REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

10. Quais as experiências e resultados ocorridos na implantação de sistema de remunera-
ção da empresa Ótica Z?

REFLEXÃO

Este capítulo contemplou uma série de discussões importantes no tocante a implementação
de programas de remuneração em uma abordagem mais empírica dos processos.

Inicialmente, é posto um enfoque crítico acerca das mudanças organizacionais, a impor-
tância das mudanças no alinhamento entre as perspectivas da empresa e mercado, aliando
as estratégias de mudanças com as estratégias de ‘como implementá-las’.

Foi possível perceber os níveis distintos de abordagem de mudanças, sejam estas gra-
duais, aparentes ou revolucionárias e, adicionalmente, também foram apresentados os princi-
pais conceitos que definem as formas de apresentação de mudanças parte das companhias,
como a abordagem ‘top-down’ criticada especialmente por colaboradores, uma vez que as
decisões simplesmente são arbitrárias e pouco participativas; a abordagem ‘bottom-up’ rela-
tivamente mais amena nas corporações.

Também se discute amplamente neste capítulo as recomendações essenciais para im-
plantação de sistemas de remuneração. Nos capítulos anteriores há uma preparação para
esta abordagem mais prática. É essencial que as empresas consumam um tempo importante
na elaboração do diagnóstico completo para que o desenho e implementação do modelo
sejam prósperos e contínuos.

Por fim, foram abordados cases de sucesso relacionados a implementações dos progra-
mas de remuneração que estudamos ao longo deste material.

LEITURA

BERTERO, Carlos Osmar. O administrador de recursos humanos e o planejamento
empresarial. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.1, pp. 05-13. ISSN 0034-7590.

NOGUEIRA, Paulo Roberto. Efetividade organizacional através do sistema recur-
sos humanos. Rev. adm. empres. [online]. 1982, vol.22, n.1, pp. 19-24. ISSN 0034-7590.

BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. Recursos humanos e relações de traba-
lho: além do senso comum. Rev. adm. empres. [online]. 2007, vol.47, n.1, pp. 124-125.
ISSN 0034-7590.

100 • capítulo 4

PFEILSTICKER, Zilda Vieira de Souza. Reestruturação produtiva do Banco do Bra-
sil: trajetória profissional dos funcionários da área de recursos humanos que perma-
necem na empresa. Soc. estado. [online]. 2004, vol.19, n.1, pp. 269-270. ISSN 0102-6992.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FLANNERY, T. P.; HOFRICHTER, D.; PLATTEN, P. E. Pessoas, desempenho e salários. São Paulo:
Futura,1997.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão,
Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997.
JOSHI, K. A model of users perspective on change: the case of infomation systems technology
implementation. Mis Quarterly, v. 15, n. 2, Jun., 1991.
LIMA, M. A. M. Gestão de Sistemas de Recompensas: Estudo de Caso em Indústria com Programa
de Remuneração Estratégica focado na “Resource Based Management Theory”. Revista Eletrônica
Mestrado em Administração. São Paulo:2009.
PETTIGREW, A.; WOODMAN, R.; CAMERON, K. Studying Organizational Change and Development:
challenges for future research. Academy of Management Journal, v. 44, n. 4, p. 697-713, 2001.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração por habilidades e por competências:
preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1997.

GABARITO

Capítulo 1

01. A remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as empresas a desenvolver e apli-
car um modelo de remuneração particular a cada empresa e a cada negócio, e que motivem
os empregados a atingirem os resultados desejados.
02. Salário Indireto são os benefícios ofertados pelas empresas que acabam inseridos no
grupo de remuneração. Dentre os benéficos ofertados podemos citar: Plano de Saúde, Plano
Odontológico e Auxilio Moradia.
03. A remuneração funcional é a mais usual entre determinados tipos de gestão de recursos
humanos nas empresas, também conhecida como remuneração tradicional ou remuneração
por cargos e salários.

capítulo 5 • 101

04. A Remuneração por Habilidades pode ser chamada de remuneração por conhecimento
ou remuneração por habilidades certificadas, o ponto principal são as habilidades de cada
empregado. Habilidade é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo possui, que so-
mados formam à aptidão pessoal.
05. A Remuneração por Competências surge de um desenvolvimento natural da remune-
ração por habilidades, esta passa a ter espaço em função do forte crescimento no setor de
serviços e da procura por profissionais qualificados, ainda falando do setor de serviços nele
está às empresas que trabalham com alta tecnologia como, por exemplo, o setor de informá-
tica, consultoria de sistemas e softwares e da necessidade de conhecimento especializado
nas empresas em geral.
06. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (cartas de reconhecimento, jantares de
comemoração e outros), simbólico (certificados, placas de reconhecimento), relacionado ao
trabalho (promoção, participação em projetos especiais) e financeiro (bônus, ações da em-
presa, prêmios especiais e outros). O reconhecimento é muito importante, pois cria uma
imediata relação de motivação, recompensa e desempenho.
07. A tarefa de iniciar um diagnóstico da empresa é um passo muito importante e deve ser
definida uma metodologia adequada e flexível tendo como líder um consultor externo ou
executivo experiente dentro da empresa para que se busque a qualidade e eficiência no diag-
nóstico e, consequentemente, se atinja o objetivo a solução das deficiências da empresa. Os
objetivos da empresa são: Conhecer a empresa; Conhecer a empresa no âmbito macro e mi-
cro; Conhecer as finanças da empresa; Conhecer o mercado que atua e o Capital Intelectual.
08. A elaboração de um Plano de Carreira é parte importante do desenvolvimento dos co-
laboradores dentro da uma organização empresarial. O plano de carreira precisar estar or-
ganizado de tal forma que os colaboradores possam ter uma visão de curto, médio e longo
prazo não só do seu crescimento pessoal, mas da organização que esta inserida. Um plano
de carreira estratégico interfere diretamente na motivação, reduz a rotatividade e aumenta a
produtividade da equipe.
09. Passaram de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em
constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com multi- especiali-
dades e munidos de habilidades, competências, com espírito inovador e empreendedor para
trabalhar em grupo como equipes em busca de resultados contínuos.

Podemos concluir então que os responsáveis pelo recrutamento e seleção nas empre-
sas, assim como a gerencia precisam de fato fazer um trabalho criterioso dentro das organi-
zações, e dominar os fundamentos da remuneração estratégica

102 • capítulo 4

10. Remuneração de cargos e salários:
Este tipo de remuneração promove a gestão focada no sistema burocrático, engessado

além restringir e inibir a criatividade e melhorias dos colaboradores e dos grupos dentro da
corporação.

Salário indireto:
O salário indireto ou o pacote de benefícios sem dúvida é um atrativo que os funcionários
recebem e são importantes e muitas vezes essenciais no contexto social. A principal critica a
este sistema de remuneração é ser igual em muitas empresas – tradicional – ou seja, a em-
presa determina um pacote de benefícios e disponibiliza a todos os empregados, entretanto
se uma maioria nesta empresa não se enquadrar nos benefícios disponibilizados este tipo de
remuneração não vai atrair ou mesmo manter os melhores colaboradores na empresa.
Alternativas criativas:
Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade proposta e desem-
penhada com sucesso. A maior critica a este sistema de remuneração são os ganhos em
função da meta atingida. O colaborador não busca a melhoria de competência e habilidades
através do desenvolvimento profissional seu objetivo são os prêmios.

Capítulo 2

01. A Remuneração por Habilidades também pode ser chamada de remuneração por co-
nhecimento ou remuneração por habilidades certificadas, mas seu foco principal são as ha-
bilidades de cada individuo. Habilidade é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo
possui, que somados formam à aptidão pessoal. Cada indivíduo é único e munido de habilida-
des singulares e especificas que o mercado atual em constante mudança precisa encontrar e
manter na empresas, habilidades são únicas, competências são adquiridas.
02. A Remuneração por Competências surgiu de um desenvolvimento natural da remunera-
ção por habilidades, está foi à primeira mudança no conceito tradicional de cargos e salários,
em constante mudança e seguindo outros fatores naturais surgiram do forte crescimento do
setor de serviços e da procura por profissionais qualificados, a ascensão das empresas que
trabalham com alta tecnologia, como por exemplo, o setor de informática, a reestruturação
das empresas no intuito de substituir os sistemas hierárquicos inflexíveis, a experiência ad-
quirida com a implantação da remuneração por habilidades e por fim a popularidade do termo
“competência” amplamente usada nos Estados Unidos, onde começou.

capítulo 5 • 103

03.
•  Estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos, e conseqüentemente mais res-
ponsabilidades, uma vez que os colaboradores estão em menor número, eles tem mais res-
ponsabilidade, tarefas e atividades;
•  Trabalho em equipe, o mercado de hoje valoriza muito o saber trabalhar em conjunto;
•  Necessidade de Multifuncionalidades, com menos colaboradores, fazer mais é a diferença
dentro da organização;
•  Redução de custos, foco primordial dentro das organizações;
•  Aperfeiçoamento contínuo, a complexidade do mercado exige continuidade.
04.
•  Diferencial, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organização;
•  Outro impacto importante é a mudança da função de Recursos Humanos. O sistema
de remuneração por habilidades leva o Departamento de Recursos Humanos a ser mais
estratégico;
•  Adicionalmente, o sistema de remuneração por habilidade representa flexibilidade, com
equipes multifuncionais bem adaptadas a alterações de processos, produtos e gestão.
05.
•  O primeiro passo é levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa,
sua visão de futuro, direcionamento estratégico e sua missão.
•  O segundo passo é identificar as competências essenciais da organização
•  O terceiro passo é desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em (desenvolvi-
mento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.)
•  O quarto passo é o desdobramento final das competências grupais em competências
individuais.
06.
•  Cite as vantagens da remuneração por competências.
•  Viabiliza o dialogo na organização;
•  A visão e a estratégia da organização são conhecidas por todos o que leva a excelência;
•  Os colaboradores têm conhecimento continuo o que garante evolução profissional e ganho
proporcionais a organização;
•  O foco são os colaboradores e não os cargos;
•  Estimula a criatividade, competitividade, buscando maior responsabilidade e comprometi-
mento do colaborador com os resultados da organização;
•  Estabelece metas e padrões para cada função;
•  Comprometimento dos lideres e gestores com o desenvolvimento contínuo da equipe.

104 • capítulo 4

07. A remuneração por habilidades e competências são uma estratégica que auxiliam as
empresas a desenvolver e aplicar um modelo único e singular de remuneração a cada empre-
sa, em cada segmento, sem esquecer que a motivação dos empregados leva aos resultados
desejados. A busca da solução para um modelo de remuneração adequado para diferentes
tipos de empregados e empresas passa pela motivação para que as metas e objetivos traça-
dos para cada organização sejam alcançados.
08. A lógica da remuneração pode ser efetuada de duas formas: por cada conquista isola-
damente ou pelo conjunto de habilidades. Uma boa alternativa é converter cada habilidade
ou seu conjunto em pontos. Assim fica mais clara e justa a remuneração do colaborador, que
passa será dinâmico, cada empregado avalia as habilidades requeridas para cada função na
busca do aumento da remuneração.
09. São elas as competências genéricas, e as competências especificas, de forma simpli-
ficada podemos classificar como genéricas as competências que todos os colaboradores
devem ter seguindo a lista de competências e estarem ligadas ao negócio, e as especificas
àquelas de cada cargo/função devem ser detalhadamente descrita, pois são elas que farão
a diferença na busca do colaborador certo dentro do mercado de trabalho ou mesmo dentro
da organização.
10. Segundo os autores Wood e Picarelli (Brasil, 2004) podemos definir oito princípios
para competências:
•  Focalizar competências genéricas, ter uma lista com as competências essências de
cada função;
•  Agrupar semelhanças, agrupar as esta lista de competências por cargo, deixa mais fácil
identificação nos colaboradores;
•  Focar necessidades futuras, o “presente” quando se esta implantando ou mesmo revendo
o sistema de remuneração por competências é importante, mas prever as competências
necessárias para o futuro é primordial;
•  Manter as competências mutuamente exclusivas, muitas das competências podem apre-
sentar similaridade, nesse sentido é necessário que as competências sejam descrimina-
das precisamente;
•  Evitar o óbvio, muitas competências são óbvias para que um colaborador ingresse na orga-
nização, portanto não precisam ser listadas;
•  Ter em mente que a competência deve ser observável e mensurável devesse lembrar que
cada competência listada deve ser capaz de ser medida, portanto deve ser clara e objetiva;
•  Definir níveis de excelência, a lista de competências deve conter em cada cargo/função o
nível de excelência que cada colaborador deve atingir com os anos de experiência;

capítulo 5 • 105

•  Evitar traços de personalidade, ponto importante, não devesse incluir na lista de compe-
tências traços de personalidade, caso elas sejam essenciais ao cargo elas devem ser lista-
das separadamente.

Capítulo 3

01. O salário, de forma simplificada, é a contraprestação devida ao empregado pela sua
‘força de trabalho’, geralmente calculada em horas, dias, tarefas, etc. A remuneração, por
sua vez, é um conjunto universo muito maior, sendo compreendida além do salário, como
comissões, horas extras, gratificações, gorjetas, salário indireto.
02. São exemplos de modalidade s comuns de benefícios concedidos pelas empresas: as-
sistência médica e odontológica, planos de previdência provada, acesso a empréstimos e
financiamentos, seguros de vida, auxílio alimentação, auxílio refeição, cestas básicas, etc.
03. O modelo tradicional se refere a um pacote padrão de benefícios que a empresa oferece
aos funcionários, sem possibilidade de ajustes, trocas ou escolha.
04. O modelo com opcionais permite a escolha de um conjunto de planos por parte do fun-
cionário, geralmente com base em acúmulo de pontos que são ganhos no atingimento de
metas e/ou desenvolvimento de atividades específicas.
05. O modelo livre é o mais completo, permitindo ao colaborador a escolha absolutamente
livre sem nenhuma condição ou critério, com base, naturalmente, ao atingimento de pontos.
06. Empresa Embraer oferece benefícios como assistência médica e odontológica, seguro
de vida, programa de vacinação, acesso a clubes, kit escolar, etc. A Cargil oferece previdência
complementar, plano de carreiras, acesso a cooperativas de crédito, salas de apoio a ama-
mentação, etc.
07. A implementação de mecanismos flexíveis amplia a motivação dos colaboradores e
cria engajamento dos mesmos no desenvolvimento de aptidões necessárias, atrelada ao
perfil e objetivos da companhia. É uma forma de se obter resultado trazendo benefícios
aos colaboradores.
08. Previdência complementar é um benefício oferecido por algumas empresas que funcio-
na como uma aposentadoria provada. Geralmente as empresas contribuem com os funcio-
nários na captação destes recursos mensalmente.
09. IB – 2A – 3C

106 • capítulo 4

1 Modelo tradicional Modelo permite a escolha de um conjunto
2 Modelo com opcionais de planos por parte do funcionário, geral-
3 Modelo livre
B mente com base em acúmulo de pontos
que são ganhos no atingimento de metas
e/ou
modelo se refere a um pacote padrão de

A benfícios que a empresa oferece aos fun-
cionários, sem possibilidade de ajustes,
trocas ou escolha.
modelo mais completo, permitindo ao
colaborador a escolha absolutamente

C livre sem nenhuma condição ou critério,
com base, naturalmente, ao atingimento
de pontos.

Capítulo 4

01. Previdência complementar é um benefício concedido pela empresa com características
similares à previdência social, contudo, o recolhimento não é obrigatório e faz jus a rendimen-
tos no futuro, por ocasião da aposentadoria ou desligamento do funcionário sem justa causa.
Em geral, o funcionário pode optar por este investimento por conta próprias, no entanto,
algumas empresas optam por complementar as parcelas recolhidas, tornando ao funcionário
um benefício.
02. O trabalhador que possui plano de previdência complementar, dependendo da natureza
de seu plano, pode ter o benefício fiscal temporal na competência dor ecolhimento, sendo o
valor deduzido (assim como ocorre com o INSS do empregado) da parcela de IRRF (imposto
de renda retido na fonte) retido na fonte do trabalhador. Caso isso ocorra (em se tratando de
plano PGBL), no momento do saque (no futuro) é descontado o IRRF.
03. O plano PGBL é indicado para titulares que possuem renda alta, pois nesta modalidade
há dedução da base de imposto de renda retido na fonte (IRRF). Contudo, no momento fu-
turo do saque, o IRRF é retido. O plano VGBL é para titulares que não possuem renda alta e
não há benefício fiscal temporal de IRRF.
04. O plano de remuneração com ações ‘stock options’ é uma oferta que a empresa faz a
colaboradores, geralmente executivos, por meio do direito de comprar a ação no futuro pela
cotação atual da ação da companhia. Esta prática é importante para incentivar os executivos
a gerarem resultados significativos, e consequentemente, valorização do preço das ações.
05. O programa de remuneração com ações ‘phantom shares’ é utilizado tanto em empresas
de capital aberto e também de capital fechado (no ‘stock option’ ocorre apenas em socieda-
des de capital aberto). Este programa também é conhecido como ‘Ações Virtuais”, denomi-

capítulo 5 • 107

nadas no mercado como ‘units’. Estas ações são virtualmente cedidas aos administradores
da entidade e findo o prazo previamente determinado, em havendo valorização das ações, o
beneficiário recebe a diferença (‘spread’).

1 Ações de performance Empresa distribui ações geralmente para
2 Distribuição gratuita de
A executivos de alto nível. A própria ação é
ações ofertada e não o direito sobre ela.

3 Equity Pool Ha a criação de um fundo para os

B trabalhadores e dividendos são pagos
conforme valorização das ações

Não é distribuída a ação em si, mas como

C forma de desempenho e pago ao funcio-
nário um valor indexado à valorização das
ações.

06. 1C -2A - 3B
07. O programa de ‘bônus de subscrição’ prevê a subscrição de títulos nominativos da com-
panhia que permitem ao beneficiário o direito de subscrever ações do capital social da em-
presa (em condições cordadas formalmente).

Recompensas Intrínsecas: estas recompensas estão relacionadas propriamente ao
trabalho, às atividades realizadas. As recompensas intrínsecas podem ser compreendidas
como a satisfação do funcionário ao operacionalizar determinada tarefa ou a uma oportuni-
dade de crescimento profissional ou pessoal.

Recompensas Extrínsecas: estas recompensas são efeitos declarados após a conclu-
são de uma tarefa, refere-se ao reconhecimento de uma atividade bem sucedida, o ofereci-
mento real de uma promoção, de crescimento na empresa.
08. As recompensas financeiras diretas são o salário, comissões e outras remunerações. As
recompensas financeiras indiretas são o descanso semanal remunerado, as férias, gorjetas,
gratificações gerais, férias, 13.º salário, adicionais diversos. Já as recompensas não-finan-
ceiras, são aquelas relacionadas ao crescimento profissional, segurança e estabilidade no
emprego, entre outros.

108 • capítulo 4

09.

Não · Oportunidades de desenvolvimento
Financeiras · Reconhecimento e auto-estima
· Segurança no emprego
· Qualidade de vida no trabalho
· Orgulho de vida no trabalho
· Orgulho da empresa e do trabalho
· Promoções
· Liberdade e autonomia no trabalho

Recompensas Indiretas · Salário direto
organizacionais · Prêmios
· Comissões

Financeiras · DSR (para horistas)
· Férias
Diretas · Gratificações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13o salário
· Adicionais
· Decorrências financeiras dos
benefícios concedidos

10. Teoria que estuda o comportamento de dois elementos nas corporações: o principal
e o agente. A Teoria de Agência discute e embasa o conflito de agência, quando o agente
(administrador) deixa de tomar as melhores decisões corporativas para beneficiar a si próprio,
deixando de lado os interesses do principal (acionistas).

Capítulo 5

01. As características de mudanças classificadas como ‘aparentes’ são compreendidas
como quando a organização realiza alguma alteração aparente com a intenção de preservar
sua cultura.
02. As características de mudanças classificadas como ‘revolucionárias’ são compreendidas
como quando novos valores incorporados à organização são contrários aos anteriores, geran-
do um processo radical de destruição dos elementos simbólicos e redefinição das práticas
organizacionais;
03. Mudança do tipo ‘top-down’ ocorre quando o núcleo tomador de decisões define fazer
e como será o processo de mudança, sem requerer a participação de escalões inferiores da
organização. Popularmente, este modelo é conhecido como “empurrar goela abaixo”. Pode-
se citar como ponto favorável neste modelo a velocidade de implantação das mudanças, o

capítulo 5 • 109

núcleo pode simplesmente contratar apoio externo e documentar as mudanças a serem
implementadas.
04. Mudança do tipo ‘top-down’ ocorre quando as implementações contam com a participa-
ção do núcleo administrativo, dos gerentes, coordenadores e outros funcionários de baixo
escalão, formando uma equipe estratégica. A ideia neste modelo é sensibilizar a participação
de todos de forma inclusiva, o que contribui para uma aceleração e aceitação das mudanças.
Contudo, um ponto desfavorável a ser considerado é o tempo de implementação, pois como
há muitas pessoas envolvidas, normalmente há demora até que todos estejam alinhados.
05.

1. Diagnóstico Empresarial

2. Direcionamento Corporativo

3. Definição do modelo de Remuneração

4. Construção do Modelo de Remuneração

5. Implantação do Modelo

6. Manutenção do Modelo

06. Porque o diagnóstico vai ser o direcionador do melhor modelo de remuneração a ser
desenvolvido, alinhado com as perspectivas e padrões de gestão e também com o perfil
dos colaboradores.
07. Neste período ocorreram mudanças profundas, descentralização de funções, houve sur-
gimento do movimento de qualidade e diversidade de enfoques.
08. A empresa Dupont implementou um sistema de flexibilização de benefícios de acordo
com o perfil da demanda de seus funcionários. A implementação gerou um aumento signifi-
cativo da motivação das equipes.
09. A empresa Taco Bell implementou um sistema de remuneração vaiável, remunerando
gerentes com base em critérios específicos associados ao cumprimento de metas. Após
pouco tempo de implementação, além de gerar uma maior motivação nos gerentes, as lojas
começaram a apresentar lucros maiores.
10. A empresa Ótica X passou a remunerar seus vendedores com base em uma remune-
ração fixa e variável e ampliou programas de acompanhamento de remuneração, premiando
funcionários bem sucedidos com bônus semestrais de até dois salários. A lucratividade das
lojas aumentou e os colaboradores ficaram mais motivados.

110 • capítulo 4

ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 111

ANOTAÇÕES
112 • capítulo 4