Ambulatório na Empresa
Algumas empresas, principalmente aquelas que detém processos de produ-
ção com alto risco, oferecem um ambulatório à disposição nas dependências
da companhia, no caso de ocorrer algum acidente de trabalho. Muitos ambula-
tórios operam 24 horas por dia.
Assistência Médica e Odontológica
É um benefício relativamente comum no Brasil, em que a empresa subsidia
100% ou parcialmente as despesas com planos de saúde e odontológicos para
os colaboradores e seus dependentes. Pode ocorrer o oferecimento de planos
variados e mais caros aos coordenadores, gerentes e diretores, mas isto não é
uma regra geral e depende do perfil de gestão da companhia.
Automóvel
Algumas companhias oferecem veículos para cargos de alto nível com pos-
sibilidade de troca em um determinado intervalo de tempo. É comum gerentes
e diretores usarem veículos da própria empresa, mesmo fora do horário comer-
cial. Já outras empresas premiam alguns funcionários de forma recorrente por
meia da compra de veículos.
Auxílio Alimentação
É um benefício recorrente nas empresas brasileiras, em que são oferecidos
vales de alimentação aos funcionários. Geralmente estes vales são utilizados
em supermercados e estabelecimentos afins. A maioria das empresas efetua
um desconto parcial do benefício em folha de pagamento, pois conforme
legislação, deve ser feito para que não seja caracterizado como salário.
Auxílio Refeição
É um benefício muito parecido com o auxílio alimentação, mas o ‘vale’
oferecido é aceito em restaurantes e estabelecimentos afins. Basicamente,
a empresa oferece estes benefícios para que o funcionário não tenha que se
deslocar para casa durante o horário de almoço. Para que não seja caracterizado
como salário, as empresas, por força de lei, realizam desconto parcial (ou até
mesmo simbólico) em folha de pagamento.
50 • capítulo 3
Auxílio-Doença
O auxílio doença é oferecido, em primeira instância, pelo Instituto Nacional
de Segurança Social – INSS, contudo, é oferecido ao empregado um benefício
limitado do teto de contribuição. Nestes casos, inclusive em função de força
sindical, algumas empresas complementam o valor do auxílio para compensar
o valor do salário (integral ou parcial).
Assistência Jurídica
Algumas companhias, por terem seus serviços jurídicos internalizados, ofe-
rem gratuitamente estes serviços aos seus executivos. Em alguns casos, o sub-
sídio é parcial.
Auxílio Ótica
É política de companhias custearem parcialmente ou integralmente as
despesas de seus funcionários e dependentes com óculos, lentes ou armações.
Geralmente o funcionário apresenta notas fiscais e receitas médicas e a
empresa efetua o reembolso. Em alguns casos, há o custeio parcial e a diferença
geralmente é descontada em folha.
Auxílio-Educação
O auxílio educação não deve ser confundido com gastos realizado pela em-
presa em treinamentos. Basicamente, na concessão deste benefício, a empresa
custeio aos funcionários cursos de pós graduação, cursos de graduação, cursos
de idiomas, entre outros. Alguns destes benefícios são oferecidos integralmen-
te ou parcialmente, com desconto em folha de pagamento.
Auxílio-Farmácia
Algumas empresas possuem convênios com farmácias e drogarias e subsi-
diam integralmente ou parcialmente a compra de medicamentos. Em geral, os
medicamentos custeados são aqueles exigidos por receita médica.
Reembolso de Exames e Check Ups
Algumas empresas reembolsam executivos check up (geralmente anuais)
para diagnósticos preventivos de eventuais problemas de saúde.
51•capítulo 3
Auxílio Combustível
Em casos específicos, especialmente quando funcionários utilizam veículo
próprio para desempenho do trabalho, algumas empresas reembolsam os valo-
res consumidos com combustível. Há empresas que ao invés de reembolsarem
os abastecimentos, optam por pagamento de quilometragem.
Complemento de Férias
Algumas empresas, ao invés de pagarem aos funcionários 1/3 adicional
de férias conforme legislação brasileira, pagam um valor superior para al-
guns funcionários.
14º Salário
O 13.º Salário ou Gratificação de Natal é exigido por lei, contudo, algumas
empresas, no auge de seus negócios optam por pagar aos funcionários, além
do 13º salário, o 14º salário. Há alguns casos raros em que a empresa paga 15.º
ou mais.
Bônus
Mediante o atingimento de metas, alguns funcionários, geralmente executivos, geren-
tes e diretores, recebem remunerações adicionais como bônus anuais.
Acesso a Cooperativas
Existem algumas empresas que oferecem aos funcionários acesso a coope-
rativas para compra de vestuário, produtos de supermercado, cooperativas de
crédito (com taxas de juros mais baixas), entre outros.
Auxílio Creche
É oferecido a alguns funcionários reembolso integral ou parcial das
despesas com creches. Uma outra forma de concessão deste benefício ocorre
quando a empresa possui infra estrutura de creche em suas dependências,
destinada aos funcionários.
52 • capítulo 3
Empréstimos
Em alguns casos, empresas oferecem a alguns funcionários a possibilidade
de adiantamentos que serão debitados em folha de pagamento durante perío-
do determinado. Estes pagamentos não podem ser acrescidos de juros.
Estacionamento
Em alguns locais de trabalho, há empresas que possuem suas sedes em zo-
nas comerciais, shoppings centers e, geralmente nestes casos, há o oferecimen-
to do subsídio de despesas com estacionamento aos funcionários. Há outras
empresas que oferecem áreas de estacionamento gratuito aos empregados.
Auxílio Casamento
Algumas empresas, de acordo com um limite mínimo de contratação de
funcionários, oferecem um auxílio de casamento, a ser utilizado para os noivos
utilizarem os recursos na viagem de lua de mel.
Concessão de Financiamentos
Há empresas que concedem financiamentos de casa própria e veículos a
seus funcionários. Esta prática não é comum no Brasil, exceto em empresas
que possuem atividade-fim a realização de operações desta natureza (como cor-
retoras, empresas de construção civil, instituições financeiras).
Investimento em Educação dos Filhos
Este benefício se relaciona com reembolso integral ou parcial de despesas
com educação dos filhos dos colaboradores, como subsidio de mensalidades
de escolas particulares, realização de cursos em geral.
Acesso a Lazer no Trabalho
Algumas empresas, muitas delas conhecidas na mídia internacional, ofe-
recem aos seus funcionários áreas de lazer como salão de jogos, salas para me-
ditação, salas de ginástica, massagem, etc, para que os funcionários usufruam
destes recursos no período de trabalho.
53•capítulo 3
Acesso a Clubes
Há empresas que disponibilizam aos seus colaboradores com custeio inte-
gral ou parcial, o acesso a clubes e academias.
Previdência Complementar
Visando complementar o benefício previdenciário de seus colaboradores,
algumas empresas oferecem subsidio de planos de previdência complementar,
garantindo aos seus colaboradores uma condição de renda melhor quando os
mesmos se aposentarem. Em geral, parte dos valores descontados em folha são
‘patrocinados’ por estas empresas.
CONEXÃO
Natura S.A
A Natura S.A é uma empresa muito conhecida, além dos produtos, pelos benefícios ofereci-
dos aos funcionários. Conheça alguns:
http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/trabalhe-conosco/remu-
neracao-e-beneficios/
3.2 Tendências da Flexibilização
Tradicionalmente os benefícios são concedidos aos colaboradores como paco-
tes e estas concessões podem variam de acordo com o nível hierárquico ou po-
sição do colaborador na companhia. Os benefícios, como já discutido anterior-
mente, são relacionados fortemente com as condições de longo do funcionário
na empresa e geram efeitos motivacionais, além da permanência do capital
intelectual na corporação.
De forma geral, é rara a possibilidade de o colaborador escolher seu conjun-
to de benefícios, a menos que o mesmo receba uma promoção ou simplesmen-
te mude de cargo, ou seja, nestes casos, os benefícios sofrem alterações. Mas
um colaborador que se mantem em um cargo, nesta lógica que embasa a polí-
tica de benefícios, dificilmente poderá solicitar ajustes nos seus planos. Nestes
casos, há o risco de a empresa estar patrocinando um conjunto de benefícios
que não esteja atendendo as necessidades daquele colaborador. Na verdade,
54 • capítulo 3
como se trata de um benefício, pouco haveria de ser discutido, mas e se o fun-
cionário demande algo diferente e não necessariamente mais caro?
Em função de transformações nas corporações e no mercado, há um afu-
nilamento de posições hierárquicas e isso tem afetado a concepção das carrei-
ras. Adicionalmente, há também uma sobrevalorização do trabalho coletivo, a
ampliação da diversidade de tarefas e rotinas e a demanda de competências e
habilidades das mais diversas.
Os pacotes de benefícios geralmente são voltados a funcionários com uma
característica padrão, como aqueles que são casados e com filhos. Contudo,
existe uma diferenciação dos perfis, em função das transformações das deman-
das de rotinas e atividades e, portanto, é importante haver um ajustamento na
concessão dos pacotes.
Uma outra questão a ser interpretada é que a empresa, ao oferecer um ‘arse-
nal’ de benefícios, possui a expectativa de receber em troca (de forma tácita) um
incremento no desempenho dos colaboradores, impulsionado pelo interesse
em se manter na posição, interesse em prosperar na companhia e também um
aumento de performance associado a própria motivação em si. Contudo, ao
não afetar diretamente as necessidades dos mais variados perfis de funcioná-
rios, as empresas acabam realizando os gastos e ao mesmo tempo, auferindo
poucos resultados, frente às suas expectativas.
Em consequência da não obtenção dos resultados desejados na conces-
são de benefícios, algumas empresas e gestores compreenderam que podem
manter basicamente um mesmo volume de gastos flexibilizando a concessão
de benefícios. Esta concessão aumenta a possibilidade de a empresa atingir as
demandas dos mais variados perfis, proporcionando a motivação e resultados
desejados. Por exemplo: ao padronizar o perfil dos funcionários como pais de
família, a empresa pode investir em um plano de saúde mais robusto.
Contudo, para aqueles colaboradores que são solteiros, no momento cor-
rente de vida pode não haver a necessidade de um plano de saúde executivo,
mas pode eventualmente haver uma demanda mais significativa de um subsi-
dio de curso de idiomas. A flexibilização de benefício faz este ajuste, mantendo
um equilíbrio no aspecto financeiro e também motivacional.
Os planos de benefícios com flexibilidade permitem aos colaboradores op-
tarem pelos benefícios mais aderentes às suas condições de vida contemporâ-
neas, que refletem sua relação familiar, seus objetivos de vida.
55•capítulo 3
A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas:
I. Modelo Tradicional
Neste modelo a empresa formata um pacote de benefícios e oferece ao seu
quadro de funcionários. Normalmente, o que ocorre em termos de flexibiliza-
ção neste modelo é a concessão de determinados benefícios a alguns colabora-
dores de alto escalão, como planos de saúde mais caros ou coberturas maiores
de seguros de vida, por exemplo. Adicionalmente, o funcionário pode fazer pe-
quenas adições nestes planos como a inclusão de um dependente, ou peque-
nos ajustes que não alteram a concepção ‘engessada’ dos planos.
II. Modelo Parcial de Flexibilização
Neste modelo, há uma pequena evolução em relação ao ‘Modelo
Tradicional’, pois é facultado ao empregador efetuar pequenas escolhas como
o tipo de assistência médica ou de seguro de vida (ou pequenas escolhas em
relação a outros benefícios). Contudo, há uma lista padrão para a escolha des-
tes benefícios, que podem ser escolhidas mediante a alguns critérios e posição
hierárquica do colaborador.
III. Modelo de Pacotes Fechados (Modulares)
É uma evolução dos modelos anteriores, mas ainda com uma estrutura
‘engessada’ pois o colaborador pode escolher conjuntos de pacotes de
benefícios, mas não pode ajustar conforme suas necessidades. Normalmente,
ao optar pelo pacote A, o funcionário acaba ganhando determinadas vantagens
e abrindo mão de outras contidas em pacotes diversos.
IV. Modelo com Opcionais
A companhia permite ao funcionário a escolha de um conjunto de benefí-
cios de acordo com determinados critérios. A escolha dos pacotes é lastreada
pelo acúmulo de pontos dos funcionários que permite o mix de opções.
V. Modelo Livre
É liberada ao funcionário a possibilidade de escolha de qualquer benefício
conforme o atendimento de suas necessidades, sem nenhum critério. A
empresa realiza o reembolso dos valores pagos em conformidade aos padrões
associados ao seu cargo e posição hierárquica.
56 • capítulo 3
CONEXÃO
Natura S.A
A Scania uma empresa conhecida no Brasil e também oferece pacotes de benefícios aos
seus colaboradores. Conheça alguns:
http://www.scania.com.br/trabalhe-conosco/remuneracao-e-beneficios/
3.3 Contrapontos da Flexibilização dos
Planos
Ao implementar a flexibilização dos benefícios concedidos aos funcionários,
as companhias afrontam alguns pontos críticos, especialmente relacionados à
gestão destes recursos. A flexibilização gera uma diversidade de novos contra-
tos em função de mais opções serem oferecidas aos colaboradores. Adicional-
mente, mecanismos de controle também devem ser implementados, para que
a companhia possa monitorar as opções de benefícios e também os orçamen-
tos para estas despesas.
De forma pontual, podendo variar de empresa para empresa, estas imple-
mentações geram os seguintes custos e processos:
• Comunicação com os Colaboradores
A comunicação com os colaboradores é ponto chave para início da imple-
mentação do programa de flexibilização. Este processo é importante tanto para
mensuração das necessidades como também para a orientação acerca do fun-
cionamento dos benefícios. Como o foco da flexibilização é o ‘feedback’ dos co-
laboradores, é essencial que a empresa tenha sensibilidade para implementar
o programa e obter sucesso e resultados no longo prazo.
• Estudo e Implantação do Modelo
Após análise de que tipo de flexibilização é apropriada ao perfil e deman-
da dos funcionários, a empresa confronta o modelo com suas expectativas e
possibilidades financeiras. O processo de estudo e implantação requer um
tempo considerável, além de eventuais necessidades de se contratar apoio de
prestadores de serviço externos. Há uma infinidade de empresas que realizam
57•capítulo 3
serviços desta natureza e, dependendo do porte da companhia e staff dispo-
nível, muitas vezes é mais adequado contar com suporte de profissionais com
expertise nestas implementações e isso pode gerar gastos consideráveis.
• Implantação de Mecanismos de Controle
Ao implementar políticas de flexibilização, a empresa não deve desconside-
rar a necessidade de, paralelamente, implementar sistemas de controle destes
benefícios. Para esta finalidade, é essencial contar com apoio de sistemas de
informação para que se tenha conhecimento, em tempo hábil, da forma com
que os funcionários estão consumindo os pacotes, da efetividade do uso dos
benefícios, do acúmulo de pontos gerados por cada colaborador (em caso de
implementação de modelos livres ou modulares), da eficiência dos contratos
com cada fornecedor de benefício, para que, de forma precisa, seja relatada a
performance do programa a médio e longo prazos. Não é salutar conceber a
possibilidade de a empresa implementar um programa complexo de flexibili-
zação de benefícios e se ‘perder’ em meio aos processos. O aumento inicial de
gastos, nestes casos, não vai gerar aumento de motivação e, consequentemen-
te, de performance.
• Custos de Manutenção do Sistema
O sistema de flexibilização demanda ainda de cuidados que promovam
uma melhoria contínua, mantendo a efetividade dos processos e dos resulta-
dos gerados. Em muitos casos, ao monitorar os resultados do sistema, algu-
mas empresas optam por ajustar os modelos de remuneração e benefícios,
até chegarem a uma lapidação 100% eficiente. Este processo demanda lon-
go prazo.
Ao implantar um sistema de flexibilização de benefícios, é extremamente importante
que a empresa também busque formas de se evitar fraudes no sistema, pois nem
todos os envolvidos podem estar com boas intenções no programa e com foco nos
resultados.
58 • capítulo 3
3.4 Como Algumas Empresas Oferecem
Seus Benefícios?
Ao discutir a importância dos modelos estratégicos de remuneração e bene-
fícios, é comum refletir sobre a efetividade destes programas. Adicionalmen-
te, insta a curiosidade de saber se no mercado, ou seja, na prática, estas ações
existem.
Visando oferecer insumos mais práticos acerca deste assunto, algumas
empresas foram selecionadas para que se possa ter uma noção realística des-
tes programas:
EMBRAER: a empresa Embraer possui políticas de remuneração e benefí-
cios e tem estes programas disponíveis no website de sua companhia. Além de
remuneração compatível com o mercado, a empresa remunera seus funcioná-
rios com base no desempenho e também oferece benefícios como:
• Assistência médica;
• Assistência odontológica;
• Auxílio para pais com filhos com deficiência;
• Benefício farmácia;
• Seguro de vida;
• Programa de vacinação;
• Previdência complementar;
• Alimentação;
• Transporte;
• Auxílio creche;
• Licença para acompanhamento de internação;
• Empréstimos;
• Acesso a clubes;
• Kit escolar;
• Programas de qualidade de vida (obesidade, drogas, atividades físicas,
etc)
59•capítulo 3
CARGIL: a empresa Cargil oferece a seus empregados uma gama de benéfi-
cos que estão disponíveis no website da companhia. Entre os principais bene-
fícios, destacam-se:
• Assistência médica;
• Assistência odontológica;
• Seguro de vida;
• Vale refeição;
• Vale transporte;
• Previdência complementar;
• Acesso a cooperativa de crédito;
• Programa de transição de carreiras;
• Material escolar para filhos de funcionários;
• Salas de apoio a amamentação;
• Homenagem por tempo de serviço.
Os exemplos das empresas acima, apesar de demonstrarem a concessão de
benefícios acima dos padrões de mercado, não são relacionados a políticas de
flexibilização de benefícios. Não obstante, há também uma gama importante
de empresas que implementaram as políticas de flexibilização, como é o caso:
SAP: multinacional de tecnologia, permite que funcionários acumu-
lem pontos como milhagem (pacote flex) e paga reembolsos de benefícios
aos funcionários;
Editora Moderna: pacotes flexíveis de benefícios permitem aos funcioná-
rios optarem por níveis ou tipos de benefício, podendo ser reembolsados caso
optem por planos inferiores (ajustes das bolsas de benefícios). Segundo maté-
ria publicada na Revista Valor Econômico, por Cherobino (2012), em entrevista
com RH da Editora Moderna:
“Provamos a viabilidade do sistema com um projeto-piloto e, mais importante, sem
adicional de custos”, conta Sérgio Rodrigo de Souza, coordenador de recursos hu-
manos. Depois de consumir R$ 50 mil para a sua instalação, em 2007, o sistema
e a consultoria custam R$ 6 mil por mês para a editora. Além de assistência médi-
ca, odontológica e do seguro de vida, o sistema engloba vale-refeição e alimentação.
Uma política de reembolso foi implantada com o apoio de uma consultoria jurídica.
60 • capítulo 3
Os pontos excedentes podem ser usados tanto para despesas médicas como para
educação. “Começamos com 15 opções e, por orientação do advogado tributarista,
reduzimos para três. Essa assessoria deu segurança sobre o qque poderíamos ou não
oferecer”, afirma.
DuPont: a empresa implementou programa de benefícios flexíveis em 2001,
permitindo aos funcionários o ajuste anual dos benefícios. A empresa opera
sistema com acúmulo de pontos.
GVT: a empresa oferece aos funcionários modelos flexíveis de benefícios,
oferecendo políticas de reembolsos nas escolhas de níveis aos funcionários.
REFLEXÃO
Este capítulo apresentou uma discussão acerca do salário indireto e detalhou os tipos de
planos e benefícios concedidos pelas empresas. Adicionalmente, foram tratados modelos de
flexibilização dos planos e metodologias utilizadas por empresas na implementação destes
modelos. Ao final do capítulo é apresentado de forma ilustrativa exemplos de remunerações
reais adotados por empresas conhecidas no Brasil, evidenciando aderência ao conteúdo
discorrido no material e sua aplicação prática no mercado.
LEITURA
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Enfoque estratégico da função recursos humanos. Rev. adm.
empres. [online]. 1991, vol.31, n.4, pp. 63-72. ISSN 0034-7590.
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Administração de pessoal (desenvolvimento de recursos
humanos). Rev. adm. empres. [online]. 1975, vol.15, n.3, pp. 74-75. ISSN 0034-7590.
61•capítulo 3
ATIVIDADES
01. Qual a diferença entre salário e remuneração?
02. Cite tipos e modalidades comuns de benefícios concedidos pelas empresas.
03. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo tradicional.
04. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo com opcionais.
05. Explique com suas palavras a concessão de benefício no modelo livre
06. Cite casos reais de empresas que implementaram sistemas de benefícios.
07. Qual a importância da implantação de mecanismos de controle quando se implementa
programas de benefícios flexíveis?
08. Como funciona o benefício de previdência complementar? Qual sua relação com a pre-
vidência social?
09. Faça associações entre as colunas com base nos modelos de benefícios.
1 Modelo tradicional Modelo permite a escolha de um conjunto
2 Modelo com opcionais de planos por parte do funcionário, geral-
3 Modelo livre mente com base em acúmulo de pontos
que são ganhos no atingimento de metas
e/ou
modelo se refere a um pacote padrão de
benfícios que a empresa oferece aos fun-
cionários, sem possibilidade de ajustes,
trocas ou escolha.
modelo mais completo, permitindo ao
colaborador a escolha absolutamente
livre sem nenhuma condição ou critério,
com base, naturalmente, ao atingimento
de pontos.
62 • capítulo 3
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: http://portal.mte.gov.br/ass_homolog/novo-
termo-de-rescisao-do-contrato-de-trabalho.htm. Acesso em 20/07/2015.
Pacote Flex – Revista Online Valor Econômico. Website disponível: <http://www.valor.com.br/
carreira/2932616/pacote-flex>. Acesso em 11/07/2015.
63•capítulo 3
64 • capítulo 3
4
Benefícios,
Programa de ações
e Motivação
Este capítulo aborda de forma detalhada o funcionamento do benefício da pre-
vidência complementar e seus impactos na a renda do funcionário, suas aplica-
bilidades e metodologias de cálculo. Adicionalmente este capítulo contempla
uma discussão ampla sobre os programas de remuneração com base em ações,
muito utilizados pelas companhias, especialmente multinacionais.
OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você poderá:
• Compreender o funcionamento do benefício da previdência complementar;
• Compreender o funcionamento dos programas de remuneração com base em ações
das companhias;
• Entender o impacto que a motivação gera no mercado de trabalho e ambiente corporativo.
66 • capítulo 4
4.1 Previdência Complementar
Antes de discutir detalhadamente o funcionamento e aplicabilidade da previ-
dência complementar, se faz importante pontuar o conceito de previdência. No
Brasil existe a Previdência Social, que aduz benefícios aos trabalhadores brasi-
leiros, com garantias concedidas aos assegurados.
É importante notar a expressão “assegurados”, ou seja, a ideia de previdência
é similar a de um seguro, em que o trabalhador pagada compulsoriamente uma
quantia mensal para ter acesso a determinadas coberturas.
Esta garantia é concedida a todos os trabalhadores ativos e o recolhimento
deste prêmio do seguro é efetuado em fonte, todos os meses. Para a administra-
ção e controle destes benefícios, existe a Previdência Social. A empresa deduz
do salário de seus trabalhadores um percentual associado à sua renda e remete
aos cofres públicos a parcela paga pelo trabalhador. Em caso de afastamentos
relacionados a acidentes de trabalho, doenças, licenças maternidades e outros
eventos similares, é garantido a este trabalhador ativo parte de sua remunera-
ção como benefício deste seguro. Esta estrutura é ‘patrocinada’ por todos os
trabalhadores ativos e também por contribuições patronais efetuadas pelas
empresas. É um sistema que reúne recursos e distribui a alguns assegurados
em períodos críticos.
O funcionamento deste sistema, que é compulsório, apesar de ‘forçar’ o tra-
balhador a contribuir, pode ser extremamente importante em eventualidades e
este ‘seguro’ administrado pelo Estado é um benefício a todo trabalhador.
A Previdência Complementar, por sua vez, tem um funcionamento muito
parecido com a Previdência Social, muito embora esta seja em caráter opcional.
O trabalhador pode procurar uma instituição financeira ou seguradora e con-
tribuir com sua previdência complementar, visando uma cobertura e garantia
maior, especialmente associadas à sua aposentadoria.
Ou seja, muitos trabalhadores optam pela Previdência Complementar para,
no futuro, garantirem uma renda maior no momento de gozar de suas aposen-
tadorias. É, na verdade, uma forma de poupar recursos no futuro.
Em meio a este contexto, muitas empresas perceberam a possibilidade de
conceder benefícios desta modalidade aos seus funcionários. Estes benefícios
são extremamente importantes e viáveis aos funcionários, pois as companhias
pagam uma parte adicional da contribuição aos funcionários. Ou seja, parte da
contribuição é recolhida pelo funcionário com recorrência geralmente mensal,
67•capítulo 4
exatamente como ocorre na previdência social, contudo, uma parte adicional é
recolhida pela empresa, agregando recursos para serem ‘sacados’ pelo funcio-
nário no futuro. Adicionalmente, ainda há de ser considerado o benefício fiscal
do imposto de renda (com algumas exceções conforme os planos oferecidos),
pois parte dos recursos aportados pelo funcionário são deduzidos da base de
cálculo de IRRF.
Por exemplo, considere um funcionário com vínculo empregatício na
“Empresa X’, com salário mensal de $4.000,00 reais (sem dependentes). As si-
mulações a seguir evidenciam as diferenças favoráveis e desfavoráveis para o
colaborador. Para estas simulações, são consideradas as seguintes tabelas de
INSS e IRRF1:
TABELA INSS
SALÁRIO DE CONTRIBUIÇÃO ALÍQUOTAS (%)
Até 1.399,12 8
de 1.399,13 até 2.331,88 9
de 2.331,89 até 4.663,75 11
BASE TABELA IRRF REDUTOR
%
Até 1.903,98 –
De 1.903,99 até 2.826,65 – 142,8
De 2.826,66 até 3.751,05 7,5 354,8
De 3.751,06 até 4.664,66 15 636,13
22,5 869,36
Acima de 4.664,68 27,5
1 Tabelas em vigência no exercício de 2015. É importante destacar que anualmente a composição destas tabelas
é alterada por lei.
68 • capítulo 4
Com base nas tabelas acima de INSS e IRRF, são apresentadas, na sequên-
cias, duas simulações importantes: a primeira delas se refere ao modelo con-
vencional, ou seja, sem a opção da previdência complementar, a segunda, evi-
dencia os valores de entrada e saída para o colaborador e a viabilidade da opção.
Simulação 1 – Situação Convencional
Funcionário tem a retenção padrão de INSS (Previdência Social), não haven-
do concessão do benefício de Previdência Complementar pela empresa.
PROVENTOS DESCONTOS 440,00
179,20
Salário 4.000,00 INSS 619,20
IRRF
Subtotal 3.380,80
4.000,00 Subtotal
LÍQUIDO A RECEBER
Memória de Cálculo INSS 4.000,00
Salário 440,00
Alíquota INSS de 11% (conf. tabela)
Memória de Cálculo IRRF 4.000,00
Base salário 440,00
Dedução Pagamento INSS
Base IRRF 3.560,00
Alíquota IRRF de 15% (conf. tabela) 534,00
Fator de redução (conf. tabela)
Valor IRRF (354,80)
179,20
No caso acima, pode-se notar que o funcionário não fez a opção de previ-
dência complementar, ou seja, consta em seu contracheque o valor salarial e
os respectivos descontos de INSS e IRRF. Basicamente, nesta simulação não
há o oferecimento do benefício e, portanto, não há efeitos de benefício fiscal.
Adicionalmente, a simulação acima gera um valor líquido para o funcionário
de $3.380,08.
O que é importante destacar nesta simulação é exatamente o valor final que
será depositado na conta do funcionário que, na próxima simulação, será con-
frontado com $3.380,08. É essencial que sejam considerados os valores finais
e também os benefícios que não são computados no holerite. Esta percepção é
evidenciada na simulação a seguir:
69•capítulo 4
Simulação 2 – Situação com Benefício de Previdência Complementar
Funcionário tem a retenção padrão de INSS (Previdência Social), haven-
do concessão do benefício de Previdência Complementar pela empresa (5%
Empresa e 5% funcionário).
PROVENTOS DESCONTOS 440,00
179,20
Salário 4.000,00 INSS 200,00
IRRF 619,20
Subtotal Prev. Complementar
3.210,80
LÍQUIDO A RECEBER 4.000,00 Subtotal
Memória de Cálculo INSS 4.000,00
440,00
Salário
Alíquota INSS de 11% (conf. tabela) 4.000,00
Memória de Cálculo IRRF (440,00)
(200,00)
Base salário 3.560,00
Dedução Pagamento INSS
Dedução Pagamento Previdência Complementar 504,00
Base IRRF (354,80)
Alíquota IRRF de 15% (conf. tabela)
Fator de redução (conf. tabela) 149,20
Valor IRRF
Nesta segunda simulação, nota-se que o funcionário receberá o valor líqui-
do de $3.210,80, com exatamente o mesmo salário considerado na Simulação 1
(valor inferior). Contudo, deve também ser considerado que o valor do IRRF foi
menor (de $149,20 contra $179,20). Porém, carece de atenção:
Valores Acumulados para Previdência Complementar 200,00
Valor recolhido pelo funcionário (Prev. complementar) 200,00
Valor recolhido pela empresa(Prev. complementar) 400,00
Valor total computado para efeito de Previdência Complementar
Pode-se notar que nesta simulação não aparecem todos os ganhos auferi-
dos pelo colaborador no holerite, apenas o valor inferior recolhido de IRRF.
Contudo, ao verificar que o valor líquido recebido foi menor, parece que o fun-
cionário perdeu. Mas, ao analisar as tabelas comparativas:
70 • capítulo 4
Comparativos 3.380,80
Valor Líquido recebido pelo funcionário em Simulação 1 3.210,80
Valor Líquido recebido pelo funcionário em Simulação 2 (170,00)
Variação
30,00
Valor ganho pelo Benefício Fiscal 200,00
Valor ganho pelo Beneficio concedido pela empresa
Pode-se notar que, apesar de o funcionário ter recebido momentaneamente
um valor líquido menor, ainda há de ser computado o ganho referente à parcela
de previdência complementar que será recolhida pela empresa em seu favor.
Portanto, o funcionário neste momento recebe um valor inferior, mas o valor
recolhido de previdência complementar será recuperado no futuro, acrescido
do valor pago adicionalmente pela empresa.
De forma simplificada, coexistem dois tipos de modalidade de previdência:
• PGPL: modalidade indicada para pessoas que possuam renda relativa-
mente alta e que façam declaração de IRPF (Imposto de Renda Pessoa Física)
completa, pois é dedutível para o imposto de renda;
• VGBL: nesta modalidade não há a dedução do imposto de renda na decla-
ração de IRPF (imposto de renda pessoa física), portanto para as pessoas que
façam declaração simplificada.
É importante destacar que existem dois tipos de previdência complementar
(ou previdência privada): a aberta e a fechada. A previdência complemen-
tar aberta é aquela comumente recolhida por qualquer pessoa física ou ju-
rídica, geralmente oferecida por instituições financeiras como Brasilprev,
Bradesco Previdência, etc. Esta modalidade, conforme mencionado acima
é fiscalizada pela SUSEP. Já a previdência complementar fechada é aquela
que funciona apenas internamente em algumas empresas e são operaciona-
lizados ‘fundos de pensão’. Esta modalidade é fiscalizada pela Secretaria da
Previdência Complementar.
Segundo a Previdência (2015), os fundos de pensão:
são instituições sem fins lucrativos que mantêm planos de previdência coletivos. São
permitidas exclusivamente aos empregados de uma empresa e aos servidores da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, entes denominados patroci-
nadores; e aos associados ou membros de pessoas jurídicas de caráter profissional,
classista ou setorial, denominados instituidores.
71•capítulo 4
Uma vez compreendidas as formas e aplicabilidades da previdência comple-
mentar, bem como o entendimento detalhado de seus ganhos, se faz importante
pontuar os tipos de tributação de previdência complementar, a seguir expostos.
4.1.1 Tipos de Tributação Previdência Complementar
Os tipos comuns de planos de Previdência Complementar podem oferecer for-
mas distintas de tributação, o que pode favorecer o assegurado no momento de
efetuar estas escolhas. São elas:
• Tributação Regressiva Definitiva: nesta forma de tributação, as alíquo-
tas de imposto de renda vão diminuindo conforme tempo de permanência
do dinheiro.
• Tributação Progressiva Compensável: nesta forma de tributação, as alí-
quotas de imposto de renda são atreladas à tabela progressiva, não tendo rela-
ção alguma quanto ao tempo de permanência no plano contratado.
Além das formas de tributação acima descritas, os planos oferecidos por
seguradoras ou instituições financeiras podem conter, basicamente, tipos
distintos de aportes, como aportes periódicos (mensal, trimestral, semestral,
anual), esporádicos (datas favoráveis escolhidas pelo assegurado), ou até
mesmo aporte único (em que o segurado faz apenas uma vez o aporte e aguarda
os rendimentos até as datas dos resgates no futuro).
A tabela abaixo compara as formas de tributação, entre Regressiva
Definitiva e Progressiva Compensável, expondo as alíquotas de imposto de ren-
da incidentes:
TEMPO DE PERMANÊNCIA DOS ALÍQUOTA SOBRE RESGATES
VALORES NO PLANO
Tributação Regressiva Tributação Progressiva
até 02 anos
de 02 a 04 anos Definitiva Compensável (*)
de 04 a 06 anos
de 06 a 08 anos 35%
de 08 a 10 anos
acima de 10 anos 30% 15% na fonte + ajuste anual na
25% declaração de IR de acordo com
20% a Tabela Regressiva
15%
10%
Tabela 4.1 – Formas de Tributação de Previdência Complementar Fonte: Banco do Brasil
(2015).
72 • capítulo 4
Pode-se notar que os casos de tributação apresentam itens favoráveis pecu-
liares a cada perfil de assegurado.
Em meio às formas de apresentação dos planos de previdência e o funcio-
namento específico de cada plano e tributação, é observada uma importante
modalidade de benefício concedida pelas empresas. Os planos de previdência
complementar, que podem ser contratados ainda que não haja vínculo (pois o
assegurado pode patrocinar o benefício por conta própria), são uma opção de
empresas do mundo inteiro no oferecimento de benefícios aos funcionários e,
certamente, trata-se de uma opção de remuneração estratégica administrada
pelas companhias do mundo todo.
4.2 Participação Acionária
Algumas empresas, com o intuito de captar e reter funcionários talentosos,
buscam oferecer uma remuneração que vai além dos limites de benefícios,
como o oferecimento de participação acionária.
Em linhas gerais, quando uma entidade remunera parte de seu quadro fun-
cional estratégico com pacotes de ações, está concedendo direitos de proprie-
dade de capital, induzindo os colaboradores beneficiados se esforçarem para
ampliar a lucratividade da empresa e, consequentemente, absorver uma maior
remuneração. Esta iniciativa transforma o colaborador em um pequeno acio-
nista minoritário e a lógica impulsiona as empresas a oferecerem este tipo de
benefício em virtude de seu potencial incentivador, mesmo no curto prazo.
A ideia e prática de remuneração baseada em ações, especialmente via pro-
gramas de ‘stock options’ foi difundida eminentemente nos Estados Unidos.
Do mesmo modo, nele está concentrado o maior mercado de ações do mundo,
mercado esse operado por um volume gigantesco de pequenos investidores,
que nele depositam em grande proporção suas poupanças individuais (CHEN,
2003, p. 942).
A remuneração baseada em ações é regulamentada no Brasil. Conforme a
Lei 6.404 (Brasil, 1976):
§ 3º O estatuto pode prever que a companhia, dentro do limite de capital autorizado,
e de acordo com plano aprovado pela assembléia-geral, outorgue opção de compra
de ações a seus administradores ou empregados, ou a pessoas naturais que prestem
serviços à companhia ou a sociedade sob seu controle.
73•capítulo 4
Nos planos de remuneração por ações, o colaborador beneficiado, passa a
ter direito na compra de ações, estabelecidos conforme programa de remune-
ração e condições previstas. Uma opção pode ser compreendida como o direito
de comprar determinado volume de ações em uma data no persente ou futuro,
em um preço fixado no momento em que a condição é concedida.
Os planos de remuneração por meio de ações são concedidos, na maioria
dos casos, a funcionários sêniores da entidade, raramente estendidos a posi-
ções meramente administrativas. Os tipos mais comuns de planos são:
• Stock Options: planos em que a companhia concede ao funcionário o
direito de trocar ações concedidas na data persente, convergidas a um preço
presente, no futuro após período de carência, mediante ao atingimento de de-
terminados critérios. De forma simplificada, é como se uma empresa, na data
corrente, oferecesse a um funcionário sênior a possibilidade de comprar de-
terminado volume de ações com o preço atual, mas em um momento futuro.
Suponha que a cotação das ações da empresa, na data corrente seja de R$23,00.
Ao oferecer este benefício de stock option, a empresa permite ao funcionário
comprar as ações pelo exato preço atual, ou seja, certamente este colaborador
vai trabalhar exaustivamente para que no futuro, o preço da ação esteja cotado
a um valor maior que R$23,00 e realizar a venda com lucro.
• Ações Restritas: são ações ordinárias, nominativas e escriturais e sem va-
lor nominal de emissão oferecidas a colaboradores e administradores median-
te ao atendimento de termos e critérios previstos no programa.
CONEXÃO
Empresas como a Cyrela e Natura oferecem formas distintas de remuneração de seus em-
pregados em posição estratégica. Veja abaixo a Cyrela e seu programa de remuneração de
‘stock opetions’ e o programa oferecido pela Natura de ‘Ações Restritas’
http://cyrela.riglobal.com.br/admin/gestor/arquivos/pt/FR_item_13.pdf
http://natu.infoinvest.com.br/ptb/5158/Programa%20A%C3%A7%C3%B5es%20
Restritas_VF.pdf
O reconhecimento destes programas também é regulamentado no Brasil por
meio da Lei 11.638/07 e mais detalhada no CPC – Comitê de Pronunciamentos
Contábeis n.º 10.
74 • capítulo 4
• ESPP (Employee Stock Purchase Plan): programa mais comumente reali-
zado em empresas públicas, possibilitando a compra de ações da empresa por
um preço menor (‘subsidiado’ pela companhia em benefício do colaborador).
Uma característica importante desta modalidade é a não limitação do benefí-
cio a um grupo restrito de funcionários (como nas opções de ‘stock option’.
• Phantom Shares (Ações Fantasmas): programa utilizado tanto em em-
presas de capital aberto e também de capital fechado (no ‘stock option’ ocorre
apenas em sociedades de capital aberto). Este programa também é conhecido
como ‘Ações Virtuais”, denominadas no mercado como ‘units’. Estas ações são
virtualmente cedidas aos administradores da entidade e findo o prazo previa-
mente determinado, em havendo valorização das ações, o beneficiário recebe
a diferença (‘spread’).
• Performance Stocks (Ações de Performance): este programa prevê a con-
cessão de ações a funcionários em consequência do cumprimento de metas e
desempenho. Nesta modalidade, a empresa remunera em dinheiro o valor das
ações e o preço cotado é apenas um indexador do benefício.
• Distribuição Gratuita de Ações: neste programa a entidade distribui
gratuitamente aos colaboradores, em geral para executivos de alto nível, que
passam a ser acionistas e terão direito a distribuição de resultados e a valo-
rização eventual das ações. É um pouco diferente do programa de ‘stock op-
tion’ pois o que é concedido, neste caso, é a própria ação e no caso do ‘stock
option’ é oferecido o direito de exercer a compra das ações no futuro.
• Equity Pool: neste programa há a criação de um fundo com destina-
ção a todos os trabalhadores (ou a um conjunto específico de executivos).
Conforme as ações da entidade se valorizam, os beneficiários recebem dividen-
dos proporcionais.
• Bônus de Subscrição: este programa prevê a subscrição de títulos nomina-
tivos da companhia que permitem ao beneficiário o direito de subscrever ações
do capital social da empresa (em condições cordadas formalmente).
75•capítulo 4
Uma vez apresentados os principais planos de remuneração estratégica,
percebe-se que as companhias, de modo geral, desfrutam de uma variedade
considerável de opções ao incluir seus colaboradores e executivos nas políticas
de remuneração. De acordo com a cultura de gestão, perfil dos colaboradores
e objetivos das empresas, são selecionadas as políticas mais apropriadas para
cada caso.
É imperativo ressaltar que, mesmo com a implementação de planos de
remuneração estratégica, mais especificamente em modelos com base em
ações, a empresa precisa lidar com eventos desfavoráveis. Como toda ação ou
implementação, existem aspectos fortes e aspectos frágeis.
Em meio aos aspectos fortes associados à política de remuneração com base
em ações, existe a percepção favorável de compartilhamento do crescimento da
empresa com os colaboradores envolvidos. Adicionalmente, esta prática pro-
move sintonia entre os interesses das sociedade e executivos, sem afetar, con-
tudo, o caixa da empresa, pois a remuneração está associada às ações. Este tipo
de política de remuneração atrai, essencialmente, colaboradores e executivos
experientes, que muitas vezes abrem mão de bônus iniciais em ‘troca’ de paco-
tes de ações no futuro.
Em meio aos aspectos frágeis desta política, instam as oscilações de mer-
cado. As ações das empresas e seus preços são influenciados por uma miríade
de variáveis qualitativas e quantitativas. De modo geral, sabe-se que o cresci-
mento organizado dos negócios e, consequentemente da lucratividade e ren-
tabilidade, da existência de elementos sustentáveis, incitam a valorização das
ações. Contudo, existem outras variáveis mais subjetivas e fora de controle que
também afetam estes papéis, como escândalos públicos, problemas na econo-
mia, problemas do setor. Neste contexto, muitas vezes o papel de performan-
ce de um executivo não culmina necessariamente na valorização das ações, o
que pode gerar certa frustração ao se operar com políticas de remunerações
com ações.
Ademais, também se faz importante mencionar que alguns executivos, im-
buídos de interesses particulares, podem tomar decisões que favoreçam as em-
presas no curto prazo, mesmo que não sejam as melhores opções para o negó-
cio, simplesmente para favorecerem a si mesmos com a valorização das ações.
Estes conflitos são discutidos com maior detalhamento na Teoria de Agência,
estudada desde a década de 70 por Jensen e Meckling.
76 • capítulo 4
Teoria de Agência
Muitas são as formas que as empresas podem optar visando convencer e estimular os
colaboradores a otimizarem suas atividades e atingir o máximo de performance. Pode-
se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de trabalho, as empresas
têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.
Pode-se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de trabalho, as em-
presas têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.
4.3 Motivação, Desempenho e Recompensa
Muitas são as formas que as empresas podem optar visando convencer e esti-
mular os colaboradores a otimizarem suas atividades e atingir o máximo de per-
formance. Pode-se dizer que em meio a tantas transformações no mercado de
trabalho, as empresas têm buscado adaptarem-se para reter capital intelectual.
Megguinson, Mosley e Pietri Jr. (1998) afirmam que os administradores têm
o papel de estudar a organização para proporcionar a seus funcionários um
ambiente que lhes motivem e consequentemente estimule na busca por um
melhor desempenho e um desenvolvimento mais eficaz.
Neste contexto, sistemas de recompensa foram criados e podem, potencial-
mente, ampliar o rendimento e desempenho dos colaboradores, uma vez que
sistemas de recompensa influenciam a motivação. É importante frisar que os
sistemas de recompensa não necessariamente estão relacionados à remunera-
ção, mas também a outros efeitos ambientais, qualidade de trabalho, ascensão
hierárquica entre outros elementos que contribuem com o aplicação e manu-
tenção do sistema.
Segundo Chiavenato (1999) os sistemas de recompensa além de incenti-
var os funcionários a colaborar com o crescimento da organização, fomentam
maior grau de comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recom-
pensas representam custos para a organização e se não forem obtidos retorno,
torna-se muito difícil manter a continuidade do negócio.
Basicamente, os tipos mais comuns de recompensas são:
Recompensas Intrínsecas: estas recompensas estão relacionadas propria-
mente ao trabalho, às atividades realizadas. As recompensas intrínsecas podem
77•capítulo 4
ser compreendidas como a satisfação do funcionário ao operacionalizar deter-
minada tarefa ou a uma oportunidade de crescimento profissional ou pessoal.
Recompensas Extrínsecas: estas recompensas são efeitos declarados após
a conclusão de uma tarefa, refere-se ao reconhecimento de uma atividade bem
sucedida, o oferecimento real de uma promoção, de crescimento na empresa.
Recompensas Financeiras e Não Financeiras: segundo Chiavenato (1999) as
recompensas financeiras são subclassificadas entre diretas e indiretas. As re-
compensas financeiras diretas são o salário, comissões e outras remunerações.
As recompensas financeiras indiretas são o descanso semanal remunerado, as
férias, gorjetas, gratificações gerais, férias, 13.º salário, adicionais diversos. Já
as recompensas não-financeiras, são aquelas relacionadas ao crescimento pro-
fissional, segurança e estabilidade no emprego, entre outros.
A figura abaixo resume os tipos de recompensas e suas características:
Diretas · Salário direto
· Prêmios
· Comissões
Financeiras · DSR (para horistas)
· Férias
Recompensas Indiretas · Gratificações
organizacionais · Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
· Adicionais
· Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos
Não · Oportunidades de desenvolvimento
Financeiras · Reconhecimento e auto-estima
· Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
· Orgulho da empresa e do trabalho
· Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho
Figura 4.1 – Tipos de Recompensa. Fonte: Chiavenato, (1999).
Nota-se, portanto, que muitas são as formas de se trabalhar e arquitetar for-
mas de recompensa no mercado de trabalho e nas inter-relações entre empre-
sas e empregados.
78 • capítulo 4
Ao aplicar ações que envolvem recompensas na organização, a companhia passa a
incentivar a formação de um ciclo de motivação e esta prática, quando bem aplicada,
gera um ‘efeito cascata’ em todos os níveis hierárquicos. Em estudos remotos desde a
concepção da Teoria das Relações Humanas, experiências executadas por importan-
tes autores comprovam que os trabalhadores, independentemente do nível ou escalão
em que se encontram, não são motivados apenas por incentivos monetários ou eco-
nômicos. Fatores qualitativos e ambientais interferem de forma exorbitante e políticas
de desempenho e recompensa são essenciais para se obter resultados de sucesso.
REFLEXÃO
Este capítulo apresenta pontos essências para a concessão de benefícios e amplia a discus-
são sobre viabilidade dos mesmos. De forma detalhada, foi apresentado o funcionamento
(cálculos e aplicabilidades) da concessão de previdência complementar aos colaboradores,
efeitos favoráveis e desfavoráveis para a empresa e empregados.
Adicionalmente, também foi proposto e discutido neste capítulo o modelo de políticas
de remuneração associadas a concessão de ações. Ao ler detalhadamente este material, foi
possível visualizar e compreender as principais políticas utilizadas pelas empresas para atrair
mão de obra qualificada e, mais do que isso, reter esta mão de obra e gerar performance,
desenvolvimento dos negócios.
Conhecer políticas de remuneração estratégica como as que trabalhamos neste capítulo
é quesito essencial para o profissional contemporâneo, pois certamente com a expansão e
crescimento em corporações, cada vez mais globais, certamente gerará a demanda de co-
nhecimento acerca dos tópicos aqui discutidos.
CONEXÃO
O Website ‘Pensando Grande’ publicou um artigo interessante que vem ao encontro de nos-
sas discussões neste capítulo. Acesse:
http://www.pensandogrande.com.br/4-maneiras-de-premiar-e-motivar-os-funcionarios/
79•capítulo 4
LEITURA
ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Desenvolvimento de recursos humanos, uma estratégia
de desenvolvimento organizacional. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.2, pp. 46-46. ISSN
0034-7590.
ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Recursos humanos no Brasil: mudanças, crises e
perspectivas. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.2, pp. 47-47. ISSN 0034-7590.
ATIVIDADES
01. O que é Previdência Complementar?
02. Quais são os efeitos fiscais para o trabalhador que detém o benefício de Previdên-
cia Complementar?
03. Qual a diferença entre planos de previdência PGBL e VGBL?
04. Explique com suas palavras o plano de remuneração de ações Stock Options.
05. Explique com suas palavras o que são às Phantom Shares e suas diferenças em relação
a Stock Options.
06. Analise o quadro abaixo e faça as associações necessárias:
1 Ações de performance Empresa distribui ações geralmente para
2 Distribuição gratuita de
A executivos de alto nível. A própria ação é
ações ofertada e não o direito sobre ela.
3 Equity Pool Ha a criação de um fundo para os
B trabalhadores e dividendos são pagos
conforme valorização das ações
Não é distribuída a ação em si, mas como
C forma de desempenho e pago ao funcio-
nário um valor indexado à valorização das
ações.
80 • capítulo 4
07. Escreva com suas palavras o que é bônus de subscrição.
08. Quais as diferenças entre recompensas intrínsecas e extrínsecas?
09. Quais as diferenças entre recompensas financeiras e não financeiras?
10. O quadro abaixo é a versão de Chiavenatto (1999) modificada. Preencha as lacunas que
estão faltando de acordo com os tipos de recompensas organizacionais:
· Oportunidades de desenvolvimento
· Reconhecimento e auto-estima
· Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
· Orgulho da empresa e do trabalho
· Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho
Recompensas · Salário direto
organizacionais · Prêmios
· Comissões
· DSR (para horistas)
· Férias
· Gratificações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
· Adicionais
· Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos
11. O que é Teoria de Agência?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Banco do Brasil – Planos Brasilprev. Disponível em: http://www.bb.com.br/portalbb/
page44,116,2273,1,1,1,1.bb?codigoMenu=1407&codigoNoticia=19537&codigoRet=12793&bread=2
Acesso em 28/07/2015.
81•capítulo 4
CHEN, Chih-Ying. Investment opportunities and the relation between equity value and
employees´ bonus.Journal of business Finance & Accounting. Oxford, v. 30, n. 7/8, p. 941-973, Sep./
Oct. 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo:
Makron Books, 1994.
MEGGUINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI. JR., P. H. Administração – Conceitos e Aplicações. 4.
ed. Tradução: Marisa Isabel Hopp. São Paulo: Harbra, 1998.
Previdência Social – Artigo Online. Disponivel em: http://www.previdencia.gov.br/a-previdencia/
previdencia-complementar/o-que-previdncia-complementar/. Acesso em 28/07/2015.
82 • capítulo 4
5
Mudanças
e Cases
Este capítulo aborda os principais conceitos de mudanças que podem ocorrer
no mercado e impulsionar rotinas nas corporações. Os efeitos destas mudan-
ças, associados a práticas de remuneração são abordados de forma prática nos
estudos de caso (cases) de companhias brasileiras e internacionais.
Adicionalmente o capítulo também contempla um esquemático recomen-
dável para implementação de sistemas de remuneração nas mais diversas em-
presas e segmentos.
OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você compreenderá:
• Tipos de mudanças nas corporações;
• Procedimentos para implementação de sistemas de remuneração nas companhias;
• Práticas de empresas (estudos de caso) que implementaram sistemas de remuneração.
84 • capítulo 4
5.1 Mudança Organizacional
As empresas buscam o aprimoramento de suas técnicas de gestão desde o mo-
mento em que são criadas. Este aprimoramento, ainda que de forma não-pla-
nejada, é o fio condutor dos negócios e principal matéria-prima para a ascensão
corporativa. A partir da globalização, o processo de gestão das empresas tem
demandado uma dinâmica robusta no processo decisório, e instantaneamente
práticas corporativas históricas simplesmente deixam de ser empregadas por
uma questão estratégica e, muitas vezes, pela própria sobrevivência.
A mistura de culturas envolvida por comportamentos de gestores nacionais
e internacionais, somada à pluralidade dos elementos culturais de cada cola-
borador, contribuem para que as estratégias corporativas sejam relativamente
distintas e o processo de gestão sofre pequenas mudanças e ajustes, variando
conforme localização geográfica, perfil dos consumidores e perfil do staff.
Contudo, na essência, as empresas buscam estabilidade no mercado e ma-
nutenção dos valores de seus produtos e serviços, e esta meta pode gerar uma
série de transformações internas, dependendo de como o mercado reage como
consequência de suas estratégias. Ao lançar um produto, por exemplo, determi-
nada companhia pode ‘desenhar’ um processo produtivo gradual e harmônico,
mas caso a demanda supere as expectativas, naturalmente a empresa precisará
reajustar seu processo produtivo ou criará margem para seus concorrentes ab-
sorverem parte de seu mercado.
Nesta mesma lógica de transformações nos processos estratégicos, pode-se
perceber que a gestão pode criar novos ambientes corporativos e novos proces-
sos, novas atividades que exigem novas competências e isso certamente pode
repercutir na gestão de pessoal e também no ‘desenho’ da remuneração.
As mudanças organizacionais, portanto, afetam eminentemente todas as
empresas e áreas e novos ajustes são de grande importância para a renovação
e perenidade dos negócios. Segundo Joshi (1991) a mudança é um tema funda-
mental para a vida humana, além de ser um fator importante para a vida orga-
nizacional, podendo ocorrer a qualquer tempo (Singh, House & Tucker, 1986).
Na atual situação, a sobrevivência das organizações não depende apenas
de simples mudanças frente às pressões do ambiente, mas da capacidade que
elas têm de antecipar os eventos e as respostas às ameaças e oportunidades que
o ambiente impõe, a fim de que cresçam e sobrevivam em meio a mudanças
(Brown & Moberg, 1980; Kelly & Amburgey, 1991).
85•capítulo 5
O processo de mudança pode ser visto como sequências de eventos, ações e
atividades que se revelam com o tempo, tanto coletivamente como individual-
mente, que descrevem como a organização muda (PETTIGREW; WOODMAN;
CAMERON, 2001). Este processo pode ser aplicado de formas distintas, em
conformidade com o relativo imediatismo dos efeitos, em alinhamento com a
cultura e percepção dos gestores. A perspectiva que as companhias ‘enxergam’
as mudanças são a base para as características dos processos. Neste contexto,
Fleury e Fleury (1997) citam três características relativas às mudanças:
• Revolucionárias: quando novos valores incorporados à organização são
contrários aos anteriores, gerando um processo radical de destruição dos ele-
mentos simbólicos e redefinição das práticas organizacionais;
• Graduais: quando os novos valores sugeridos são integrantes aos existen-
tes, ampliando as alternativas existentes para a solução de problemas; e
• Aparentes: quando a organização realiza alguma alteração aparente com
a intenção de preservar sua cultura.
As características acima a forma com que o planejamento das mudanças
impacta nos processos. É possível notar que estas características apresentam
níveis que variam do mais harmônico até o mais modelo mais drástico, no caso
das mudanças revolucionárias. Em geral, pode-se entender que o nível de ur-
gência destas mudanças impacta na escolha de cada abordagem característica.
Além das formas de se promover mudanças, coexistem outras característi-
cas que definem a origem e participação das mesmas. Há processos em que o
núcleo de administração pode aplicar eventuais mudanças de forma arbitrária,
há outros processos em que as mudanças são discutidas em conjunto com ge-
rentes, coordenadores e até colaboradores de baixo grau hierárquico, depen-
dendo dos resultados planejados almejados e timing das mudanças.
Neste contexto, existem as seguintes formas de se aplicar mudanças
nas corporações:
Top-Down: neste caso, o núcleo tomador de decisões define fazer e como
será o processo de mudança, sem requerer a participação de escalões inferiores
da organização. Popularmente, este modelo é conhecido como “empurrar goe-
la abaixo”. Pode-se citar como ponto favorável neste modelo a velocidade de im-
plantação das mudanças, o núcleo pode simplesmente contratar apoio externo
e documentar as mudanças a serem implementadas. Como ponto desfavorável
pode-se citar a ocorrência de eventuais conflitos e insatisfação do staff, dificul-
tando a implementação em alguns casos.
86 • capítulo 4
• Botton-Up: neste caso, as implementações e mudanças contam com a
participação do núcleo administrativo, dos gerentes, coordenadores e outros
funcionários de baixo escalão, formando uma equipe estratégica. A ideia neste
modelo é sensibilizar a participação de todos de forma inclusiva, o que contri-
bui para uma aceleração e aceitação das mudanças. Contudo, um ponto desfa-
vorável a ser considerado é o tempo de implementação, pois como há muitas
pessoas envolvidas, normalmente há demora até que todos estejam alinhados.
Misto: neste modelo, há a agregação de pontos favoráveis do modelo
Top-Down e Botton-Up. Basicamente, há uma definição do núcleo administra-
tivo quanto às mudanças e algumas pessoas/colaboradores, em conformidade
com determinados critérios, são convidados para fazer parte do processo. Um
ponto favorável no processo é uma maior agilidade em relação ao Botton Up,
pois ainda existe a exigência dos gestores quanto a alguns aspectos e, como
como ponto desfavorável, como não são todas as pessoas envolvidas no proces-
so de mudança, a adesão por parte do staff tende ser mais crítica.
Paralelamente às classificações acima quanto a origem das decisões e for-
mas de implantação, também existem classificações de mudanças em função
da forma de implementação, conforme exposto abaixo:
• Reeducativa: neste caso há intenção convencer, ainda que indiretamente,
os colaboradores que atuarão no processo, discutir amplamente e requerer par-
ticipação espontânea e integrada.
• Coercitiva ou racional: neste caso não há preocupação em discutir ou con-
vencer os participantes, mas apenas implementar as ações que foram decidi-
das pelo núcleo de administração.
5.2 Implantação de Sistema de
Remuneração
Empresas dos mais variados segmentos vêm buscando formas criativas e al-
ternativas para fomentar maior geração de resultados e, nesta busca e apri-
moramento, insta a percepção de que o incentivo aos funcionários pode ser
um importante fator de aumento de produtividade e, consequentemente,
lucratividade.
87•capítulo 5
Nesta lógica foram desenvolvidos sistemas e metodologias de remuneração
estratégica, que visam o ‘desenho’ de soluções para remuneração dos executi-
vos e demais funcionários, aumentando o resultado das companhias.
Para que uma empresa implante um sistema de remuneração eficiente, é
fundamental o atendimento de critérios chaves que, além de organizar cronolo-
gicamente cada step do processo, tornam a implantação mais robusta e eficaz.
Empresas prestadoras de serviços ou empresas que industrializam produ-
tos podem se utilizar dos mesmos modelos, uma vez que o foco essencial da
implantação de um sistema de remuneração está associado ao funcionário e
sua satisfação, ou seja, o foco é o capital humano, independente da empresa
setor. Contudo, alguns ajustes são pontos estratégicos, pois ao mesmo tempo
que as companhias prezam pela satisfação de seu staff, não se pode desconsi-
derar que o fato gerador de programas deste tipo são a produtividade, e busca
da satisfação do cliente.
Neste contexo, um conjunto de providências devem ser tomadas, asso-
ciadas a um entendimento global da companhia, além de um planejamen-
to de implantação atrelado à cultura corporativa e perfil dos colaboradores.
Adicionalmente, devem ser definidos modelos de remuneração também atre-
lados a estas características e processos que visam a manutenção do modelo
também devem ser desenvolvidos.
O esquema abaixo ilustra os estágios a serem seguidos para a implantação
de um sistema de remuneração:
1. Diagnóstico Empresarial
2. Direcionamento Corporativo
3. Definição do modelo de Remuneração
4. Construção do Modelo de Remuneração
5. Implantação do Modelo
6. Manutenção do Modelo
Se faz importante destacar que existe uma cadência na aplicação dos itens
acima, ao desenvolver um programa de remuneração. A implantação deve obe-
decer a sequência lógica e cronológica de cada estágio, uma vez que falhas nos
processos intermediários, como por exemplo, a criação de um modelo de re-
muneração incompatível, acarreta problemas nos estágios seguintes, como a
implantação efetivamente do modelo e a manutenção do mesmo.
88 • capítulo 4
5.2.1 Diagnóstico Empresarial
O diagnóstico empresarial compreende o levantamento de características glo-
bais da companhia em que se implantará o programa de remuneração, bem
como seu funcionamento. O sistema a ser criado, em compasso ao perfil corpo-
rativo, permite uma avaliação de pontos estratégicos favoráveis e desfavoráveis
e estarão relacionados ao modelo de gestão e também com diversos outros sis-
temas de apoio comuns na estratégia da corporação.
5.2.2 Direcionamento Corporativo
O direcionamento se relaciona com o planejamento da empresa no curto e
longo prazos, evidencia as diretrizes frente à evolução das atividades e do negó-
cio. É com base neste direcionamento que o modelo será definido, uma vez que
a forma de se ‘desenhar’ o modelo estratégico deve estar alinhada ao contexto
de longo prazo.
5.2.3 Definição do Modelo de Remuneração
Uma vez fundamentados o diagnóstico e direcionamento estratégico da com-
panhia, o modelo de remuneração deve ser desenvolvido com base na valoriza-
ção das competências requeridas e habilidades associadas a realizações de ati-
vidades estratégicas da entidade. A concessão de benefícios deve estar alinhada
às melhores condições de mercado, para que os colaboradores ‘percebam’ o
valor agregado aos pacotes, além de as definições acerca de salários, remunera-
ções e posições hierárquicas sejam claramente estabelecidos após a conclusão
do desenho do modelo.
5.2.4 Construção de um Modelo
Esta etapa é de extrema importância, pois se refere não somente ao desenvolvi-
mento de um modelo singular. Em verdade, em torno de um modelo em execu-
ção, deve haver um sistema robusto que forneça ampara a todos os processos,
gerando uma maior aderência e manutenção do modelo. Tudo o que for rela-
cionado a cada característica do modelo de remuneração deve estar cultivado
89•capítulo 5
em departamentos e operações afins. Por exemplo, desde o momento em que
o candidato a determinada a uma vaga é contatado, até a execução das entre-
vistas, das provas de aptidão, da forma com que for conduzida a contratação,
o modelo e cláusulas do contrato de trabalho, as definições claras da função, o
oferecimento do plano de carreira, enfim, todo o sistema deve estar atrelado a
um modelo de plano de benefícios.
Basicamente, pode-se perceber que o modelo gera um sistema global e após
a implantação, o próprio sistema ‘toma conta’ do modelo, sendo o último ape-
nas uma peça de um universo de processos muito maior.
5.2.5 Implantação do Modelo
A implantação do modelo de remuneração requer um planejamento dos princi-
pais elementos que tornarão o processo ativo, bem como a indicação de líderes
do projeto e, após a conscientização dos envolvidos, também há de ser traçada
a estratégia de comunicação, treinamentos e desenvolvimento de cada etapa de
trabalho. Basicamente, as empresas devem ser preocupar com:
• apresentação do modelo;
• apresentação dos líderes;
• realização de discussões superficiais com líderes;
• desenvolvimento de treinamentos iniciais;
• definição dos departamentos desenvolvidos;
• revisão de todos os documentos padrões utilizados;
• confecção de novos documentos padrões;
• definição de estratégia de comunicação;
5.2.6 Manutenção do Sistema
Implementação de ‘gatilhos’ e processos para monitorar e permitir a continui-
dade eficiente do processo.
90 • capítulo 4
É importante perceber e frisar que as políticas de remuneração, bem como a evolução
dos processos de desenho e implementação de planos na gestão contemporânea é
um efeito decorrente das transformações que a gestão de Recursos Humanos sofreu
ao longo dos anos.
Ainda tratando sobre Recursos Humanos, a tabela abaixo evidencia as mu-
danças ocorridas nas últimas décadas:
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICA
ANTES DA DÉCADA DE 1930
DÉCADAS DE 1930 A 1950 • Inexistência de legislação trabalhista e
Pré-jurídico-partidária de uma áera específica
DÉCADAS DE 1950 A 1960
• Funções descentralizadas
MEADOS DA DÉCADA DE 1960 E
DÉCADA DE 1970 Burocrática • Surgimento da legislação trabalhista
• Surgimento do "departamento de
DÉCADAS DE 1980 E 1990 pessoal" para atendimento das exigên-
cias legais
Tecnicista • Implantação da indústria automobilistica
• Implementação dos subsistemas de
recursos humanos
• Preocupação crescente com desempe-
nho e eficiência
Sistêmica • Surgimento das "gerências de recursos
humanos" e dos responsáveis por "rela-
ções industriais"
• Integração dos enfoques comporta-
mental, administrativo e da estrutura
Estrategica • Mudanças profundas
• Desdentralização de funções
• Surgimento do movimento da qualidade
• Diversidade de enfoques
Tabela 5.1 – Evolução da Atuação de Recursos Humanos. Fonte: Wood Jr e Picarelli Filho
(1997)
As mudanças ocorridas nas últimas décadas na gestão de Recursos Humanos
também estão alinhadas, naturalmente, às mudanças no ambiente de negócios
que impulsionaram mudanças significativas nas organizações. A tabela abaixo
expõe com maior detalhamento a mudança de importantes características:
91•capítulo 5
CARACTERÍSTICAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
• Novas formas de trabalho
• Acelerado desenvolvimento tecnológico • Grande diferenciação de produtos e serviços
• Impacto significativo da tecnologia da informação • ênfase em serviços adicionais
• Mudanças no fluxo e tratamento das informações
• Orientação para um mercado global, indepen-
• Competição em mercado globalizado dente de atuar ou não fora de seu país
• Novas relações com fornecedores e concorrentes • Relevância da ética
• Parcerias, alianças
• Elevado nível de exigência dos clientes • Visão e ação estratégica de todos os membros,
com orientação para resultados
• Pressões da sociedade em geral • Exercício da responsabilidade social
• Mudanças difundidas, persistentes e velozes • Novas relações entre e,pregador e empregado
• Busca de participação e autonomia por parte
dos empregados
• Estruturas organizacionais flexíveis
• ênfase em equipes multifuncionais
e autogerenciadas
• Orientação para o aprendizado organizacional
Tabela 5.2 – Características dos Negócios e Mudanças. Fonte: Vergara (2003, p. 35).
Pode-se notar que o ambiente dos negócios impulsionado pelo desenvol-
vimento tecnológico e os demais efeitos da globalização geraram mudanças
no escopo de atividades desenvolvidas nas empresas, mudanças de foco, reo-
rientação de ações estratégicas, etc. Com estas transformações as empresas
passaram a desenvolver novas relações com o mercado e novas relações com
seus funcionários.
CONEXÃO
O artigo abaixo vai ao encontro das discussões deste capítulo, promovendo uma discussão
sobre mudanças nos negócios. Acesse:
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2015/07/mudancas-pequenas-nos-negocios
-podem-gerar-bons-resultados-veja.html
92 • capítulo 4
5.3 Casos Práticos [Cases]
Tão importante quanto à exposição dos aspectos conceituais e literários acerca
da importância de se implantar um sistema de remuneração, é a exposição de
casos práticos. Existe uma infinidade de casos de implantação de sistemas de
remuneração em empresas do mundo todo, de seguimentos dos mais variados.
A abordagem de ‘cases’ permite a percepção de como a implantação
pode ser estruturada, atrelada ao perfil de gestão de uma companhia, e além
disso, permite também que sejam expostos os pontos favoráveis obtidos
após implantação.
Empresas conhecidas internacionalmente como a Dupont e a Taco Bell, ou
empresas desconhecidas, muitas vezes abordadas anonimamente em estudos
de caso, são objetos importantes de estudo que contribuem para direcionar e
alertar o mercado que a remuneração estratégica, apesar de ter uma demanda
de investimentos no início dos processos, possui um potencial excessivamente
favorável na geração de resultados de curto e longo prazos, além de fomentar a
motivação do quadro geral de funcionários ou executivos.
Neste diapasão, é imperativo que as empresas foquem as novas necessida-
des que seu produto ou serviços demandam para permanecerem no mercado:
o capital intelectual.
Os programas tradicionais de remuneração já não são mais suficientes; eles
estão se tornando barreiras ao crescimento e sucesso da empresa. De acordo
com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), as empresas passaram a procurar
novas soluções de remuneração, que pudessem se direcionar para novos valo-
res, como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.
5.3.1 Dupont [Remuneração Flexível]
A empresa Dupont, indústria de renome internacional, promoveu importantes
alterações no pacote de benefícios concedido aos funcionários. Basicamente, a
empresa decidiu flexibilizar os benefícios a partir de 1999. Segundo a própria
organização, motivada pela percepção dos gerentes de Recursos Humanos, a
flexibilização de benefícios atende potencialmente as necessidades peculiares
de cada profissional, uma vez que nem sempre o melhor pacote de benefícios
atende as expectativas de todos os colaboradores.
93•capítulo 5
Nesta lógica, as empresas estariam correndo o risco de gastar de forma des-
necessária e pouco efetiva, sem atender um grande volume de expectativas dos
funcionários. Ao proceder a flexibilização, a empresa pode reduzir ‘gorduras’ e
executar gastos mais precisos (e mais eficazes).
Após a implantação do novo plano flexível de benefícios, a empresa logo
notou que os colaboradores reagiram positivamente em relação às mudanças
promovidas, o que acabou impactando diretamente na motivação dos traba-
lhadores, independente dos níveis hierárquicos.
Neste novo ‘desenho’ de pacotes, é permitido aos funcionários a escolha de
seus benefícios de acordo com seu perfil e necessidades. Esta escolha ocorre
anualmente e para a efetivação das escolhas, existe uma cota de pontos estabe-
lecida em conformidade com os salários e cargos, ou atingidos de outras for-
mas (pontuação de desempenho, realização de atividades extras, entre outros).
Os funcionários, no período de formalização das escolhas, acessam o intra-
net da empresa e de acordo com o acúmulo de pontos são escolhidos os benefí-
cios relacionados à saúde, previdência, etc.
5.3.2 Taco Bell Corp. [Remuneração Variável]
A empresa Taco Bell possui mais de 350 lojas nos Estados Unidos. Em meio à
sua rápida expansão, deparou-se com problemas comuns no processo de cres-
cimento, como o de manter padrões altos de gestão e de atendimento. Basica-
mente, para que uma empresa possa manter altos padrões em determinadas
atividades, é preciso reter capital humano de qualidade e isto implica investi-
mentos. Neste contexto, optou a empresa por remunerar os gerentes com base
em critérios específicos e, de acordo com o atingimento das metas, remunera-
ções variáveis seriam pagas.
Os milhares de gerentes das lojas passaram a ser analisados pelos critérios:
atendimento de metas relacionadas à lucratividade das lojas, satisfação do con-
sumidor (medido por uma empresa externa) e também pelo volume anual de
vendas das lojas.
No modelo de remuneração anterior, os gerentes recebiam em média 1.000
USD trimestralmente condicionado ao atingimento de metas. As metas, por
sua vez eram leves e dificilmente os gerentes não as atendiam. Portanto, este
modelo encorajava os gerentes a se manterem em uma ‘zona de conforto’ pois
94 • capítulo 4
as metas eram atingidas e a remuneração adicional (e razoavelmente pequena)
eram pagas trimestralmente.
Após a implantação do novo sistema de remuneração, os bônus passaram a
representar até 40% dos salários, ou seja, chegaram a atingir cinco vezes mais a
remuneração do modelo anterior.
Após 18 meses de implantação do novo sistema de remuneração variável,
foi identificado que a lucratividade das lojas aumentou consideravelmente e os
custos para manutenção do sistema foram menores e a satisfação do consumi-
dor chegou a níveis elevadíssimos.
5.3.3 Multinacional Y [Remuneração Fixa e Variável]
A empresa deste case é uma multinacional que optou por não ser
identificada. Os estudos desta companhia são elementos da pesquisa de Lima
(2009). Trata-se de uma rede de padarias criada em 1946 na cidade de Fortaleza-
CE, que quarenta anos mais tarde se tornara uma empresa de capital aberto.
Posteriormente, expandiu filiais nos estados da Paraíba, Rio Grande do Norte,
Alagoas, Sergipe, Bahia, Maranhão, Piauí, Amazonas e Pará.
Em função do crescimento e das perspectivas da gestão da companhia, foi
desenvolvido um programa de remuneração estratégica, que operou com re-
definições de cargos e salários e estabeleceu políticas de remuneração fixa e
variável, em conformidade com os objetivos e perfil de gestão. Basicamente, o
processo de implantação foi sucinto, subdividido em três fases: i) diagnóstico,
ii) remuneração fixa e iii) remuneração estratégica. Na fase inicial de ‘diagnós-
tico’, a empresa buscou rever estratégias relacionadas a processos e pessoas e
ajustes necessários para início da implantação. Na segunda fase de ‘remunera-
ção fixa’, a empresa efetuou um levantamento de cargos e salários, informações
descritivas dos cargos, realizou pesquisas de mercado e confrontou com perfis
profissionais analisando reenquadramentos, redesenho de cargos e salários
e impactos financeiros. Na terceira fase de ‘remuneração variável, a empresa
criou um modelo para esta modalidade de remuneração e definiu funcionários
-alvo e metas.
Após a implantação dos três estágios, a empresa obteve os seguintes resulta-
dos, conforme quadro a seguir:
95•capítulo 5
ANTES DEPOIS
Não havia competências organizacionais Criação de 5 competências
estruturadas
Não havia filosofias e políticas de RH 4 filosofias e 11 políticas definidas
estruturadas
128 cargos com 470 níveis salariais 105 cargos com 133 níveis (redução de 18,75%
na quantidade de cargs e 71,70% nos níveis
salariais)
70 colaboradores com gratificação 26 colaboradores com gratificação (redução de
43% na quantidade de colaboradores e 63% no
valor em reais)
25 cargos com 69 ocupantes com remuneração
96 cargos com 301 ocupantes com remuneração abaixo de média de mercado (redução de 74%
abaixo da media de mercado na quantidade de cargos e 77% no número de
ocupantes)
54 cargos com 228 ocupantes com remuneração 15 cargos com 230 ocupantes com remuneração
abaixo mínimo de mercado abaixo mínimo de mercado (redução de 72% na
quantidade de cargos)
42 cargos com 360 ocupantes com remunera-
66 cargos com 371 ocupantes com remuneração ção abaixo média de mercado (redução de 36%
abaixo da média de mercado na quantidade de cargos e 3% no número de
ocupantes)
Não havia Perfil Profissional estruturado 133 Perfis Profissionais descritos, com 5.320
fatores avaliados e pontuados
Não havia Plano de carreira estruturado Plano de Carreira com 4 eixos (Gestão, Técnico,
Assessoria e Apoio) om critérios de ingresso
definidos
Não havia sistemática de promoção estruturada Sistemática de ingresso e promoção nos cargos
definidas
Impacto financeiro com nova proposta > 3,81% de acréscimo na folha de pagamento mensal.
Tabela 5.3 – Impactos Multinacional Y. Fonte: Lima (2009, p. 57 e 58) adaptado
Com a implementação de um novo sistema de remuneração, a empresa em
foco conseguiu auferir impactos significativos em sua estrutura de recursos
humanos, compondo novos cargos e salários, desenvolvimento de planos de
carreira por meio de um aumento pouco significativo de custos.
Adicionalmente foi possível ‘cortar gorduras’, manter uma equipe com
maior aderência às filosofias de gestão e também com maior performan-
ce de atividades. Uma redução de pessoal foi uma consequência secundária
deste processo de implementação, mas as atividades desenvolvidas por todo
o staff aumentaram a eficiência e a equipe remanescente além de passar por
96 • capítulo 4
aprimoramentos e treinamentos, passou também a desfrutar de planos de re-
munerações mais interessantes e maior horizonte em suas carreiras.
A mudança de uma série de fatores da organização podem ser impulsionadas pela
simples implementação de programas de remuneração, pois não há como segregar a
importância destas políticas em conjunto com práticas e rotinas gerais do negócio.
5.3.4 Ótica Z [Remuneração por Competência e Variável] -
Micrempresa
A entidade deste case é uma microempresa que optou por não ser
identificada. Os estudos desta companhia são elementos da pesquisa de
Almeida et. al (2009).
A ótica foi criada em 1992 e é situada na cidade do Rio de Janeiro-RJ.
Basicamente a empresa possuía uma média de 15 colaboradores com pouca
experiência profissional. A empresa estava em processo de crescimento pouco
acentuado e o modelo de remuneração simples: pagamento de um salário fixo
com base no piso da categoria adicionado de comissões de 11% sobre vendas à
vista e 6% sobre vendas a prazo, no caso de vendedores. Para funcionários ad-
ministrativos, a remuneração era baseada apenas no piso salarial da categoria.
O sistema simplificado de remunerações, em que eventualmente possibili-
tava o pagamento de benefícios informais como cestas básicas e plano de saú-
de, não era robusto o suficiente para impedir a rotatividade dos funcionários.
Com a evolução da gestão da companhia, foi decidida a implantação de um
sistema de remuneração por competências e remuneração variável. Após um
diagnóstico prévio das condições da empresa, o programa desenhado passou
a contemplar:
• Remuneração e benefícios para os funcionários padronizada: pagamento
de salário fixo (piso da categoria), adicionada de planos de saúde, cesta básica
para os funcionários que cumpriram jornada de trabalho sem atrasos, folgas
estabelecidas pelas médias de horas extras, remuneração variável com base em
competências (com base em metas previamente estabelecidas alinhadas com
os objetivos da empresa) e habilidades.
97•capítulo 5
• Remuneração vendedores: complementando as remunerações fixas
dos funcionários, os vendedores receberiam os mesmos percentuais sobre as
vendas (11% à vista e 6% a prazo) além de uma comissão de 1% para aqueles
vendedores avaliados positivamente pelos clientes (por meio de pesquisas
de satisfação).
• Criação do Programa de Avaliações de Metas: que consiste em um progra-
ma de acompanhamento das performances que prevê bônus de até dois salá-
rios (a cada seis meses) para os funcionários.
Após a implementação do novo programa de remuneração, a rotatividade
reduziu para zero e o staff ficou muito mais motivado. Após um ano de imple-
mentação do plano de remuneração, a empresa já passava a auferir um ganho
financeiro em torno de 20% comparado ao ano anterior.
CONEXÃO
Entenda como a Monsanto, uma renomada empresa produtora de sementes, lida com apren-
dizagem e desenvolvimento de seus funcionários. Acesse:
http://www.monsanto.com/global/br/careers/pages/aprendizagem-e-desenvolvimento
.aspx
Os cases abordados nesta subseção do capítulo envolvem empresas de ra-
mos diferentes e com estratégias de remuneração distintas.
Pode-se notar que a motivação inicial para adoção de estratégias de remu-
neração foi a insatisfação da gestão em relação ao comportamento da equipe
e da lucratividade dos negócios. Também pode-se notar nos estudos que após
a adoção e implementação de programas de remuneração, os impactos mais
expressivos foram a motivação da equipe e a lucratividade dos negócios.
Neste contexto, é inegável a percepção de que o crescimento dos negócios
está intimamente relacionado com a postura e atividades desempenhadas pe-
los colaboradores, sejam eles de menor ou maior escalão.
No processo de gestão das companhias dos mais variados setores, o empre-
gador ou o acionista, de forma inócua, podem entender que a contratação e a
implementação básica de treinamentos são, por si mesmos, responsáveis pela
98 • capítulo 4
motivação da equipe. Ainda neste estágio primário, a percepção e a correlação
de satisfação do staff e crescimento ainda é pouco realística.
A consequência desta ‘miopia’ contribui para a estagnação dos negócios e
perda de capital intelectual para concorrentes.
Empresas com este perfil limitado de percepção sobre negócios e seu envol-
vimento direto com pessoas e capital intelectual estão, aos poucos, desapare-
cendo do mercado, enquanto outras corporações com visões mais estratégicas
(e não necessariamente multinacionais de grande porte – haja vista que os ca-
ses também abordam empresas pequenas) estão revisando suas práticas histó-
ricas e implementando mudanças.
ATIVIDADES
01. O que são características relativas a mudanças tidas como ‘aparentes’?
02. O que são características relativas a mudanças tidas como ‘revolucionárias’?
03. O significa o tipo de mudança conceituado como ‘top-down’? Explique.
04. O significa o tipo de mudança conceituado como ‘botton-up’? Explique.
05. Quais são as etapas recomendadas para se implementar um sistema de remuneração?
06. Por que no processo de implementação de um sistema de remuneração a empresa
necessita levantar inicialmente um diagnóstico?
07. Quais foram as transformações na gestão de Recursos Humanos ocorridas na década
de 80 e 90?
08. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-
ção da empresa Dupont?
09. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-
ção da empresa Taco Bell?
99•capítulo 5
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
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