CARGOS SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO

Divulgação do projeto e introdução à
descrição de cargos

Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem duas questões que não
podem ser esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos
os casos, um componente fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não
podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por que
estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na
empresa.

É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga-
ção interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o
melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a
ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm conhe-
cimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos envolvidos podem
não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada-
mente o que vai ser feito.

Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas:

utilizando os murais da empresa com informativos;

por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, e-mails, intranet;

distribuindo folhetos ou jornais;

por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação;

por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados;

O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importan-
tes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divul-
gação do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicação
atingem todos os públicos e, dessa forma, a garantia de que a informação chegará será
muito maior.

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O que divulgar?

Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que
a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários.
Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer
com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. Se todos forem bem
informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já estará encaminhado.
Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação de que
essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das
primeiras sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter
em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na
sua colaboração.

O envolvimento das pessoas na descrição de cargos

Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do
plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvi-
mento será muito grande, pois é a fase em que todos participarão, informando o con-
teúdo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que farão todo o catálogo
de cargos da empresa.

Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do
plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados
nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O fundamental aqui é entender
que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa do cargo de modo que quando
houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível de importân-
cia, essa coleta fará a diferença.

Métodos de coleta de dados

Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de
cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta-
belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da
entrevista e da análise de cargos. É preciso informar o entrevistado de que suas res-
postas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a ­especificação do

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cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar. Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
Os métodos de coleta de dados são os seguintes:

Observação local

É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envol-
vam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo
ocupacional operacional.

Questionário

É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado
e distribuído para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados
deverão, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da análise de cargos, a
fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionário deve ser elaborado de forma
simples e clara, acompanhado das instruções e de um modelo já preenchido. Depen-
dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área
de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo.

Entrevista

É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de
cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela
deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade
e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista é uma con-
versação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter dados detalhados e
precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:

compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entre-
vista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las;

desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colabo-
rador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o
entrevistado e procurando, assim, conquistar sua confiança;

criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente
suas informações, bem como evitar a “transferência” de ideias e sentimen-
tos no entrevistado;

adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua lin-
guagem da maneira mais clara e simples;

manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando
suas reações;

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Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos pró-
prios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias;

perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a
fonte de origem e o que o empregado faz.

Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do en-
trevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também
devemos estar atentos aos seguintes aspectos:

Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os dados re-
ferentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição formal do
cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia a dia torna mais
fácil a compreensão e a organização das ideias no momento da descrição.
Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar finan-
ceiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para
bancos, agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.

Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no momen-
to da descrição. A vantagem é que o método de entrevista como coleta de
dados, de uma certa forma, já traz a descrição de cargos montada e com
todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre nos outros métodos e, por
isso, o resultado será mais confiável.

A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo,
uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário
que se tenha bons e experientes analistas no momento da entrevista, bem como um
tempo maior para a condução da mesma.

Experiência prévia do analista

Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experi-
ência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados e que
alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode saber o que um analista con-
tábil faz e montar preliminarmente uma descrição das tarefas, baseado em sua expe-
riência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição preliminar
deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la,
complementando ou excluindo informações.

Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos
métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da
empresa.

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Métodos combinados Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos

Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos ante-
riormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os
métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro mais adequado a de-
terminado cargo. Os métodos podem ser combinados nas formas descritas a seguir:

Questionário e entrevista:

Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário
e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entrevista
com base no questionário desenvolvido para se obter certeza sobre as
respostas e também esclarecer algumas dúvidas.

Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao questio-
nário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e
depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo para validar
o questionário respondido pelo gerente.

Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entrevis-
ta com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à
medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo também
o questionário.

Questionário e observação local:

Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questionário
sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o analista de
cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empregado traba-
lhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no questionário.

Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho do
empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo
em que observa o empregado, ele vai preenchendo o questionário em
seu poder.

Observação local e entrevista:

Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de tra-
balho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em se-
guida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a fim de
validar sua observação.

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parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no
método combinando questionário e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e sa-
lários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o método
com entrevista e preenchimento por ele.

Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação

Cargo

Unidade/obra Área/Diretoria

Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão

Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato

Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os
itens de forma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Es-
creva“não se aplica” no item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer infor-
mação ou dúvida, consulte a área de Recursos Humanos.

Atividades

Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele existe e em que contribui para os

resultados da empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usina-
gem ou reparo de peças.

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos Descrição das atribuições executadas/desenvolvidas: descreva as atribuições que estão atu-

almente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entendê-las. Mencione sempre “o
que é feito”, “para que é feito” e “como é feito”. Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: plane-
jar coordenar, supervisionar, controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.

Atribuições

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Especificação do cargo

Escolaridade: indique as habilitações mínimas e indispensáveis para desempenhar as suas atribuições.
Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações.

Incompleto Completo Nome do curso

Ensino Fundamental () ()

Ensino Médio () ()
Ensino Superior () ()
Pós-Graduação

Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: mencione

o que você julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os conhecimentos em
microinformática e outras habilidades necessárias que farão parte do perfil do cargo.

Experiência: qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, independente da qual

você possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaixo:

( ) 00 a 06 meses ( ) 02 anos a 03 anos ( ) 05 anos a 07 anos
( ) 06 meses a 01 anos ( ) 03 anos a 04 ano ( ) 07 anos a 10 ano
( ) 01 ano a 02 anos ( ) 04 ano a 05 anos ( ) Acima de 10 anos

Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes:

Supervisão exercida: o seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se positivo, identifique

como essa supervisão é exercida.

( ) Conferência minuciosa ( ) Conferência superficial ( ) Por resultados Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
( ) Distribuindo
( ) Controlando ( ) Coordenando

Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.

Tipos de atividade ( ) Especializada ( ) Nenhuma ( ) Substancial

( ) Rotineiras ( ) Alguma autonomia ( ) Total
( ) Variadas

Supervisão recebida ( ) Apresentação dos tra- ( ) Não há ( ) Sugere decisão
balhos
( ) Instruções detalhadas ( ) Submete à aprova- ( ) Final
( ) instruções gerais ( ) Apresentação dos re- ção

sultados

Informações confidenciais: o desempenho de suas atribuições permite que você tenha acesso a in-

formações confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possíveis consequên-
cias negativas para a empresa, se divulgadas.

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Tipo de informações Consequências negativas

Responsabilidade por valores: o exercício do seu cargo implica em responsabilidade por valores,

máquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de despesas e custos, veículos, com-
pras, pagamentos, cobranças e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos
valores (ano base 2003) em R$.

Descrição Valor ano ((R$)

Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situações complexas, cuja consecução

exige um desempenho especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar.

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos O modelo anteriora apresenta várias informações que poderão auxiliar no mo-
mento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da
avaliação do cargo em questão.

Pode-se também eliminar algumas informações do questionário anterior a fim de
torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit.
No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questões que possam ser essenciais para
a compreensão do cargo no futuro.

O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso, pelo método
de entrevista, para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar o entendimento do que
foi visto nesse capítulo e ajudar-nos na elaboração de futuras descrições de cargos. O
texto é bem específico quanto à questão da descrição de cargos gerenciais, mas pode
auxiliar no entendimento para a compreensão dos outros.

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Descrevendo cargos gerenciais Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos

(FAGUNDES, 2007) 59

Para elaborar uma boa descrição de um cargo gerencial, temos que inicialmen-
te “entender” o cargo em sua essência através de um levantamento minucioso das
atividades diárias, sua relação com as demais áreas da empresa, e sua participação e
impacto junto ao negócio. Para tanto, recomendo como metodologia de análise do
cargo uma entrevista com o ocupante do cargo para esse entendimento.

A entrevista

A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para re-
fletir de maneira fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o
entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A
entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia
a dia da empresa. Um entrevistador preparado poderá levantar questões importantes,
tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da estrutura organiza-
cional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da empresa.

Inicialmente, é necessário o entendimento dos inter-relacionamentos entre as
diversas áreas da empresa, o que permitirá fazer análises dos processos gerenciais
e como eles interferem na maneira como cada área está organizada, em termos de
estrutura de cargos.

Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que
não se conformam com as nossas expectativas. É necessário captar não só o que
está explícito, mas também o que está implícito nas declarações das pessoas que
estamos entrevistando para elaborar descrições de cargo.

O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados
cargos para facilitar o processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não
elimina a necessidade de validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou
aos superiores deste.

Você pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar uma visão geral do
cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histórico
sucinto de como vem evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser esclarecedor.
Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificações importantes ocorre-
ram nas atribuições, nos objetivos, resultados obtidos, nas condições de trabalho,
no organograma, nas responsabilidades do cargo?

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Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos A descrição de cargo

Proponho, como estrutura básica, dividir a descrição em quatro partes funda-
mentais para o entendimento completo do cargo. São elas:

1. Identificação.

2. Missão do cargo ou sumário.

3. Principais responsabilidades.

4. Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, por exemplo:
Principais desafios/complexidades;
Posição na estrutura organizacional (organograma);
Relacionamentos internos e externos;
Habilidade e competências.

Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
estratégias;
políticas;
atividades diárias;
estabelecimento de objetivos;
elaboração de planos de ação;
responsabilidades por supervisão e controle;
responsabilidades por gerência de pessoas.

Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em estilo claro
e fácil de ler. A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa des-
crição de cargo é sumamente importante para facilitar a leitura e compreensão do
cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa
que não conheça o cargo. Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num dia.
Portanto, as descrições de cargo deverão ter um texto curto, porém esclarecedor.

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Atividades

1. Coleta de dados para a descrição de cargos pode ser definido como:

a) a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o conteúdo de
um cargo.

b) um método para elaboração da descrição de cargos.

c) a maneira pela qual buscamos informações através de alguns métodos que
facilitará e trará informações para a descrição de cargos.

d) método qualitativo de estatística.

2. Quais são os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e salários para
os envolvidos?

a) Através de anúncios em rádios, jornais de grande circulação e revistas.

b) Utilizando murais internos, reuniões com lideranças e jornais internos.

c) Por anúncios na televisão, jornais internos e e-mails.

d) Através de murais internos, reunião com colaboradores e faixas nos locais
de trabalho.

3. Em relação ao método de coleta de dados por meio de questionário, podemos Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
dizer que:

a) é um método complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tempo e ener-
gia dos empregados.

b) é o método em que o analista de cargos e salários vai até o local de trabalho
do empregado e observa-o na execução de suas tarefas, anotando o que é
executado.

c) esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da ex-
periência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efe-
tuados e que alimentam as informações.

d) é um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é ela-
borado e distribuído para os todos os empregados da empresa preenche-
rem. É o método mais utilizado nas empresas.

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Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos Ampliando conhecimentos

No site <www.promerito.com.br>, existe uma série de informações úteis sobre
questões relacionadas à implantação, estruturação e manutenção de uma área de
cargos e salários. A Promerito é uma consultoria de Recursos Humanos que, entre
outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados para a área de remuneração e
pode ser uma ótima fonte para pesquisas sobre esse assunto.

Referências

FAGUNDES, Mário. Descrevendo Cargos Gerenciais. Disponível em: <www.catho.
com.br/salario/artigos_ger.phtml?it_acao=ver&artigo=Descrevendo_Cargos_Geren-
ciais>. Acesso em: 26 out. 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.

Gabarito

1. C

2. B

3. D

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Descrição e especificação dos cargos

O trabalho de coleta de dados já efetuado na empresa – seja pelo método de
utilização de questionário, entrevistas, observação local, experiência prévia do analista
ou métodos combinados – servirá de base para a descrição e especificação de cargos
de forma organizada e padronizada.

O processo de descrição de cargos visa fazer um registro consistente das informa-
ções sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições
e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Sendo esse processo uma das
etapas mais importantes na construção do plano de cargos e salários, já que dele sairá
o catálogo de cargos existentes na empresa que farão parte integrante do plano de
cargos e salários, é importante que todo cuidado seja tomado e sejam utilizadas técni-
cas adequadas para esse fim. Se uma descrição não é benfeita ou traz dúvidas, isso será
um problema no momento da avaliação e classificação dos cargos, sendo necessário
voltar a essa etapa para uma revisão do cargo que está causando o problema. Dessa
forma, se essa etapa não for bem construída, teremos perda de tempo, e o objetivo do
plano poderá não ser atingido.

A especificação dos cargos refere-se às principais características que uma pessoa
deve ter para ocupar um determinado cargo. Normalmente, são os requisitos básicos
e esforços impostos ao ocupante do cargo para atender bem as tarefas ou atribuições
definidas na descrição dos cargos. Dependendo do tipo de empresa, alguns itens
acabam aparecendo mais que outros, mas, a priori, são muito parecidos.

Alguns fatores de especificação dos cargos, frequente em trabalhos de monta-
gem de estrutura de cargos e salários, são: instrução, conhecimentos, experiências, res-
ponsabilidade por erros, valores, supervisão, condições de trabalho e outros, que serão
apresentados na etapa de avaliação dos cargos.

Diferenças entre descrição e especificação

A descrição do cargo e sua especificação guardam uma pequena diferença e pre- 65
cisam ser analisadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrição de cargos se rela-
ciona às tarefas executadas e aos deveres do ocupante do cargo diante de seu cargo,
bem como às responsabilidades que o profissional tem nesse cargo que ocupa, a es-

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pecificação do cargo está relacionada aos requisitos necessários que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.

Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer um cargo
na empresa, deve ter características que o habilitem a ter aquele cargo, isto é, que
sejam compatíveis com as especificações do cargo, enquanto a descrição vai relatar o
papel a ser desempenhado.

A descrição é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a especificação apresenta
o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o cargo tenha para desempenhá-
-lo bem, o que pode ser representado por sua experiência, instrução, iniciativa, entre
outros.

Algumas noções sobre tarefas e atribuições

À medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer frequente-
mente parte do conteúdo ou das discussões a esse respeito:

tarefas – são atividades executadas individualmente durante o trabalho, nor-
malmente relacionadas a cargos mais simples em que o trabalho do dia a dia
apresenta-se de forma mais repetitiva e padronizada. Os cargos aqui citados
são mais operacionais e não exigem maior esforço mental na sua realização;

atribuições – as atividades, nesse caso, são executadas também individual-
mente durante o trabalho e, normalmente, se relacionam com atividades exe-
cutadas no dia a dia, que apresentam maior nível de concentração e esforço
mental para sua realização. São atividades que não apresentam alto índice
de repetição e padronização e podem ser modificadas periodicamente. Os
cargos geralmente são menos simples e também não se concentram no nível
operacional.

Descrição e especificação dos cargos Regras e características importantes da
descrição de cargos

De maneira geral, uma descrição de cargos não é um processo que deve ser feito
apenas no momento da montagem da estrutura de cargos e salários. Ao contrário, em
razão das constantes mudanças no ambiente de negócios toda iniciativa de revisão
da estrutura salarial e também dos cargos da empresa é importante, pois esse é um
momento de refletir sobre as mudanças em departamentos e sobre como as coisas
estão sendo feitas.

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A descrição de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez que alimen-
tará um catálogo de cargo na empresa que pode ser consultado por qualquer pessoa.
Se a descrição for muito rebuscada e cheia de conceitos técnicos, a compreensão por
parte dos mais leigos no assunto será difícil.

Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em consideração no mo-
mento da descrição do cargo.

Impessoalidade Descrição e especificação dos cargos

Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descrever um
cargo, devemos ter em mente que quem trabalha dando as informações necessárias
são as pessoas que ocupam o próprio cargo e, por isso, devemos acompanhar o traba-
lho de coleta de dados a fim de retirar do levantamento das informações as questões
relativas à pessoa, ou seja, a descrição de cargos deve relatar o que o cargo é para a
empresa naquele momento e não o que a pessoa representa. Essa é uma questão difí-
cil, pois frequentemente os ocupantes do cargo farão menção ao que ele está fazendo
e não ao que o cargo exige que ele faça.

É dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de descrição
de cargos refe­r­ e-se ao cargo, e não ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas
as tarefas e especificados os requis­­ itos exigidos pelo cargo, e não o que o eventual
ocupante sabe fazer.

A descrição é impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem a ati-
vidade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. Por exemplo:

efetuar digitação de documentos (forma no infinitivo);

efetua digitação de documentos (terceira pessoa do presente do indicativo).

As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais as des-
crições devem ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma das formas é reco-
mendado que todas as demais descrições de todos os cargos sigam o mesmo critério.

Elaboração de descrições sucintas

Não adianta termos um bom catálogo de cargos sem que haja entendimento 67
sobre ele. Isso quer dizer que a linguagem utilizada na descrição de cargos faz toda a
diferença para quem lê o conteúdo existente na descrição, e para isso alguns cuidados
devem ser tomados na hora da descrição.

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Descrição e especificação dos cargos Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que exprimam a
realidade do cargo de forma clara é a melhor maneira de uma pessoa leiga no assunto
entender o que está sendo dito a respeito do cargo.

Descrevendo as tarefas ou
responsabilidades do cargo

Uma vez que a linguagem na descrição de cargos faz toda a diferença para quem
lê o conteúdo nela existente, alguns cuidados devem ser tomados durante sua formu-
lação. Para isso, devemos perguntar sempre: “o que faz?”(está relacionado a uma tarefa
ou atribuição específica do cargo);“como faz?”(está relacionado à maneira que executa
determinada tarefa respondida na questão anterior); “para que faz?” (está relacionado
ao motivo pelo qual faz alguma tarefa respondida na questão anterior).

Os verbos também são importantes, pois dão ação a toda frase. Por isso, devem
estar sempre presentes nas descrições de cargos, ligando as respostas às perguntas
mencionadas anteriormente. A pergunta “o que faz?” deve ser sempre respondida
quando pensamos em uma tarefa ou atribuição. No entanto, “como faz?” e “para que
faz?” só devem ser respondidas caso seja necessário para a compreensão da tarefa ou
atribuição, pois muitas vezes a descrição de uma tarefa ou atribuição é óbvia, como no
caso de uma telefonista, que tem como tarefa atender ao telefone. Nesse caso, respon-
der à pergunta “para que?” seria muito óbvio, e não acrescentaria em nada no processo
de descrição de cargos.

Formulário de descrição de cargos

Quando finalizarmos a descrição de cargos, teremos um catálogo em que esta-
rão concentrados de maneira organizada informações relativas a todos os cargos que
compõem a empresa. Esse catálogo, ou essa descrição de cada cargo, precisa ser pa-
dronizado e, para tanto, é necessário que ela contenha algumas informações funda-
mentais, tais como:

Título do cargo – qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo
do outro. Muitas vezes, na implantação de um plano de cargos e salários, po-
demos ter mudanças no nome dos cargos em razão de uma melhor organiza-
ção dos mesmos na empresa.

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Código do cargo – para se localizar, principalmente em sistemas informatiza- Descrição e especificação dos cargos
dos, ou mesmo para se ter acesso mais rápido aos dados de um cargo, utiliza-
-se um código para identificá-lo.

Missão do cargo – alguns modelos de descrição de cargo podem conter uma
informação relativa à missão do cargo que, de uma certa forma, aparecerá na
descrição da tarefa propriamente dita; no entanto, no intuito de evidenciar as
tarefas, descreve-se na missão do cargo uma única frase, que de certa maneira
resume o que o cargo tem de mais importante ou, em outras palavras, porque
ele existe na empresa.

Área ou departamento – a área ou departamento em que o cargo atua pode
ou não aparecer na descrição. No entanto, se ocorrer, pode ser que um único
cargo com a mesma nomenclatura apareça várias vezes, pois existe em vários
departamentos.

Pontos do cargo – caso a estrutura de cargos e salários da empresa esteja ba-
seada no método por pontos, então deve constar no formulário de descrição
de cargos a quantidade de pontos do cargo descrito.

Hierarquia – essa informação muitas vezes pode ser útil para entender a qual
nível de subordinação o cargo está relacionado. Muitas vezes, pode-se dese-
nhar um pequeno organograma mostrando onde o cargo está posicionado,
ou também apenas uma informação de quem é o superior imediato (nomen-
clatura do cargo).

Descrição – certamente, essa é a informação mais importante que deve apa-
recer no documento de descrição de cargos. Essa informação pode aparecer
também sob outros títulos, como responsabilidades e atribuições; é nesse
campo que é descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que farão a di-
ferença entre um e outro cargo na empresa. Existem algumas regras para uma
boa descrição, as quais veremos mais adiante.

Outras informações – informações que demonstrem que houve participação
de algumas pessoas como o próprio ocupante do cargo, gerente da área ou
diretor, bem como a data da descrição, são importantes e relevantes.

Apesar de ter sido colocado algumas informações que devem aparecer na descri-
ção de cargos, há uma liberdade para criar o seu próprio estilo e conjunto de informa-
ções que a empresa julgar relevante. Lembramos que a descrição de cargos não é algo
estático.

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Descrição e especificação dos cargos Para que podemos utilizar as descrições de cargos?

Após finalizarmos o trabalho de descrição de cargos e termos todo o catálogo de
cargos da empresa bem estruturado e divulgado para todos os membros, é hora de
analisarmos algumas questões importantes do ponto de vista da estrutura de cargos,
agora formalizada.

O primeiro passo é reunir-se com o comitê e discutir algumas questões impor-
tantes, como tarefas redundantes; as que são efetuadas por mais de um cargo e que
podem ser eliminadas; tarefas que ninguém assume responsabilidade e que de certa
maneira não apareceram nas descrições formais; tarefas que não agregam nenhum
valor para o negócio ou que não são necessárias e podem ser eliminadas; entre outros
pontos de melhoria a serem discutidos.

Por outro lado, é importante entender também que a partir das descrições de
cargos podemos ter várias questões a serem debatidas do ponto de vista da criação de
uma estrutura de cargos e salários, como:

podemos entender a partir de agora que alguns cargos têm mais valor que
outros para a empresa, e por isso precisam ter sua remuneração compatibili-
zada com a importância relativa do cargo na estrutura;

alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informações impor-
tantes para o desenvolvimento de programas específicos para os cargos;

fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do perfil
definido para o ocupante de determinado cargo;

facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento
dos cargos e do próprio perfil exigido para os mesmos;

melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e
resultados para a empresa.

Desdobramentos da descrição de cargos

Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no momento da
descrição de cargos.

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Nome do cargo

Título

Cargo Características Organograma – Nível
(internas) (posição) – Subordinação
– Supervisão
Conteúdo – Comunicação
(descrição)
– Tarefas
– Atribuições

(periodicidade)

Atividades

1. principal diferença entre descrever e especificar um cargo é que: Descrição e especificação dos cargos

a) descrição de cargos se relaciona às tarefas executadas. A especificação do
cargo está relacionada com os requisitos necessários que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.

b) a descrição de cargos está relacionada aos requisitos necessários para que o
ocupante do cargo possa executar as tarefas inerentes ao cargo. A especifi-
cação se relaciona às tarefas executadas.

c) a descrição de cargos está relacionada com os atributos indispensáveis à
pessoa para a e­ xecução da tarefa. A especificação é a definição das respon-
sabilidades e experiências iner­ entes ao cargo.

d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que o ocupante do cargo
tenha para desempe­nhá-lo bem, o que pode ser representado por sua ex-
periência, instrução, iniciativas. A espec­ ificação é impessoal e relata apenas
o conteúdo.

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Descrição e especificação dos cargos 2. A questão que melhor define a diferença entre tarefa e atribuição é:

a) tarefas são executadas individualmente durante o trabalho, normalmente
se relacionam com atividades executadas no dia a dia, que apresentam um
maior nível de concentração e esforço mental para sua realização. Atribui-
ções são atividades executadas individualmente durante o trabalho, geral-
mente relacionadas a cargos mais simples.

b) tarefas são atividades que não apresentam alto índice de repetição e padro-
nização. Atribui­ção apresenta alto índice de repetição e padronização.

c) tarefas são atividades executadas individualmente durante o trabalho e nor-
malmente estão relacionadas a cargos mais simples. As atribuições também
são executadas individualmente e normalmente se relacionam com ativida-
des executadas no dia a dia que apresentam maior nível de concentração e
esforço mental para sua realização.

d) tarefa é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a atribuição apresenta o que
a empresa deseja que o ocupante do cargo tenha para desempenhá-la bem.

3. Sobre as principais regras para uma boa descrição de cargos, podemos citar:

a) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se sempre
responder a questão “como faz?”.

b) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se levar em
conta o cargo, e não a pessoa.

c) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se levar em
conta os requisitos do ocupante do cargo, como experiência, instrução e
responsabilidades.

d) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases devem ser
efetuadas na 1.ª pessoa do plural e no infinitivo.

Ampliando conhecimentos

Para fazer descrições de cargos, é muito importante que se tenha uma noção
mais aprofundada sobre detalhes da língua portuguesa. Afinal, nessa etapa, serão
feitas redações e elas precisam seguir regras da nossa língua. Dessa forma, o site a
seguir pode ser utilizado para conjugação dos verbos: <linguistica.insite.com.br/cgi-
bin/conjugue>.

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Este livro é útil para solucionar dúvidas sobre redação e outras questões.
ZILBERKNOP, Lúbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Português Instrumental. 26. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.

Referências

OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.

Gabarito

1. A

2. C

3. B

Descrição e especificação dos cargos

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Avaliação e classificação dos cargos

A avaliação e a classificação de cargos estabelece a importância de determinado
cargo para a empresa sob vários pontos de vista e estabelece, também, a hierarquia
desses cargos dentro de uma estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa
colocá-los em ordem de importância em relação a outros cargos da empresa. O cargo
mais importante, normalmente, está localizado no topo do organograma, enquanto os
cargos de menor valor para o negócio que a empresa conduz vão ocupando posições
abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.

No processo de avaliação de cargos, analisamos os mesmos frente às tarefas ou
atribuições que ­foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo
traz e, assim, determinar o grau de importância do cargo para a empresa. A avaliação
e classificação de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto é, que
seja definido o salário a ser pago para os cargos frente a essa avaliação. Sem dúvida,
essa etapa vai eliminando as injustiças internas e definindo os salários de acordo com
o grau de importância do cargo, pois as decisões sem lógica ou fundamento tendem
a desaparecer.

Avaliando os cargos a partir do comitê

A hierarquização no trabalho está relacionada com a organização dos cargos
entre si, ou seja, para se hierarquizar os cargos, precisamos de metodologia própria, o
que consiste em posicionar um a um por grau de importância dentro da estrutura. Se
olharmos o organograma novamente, veremos que a tendência é fazer isso de forma
automática, colocando no ponto mais alto do organograma aquele que tem mais
poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as
posições vão aumentando. Já no terceiro nível (nível gerencial, por exemplo), podem
existir vários gerentes em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes têm a
mesma importância em relação a cada um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos
demais níveis também.

A avaliação e a classificação de cargos pode nos ajudar a perceber o quão impor-
tante é um cargo em relação a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a
estabelecer o salário adequado baseado nessa questão.

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Avaliação e classificação dos cargos Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliação e classificação de
cargos para nos a­ uxiliar nessa definição? Em outras palavras, quem decide qual é o
cargo mais importante na estrutura organizacional? É a área de Recursos Humanos ou
as áreas onde o cargo existe propriamente dito.

A decisão torna-se difícil se não houver uma boa metodologia para essa avalia-
ção e se a decisão ficar concentrada nas mãos de poucos. Assim, torna-se essencial a
formação de um comitê de avaliação. Esse comitê pode ser o mesmo que foi formado
no momento da coleta de dados para auxiliar nos trabalhos. No entanto, é importante
que os objetivos do novo comitê sejam revistos para essa nova fase de trabalho. Sendo
assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliação de
cargos. São eles:

garantir que não haja tendências na hierarquização dos cargos na estrutura
organizacional. Isso quer dizer que não é possível que um cargo seja hierar-
quizado levando em conta o ocupante do cargo, em outras palavras, não po-
demos permitir que percepções pessoais interfiram na hierarquização;

os critérios para a avaliação dos cargos devem seguir um padrão, ou seja,
não é possível avaliar um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro
requisito;

a garantia de que todos os envolvidos concordarão com a nova estrutura e
percebam que ela foi construída de maneira idônea e correta é outro objetivo
que deve ser levado em consideração no comitê.

Conceitos a serem considerados no processo
de avaliação e classificação de cargos

No processo de avaliação, é importante que alguns conceitos estejam claros para
que todos falem a mesma linguagem. Assim, além da hierarquização, tarefa, cargo e
função, podemos citar:

grupos ocupacionais – é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à
natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:

grupo ocupacional gerencial – agrupam todos os cargos de gerentes
e diretores;

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grupo ocupacional profissionais de nível superior – são todos os Avaliação e classificação dos cargos
cargos que não são gerenciais, mas devem ter tratamento diferen-
ciado quanto a sua função. São os advogados, engenheiros, médicos,
administradores;

grupo ocupacional técnico de nível médio – são os cargos que
embora não seja requisito o Nível Superior, eles precisam ter o Nível
Médio (técnico) para desenvolver trabalhos específicos; são eles os ins-
petores, desenhistas, técnicos de maneira geral;

grupo ocupacional administrativo – são todos os cargos que, não se
enquadrando nos grupos ocupacionais anteriores, apresentam caracte-
rísticas de execução de trabalho no nível administrativo de uma empre-
sa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;

grupo ocupacional operacional – abrange todos de natureza voltada
para o nível operacional, normalmente são cargos de menor complexi-
dade e valor agregado, como pedreiros, operadores de máquinas em
geral, agentes de limpeza;

gênero dos cargos – apesar de não percebermos, muitas vezes, ao nomear
um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral,
os cargos são masculinos em seu gênero, excluindo raras exceções, como é o
caso do cargo de recepcionista. Os cargos devem ser sempre grafados no mas-
culino. Não se nomeia o cargo em sua estrutura como“médica”ou“professora”,
mas “médico”e “professor”, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do
sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo deverá estar no masculino;

áreas para avaliação – são prerrequisitos necessários para a execução das ta-
refas ou atribuições de um cargo, divididos por ordem de importância. Instru-
ção, experiências e responsabilidades são fatores necessários a determinados
cargos e que estão divididos em áreas;

fatores de avaliação – estão inseridos nas áreas de avaliação e servem para
mensurar de forma isolada as diferenças de requisitos entre um cargo e outro.
Devemos estar atentos no processo de avaliação de cargos para entender que
nem sempre um fator vai servir para avaliar todos os cargos da empresa, uma
vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado fator será irrele-
vante, e não trará nenhum benefício para o processo de avaliação. Assim, se
um fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de ava-
liação, então ele não estará adequado para ser inserido no manual;

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Avaliação e classificação dos cargos manual de avaliação – o manual de avaliação é criado na etapa de avaliação
e classificação dos cargos, a fim de dar subsídios no processo de avaliação.
Esse manual também será utilizado toda vez que for necessário efetuar a re-
visão dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um novo cargo por meio
de um processo seletivo externo ou interno e que não estava na estrutura no
momento da finalização dos trabalhos;

cargos-chave no processo de avaliação – para facilitar o processo de ava-
liação, são selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacio-
nal. Para uma primeira avaliação, esses cargos são chamados de chave. Esse
processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma vez que teremos a partir
disso a base de comparação. Os cargos-chave devem ser escolhidos levando
em consideração se os mesmos representam toda a estrutura do plano e re-
presentam todas as áreas da empresa.

Áreas para avaliação dos cargos

Toda vez que avaliamos um cargo, temos que fazê-lo em razão dos atributos ou
requisitos que o mesmo deverá ter no seu perfil e que certamente ajudará na escolha
de um ocupante para esse cargo.

Algumas áreas devem ser consideradas no momento da avaliação dos cargos,
pois nelas encontramos os requisitos necessários pelos quais o cargo passará no pro-
cesso de avaliação. Essas áreas são dividas em:

área mental – determinará os conhecimentos necessários, teóricos ou práti-
cos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua missão dentro da
empresa. Na área mental, alguns fatores são mais comuns, como instrução, co-
nhecimentos, experiências, iniciativa, complexidade das tarefas. Assim, cada
cargo deverá ser avaliado do ponto de vista desses fatores que está inserido
dentro da área mental;

área de responsabilidades – o cargo será avaliado levando em consideração
que tipo de responsabilidades serão atribuídas à pessoa que venha a ocupar
o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar
danos à empresa em vários aspectos: imagem, financeiro, erros, entre outros.
Os fatores mais comuns avaliados nessa área são responsabilidade por erros,
supervisão, materiais, valores, decisões, entre outras, que serão devidamente
escolhidas para fazer parte do manual de avaliação de cargos;

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área física – o cargo será avaliado em razão do esforço físico e da energia que Avaliação e classificação dos cargos
a pessoa que irá ocupar o cargo deverá mobilizar para o bom exercício de suas
tarefas. Os fatores mais comuns nessa área são esforço físico, concentração
visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;

área de condições de trabalho – será avaliado em que condições de trabalho
o cargo é exercido e tornará o trabalho da pessoa que irá ocupar o cargo mais
penoso e exigirá para isso maior nível de dedicação e adaptabilidade. Os fato-
res mais comumente avaliados nessa área são ambiente de trabalho e riscos
do trabalho.

Informações necessárias para a avaliação de cargos

No processo de avaliação, sem dúvida, será necessário que tenhamos em mãos
informações importantes para a análise do cargo em questão. Uma das informações
necessárias para esse trabalho é a descrição do cargo. No entanto, outras informações,
que nem sempre estarão inseridas na própria descrição de cargos, devem ser levadas
em consideração, tais como:

atividades do trabalho – são facilmente encontradas na descrição de cargos,
pois estão relacionadas com as tarefas e atribuições do dia a dia (o que faz,
como faz e por que faz) e as responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;

atividades extratrabalho – são aquelas atitudes que fazem a diferença no
desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador
precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve ou não tomar decisões e em
que nível; exigências que o cargo faz para o melhor desempenho do trabalha-
dor, como esforço físico, entre outros;

recursos utilizados no desempenho das funções – se é necessário utilização
de equipamentos, máquinas, sistemas específicos, entre outros;

requisitos pessoais – algum atributo que é exigido do ocupante do cargo,
como algum aspecto de personalidade ou características físicas;

volume de saídas na execução das tarefas – são questões relacionadas a
produtividades que o cargo deve ter, valores que são atribuídos ao cargo do
ponto de vista do negócio.

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Métodos de avaliação de cargos

Até agora, apresentamos dentro da fase de avaliação dos cargos a maneira pela
qual podemos efetuar essa avaliação levando em consideração fatores que estão divi-
dos em áreas (mental, responsabilidade, física e condições de trabalho). Esses fatores
são tipicamente avaliados a partir de uma metodologia e servem principalmente para
dar corpo ao manual de avaliação de cargos.

Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos utilizados
pelas empresas, atualmente:

os métodos não quantitativos;

os métodos quantitativos.

Um terceiro método também bastante utilizado é o sistêmico, desenvolvido por
grandes consultorias que têm direitos reservados a seu uso. O resumo dos métodos
está representado na tabela a seguir.

Método Tipo/modelo

Não quantitativos (globais) 1. Escalonamento
2. Grau predeterminado

Quantitativos (analíticos) 1. Pontos
2. Comparação de fatores

Sistêmicos 1. Hay
2. Hoyler
3. Outros

Método de avaliação não quantitativo

Avaliação e classificação dos cargos Permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado
final de boa qualidade devido à subjetividade da avaliação, o que pode comprometer
a credibilidade da estrutura salarial.

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Esse método é mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que pos-
suam em torno de 30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que também os custos de
sua implantação são mais reduzidos.

No método de avaliação não quantitativo, podemos encontrar dois tipos princi-
pais de aplicação (metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.

Escalonamento

É o método mais simples. Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificul-
dades, responsabilidades e requisitos. Os cargos são comparados de forma global, e
por isso acabam sofrendo a influência dos próprios salários que o ocupante do cargo
tem. Existem duas formas de escalonamento:

Escalonamento simples – os membros do comitê, individualmente, hierar-
quizam os cargos do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comitê
define o escalonamento final, isto é, do cargo de menor importância ao cargo
de maior peso, sem que um critério muito preciso tenha sido discutido.

Escalonamento por comparação binária ou comparação de pares – os
membros do comitê, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em
análise, resultando em uma hierarquização, isto é, comparam os cargos das
linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando estimar aquele de maior
peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com o
cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o
sinal (–). Após a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se um. Após a avaliação individual, reúnem-se
os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite
empate e nenhum par pode ficar sem escolha.

Avaliação e classificação dos cargos

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Tabela 1.1 – Modelo de tabela para atribuição de pontos por escalonamento
através de combinação binária

Cargos Analista custos
Analista laboratório
Arquivista
Auditor interno
Auxiliar pessoal
Comprador
Datilógrafa
Engenheiro de processos
Estoquista
Motorista
Seleção de pessoal
Secretária português
Secretária bilíngue
Telefonista
Total

Analista de custos + + – + – + – + + + + + + 11

Analista de – +–+–+–++–+–+ 8
laboratório 3
Arquivista –– –––+––––––+

Auditor interno +++ + + + – + + + + + + 13

Auxiliar de pessoal – – + – –+––+–––+ 5

Comprador +++–+ + – + + + + + + 12

Datilógrafa –––––– ––––––+ 2

Engenheiro de +++++++ + + + + + + 14
processos

Estoquista ––+–+–+– +–––+ 6

Motorista ––+–––+–– –––+ 4

Seleção de pessoal – + + – + – + – + + + + + 10

Secretária – –+– +– + – ++ – –+ 7
português

Avaliação e classificação dos cargos Secretária bilíngue – + + – + – + – + + – + +9

Telefonista ––––––––––––– 1

Graus predeterminados

O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades e
os cargos-chave são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um
deles. Em geral, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Os membros do

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comitê, individualmente, de posse das análises dos cargos e das definições dos graus, Avaliação e classificação dos cargos
enquadram os cargos em cada um deles. Após essa análise, o comitê se reúne e chega
a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao
grupo ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como parâmetro os cargos ava-
liados. Vejamos alguns exemplos de definição de graus para avaliação desse método,
levando em consideração uma empresa metalúrgica para o nosso exemplo:

Grau 1 – os cargos incluídos em grau 1 são muito simples. Nenhum requer mais
que um mês de experiência e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamen-
te em uma semana. Trabalhos braçais leves, como o de zelador ou varredor e
outros cargos fáceis e não especializados estão nesse grau. Se olharmos para
o rótulo de alguns produtos comercializados nos supermercados, podemos
imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rótulo
da embalagem, principalmente no que diz respeito ao conteúdo do produto,
chegamos a conclusão de que esse produto foi feito em uma linha de produção
com pessoas dividindo as tarefas em cada parte do processo; frequentemente,
a maior exigência do cargo nessa linha de produção é o trabalho realizado de
pé durante quase todo o tempo e de maneira padronizada e rotineira.

Grau 2 – abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maio-
ria deles concentra--se em numerosos cargos de abastecimento de máquinas
semiautomáticas, de amostragem e de inspeção. A maior parte dos cargos
braçais da fábrica cai dentro desse grupo. Ajudantes, serventes e aprendizes
de operadores de máquinas são incluídos aqui. Igualmente, aqui estão os ope-
radores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experiência
necessária para cargos de grau 2 vai entre uma semana a três semanas. As
responsabilidades desses cargos são geralmente pequenas.

Grau 3 – os cargos incluídos no grau 3 são quase tão numerosos como os do
grau 2. Operadores de máquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeção
envolvendo responsabilidades e discrição fazem parte desse grau. A maioria
dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a preparar e operar máquinas
complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manutenção se-
miespecializados. Esse grau dá cobertura aos cargos semiespecializados.

Grau 4 – inclui-se a preparação e a operação da maioria das máquinas de
fábrica. O grau 4 também dá cobertura a muitos cargos de manutenção e a
uma variedade de cargos individuais que envolvem habilidade considerável.
Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maioria
requer de um a três anos de experiência. As responsabilidades nesses cargos
são geralmente grandes.

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Avaliação e classificação dos cargos Grau 5 – todos os cargos, aqui, são de elevado nível de especialização e, em
geral, exigem até cinco anos de experiência. A maioria deles envolve também
grandes responsabilidades pelos produtos e materiais e, muitas vezes, pelo
trabalho de outros. Cargos especializados de manutenção, montagem máqui-
nas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes últimos
incluem certas atividades menores de supervisão.

Grau 6 – aqui figuram cargos que requerem alto grau de especialização. A
maior parte do pequeno número dos cargos é de supervisor. Em todos esses
cargos as exigências de responsabilidade são grandes. Os cargos do depar-
tamento de manutenção mais altamente especializados e os de maquinistas
e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos, geralmente,
é necessária experiência de cinco a oito anos. Capacidade de trabalhar com
pouca supervisão é característica da maior parte desses cargos.

Grau 7 – cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são um pouco
mais exigentes. Há apenas três cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro
de grau B, e o cargo de supervisor mais difícil da fábrica. Requerem oito a dez
anos de experiência.

Grau 8 – constam os cargos mais difíceis e que requerem mais especialização
que quaisquer outros da fábrica. Os homens nesses cargos devem ter capaci-
dade de planejar e executar seu trabalho com pouca supervisão. Somente os
cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-chefe merecem ser incluídos
nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas
funções, precisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos
da fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as peças
precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem
de oito a dez anos de experiência, são os principais da fábrica.

Texto complementar

O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algu-
mas empresas e observa como cada vez mais elas estão implantando os sistemas de
cargos e salários e colocando-os em um patamar de estratégia empresarial. Mostra de
forma muito clara a adesão das empresas em cada etapa da implantação do sistema
de cargos e salários.

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Sistemas de remuneração estão cada vez mais Avaliação e classificação dos cargos
estratégicos e sofisticados

(MILLENNIUM RH, 2007)

Quando falamos em sistemas de remunerações existentes no mercado de um
modo geral, logo vêm à tona as tradicionais formas de remunerar funcionários pelo
o que seu cargo representa na empresa, e não pelo seu comprometimento em atin-
gir metas. Diante disso, foram desenvolvidas várias formas alternativas de remunerar
as pessoas com uma parcela fixa e outra variável (sem encargos) pelas contribuições
prestadas à empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que podem ser cor-
porativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um
estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuação e re-
giões do cenário nacional, cujos resultados estão divididos em seis partes conforme
relatados a seguir, onde se buscou conhecer quais são as atuais políticas e práticas
vigentes nas empresas com relação aos sistemas de remuneração, tanto fixa como
variável, visando traçar um perfil das tendências mais adotadas. Buscou-se, também,
conhecer outros critérios e procedimentos com relação a descrições de cargos, aná-
lise e classificação de cargos, pesquisas de salários e estruturas salariais adotadas
também pelas empresas participantes.

I. Resultados da remuneração fixa

Com relação a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH, destaca que
93% das 54 empresas participantes tanto de capital nacional como multinacional já
o utilizam, sendo que 34% delas o tem implantado há mais de oito anos.

Um fato que chamou mais atenção é que o sistema de comparação com o mer-
cado foi destacadamente o mais utilizado em relação às metodologias tradicionais
como Hay e Pontos. Isso se deve ao fato de sua fácil concepção, baixo custo de im-
plantação, praticidade etc.

Para remunerar executivos, o sistema de comparação com o mercado é adota-
do por 36% das empresas, seguido do Método Hay, com 20%. Para remunerar profis-
sionais de Nível Superior e administrativo, a comparação com o mercado é adotada
por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com 24%, e para remunerar os técnicos e
operacionais a comparação com o mercado é adotado por 40%, seguido do Sistema
de Pontos, com 24%.

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Avaliação e classificação dos cargos Quanto aos critérios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas
de remuneração fixa, destacamos a negociação sindical, com 46% e a pesquisa de
mercado com 42%. Um fato positivo do estudo é que independentemente do siste-
ma adotado, 58% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente as suas
necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Humanos é o
principal responsável pela sua administração e manutenção com 60% da amostra.

II. Resultados da remuneração variável

Com relação a esse sistema, por ser mais estratégico, o indicador de aceitação
nos dias de hoje é bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, re-
velando que 82% das 54 empresas participantes já o utilizam, sendo que 27% delas
já o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a mais de 8 anos, o que demonstra uma
preocupação das empresas em adotarem esse tipo de metodologia, distribuindo
uma parcela variável aos salários de seus colaboradores pelo cumprimento de metas
e ainda pela diminuição dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com
os objetivos das empresas.

Para remunerar executivos, o sistema de bonificação é o mais adotado por
41% das 44 empresas que possuem essa metodologia, seguido da participação nos
lucros e resultados, com 32%. Para remunerar profissionais de Nível Superior e admi-
nistrativo, a participação nos lucros e resultados é destacadamente a mais adotada,
com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os técnicos e operacionais, é
adotada por 68% da amostra.

Quanto aos critérios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas
de remuneração variável, destacamos as metas corporativas como a principal com
41% da amostra, seguido das metas setoriais e individuais como complemento. Um
fato positivo é que 66% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente
as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Hu-
manos é a principal responsável pela sua administração e manutenção com 57% da
amostra.

III. Resultados da descrição de cargos

No que se refere das empresas possuírem descrições de atribuições de seus
cargos, destaca Carlos Luiz que 70% das 54 empresas já as possuem e as utilizam

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como parte integrante de seus sistemas de remuneração ou como forma de organi- Avaliação e classificação dos cargos
zação, visando facilitar a sua administração e manutenção, sendo que destas, 47%
disseram que são atualizadas a cada ano. Ainda com relação às descrições de cargos,
68% disseram que elas já estão enquadradas às exigências do PPP – Perfil Profissio-
gráfico Previdenciário.

IV. Resultados da avaliação e classificação de cargos

Nem sempre quando falamos em sistemas de remuneração as empresas têm o
hábito de avaliar seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura or-
ganizacional, causando muitas vezes um desequilíbrio interno de funções e cargos.
Para as empresas que costumam avaliar e classificar seus cargos, destaca Carlos
da Millennium RH, cabe à área de Recursos Humanos essa atribuição com 62% da
amostra, seguido de um comitê interno com 30%, em que os critérios adotados de
avaliação são: Manual de Avaliação com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilíbrio In-
terno, com 24%.

V. Resultados da pesquisa de salários

Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medição da consistência
interna dos salários praticados pelas empresas é, sem dúvida, a pesquisa de salários,
onde 44% de um universo de 54 empresas a realizam regularmente e 33% realizam
às vezes, cabendo a área de Recursos Humanos a responsabilidade de sua condu-
ção, com 71% da amostra. Quanto às suas principais finalidades, destacamos a com-
paração com o mercado com 79%; seguida do equilíbrio interno, com 14%, e da
equiparação salarial, com 7%.

VI. Resultados da estrutura salarial

A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH,
é um ins­trumento que serve de referência para administrar com segurança qualquer
sistema de remuneração, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% são compos-
tas uma para cada tipo de plano e 37% uma para todos os planos. Com relação a sua
definição, 64% são a nível nacional, 30% possuem cinco faixas horizontais salariais,
28% variam em 5% entre um nível para outro e 89% a atualizam a cada ano.

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Atividades

1. A avaliação de cargos difere de descrição de cargos, pois:

a) a descrição de cargos descreve o cargo como ele é, enquanto a avaliação de
cargos avalia o cargo como ele deveria ser.

b) a descrição de cargos está relacionada com os requisitos necessários e a
avaliação, com a definição das tarefas e atribuições do cargo.

c) a descrição de cargos relaciona quais são as tarefas e responsabilidades do
cargo, enquanto a avaliação de cargos define qual é a importância do cargo
na estrutura.

d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o
cargo deverá ter, já a avaliação do cargo define qual é a especificação neces-
sária para ocupar o cargo.

2. O comitê de avaliação de cargos é de extrema importância nessa fase, pois:

a) garante que todos os cargos estarão no organograma da empresa.

b) garante que não haja tendência do ponto de vista de importância na hora
de colocar o cargo no organograma da empresa.

c) garante que os salários dos cargos estarão comparados com o valor do salá-
rio para o cargo no mercado.

d) garante que todos os cargos serão revisados em sua nomenclatura.

3. Sobre os métodos não quantitativos de avaliação de cargos, podemos afirmar
que:

Avaliação e classificação dos cargos a) por serem métodos não quantitativos, eles se enquadram na categoria de
qualitativos.

b) são métodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer
tipo de empresa.

c) são métodos que levam subjetividade, como também somente são reco-
mendados para empresas pequenas.

d) são métodos que apresentam grande investimento em sua implantação.

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Ampliando conhecimentos Avaliação e classificação dos cargos

O texto Um Novo Paradigma para a Mensuração de Cargos, disponível no site
<www.pieron.com.br/artigos/bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar di-
ferente quanto à questão das avaliações de cargos enquanto inseridas no tempo. O
texto nos remete a um novo pensamento sobre a questão das avaliações de cargos
nas empresas e, de certa forma, faz uma crítica sobre essa questão, considerando que
as avaliações de cargos nas empresas apenas leva em consideração o passado ou o
resultado conquistado a partir desse passado. É um bom texto e nos remete a um novo
pensamento a esse respeito, vale a pena uma boa reflexão sobre ele!

Referências

MILLENNIUM RH. Sistemas de Remuneração Estão Cada Vez Mais Estratégicos e
Sofisticados. Disponível em: <www.millenniumrh.com.br/estudos/remuneracao/>.
Acesso em: 06 nov. 2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.

Gabarito

1. C

2. B

3. C

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Métodos quantitativos
de avaliação de cargos

Método Tipo/modelo

Não quantitativos (globais) 1. Escalonamento
2. Grau predeterminado

Quantitativos (analíticos) 1. Pontos
Sistêmicos 2. Comparação de fatores

1. Hay
2. Hoyler
3. Outros

Os métodos quantitativos de avaliação de cargos são os mais comumente aplica-
dos em empresas que desejam montar uma estrutura de cargos e salários. Isso porque
o método traz uma maior objetividade na montagem da estrutura e, com isso, maior
credibilidade, pois tenta transformar em modelo matemático a avaliação dos cargos.

O método quantitativo, assim como o método não quantitativo, apresenta alguns
modelos para aplicação, conforme o quadro apresentado. Temos também dois aspec-
tos importantes a considerar quando se utiliza o método de avaliação quantitativo. O
primeiro deles é o fato de a expressão métodos quantitativos estar relacionada à Esta-
tística, e isso parece lógico, uma vez que há uma forte correlação1 entre o salário pago
pela empresa e fatores como conhecimento, experiência e instrução. O outro diz res-
peito à criação do manual de avaliação de cargos, pois é somente nos métodos quanti-
tativos de avaliação de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliação
baseado em fatores que servirão para diferenciar um cargo do outro.

Os métodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um maior inves-
timento tanto financeiro quanto de tempo na sua confecção.

Métodos quantitativos: sistema de pontos

Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo deve ser 91
maior. Por isso, é importante darmos maior ênfase no método de pontos, que é muito

1 Termo utilizado eEmsEtsetatmísticaat, emraiisaelspéecpifiacarmteentienetmegEsrtaatnístticea Ddeoscraitcivea,revsoervde oparIaEeSstuDdEar aBreRlaAçãSoIeLntrSe .dAua.s,variáveis quantitativas e a força que
existe nessa correlação (exemplo: idade dams cariiasnçians fvoerrsums aaltuçrõa)e. s www.iesde.com.br

utilizado pelas empresas atualmente. O mesmo é recomendado para aplicação em
empresas que possuam maior estrutura organizacional e, consequentemente, maior
número de cargos.

No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem ao maior
número de cargos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os por grupos ocu-
pacionais, pois nem todos os fatores cabem para todos os grupos ocupacionais. Cada
fator será dividido em graus que, por sua vez, serão definidos em pontos, representan-
do a importância do fator na avaliação do cargo em questão. ­Desenvolver o sistema de
pontos requer um conhecimento muito aprofundado da metodologia e, se conduzido
pela própria empresa sem a observação dos critérios-chave para a sua implantação,
certamente teremos um sistema de pontos que cria distorções, pois não levará em
consideração as ponderações dos fatores em razão de seu grupo ocupacional.

Algumas questões sobre a montagem do manual de cargos, sobre a definição dos
fatores que entrarão nesse manual e sobre quais serão seus pesos devem ser discuti-
dos amplamente e, por isso, precisam de uma atenção mais acentuada.

Definição dos fatores de avaliação

Métodos quantitativos de avaliação de cargos Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da empresa
e que estejam vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional. Quanto maior o
número de fatores, melhor será a avaliação. Em geral, as empresas utilizam por volta
de sete fatores. No entanto, inicialmente, é aconselhável escolher dez fatores, uma vez
que alguns deles poderão ser eliminados por ocasião da ponderação estatística do
manual de avaliação.

Alguns fatores devem ter sua inclusão no manual de maneira obrigatória, pois
esses fatores são comuns a todos os cargos da empresa e, para tanto, todos os cargos
serão avaliados nesses fatores, é o caso de instrução e experiência. Da mesma forma,
não se deve incluir fatores que não possam ser utilizados para diferenciar alguns
cargos. Por exemplo, não devemos incluir o fator esforço físico para cargos do grupo
ocupacional gerencial.

Como a natureza dos cargos é diferente, se considerarmos os grupos ocupacionais,
então podemos dizer que um plano de cargos e salários que tenha sido construído base-
ado no método de pontos cujo manual de avaliação levou em consideração fatores ge-
néricos terá eficácia reduzida, pois cada grupo de cargo tem sua característica própria.

Total de pontos do manual

O manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação dos cargos
para dar subsídios ao processo de avaliação ou, mais especificamente, quando o

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Métodos quantitativos de avaliação de cargos Essa tabela apresenta uma grande contribuição para a implantação dos fatores
em um manual, uma vez que apresenta a divisão dos fatores por área e os grupos ocu-
pacionais que melhor se enquadram em determinado fator.

Peso de cada fator no manual de avaliação

No método por pontos, cada fator recebe uma ponderação, ou um peso percen-
tual (%), que está relacionado a sua importância na avaliação final do cargo. Se consi-
derarmos que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada
fator terá um peso proporcional a sua influência na determinação dos salários pelo
mercado. Também é importante ressaltar que quando chegamos nesse momento da
montagem do manual de avaliação de cargos, não podemos esquecer que os pontos
de cada fator no manual estão relacionados às áreas mental, físicas, responsabilidades
e condições de trabalho. Para tanto, devemos considerar que se a área mental é a que
têm fatores que serão utilizados na avaliação da maioria dos cargos, então essa área
deverá ter a maior importância no manual. Consequentemente, a soma de todos os
fatores de avaliação dessa área é a que terá maior número de pontos ou peso. Por esse
motivo, convenciona-se que as áreas têm um peso aproximado de 50% para os fatores
da área mental, 40% para os fatores da área responsabilidade e os 10% restantes para
as demais áreas.

Para atribuição do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos: atribuir
pesos por experiência interna ou atribuir pesos por análise da regressão.

Atribuição de pesos por experiência interna

Nesse modelo de atribuição de pesos para os fatores, utilizamos o comitê de ava-
liação que se reunirá e, depois de definirem quais fatores serão inseridos no manual em
cada uma das áreas, definem o peso, ou a importância relativa de cada fator, que farão
parte do conjunto de pontos de todo o manual. Essa maneira de atribuir peso aos fato-
res é mais arbitrária e, consequentemente, pode ser que haja problemas de equilíbrio
entre os fatores. No entanto, é uma forma que deve ser pensada.

Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do comitê en-
contra a média das decisões do grupo em cada fator prevalecendo, assim, esse peso a
ser utilizado no manual.

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Quadro 1.1. – Exemplo de atribuição de pesos aos fatores por atribuição por
experiência interna

Fator Membros do comitê Ponderação
final
Instrução João Carlos Maria José
Experiência (Média)
Responsabilidade por erros 30 20 20 10
Esforço físico 25 30 26 39 20
Iniciativa 30 25 18 23 30
24
Totais 5 9 6 8
10 16 30 20 7
19
100 100 100 100
100

Nesse quadro, temos a ponderação de alguns fatores definidos pelos membros Métodos quantitativos de avaliação de cargos
do comitê de avaliação, sendo que para cada fator ficou definido um peso em razão
da importância do fator no manual de avaliação de cargo, na visão de cada avaliador.
Sendo assim, ao final, teremos a média da visão do total de membros do comitê que
passará a ser o peso determinado para o fator.

Atribuição de peso por análise da regressão

Essa é uma metodologia estatística para atribuição dos pesos dos fatores a partir
da análise da regressão múltipla, que correlaciona diversas variáveis independentes
(pontos dos graus) com uma variável dependente (salário). Essa é a melhor maneira de
se definir o peso dos fatores. No entanto, sua aplicação é mais complexa e demorada,
além de exigir programas de computadores e boa experiência em cálculos estatísticos.
Sendo assim, não nos aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira
pela qual é feita essa definição de pontos. Para fins didáticos, ficaremos com o apre-
sentado no item anterior.

Para iniciar a definição do peso pela análise de regressão, primeiramente, devere-
mos aplicar o método de atribuir os pesos por experiência interna, em seguida atribuir
os pontos aos graus dos fatores, avaliar os cargos-chave a partir desse resultado, em

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seguida efetuar a análise da regressão múltipla para atribuição dos pesos dos fatores
e, finalmente, a partir desse resultado é que se define os pontos finais dos graus. Os
conceitos de análise de regressão serão retomados na montagem da estrutura salarial,
que também são utilizados nesse momento.

No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderação. Usando o exemplo
do quadro 1.1. anterior, podemos verificar que o fator instrução recebeu, ao final, 20%
de peso no manual. Isso significa que se o total do manual for de 1 000 pontos, então
a quantidade de pontos totais apenas no fator instrução será de 200 pontos, ou seja,
20% de 1 000 pontos, e assim sucessivamente. Em seguida, veremos como encontrar
os pontos dos graus em cada fator a partir desse exemplo. Então, podemos exemplifi-
car a partir do quadro 1.1. anterior da seguinte forma:

Fator Ponderação final Máximo pontos a serem atribuídos
a cada fator

(Média) Para um manual de 1 000 pontos

Instrução 20% 200 pontos (20% de 1 000)
Experiência 30% 300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros 24% 240 pontos (24% de 1 000)
Esforço físico 7%
Iniciativa 19% 70 pontos (7% de 1 000)
190 pontos (19% de 1 000)
Totais 100
1 000 pontos

Métodos quantitativos de avaliação de cargos Significa então, que cada fator (instrução, experiência, responsabilidade por erros,
esforço físico e iniciativa) no manual terá atribuído a ele um conjunto total de pontos,
conforme demonstrado acima.

Definição dos graus dos fatores

Para encontrarmos a definição e o número de graus de cada fator, é necessário
termos em mente que os graus de cada fator trarão, no momento da avaliação, o grau
de maior importância para o cargo avaliado dentro do fator escolhido.

Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir qual será
a quantidade de pontos do manual de avaliação de cargos, pois é a partir dessa infor-
mação que teremos condições de distribuir os pontos nos graus de cada fator. Dessa
forma, vamos convencionar que no manual de cargos, o máximo de pontos será 1 000
e o mínimo será 100.

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Mais uma vez, convém verificar que para cada fator a ser avaliado haverá alguns
graus que receberão pontos.

Os pontos, nesse caso, serão distribuídos entre os graus, levando em consideração
que já temos os pesos de cada fator e, com isso, qual será o ponto mínimo e máximo
desse fator, ou seja, se no fator instrução temos um peso de 20% e, consequentemente,
200 pontos máximos, (1 000 x 20%), então temos um grau definido; o grau máximo
que será 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos como quantidade mínima de
pontos total, teremos para esse mesmo fator 20 pontos como quantidade de pontos
no grau mínimo (100 x 20%).

Fator: instrução

Quantidade máxima de pontos no manual = 1 000 pontos

Quantidade mínima de pontos no manual = 100 pontos

grau máximo = 200 pontos (1 000 x 20%)

grau mínimo = 20 pontos (100 x 20%)

Se o fator instrução, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000 pontos no
máximo e 100 pontos no mínimo, então, para o fator instrução, teremos 20 pontos no
grau mínimo e 200 pontos no grau máximo.

Os graus dos fatores são sempre definidos por letras que o representam, ou seja,

graus A, B, C, D, E, e assim por diante. Lembramos que quanto maior o número de graus

melhor será a avaliação do cargo no fator. Se tomarmos o fator instrução como exem-

}plo, podemos ter os seguintes graus:Grau A –Cada um desses graus representará uma característica paraMétodos quantitativos de avaliação de cargos
Grau B – a tomada de decisão em relação ao que o cargo necessitará em
Grau C – termos de instrução.
Grau D –

Grau E –

No desenvolvimento do manual de avaliação de cargos, é importante que cada
fator tenha uma explicação clara e abrangente sobre o que define o próprio fator,
assim como a determinação dos graus dos fatores, também devem ser acompanhados
de explicações minuciosas sobre o item a ser utilizado na avaliação, uma vez que o
manual de avaliação de cargos possa ser compreendido e interpretado por qualquer
pessoa, mesmo que essa não tenha feito parte do comitê de avaliação. Isso porque no

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futuro as possíveis revisões de avaliação de cargos poderão ocorrer e pode ser que a
nova reavaliação possa ser comprometida caso o manual não seja claro para quem não
participou de sua montagem.

A criação do manual de cargos, do zero, é muito trabalhosa, mas também acaba
sendo personalizada à medida da empresa, uma vez que suas instruções levam em con-
sideração as particularidades dos cargos, dos departamentos da própria empresa que
o monta. No entanto, deve haver um reforço maior para ser bem específico quanto à
explicação ou instrução referente a cada fator e grau, conforme demonstrado abaixo:

Fator: instrução.

Descrição do fator: esse fator especificará quais exigências o cargo avaliado deverá
ter no quesito instrução ou escolaridade e que grau é necessário para que o mesmo
desenvolva bem suas tarefas, atividades e atribuições, que auxiliarão na compreen-
são do seu trabalho.

Grau Descrição

A Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples e de fácil compre-
ensão. Efetua cálculos elementares e regras simples.

Ensino Médio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos os conceitos sobre as
B atividades mais técnicas. Efetua cálculos com expressões, fórmulas e entende percentuais e

regras compostas.
Ensino Médio completo: conhecimento pleno de atividades de campos específicos, toma
C notas com detalhes e consegue interpretar de forma mais elaborada textos e expressões ma-
temáticas mais complexas.

Métodos quantitativos de avaliação de cargos D Superior incompleto: conhece os princípios básicos da profissão e tem noção teórica e prá-
tica do assunto.

E Superior completo: possui formação teórica e prática de campos específicos de trabalho, de
áreas específicas, ou seja: exatas, humanas ou biológicas.

Definição dos pontos dos graus

Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferença
relativa entre eles, do ponto de vista de importância, então está claro que cada um
desses graus tem um peso diferente em relação ao outro, ou seja, o grau A tem peso
menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente, valendo a mesma regra para
todos os fatores que serão colocados no manual de avaliação de cargos.

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