะ ระยะยาวกับผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียที่ส าคัญ ได้แก่ ผู้รับบริการ บุคลากร ผู้ส่งมอบบริการสาธารณชน เครือข่าย และชุมชนของ ส่วนราชการ ทั้งนี้ การวางแผนงานของส่วนราชการจึงควรคาดการณ์ ล่วงหน้าถึงปัจจัยต่าง ๆ เช่น ความต้องการของผู้รับบริการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การพัฒนาด้านเทคโนโลยีการ เปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ ความคาดหวังของชุมชน และสังคม ๗. การสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรม นวัตกรรม หมายถึง การเปลี่ยนแปลงที่มีความส าคัญ ต่อการปรับปรุงบริการ กระบวนการ และการปฏิบัติการของส่วนราชการ รวมทั้งการสร้างคุณค่าใหม่ ให้แก่ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นวัตกรรมควรน าส่วนราชการไปสู่มิติใหม่ในการด าเนินการ นวัตกรรมไม่เพียงจ ากัดอยู่ใน ขอบเขตของการวิจัยและพัฒนาเท่านั้น แต่นวัตกรรมมีความส าคัญต่อ การด าเนินการในทุกแง่มุมและ ทุกกระบวนการ ผู้บริหารของส่วนราชการจึงควรชี้น าและจัดการให้ นวัตกรรมเป็นส่วนหนึ่งของ วัฒนธรรมการเรียนรู้ ส่วนราชการควรบูรณาการนวัตกรรมไว้ในการ ท างานประจ าวันและใช้ระบบการ ปรับปรุงผลการด าเนินการของส่วนราชการสนับสนุนให้เกิด นวัตกรรม ๘. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง การจัดการผลการด าเนินการของส่วนราชการต้องใช้ข้อมูล และสารสนเทศหลายประเภท ซึ่งควรครอบคลุมถึงผลการด าเนินการด้านผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ผลผลิตและการบริการ รวมทั้งการเปรียบเทียบผลการด าเนินการด้านการปฏิบัติการ กระบวนการ และผลการด าเนินการ เทียบกับคู่เทียบ รวมถึงผลการด าเนินการของผู้ส่งมอบ บุคลากร ตลอดจนธรรมาภิบาลและการปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ๙. ความรับผิดชอบต่อสังคม ผู้บริหารของส่วนราชการควรให้ความส าคัญต่อพฤติกรรมที่ มีจริยธรรมความรับผิดชอบที่ มีต่อสาธารณะ และการพิจารณาถึงความผาสุกของสังคมและประโยชน์ สุขของสังคมด้วย ผู้บริหาร ของส่วนราชการควรเป็นแบบอย่างที่ดีในการมุ่งเน้นจริยธรรม และการ ค านึงถึงความปลอดภัยและ สิ่งแวดล้อมของสาธารณะ ครอบคลุมถึงการปฏิบัติการของส่วนราชการ และวงจรชีวิตในการบริการ นอกจากนั้น ส่วนราชการควรให้ความส าคัญต่อการอนุรักษ์ทรัพยากรและ การลดความสูญเสียตั้งแต่ต้นทาง การวางแผนจึงควรคาดการณ์ล่วงหน้าถึงผลกระทบในเชิงลบที่อาจ เกิดขึ้นจากการผลิต การส่ง มอบ และการบริการ การวางแผนที่มีประสิทธิผลจึงควรป้องกันมิให้เกิด ปัญหา แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น อย่างถูกต้องรวดเร็ว และจัดสารสนเทศและการสนับสนุนเพื่อให้ สาธารณะมีความปลอดภัย มีความ เชื่อมั่น และเกิดความตระหนักในเรื่องดังกล่าวอยู่เสมอ ๑๐. การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า การวัดผลการด าเนินการของส่วนราชการ จ าเป็นต้องมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ส าคัญ ผลลัพธ์ ดังกล่าวควรใช้เพื่อสร้างคุณค่าและรักษาความสมดุลของ คุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ส าคัญ ได้แก่ ผู้รับบริการ บุคลากร ผู้ก าหนดนโยบาย ผู้ส่งมอบ
๔๕ สาธารณะและชุมชน จากการสร้างคุณค่าให้แก่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ส าคัญเหล่านี้ท าให้ส่วนราชการ สามารถสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ๑๑. มุมมองในเชิงระบบ เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐให้มุมมองในเชิงระบบ ในการบริหารส่วนราชการ และกระบวนการที่ส าคัญ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์คือผลการด าเนินการที่เป็นเลิศ โดยเกณฑ์ทั้ง ๗ หมวด และ ค่านิยมหลักเป็นกรอบในการสร้างระบบและการบูรณาการกลไก อย่างไร ก็ตาม การจัดการผลการ ด าเนินโดยรวมให้ประสบความส าเร็จ ต้องอาศัยการสังเคราะห์ที่มอง ภาพรวมของส่วนราชการมุ่งเน้น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการให้ มีความสอดคล้องไปในแนวทาง เดียวกันและการบูรณาการร่วมกัน แนวทางการด าเนินงาน PMQA ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ ได้น า PMQA มาใช้เป็นตัวชี้วัดกับ หน่วยงานราชการตั้งแต่ปีงบประมาณ พ.ศ. ๒๕๔๙ จนถึงปัจจุบัน ทั้งนี้ ในปี ๒๕๕๒ ได้พัฒนาเกณฑ์ คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐระดับพื้นฐาน (Fundamental Level : FL) ซึ่งเป็นแนวคิดการ ปรับปรุงทีละขั้น โดยก าหนดแนวทางด าเนินการพัฒนาองค์การ (PMQA Roadmap) ให้ผ่านเกณฑ์ปี ละ ๒ หมวด ส าหรับกรมและจังหวัด และปีละ ๓ หมวด ส าหรับสถาบันอุดมศึกษา ส่วนการ ด าเนินการขั้นต่อไป เมื่อส่วนราชการด าเนินการพัฒนาองค์การครบทุกหมวดและผ่านการรับรอง เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐระดับพื้นฐาน (Certify Fundamental : FL) แล้ว ส านักงาน ก.พ.ร. จะส่งเสริมให้ส่วนราชการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐตามเกณฑ์คุณภาพการ บริหารจัดการภาครัฐระดับก้าวหน้า (Progressive Level : PL) และเมื่อส่วนราชการด าเนินการผ่าน เกณฑ์ฯ ระดับก้าวหน้าและพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ และยกระดับ มาตรฐาน ให้เทียบเท่าสากลตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐต่อไป เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ PMQA แผนภาพที่ ๓.๑ ความสัมพันธ์เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
๔๖ สาระส าคัญของการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ จะแบ่งออกเป็น ๒ ส่วน หลัก๖ คือ ส่วนที่ ๑ ลักษณะส าคัญขององค์กร เป็นการอธิบายถึงภาพรวมของส่วนราชการ สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน (ข้อมูลพื้นฐานของหน่วยงาน) ความสัมพันธ์กับผู้รับบริการและ ผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย (ประชาชน ส่วนราชการ หน่วยงานภายนอก) สิ่งส าคัญที่มีผลต่อการท างานของ ส่วน ราชการ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ที่ก าลังเผชิญอยู่ รวมทั้งระบบการปรับปรุงผลการด าเนินงาน ของส่วนราชการ ส่วนที่ ๒ เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ เป็นแนวทางในการบริหารจัดการที่ดี ของ ส่วนราชการที่เป็นไปตามมาตรฐานที่ควรจะเป็น เน้นความสอดคล้องเชื่อมโยงและบูรณาการ อย่างเป็น ระบบ มีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจประเมินการด าเนินการของส่วนราชการในประเด็นต่าง ๆ ตามหมวดของ เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ท าให้เห็นโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการ ของส่วนราชการ น าไปสู่การยกระดับคุณภาพการปฏิบัติงานของส่วนราชการต่อไป ประกอบด้วย ๗ หมวด ได้แก่ หมวด ๑ การน าองค์กร เป็นการมุ่งเน้นวิธีการที่ผู้บริหารชี้น า และก าหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยม และผลการด าเนินการที่คาดหวังขององค์การ และขับเคลื่อนผลักดันให้องค์การมีผลการ ด าเนินงาน อย่างยั่งยืน โดยให้ความส าคัญกับการสื่อสาร สร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรม การด าเนินการที่มีจริยธรรม และผลการด าเนินการที่ดี รวมถึงระบบการก ากับดูแลตนเองที่ดี และ ความรับผิดชอบต่อสังคม หมวด ๒ การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ เป็นการมุ่งเน้นความยั่งยืนของส่วนราชการใน ระยะยาว และสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันเป็นประเด็นท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ส าคัญที่ต้องบูรณา การเข้ากับการ วางแผนภาพรวมการด าเนินการของส่วนราชการ การตัดสินใจเรื่องสมรรถนะหลักและ ระบบงานของ ส่วนราชการเป็นเรื่องที่ต้องบูรณาการ เพี่อให้มั่นใจถึงความยั่งยืนของส่วนราชการ ดังนั้น การตัดสินใจ ดังกล่าวจึงคงเป็นการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่ส าคัญ หมวด ๓ การให้ความส าคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นการก าหนด วิธีการที่ใช้ รับฟังเสียงของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการใช้สารสนเทศเกี่ยวกับ ผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม เพื่อสร้าง ความผูกพันและ ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หมวด ๔ การวัด การวิเคราะห์และการจัดการความรู้ เป็นหมวดหลักของเกณฑ์ในด้าน สารสนเทศที่ส าคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการด าเนินการ รวมทั้งการจัดการความรู้ของส่วนราชการอย่างมีประสิทธิผล เพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุง การ สร้างนวัตกรรม และการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ กล่าวคือ เป็น “สมอง” ขององค์การที่เป็นศูนย์กลางในการปฏิบัติการต่าง ๆ ที่ท าให้เกิดความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ของการปฏิบัติการกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ขององค์การ ซึ่งหัวใจส าคัญของการใช้ข้อมูล และ สารสนเทศดังกล่าวอยู่ที่คุณภาพและความพร้อมของการใช้ข้อมูล นอกจากนี้ สารสนเทศ การ ๖ ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาภาคราชการ, เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ, (กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๘), หน้า ๒๖.
๔๗ วิเคราะห์ และการจัดการความรู้ อาจเป็นที่มาของความได้เปรียบเชิงแข่งขันและการเพิ่ม ประสิทธิภาพ และครอบคลุมการพิจารณาเชิงยุทธศาสตร์ในเรื่องดังกล่าวได้ หมวด ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร เป็นการมุ่งเน้นให้ส่วนราชการมีวิธีการวางแผนด้าน ทรัพยากร บุคคล การสร้างสภาพแวดล้อมในการท างานที่ก่อให้เกิดผลการด าเนินการที่ดี รวมทั้งการ สร้างความ ผูกพันและการพัฒนาบุคลากร เพื่อน าศักยภาพของบุคลากรมาใช้อย่างเต็มที่เพื่อสนับสนุน พันธกิจ ยุทธศาสตร์ของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและอนาคต หมวด ๖ การมุ่งเน้นระบบการปฏิบัติการ เป็นการมุ่งเน้นการปฏิบัติการ การออกแบบ และ การส่งมอบผลผลิตและการบริการ และประสิทธิผลของการปฏิบัติการเพื่อบรรลุความส าเร็จและ เพื่อ ความยั่งยืนของส่วนราชการ หมวด ๗ ผลลัพธ์การด าเนินการ เป็นการตรวจประเมินว่าส่วนราชการมีวิธีการอย่างไร ในการ ประเมินผลการด าเนินการและการปรับปรุงในด้านที่ส าคัญ ๆ ทุกด้านของส่วนราชการ ได้แก่ ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลและการบรรลุพันธกิจ ผลลัพธ์ด้านการให้ความส าคัญผู้รับบริการและผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร ผลลัพธ์ด้านการน าองค์การและการก ากับดูแลส่วน ราชการ ผลลัพธ์ ด้านงบประมาณการเงินและการเติบโต และผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของ กระบวนการและการจัดการ ห่วงโซ่อุปทาน นอกจากนี้ ยังตรวจประเมินระดับผลการด าเนินการของ ส่วนราชการเปรียบเทียบกับ คู่แข่งและส่วนราชการอื่นที่มีภารกิจคล้ายคลึงกัน ความเชื่อมโยงของ PMQA กับเครื่องมือการบริหารจัดการภาครัฐที่ผ่านมา การบริหารจัดการภาครัฐทั้ง ๗ หมวด ตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ สัมพันธ์กับการด าเนินงานของภาครัฐ หรือส่วนราชการที่ผ่านมาหลายเรื่องที่เราเรียกกันว่า เครื่องมือ การบริหารจัดการภาครัฐสมัยใหม่ กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติราชการ และการด าเนินงาน ตามตัวชี้วัดของค ารับรองการปฏิบัติราชการ (โดยเฉพาะในมิติด้านการพัฒนาองค์กร) ซึ่งจะท าให้ส่วน ราชการและข้าราชการมีความเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงของระบบราชการที่ผ่านมาได้อย่างชัดเจนเป็น รูปธรรมมากขึ้น๗ ดังนี้ หมวด ๑ การน าองค์กร การด าเนินการที่ผ่านมาของส่วนราชการต่าง ๆ ได้มีการจัดท า วิสัยทัศน์ ค่านิยม เป้าประสงค์ เพื่อเป็นทิศทางในการปฏิบัติงานที่ชัดเจน (SWOT Analysis) หมวด ๒ การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์นับตั้งแต่ พ.ศ. ๒๕๔๘ รัฐบาลได้จัดท าแผนการ บริหารราชการแผ่นดิน ซึ่งส่วนราชการต่าง ๆ จะต้องจัดท าแผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏิบัติ การประจ าปีให้สอดคล้องเชื่อมโยงกัน รวมทั้งการถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับองค์กรสู่ ระดับ บุคคล นอกจากนี้ ได้น าเทคนิคการบริหารความเสี่ยงเข้ามาใช้ควบคู่กับการบริหารเชิง ยุทธศาสตร์ หมวด ๓ การให้ความส าคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในปัจจุบันการ ด าเนินการในหมวด ๓ เป็นหมวดที่ส่วนราชการต่าง ๆ ให้ความส าคัญเพิ่มขึ้น มีช่องทางส าหรับรับฟัง ความคิดเห็นของผู้รับบริการหลายช่องทาง และหน่วยงานราชการเน้นการท างานในเชิงรุก เพื่อน า บริการให้เข้าถึงประชาชนมากขึ้น ทั้งเคาน์เตอร์บริการประชาชน ศูนย์บริการร่วม การจัดหน่วย ๗ ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖-๒๕๖๑), (กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๘), หน้า ๓๒.
๔๘ บริการเคลื่อนที่ และอื่น ๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ ยังมีการน าผลส ารวจความพึงพอใจของผู้รับบริการ มาก าหนดเป็นตัวชี้วัดหนึ่งในมิติ ๒ คุณภาพการให้บริการในค ารับรองการปฏิบัติราชการอีกด้วย หมวด ๔ การวัด การวิเคราะห์และการจัดการความรู้ การด าเนินการในหมวด ๔ เป็น สิ่งที่ ส่วนราชการได้ด าเนินการอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ พ.ศ. ๒๕๔๗ ทั้งการจัดการระบบสารสนเทศ และการ จัดการความรู้ และเป็นส่วนที่เป็นพื้นฐานส าคัญที่จะท าให้องค์การสามารถบรรลุเป้าประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ได้ หมวด ๕ การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล ทุกส่วนราชการได้ก าหนดแผนแม่บทด้านการ บริหาร ทรัพยากรบุคคล การพัฒนาทรัพยากรบุคคลมีการวิเคราะห์สมรรถนะของบุคลากรที่ สอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดท าข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงเมื่อ พ.ศ. ๒๕๔๘ และ พ.ศ. ๒๕๔๙ และการส่งเสริมการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม (I AM READY) หมวด ๖ การจัดกระบวนการ ในหมวดนี้ส่วนราชการมีการด าเนินการไปแล้วในหลาย เรื่อง เช่น การลดขั้นตอนและระยะเวลาในการปฏิบัติการจัดท าข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนและ การ ปฏิบัติงาน ซึ่งได้น าไปสู่การปฏิบัติต่อเนื่องเป็นปีที่สามแล้ว หมวด ๗ ผลลัพธ์การด าเนินการ เป็นหมวดที่ส่วนราชการจะได้ตรวจสอบผลการ ด าเนินการว่าได้บรรลุผลตามเป้าหมาย ยุทธศาสตร์หรือไม่ ความพึงพอใจของผู้รับบริการเป็นอย่างไร ประสิทธิภาพการบริหารงาน ผลที่เกิดขึ้นตามตัวชี้วัดต่าง ๆ เป็นเช่นไร และผลการพัฒนาองค์กรเป็น อย่างไร ซึ่งจะเป็นผลลัพธ์ตามมิติต่าง ๆ ของค ารับรองการปฏิบัติราชการ และตัวชี้วัดเชิงกระบวนการ ของแต่ละหน่วยงาน แนวคิดการบริหารจัดการ PDCA PDCA คือ วงจรที่พัฒนามาจากวงจรที่คิดค้นโดยวอล์ทเตอร์ ชิวฮาร์ท (Walter Shewhart) ผู้บุกเบิกการใช้สถิติส าหรับวงการอุตสาหกรรม และต่อมาวงจรนี้เริ่มเป็นที่รู้จักกันมากขึ้น เมื่อ เอดวาร์ด เดมมิ่ง (W.Edwards Deming) ปรมาจารย์ด้านการบริหารคุณภาพเผยแพร่ให้เป็น เครื่องมือ ส าหรับการปรับปรุงกระบวนการท างานของพนักงานภายในโรงงานให้ดียิ่งขึ้น และช่วย ค้นหาปัญหา อุปสรรคในแต่ละขั้นตอนการผลิตโดยพนักงานเอง จนวงจรนี้เป็นที่รู้จักกันในอีกชื่อว่า “วงจรเด็มมิ่ง” ต่อมาพบว่า แนวคิดในการใช้วงจร PDCA นั้นสามารถน ามาใช้ได้กับทุกกิจกรรม จึงท า ให้เป็นที่รู้จักกัน อย่างแพร่หลายมากขึ้นทั่วโลก PDCA๘ ๑. การวางแผน (Plan : P) หมายถึงส่วนประกอบของวงจรที่มีความส าคัญ เนื่องจากการ วางแผนเป็นจุดเริ่มต้นของงานและเป็นส่วนส าคัญที่จะท าให้การท างานในส่วนอื่นเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ การวางแผนในวงจรเดมมิ่ง เป็นการหาองค์ประกอบของปัญหา โดยวิธีการระดม ความคิด การหาสาเหตุของปัญหา การหาวิธีการแก้ปัญหา การจัดท าตารางการปฏิบัติงาน การ ก าหนดวิธีด าเนินการ การก าหนดวิธีการตรวจสอบ และประเมินผลในขั้นตอนนี้มีการด าเนินการ ดังนี้ ๘ ศิริชัย กาญจนวาสี, ทฤษฎีการทดสอบแบบดั้งเดิม, (กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๔), หน้า ๗๖.
๔๙ ๑.๑ ตระหนักและก าหนดปัญหาที่ต้องการแก้ไขหรือปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยสมาชิกแต่ ละคน ร่วมมือและประสานกันอย่างใกล้ชิด ในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้นในการด าเนินงาน เพื่อที่จะ ร่วมกัน ท าการศึกษาและวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไขต่อไป ๑.๒ เก็บรวบรวมข้อมูลส าหรับการวิเคราะห์และตรวจสอบการด าเนินงาน หรือหา สาเหตุของปัญหา เพื่อใช้ในการปรับปรุง หรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งควรจะวางแผนและด าเนินการ เก็บ ข้อมูลให้เป็นระบบระเบียบเข้าใจง่ายและสะดวกต่อการใช้งาน เช่น ตารางตรวจสอบ แผนภูมิ แผนภาพ หรือแบบสอบถาม เป็นต้น ๑.๓ อธิบายปัญหาและก าหนดทางเลือก วิเคราะห์ปัญหา เพื่อใช้ก าหนดสาเหตุของ ความ บกพร่อง ตลอดจนแสดงสภาพปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งนิยมใช้วิธีการเขียนและวิเคราะห์แผนภูมิหรือ แผนภาพ เช่น แผนผังก้างปลา แผนภูมิพาเรโต และแผนภูมิการควบคุม เป็นต้น เพื่อให้สมาชิกทุกคน ในทีมงานคุณภาพเกิดความเข้าใจในสาเหตุและปัญหาอย่างชัดเจนแล้วร่วมกันระดมความคิด (Brainstorm) ในการแก้ปัญหา โดยสร้างทางเลือกต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ในการตัดสินใจแก้ปัญหา เพื่อมา ท าการวิเคราะห์และตัดสินใจเลือกที่เหมาะสมที่สุดมาด าเนินงาน ๑.๔ เลือกวิธีการแก้ไขปัญหาหรือปรับปรุงการด าเนินงานโดยร่วมกันวิเคราะห์และ วิจารณ์ ทางเลือกต่าง ๆ ผ่านการระดมความคิดและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของสมาชิก เพื่อ ตัดสินใจ เลือกวิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดในการด าเนินงานให้สามารถบรรลุตามเป้าหมายได้ อย่างมี ประสิทธิภาพ ซึ่งอาจจะต้องท าวิจัยและหาข้อมูลเพิ่มเติมหรือก าหนดทางเลือกใหม่ที่มีความ น่าจะเป็น ในการแก้ปัญหาได้มากกว่าเดิม ๒. การปฏิบัติตามแผน (Do : D) หมายถึง การลงมือปฏิบัติตามแผนที่ก าหนดไว้ในตาราง การปฏิบัติงาน ทั้งนี้ สมาชิกกลุ่มต้องมีความเข้าใจถึงความส าคัญและความจ าเป็นในแผนนั้น ๆ ความส าเร็จของการน าแผนมาปฏิบัติต้องอาศัยการท างานด้วยความร่วมมือเป็นอย่างดีจากสมาชิก ตลอดจนการจัดการทรัพยากรที่จ าเป็นต้องใช้ในการปฏิบัติงานตามแผนนั้น ๆ ในขั้นตอนนี้ ขณะที่ลง มือปฏิบัติจะมีการตรวจสอบไปด้วยหากไม่เป็นไปตามแผนอาจจะต้องมีการปรับแผนใหม่และเมื่อ แผนนั้นใช้งานได้ก็น าไปใช้เป็นแผนและถือปฏิบัติต่อไป ๓. การตรวจสอบ (Check : C) หมายถึง การตรวจสอบว่า เมื่อปฏิบัติงานตามแผนหรือ การแก้ปัญหางานตามแผนแล้ว ผลลัพธ์เป็นอย่างไร สภาพปัญหาได้รับการแก้ไขตรงตามเป้าหมายที่ กลุ่ม ตั้งใจหรือไม่ การไม่ประสบผลส าเร็จอาจจะเกิดจากสาเหตุหลายประการ เช่น ไม่ปฏิบัติตามแผน ความไม่เหมาะสมของแผน การเลือกใช้เทคนิคที่ไม่เหมาะสม เป็นต้น ๔. การด าเนินการให้เหมาะสม (Action : A) หมายถึง การกระท าภายหลังที่กระบวนการ ๓ ขั้นตอน ตามวงจรได้ด าเนินการเสร็จแล้ว ขั้นตอนนี้เป็นการน าเอาผลจากขั้นการตรวจสอบ (C) มา ด าเนินการให้เหมาะสมต่อไป สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ได้กล่าวถึงประโยชน์ของ PDCA ไว้ดังนี้๙ ๑. เพื่อป้องกัน การน าวงจร PDCA ไปใช้ ท าให้ผู้ปฏิบัติมีการวางแผน การวางแผนที่ดี ช่วย ป้องกันปัญหาจะเกิดขึ้น ช่วยลดความสับสนในการท างาน ลดการใช้ทรัพยากรมากหรือน้อยเกิน ๙ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ. (ม.ป.ป.), PDCA หัวใจส าคัญของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง, [ออนไลน์]. แหล่งที่มา :http://www.Ftpi.or.th/2015/2125 [๕ กันยายน ๒๕๖๐].
๕๐ ความ พอดี ลดความสูญเสียในรูปแบบต่าง ๆ ซึ่งการท างานที่มีการตรวจสอบเป็นระยะ ท าให้การ ปฏิบัติงาน มีความรัดกุมขึ้น และแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วก่อนจะลุกลาม การตรวจสอบที่น าไปสู่ การแก้ไข ปรับปรุง ท าให้ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วไม่เกิดซ้ า หรือลดความรุนแรงของปัญหา ถือเป็นการน า ความ ผิดพลาดมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ๒. เพื่อแก้ไขปัญหา การใช้ PDCA เพื่อการแก้ปัญหา เริ่มจากการตรวจสอบว่ามีอะไรบ้าง ที่เป็นปัญหา เมื่อหาปัญหาได้ ก็น ามาวางแผนเพื่อด าเนินการตามวงจร PDCA ต่อไป ๓. เพื่อปรับปรุง คือไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาแต่ต้องเสาะแสวงหาสิ่งต่าง ๆ หรือวิธีการที่ดี กว่าเดิมอยู่เสมอ โดยการยกระดับคุณภาพชีวิตและสังคม เมื่อคิดว่าจะปรับปรุงอะไรก็ให้ใช้วงจร PDCA เป็นขั้นตอนในการปรับปรุง ข้อส าคัญต้องเริ่ม PDCA ที่ตัวเองก่อนมุ่งไปที่คนอื่น อย่างไรก็ตาม การท ากิจกรรมเพิ่มผลผลิต หรือกิจกรรมปรับปรุงงานเพื่อยกระดับคุณภาพ งานภายในองค์กรนั้น ไม่ว่าจะใช้เครื่องมือระดับพื้นฐานหรือระดับสูงก็ตาม ปัญหาส่วนใหญ่ คือ ขาด การมีส่วนร่วมของคนในองค์กร หรือเป็นการท าที่ยังไม่ลงถึงระดับปฏิบัติการ และในหลายองค์กร มัก พบว่า การด าเนินงานขาดความต่อเนื่อง ซึ่งแนวทางหนึ่งจะขจัดปัญหาที่กล่าวมานี้ให้หมดไปได้คือ การวางระบบบริหารกิจกรรมอย่างเหมาะสม ซึ่งแน่นอนที่สุดว่าควรที่จะมีการด าเนินงานตามแนวทาง ของ PDCA ให้ครบวงจร เพราะจะท าให้การด าเนินงานตอบโจทย์ขององค์กรได้ตรงจุด ส่งผลให้การ ด าเนินงานสอดคล้องกับธรรมชาติของคนในองค์กร จากการวางแผนอย่างเหมาะสมด้วยการใช้ข้อมูล ของสถานการณ์จริง และที่ส าคัญการด าเนินการได้มีการเฝ้าติดตามอย่างเป็นระยะ ซึ่งก็จะท าให้ สามารถปรับแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้ รวมถึงมีการสรุปบทเรียนที่ได้หลังจากจบโครงการ ท าให้สามารถเรียนรู้รูปแบบที่เหมาะสมส าหรับองค์กร และน ามาเป็นแนวทางในการด าเนินงานรอบ ใหม่ ซึ่งจะท าให้กิจกรรมการเพิ่มผลิตภาพได้รับการพัฒนาและยกระดับได้อย่างต่อเนื่อง ขั้นตอนการบริหารกิจกรรมเพิ่มผลิตภาพที่ด าเนินการสอดคล้องกับแนวทางของ PDCA นั้น จะเป็นไปอย่างมีระบบ และครบถ้วน ซึ่งก็จะท าให้กิจกรรมการเพิ่มผลิตภาพมีความเหมาะสมกับ องค์กร จากการที่มีการส ารวจสถานการณ์ขององค์กรในประเด็นต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านการผลิตหรือ ด้านบุคลากร เพื่อมาใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าส าหรับการวางแผนและก าหนดแนวทางการด าเนินงาน มี การตรวจประเมินผลเป็นระยะท าให้สามารถปรับแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้ อีกทั้งยังมีการ วิเคราะห์ผลส าเร็จของโครงการ ท าให้รู้ถึงจุดอ่อน จุดแข็งของการด าเนินงาน และถือเป็นบทเรียนของ การด าเนินงานในขั้นต่อไปที่จะท าให้สามารถยกระดับการปรับปรุงและพัฒนาได้จริง จึงมีโอกาสที่การ พัฒนาต่อยอดจะเป็นไปอย่างเหมาะสมและถูกทิศทาง จะเห็นได้ว่า การด าเนินงานไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงผ่านเครื่องมือการเพิ่มผลิตภาพ หรือ การ ปรับปรุงคุณภาพ หรือแม้แต่การบริหารกิจกรรมภายในองค์กร การวางแผนงานอย่างเหมาะสม จากการศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องรอบด้านถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี และการด าเนินการที่สอดคล้องกับแผน จะเป็นเส้นทางที่น าไปสู่ความส าเร็จ และบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ แต่จะต้องมีการตรวจสอบ ความก้าวหน้าหรือปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเป็นระยะ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่สามารถน ามาใช้ในการปรับแผน ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ได้ และที่ส าคัญเมื่อมีการด าเนินงานเสร็จสิ้นแต่ละครั้ง บทเรียนต่าง ๆ ที่ ได้รับก็ถือเป็นสิ่งส าคัญ หากได้มีการน ามาทบทวนและสรุปข้อดี ข้อด้อย หรือหาจุดปรับปรุง เพื่อให้
๕๑ การด าเนินงานในรอบต่อไปท าได้ง่ายขึ้น ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นและที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ก็คือการด าเนินงาน อย่างครบถ้วนตามแนวคิดของวงจร PDCA ซึ่งถือเป็นหัวใจส าคัญของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แนวคิดการประเมินกระบวนการ (ADLI) แนวคิดการประเมินกระบวนการ (ADLI) ประกอบด้วย Approach : แนวทาง (A) หมายถึง วิธีการที่องค์กรด าเนินการเพื่อให้ตอบสนองต่อ ข้อก าหนดของหัวข้อต่าง ๆ ในเกณฑ์ และหมายรวมถึงความเหมาะสมของวิธีการที่ตอบสนองต่อ ข้อก าหนดของหัวข้อ และสภาพแวดล้อมของการด าเนินงาน รวมทั้งประสิทธิผลของการใช้แนวทาง นั้น ประกอบด้วย แนวทางตามความหมายของเกณฑ์ TQA ฉบับปี ๒๕๕๕–๒๕๕๖ หมายถึง วิธีการที่ ใช้เพื่อให้ บรรลุผลตามกระบวนการ ความเหมาะสมของวิธีการที่ใช้ตอบข้อก าหนดของหัวข้อต่าง ๆ ของเกณฑ์และสภาพแวดล้อมการด าเนินงานขององค์กร ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่าง ๆ ขององค์กร ระดับของการที่แนวทางนั้นน าไปใช้ซ้ า และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่ เชื่อถือได้ Deploy : การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (D) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของการน า แนวทางไปด าเนินการเพื่อตอบสนองข้อก าหนดในเกณฑ์ การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติจะประเมินจาก ความครอบคลุม และความลึกในการน าแนวทางไปใช้กับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั่วทั้งองค์กร การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ : (Deployment–D) ตามแนวทางการประเมินของเกณฑ์รางวัล คุณภาพแห่งชาติ TQA พ.ศ. ๒๕๕๕–๒๕๕๖ หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของการใช้แนวทาง เพื่อ ตอบสนองข้อก าหนดของหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้อง และส าคัญต่อองค์กร การใช้แนวทางอย่างคง เส้นคงวา การน าแนวทางไปใช้ในทุกหน่วยงานที่เหมาะสม วัตถุประสงค์ของการ Deploy คือ การน าแนวทางที่ได้ออกแบบ เขียนขั้นตอนที่ส าคัญ ทั้งหมด และมอบหมายผู้รับผิดชอบด าเนินการ รวมถึงระบุการน าผลลัพธ์ไปใช้งาน ซึ่งอยู่ในขั้นตอน ของ Approach ถ่ายทอดไปยังหน่วยงานหรือพนักงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการทุกคนเพี่อน าไป ปฏิบัติ โดยแบ่งออกเป็น ๑) การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติประกอบด้วย (๑) การสื่อสาร และการชี้แจงให้หน่วยงานหรือ บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในทุกขั้นตอน ของกระบวนการ รับรู้และรับทราบหน้าที่ความรับผิดชอบ และ วิธีด าเนินการผ่านช่องทางการสื่อสาร ขององค์กร อาทิ การประชุม การสัมมนา และช่องทางอื่น ๆ ที่ องค์กรได้ก าหนดไว้ (๒) การก าหนดให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ ด าเนินการจัดท าแผนปฏิบัติ การรองรับ เพื่อให้การขับเคลื่อนกระบวนการมีทิศทางและการด าเนินการที่เหมือนกัน (๓) การถ่ายทอดสื่อสารผ่านการถ่ายทอดตัวชี้วัด และเป้าหมายไปยังหน่วยงานหรือ บุคคลที่เกี่ยวข้อง ตามล าดับชั้น (๔) การมอบหมายหน้าที่อย่างเป็นทางการ เป็นลายลักษณ์อักษร (๕) การถ่ายทอดผ่าน กลไกต่าง ๆ ครอบคลุมหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและคนที่เกี่ยวข้อง ครบถ้วน และครอบคลุมไปถึงลูกค้า และกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามที่เกณฑ์ได้ระบุไว้ตามความ จ าเป็นของแต่ละกระบวนการ
๕๒ ๒) การลงมือปฏิบัติประกอบด้วย (๑) หน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องในทุกขั้นและทุกกลไก การท างานของ กระบวนการรับทราบบทบาทหน้าที่และรายละเอียดของการท างานอย่างชัดเจน ปฏิบัติได้อย่าง ถูกต้องและเป็นไปตามระเบียบและวิธีที่ได้ก าหนดไว้ (๒) ทุกกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับ กระบวนการ ทั้งลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามที่เกณฑ์ ระบุไว้ ได้ปฏิบัติตามแนวทางที่ได้ก าหนดได้อย่างถูกต้อง ครบถ้วนสมบูรณ์ Learning : การเรียนรู้ (L) หมายถึง ความรู้หรือทักษะใหม่ที่ได้รับจากการประเมิน การศึกษา ประสบการณ์ และนวัตกรรม ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติประกอบด้วยสองส่วน คือ ๑) การเรียนรู้ระดับองค์กร ซึ่งได้มาจากการวิจัยและพัฒนา จากวงจรการประเมินและ การปรับปรุง งาน ความคิดและข้อมูลจากบุคลากรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การแบ่งปันวิธีปฏิบัติที่ดี เลิศ และการจัด ระดับเทียบเคียง และ ๒) การเรียนรู้ระดับบุคคลได้มากการศึกษา การฝึกอบรม และโอกาสในการ พัฒนาเพื่อ ความเจริญก้าวหน้าของแต่ละบุคคล เพื่อความมีประสิทธิผลของการเรียนรู้ การเรียนรู้ควรถูกปลูกฝังอยู่ในวิถีการท างานของ องค์กร ซึ่งส่งผลให้เกิดการได้เปรียบเชิงแข่งขันและความยั่งยืนขององค์กรและบุคลากร การเรียนรู้ (Learning–L) ตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ พ.ศ. ๒๕๕๕–๒๕๕๖ หมายถึง ๑) การปรับปรุงแนวทางให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและการปรับปรุง ๒) การกระตุ้นให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดของแนวทางผ่านการสร้าง นวัตกรรม ๓) การแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการ ปรับปรุง และการสร้างนวัตกรรมกับหน่วยงานและ กระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร การเรียนรู้ คือ การประเมินผลกระบวนการว่า การน ากระบวนการนั้นมาปฏิบัติเกิดผล เป็นอย่างไร ดีกว่าหรือแย่กว่าเดิมเพราะเหตุใด ท าไมถึงดีกว่า ท าไมถึงแย่กว่า ก็จะเกิดการเรียนรู้และ น าไปสู่การปรับปรุงกระบวนการ เพื่อแก้ไขสิ่งที่ไม่ถูกต้อง สิ่งที่ผิดพลาด เพื่อให้กระบวนการนั้น สามารถด าเนินการได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการต่อไป โดยในการเรียนรู้นั้น นอกจากการประเมิน กระบวนการจากการน าผลลัพธ์ที่ได้มาพิจารณาแล้ว ยังสามารถด าเนินการปรับปรุงกระบวนการ หรือ การเรียนรู้กระบวนการได้จากรูปแบบอื่นอีก เช่น ๑) การเปรียบเทียบผลการด าเนินการกับคู่แข่ง ซึ่งจากการเปรียบเทียบกันจะท าให้เห็นว่า เราและคู่แข่งเมื่อเทียบกันแล้วในกระบวนการเดียวกัน เราเป็นอย่างไร ต่ ากว่าหรือสูงกว่าคู่แข่ง ผลที่ ได้จากการเปรียบเทียบจะน าไปสู่การเรียนรู้กระบวนการและการปรับกระบวนการเช่นกัน ๒) การพิจารณาจาก Best Practices ที่ดีใด ๆ ตามที่มีกระบวนการที่เหมือนกัน แล้ว น ามา ศึกษาเพื่อปรับปรุงกระบวนการขององค์กร Integrate : การบูรณาการ (I) หมายถึง การประสมกลมกลืนกันของแผน กระบวนการ สารสนเทศ การตัดสินใจที่เกี่ยวกับทรัพยากร การปฏิบัติการ ผลลัพธ์และการวิเคราะห์ เพื่อสนับสนุน
๕๓ เป้าประสงค์ที่ส าคัญขององค์กร การบูรณาการที่มีประสิทธิผล จะส าเร็จได้ต่อเมื่อองค์ประกอบแต่ละ ส่วนของระบบการจัดการการด าเนินงานมีการปฏิบัติเชื่อมต่อกันอย่างสมบูรณ์ การบูรณาการ หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของ ๑) การใช้แนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กรตามที่ ระบุไว้ใน ข้อก าหนดของหัวข้อต่าง ๆ ในเกณฑ์ ๒) การใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบการปรับปรุงที่ช่วยเสริม กระบวนการและ หน่วยงานทั่วทั้งองค์กร ๓) แผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การวิเคราะห์การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ มีความ สอดคล้องกลมกลืนกันทุกกระบวนการและหน่วยงาน เพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์กร แนวคิดแบบจ าลอง ๗S แนวคิดแบบจ าลอง ๗S ได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกใน ค.ศ. ๑๙๘๐ โดย Robert Waterman และ Tom Peter สองที่ปรึกษาแห่งบริษัทที่ปรึกษา Mckinsey แนวคิดนี้มีหลักการ พื้นฐานว่า ประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจจะเกิดจากความสัมพันธ์ภายในองค์กรของปัจจัยต่าง ๆ ๗ ประการภายใต้ แนวคิดที่ว่า ความมีประสิทธิภาพขององค์กรเกิดจากความสัมพันธ์สอดคล้อง ประสานกันของปัจจัย ภายในองค์กรทั้ง ๗ ประการ ดังนี้ ๑) Structure (โครงสร้างองค์กร) หมายถึง ลักษณะโครงสร้างขององค์กรที่แสดง ความสัมพันธ์ ระหว่างอ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอ านาจ การกระจาย อ านาจของผู้บริหาร รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอ านาจ การกระจายอ านาจของ ผู้บริหาร และ การแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าที่ รวมถึงความยืดหยุ่นของโครงสร้างองค์กร ๒) Strategy (กลยุทธ์) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของ สภาพแวดล้อม การพิจารณาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โดยพิจารณาว่าองค์กรมีการก าหนดกล ยุทธ์ที่ชัดเจนและมีการกระจายออกไปในส่วนต่าง ๆ หรือไม่ นอกจากนี้ การก าหนดกลยุทธ์ยังเป็น อีก กระบวนการหนึ่งที่ช่วยให้ทราบถึงต าแหน่งขององค์กร เป้าหมาย พันธกิจในปัจจุบัน พันธกิจที่ควร จะ เป็นและผู้รับบริการขององค์กร ดังนั้น การบริหารเชิงกลยุทธ์จึงมีความส าคัญอย่างยิ่งในการพัฒนา องค์กรให้มีความได้เปรียบการแข่งขันและยังเป็นแนวทางที่ช่วยให้บุคลากรภายในองค์กรรู้ว่าควรใช้ ความพยายามมุ่งไปสู่ทิศทางใดจึงจะประสบความส าเร็จตามเป้าหมายขององค์กร ๓) Staff (การจัดการบุคลากร) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การจัด วาง บุคลากรให้เหมาะสม มีการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และพิจารณาคุณภาพการปฏิบัติงาน อย่าง ต่อเนื่อง ๔) Style (รูปแบบการบริหารจัดการ) แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหาร เป็น องค์ประกอบที่ส าคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้น าของ องค์กรจะมี บทบาทที่ส าคัญต่อความส าเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร ผู้น าที่ประสบความส าเร็จ จะต้องวาง โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยความเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทาง จรรยาบรรณ ให้เกิดขึ้น
๕๔ ๕) System (ระบบการปฏิบัติงาน) คือ กิจกรรมหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานประจ าวันที่ บุคลากรจะต้องท าให้ลุล่วงตามเป้าประสงค์และกลยุทธ์ที่ก าหนดไว้ นอกจากการจัดโครงสร้างที่ เหมาะสมและมีการจัดท ากลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการท างานมีความส าคัญ โดยองค์กรจะต้องมี การแบ่งหน้าที่ของระบบงานที่ชัดเจน เช่น ระบบบัญชี/การเงิน ระบบการผลิต ระบบการขาย ระบบ การกระจายสินค้า เป็นต้น ๖) Shared Valves (ค่านิยมร่วม) ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกของ องค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหาร ภายใน องค์กร หรืออาจเรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือความเชื่อ ค่านิยมที่ สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็น ถึง บุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะก าหนด บรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจ าวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้ง องค์กรและ บุคลากรกระท าตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง ๗) Skill (ทักษะ) หมายถึง ความโดดเด่นและความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงาน ประเด็น ส าคัญ ในการพิจารณาคือ บุคลากรขององค์กรมีทักษะในการท างานหรือไม่ โดยพิจารณาความ แตกต่าง ระหว่างความรู้ความเข้าใจกับทักษะในการปฏิบัติ การวิเคราะห์ช่องว่างทางศักยภาพขององค์กรในการน ากลยุทธ์เข้ามาใช้ ช่วยให้ผู้บริหาร สามารถปิดช่องว่างต่าง ๆ เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมในการน ากลยุทธ์ที่ถูกก าหนดขึ้นมาใหม่ไปสู่การ ปฏิบัติ โดยแนวคิดของแมคคินซีย์ ประกอบด้วย ปัจจัยต่าง ๆ ๗ ปัจจัย สามารถแบ่งออกได้เป็น ๒ ส่วนคือ ปัจจัยด้านแข็ง (Hard Elements) และปัจจัยด้านอ่อน (Soft Elements) ดังนี้ ปัจจัยด้านแข็ง ตามแนวคิดของแมคคินซีย์ เป็นปัจจัยที่สามารถระบุหรือชี้บ่งได้ง่าย รวมทั้ง การจัดการต่อปัจจัยเหล่านี้สามารถด าเนินการได้โดยตรงไม่ว่าจะเป็นการก าหนดกลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการท างานของระบบต่าง ๆ ภายในองค์กร ปัจจัยด้านอ่อน เป็นสิ่งที่อธิบายได้ยากว่า จับต้องได้น้อยกว่าปัจจัยด้านแข็งและได้รับ อิทธิพล จากวัฒนธรรมองค์กรมากกว่า อย่างไรก็ตาม ในการพัฒนาองค์กรไปสู่ความพบว่า ปัจจัยทั้ง ๒ ด้านมีความส าคัญไม่น้อยไปกว่ากัน
๕๕ แผนภาพที่ ๓.๒ McKinsey’s ๗S Framework แนวคิด Benchmarking Benchmarking เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงองค์กรที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก เนื่องจากท าให้มีการปรับปรุงองค์กรอย่างก้าวกระโดด ซึ่งในต่างประเทศมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท Xerox Corporation เป็นผู้ที่ได้รับการยอมรับว่า ในการใช้เครื่องมือ Benchmarking เพื่อปรับปรุงองค์กรและได้รับผลส าเร็จอย่างสูงท าให้แข่งขันได้ใน ธุรกิจ เริ่มจากการปรับปรุงกระบวนการผลิตพบว่า ท าให้เกิดการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด จึงได้ ขยาย ผลอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปัจจุบันมีการท า Benchmarking ทั่วทั้งองค์กร จนได้รับการ ยอมรับและ น ามาใช้มากขึ้น เนื่องจากเหตุผล ดังนี้ ๑) เพื่อความยั่งยืนขององค์กร การที่องค์กรจะพัฒนาอย่างยั่งยืนภายใต้สภาพการแข่งขัน ที่ รุนแรงขึ้น จ าเป็นต้องรักษาและยกระดับความสามารถขององค์กรเพื่อให้แข่งขันได้ จึงต้องมีการ เรียนรู้และปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง ๒) เพื่อการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด ความเร็วในการปรับปรุงตนเองเป็นเงื่อนไข ส าคัญ ของ ความได้เปรียบในการแข่งขัน benchmarking เป็นเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม (Innovation) ในองค์กร ซึ่งท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงปรับปรุงภายในระยะเวลาอันสั้น เนื่องจาก เป็นการเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดจากภายนอกองค์กร ๓) เพื่อสนับสนุนรางวัลคุณภาพแห่งชาติ รางวัลเป็นแรงจูงใจให้เกิดการปรับปรุง โดย ในช่วง หลายปีที่ผ่านมาในหลายประเทศ ริเริ่มให้มีรางวัลด้านการจัดการ เพื่อเป็นแรงกระตุ้นให้เกิด การ ปรับปรุงคุณภาพด้านการจัดการ เช่น Malcolm Baldrige National Quality Award ใน ประเทศ สหรัฐอเมริกา Singapore Quality Award ในสิงคโปร์ และ Thailand Quality Award ของประเทศ ไทย รางวัลเหล่านี้ใช้แนวทางของ Malcolm Baldrige เป็นหลักเกณฑ์ในการตัดสิน ซึ่ง ได้ก าหนดให้องค์กรที่จะได้รับรางวัลต้องมีการด าเนินกระบวนการ Benchmarking
๕๖ “Benchmarking” คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์และวิธีการปฏิบัติที่ เป็นเลิศ (Best Practices) จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรไม่ได้เก่งทุก เรื่อง ยังมีองค์กรที่เก่งมากกว่าในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณ์ตรงขององค์กรอื่นแล้ว น ามา ประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูก benchmarking จึงเป็น เส้นทางลัดสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด วัตถุประสงค์ของการท า Benchmarking คือเพื่อ แสวงหาตัวอย่างวิธีการปฏิบัติงานที่ดีกว่าเดิม รวมถึงการท าความเข้าใจกับกระบวนการและวิธีปฏิบัติ ต่าง ๆ ที่ผลักดันให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี ทั้งนี้องค์กรต่าง ๆ จะปรับปรุงผลการด าเนินงานของตน โดยเลือกสรรและน าวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ เหล่านี้ ไปใช้ในกระบวนการท างานซึ่งไม่ใช่เป็นการ ลอกเลียนแบบแต่เป็นการสร้างสรรค์ผลงานใหม่ ๆ ประเภทของ Benchmarking แบ่งได้๒ ลักษณะ คือ แบ่งตามวัตถุประสงค์ หรือสิ่งที่จะ เอาท า benchmarking และแบ่งตามผู้ที่เราท า benchmarking ดังนี้ ๑) แบ่งตามวัตถุประสงค์หรือสิ่งที่จะเอาไปท า Benchmarking ๑.๑) Strategy benchmarking เป็นการท า benchmarking โดยศึกษาเปรียบเทียบ กลยุทธ์ระหว่าง องค์กรกับองค์กรที่ประสบความส าเร็จในด้านการวางแผนกลยุทธ์ ๑.๒) Performance benchmarking เป็นการท า benchmarking โดยเปรียบเทียบ เฉพาะผลปฏิบัติงาน หรือตัวชี้วัดระหว่างองค์กรและคู่เปรียบเทียบ เพื่อดูความสามารถในการ ปฏิบัติงานของกิจกรรม หรือผลลัพธ์การท างานในกระบวนการต่าง ๆ ๑.๓) Process benchmarking เป็นการท า benchmarking โดยการเปรียบเทียบ กระบวนการท างาน หรือวิธีปฏิบัติงานระหว่างองค์กรเรากับองค์กรอื่น โดยเน้นการเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่ดี จากองค์กรอื่น เพื่อน ามาปรับปรุงองค์กรของตน ๑.๔) Product benchmarking คือการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้าว่า ลูกค้า มีความพึงพอใจสูงสุดในคุณลักษณะใดของสินค้า ๒) แบ่งตามลักษณะองค์กรที่เปรียบเทียบด้วย ได้แก่ ๒.๑) Internal Benchmarking คือ การท า benchmarking เปรียบเทียบตัววัดหรือ ความสามารถในการปฏิบัติกับผู้ที่อยู่ภายในองค์กร เดียวกัน หรือภายใต้กลุ่มบริษัทในเครือเดียวกัน ๒.๒) Competitive Benchmarking คือ การท า benchmarking กับคู่แข่งขัน โดยตรง ๒.๓) Industry benchmarking คือ การท า benchmarking กับ ผู้ที่อยู่ใน อุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ไม่ใช่คู่แข่งขันกันโดยตรง ๒.๔) Generic Benchmarking คือ การท า benchmarking กับองค์กรใดก็ตามที่มี ความเป็นเลิศในกระบวนการท างานนั้น ๆ ซึ่งองค์กรนั้น อาจมีธุรกิจที่แตกต่างกับเราโดยสิ้นเชิง แนว ทางการท า Benchmarking ประกอบด้วย ๑) Benchmarking แบบกลุ่ม คือ การท า Benchmarking โดยรวมกลุ่มกับองค์กร อื่น ที่มีความต้องการจะท า Benchmarking เหมือนกัน ท าให้ประหยัดเวลาในการด าเนินการ เป็น การสร้างเครือข่ายการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ดี แต่ต้องฟังเสียงข้าง มากของทุกองค์กรในกลุ่มว่าต้องการ
๕๗ เน้น หรือท า Benchmarking ในเรื่องไหน แบบไหนหาก หัวข้อ Benchmarking ที่กลุ่มต้องการท าไม่ ตรงกับความต้องการเท่าที่ควร ประโยชน์ที่ได้รับก็อาจจะ น้อยลงไป ๒) Benchmarking แบบเดี่ยว คือ การมีเพียงองค์กรเดียวที่ต้องการที่จะท า benchmarking จึงก าหนดหัวข้อที่ต้องการ ท าและด าเนินการตามกระบวนการBenchmarking ที่ได้ วางแผนไว้สามารถ เลือกผู้ที่จะเป็นคู่เปรียบเทียบได้ แต่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรไปขอเปรียบเทียบด้วยนั้น มีความประสงค์จะ แลกเปลี่ยนข้อมูลด้วยหรือไม่
๕๘ ค าถามท้ายบท ๑. แนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่มีความส าคัญอย่างไร จงอธิบาย ๒. จงอธิบายการบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ ไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖–๒๕๖๑) มาพอเข้าใจ ๓. แนวคิดการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) dy[แนวคิดการบริหาร จัดการ PDCA แตกต่างกัน หรือไม่ เพระเหตุใด ๔. รูปแบบการน าการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่มาใช้ในระบบราชการไทย สามารถ ลดปัญหาการทุจริตได้หรือไม่ เพราะเหตุใด
๕๙ บรรณานุกรม ทศพร ศิริสัมพันธ์. “ทิศทางและแนวโน้มของรัฐประศาสนศาสตร์”. นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, ๒๕๕๑. ศิริชัย กาญจนวาสี. ทฤษฎีการทดสอบแบบดั้งเดิม. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๔. ส านักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา. พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ นดิน กรุงเทพมหานคร : ส านักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา, ๒๕๔๕. ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาภาคราชการ. เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ. กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๘. ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาภาคราชการ. รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐประจ าปี พ.ศ. ๒๕๕๗. กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๗. ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ม.ป.ป.). การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการ ภาครัฐ. กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๖๐. ส านักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ. แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖-๒๕๖๑). กรุงเทพมหานคร : บริษัท วิชั่น พริ้นท์ แอนด์ มีเดีย จ ากัด, ๒๕๕๘. บุญเกียรติ การะเวกพันธุ์ และคณะ, การบริหารงานภาครัฐ, [ออนไลน์]. แหล่งที่มา : http://www.wiki.kpi.ac.th/index.php?title=การบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ [๑๐ สิงหาคม ๒๕๖๐]. สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ. (ม.ป.ป.), PDCA หัวใจส าคัญของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง, [ออนไลน์]. แหล่งที่มา :http://www.Ftpi.or.th/2015/2125 [๕ กันยายน ๒๕๖๐].
บทที่ ๔ สภาพแวดล้อมขององค์การ ขอบข่ายการเรียนรู้บทที่ ๑ ๑. บทน า ๒. สภาพแวดล้อมขององค์การ ๓. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ ๔. กลยุทธ์การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ ๕. สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ๖. สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment) ๗. สภาพแวดล้อมการด าเนินงาน (Task Environment) จุดประสงค์การเรียนรู้ ๑. เพื่อให้นิสิตเข้าใจถึงสภาพแวดล้อมขององค์การ และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ๒. เพื่อให้นิสิตได้เรียนรู้ถึงกลยุทธ์การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ ๓. เพื่อให้นิสิตได้เรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ สภาพแวดล้อม โดยทั่วไป (General Environment) และสภาพแวดล้อมการด าเนินงาน (Task Environment)
๖๑ บทน า ในการจัดการภาครัฐขององค์การ ผู้บริหารจ าเป็นต้องศึกษาถึงสภาพแวดล้อมต่างๆ ของ องค์การ เพื่อจะได้ทราบสถานการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปและสถานการณ์ที่ที่เปลี่ยนแปลงไปนั้น ย่อมส่งผลกระทบต่อองค์การไม่ทางตรงก็ทางอ้อม สิ่งแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Environment) คือสภาวะแวดล้อมที่องค์การ สามารถควบคุมได้ หมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ ที่องค์การสามารถก าหนดและควบคุมได้เป็นไปตามความ ต้องการขององค์การถือว่าเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดการในองค์การ โดยการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์การ ในการน าไปเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน สามารถจ าแนกได้ดังนี้ ๑. ส่วนผสมทางการบริหารจัดการ เป็นส่วนที่ส าคัญในการเลือกกลุ่มเป้าหมายซึ่งสิ่ง เหล่านี้น ามาวางแผนกลยุทธ์ทางการบริหารจัดการ ๒. นโยบายการบริหารของภาครัฐ โดยผู้บริหารขององค์การจะเป็นผู้ก าหนด เช่น วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการด าเนินงานองค์การ โครงสร้างการบริหาร ระบบการบริหารปรัชญา และวัฒนะธรรม ตลอดจนนโยบายฝ่ายต่าง ๆ สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Environment) หรือภาวะแวดล้อมที่องค์การไม่ สามารถควบคุมได้ ปัจจัยกลุ่มนี้ หมายถึง ปัจจัยที่ภายนอกองค์การที่มีอิทธิพลต่อระบบการบริหาร จัดการ ถือว่าเป็นปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้แต่มีอิทธิพลต่อระบบการตลาด คือสร้างโอกาสหรืออุปสรรคแก่ องค์การ ซึ่งประกอบด้วย สิ่งแวดล้อมจุลภาค และสิ่งแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การประกอบด้วย๑ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การเพื่อพิจารณา จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weakness) การศึกษาวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเพื่อพิจารณา โอกาส (Opportunities) อุปสรรค (Threats) การศึกษาเหตุการณ์ในปัจจุบันและอนาคตที่มีผลกระทบต่อองค์การ จึงเรียกว่าศึกษา สภาพแวดล้อมเหล่านี้ว่า “การวิเคราะห์สวอท” (SWOT Analysis)๒ ๑ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, พิมพ์ครั้งที่ ๕, (กรุงเทพมหานคร : BK การพิมพ์, ๒๕๔๙). หน้า ๕๓. ๒ อัจฉรา จันทร์ฉาย, คู่มือการวางแผนกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. พิมพ์ครั้งที่ ๒, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๑), หน้า ๘๔.
๖๒ จุดแข็ง (Strengths) ราชบัณฑิตยสถาน ได้ให้ความหมายของค าว่า “จุดแข็งหมายถึง สิ่งที่ปรากฏชัด สะดุดตา หรือสะดุดใจ” ๓ ส าหรับการบริหารธุรกิจ จุดแข็ง หมายถึง การด าเนินงานภายในองค์การซึ่งสามารถท าได้ ดีองค์การจะต้องวิเคราะห์การด าเนินงานภายใน เช่น การบริหาร การเงิน การตลาด การผลิต การ วิจัยและพัฒนาเป็นต้น เพื่อพิจารณาถึงการที่องค์การบรรลุความส าเร็จจากการน าจุดแข็งมาก่อให้เกิด ประโยชน์สูงสุดจากการด าเนินงานภายใน ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยต่างๆ ภายในองค์กร ที่ท าให้เกิดความ เข้มแข็งหรือเป็นจุดแข็งขององค์กรที่จะน าไปสู่การได้เปรียบคู่แข่งขัน เป็นข้อดีที่เกิดจาก สภาพแวดล้อมภายใน เช่น จุดแข็งด้านการเงิน ด้านการผลิต ด้านทรัพยากรบุคคล ด้านคุณภาพของ งาน ผู้บริหารต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งเหล่านี้ในการก าหนดกลยุทธ์ทางการบริหารจัดการองค์การ จุดอ่อน (Weakness) ราชบัณฑิตยสถาน ได้ให้ความหมายของค าว่า “จุดอ่อนหมายถึง จุดอ่อนแอที่ฝ่ายตรง ข้ามจะเอาชนะได้ง่าย หรือปมด้อย” ส าหรับการบริหารธุรกิจ จุดอ่อน หมายถึง การด าเนินงานภายในขององค์การที่ยังท าได้ไม่ ดีไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดก็ตามอันอาจจะเกิดจากตัวผู้บริหาร พนักงานหรือสิ่งอ านวยความสะดวก ซึ่ง องค์การจะต้องปรับปรุงจุดอ่อนภายในเหล่านั้นให้ดีขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยต่างๆ ภายในองค์กรที่ท าให้เกิด ความอ่อนแอ หรือเป็นจุดอ่อน น าไปสู่การเสียเปรียบคู่แข่ง เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิดจาก สภาพภายในซึ่งผู้บริหารจะต้องหาวิธีแก้ไขปัญหานั้นให้ได้ โอกาส (Opportunities) ราชบัณฑิตยสถาน ได้ให้ความหมายของค าว่า “โอกาสหมายถึง ช่องทางเวลาที่เหมาะ จังหวะที่ดี” ส าหรับการบริหารธุรกิจ โอกาส หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นประโยชน์ต่อการ ด าเนินงานขององค์การ องค์การจะต้องคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงภายนอก เช่น เศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยีและการแข่งขัน เพื่อการแสวงหาประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็น ปัจจัยต่างๆ ภายนอกองค์การที่เอื้อประโยชน์ให้ซึ่งเป็นโอกาสที่ช่วยส่งเสริมการด าเนินงานองค์การ เช่น สภาพเศรษฐกิจที่ขยายตัว ข้อแตกต่างระหว่างจุดแข็งกับโอกาสในการบริหารจัดการองค์การก็คือ จุดแข็งเป็นปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในส่วนโอกาสนั้นเป็นผลจากสภาพแวดล้อมภายนอก ผู้บริหารที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นในการเพิ่มศักยภาพการ ท างาน อุปสรรค (Threats) ราชบัณฑิตยสถาน ได้ให้ความหมายของค าว่า “อุปสรรคหมายถึง เครื่องขัดขวาง ความ ขัดข้อง” ส าหรับการบริหารธุรกิจ อุปสรรค หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่คุกคามต่อการ ด าเนินขององค์การ จนท าให้องค์การไม่สามารถด าเนินการให้บรรลุถึงความส าเร็จได้ ซึ่งเป็นปัจจัย ๓ ราชบัณฑิตยสถาน, พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. ๒๕๒๕, (กรุงเทพมหานคร : อักษร เจริญทัศน์ จ ากัด, ๒๕๒๕), หน้า ๒๓๒.
๖๓ ต่างๆ ภายนอกองค์การที่เป็นอุปสรรคต่อการด าเนินงาน เป็นข้อจ ากัดที่เกิดจากสภาพแวดล้อม ภายนอก ผู้บริหารจ าเป็นต้องปรับกลยุทธ์การการบริหารงานให้สอดคล้องและพยายามขจัดปัญหา อุปสรรคที่เกิดขึ้นให้หมดไป สภาพแวดล้อมภายในองค์การ สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารสามารถเปลี่ยนแปลงหรือควบคุมได้ อีก ทั้งสภาพแวดล้อมภายในยังเป็นตัวก าหนดจุดแข็ง (จุดเด่น) และจุดอ่อน (จุดด้อย) ขององค์การได้อีก ด้วย ถ้าองค์การสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน องค์การก็คือความได้เปรียบนั้นเป็นจุด แข็งขององค์การได้ ในทิศทางตรงกันข้ามหากองค์การไม่สามารถท าสิ่งหนึ่งสิ่งใดได้ก็เท่ากับองค์การที่ เป็นคู่แข่งก็คือเป็นจุดอ่อนขององค์การได้เช่นกัน๔ ผู้บริหารจะไม่สามารถบรรลุถึงความส าเร็จได้ หากปราศจากการท าความเข้าใจถึงจุดแข็ง และจุดอ่อนภายในองค์การ ซึ่งอาจจะเป็นข้อจ ากัดหรือสิ่งสนับสนุนขององค์การได้ ปัจจัย สภาพแวดล้อมภายในองค์การประกอบด้วย ๓ องค์ประกอบ ดังนี้ ๑) โครงสร้างองค์การ (Corporate Structure) โครงสร้างขององค์การจะแสดงให้เห็นถึงการติดต่อสื่อสาร อ านาจหน้าที่การไหลเวียนของ งาน ซึ่งถือเป็นแบบแผนความสัมพันธ์ขององค์การ โครงสร้างขององค์การคือ การจัดระเบียบ บทบาท ความสัมพันธ์ของพนักงานอย่างเป็นทางการ ๒) วัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) วัฒนธรรมขององค์การ คือ ความเชื่อ ความคาดหวัง และค่านิยมร่วมกันของพนักงานใน องค์การ และจะถูกถ่ายทอดจากพนักงานรุ่นหนึ่งไปยังอีกรุ่นหนึ่ง วัฒนธรรมเหล่านี้ได้สร้างบรรทัด ฐานที่ระบุพฤติกรรมที่ยอมรับได้ของพนักงานตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดลดลงจนถึงพนักงานระดับ ล่างสุด วัฒนธรรมขององค์การจะก าหนดแบบแผนพฤติกรรมของพนักงานภายในองค์การและ วัฒนธรรมขององค์การจะมีความสัมพันธ์กับผลการด าเนินงานขององค์การด้วย วัฒนธรรมองค์การจะมีหน้าที่ส าคัญหลายประการภายในองค์การ ดังนี้ ๑) วัฒนธรรมขององค์การจะถ่ายทอดเอกลักษณ์แบบพนักงาน ๒) วัฒนธรรมขององค์การจะสร้างความผูกพันให้แก่พนักงานขององค์การ ๓) วัฒนธรรมขององค์การจะสร้างความมั่นคงให้แก่องค์การในฐานของระบบของ สังคม ๔) วัฒนธรรมขององค์การจะเป็นกรอบก าหนดในการด าเนินงานขององค์การและใช้ เป็นแนวทางของพฤติกรรมที่เหมาะสม โดยทั่วไปวัฒนธรรมขององค์การ จะเป็นตัวสะท้อนให้เห็นถึงภารกิจขององค์การและจะ สร้างความรู้สึกที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์การ ซึ่งสามารถสร้างให้เป็นจุดแข็งขององค์การได้ ๔ สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์, การบริหารเชิงกลยุทธ์, (กรุงเทพมหานคร : กรุงเทพฯ : อมริทร์, ๒๕๔๒), หน้า ๔๑.
๖๔ ๓) ทรัพยากรขององค์การ (Corporate Culture) โดยทั่วไปทรัพยากรขององค์การจะถูกพิจารณาภายใต้ภาระหน้าที่ขององค์การที่เป็นที่ ยอมรับโดยทั่วไป คือ ด้านการตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และระบบข้อมูล ซึ่งผู้บริหารควรจะต้องตรวจสอบทรัพยากรขององค์การ เพื่อน ามาก าหนดจุดแข็ง จุดอ่อนของแต่ละ หน้าที่ การเงิน ผู้บริหารการเงินจะมีหน้าที่ในการประสานงานกับฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กรเพื่อ รับข้อมูลอันเป็นประโยชน์ต่อการพยากรณ์ และวางแผนทางการเงิน ซึ่งการพยากรณ์และการวางแผน สามารถแบ่งออกเป็น ๒ ประเภทคือ ๑) การพยากรณ์และการวางแผนการเงินระยะสั้น ๒) การพยากรณ์และการวางแผนการเงินระยะยาว เพื่อพยากรณ์หรือคาดการณ์เกี่ยวกับการรับและจ่ายเงินสดของกิจการว่าเป็นอย่างไร ในแต่ละเดือนมีเงินสดส่วนเกินหรือเงินสดขาดมือจ านวนเท่าใด ซึ่งช่วยให้ผู้บริหารสามารถวางแผนว่า ถ้าในเดือนที่กิจการมีเงินสดส่วนเกินควรน าเงินไปลงทุนอย่างไร หรือเดือนใดที่เงินสดขาดมือควร จัดหาเงินสดมาจากแหล่งใด การพยากรณ์และวางแผนการเงินระยะสั้นนี้ช่วยให้กิจการได้ใช้เงินทุน ระยะสั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุดและรักษาสภาพคล่องของกิจการอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นการ พิจารณาการตัดสินใจลงทุน ซึ่งกิจการต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง โดยให้ผลตอบแทนในระยะยาว จึง จ าเป็นต้องท าการพิจารณาให้รอบคอบก่อนการตัดสินใจลงทุนข้อมูลที่น ามาประกอบการตัดสินใจต้อง เป็นข้อมูลที่มีความแม่นย าเพื่อให้การวิเคราะห์นั้นตรงกับความเป็นจริงมากที่สุด จึงสามารถน ามาใช้ เป็นเครื่องมือในการวางแผนเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ การวิจัยและพัฒนา ภายใต้การด าเนินงานขององค์การซึ่งเป็นที่ทราบกันดีว่า ทุก องค์การย่อมจะต้องมีการแข่งขันกัน การวิจัยและพัฒนาจะเป็นส่วนที่ท าให้องค์การสามารถแข่งขันกับ คู่แข่งได้ในตลาด และการวิจัยและพัฒนานั้นจะช่วยส่งเสริมความได้เปรียบทางการแข่งขันอีกด้วย การผลิต ผู้บริหารการผลิตมีหน้าที่หลักในการเปลี่ยนวัตถุดิบให้ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะต้องพัฒนาและด าเนินการผลิตให้ได้ผลงานและคุณภาพตามจ านวน และในระยะเวลาที่ก าหนด ทรัพยากรมนุษย์หน้าที่เบื้องต้นของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์คือ การวิเคราะห์งาน, การวางแผนอัตราทรัพยากรมนุษย์, การสรรหา, คัดเลือก, ก าหนดผลตอบแทน, ประเมินผลการ ปฏิบัติงานและการธ ารงรักษาทรัพยากรมนุษย์เอาไว้ ซึ่งจะท าให้พนักงานเกิดความพึงพอใจ มีผลการ ปฏิบัติงานดี โดยการสร้างขวัญและก าลังใจแก่พนักงานในองค์การ เป็นกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่ง ก าลังคนที่เหมาะสมที่สุดกับงาน และใช้ทรัพยากรก าลังคนนั้นให้ท างานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตาม เป้าหมายที่ก าหนดไว้ รวมถึงการบ ารุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพให้มีปริมาณ เพียงพอ ระบบข้อมูล ผู้บริหารระบบข้อมูลจะต้องท าหน้าที่ในการออกแบบและบริหารการ ไหลเวียนของข้อมูลภายในองค์การ เพื่อเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจและการเพิ่มประสิทธิภาพของการ ท างานให้สูงขึ้น องค์การจะต้องรวบรวม เก็บข้อมูลและสังเคราะห์ข้อมูล เพื่อตอบค าถามเชิงกลยุทธ์ หรือการด าเนินงานขององค์การ ระบบข้อมูลขององค์การจะสามารถตอบสนองจุดมุ่งหมายที่ส าคัญ ๔ ประการคือ
๖๕ ๑) ระบบข้อมูลเป็นรากฐานเพื่อการวิเคราะห์และส่งสัญญาณเตือนแต่เนิ่นๆ ใน กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์การ ๒) ระบบข้อมูลท าให้การด าเนินงานประจ าวันเป็นไปโดยอัตโนมัติ ซึ่งองค์การ สามารถจัดพิมพ์รายงาน เงินเดือน สินค้าคงเหลือ ฯลฯ โดยอัตโนมัติจากฐานข้อมูลขององค์การ ๓) ระบบข้อมูลจะช่วยในการตัดสินใจที่ก าหนดไว้ล่วงหน้าให้แก่ผู้บริหาร ๔) ระบบข้อมูลสนับสนุนจะจ าเป็นต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ไม่ได้ก าหนดไว้ ล่วงหน้า) แก่ผู้บริหารได้ เมื่อผู้บริหารขององค์การได้ท าการพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งเป็นตัวก าหนด โอกาสและอุปสรรค กับสภาพแวดล้อมภายในที่เป็นตัวก าหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การแล้ว ผู้บริหารจึงควรจัดท ารายงานของการวิเคราะห์ SWOT ออกมาให้ชัดเจน เพื่อเป็นกรอบในการก าหนด กลยุทธ์ในการท างานขององค์การต่อไป๕ กลยุทธ์การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ การวิเคราะห์ลูกโซ่แห่งคุณค่า Value Chain Analysis เป็นแนวคิดที่ Michael Porter ได้เสนอไว้ในปี ค.ศ. ๑๙๘๕ ในหนังสือ เรื่อง Competitive Advantage โดย Porter ได้ให้ความเห็นว่า ความสามารถในการแข่งขันขององค์การ เกิดขึ้นจากกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์การ โดยที่กิจกรรมเหล่านั้นสามารถช่วยให้เกิดการลด ต้นทุนให้แก่องค์การ เหมาะส าหรับองค์การที่ใช้กลยุทธ์การเป็นผู้น าด้านราคาหรือช่วยในการสร้าง ความแตกต่างในสินค้าและบริการ เพื่อให้องค์การสามารถใช้กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่าง ดังนั้น Porter จึงได้เสนอแนวคิดเรื่องลูกโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการศึกษาและ วิเคราะห์กิจกรรมเหล่านี้ โดยแนวคิดลูกโซ่แห่งคุณค่าได้แบ่งกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์การออกเป็น ประเภทต่างๆ โดยพิจารณาในแง่ความส าคัญต่อการจัดท ากลยุทธ์ขององค์การธุรกิจและเพื่อที่ผู้ที่ วิเคราะห์จะสามารถศึกษาถึงลักษณะ ความส าคัญ และความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรม๖ ลูกโซ่แห่งคุณค่าแสดงให้เห็นถึงคุณค่าทั้งหมดที่องค์การมอบให้แก่ลูกค้า โดยที่กิจกรรมแต่ ละกิจกรรมมีส่วนช่วยในการก่อให้เกิดคุณค่าของทั้งองค์การ โดยก าหนดให้ท าการแบ่งองค์การไว้เป็น ๒ ประเภท ได้แก่ ๑) กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ๒) กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) โดยที่กิจกรรมหลักประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างสรรค์องค์การใน ขณะที่กิจกรรมสนับสนุนจะคอยส่งเสริม สนับสนุนการด าเนินกิจกรรมหลัก ด้วยวิธีการต่างๆ ๕ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๕๘. ๖ Porter. M.E, Competitive Strategy : Techniques for Analysis Industries and Competitors, (New York : Free Press, 1980), p 62. โครงสร้างพื้นฐานของกิจกรรม (Firm infrastructure)
๖๖ แผนภาพที่ ๔.๑ แสดงลูกโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis) ๗ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ประกอบด้วย การน าเข้าวัตถุดิบ (Inbound Logistics) ฝ่ายนี้มีหน้าที่น าเข้าปัจจัยการผลิต ได้แก่ กิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ เช่น การจัดหา วัตถุดิบ การควบคุมวัตถุดิบ การบริหารคลังสินค้า การจัดท าก าหนดเวลาของรถส่งของ เป็นต้น เพื่อ มาป้อนกระบวนการผลิตของกิจการ ซึ่งจะต้องพยายามซื้อมาให้ได้ราคาที่ถูก เพื่อลดต้นทุนและให้ได้ วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่มีคุณภาพดีด้วย การปฏิบัติการ (Operations) ฝ่ายนี้มีหน้าที่แปรสภาพปัจจัยน าเข้า (Input) ที่ เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบต่างๆ ให้ออกมาเป็นสินค้าส าเร็จรูป (Finished Goods) นอกจากนี้ยังมีหน้าที่ซึ่งเกี่ยวกับกิจกรรมการแปรรูป การประกอบ การบรรจุหีบห่อ การดูแลรักษา เครื่องจักร การทดสอบ การวางผังโรงงาน เป็นต้น การจัดส่งสินค้าส าเร็จรูป (Outbound Logistics) หลังจากที่ได้ท าการแปรสภาพ วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนประกอบให้เป็นสินค้าส าเร็จรูปเรียบร้อยแล้ว ฝ่ายนี้จะต้องมีหน้าที่ปฏิบัติต่อตัว สินค้าดังนี้ อาทิ การจัดเก็บอย่างมีประสิทธิภาพไว้ในคลังสินค้า การล าเลียงหรือเคลื่อนย้าย หรือขน ส่งไปให้ลูกค้า หรือด าเนินการส่งมอบให้แก่ลูกค้าให้ทันเวลาที่ต้องการ เป็นต้น การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) ฝ่ายการตลาดและการขายมีหน้าที่ จัดการเกี่ยวกับส่วนผสมทางการตลาด ซึ่งหมายถึง ๔ P’s (Marketing Mix) ได้แก่ การก าหนด เกี่ยวกับ Product, Price, Place, Promotion นอกจากที่กล่าวมาข้างต้นนี้ยังต้องเน้นกิจกรรมอื่นๆ เช่น การวิจัยตลาด การสร้างนวัตกรรมในตัวผลิตภัณฑ์ในการส่งเสริมการขายและการโฆษณา การประเมินผลช่องทางการจัดจ าหน่าย การจูงใจและการสร้างทีมขายที่แข็งแกร่ง ๗ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๕๙. กิจกรรม สนับสนุน กิจกรรมพื้นฐาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management การพัฒนาเทคโนโลยี ) (Technology development) management) การจัดหาการจัดซื้อการจัดจ้าง (Procurement) การ น าเข้า วัตถุดิบ การ ปฏิบัติ การ การ จัดส่ง สินค้า ส าเร็จ รูป การตลาด และ การขาย การ บริการ ก าไร
๖๗ การสร้างภาพพจน์และชื่อเสียงที่ดีให้แก่กิจการ ความพยายามในการสร้างความภักดีต่อตราสินค้า เป็นต้น การบริการ (Customer Service) ฝ่ายนี้มีหน้าที่ให้บริการ เพื่อให้ลูกค้าได้รับความ สะดวกสบายในการติดต่องานทุกๆ ด้านกับกิจการ พร้อมที่จะรับค าติชมจากลูกค้าเพื่อน าไปเป็นข้อมูล ในการปรับปรุงตัวสินค้าหรือบริการของกิจการให้สอดคล้องและตรงกับความต้องการของลูกค้ามาก ที่สุด นอกจากนี้แล้วยังมีหน้าที่อื่นๆ เช่น การติดตั้ง การซ่อมบ ารุง การจัดหาอะไหล่ กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) สามารถแบ่งออกได้ ดังนี้ การจัดหา การจัดซื้อ การจัดจ้าง (Procurement) ได้แก่ กิจกรรมหรือหน้าที่ในการ จัดหาหรือจัดซื้อ input เพื่อน าเข้ามาใช้ในกิจกรรมหลักต่างๆ แต่ไม่ใช่กิจกรรมในการซื้อ input เหล่านั้นซึ่ง input เหล่านี้ประกอบไปด้วยทั้งวัตถุดิบ เครื่องจักร เครื่องมือต่างๆ การพัฒนาเทคโนโลยี(Technology Development) ได้แก่ กิจกรรมที่ช่วยในการ เพิ่มคุณค่าให้แก่ตัวสินค้าหรือกระบวนการ เช่น กิจกรรมด้านการวิจัยและการพัฒนา การพัฒนาและ การออกแบบสินค้า การเลือกใช้เทคโนโลยีให้เหมาะสมกับองค์การ การแสวงหาเทคโนโลยีจากแหล่ง ต่างๆ เป็นต้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management)ได้แก่ กิจกรรมที่ เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่การวิเคราะห์ความต้องการด้านบุคลากรการสรรหา และคัดเลือก การฝึกอบรม การบริหารเงินเดือนและค่าตอบแทน เป็นต้น โครงสร้างพื้นฐานของกิจการ (Firm Infrastructure) ได้แก่ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การบริหารงานทั่วไปในองค์การ การวางแผน การบัญชีและการเงิน เป็นต้น ในการวิเคราะห์ตามแนวคิดลูกโซ่แห่งคุณค่า จะต้องมีการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง กิจกรรมแต่ละชนิด เนื่องจากกิจกรรมแต่ละชนิดภายใต้ลูกโซ่แห่งคุณค่าจะมีความสัมพันธ์กันเพราะ กิจกรรมในแต่ละปัจจัยย่อมน าไปสู่การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของต้นทุนและคุณค่าในอีกปัจจัยหนึ่ง ดังนั้น จะต้องมีการพิจารณาความสัมพันธ์ทั้งหลายให้ดีและเลือกแนวทางที่ดีที่สุด เนื่องจากในบริษัทหนึ่งๆ สามารถมีทางเลือกได้หลายทาง เช่น การตรวจสอบคุณภาพสินค้าทุกชิ้นโดยพนักงาน อันอาจจะ ก่อให้เกิดต้นทุนในการผลิตที่สูงกว่าการตรวจสอบเพียง ๑๐% ของสินค้าทั้งหมด แต่จะท าให้พนักงาน ที่คอยบริการหลังการขายหรือการซ่อมแซมหลังการขายลดลงไปด้วย สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ การศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วยปัจจัย (โอกาสและอุปสรรค) ที่อยู่ ภายนอกองค์การและองค์การไม่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อมนั้นได้ สภาพแวดล้อมภายนอกจะ ประกอบด้วย ๒ ส่วน คือ๘ ๘ ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, นโยบายธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์, (กรุงเทพมหานคร : ธีระ ฟิล์มแล้วไซแท็กซ์, ๒๕๔๑), หน้า ๒๑.
๖๘ ๑) สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment) ประกอบด้วยปัจจัยที่ไม่ กระทบโดยตรงแต่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์การ ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคมและ วัฒนธรรม เทคโนโลยี การเมืองและกฎหมาย ๒) สภาพแวดล้อมการด าเนินงาน (Task Environment) ประกอบด้วยปัจจัยที่ กระทบและถูกกระทบโดยตรงต่อการด าเนินงานขององค์การ ได้แก่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รัฐบาล ผู้ จ าหน่ายวัตถุดิบ ชุมชน คู่แข่ง เจ้าหนี้ ลูกหนี้ สหภาพแรงงาน สมาคมการค้าและกลุ่มผลประโยชน์ สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment) สภาพแวดล้อมโดยทั่วไปจะประกอบด้วยปัจจัยที่มีขอบเขตกว้างและมีผลกระทบต่อการ บริหารงานขององค์การ ปัจจัยเหล่านี้ ได้แก่ เศรษฐกิจ ปัจจัยทางเศรษฐกิจให้เห็นว่าทรัพยากรได้ถูกจัดสรรและถูกใช้ใน สภาพแวดล้อมอย่างไรตัวอย่างของปัจจัยทางเศรษฐกิจได้แก่รายได้ประชาชนอัตราเงินเฟ้ออัตรา ดอกเบี้ยประสิทธิภาพการผลิตอัตราจ้างงานอัตราภาษีเป็นต้น สังคมและวัฒนธรรม ปัจจัยทางสังคมจะชี้ให้เห็นถึงคุณลักษณะของสังคมโดยทั่วไป คือการศึกษาความเชื่อค่านิยมวัฒนธรรมวิถีชีวิตและคุณลักษณะทางประชากรเป็นต้นผู้บริหารจะต้อง ตระหนักถึงเสมอว่าการเปลี่ยนแปลงทางสังคมจะต้องเกิดขึ้น การเมือง ปัจจัยทางการเมืองจะเกี่ยวข้องกับการบริหารงานของรัฐบาลเช่นทัศนคติ ของรัฐบาลที่มีต่ออุตสาหกรรมต่างๆเสถียรภาพของรัฐบาลและคุณภาพของพรรคการเมืองเป็นต้น กฎหมาย ปัจจัยทางกฎหมายแปลกเกี่ยวพันกับการออกกฎหมายของรัฐบาลกฎหมาย ที่ทุกองค์กรต้องปฏิบัติตามเช่นกฎหมายแรงงานกฎหมายคุ้มครองผู้บริโภคกฎหมายภาษีอากรเป็นต้น เทคโนโลยีปัจจัยทางเทคโนโลยีจะเกี่ยวพันกับการคิดค้นสิ่งใหม่เช่นกระบวนการผลิต สินค้าใหม่ระเบียบวิธีปฏิบัติใหม่อุปกรณ์ใหม่เป็นต้น
๖๙ สังคมวัฒนธรรม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง/กฎหมาย - การเปลี่ยนแปลงวิถี ชีวิต - ความคาดหวังอาชีพ งาน - อัตราการสร้าง ครอบครัว - อัตราการเกิด - การเคลื่อนย้าย ประชากร - การกระจายอายุของ ประชากร - รายได้ประชาชาติ - อัตราดอกเบี้ย - ปริมาณเงินการว่างงาน - การควบคุมค่าจ้าง - ราคา - การลด/เพิ่มค่าเงิน - การได้มาของพลังงาน และต้นทุน - เทคโนโลยีการใช้จ่าย ของรัฐบาลเพื่อการวิจัย และพัฒนา - การใช้จ่ายของ อุตสาหกรรมเพื่อการวิจัย และพัฒนาการคุ้มครอง สิทธิบัตร - การถ่ายทอดเทคโนโลยี - การเพิ่มประสิทธิภาพ - การผลิตโดยระบบ อัตโนมัติ - กฎหมายภาษีอากร - การควบคุมการค้า ระหว่างประเทศ - กฎหมายคุ้มครอง สภาพแวดล้อม - กฎหมายการห้าม ผูกขาด - กฎหมายว่าจ้าง ตารางที่ ๔.๑ แสดงสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป๙ สภาพแวดล้อมการด าเนินงาน (Task Environment) จากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป จะสะท้อนให้เห็นถึงผลกระทบต่อองค์การ จากสภาพแวดล้อมการด าเนินงาน ดังนั้น องค์การจะต้องพิจารณาผลกระทบที่เฉพาะเจาะจงจาก สภาพแวดล้อมการด าเนินงานเหล่านั้นด้วย เพื่อจะได้ทราบถึงโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ภายใต้สภาพแวดล้อมการด าเนินงานขององค์การ สภาพแวดล้อมการด าเนินงานจะ ประกอบด้วยปัจจัยที่มีผลกระทบต่อองค์การในทันทีปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ลูกค้า, คู่แข่ง, แรงงาน, ผู้จัด จ าหน่าย เป็นต้น๑๐ ๙ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๖๒. ๑๐ Annsoff, H.I, Corporate Strategy, (New York : McGraw – Hill, 1965), p 11.
๗๐ แผนภาพที่ ๔.๒ แสดงการศึกษาองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก๑๑ ในการศึกษาสภาพแวดล้อมการด าเนินงาน ผู้บริหารต้องให้ความส าคัญกับสภาพแวดล้อม เชิงการแข่งขัน ทั้งนี้เพราะสภาพแวดล้อมเชิงการแข่งขันเป็นสิ่งที่มีผลกระทบโดยตรงต่อขีด ความสามารถในการท าก าไรของกิจการ Michael E. Porter ได้ท าการศึกษาวิเคราะห์องค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อขีด ความสามารถในการท าก าไรของกิจการและได้สร้างตัวแบบมา เรียกว่า “Five forces Model” ซึ่ง ถือว่าเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน ๕ ประการของสภาพแวดล้อมเชิงการแข่งขัน คือ๑๒ ๑) อุปสรรคที่เกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่ (The Threat of new Entrants) ๒) อ านาจต่อรองของซัพพลายเออร์(The Bargaining Power of the Firm’s Suppliers) ๓) อ านาจต่อรองของลูกค้า (The Bargaining Power of the Firm’s Customer) ๔) อุปสรรคที่เกิดจากสินค้าทดแทน (The Threat of Substitute Products) ๕) ความเข้มข้นของภาวะการแข่งขัน (The Intensity of Rivalry among Competing Firms) ๑๑ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๖๓. ๑๒ Porter. M.E, Competitive Advantage : Greating and Sustaining Performance, (New York : Free Press, 1985), p 36. การศึกษาสภาพแวดล้อมทั่วไป เศรษฐกิจ สังคม/วัฒนธรรม เทคโนโลยีการเมือง/กฎหมาย การวิเคราะห์ตลาด การวิเคราะห์คู่แข่ง การวิเคราะห์ผู้จ าหน่ายวัตถุดิบ การวิเคราะห์ทรัพยากร การวิเคราะห์กลุ่มผลประโยชน์ การวิเคราะห์รัฐบาล การเลือกปัจจัย เชิงกลยุทธ์ - โอกาส - อุปสรรค
๗๑ แผนภาพที่ ๔.๓ แบบจ าลองการแข่งขัน ๕ ปัจจัยไมเคิลอีพอตเตอร์๑๓ ๑. อุปสรรคที่เกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่ (The Threat of new Entrants) โดยทั่วไป คู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรมจะเพิ่มก าลังการผลิตใหม่ใหญ่อุตสาหกรรม โดยมีความต้องการต่างๆ อันได้แก่ ความต้องการส่วนแบ่งการตลาด การเข้ามาใหม่ของคู่แข่งจะขึ้นอยู่กับอุปสรรคและการตอบสนองจากองค์การที่มี อยู่เดิม ขนาดการลงทุน ไม่มากจนเกินไปจึงสามารถท าได้ง่าย ช่องทางการตลาดความได้เปรียบของต้นทุน นโยบายของรัฐ ๒. อ านาจต่อรองของซัพพลายเออร์(The Bargaining Power of the Firm’s Suppliers) อ านาจต่อรองของผู้จ าหน่ายวัตถุดิบ ส่งผลกระทบด้วยการขึ้นราคาหรือลดปริมาณของ วัตถุดิบลง โดยทั่วไปมักมีผลมาจาก ผู้ขายปัจจัยมีน้อยราย ไม่มีสินค้าอื่นทดแทน ผู้ขายมีอ านาจที่เหนือกว่าผู้ซื้อ สินค้ามีลักษณะแตกต่างจากรายอื่นๆ ผู้ขายมีความสามารถในการขยายงานไปข้างหน้าได้มากกว่า ฯลฯ ๓. อ านาจต่อรองของลูกค้า (The Bargaining Power of the Firm’s Customer) เป็น ปัจจัยที่ส่งผลกระทบด้วยการกดดันราคาให้ต่ าลงและคุณภาพบริการต้องดีขึ้น โดยทั่วไปมักมีผลมา จาก ๑๓ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๖๔. คู่แข่งรายใหม่ ผู้จ าหน่ายวัตถุดิบ ผู้ซื้อ ผลิตภัณฑ์ทดแทน การแข่งขันภายใน อุตสาหกรรม คู่มือที่มีอยู่เดิม การคุกคาม อ านาจต่อรอง การคุกคาม อ านาจต่อรอง
๗๒ การรวมกลุ่มของผู้ซื้อ เพื่อขอลดราคาสินค้า การขอซื้อสินค้าในปริมาณที่มาก ผู้ซื้อเผชิญต่อความเปลี่ยนแปลง ผู้ซื้อสามารถขยายตัวแบบไปข้างหลังได้ ผู้ซื้อจะมีอ านาจการต่อรองมากกว่า ผู้ซื้อมีข่าวสารที่มากมาย ๔. อุปสรรคที่เกิดจากสินค้าทดแทน (The Threat of Substitute Products) การ คุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน โดยผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจ ากัดความเป็นไปได้ในการท าก าไรของ องค์การลง เพราะตัวสินค้าทดแทนนั้นมีคุณสมบัติในการใช้งานที่สามารถทดแทนสินค้าของกิจการได้ แต่มีราคาถูกกว่า โดยทั่วไปมักมีปัจจัยมาจาก ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในสินค้าปัจจุบันสู้สินค้าทดแทนไม่ได้ การเปรียบเทียบจากการใช้ประโยชน์ของสินค้า การเปรียบเทียบราคาสินค้า ๕. ความเข้มข้นของภาวะการแข่งขัน (The Intensity of Rivalry among Competing Firms) การแข่งขันที่มีอยู่เดิม การแข่งขันจะมีผลกระทบต่อคู่แข่งขันขึ้นอยู่ว่าการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมจะรุนแรงเพียงใด ดังนั้นกิจการจึงต้องคอยส ารวจเกี่ยวกับ จ านวนกิจการที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน การเติบโตและการลดลงของกิจการประเภทเดียวกัน การเพิ่มขึ้นของการผลิตขนาดใหญ่ คู่แข่งขันมากขึ้น ข้อกีดขวางในการออกจากตลาด การศึกษาตามแบบจ าลองหลักการแข่งขัน ๕ ปัจจัยของ Porter จะท าให้องค์การสามารถ ทราบถึงโอกาสและอุปสรรคในการด าเนินงานขององค์การได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เนื่องจากปัจจัยทั้ง ๕ ประการ ในแบบจ าลองจะมีส่วนสัมพันธ์กับองค์การอย่างใกล้ชิดและแต่ละปัจจัยก็มีส่วนที่ท าให้ องค์การเกิดอุปสรรคในการท างานได้ทุกปัจจัยเช่นกัน๑๔ ๑๔ ธงชัย วงศ์ชัยสุวรรณ, วิทยาการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร : ส านักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๔๐), หน้า ๙๙.
๗๓ สภาพแวดล้อมภายใน จุดแข็ง จุดอ่อน - ความสามารถภายในด้านที่ส าคัญ - ความได้เปรียบด้านต้นทุน - ความสามารถในการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ - ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน - สายผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ - ระบบการกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ - ชื่อเสียงองค์การภาพพจน์ขององค์การที่ดี - ความสามารถทางการผลิตที่ดีกว่า - ทิศทางเชิงกลยุทธ์ไม่ชัดเจน - โรงงานล้าสมัย - สายผลิตภัณฑ์แคบเกินไป - ข้อเสียเปรียบทางการแข่งขัน - ภาพพจน์ทางตลาดที่อ่อนแอ - ความล้าหลังของการวิจัยและพัฒนา - ต้นทุนการด าเนินงานที่สูง - เครือข่ายการจัดจ าหน่ายที่อ่อนแอ ตารางที่ ๔.๒ แสดงตัวอย่าง : รายการตรวจสอบการวิเคราะห์ SWOT สภาพแวดล้อมภายใน๑๕ สภาพแวดล้อมภายนอก โอกาส อุปสรรค - การเข้าสู่ตลาดหรือส่วนของตลาดใหม่ - การเจริญเติบโตโตของตลาดอย่างรวดเร็ว - การกระจายไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง - การรวมธุรกิจตามแนวดิ่ง - การขยายสายผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าที่กว้างขึ้น - อุปสรรคทางการค้าต่างประเทศได้ผ่อนคลายลง - การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ - การเจริญเติบโตของตลาดช้าลง - แรงกดดันทางการแข่งขันเพิ่มสูงขึ้น - เศรษฐกิจตกต่ าลง - การเปลี่ยนแปลงรสนิยมของลูกค้า - อ านาจต่อรองของลูกค้า/ผู้ผลิตที่สูงขึ้น - การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่เป็น ผลเสีย - การเปลี่ยนแปลงนโยบายการค้าของ รัฐบาลต่างประเทศที่เป็นผลเสีย ตารางที่ ๔.๓ แสดงตัวอย่าง : รายการตรวจสอบการวิเคราะห์ SWOT สภาพแวดล้อมภายนอก๑๖ นอกจากจะท าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เพื่อน าผลที่ได้ไป วิเคราะห์ปัญหาและก าหนดกลยุทธ์ให้กับองค์การแล้ว องค์การบางแห่งยังได้มีการน าเอาผลของการ วิเคราะห์สภาพแวดล้อม (SWOT Analysis) ไปจัดท ากลยุทธ์ต่างๆ โดยน าปัจจัยแต่ละประการมาจับคู่ กันและก าหนดเป็นกลยุทธ์ต่างๆขึ้นใหม่ เพื่อสร้างความได้เปรียบให้แก่องค์การภายใต้กลยุทธ์ที่ เรียกว่า TOWS Matrix ๑๕ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, หน้า ๖๗. ๑๖ อ้างแล้ว.
๗๔ จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weakness) โอกาส (Opportunities) SO Strategy ใช้ประโยชน์จากโอกาส โดยอาศัยจุดแข็ง เช่น การเพิ่มการผลิต การขยายตลาด ฯ WO Strategy การลบล้างจุดอ่อน โดยการสร้างโอกาส เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์พัฒนาตลาด ฯ อุปสรรค (Threats) ST Strategy การหลีกเลี่ยงอุปสรรค โดยอาศัยจุดแข็ง เช่น การส่งออกมากขึ้น การเพิ่มบริการ ฯ WT Strategy การลดจุดอ่อนและหลีกเลี่ยงจากอุปสรรค เช่น การเลิกด าเนินงานหรือร่วมทุน ฯ ตารางที่ ๔.๔ แสดงการวิเคราะห์กลยุทธ์TOWS Matrix๑๗ วิธีการวิเคราะห์ TOWS Matrix เป็นการจับคู่ระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกมาก าหนดเป็นกลยุทธ์ให้แก่องค์การ ดังนี้๑๘ กลยุทธ์ WO เป็นการจับคู่จุดอ่อนกับโอกาส ซึ่งเป็นความพยายามที่จะท าให้เกิดจุดอ่อน น้อยที่สุด โดยการอาศัยโอกาสทางธุรกิจด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น แล้วน ากลับเข้าสู่ตลาดใหม่ กลยุทธ์ WT เป็นการจับคู่จุดอ่อนกับอุปสรรค ซึ่งเป็นความพยายามที่จะแก้ไขปัญหาของ บริษัทเพื่อสร้างเป็นจุดแข็งหรือโอกาสขึ้น โดยการระบุเกี่ยวกับการร่วมทุน การลดต้นทุนและการเลิก ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีก าไร หรือเสื่อมความนิยมจากตลาด เป็นต้น กลยุทธ์ SO เป็นการจับคู่จุดแข็งกับโอกาส ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่บริษัทต้องการใช้สูงสุด เพราะเป็นการใช้จุดแข็งและข้อได้เปรียบที่บริษัทมีอยู่ให้เกิดประโยชน์ได้มากที่สุด กลยุทธ์ ST การจับคู่จุดแข็งกับอุปสรรค โดยการน าข้อดีขององค์การมาลดอุปสรรค เช่น การใช้ข้อดีของฝ่ายการเงิน การตลาด การผลิต ฯ มาลดอุปสรรคที่เกิดจากคู่แข่ง เป็นต้น ๑๗ อ้างแล้ว, หน้า ๖๘. ๑๘ พัตร์ผจง วัฒนสินธ์ และคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ, (กรุงเทพมหานคร : ศูนย์ หนังสือจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๒), หน้า ๙๙. ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก
๗๕ ค าถามท้ายบท ๑. สภาพแวดล้อมขององค์การมีความหมายว่าอย่างไร ๒. สภาพแวดล้อมภายใน กับ สภาพแวดล้อมภายนอก ,uความแตกต่างกันอย่างไร ๓. กลยุทธ์การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ มีผลกระทบต่อการด าเนินการของ องค์การหรือไม่ เพราะอะไร ๔. จงยกตัวอย่างสภาพแวดล้อมการด าเนินงานที่จะด าเนินให้เกิดความส าเร็จมา ๑ ตัวอย่าง พร้อมทั้งอธิบายถึงความส าเร็จนั้น
๗๖ บรรณานุกรม ธงชัย วงศ์ชัยสุวรรณ. วิทยาการบริหาร. กรุงเทพมหานคร : ส านักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๔๐. บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ. การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management. พิมพ์ครั้งที่ ๕. กรุงเทพมหานคร : BK การพิมพ์, ๒๕๔๙. พัตร์ผจง วัฒนสินธ์ และคณะ. การจัดการเชิงกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. กรุงเทพมหานคร : ศูนย์ หนังสือจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๒. ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. นโยบายธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพมหานคร : ธีระ ฟิล์มแล้วไซแท็กซ์, ๒๕๔๑. สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. การบริหารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพมหานคร : กรุงเทพฯ : อมริทร์, ๒๕๔๒. อัจฉรา จันทร์ฉาย. คู่มือการวางแผนกลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ. พิมพ์ครั้งที่ ๒. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ๒๕๔๑. Annsoff, H.I. Corporate Strategy. New York : McGraw – Hill, 1965. Porter. M.E. Competitive Advantage : Greating and Sustaining Performance. New York : Free Press, 1985. ________. Competitive Strategy : Techniques for Analysis Industries and Competitors. New York : Free Press, 1980.
บทที่ ๕ นโยบาย และการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ ขอบข่ายการเรียนรู้บทที่ ๕ ๑. บทนํา ๒. ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ๓. การจัดการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ๔. ภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ๕. ลักษณะสําคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้ ๖. การจัดการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคโลกาภิวัตน์ จุดประสงค์การเรียนรู้ ๑. เพื่อให้นิสิตมีความรู้ความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับความหมายของการบริหารทรัพยากร มนุษย์และการจัดการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ๒. เพื่อให้นิสิตได้ทราบถึงภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Scope of Human Resource Management) ๓. เพื่อให้นิสิตได้เรียนรู้เกี่ยวกับลักษณะสําคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้และการ จัดการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคโลกาภิวัตน์
๗๘ บทน า การบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอํานาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและ นโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทํางาน การดูแลรักษาคนทํางาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็น งานบริการและงานธุรการ ต่อมาคําว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมาก ขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสําคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักร ใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสําคัญที่นําองค์การให้ไปสู่ความสําเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทําความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกัน เยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสําคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพ ชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของ มนุษย์ที่จะทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข งานทุกอย่างในองค์การจะออกมาดีมีคุณภาพและตรงตามมาตรฐานได้นั้น ก็ล้วนแต่ผลิต มาจากบุคคลที่มีคุณภาพและในขณะที่ประเทศต่างๆ ในโลกได้มีการเปิดเสรีทางการค้าส่งผลให้เกิด การแข่งขันเสรีอย่างไร้พรมแดนและมีผลกระทบต่อการดําเนินธุรกิจที่ทวีความรุนแรงถึงขั้นกลายเป็น “สงครามธุรกิจ” (Business War) การที่องค์การจะประสบผลสําเร็จอยู่รอดได้นั้นจะต้องมีทรัพยากร เพียงพอในการสนับสนุนแผนงานต่างๆ ให้บรรลุได้สิ่งที่สําคัญที่สุดสิ่งหนึ่งของทรัพยากรคือทรัพยากร มนุษย์ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนกระบวนการทํางานให้บรรลุตามเป้าหมาย การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) ที่ เน้นการนําเครื่องมือด้านการบริหารบุคลากรมาใช้ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ เพื่อ สร้างวัฒนธรรมองค์การตามแบบอย่างที่ผู้บริหารต้องการ ซึ่ง Competency จะถูกนํามาใช้เป็นกลไก ขับเคลื่อนให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทั่วทั้งองค์การ แนวคิดของการพัฒนาองค์การถือได้ว่านํา องค์ประกอบต่าง ๆ ของการพัฒนาบุคลากรมาบูรณาการเข้าด้วยกัน เนื่องจากองค์การจะพัฒนาไปได้ นั้นก็ต่อเมื่อองค์การจะต้องมีการพัฒนาพนักงานแต่ละคน การรักษาพวกเขาไว้ด้วยการพัฒนาสาย อาชีพของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อ สร้างความยุติธรรมในการประเมินผลงาน สรุปว่าการพัฒนาบุคลากรถือได้ว่าเป็นแผนงานที่สําคัญที่องค์การหลาย ๆแห่งได้กําหนด เป็นกลยุทธ์ธุรกิจขึ้นมา ประเด็นอยู่ที่ว่าการมุ่งเน้นในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละองค์การไม่ เหมือนกัน ซึ่งงานที่สําคัญที่องค์การจะต้องคํานึงถึงก็คือ การวิเคราะห์ปัญหาว่าอะไรคือสิ่งที่องค์การ ต้องการ เพื่อที่ว่าองค์การจะได้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรให้ถูกจุดและถูกที่
๗๙ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นศัพท์ทางวิชาการที่ได้บัญญัติขึ้นโดยแปลความหมายจาก ภาษาอังกฤษว่า Personnel Administration, Humen Resource Management(HRM), Personnel Management, Labor Relations, Industrial Relations และ Manpower Management สําหรับใน ภาษาไทยจะใช้ศัพท์ที่แตกต่างกันออกไป เช่นการจัดการงานบุคคล การ จัดการฝ่ายบุคคล การ จัดการทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทรัพยากรบุคคล การบริหารงานเจ้าหน้าที่ การบริหารบุคลากร หรือการบริหารงานบุคคล เหล่านี้ซึ่งทําหน้าที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการในการ บริหารงานบุคคล ซึ่ง ประกอบด้วย การวางแผนอัตรากําลัง การสรรหาบุคคลและการบรรจุแต่งตั้ง การบํารุงรักษา การ พัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงานและการพิจารณาให้บุคคลพ้นจากงาน เป็นต้น วิชัย โถสุวรรณจินดา กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่ ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดําเนินการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนา บํารุงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การ สามารถ เพิ่มพูนความรู้ความสามารถ เพื่อการทุ่มเทการทํางานให้แก่องค์การและสามารถดํารงชีวิตในสังคมได้ อย่างมีความสุข๑ เดชวิทย์ นิลวรรณ กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การแสวงหาวิธีการใน การดําเนินงานเกี่ยวกับการจัดการบุคลากรขององค์การ เพื่อให้ได้ตัวบุคคลที่มีคุณภาพคุณสมบัติ และ จํานวนที่เหมาะสมกับองค์การ รวมไปถึงการพัฒนาความสามารถ ความรู้ ทักษะการดูแลรักษา บุคลากร และทัศนคติอันดี ต่อการทํางาน เพื่อให้สามารถทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งเพิ่ม ความพึงพอใจในความต้องการของพนักงานแต่ละคน๒ เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า คือ การบริหารกิจการที่ ดําเนินการดึงดูด (Attract) พัฒนา (Develop) และ ธํารงรักษา (Maintain) กําลังคนให้ปฏิบัติงาน ได้ผลสูง (High Performing Workforce) รวมไปถึงการ มุ่งไปสู่ความเป็นเลิศขององค์การ (Corporate Excellence) โดยการผสมผสานความต้องการความ เจริญรุ่งเรือง และการพัฒนาของ บุคคลตามเป้าหมายขององค์การ๓ สมาน รังสิโยกฤษฎ์ กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การดําเนินการ เกี่ยวกับบุคคลในองค์การหรือหน่วยงาน นับตั้งแต่การสรรหาบุคคลมาปฏิบัติงานการบรรจุแต่งตั้งการ พัฒนา การประเมินผลการปฏิบัติงาน ไปจนถึงการให้บุคคลพ้นจากงาน๔ สุนันทา เลาหนันท์ กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการตัดสินใจ และ การปฏิรูปที่เกี่ยวกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงาน เพื่อให้เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ สูงสุด ที่จะมีผลสําเร็จต่อเป้าหมายขององค์การ กระบวนการที่เกี่ยวข้องได้แก่ การวางแผนทรัพยากร มนุษย์ การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการประเมินผลการปฏิบัติงาน ๑ วิชัย โถสุวรรณจินดา, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : โฟร์เฟซ, ๒๕๔๖), หน้า ๒. ๒ เดชวิทย์ นิลวรรณ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (เชียงใหม่: ธนุชพริ้นติ้ง, ๒๕๔๘), หน้า ๒. ๓ เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : ม.ป.พ., ๒๕๕๐), หน้า ๒๑ ๔ สมาน รังสิโยกฤษณ์, การบริหารงานบุคคลแผนใหม่, พิมพ์ครั้งที่ ๕, (กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒน พานิช, ๒๕๔๑), หน้า ๑.
๘๐ การจ่ายค่าตอบแทนสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูลสุขภาพและความปลอดภัย พนักงานและ แรงงานสัมพันธ์กับการพัฒนาองค์การ ตลอดจนการการวิจัยด้านทรัพยากร๕ พนัส หันนาคินทร์ กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์การจัดวาง กระบวนการต่างๆ เพื่อประโยชน์ในการที่จะได้มาซึ่งบุคคลที่มีคุณภาพตามความต้องการและความ จําเป็น เมื่อได้มาแล้วก็ต้องกําหนดแนวทางที่ชัดเจนในอันที่จะบํารุงรักษา ตอบแทนพัฒนาประเมินผล การทํางาน ตลอดจนกําหนดวิธีการที่จะให้ความมั่นคงแก่ชีวิตการทํางานและการพิจารณาให้ออกจาก งานตามวาระหรือด้วยสาเหตุอื่นเช่น ไม่สามารถที่จะทํางานต่อไปได้ไม่ว่าจะด้วยการด้อย ความสามารถหรือการประพฤติที่ไม่สมควรก็ตาม ในกรณีดังกล่าว ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานอาจจะไม่ เคยพบตัวกันเลย แต่ผู้ปฏิบัติจะต้องเดินไปตามเส้นทางที่วางไว้๖ ธงชัย สันติวงษ์ กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ภารกิจของผู้บริหารทุกคนที่มุ่ง ปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากร เพื่อให้ปัจจัยด้านบุคคลขององค์การเป็นทรัพยากรมนุษย์ ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดตลอดเวลา ซึ่งจะส่งผลสําเร็จต่อเป้าหมายขององค์การ๗ สรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่ผู้บริหาร ใช้ทักษะ และประสบการณ์ใน การทํางานด้านบุคลากรในองค์การ เกี่ยวกับการวางแผนอัตรากําลัง การ สรรหาและการบรรจุแต่งตั้ง บุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเข้าทํางานในองค์การ การบํารุงรักษา และพัฒนาบุคลากร ตลอดจนการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และการพิจารณาให้บุคลากรพ้นจากงานด้วยวิธีการต่างๆ ตั้งแต่โอน ย้าย ให้ออก ไล่ออก ปลดออก และเกษียณอายุ เป็นต้น เพื่อให้ได้คนที่มี ประสิทธิภาพสูงสุดคงอยู่กับ องค์กรตราบนานเท่านาน การจัดการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การจัดการการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการในการแยกแยะ จํานวนพนักงาน การค้นหาทักษะและตําแหน่งที่องค์การต้องการ เพื่อรองรับการขยายตัวในอนาคต โดยแผนการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะดําเนินคู่ไปกับแผนการจัดการขององค์การ เช่น เมื่อ การจัดการขององค์การเกิดคําถามว่า “เราอยู่ในธุรกิจใด” การจัดการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะ ตั้งคําถามในทํานองที่สอดคล้องกันว่า “ทักษะของบุคคลด้านใด ที่องค์การต้องการในธุรกิจนี้” เป็นต้น กระบวนการต่างๆ สําหรับการจัดการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะประกอบไปด้วย ๑) การวางแผนกําลังคน (Human Resources Planning) กระบวนการนี้ถูกกําหนด ขึ้นมาเพื่อเป็นหลักประกันว่า ความต้องการกําลังคนขององค์การจะเป็นไปโดยไม่มีอุปสรรคโดยการ วางแผนความต้องการ การวิเคราะห์ว่าต้องการทักษะในปัจจุบันและในอนาคตอย่างไร จํานวน พนักงานที่ต้องการเป็นอย่างไร การขยายและลดขนาดของแผนกงานเป็นอย่างไร ทั้งนี้การวางแผน กําลังคนในองค์การโดยทั่วไปจะรองรับการดําเนินงานได้ประมาณ ๖ เดือน ถึง ๕ ปี ๕ สุนันทา เลาหนันท์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : ธนการพิมพ์, ๒๕๔๒), หน้า ๒. ๖ พนัส หันนาคินทร์, ประสบการณ์ในการบริหารงานบุคคล, (กรุงเทพมหานคร : พรานนกการพิมพ์ ,๒๕๔๒), หน้า ๑๕. ๗ ธงชัย สันติวงษ์, การบริหารงานบุคคล, พิมพ์ครั้งที่ ๑๐, (กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช, ๒๕๔๒), หน้า ๓.
๘๑ ๒) สรรหา (Recruitment) ภายหลังการวางแผนกําลังคนแล้ว สิ่งที่สําคัญถัดไปคือ กระบวนการสรรหา โดยการประกาศรับสมัครพนักงานตามหนังสือหรือวารสารต่างๆ รวมถึงการ ติดต่อโดยตรงกับสํานักงานจัดหางาน สถานศึกษาด้วย ๓) การคัดเลือก (Selection) กระบวนการคัดเลือกเกี่ยวกับการประเมินตัวผู้สมัครงาน ว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมหรือไม่ ซึ่งได้แก่การพิจารณาใบสมัคร การตรวจสอบอ้างอิง การสัมภาษณ์ ๔) การแนะนําเข้าทํางานและการปฐมนิเทศ (Orientation) เป็นกระบวนการถัดมา ภายหลังพนักงานฝ่ายการคัดเลือกเข้าองค์การ ถูกกําหนดขึ้นมาเพื่อให้พนักงานมีความคุ้นเคยกับ บริษัท พนักงานใหม่จะถูกแนะนําให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน การรับรู้เป้าหมายหรือนโยบายขององค์การ ๕) การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development) กระบวนการนี้เป็นการ เพิ่มขีดความสามารถของพนักงานหรือทําให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานร่วมกับพนักงานอื่น หรือ ระบบงานขององค์การได้อย่างดีนอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการเตรียมการเพื่อเลื่อนขั้นหรือเลื่อน ตําแหน่งของพนักงานด้วย ๖) กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) กระบวนการ นี้จะใช้เพื่อเปรียบเทียบผลงานของพนักงานเข้ากับมาตรฐานที่วางไว้ว่าการทํางานของพนักงานแต่ละ คนมีประสิทธิภาพสูงหรือต่ํากว่ามาตรฐานเพื่อพิจารณาในการแก้ไขหรือมอบงานที่เหมาะสม ๗) การโยกย้าย การเลื่อนตําแหน่ง การลดตําแหน่ง (Transfer, Promotion, Demotion) เมื่อพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในระดับหนึ่งหรือภายหลังองค์การมีการ เปลี่ยนแปลงนโยบาย ผู้บริหารอาจจะพิจารณาโยกย้าย หรือเลื่อนตําแหน่งงาน หรือลดตําแหน่งของ พนักงานเพื่อให้ได้งานที่เหมาะสมมากยิ่งขึ้น ๘) การพ้นจากงาน (Separation) หมายถึง การลาออก การไล่ออก การปลดออกหรือ การปลดเกษียณ ซึ่งในภาวะเศรษฐกิจถดถอยจะเป็นสิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์นิยมใช้เป็นอย่างมาก ทั้งนี้เพื่อลดค่าใช้จ่ายของกิจการลง บรรยงค์ โตจินดา ได้กล่าวว่า หลักของการวางแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ ๑๒ ประการ คือ๘ ๑) หลักความเสมอภาค โดยยึดหลักการเปิดโอกาสให้ผู้มีความสามารถทุกคนมาสมัคร เข้า ทํางาน โดยไม่กีดกัน ๒) หลักความสามารถ ยึดถือความรู้ ความสามารถ หลักคุณวุฒิเป็นเกณฑ์ในการ เลือกสรร บุคคลเข้าทํางาน รวมทั้งการพิจารณาความดี ความชอบ และการเลื่อนตําแหน่ง ๓) หลักความมั่นคง ยึดหลักการปฏิบัติงานระยะยาว รวมทั้งการยึดหลักเหตุผลเมื่อมี ปัญหาในการทํางาน ๔) หลักความเป็นธรรมทางการเมือง ยึดหลักการปฏิบัติงานให้บังเกิดผลดี ไม่ให้ ความสําคัญกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งโดยเฉพาะ ๘ บรรยงค์ โตจินดา, การบริหารงานบุคคล, (กรุงเทพมหานคร : อมรการพิมพ์, ๒๕๔๖), หน้า ๕๔.
๘๒ ๕) หลักการพัฒนา ยึดหลักการให้ความสําคัญกับทรัพยากรมนุษย์ โดยการ สนับสนุน การ พัฒนาบุคลากร การให้ความรู้ การอบรม มีการจัดระบบนิเทศ และการตรวจตราการปฏิบัติงาน ที่ดีเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ๖) หลักความเหมาะสม ยึดหลักการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน โดยการแต่งตั้งหรือ มอบหมายงานที่เหมาะสมกับความสามารถ ๗) หลักความยุติธรรม ยึดหลักคุณธรรม ไม่ให้ความสําคัญกับพรรคพวก มีการกําหนด ค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับปริมาณ และคุณภาพของงานที่รับผิดชอบ โดยเฉพาะไม่เอาเปรียบและ ล่วงเกินทางเพศ ๘) หลักสวัสดิการ ยึดหลักการบริการ เพื่อเป็นการสร้างขวัญกําลังใจให้แก่บุคลากร การจัด สถานที่ทํางานให้ถูกสุขลักษณะ การรักษาสุขภาพ ความปลอดภัย ๙) หลักเสริมสร้าง ได้แก่ ยึดหลักการเสริมสร้าง จริยธรรม และคุณภาพ ทั้งในการ ป้องกันการกระทําผิด การผิดวินัยในการปฏิบัติงาน ๑๐) หลักมนุษยสัมพันธ์ การให้ความสําคัญกับสังคม มีการสร้างความ สัมพันธ์ ระหว่าง ผู้บริหาร และผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ร่วมงานด้วยกัน เพื่อการเสริมสร้างบรรยากาศในการ ทํางาน ๑๑) หลักประสิทธิภาพ ยึดหลักการทํางานที่มีประสิทธิภาพ และก่อให้เกิดประสิทธิผล ใน การทํางาน โดยเน้นในด้านการใช้ทรัพยากรต่างๆ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ๑๒) หลักการศึกษาวิจัยและพัฒนา ยึดหลักการพัฒนาปรับปรุงองค์การให้มี ประสิทธิภาพ และสามารถอยู่รอดได้ ระบบการบริหารที่ดี จําเป็นต้องมีการศึกษาวิจัย ปัญหา อุปสรรคต่างๆ เพื่อจะ ได้นําเทคนิควิทยาการต่างๆ มาพัฒนาการบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิภาพ ยิ่งๆ ขึ้นไป เสนาะ ติเยาว์ ได้กล่าวถึง หลักการวางแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ดังนี้ ๑) มีความเป็นธรรมในเรื่องอัตราค่าจ้าง ชั่วโมงการทํางานและสภาพ ในที่ทํางานเรื่อง ของ ความเป็นธรรมนั้นเป็นความต้องการของทุกๆ คน แม้ว่าเราไม่รู้แน่ชัดว่า ความเป็นธรรมอยู่ที่ไหน หรือ ยังไม่เข้าใจกันอย่างแท้จริงว่าความยุติธรรมคืออะไร แต่ก็ไม่ใช่ เป็นเรื่องสุดวิสัยเสียทีเดียว เช่น ในการ กําหนดอัตราค่าจ้าง นายจ้างจะกําหนดอัตราให้ต่ําเพื่อตนจะได้กําไรสูงสุดหรือลูกจ้างอยากได้ ค่าจ้าง สูงๆ โดยไม่คํานึงถึงความสามารถของตัวเองไม่ได้คําว่าค่าจ้างยุติธรรมก็คืออัตราค่าจ้างที่ กําหนดขึ้น โดยพิจารณาถึงอัตราค่าจ้างที่วงการอุตสาหกรรมนั้นๆจ่าย ความสามารถของนายจ้างที่จะ จ่ายค่าจ้าง นั้นได้ ผลงานที่ลูกจ้างทําได้ ค่าครองชีพและความยากง่ายในการทํางานการคํานึงถึงปัจจัย ต่างๆ ดังกล่าวก็น่าจะเพียงพอแล้วสําหรับค่าจ้างที่ยุติธรรม ๒) แจ้งให้พนักงานได้รู้ข่าวคราวความเป็นไปต่างๆ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับส่วนได้ส่วน เสีย ทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้าง การเปิดเผยข่าวให้คนงานมีส่วนรู้เห็นนั้นก่อให้เกิดผลดีและสร้าง ความ เข้าใจอันดีต่อกัน ซึ่งจะนําไปสู่การร่วมมือกัน คนงานจะได้รู้ความคลี่คลายต่างๆ ที่เกิดขึ้นใน หน่วยงาน ได้รู้ทัศนะแนวความคิดรูปแบบและแนวทางต่างๆ อันเป็นการช่วยเสริมสร้างความรู้ความ เข้าใจในสิ่งที่ ถูกต้อง สามารถวางตัวและมีการเตรียมการ ที่เหมาะสม ทางด้านความรู้สึกของคนงาน
๘๓ เมื่อฝ่ายบริหารเปิดเผยข่าวต่างๆ ก็เท่ากับเป็นการสร้างความไว้วางใจให้แก่พนักงาน ย่อมก่อให้เกิด ความจงรักภักดีและความรู้สึกในทางปกป้องคุ้มครองงานขององค์การ ๓) ทําให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเองมีค่าและเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ หลักข้อนี้เป็น การ ยอมรับทางด้านความต้องการของคนที่ว่า คนไม่ได้มีชีวิตอยู่ได้ด้วยอาหาร อย่างเดียวความ ต้องการ ทางด้านสังคมก็เป็นความสําคัญอย่างหนึ่ง ความรู้สึกในความสําเร็จของความภูมิใจในอาชีพ และ ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน เป็นความต้องการของพนักงานทุกระดับ และเป็นปัจจัยอย่าง หนึ่งใน การเสริมสร้างขวัญและกําลังใจ ๔) มีความเป็นกันเองกับพนักงาน ในการติดต่อกับพนักงานในเรื่องงานถึงแม้ว่าจะ เกิดขึ้น โดยมีระเบียบแบบแผนกําหนดไว้อย่างเป็นทางการ ก็ไม่ควรถือว่าต้องกระทําตามพิธีเสมอไป เพราะ การทําให้ความร่วมมือของพนักงานทุกคนเกิดขึ้นจากอิทธิพลของความรู้สึกส่วนตัวทัศนคติ ทั้ง ทางสังคม ทางวัฒนธรรมและทางจรรยามารยาทของแต่ละคน ดังนั้น ความเป็นกันเองในการสั่งการ การควบคุมบังคับบัญชาและการปกครองจึงเป็นหลักสําคัญ อีกประการหนึ่ง ๕) จ่ายค่าจ้างและค่าแรงโดยยึดถือความสามารถ ผู้บริหารไม่ควรคิดว่าค่าจ้างเป็นการ “ให้” แต่เกิดจาก “ความสามารถ” ของลูกจ้างเอง เพราะการดําเนินธุรกิจถือหลักความสามารถเป็น เกณฑ์ไม่ใช้เป็นการกุศล ที่จะมัวคํานึงถึงเมตตาจิตของผู้บริหารโดยคิดว่า การจ่ายค่าจ้างเป็นบุญเป็น คุณของเจ้าของกิจการ การที่จะขึ้นเงินเดือนและค่าจ้างก็เพราะประสิทธิภาพของลูกจ้างเอง ไม่ใช่เป็น เพราะความสงสารของฝ่ายนายจ้างเพราะการให้เป็น การทําลายประสิทธิภาพของพนักงานใน ทางอ้อมหากปล่อยให้การทํางานกลายเป็นบุญคุณแล้วก็เท่ากับเป็นการสร้างระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) ขึ้นในหน่วยงานเป็นการให้เพื่อตอบแทนสินน้ําใจแก่บุคคล และผู้รับก็ต้อง ระลึกถึงผู้ให้อยู่เรื่อยๆ หลักเกณฑ์ต่างๆ ก็จะค่อยๆ หมดไปในทางตรงกันข้ามการจ่ายค่าตอบแทน แรงงานโดยพิจารณาผลงานและความสามารถเป็นเกณฑ์จะเป็นการส่งเสริมเกียรติภูมิและกําลังใจให้ อุทิศแรงงานเพื่อให้งานสําเร็จลุล่วงไปด้วยดี ๖) ต้องถือว่าพนักงานมีความสามารถด้วยกันทุกคน อย่าดูถูกดูแคลนความสามารถ ของ พนักงาน เราจะเห็นได้ว่าคนบางคนไม่กระตือรือร้น มีผลงาน เพราะเขาไม่มีโอกาสและช่องทางที่ จะ แสดงความสามารถของตนให้ปรากฏ ลักษณะงานบางอย่างถึงจะทําดีเพียงใดผลงานก็ไม่ออกมา เด่น เหมือนกับงานบางประเภท ที่ถึงแม้จะใช้ความรู้ความสามารถอย่างปกติธรรมดาผลงานก็ออกมา ดีจะต้องเข้าใจความจริงที่ว่าคนทุกคนมีทั้งแง่ดีแง่เสียอยู่ในตัวด้วยกันทั้งนั้น ผู้บริหารเพียงแต่ดูคนให้ เป็น ใช้คนให้ถูกก็จะสามารถดึงเอาความรู้ความถนัดของแต่ละคนมาใช้ประโยชน์ต่องานได้เมื่อบุคคล มีความถนัดในทางใดถ้าเขาได้มีโอกาสทํางานในด้านนั้นแล้ว ผลงานของเขาก็จะดีเด่นขึ้นมาได้ การ คาดคะเนความสามารถของคนผิด การประเมินสมรรถภาพการปฏิบัติงานต่ําไปรังแต่จะก่อให้เกิด ผลร้ายต่อการบริหารบุคคลมากขึ้นเท่านั้น สรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ควรที่จะต้องใช้หลัก ประชาธิปไตย โดยการ เคารพในสิทธิและความสามารถของบุคคลบริหารงานโดยมีการยืดหยุ่น มีความ ยุติธรรม มีการพัฒนา และการให้ขวัญกําลังใจแก่บุคลากร สนับสนุนให้บุคลากรได้ปฏิบัติงานอย่างเต็ม ความรู้ความสามารถ ตลอดทั้งจัดสวัสดิการและสร้างบรรยากาศที่ดีในการบริหารงานสนับสนุนให้มี การวิจัยเพื่อนํา ผลการวิจัยมาปรับปรุงและพัฒนาการทํางานอย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ และนโยบาย
๘๔ คือ ยึดหลักความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างและสภาพการทํางาน การแจ้งข่าวให้พนักงานทราบ การทํา ให้รู้สึกว่าสําคัญและเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ควรจ่ายค่าจ้าง เพราะความสามารของ ผู้ปฏิบัติงาน และคนทุกคนมีความสามารถด้วยกันทั้งสิ้น ภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ควรทําใน ๓ เรื่องใหญ่ๆ ๑) การกําหนดความต้องการในทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Requirement) ๒) การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Supply) ๓) การใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Human Resource Utilization) ในแต่ละหัวข้อควรมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้ แผนภาพที่ ๕.๑ แสดงถึงภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์๙ ๑) การก าหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Requirement) หากพิจารณาจากอดีตจนถึงปัจจุบัน จะเห็นว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทวีความสําคัญ มากขึ้น ทุกองค์การต่างพยายามสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงให้เข้ามาสู่หน่วยงานของตน ซึ่ง ไม่ใช่สิ่งที่ง่ายนักเพราะการสรรหาบุคลากรเข้ามาในองค์การย่อมมีต้นทุนซึ่งนับวันจะสูงขึ้นเรื่อยๆ และ องค์การไม่สามารถหลีกเลี่ยงที่จะต้องว่าจ้างบุคลากรมาปฏิบัติงาน ทําให้องค์การพยายามนําหลักการ ทางการบริหารหรือการจัดการเข้ามาใช้ในการกําหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ให้มีปริมาณและ คุณภาพที่เหมาะสม ภารกิจที่ส าคัญในการก าหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย ๙ บุญเลิศ เย็นคงคาและคณะ, การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic management, พิมพ์ครั้งที่ ๕, (กรุงเทพมหานคร : BK การพิมพ์, ๒๕๔๙). หน้า ๑๓๕. ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Scope of Human Resource Management) การกําหนดความต้องการ (Human Resource Requirement) - การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ - การวิเคราะห์งาน - การออกแบบงาน การได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Supply) - การสรรหา - การคัดเลือก - การบรรจุ การใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิด ประโยชน์สูงสุด (Human Resource Utilization) - การพัฒนา - ค่าตอบแทน - การรักษา - การประเมินผลการปฏิบัติงาน - แรงงานสัมพันธ์ - สวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูล
๘๕ ๑.๑) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) หรือการ วางแผนกําลังคน (Manpower Planning) การวางแผนกําลังคน หมายถึง การคาดคะเนความต้องการของกําลังคนในองค์การเป็น การล่วงหน้าเพื่อเตรียมการจัดหา พัฒนาและการใช้กําลังคนในองค์การให้ได้ประโยชน์รวมทั้ง การศึกษาวิจัยกําลังคนเพื่อวางมาตรการ อันจะเป็นการจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานในองค์การทํางานอย่างมี ประสิทธิภาพ จากความหมายนี้จะสรุปส่วนประกอบที่สําคัญของการวางแผนด้านกําลังคน ดังนี้๑๐ (๑) การวางแผนความต้องการของก าลังคน (Manpower Requirement Planning) หมายถึง การคาดคะเนล่วงหน้าถึงความต้องการกําลังคนในองค์การว่าต้องการกําลังคน จํานวนเท่าใด ขั้นตอนการวางแผนกําลังคนประกอบไปด้วย ๓ ส่วน คือ - กําลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบัน (Manpower Inventory) จะต้องมีพร้อมทั้งในแง่ของ ข้อมูลและรายละเอียดว่ากําลังคนในปัจจุบันที่มีอยู่นั้นในเชิงปริมาณและคุณภาพเป็นอย่างไร - การคาดการณ์กําลังคนในอนาคต (Manpower Forecast) ต้องมีการคาดการณ์ และระบุไว้พร้อมว่า ในระยะเวลาข้างหน้าในอนาคตที่กําหนดไว้นั้นกําลังคนที่ต้องการ มีอะไร เท่าไร อย่างไรบ้าง ทั้งในแง่ของจํานวนรวมหรือแยกประเภท ตลอดจนเป็นการระบุเป็นรายละเอียดลงไปถึง คุณสมบัติต่างๆ เช่น ความชํานาญงาน พื้นฐานการศึกษาและประสบการณ์ - แผนกําลังคน (Manpower Plans) หรือแผนเฉพาะที่แน่นอนสําหรับที่จะ นํามาใช้ปฏิบัติเพื่อเสริมส่วนที่ขาด ระหว่างข้อแตกต่างที่เกิดขึ้นจากกําลังคนที่คาดการณ์และกําลังคน ที่มีอยู่ นั่นคือ การเตรียมแผนการสรรหาและแผนการคัดเลือกบุคคลว่าจะมีวิธีการอย่างไร๑๑ (๒) การวางแผนการพัฒนาและใช้ก าลังคน (Manpower Development and Utilization planning) หมายถึง การเตรียมการด้านการฝึกอบรมและการใช้กําลังคนที่มีอยู่ใน หน่วยงานให้ได้ประโยชน์สูงสุด (๓) การวางแผนการวิจัยก าลังคน (Manpower Resource Planning) หมายถึง การวางแผนการศึกษาวิจัยกําลังคน เพื่อวางมาตรฐานและโครงการปรับปรุงระบบการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์อันจะเป็นการจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานในองค์การทํางานไปโดยมีประสิทธิภาพ ๑.๒ การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ก่อนที่จะหาบุคลากรเข้ามาทํางานในองค์การจะต้องทราบเสียก่อนว่า ภายในองค์การมี ตําแหน่งงานอะไรบ้างที่ต้องการให้บุคลากรเข้ามาทําและงานในตําแหน่งต่างๆ นั้นต้องการบุคลากรกี่ อัตรา การวิเคราะห์งานจึงเป็นงานที่จะต้องกําหนดตําแหน่งไปพร้อมกับการจัดแบ่งงาน เช่น ตําแหน่ง เลขานุการ ตําแหน่งพนักงานบัญชี เป็นต้น การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวนการการกําหนดลักษณะ ขอบเขตของงานต่างๆ (The nature of specific job) ทั้งนี้โดยมีการสํารวจและศึกษาเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ งานที่ผู้ทํางานจําต้องมีอยู่อย่างครบถ้วน คือ ทั้งในแง่ความชํานาญที่ต้องการ (Skills) ความรู้ที่ต้องใช้ ๑๐ ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, การบริหารเชิงกลยุทธ์ฉบับมาตรฐาน, (กรุงเทพมหานคร : วิสิทธิ์ พัฒนา, ๒๕๓๙), หน้า ๑๒๐. ๑๑ ธงชัย สันติวงษ์, กลยุทธ์และนโยบายธุรกิจ, (กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช, ๒๕๓๕), หน้า ๑๐๓.