CARGOS SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO

Sendo assim, e levando em consideração que já houve a definição de qual é o
ponto mínimo e máximo do fator, podemos agora chegar ao ponto mínimo e ponto
máximo do grau.

Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto vale, em
termos de importância, cada um dos graus, fazemos o cálculo da progressão aritmética
ou progressão geométrica e, para isso, usamos a fórmula:

R= an–a1
n–1

Onde:

R = resultado

an = quantidade de pontos no último grau

a1 = quantidade de pontos no primeiro grau

n = quantidade total de graus

Encontrada essa razão, então, temos um número que se somado ao termo ante-
rior trará como resultado o total de pontos no grau correspondente. Isso será feito com
todos os outros fatores e graus dos fatores para que tenhamos todos os termos dos
graus para a avaliação dos cargos.

Grau Descrição Pontos

Ensino Fundamental completo: sabe re-
digir e interpretar textos simples e de fácil
A compreensão. Efetua cálculos elementa- 20

res e regras simples.

Ensino Médio incompleto: conhece as 65 Aplicando-se a Métodos quantitativos de avaliação de cargos
teorias e praticamente todos os conceitos fórmula anterior:
B sobre as atividades mais técnicas. Efetua
cálculos com expressões, fórmulas e en-
tende percentuais e regras compostas.

Ensino Médio completo: conhecimento 200 − 20
pleno de atividades de campos específi- 5−1
cos, toma notas com detalhes e consegue R = = 45
C interpretar de forma mais elaborada tex- 110

tos e expressões matemáticas mais com- B = 20 + 45 → 65
plexas.

Superior incompleto: conhece os prin- C = 65 + 45 →110
D cípios básicos da profissão e tem noção 155
D = 110 − 45 →155
teórica e prática do assunto.

Superior completo: possui formação E = 155 + 45 → 200
teórica e prática de campos específicos
E de trabalho, de áreas específicas, ou seja, 200

exatas, humanas ou biológicas.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 99
mais informações www.iesde.com.br

Métodos quantitativos de avaliação de cargos Métodos quantitativos: sistema de
comparação por fatores

Um sistema também utilizado dentro dos métodos quantitativos é o sistema de
comparação por fatores que, apesar de não ser muito difundido, também vale a pena
ser estudado. Para a construção desse sistema, também é necessário que o comitê atue
definindo quais serão os fatores pelos quais os cargos serão avaliados. É muito similar
ao sistema de pontos, mas nesse os fatores escolhidos para a avaliação não poderão
ser maiores do que cinco. Os fatores devem representar os mais importantes na avalia-
ção dos cargos. Dessa forma, fatores como instrução, experiência, responsabilidades,
condições de trabalho e esforço físico são os mais utilizados.

Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliação, o passo seguinte
é descobrir quais cargos serão avaliados e qual o salário desses cargos no mercado, o
que foi observado após a pesquisa salarial efetuada. A partir de então o comitê passa
a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual (peso) de importância que cada
fator representa no cargo.

Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poderá ter pesos 40%,
30%, 20% e 5% para os fatores instrução, experiência, responsabilidades, condições de
trabalho e esforço físico, respectivamente, definidos pelo comitê.

De posse desses pesos e da média do salário pago no mercado, atribui-se a cada
fator uma parcela desse salário a partir do percentual (peso) definido para cada fator, o
que representará 100% do salário a ser pago para o cargo.

Convém ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos métodos não
quantitativos, apresenta uma maior subjetividade, apesar de ser um sistema dentro
de um método quantitativo uma vez que a definição dos pesos para os fatores por
parte do comitê podem ser acompanhados de tendência por parte de quem faz a
avaliação.

Atividades

1. O que difere fator de grau é que:

a) fator é a quantidade de pontos interna e grau é a quantidade de pontos
externos.

100 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

b) fator é um componente da área de avaliação e grau é um componente do Métodos quantitativos de avaliação de cargos
fator avaliado.

c) fator é o que define a área de avaliação e os graus são os pontos definidos
na área.

d) fator é um componente do grau e o grau é a própria área de avaliação.

2. O método quantitativo é considerado um método analítico e possui os seguin-
tes sistemas:

a) sistema de pontos e escalonamento por combinação binária.
b) sistema de pontos e sistema de comparação de fatores.
c) sistema de escalonamento simples e sistema de graus predeterminados.
d) sistema de pontos e sistema sistêmicos.

3. A definição dos pontos internos dos graus devem ser determinados por:

a) distribuição de pontos aleatórios.
b) pesquisa interna para se determinar quais são os pontos a serem atribuí-

dos.
c) distribuição dos pontos por análise da regressão.
d) distribuição dos pontos por progressão aritmética.

Ampliando conhecimentos

Nesse site é possível obter outras informações sobre Estatística: <http://alea-estp.
ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.

O livro indicado trará ao aluno uma abordagem mais simples da estatística que
deverá ser utilizada na montagem das estruturas de cargos e salários. Poderá deixar
o aluno mais à vontade com os termos que utilizamos na construção do modelo de
cargos e salários, pois utiliza linguagem fácil e acessível aos diversos níveis de estudan-
tes. Certamente, será um bom complemento para nossos estudos.

CRESPO, Antonio Arnot. Estatística Fácil. 18. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 101
mais informações www.iesde.com.br

Referências

BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada a Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas,
2007.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTR, 2000.

Gabarito

1. B

2. B

3. D

Métodos quantitativos de avaliação de cargos

102 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Métodos sistêmicos
e introdução à pesquisa

Método Tipo/modelo

Não quantitativos (globais) 1. Escalonamento
Quantitativos (analíticos) 2. Grau predeterminado

Sistêmicos 1. Pontos
2. Comparação de fatores

1. Hay
2. Hoyler
3. Outros

Métodos sistêmicos

Dentro dos métodos sistêmicos, podemos encontrar como o sistema Hay, Hoyler,
Mercer, entre outros. Muitos dos métodos sistêmicos são baseados no sistema de
pontos. Dessa forma, não deixam também de ser métodos quantitativos de avaliação
de cargos, mesmo que a construção desses sistemas seja desenvolvidas por consul-
torias que visam trazer para as empresas bons resultados por meio de metodologias
objetivas e práticas. Com isso, cada sistema desses possui sua característica própria e
atendem a uma necessidade mais específica, como o Sistema Hay, que não deixa de ser
um sistema de pontos, mas com características especificadas nos critérios de avaliação
para grupos ocupacionais mais específicos, como os gerenciais.

O Sistema Hay é também o mais utilizado pelas empresas que decidem alternati-
vamente aplicar um sistema de pontos, mas querem uma qualidade mais reconhecida,
precisão e rapidez. Esse sistema foi desenvolvido por uma consultoria internacional
que atua em diversos países, chamada Hay Group Inc. Seu sistema, desenvolvido para
avaliar os cargos, também considera alguns fatores de avaliação e cada um desses fa-
tores possui suas características e pesos no momento da avaliação dos cargos. Por ter
sido desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliação é pró-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 105
mais informações www.iesde.com.br

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa prio e protegido pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja utilizada pelos
seus conhecedores sem que haja o pagamento por essa utilização. Basicamente, o Sis-
tema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para avaliação dos cargos:

Know-how: é a soma das experiências, aptidões e conhecimentos requeridas
pelo cargo de maneira que essa soma traga para a empresa e para o cargo um
desempenho satisfatório.

Solução de problemas: é medido por meio de quanta energia o cargo tem
que extrair do know-how, principalmente dos conhecimentos e experiências,
a fim de solucionar determinado problema.

Accountability: esse termo em inglês não tem tradução adequada para o por-
tuguês, assim como muitas palavras em inglês. Se pudermos trazer uma pa-
lavra que se aproxima do seu significado em português traríamos a palavra
responsabilização. No entanto, temos que entender que o termo em inglês
abrange muito mais conteúdo que apenas avaliar responsabilidades do cargo
e refere-se principalmente à questão da resposta a uma determinada ação e
quais consequências essa ação causou ou causará.

Já o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia própria, também com base no
sistema de pontos. Avalia os cargos levando em consideração os seguintes fatores: ha-
bilitação para a função, aplicação para a função, resultados e atuação.

Pesquisa salarial

Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento da mon-
tagem de uma estrutura de cargos e salários não é uma tarefa fácil. A pesquisa salarial
envolve várias etapas e cada uma dessas etapas tem grande importância e impacto
no produto final, que é o próprio resultado da pesquisa salarial, pois envolve de forma
muito intensa mais uma vez o conhecimento prévio de Estatística.

A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salários, nessa
etapa, tende a contratar consultorias especializadas no assunto e que detêm instru-
mentos, ferramentas e pessoal adequados para um bom resultado. Não podemos
nos esquecer de que o resultado da pesquisa salarial alimenta e serve de base para a
montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui pode comprometer todo o
trabalho desenvolvido até então, mesmo porque é por meio da pesquisa salarial que
atingimos um dos objetivos da estruturação de cargos e salários na empresa, que é
alcançar o equilíbrio externo.

106 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Independente da montagem ou não da estrutura de cargos e salários na empre- Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
sa, a pesquisa salarial é importante para alimentar informações relativas ao mercado,
ou seja, quanto o mercado de trabalho paga para determinados cargos que minha
empresa também tem na sua estrutura. A empresa, com isso, passa a reconhecer se
sua política salarial, mesmo que não adequadamente formalizada e formatada, está
sendo uma política atrativa para recrutar e selecionar no mercado bons profissionais,
ou da mesma forma fazer com que as pessoas que já estão fazendo parte da estrutura
atual fiquem satisfeitas com o salário e, por isso, não tenham intenção de sair e buscar
emprego em outras empresas (retenção).

A complexidade da construção de uma pesquisa salarial própria reside em vários
aspectos que precisam ser levados em consideração, como o uso da tecnologia. Entre-
tanto, o mais importante deles seria a questão de ter dados suficientes e de qualidade
para o início da tabulação, e ter dados suficientes está relacionado a duas questões
importantes em Estatística: a população e amostra.

Definindo a população e a amostra

Para analisarmos qualquer informação numérica que se queira, é necessário que
se tenha a própria informação para esse trabalho. Dessa forma, a população em es-
tatística diz respeito ao conjunto de todos os elementos que possuem determinada
característica que se queira obter informação. Difere da amostra porque é uma parte
dessa população. Em outras palavras, não é necessário que se conheçam todas as infor-
mações sobre a população para obtermos informações consistentes, mas se tivermos
uma amostra significativa desse conjunto de informações que a população contém,
então teremos as informações que desejamos de maneira representativa. Quando a
população é muito grande ou não se pode quantificar todos os seus componentes,
então dizemos que essa população é infinita. Caso contrário, ela será finita. Por isso,
ao estudarmos uma amostra, é importante que o façamos sem que haja tendência na
obtenção de dados, o que poderia afetar o resultado da análise. As amostras podem
ser separadas em:

amostra simples (aleatória): é feita como em um sorteio;

amostra estratificada: as informações da população são divididas em extra-
tos e somente daí se extrai a amostra;

amostra de conveniência: é feita a partir do que o pesquisador definir, sendo
incluído na amostra informações de outras populações, por exemplo.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 107
mais informações www.iesde.com.br

Definição das empresas

No momento da definição da amostra, principalmente em relação a quais empre-
sas participarão da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados:

não escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da empresa que
está conduzindo a pesquisa salarial;

empresas que possuam faturamento e expressividade no negócio que condu-
zem podem distorcer as informações, ou mesmo eliminar algumas informa-
ções de salário incompatíveis;

escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode fazer a dife-
rença, pois pode ser que isso interfira na coleta de dados;

escolher empresas que não possuam cargos compatíveis com os da empresa
que está conduzindo a pesquisa salarial.

Definição dos cargos a serem pesquisados

Quando preparamos as informações que iremos coletar para a pesquisa salarial,
temos que considerar que o principal ponto de partida são os cargos que devemos
inserir nessa pesquisa, uma vez que esse é o produto que irá aparecer nos relatórios
finais da pesquisa.

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo de estru-
tura montaremos. Se a estrutura salarial será somente construída para cargos do grupo
ocupacional gerencial, então os cargos a serem pesquisados no mercado também de-
verão ser direcionados para esses tipos de cargos. Caso outro grupo ocupacional venha
ser objeto da montagem da estrutura salarial, então certamente os cargos que mais se
destacarão na pesquisa serão os desse grupo. Já se a estrutura salarial a ser definida
levar em conta todos os cargos da empresa, então a decisão deverá concentrar-se no
sentido de definirmos uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em
cada grupo ocupacional. No entanto, o número total de cargos a serem pesquisados
não deve ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as empresas que serão convidadas
a responder a pesquisa não terão interesse em participar ou participarão com infor-
mações incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na amostra dei-
xariam a pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma, não seria possível
captar a verdadeira realidade das práticas adotas pelas empresas participantes, uma
vez que essas informações serão utilizadas para a geração de informações que farão
parte da montagem da estrutura salarial da empresa.

Estima-se que uma pesquisa deve conter não mais que 30 cargos em sua amostra,
e não menos que 15 cargos.

108 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Tipos de pesquisa salariais

Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua análise nas no-
menclaturas dos cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio de avaliação e
classificação de cargos. Na primeira, a tabulação é feita cargo a cargo para que se obte-
nha informações diversas de cada um deles. Na segunda, a abordagem é mais elaborada
e é feita por meio do desenho da curva salarial de cada empresa pesquisada e compara-
-se à curva salarial da empresa que está montando a estrutura salarial. Essa análise infor-
mará de forma gráfica como os salários estão em relação às empresas pesquisadas.

Coleta de dados para a pesquisa salarial

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial é importante, pois Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
é ela que trará melhores informações, ou não, na fase de análise dos dados. A coleta
de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial se dará por meio da definição
de quais empresas serão convidadas para dar andamento a ela. Normalmente, as em-
presas convidadas a participar da pesquisa salarial devem ser escolhidas levando em
consideração alguns critérios como tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da
empresa e localização. Essa será a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos.

Deve existir uma relação bastante próxima com as empresas que participarão da
pesquisa, e elas somente confirmarão sua presença na pesquisa salarial caso vejam
alguma vantagem nisso, pois o tempo e a energia gastos com as respostas vai depen-
der de que tipo de vantagem a empresa convidada vai receber. Para que as empresas
convidadas confirmem sua presença na prestação de informações a esse título, as em-
presas contratantes da pesquisa salarial oferecem uma reciprocidade e disposição em
enviar as empresas que ajudaram na construção dos trabalhos, o relatório final com os
dados e análises do mercado para as participantes.

As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo segmento.
Apesar de isso ser importante, pois alguns segmentos de atuação das empresas são
muito específicos, essa regra não se faz necessária em sua plenitude, podendo partici-
par da pesquisa empresas de outros segmentos, mas que possuam em sua estrutura
os cargos a serem pesquisados.

Preparação do material para a coleta de dados

Após definição da amostra tanto de empresas a serem convidadas para participar
da pesquisa quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisados, devemos partir
para a definição de como ­serão coletados os dados para análise. Existem várias formas
de coletar as informações:

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 109
mais informações www.iesde.com.br

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa questionário – assim como na etapa em que buscamos informações para de-
senvolver a descrição de cargos, na etapa de pesquisa salarial o questionário
também é o meio mais usual e mais utilizado por empresas. O questionário
nessa etapa traz algumas particularidades:

precisam conter informações relevantes sobre a empresa que está parti-
cipando da pesquisa, como nome da empresa, ramo de atividade, quan-
tidade total de funcionários, total do faturamento/ano, mês do acordo
coletivo ou reajustes salariais da categoria preponderante, origem do
capital da empresa (nacional ou multinacional), entre outras informa-
ções que ajudem a identificar a empresa participante e que possam dar
uma ideia geral sobre a empresa;

informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe até o terceiro
nível;

algumas informações a respeito da política salarial adotadas e siste-
ma adotado para a definição da estrutura salarial podem contribuir de
forma construtiva à estrutura da empresa patrocinadora da pesquisa
salarial.

cargos a serem pesquisados – o questionário também deverá conter os
cargos que serão pesquisados, acompanhado por descrições sumárias dos
cargos a serem pesquisados, a fim de que não haja diferenças conceituais em
relação aos salários pagos X cargos. A descrição sumária traz um resumo das
descrições dos cargos formalizado e passa para quem a lê uma ideia geral do
cargo e as principais tarefas ou atribuições do cargo para que não haja com-
parações com escopos diferentes. Na parte da informação do cargo, não pode-
mos esquecer de pedir informações sobre quantidade de pessoal que ocupa o
mesmo cargo pesquisado.

Tabulação de dados

De posse das informações recolhidas das empresas que participaram dos traba-
lhos de coleta de dados, é hora de desenvolver a análise de dados a partir do tratamen-
to estatístico.

Antes mesmo de iniciarmos essa análise estatística, podemos dar um tratamento
menos específico, mais visual, ou seja, são excluídos os dados que parecerem conta-
minar a padronização dos dados, como salários informados que estão muito fora dos

110 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

padrões das empresas informantes, cargos que estão em desacordo com os demais
cargos da pesquisa, entre outras informações que parecerem inconsistentes.

Ao final do tratamento estatístico, é necessário apresentar relatórios dos dados
tabulados, que são apresentados a partir de modelos próprios, pois não necessaria-
mente existe um modelo que deve ser utilizado, mas modelos que atendem às neces-
sidades da empresa e a quem ela pretende atender.

De maneira geral, o relatório final de tabulação das informações coletadas entre
as empresas participantes da pesquisa salarial contém informações relativas ao cargo,
como as medidas de localização estatística, ou seja, média, mediana, maior e menor
valor dos salários apresentados, dados da frequência, ou seja, da quantidade de pes-
soas que ocupam o cargo. Também são apresentados gráficos que ajudam na compa-
ração entre as várias políticas adotadas pelas empresas.

Conceitos básicos de estatísticas para a Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
pesquisa salarial

À medida que avançamos na pesquisa salarial e recebemos todas as informações
solicitadas na coleta de dados anteriormente efetuada, é hora de passarmos ao trata-
mento dos dados para a pesquisa salarial. Aqui reside um grande trabalho de análi-
se de dados estatísticos, que deve ser bem conduzido por quem tem conhecimentos
mais aprofundados sobre essa questão ou mesmo de uma consultoria especializada
nesse assunto, por ser ele muito técnico e trabalhoso e, muitas vezes, requerer softwa-
re específicos para tratamento dos dados. No entanto, apenas para efeitos didáticos,
utilizaremos alguns conceitos e medidas estatísticas básicas na construção da tabela
salarial ou da estrutura salarial por meio de cálculos, utilizando-se do software da Mi-
crosoft®, o Excel.

Indicadores estatísticos importantes
e medidas de localização

Somatório – é indicado pela letra grega ∑ e quando aparece em uma expres-
são indica que as variáveis deverão ser somadas. ∑x indica que a variável x
deverá ser somada, e ∑x2 indicará que os quadrados dessa variável x deverão
ser somados.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 111
mais informações www.iesde.com.br

Exemplo: x2 y x2y y2 xy2

x 4 4 16 16 32
16 256
2 36 8 128 64 864
4
6 56 12 432 144 1 152

∑ 12 24 576 224

Progressão Aritmética – eleva-se sempre que somamos ao termo anterior um
termo constante, na mesma progressão:

2 +2 4 +2 6 +2 8

primeiro termo último termo

Podemos, então, utilizar uma fórmula simples:

R = an − a1
n−1

Onde: R = razão

an = último termo

a1 = primeiro termo

n = números de termos totais

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa Teremos então: R = 8 – 2 = 2 (razão)

3

Média aritmética – a média aritmética, média amostral ou simplesmente média,

é uma medida estatística de localização representada por X que deve se loca-
lizar no centro de uma amostra. É representada pela expressão:

X = ∑ x1

n

Onde: x1 = termos da amostra

n = números totais de termos da amostra

112 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Mediana – é mais robusta que a média, pois essa medida de localização não é Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
tão sensível aos dados da amostra, uma vez que a mediana é o valor do meio
em uma sequência ordenada de dados. Para a sua determinação, utiliza-se a
seguinte regra, depois de ordenada a amostra de n elementos:

Se n é ímpar, a mediana é o elemento médio. Se n é par, a mediana é a dos dois
elementos.

Quartis – representarão em uma amostra uma medida de localização não
central, como é a média e a mediana. Enquanto a mediana é o valor que divide
a disposição ordenada pela metade, os quartis são medidas descritivas que
dividem os dados ordenados em quatro pares ou conjuntos chamados de pri-
meiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou seja:

Q1 – é o valor que faz com que 25% das observações sejam menores e 75%
das observações sejam maiores.

n+1
Fórmula: Q1 = 4

Q2 – é a mediana propriamente dita.

n+1 n+1
Fórmula: Q2 = 2 4 = 4

Q3 – é o valor que faz com que os 75% das observações sejam menores e os
25% das observações sejam maiores.

n+1
Fórmula: Q3 = 3 4

Medidas de variação

As medidas de variação em estatística são importantes dentro da análise de um con-
junto de dados, pois descreve a quantidade de dispersão nos dados apresentados.

Amostra 1 14 15 18 19 21 22 24 25 30
Amostra 2
X

4 11 12 14 21 27 29 30 40

No conjunto de dados acima, embora a média seja a mesma, a dispersão em que 113
os dados se apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os conceitos exis-
tentes dentro das medidas de variação em estatística, temos que entender os concei-
tos de amplitude, variância e desvio-padrão:

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Amplitude – é a diferença entre a maior e a menor observação em um con-
junto de dados. Isto é, é a diferença entre o maior e o menor número de um
conjunto de dados. Exemplo:

Dados: 11 14 18 19

Amplitude: 19 – 11 = 8

19
Se quisermos verificar isso percentualmente, então podemos efetuar o cálculo: 11
= 1,7272 ou 72,72%.

Variância – tanto a amplitude quanto a variância avaliam o modo como os
dados flutuam em torno da média. Assim, podemos definir variância, repre-
sentada por s2, como a medida que se obtém somando os quadrados dos des-
vios das observações da amostra, relativamente a sua média, e dividindo pelo
número de observações da amostra menos um, ou seja:

∑s2 x )2 x )2 x )2 x )2 n (xi − x)2
= (x1 − + (x2 − +(x3 − + ... + (xn − =
i=1
(n −1)
(n −1)

Desvio-padrão – o desvio-padrão da amostra é representado por S e é a raiz
quadrada da variância da amostra. O desvio-padrão é sempre um valor não
negativo e quanto maior for, maior a variabilidade entre os dados. Caso todos
os dados forem iguais, o desvio-padrão será igual a zero e isso quer dizer que
quanto menor o desvio-padrão, menor a variação entre os dados. A fórmula
para cálculo do desvio-padrão é:

n (xi − x )2

∑
s= i=1

(n −1)

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa Distribuições bivariáveis

Em um sistema numérico ou de conjunto de dados, muitas vezes as informações
aparecem aos pares e podemos estabelecer uma relação causal entre as mesmas.
Dessa forma, em estudos salariais ou pesquisas salariais, podemos entender que
alguns dados aparecem aos pares, e isso será muito importante para a montagem da
estrutura salarial.

Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma série de informações e per-
ceber se esses dados estão se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se

114 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

há uma correlação direta entre dois dados, como: Idade das Crianças versus Altura das
Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando e assim por diante.

Nos estudos entre duas variáveis quantitativas, normalmente em estatística fa-
zemos as análises de forma gráfica, por meio de diagrama de dispersão e cálculo da
correlação:

Diagrama de dispersão – demonstra de maneira gráfica, por pontos nos eixos X
e Y, simultaneamente, os valores de duas variáveis quantitativas medidas em
cada elemento do conjunto de dados.

Gráfico 1 – Exemplo de gráfico ou diagrama de dispersão comparando duas
variáveis, salários e pontos dos cargos

14 000,00 GRÁFICO DE DISPERSÃO
12 000,00
10 000,00 VARIÁVEL 1 PONTOS
VARIÁVEL 2 SALÁRIOS

Salários 8 000,00

6 000,00

4 000,00

2 000,00

0,00 200 400 600 800 1 000 1 200

Pontos de Avaliação

Coeficiente de correlação – para que possamos medir numericamente o grau Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
da associação entre as duas variáveis plotadas no diagrama de dispersão, utili-
zamos a correlação linear, representada por r. 115

O coeficiente de correlação linear entre duas variáveis, depois de calculado, apre-
sentará resultados que vão de –1 a 1, o que quer dizer que quanto mais abaixo de 1
estiver o coeficiente de correlação depois de calculado, entendemos que a correlação
não é boa ou até mesmo nula, se for igual a zero, por exemplo. Já quanto mais próximo
de 1 estiver o coeficiente depois de calculado, significará que há uma boa correlação
entre as variáveis estudadas. Apesar de as fórmulas anteriores parecerem complexas,
existem muitos software para esse cálculo, desde os mais avançados (Minitab, SPSS)
até os mais comuns como o Microsoft® Excel.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Vale ressaltar também que a correlação apresentada aqui é a correlação linear

simples, ou seja, verifica a correlação apenas entre duas variáveis. Existe também a cor-
relação linear múltipla, que relaciona uma variável dependente com outras variáveis
independentes. No entanto, para o trabalho de montagem de estrutura de cargos e

salários essa abordagem não é necessária.

r= sxy
sxx syy

Atividades

1. Métodos sistêmicos de avaliação de cargos são:

a) métodos considerados sistemáticos e muito complexos de se desenvolver.
b) metodologias próprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c) métodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binário.
d) métodos que consideram o know-how como fator-chave para a avaliação

do cargo.

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa 2. O principal objetivo de uma pesquisa salarial é:
a) estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.
b) desenvolver um método não quantitativo de avaliação de cargos e salários.
c) conhecer as práticas de mercado para estabelecer o equilíbrio externo.
d) equilibrar internamente os cargos e salários da empresa.

3. População e amostra, na pesquisa salarial, são:

a) medidas estatísticas que buscam o equilíbrio entre as várias médias do mer-
cado.

b) termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesquisa (popula-
ção), e apenas os elementos utilizados para a pesquisa (amostra).

c) medidas que buscam identificar os elementos para os cálculos do desvio-
padrão na população.

116 d) medidas estatísticas para buscar a correlação entre a população e amostra.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Ampliando conhecimentos Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa

Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exibidos nesta aula:
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.

Para aprofundamento sobre os conceitos de estatísticas definidos nessa aula, su-
gerimos a consulta ao livro Estatística – teoria e aplicações: usando Microsoft Excel em
português, que apresenta todos os cálculos e templates em CD-ROM para efetuar os
trabalhos no Microsoft® Excel.

LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN, David. Estatística – teoria e apli-
cações: usando Microsoft Excel em português. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

Referências

BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada a Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas,
2007.
LEVINE, David M.; BERESON, Mark L. Estatística: teoria e aplicações. São Paulo: LTC,
2000.

Gabarito

1. B

2. C

3. B

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 117
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Avaliação dos cargos a partir do manual e
montagem da estrutura salarial

A partir do momento que definimos o manual de avaliação de cargos, é chega-
do o momento de, juntamente com o comitê de avaliação criado para esse fim, fazer
a avaliação dos cargos em cada um dos fatores que foi definido. A partir de agora,
então, teremos condições de atribuir para cada cargo existente em nossa estrutura um
número de pontos que será definido fator a fator, cargo a cargo.

O que se espera ao final dessa etapa é termos os cargos devidamente hierarquiza-
dos e colocados no organograma ou em uma tabela por grau de importância, posicio-
nando-os, nessa avaliação, do maior para o menor cargo em pontos.

Ao avaliar, os membros do comitê não devem pensar na pessoa que ocupa o
cargo, mas no cargo em si e em qual é o grau de importância desse cargo para a em-
presa. Essa avaliação, através da definição de pontos em cada fator de avaliação do
manual, alimentará a Tabela Salarial, pois é através dos pontos obtidos na avaliação,
somados aos resultados da pesquisa salarial, que iremos construir a Estrutura Salarial.

Finalizado o processo de avaliação dos cargos, a partir do manual de avaliação, e
obtidos os pontos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na empresa, é hora
de iniciarmos o processo de Montagem da Estrutura Salarial, pois já temos dois impor-
tantes componentes: os cargos pontuados e o resultado da Pesquisa Salarial. O fator
Experiência, por exemplo, em um manual, poderia apresentar o seguinte:

Experiência

Este fator avaliará o tempo necessário para que o ocupante do cargo adquira
a prática requerida para o pleno desenvolvimento de suas tarefas no cargo. Deverá
ser considerada apenas a experiência atribuída ao exercício do cargo que está sendo
avaliado, não contando a experiência em outros cargos.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 119
mais informações www.iesde.com.br

Grau Descrição Pontos

A Até 1 mês 20
B De 2 a 3 meses 30
C De 4 a 6 meses 40
D De 7 a 12 meses 50
E De 13 a 18 meses 60
F De 19 a 24 meses 70
G De 25 a 36 meses 80
H De 37 a 60 meses 90
I Acima de 60 meses 100

Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial Montagem da Estrutura Salarial

A Estrutura Salarial nada mais é do que a progressão salarial organizada em
função da valorização de cada cargo, resultante do processo de avaliação dos cargos.
A Estrutura Salarial traz o processo de equilíbrio externo, ou seja, os salários e os cargos
da empresa estarão equilibrados, se comparados ao que o mercado está praticando
em relação aos cargos existentes na empresa. Isso quer dizer que, do ponto de vista
prático, os salários da empresa estarão competitivos. Dessa forma, poderá atrair os me-
lhores profissionais do mercado (atração) e manter os bons profissionais (retenção).

A Estrutura Salarial pode ser montada de várias formas. No entanto, a que dá mais
sustentação ao plano é a avaliação pelos Métodos Quantitativos, que dão mais credibi-
lidade ao processo, pois levam em consideração dados numéricos e, por isso, de maior
consistência, diferente dos Métodos não Quantitativos, que acabam por se tornar mé-
todos passíveis de questionamentos, já que não consideram a importância relativa de
cada cargo na Estrutura Salarial a partir de avaliações quantitativas ou numéricas, mas
observações que são enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte
das Estruturas Salariais montadas pelas empresas em geral são baseadas no sistema de
pontos – por ser um sistema que propõe uma maior objetividade e, portanto, aceita-
ção–, a Estrutura Salarial apresentada será desenvolvida nessa metodologia.

É mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o motivo
pelo qual é importante o conhecimento prévio de Estatística para a definição de alguns
passos importantes. Por isso, definimos alguns termos:

120 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

curva de referência – ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
mercado versus a quantidade de pontos obtidos na avaliação dos cargos, te-
remos uma equação da regressão entre estas duas variáveis: salários versus
pontos dos cargos;

grupo – nessa etapa da construção da Estrutura Salarial, os salários serão
agrupados por classes na Tabela Salarial e representarão os salários que terão
tratamento iguais;

salário máximo – será o salário máximo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;

salário mínimo – será o salário mínimo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;

salário médio – será obtido pela média entre o salário máximo e mínimo;

amplitude da faixa – será a diferença percentual entre os salários máximo e
mínimo;

classe salarial – são passos que o empregado deverá dar para atingir o salário
máximo da faixa.

Curva de referência

A curva de referência na construção do Plano de Cargos e Salários de uma empre-
sa é fundamental para que tornemos a estrutura salarial mais consistente e equilibra-
da. Ela é uma representação gráfica de uma situação. A partir dela poderemos chegar a
uma equação, que será utilizada na montagem da estrutura salarial.

Essa Equação da Reta, como também é chamada, é a representação numérica do
ajustamento da curva salarial, ou curva de referência, e que é encontrada a partir do
ajustamento de duas variáveis importantes, variável y, representada pelos salários, e a
variável x, que representa os pontos dos cargos.

A análise dessas duas variáveis e o ajustamento das mesmas para uma melhor
representação gráfica dará condições de montarmos uma estrutura mais equilibrada,
como também nos dará a percepção de como os salários se distribuem na empresa in-
ternamente e no mercado externamente. A curva de referência vai aparecer a partir da
construção do diagrama de dispersão e trará a percepção gráfica de como estão se com-
portando os salários em relação aos pontos. Essa representação gráfica também pode
ser feita levando em consideração o salário médio de mercado para que, no momento da
construção da Tabela Salarial, os salários estejam comparados e adequados ao mercado.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 121
mais informações www.iesde.com.br

Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial Determinação do número de grupos do plano

A determinação do número de grupos de um Plano de Cargos e Salários vai de-
pender muito da quantidade de cargos existente na Estrutura Organizacional que fará
parte da Estrutura Salarial da empresa. Convém esclarecer que na construção do Plano
de Cargos e Salários é muito comum obtermos planos para determinado Grupo Ocu-
pacional, ou seja, nada impede de montarmos uma Estrutura Salarial apenas para os
cargos do Grupo Ocupacional Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No entan-
to, se a empresa decidir por esse caminho, deve ter consciência de que poderá haver
um problema de clima organizacional que deverá ser administrado. Por outro lado, se
a empresa incluir todos os cargos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de Cargos e
Salários, haverá um número maior de grupos, porque essa está diretamente relaciona-
da com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas vezes, poderá ocorrer a
sobreposição de faixas.

A sobreposição de faixas está presente em um plano de cargos e salários toda vez
que os salários de um grau superam os salários dos grupos mais elevadas na estrutura.
As sobreposições de faixa são comuns e devem existir para compensar o desempenho
superior de um empregado em relação a outro que está em um grau inferior. As sobre-
posições não devem ser muito exageradas, pois, caso existam muitas sobreposições,
será muito difícil administrar o plano. No entanto, também é importante salientar que
quanto menor o número de grupos de um plano de cargos e salários menor serão as
sobreposições. Esse tipo de situação, porém, não privilegia os empregados que têm
desempenho melhor em relação aos de outros grupos do plano. Por outro lado, se
houver uma sobreposição exagerada de faixas salariais, a redução dos grupos possivel-
mente reduzirá essa sobreposição.

Existem duas maneiras para definirmos o número de grupos de um plano de
cargos e salários. Uma delas é estabelecendo a quantidade de grupos que desejamos
(nove, por exemplo). Então, podemos efetuar o cálculo levando em consideração a
Progressão Aritmética, Geométrica ou mesmo por meio da seguinte fórmula, que es-
tabelece o Número Ideal de Grupos já considerando o número de cargos existentes no
plano:

NIG = 1 + 3,3logn

Onde:

NIG = Número Ideal de Grupos

log = logaritmo

n = número de Cargos do Plano

122 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Definição do intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial

Na Montagem da Estrutura Salarial, também é importante que tenhamos em
mente que será necessário estabelecer um intervalo para acomodar os cargos em seus
devidos grupos e que de certa forma terão os salários iguais dentro da Estrutura Sa-
larial. Isso ocorre porque esses cálculos levarão em conta que, apesar de um cargo
obter uma avaliação superior em pontos em relação a outro cargo, existe uma dife-
rença muito pequena nessa avaliação, que não justificaria uma diferença muito pe-
quena entre os salários. Se há proximidade na avaliação entre os cargos, as tarefas,
atribuições, responsabilidades, complexidades, entre outras coisas, também são muito
próximas e, por isso, o salário não precisa necessariamente ser diferente. Isso também
faz com que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e atribuições são correlatas
e têm a mesma proporção na estrutura.

Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual será esse intervalo de pontos, devemos
considerar quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente. Assim, por meio
da Progressão Aritmética ou Geométrica, faremos a sequência que nos dará o intervalo
de pontos dentro de cada Grupo Salarial. Sendo assim podemos utilizar:

1.ª Fórmula – Progressão Geométrica.

n−1 an Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
a1

2.ª Fórmula – Progressão Aritmética

Rq== an − a1
n−1

Onde: q = razão

an = último termo

a1 = primeiro termo

n = números de termos totais

Cálculo do ponto médio do grupo salarial

Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, teremos con- 123
dições de encontrar o ponto médio do grupo, ou seja, o ponto médio é a localização
central entre o ponto mínimo e o ponto máximo.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial Cálculo do salário médio no ponto médio do grupo

Ao calcular o salário médio para cada grupo salarial, devemos levar em conside-
ração o cálculo obtido pela representação da reta após os devidos ajustamentos efetu-
ados para a obtenção de uma menor dispersão e uma maior correlação entre pontos
dos cargos e o salário. Esse é o momento que, a partir da equação obtida nesse gráfico,
substituímos o x da equação pelo ponto médio encontrado, ou seja, se a equação da
reta for, y = ax + b, ou:

y = 0,2659x + 116,86

Onde:

y = Salário

x = Pontos

a = inclinação da curva no gráfico

b = constante que corresponde ao ponto de interseção da curva salarial com o
eixo “y”.

Com isso encontramos o salário médio, ou o salário central. Faltará, então, encon-
trar os demais salários do Grupo Salarial.

Definição da amplitude da faixa

Para continuarmos na construção da Estrutura Salarial, teremos que definir a am-
plitude que daremos à nossa estrutura. Essa amplitude será o percentual de diferença
entre o menor e o maior salário do grupo. Nesse momento essa definição seguirá o
quanto a empresa deseja que seus salários sejam mais ou menos atrativos, tanto em
relação ao mercado quanto em relação à percepção interna e à perspectiva que se
quer dar para os mesmos.

Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferença entre o menor
salário e o maior tiver esse percentual), então deverá partir do salário médio e calcular
os percentuais intermediários que proporcionalmente dividem os 50% da amplitude
em percentuais equilibrados entre as classes salariais. Dessa forma, a classe salarial será
a diferença, ou faixas existentes entre um salário e o próximo salário.

Para definirmos o percentual intermediário entre a primeira faixa, a faixa média
e a última faixa de modo que a diferença entre a primeira faixa e a última seja 50% de

124 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

amplitude, extraímos a raiz quadrada de 50%, encontrando com isso um novo percen- Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
tual, que dividido ou multiplicado pelo Salário Médio, definirá o primeiro e o último
salário da faixa, considerando a amplitude determinada. Nesse exemplo, a Estrutura
Salarial foi construída apenas com três faixas ou três classes: salário mínimo, médio e
máximo.

Definição dos cargos nos grupos salariais

A definição dos cargos que comporão os grupos salariais é relativamente sim-
ples. Da avaliação em que foi definida a quantidade de pontos para o cargo, efetuamos
o enquadramento dos cargos pelos pontos dentro do intervalo de pontos obtidos.
Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial na estrutura apenas um cargo,
ou vários cargos. A tendência é que à medida que os pontos vão aumentando ou, em
outras palavras, que os Grupos Ocupacionais vão tendo um posicionamento superior
na hierarquia, a tendência é que os grupos não tenham muitos cargos. Já nos Grupos
Ocupacionais Administrativos e Operacionais, por exemplo, há uma tendência maior
de termos mais cargos em determinados grupos salariais.

Atividades

1. A avaliação dos Cargos somente é possível

a) antes que seja feita a descrição de cargos.

b) após a montagem do manual de avaliação de cargos.

c) após a definição da Estrutura Salarial.

d) após a definição dos pontos dos cargos.

2. Curva de Referência na montagem da estrutura de cargos e salários é

a) quanto os salários devem aumentar ou diminuir.

b) a curva que os salários representam no Gráfico de Barras.

c) equilíbrio externo, ou seja, a curva dos salários de mercado em um gráfico.

d) o resultado da análise da regressão entre as variáveis salários e pontos.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 125
mais informações www.iesde.com.br

Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial 3. Amplitude da faixa salarial é:
a) a diferença entre o salário médio de mercado e o salário médio da empresa.
b) b) o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as faixas
da tabela.
c) a diferença entre o menor salário da tabela e o maior.
d) a diferença entre o terceiro quartil e o menor salário da tabela.

Ampliando conhecimentos

O livro trará para o leitor uma visão mais ampla e mais realista dos modelos e
estilos de remuneração estratégica, tão importante para as organizações atuais e con-
sequentemente ampliará o conhecimento no que diz respeito à montagem e estrutu-
ração de cargos e salários.

WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a nova
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.

Referências

OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.

Gabarito

1. B

2. D

3. C

126 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Política salarial, enquadramentos e
estratégias de remuneração

Política salarial: premissas básicas

Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de
todos os objetivos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equi-
líbrio interno e externo, preparar as empresas para a busca de novas práticas de re-
muneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, entre outros objetivos que se possam
obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir da implantação
dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como
os valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso
deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão,
será devidamente colocado em prática.

Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remuneração,
nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual
de políticas e práticas de remuneração pode nascer juntamente com um possível
manual de procedimentos e políticas de RH que a empresa adotará e que passará a ser
um documento-chave na relação entre empregado e empregador. Para isso, precisa-
mos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de práticas
de RH ou de políticas de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transfor-
mou em um documento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver
um litígio judicial, por exemplo.

A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada,
divulgada e implantada, abre espaço para uma série de possibilidades. Entre elas, as
questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por parte do empregador
ou por parte do empregado.

Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age
de maneira diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal
definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal é que uma boa política

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 129
mais informações www.iesde.com.br

gere um clima de credibilidade e confiança entre empregado e empregadores. Para
que isso ocorra, é importante que boa parte dessas políticas seja conduzida ou defini-
da por um comitê que conte com a participação de níveis gerenciais e até mesmo de
representantes dos empregados em suas definições. Às vezes pode, até mesmo, haver
a participação do sindicato representativo de classe para que haja uma transparência
ainda maior. Certamente, ninguém pode garantir que conflitos não existirão. No entan-
to, eles podem ser sensivelmente minimizados levando-se em conta essas questões.

É também na definição das políticas salariais que os empregados terão ciência
de que os critérios para evolução na carreira ou nas oportunidades terão o mesmo
peso para todos. Em outras palavras, haverá igualdade de oportunidades dependo dos
resultados alcançados pelas pessoas tanto individualmente quanto pelo trabalho em
equipe. Nesses termos, uma política salarial bem definida pode gerar um forte com-
promisso entre pessoas de que seus resultados vão ao encontro dos resultados da em-
presa, conquistados pelas pessoas.

Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber também, por
exemplo, a interação e o comprometimento dos empregados com seus líderes. Uma
boa política salarial, bem definida e estrategicamente estruturada, traz uma sensação
de melhor preocupação com as pessoas e com as equipes, e isso certamente ajudará
os líderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso.

Definindo promoções horizontais e verticais

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa por faixas
que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser
devidamente administradas para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso,
se faz necessário dentro da política salarial uma definição de como e quando alguém
pode ou não ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos
em política salarial duas questões relacionadas à possibilidade de promoção, ou o em-
pregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal.

Promoção vertical

A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido com-
petências e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo
cargo. Essa promoção posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a
outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o empregado é classificado em
grau superior ao que estava anteriormente. Consequentemente, o mesmo pode rece-
ber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.

130 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promo-
ção, ou seja, para o empregado receber uma nova promoção vertical, é necessário ter
ficado na posição anterior por um período de tempo que pode variar de acordo com o
que foi definido na política salarial. Podemos ainda ressaltar o seguinte:

É uma maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire
competências para assumir uma nova responsabilidade;

Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho e,
muitas vezes, é necessário ter evidências em relação a aquisição de novas
qualificações;

Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela sala-
rial está vinculado a outro nível de responsabilidade e, consequentemente,
uma hierarquia diferente, ou seja, mais elevada no organograma;

Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os
percentuais excedam 25%. No entanto, isso é uma situação que depende da
empresa e deve estar inserida na definição da política salarial;

Algumas empresas também colocam o empregado em uma espécie de perío-
do de experiência no novo cargo antes de conceder o aumento salarial defini-
tivo, mas isso também deve ser definido na política salarial da empresa.

Promoção horizontal

A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é bastan- Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
te utilizada pelas empresas, principalmente, quando não há possibilidade de promover
o empregado para outro cargo ou posicioná-lo em grau superior na tabela salarial, mas 131
notoriamente percebemos que houve uma evolução nas competências e habilidades
desse empregado. Nesses casos, se não houver nenhuma modificação no salário dele,
sua motivação reduzirá, baixando, assim, sua produtividade, sendo possível até mesmo
perdê-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resulta-
dos da empresa, isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bas-
tante utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse
tipo de promoção, à medida que o empregado vai adquirindo experiência também vai
se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade de atuação e de transforma-
ção de suas experiências e competências em resultados para a empresa. Com isso, pes-
soas no mesmo cargo – levando em consideração alguns pressupostos legais contidos
na Consolidação das Leis do Trabalho e na Constituição Federal – podem receber salá-
rios diferentes sem causar problemas internos ou legais, mas para isso a política salarial
deve estar bem clara e definida e o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem
conduzido, assim como todas as situações legais devem ter sido bem avaliadas. Então:

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento;

os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa
salarial entre as faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes;

utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos básicos
para aprovação de um aumento salarial por mérito.

Critérios para enquadramentos na tabela salarial

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo depois da
definição e conclu-são das etapas para a construção da estrutura de cargos e salários e
da definição das políticas salariais. Enquadrar um empregado em um novo salário não
está apenas relacionado à posição que o cargo ocupa no organograma ou à impor-
tância relativa desse cargo para a empresa, está relacionado também ao desempenho
e às competências dele no cargo. É importante, portanto, que haja ferramentas efica-
zes para que seja feita a avaliação do desempenho do empregado no cargo que ele
está ocupando. Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração,
observação e avaliação, que esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu
competências que o habilitam a assumir novas responsabilidades, então justifica-se a
mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras ferramentas ou progra-
mas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio de
programas de treinamento e desenvolvimento.

Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para
o desembolso ou geração de despesas a mais relacionadas à folha de pagamento em
função de promoções por mérito e, por isso, acabam não efetuando as movimentações
necessárias, o que acaba colocando todo o trabalho efetuado na montagem da estru-
tura de cargos e salários em risco e em descrédito por parte dos empregados.

Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, deve-
mos levar em consideração algumas questões:

Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolução salarial
de todos os tipos no orçamento anual.

No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o mo-
mento de entender quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um de-
terminado período. Nesse momento, são definidos muitos parâmetros, como quanto a
empresa quer lucrar em um determinado período, quantos clientes deseja conquistar,
qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume de faturamento, quanto deseja
produzir em termos de produtos e serviços em determinado tempo, entre muitos

132 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

outros parâmetros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, é preciso contar Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
com as pessoas que já trabalham na empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos
orçamentos anuais da empresa uma parcela que represente quanto será utilizado para
reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência ou às
práticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, programas
de treinamento entre outras questões relacionadas às pessoas. Notamos, assim, que
a área de Recursos Humanos exerce papel fundamental e deve ter sua presença e po-
sição assumida nesse momento, pois, caso isso não ocorra e não haja uma definição
orçamentária, possivelmente nada poderá ser feito pelas pessoas que oferecem bons
resultados. Consequentemente, o sistema de cargos e salários será um fracasso.

Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de mercado e
revisão das classificações internas.

Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está su-
jeito à volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas
mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudança, então, deve ser sempre acom-
panhado. As práticas de Recursos Humanos que valem hoje para uma empresa podem
não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção é palavra de
ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma políti-
ca salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecen-
do no mercado e que as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente.

Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.

Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e sa-
lários, é comum percebermos que há um problema generalizado na empresa quando
o assunto é salário. Percebemos, depois de toda a montagem da estrutura, principal-
mente após as pesquisas salariais, que muitos cargos, senão todos, estão em média
10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, as outras em-
presas no mercado estão pagando salários muito acima do que os da empresa que
efetuou a pesquisa salarial.

Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta
quais cargos são prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando ade-
quadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda, podem colocar os re-
sultados da empresa em risco. A partir dessa análise, pode-se priorizar o que será feito
em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários dos demais cargos
revisados, e assim sucessivamente.

Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempenho indivi-
dual ou de equipes.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 133
mais informações www.iesde.com.br

Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por mérito ou
por promoção é fazer um julgamento do ocupante do cargo em relação ao seu desem-
penho individual, então é claro que para que isso seja feito da melhor forma possível,
é necessário que haja ferramentas adequadas para essa análise. No entanto, nada ga-
rante que as avaliações serão as mais perfeitas, pois ainda dependemos do ser humano
nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a
condução dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabeleci-
mento de instrumentos mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos
é extremamente importante.

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração Adequando os salários

Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma pro-
moção ou aumento por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em
função de uma definição legal, governamental, de organização de classes (sindicatos)
ou mesmo em função da política salarial.

Adequação em função de definições legais

A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de um au-
mento propriamente dito, está relacionada às alterações e atualizações feitas no salário
de acordo com determinações legais, seja por ajustes anuais, por reposição de perdas
salariais, por motivo de inflação (definido pelo governo, de alguma forma, servindo
não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo geral). Pode também ser
definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, feito com
os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos
da categoria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação espe-
cífica colocada na política salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida
em todas as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido.

Reclassificação de cargos

A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez
que se nota que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado
cargo. Essa observação, normalmente, é feita pelas lideranças que reportam suas per-
cepções à área de Recursos Humanos, que fará, a partir disso, uma nova abordagem
desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e classificação, defi-
nição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.

134 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Reajuste de mercado

Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno ade-
quado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma dife-
rença, ou seja, os salários da empresa voltaram a ficar abaixo da média de mercado e
necessitam ser reajustados a esses níveis.

Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas sa-
lariais, fazendo a revisão do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos
cargos e os valores dos salários. Obtemos, assim, uma nova curva salarial e, conse-
quentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova equação da reta, re-
calculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela
salarial. No entanto, devemos observar as diferenças encontradas.

Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma
diferença superior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério
estabelecido na política salarial, uma vez que os limites colocados aqui são apenas
para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma empresa pode simplesmente esta-
belecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% serão revisados,
ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do
que a empresa julgar mais relevante para ela no momento.

Modelos de remuneração estratégica Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração

É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração considera-
dos estratégicos ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou básica de
remuneração. A preocupação é que se uma empresa não estabelece critérios trans-
parentes em sua estrutura básica de remuneração – se há um desequilíbrio interno
muito grande ou um desequilíbrio externo considerável – talvez as práticas modernas
e mais estratégicas não tenham seu objetivo totalmente alcançado. Corre-se o risco
de remunerar apenas pelo modismo ou pela imposição de órgãos governamentais ou
sindicatos de classe.

Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado e que
se autofinancia. Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom que o valor
direcionado para o pagamento da prática de remuneração saiu do próprio resultado
atingido.

Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso estejam
focados em seus principais objetivos. Esses sistemas devem, então, ter foco em objeti-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 135
mais informações www.iesde.com.br

vos de curto, médio e longo prazo, pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas
um desses prazos e para cada um deles existe uma estratégia específica de remunera-
ção a ser definida.

Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos
níveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema funcional
de cargos e salários, é importante que todos os aspectos sejam bem observados para
que na prática não seja feita uma confusão muito grande em relação à implantação de
uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar modelos mais evoluídos de
remuneração caso a estrutura básica não tenha sido conduzida adequadamente. Por
outro lado, um modelo de remuneração estratégica pode ser definido ou implemen-
tado para diferentes níveis ou áreas de atuação dentro de uma empresa, pois podem
requerer níveis diferentes de remuneração por apresentar resultados e contribuições
diferentes para as empresas.

Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa está divi-
dido em três pontos: remuneração fixa, variável e indireta.

Remuneração fixa

A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário
base de uma pessoa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organi-
zacional, levando em consideração requisitos para a ocupação dos cargos.

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração Remuneração variável

Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua contribuição
para o resultado da empresa e para a continuidade do negócio. São os valores pagos
que representam uma parcela, normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem
acontecer ou não, dependendo da circunstância, resultados das empresas e desem-
penho dos empregados (ou a conjunção desses dois). Podem também levar em conta
as competências, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de
possibilidades que estão divididas em duas situações:

Incentivos de curto prazo (ICP) – são pagamentos feitos em um intervalo
não muito superior a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfação do traba-
lhador de uma maneira mais rápida e, com isso, sua contribuição para o resul-
tado mais imediato de que a empresa necessita. Normalmente, são utilizados
para essas práticas de remuneração bônus, participação nos lucros e resulta-
dos (PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e competência,
entre outros.

136 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Incentivos de Longo Prazo (ILP) – são pagamentos efetuados em um intervalo
de tempo maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado
a conquistar resultados que se concretizam também em um tempo maior e,
por isso, seus valores podem ser mais atrativos. Normalmente, são utilizados
para essas práticas de remuneração, stock options, bônus diferido, previdên-
cia privada.

Remuneração indireta

A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não
estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remu-
neração total. Podem ser benefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns
de remuneração indireta são: transporte, alimentação, refeição, assistência médica ou
odontológica, entre outros.

Participação nos lucros e resultados (PLR)

A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remuneração Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
variável, considerada uma estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que seu
pagamento está vinculado aos resultados anuais das empresas.

A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de recom-
pensar por meio da busca de resultados, presente nas organizações que atuam em
um mercado globalizado e competitivo. Muitas empresas adotam esse tipo de remu-
neração por ela ter se tornado lei e, como tal, também trouxe para as empresas uma
forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa deve-
ria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário.

Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas
não tem obser­vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente será entendido
como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao pro-
grama. As considerações mais relevantes são:

Não define valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua
realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam
ser mensurados e verificados. Normalmente, são utilizados documentos legais
para verificar a veracidade das informações em uma possível fiscalização, como
indicadores vinculados ao balanço patrimonial.

Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas à produtividade
ou lucratividade da empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, obje-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 137
mais informações www.iesde.com.br

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração tivas e, principalmente, que possam ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais
objetivas forem as metas, mais fácil e fiel será o programa.

Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtém benefícios com a
adoção do programa, não pagando nenhum encargo trabalhista em função do
montante pago nesse programa. No entanto, todos os aspectos da lei devem
ser observados.

Obriga a existência de uma comissão legitimamente eleita pelos empregados
para acompanhamento das definições, indicadores e resultados alcançados.

Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um aspecto da
lei que aplica o princípio da habitualidade para desvincular o pagamento do
salário-base, ou seja, há um p­ eríodo estabelecido na lei para que não haja essa
vinculação com o salário.

Requer a participação e homologação do sindicato. O PLR é um acordo e,
para tanto, deve ser estabelecido um contrato registrado e assinado entre as
partes. No caso, o sindicato das categorias deve representar os empregados
nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para posterior apresentação à
fiscalização.

Campanhas de incentivo

Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equi-
pes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência téc-
nica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmen-
to produtivo da empresa, oferecendo recompensa e prêmios fortemente desejados.
Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de uma cam-
panha criativa e com alto poder de divulgação, oferecendo prêmios diferenciados e
efetivamente cobiçados por seus participantes, que serão entregues aos profissionais
que mais se destacarem no alcance das metas estipuladas.

Uma característica positiva dos programas de incentivo é a autossustentabilida-
de, ou seja, não geram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios costumam girar
em torno de 10% sobre os ganhos adicionais alcançados, deixando uma boa margem
positiva.

Normalmente, com os programas de  incentivos, busca-se incrementar vendas,
antecipar receitas, reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar o nível de satis-
fação de clientes, recuperar cobranças atrasadas, aumentar satisfação funcional, dimi-

138 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

nuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, aperfeiçoar a assistência técnica Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
e o desenvolvimento de produtos, entre outros.

Uma campanha de incentivos deve considerar:

regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente
divulgado;

público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;

prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no máximo
12 meses de validade;

a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o
dinheiro não deve representar um montante muito alto e que seja despropor-
cional ao salário recebido pelo participante;

deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha;

e possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não tenham
vínculo empregatício com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros,
entre outros.

Remuneração por competências

Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são tão efica-
zes como no passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupa-
das em corrigir ou controlar o comportamento dos funcionários do que aumentar seu
desempenho no trabalho do dia a dia. Formas de remuneração como por tempo de
casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, entre outras, estão em fim de carreira por
não garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas práticas de remunera-
ção. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir
da década de 1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcio-
nários pela real contribuição que cada um dava ao negócio que para a remuneração.
Esses modelos, baseados em competências, foram logo sendo utilizados com aqueles
que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se pela maneira de agir
e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É uma melhor remuneração
por sua diferenciada contribuição à empresa.

Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo de produ-
tividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudas-
sem essas empresas a atingir seu nível de excelência, o que foi feito a partir da análise
das competências determinantes ao bom desempenho.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 139
mais informações www.iesde.com.br

Texto complementar

Participação nos resultados ou lucros: uma alternativa para
maximizar a eficácia organizacional

Novas formas de remuneração ganham espaço nas empresas e
contribuem para melhores resultados

(CLARO, 2002)

O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as
empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar
as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos métodos de trabalho e a va-
lorização do capital intelectual exigem tecnologias de gestão mais adequadas para
a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consi-
deradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remuneração por re-
sultados. [...]

Objetivos da remuneração por resultados ou lucros

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas
nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por
cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho individual. A razão
mais relevante que leva à adoção da remuneração por resultados ou por lucro é o
estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalha-
dor e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa.
Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor
para o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou
por lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:

a) Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;

b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;

c) Transformar custo fixo em custo variável. As vantagens são muitas:

Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe;

140 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Melhoria da coordenação do trabalho; Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;
Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos;
Incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão;
Redução da resistência a mudanças;

Aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.

Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro, deverão
ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e
objetivos estratégicos da empresa. É necessário que os empregados tenham com-
pleto entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras
e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados
quando perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]

Fatores de sucesso

Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos
resultados ou lucros. São eles:

1. Orientação estratégica clara;

2. Flexibilidade;

3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos
empregados);

4. Avaliação contínua;

5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios,
entre outros);

6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;

7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à
desconfiança do plano).

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 141
mais informações www.iesde.com.br

Atividades

1. definição de uma política salarial é importante, pois:

a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos emprega-
dos na empresas.

b) estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento para a or-
ganização.

c) é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições criadas ante-
riormente.

d) não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um manual
de procedimentos.

Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração 2. A promoção vertical pode ser mais bem definida como:

a) promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabi-
lidade na hierarquia da empresa.

b) promoção quando o empregado passa a ter mais competências na função
que exerce e por isso recebe um aumento de salário.

c) promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição de habili-
dades e competências no mesmo cargo.

d) promoção por tempo no mesmo cargo.

3. Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:

a) em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial
e, por isso, precisam recebê-lo.

b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser
definido um percentual da folha de pagamento para os possíveis reajustes
salariais.

c) levar em consideração os empregados que têm formação superior e, por
isso, podem assumir novas funções na empresa.

d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.

142 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Ampliando conhecimentos Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração

HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: a remuneração por
competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

Referências

CLARO, Maria Alice de Moura e. Participação nos Resultados ou Lucros: uma alter-
nativa para maximizar a eficácia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 41–43,
jun. 2002.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.

Gabarito

1. C

2. A

3. B

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 143
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Fundação Biblioteca Nacional cargos, salários e
ISBN 978-85-387-2865-8
Remuneração

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br