Gestão de Pessoas

Treinamento

Falaremos aqui de uma das mais importantes funções de Recursos Humanos, e tal posição se
justifica por vários processos.

Com a dinâmica do mercado atual, só podemos ter certeza de que não podemos ter certeza,
sendo que a única constante é a mudança. E onde repousa essa mudança? Sobre as pessoas. E é aí que
o treinamento entra.

Outro fator a lembrar é a defasagem entre o sistema formal de ensino e as exigências do mercado
cada vez mais globalizado.

Não podemos esquecer também a velocidade com que as tecnologias são criadas e modificadas.
Vivemos num momento histórico em que, se uma coisa está funcionando, está, ao mesmo tempo, ficando
obsoleta.

Assim, concluiremos sem grande esforço que, quando falamos em treinamento, estamos falando
de algo simplesmente vital.

Por treinamento entendemos o processo de criar, repassar ou desenvolver conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e comportamentos (tudo isso pode ser chamado de competência), levando os cola-
boradores de uma organização a patamares de maior produtividade, facilitando, assim, o alcance dos
objetivos organizacionais e pessoais de cada um.

Por vezes, falamos tanto em treinamento e de sua importância que ele parece ser um processo
muito novo. Porém, a história da administração nos mostra que esse processo já existe há muito tempo.
Veja o quadro a seguir:

Antigamente, o treinamento era visto como apenas um meio para adequar o funcionário ao
cargo, desenvolvendo a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Felizmente,
hoje ele é visto como a forma mais adequada para desenvolver competências, tornando os colabo-
radores mais produtivos, criativos, inovadores e com melhor qualidade de vida. Assim, agrega mais
valor às pessoas, à organização e aos clientes.

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50 | Treinamento

Período pré-industrial: época dos artesãos, em que a ênfase estava nas relações humanas, na
técnica e no produto.

Revolução industrial: trouxe uma grande mudança de paradigma. Com o surgimento da má-
quina a vapor, todo o processo de produção se modifica, uma vez que o artesão passa a operário.
Imagine que o artesão era livre para definir o produto que iria desenvolver, o método e o ritmo para
fazer isso. Como operário, ele simplesmente tinha que se submeter ao produto da fábrica, ao méto-
do e ao ritmo de produção definido pelo dono do negócio. Com o surgimento da fábrica, o artesão se
desloca para o entorno da fábrica, iniciando-se, assim, alguns processos que até hoje conhecemos:
êxodo rural, favelização, exploração do trabalho infantil etc.

Taylor: “A ferramenta certa para a coisa certa”. Apresenta princípios para aumentar a eficiência
no local de trabalho, acreditando que cada trabalho deveria ser feito de uma maneira melhor. Su-
gere a utilização de métodos científicos para determinar o melhor modo de executar uma tarefa.
O objetivo é treinar (adestrar) o operário para executar o trabalho corretamente. Propõe a monito-
ração do desempenho no trabalho para garantir que os detalhes e procedimentos sejam seguidos
corretamente, alcançando, assim, os resultados apropriados. Atribui toda a responsabilidade pela
organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores.

Fayol: considerado o pai da moderna teoria de administração, entendia que a administração
era mais do que a simples aplicação mecânica de regras, acreditando em um espaço para a aplica-
ção da intuição. Apresentou os processos de planejamento, organização, coordenação e controle,
criando 14 princípios gerais: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; uni-
dade de direção; coordenação dos interesses individuais; coordenação dos interesses coletivos;
centralização; cadeia de comando (hierarquia); ordem; equidade; estabilidade da ocupação; inicia-
tiva e espírito de equipe. Assim, o treinamento deveria ir além do adestramento e prever um certo
grau de desenvolvimento dos funcionários também como pessoas.

Max Weber (Organizações Burocráticas): a ênfase está no processo e na técnica. As relações
humanas são deixadas de lado. Sua base é a análise de grandes organizações (o império egípcio, o
exército prussiano, a igreja católica). Sua organização é baseada em seis princípios gerais: seleção
e promoção; hierarquia de autoridade; regras e regulamentos; divisão do trabalho; documentação
escrita e propriedade à parte.

Movimento das relações humanas: tentativa de mudança ou abrandamento do novo paradigma.
Surge com a formação de grupos multidisciplinares de especialistas em várias áreas do conheci-
mento humano para analisar e repensar o fenômeno organizacional. Seu precursor foi Mayo e aqui
vamos encontrar novamente a ênfase no ser humano.

Abordagem dos sistemas abertos: a empresa é um sistema (uma estrutura unificada de subsiste-
mas inter-relacionados) aberto ou sujeito à influência do ambiente circunvizinho. Aquelas empresas
que conseguem permeabilidade têm mais chance de sobrevivência e crescimento e as que não con-
seguem inevitavelmente morrerão. Há quatro princípios gerais: toda organização importa insumos
do ambiente circundante; alguns desses insumos são utilizados para transformar outros insumos
durante o processo de produção; os insumos transformados são devolvidos ao meio sob a forma
de produtos ou serviços; esses produtos são trocados por outros insumos e o processo se repete
de forma cíclica. O treinamento aqui é direcionado para a competência técnica, mas também para
a competência pessoal e interpessoal, pois as relações entre as pessoas e os sistemas é o ponto de
partida de quase tudo.

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Motivação

A motivação deve ser uma das mais antigas preocupações, senão a mais antiga dentro de uma
organização. Acredito que, desde que o primeiro homem deu emprego ao segundo homem, ele sempre
buscou que esta relação apresentasse o máximo de efetividade ou, como dizem por aí, que a relação de
custo-benefício fosse a melhor possível.

Aqui, vamos refletir sobre o conceito. Na realidade, não espero que haja um esgotamento do
tema, o que seria impossível. Nosso objetivo é apenas o de viajar e refletir.

Assim, como já dissemos lá no início de nossa viagem, quando nos defrontamos com algo novo,
devemos responder a pelo menos quatro perguntas básicas:

::: O que é?

::: Para que serve?

::: Onde se aplica?

::: Como funciona?

Bem, depois dessa breve introdução, vamos parafrasear o poeta Geraldo Vandré: vem, vamos comi-
go que esperar não é saber, quem sabe faz a hora, não espera para ler. Vamos em busca das respostas!

Quando se busca saber o que é motivação na bibliografia a respeito do tema, vamos encontrar
a falta de uma definição sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase
sempre relacionada com desempenho positivo.

Muitos autores apresentam ideias sobre o tema, Heller, por exemplo, acredita que a motivação
é uma força interior que estimula as pessoas a agir. Já Chiavenato – não poderíamos deixar de citar o
mestre –, prefere afirmar que é mais fácil dizer que motivação não é um traço de personalidade e sim
um processo que está ligado à ação e seus resultados.

Durante muito tempo, havia a crença de que os objetivos motivacionais fossem genéricos, como
vemos em vários autores clássicos, tais como Maslow, McGregor e Herzberg. Há momentos em que eles
parecem acreditar que as pessoas buscavam sequencialmente determinados objetivos; em outros, afir-
mam haver processos que não são propriamente perseguidos, mas asseguram satisfação ao indivíduo.

O início científico de tudo isso, historicamente, é atribuído às pesquisas realizadas entre 1927 e 1932,
na fábrica Hawthorne da Western Eletric Company, de Chicago, por Elton Mayo e seus colaboradores,

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60 | Motivação

em que se procurava estabelecer uma relação entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produti-
vidade. Como os resultados mostraram que não havia uma relação direta entre as duas variáveis, os pesqui-
sadores direcionaram suas atenções para o fato de que a produção era modificada por fatores humanos e
grupais, que inicialmente não faziam parte da pesquisa.

Considerando isso, Mayo percebeu a necessidade de trabalhar as relações humanas, tanto em
nível individual quanto grupal, no ambiente de trabalho, e afirmou que as pessoas tendem a se reunir
em grupos informais para preencher algum tipo de vazio em suas vidas, resultando daí um comporta-
mento de cooperação e camaradagem, pouco percebido ou respeitado nas empresas daquela época.
(Lembra do filme Tempos modernos, de Charles Chaplin?) Assim, demonstrou-se que uma boa coesão
grupal tinha maior poder motivador do que o dinheiro ou a segurança no emprego. Dessa forma, Mayo,
propôs a criação de um sistema que possibilite uma melhor comunicação entre as pessoas, horizontal e
verticalmente, em termos de hierarquia, e que o treinamento de supervisores e gerentes enfocasse ha-
bilidades de ouvir, compreender e obter cooperação, além do tradicional foco na competência técnica.

Creio que a primeira pergunta já teve sua resposta encaminhada.

No que tange à segunda pergunta – Para que serve?

Em nossa vida cotidiana ou dentro do contexto das empresas, essa pergunta quase que deixa de
ser necessária e, ao mesmo tempo, torna-se fortemente necessária, pois claro que qualquer um sabe
para que serve a motivação, porém, quando temos que parar e dizer efetivamente o porquê, parece que
faltam as palavras, não é verdade?

A própria definição de motivação já explica para o que ela serve. Podemos afirmar que a motiva-
ção é o processo que mobiliza um indivíduo ou grupo para a ação, a partir de uma relação estabelecida entre
o ambiente, a necessidade e o objeto de satisfação. Enfim, é a preparação que predispõe o indivíduo para
certas atividades e para a conquista de certos objetivos ou metas. Trocando em miúdos, qual gestor não
deseja que sua equipe esteja disposta? Justamente, é esse o ponto! A motivação serve para deixar ou
manter as pessoas dispostas. Dispostas a sair, dançar, jogar, vender, produzir, superar limites etc.

Quanto às perguntas, vamos agora para a terceira: Onde se aplica? A resposta, a exemplo da ques-
tão anterior, também é simples e curta. De forma geral, podemos afirmar que a motivação se aplica a
toda a situação em que haja pessoas, uma vez que, aparentemente, as pessoas possuem uma espécie de
equilíbrio ou inércia que necessita ser quebrada no sentido de levá-las à ação (aliás, isso está na própria
origem do termo que significa mover; daí origina-se a motivação: ação de mover). Por isso, motivação
não é algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existência de motivação observando o
comportamento.

Finalmente, nossa quarta e última pergunta, aquela que talvez lhe motivou ler até aqui: Como
funciona este processo afinal? Já antecipando: não há uma resposta única.

Há uma lei da psicologia a qual afirma que todo o comportamento humano sempre visa à busca
do prazer ou ao afastamento do desprazer. O princípio do prazer é um conceito que está subjacente
aos primeiros escritos de Freud, que acredita que o funcionamento mental sempre tem o propósito de
buscar uma excitação agradável e de evitar da dor. Assim, todo o organismo está regulado, automati-
camente, por esse processo. No início da vida, o bebê busca alcançar o prazer e evitar o desprazer de
forma imediata. Com o passar do tempo e fortalecimento do ego, a criança vai lenta e gradualmente
construindo a capacidade de adiar a realização do prazer. Freud, explicando o princípio do prazer, nos
diz que qualquer comportamento se origina num desagradável estado de tensão e, por conseguinte,

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Motivação | 61

determina para si próprio um rumo tal que sua última conclusão coincide com um relaxamento dessa
tensão. Um estado de tensão além de certo ponto é doloroso, ao passo que o processo de descarga de
tensão acarreta uma sensação agradável. Aqui devemos começar a perguntar onde efetivamente está o
prazer e como ele pode ser alcançado.

Surgem aí diversos autores com várias ideias sobre o tema. Em nossa visão, de uma forma geral,
todos têm sua dose de razão, mas nenhum consegue esgotar o tema. Parafraseando um grande autor,
mesmo que as várias teorias vejam a motivação a partir de perspectivas diferentes, elas não, neces-
sariamente, levam a previsões diferentes sobre o comportamento. Essas teorias, mesmo surgindo em
tempos diferentes, podem ser complementares.

Continuando nossa retrospectiva, podemos dividir as diversas teorias em pelo menos dois gran-
des grupos: teorias clássicas, tais como a teoria da hierarquia das necessidades, teoria x e y ou teoria
dos fatores higiênicos e motivacionais, e teorias contemporâneas, tais como teoria do reforço, teoria da
expectativa, teoria da equidade, teoria da fixação de metas etc.

Como não existe a possibilidade de abordarmos todas e considerando que nosso esquema refe-
rencial teórico é humanista, escolhemos a teoria da hierarquia de necessidades sugerida pelo psicólogo
Abraham Maslow. Lembra do princípio do prazer de que falamos a alguns parágrafos anteriores? Pois
aqui começamos a explicar como o prazer pode ser alcançado.

Sempre que surge uma necessidade, há também a quebra de um equilíbrio interno e inicia a
surgir um desconforto. Automaticamente, o indivíduo passa a buscar um novo equilíbrio, o qual só é
encontrado na satisfação daquela necessidade. Se fôssemos catalogar ou estudar cada necessidade
individualmente, estaríamos diante de uma impossibilidade, visto que há milhões de necessidades. Por
isso, Maslow classificou-as em apenas cinco grupos:

::: necessidades fisiológicas – fome, sede, necessidade de ar e de eliminar resíduos orgânicos;

::: necessidades de segurança – manutenção da vida, ordem, habitação;

::: necessidades de sociais ou de agrupamento – afeição, amor, amizade, busca de afiliação e
aceitação;

::: necessidades de reconhecimento ou autoestima – prestígio, status, êxito;

::: necessidades de autorrealização – desejo de autossatisfação.

Assim, a teoria da motivação humana de Maslow é, em essência, uma hierarquia de grupos de
necessidade constituída por elementos biológicos, psicológicos e sociais. As de nível mais baixo (fisio-
lógicas, segurança e parte das sociais) precisam ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua
segurança e necessidade de contato humano. As de nível mais alto (parte das sociais, reconhecimento
e autorrealização) estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e à consecução do próprio potencial.
Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nível inferior pre-
cisam ser satisfeitas.

Esses processos é que levam o indivíduo a agir no sentido de realcançar o equilíbrio interno, ou
seja, motivam-no para uma ação. Uma necessidade precisa ser satisfeita (parcial ou minimamente) para
que possa surgir outra necessidade, sendo que as necessidades fisiológicas são básicas, para manter a
vida em si, e as demais se desenvolvem em sequência. A seguir veremos um quadro ilustrando essas
ideias.

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62 | Motivação

Hierarquia das necessidades do homem
Maslow
À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima vai tornando-se
emergente. Na prática, nenhuma necessidade jamais poderá ser satisfeita completamente; uma neces-
sidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. A teoria humanista vê a autorrealização como
meta final de cada pessoa, valorizando, assim, as questões consideradas fundamentais para o homem.

Sendo a motivação a ação de mover e partindo da ideia de Maslow sobre a hierarquia de necessi-
dades, podemos dizer que a motivação é um processo em que determinados motivos levam o indivíduo
a agir e persistir no sentido de satisfazer suas necessidades. Portanto, para motivar alguém, de acordo
com a teoria de Maslow, é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento,
e focar a satisfação nesse nível ou no imediatamente superior.

Creio que as ideias básicas foram lançadas, mas creio também que você deve estar se perguntando,
mas e aí? Na prática, o que devo fazer para que uma equipe, ou melhor, a minha equipe se motive,
mantenha-se motivada ou aumente sua motivação?

Claro que não poderia deixar passar em branco a oportunidade de dar alguns conselhos. Acredito
que, na realidade, essa questão de trabalhar a motivação de uma equipe é muito mais uma questão de
atitude do que de técnica. Para que não haja leitores frustrados, vamos primeiro a algumas sugestões
(não conselhos) e depois voltamos à questão da atitude.

Várias pesquisas realizadas em empresas dos mais diversos segmentos, normalmente, indicam
que os colaboradores dão importância aos seguintes fatores:

::: benefícios financeiros;
::: informação sobre sua posição ocupacional;
::: oportunidade de progresso;
::: segurança no trabalho.
Podemos proporcionar oportunidades de satisfação de necessidades por meio da execução do
próprio trabalho interiorizando, assim, a motivação, de forma que os colaboradores gostem de fazer um
bom trabalho. Então, quanto melhor o fizer, mais alto será seu nível de satisfação laboral. Essa é uma

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Motivação | 63

excelente maneira de, além de motivar, também proporcionar oportunidades para que os indivíduos
desenvolvam suas personalidades. Aqui, devemos dar oportunidade de exercitar:

::: aceitação;
::: autodeterminação;
::: criatividade;
::: inclusão social;
::: liberdade para arriscar e errar;
::: orgulho do próprio trabalho;
::: responsabilidade.
Lembre-se que as pessoas, normalmente, necessitam também:
::: ser desafiadas;
::: receber novas oportunidades;
::: ser reconhecidas;
::: ser aceitas como são;
::: ser ouvidas;
::: ser tratadas de modo humano e justo;
::: ser úteis.
O que os gestores podem fazer para criar condições para as pessoas trabalharem mais motivadas?
::: Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
::: Aperfeiçoar continuamente suas práticas gerenciais.
::: Confiar e delegar responsabilidades adequadamente.
::: Conhecer o potencial e as limitações das pessoas.
::: Definir as metas claramente.
::: Envolver as pessoas nas definições dos processos produtivos.
::: Estabelecer relacionamento aberto e franco.
::: Facilitar o desenvolvimento da pessoa.
::: Identificar as necessidades e anseios das pessoas.
::: Preocupar-se sinceramente com seus colaboradores.
::: Procurar desenvolver continuamente as pessoas.
::: Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.
::: Reconhecer e valorizar o bom desempenho e realizações.
::: Saber dar e receber feedback.
::: Ser flexível.
::: Ser receptivo a sugestões.
::: Ser tolerante e paciente com as limitações das pessoas.
::: Usar linguagem adaptada ao nível das pessoas e às ocasiões.

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64 | Motivação

Texto complementar

Necessidades básicas, segundo Maslow

(FRITZEN, 1992, p. 99-102)

Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus pró-
prios atributos, os quais são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por
processos de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura
de um grupo a outro.

Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comporta-
mento é motivado, isto é, provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser
imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.

O que é uma necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade
é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de
nós mesmos. Sentida a ausência dessa necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a
a satisfazer essa necessidade – procurando livrar-se dessa tensão e alcançar um estado de satisfação
e de equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo a um show de TV, pode muito bem
não ter fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece tão logo a propaganda anuncia
algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha e comer, ou
seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento em que satisfaz essa necessi-
dade. Dessa forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam em-
penhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas.
Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade
de alcançá-lo. As necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela
não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam
a ocupar a linha de frente, e o comportamento é dirigido para sua satisfação.

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as distribuiu numa hierarquia:

5 – Necessidades de autorrealização

4 – Necessidades de respeito e conhecimento

3 – Necessidades de aceitação e afeto

2 – Necessidades de segurança

1 – Necessidades fisiológicas

Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

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Motivação | 65

Como é possível observar, estão ali dispostos em termos em que se manifestam, desde o nível
mais elementar de sobrevivência até à autorrealização, o apogeu da existência humana.

A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do
oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico
satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que
na maioria dos casos, para sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem pri-
vado de oxigênio mais de oito minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana, ou privado
de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxi-
gênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer
sua necessidade de oxigênio, água ou comida.

O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo sexo, exceto que
a necessidade do sexo parece a única não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito im-
portante para a sobrevivência da raça.

Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes, Maslow quis dizer
que, se uma pessoa fosse totalmente carente – se todas as necessidades estivessem por satisfazer
– ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam
ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então
necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são
substituídas por outras necessidades ditas mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim
por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas
numa hierarquia de preponderância relativa.

Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, que Karen
Horney define como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”.
A segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou de-
monstrado durante a guerra. Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial,
em Londres, manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e
mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente, as pessoas que nos amam e nos querem bem
representam para nós maior segurança do que toda segurança física que sentimos na presença de
pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ninguém
nos quer, ninguém nos ama, em situações que pessoas estranhas nos cercam, em situações de pe-
rigo. A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de es-
tar protegido dos males e danos, tanto físicos quanto emocionais (potencialmente gratificáveis por
salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o
sustento pelo trabalho realizado).

As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Con-
tudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de aceitação e afeto. Nesse
estágio, o indivíduo é motivado a assegurar seu lugar num determinado grupo, com a gratificação
do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros,
a dar e receber amor.

Maslow determinou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual não
só inclui a necessidade de autorrespeito e a de uma alta avaliação de si mesmo, como também
abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou essa neces-

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66 | Motivação

sidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um
sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a
necessidade de ter essa competência reconhecida e apreciada pelos outros.

Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da autorrealiza-
ção. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A autorrealização não é tanto
um estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, em
vez disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total
de sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de res-
peito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de
autorrealização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades fo-
ram denominados de déficit por serem resultantes da falta de alimentação, ou da falta de segurança
etc. Contudo, a pessoa que busca a autorrealização está empenhada no processo de realizar suas
potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesma. Cada pessoa é uma entidade singular
e única e precisa procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente,
de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advém da
experiência de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A autorrealização é uma necessi-
dade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de autodesenvolvimento.
Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um desenvolvimento posterior.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acre-
ditava que uma necessidade tivesse que ser 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais
elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha,
ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas neces-
sidades básicas.

Atividade

1. Faça um paralelo entre o modelo de necessidades apresentado por Maslow e as atividades
motivacionais existentes em sua empresa.

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Motivação | 67

Ampliando conhecimentos

Sugiro a leitura das obras:
CAVALCANTI, Vera L.; CARPILOVSKY, Marcelo et al. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
SALGADO, Léo. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Autoavaliação

1. Crie sua própria definição de motivação.

2. Faça um breve resumo da teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow.

3. Cite oito ações que um gestor deve apresentar para motivar o seu pessoal.

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Avaliação de desempenho | 79

Método da escala gráfica

Sem a mínima dúvida, é o método mais utilizado e divulgado, pois é o mais simples e prático. No
entanto, devemos lembrar que é fortemente influenciado pela subjetividade do avaliador. De forma ge-
ral, é um formulário de dupla entrada: fatores de avaliação de desempenho versus graus de avaliação. Os
fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas, devendo ser definidos de forma
clara, simples e objetiva, para não haver distorções.

Vantagens

::: Fácil entendimento e avaliação simples.
::: Visão integrada e resumida dos fatores de avaliação.
::: Pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

Desvantagens

::: Pouca flexibilidade.
::: Muito espaço para a subjetividade.
::: Tendência a estereotipar os avaliados.
::: Massificação dos resultados das avaliações.

Método da escolha forçada

Surge durante a Segunda Guerra Mundial para a facilitar a promoção de oficiais. Consiste em ava-
liar o desempenho por intermédio de frases que descrevam determinados tipos de desempenho indi-
vidual. Cada conjunto é composto de duas ou mais frases. O avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma ou duas que mais se apliquem ao desempenho do avaliado.

Vantagens

::: Resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais.
::: Aplicação simples, sem exigir preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens

::: Elaboração e montagem complexas, exigindo bastante tempo e esforço.
::: Classificação dos colaboradores apenas em bons, médios e fracos, sem informações mais de-

talhadas.
::: Obtenção de poucas informações sobre necessidade de treinamento e potencial de desenvol-

vimento.

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80 | Avaliação de desempenho

Método da autoavaliação

É um processo em que o próprio colaborador se avalia, pretensamente, de forma honesta e sincera.
Não cabe falar de vantagens e desvantagens. É óbvia a subjetividade presente no processo mas, por
outro lado, é trabalhada a autonomia, a transparência e o comprometimento.

Método da avaliação por resultados

Parece bastante atrelado ao sistema de APO ou GPO (Administração ou Gerência por Objetivos).
Consiste numa análise periódica entre resultados fixados e resultados efetivamente alcançados. As con-
clusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos, bem como das
atitudes gerenciais necessárias para o próximo ciclo. É prático, embora dependa das atitudes e motiva-
ção do avaliador, do clima organizacional e do nível de abertura para feedback.

Método de avaliação – 360º

Atualmente, tem-se apresentado como um método de escolha, surgido há pouco tempo. Está
atingindo grande popularidade entre as empresas de nosso país. Nele, há feedback envolvendo compe-
tências profissionais e sugestões de aperfeiçoamento e desenvolvimento, buscando aumentar a eficácia
do profissional nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho. Deve ser realizado
entre profissionais pertencentes ao mesmo círculo de influência empresarial: pessoal de supervisão,
clientes, parceiros, fornecedores e o profissional em foco.

Métodos mistos

Você há de concordar comigo: se existem tantos instrumentos, isto, no mínimo, traduz que
nenhum é perfeito, sempre havendo pontos fortes e negativos em cada um deles. Assim, as empresas,
por vezes, recorrem a uma mistura de métodos. Os métodos de avaliação são extremamente variados,
em todos os aspectos, pois cada gestor ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades, fazen-
do com que cada organização tenha seu próprio sistema de avaliação do desempenho adequado às
circunstâncias, à sua história e aos seus objetivos.

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Avaliação de desempenho | 81

Texto complementar

A ética na avaliação de desempenho

(BISPO, 2006)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas. No entanto,
é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, nas quais os professores avaliam seus alunos no que se refe-
re ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje,
diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram
preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena
uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sis-
temática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa realiza, das metas
e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada
de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual
ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim
como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organiza-
ção. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas
de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do pro-
fissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo
avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva
tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa
esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo você não tem espírito de equipe, por exemplo, não
ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua
maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do
profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situ-
ação”, explica Flávio Farah, mestre em Administração de Empresas e autor do livro Ética na Gestão de
Pessoas – uma visão prática (Edições Inteligentes). Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses
exemplos se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de
aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados
coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem me-
canismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação

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82 | Avaliação de desempenho

às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em
fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos fun-
cionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e
não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da
pesquisa, são falhas éticas.

No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de
avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados como, por exem-
plo, adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos
por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcioná-
rios pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliati-
vos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resultados alcançados por ele,
bem como definir que a avalição de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em
fatos – comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele – também registrados.

Também são necessários tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfa-
tórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fa-
tos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razoável para que o pro-
fissional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja,
permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso consi-
dere o resultado injusto e, por fim, estabelecer que todas as avaliações, ou uma amostra represen-
tativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo
à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma.

A ética mais ampla – Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discussões sobre ética
empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o públi-
co externo – consumidores, fornecedores, governo e comunidade – e os atos de funcionários que
atingem a própria organização.

Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete no modo como
a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos. Dessa forma, misturam-se valores
morais e não morais, a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos, algumas
organizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários,
eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta apenas colocar,
numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça. Deve-se traduzi-
-las em regras práticas de conduta, do contrário a tendência é permanecerem letra morta”, alerta Fa-
rah, ao acrescentar que o terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade
brasileira, principalmente no ambiente de trabalho.

Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada
ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito é a organização contar
com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para
fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes e os comportamen-
tos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta.

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Avaliação de desempenho | 83

O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico da situação da or-
ganização em termos do grau de respeito e justiça com que os funcionários são tratados. Para isso,
é preciso examinar as políticas oficiais de Recursos Humanos, bem como observar as práticas não
escritas e compará-las com a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico,
porém, é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases
conceituais da ética na gestão de pessoas pois, caso contrário, os dirigentes correrão o risco de não
enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organização, em virtude
da provável insuficiência de sua formação ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a
empresa decidir fazer em função do diagnóstico”, conclui.

Atividade

1. Quando você montar um plano de avaliação de desempenho para sua empresa ou para uma
empresa cliente, quais serão os três primeiros passos que você dará?

Ampliando conhecimentos

Indico a leitura do seguinte livro:
BERGAMINI, Cecília. A Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1998.

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84 | Avaliação de desempenho

Autoavaliação

1. Quais são os principais pontos positivos do processo de avaliação de desempenho?

2. Cite e comente os principais instrumentos utilizados no processo de avaliação de desempenho.

3. Se você fosse implantar um sistema de avaliação de desempenho em sua empresa, qual
fluxograma básico deveria ser usado?

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Endomarketing

Em um mercado tão competitivo e globalizado como o atual, as empresas, para manter ou am-
pliar seu espaço de mercado, além dos investimentos tradicionais em propaganda, também investem
cada vez mais em sua imagem e na imagem de seus produtos.

Vemos que este processo apresenta um movimento pendular (longe e perto), ou seja, de um
lado a preocupação é cada vez mais global (somos bombardeados com ações de marketing de em-
presas das quais, muitas vezes, nem conhecemos exatamente os produtos ou que nem têm filiais
em nossa região) e, por outro lado, há também ações voltadas a um público que está bem mais
perto: dentro da própria empresa.

A este processo Saul Bekin batizou, no Brasil, de endomarketing, que, na prática, indica uma par-
ceria entre as funções de marketing e de recursos humanos, por meio da utilização dos fundamentos do
endomarketing (endo, que traduz a ideia de “para dentro”), que se caracteriza pela propaganda que a
organização faz de si mesma para o seu cliente mais importante: os seus funcionários. O endomarketing
apoia-se na ideia de que uma boa imagem solidificada junto ao cliente interno aumenta a chance de
sucesso nas ações de marketing com o público externo. É claro que não há garantia de sucesso, porém
pelo que temos visto no mercado com as empresas de maior sucesso, esta assertiva parece bastante
verdadeira.

Vemos, atualmente, que cada vez mais há uma preocupação com a imagem que os colaboradores
fazem de sua empresa. É só olharmos para o mercado à nossa volta e perceberemos que, mais do que
nunca, há um grande crescimento das pesquisas de clima, dos processos de acompanhamento e de
outros processos que visam saber o que os colaboradores desejam e qual a imagem que ele têm da
empresa e de seus gestores.

Vemos também que cada vez mais ganha valor no mercado o ambiente saudável e prazeroso para
se trabalhar, tanto que já encontramos revistas de circulação nacional com edições especiais indicando
quais as melhores empresas para se trabalhar. Você com certeza já deu uma olhadinha nestes rankings,
não é verdade? Inclusive verificamos que cada vez mais as empresas citadas nestas pesquisas utilizam
este fato como um ponto de venda de sua imagem, sendo este um fator para atração de clientes e de
novos colaboradores, visto que os melhores preferem trabalhar nos melhores lugares. Eu diria mais: eles
merecem trabalhar nesses lugares.

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86 | Endomarketing

No endomarketing, devemos criar a visão do colaborador como cliente realmente importante, e não
apenas da boca para fora. Deverá também haver a visão dos cargos da empresa como produtos a serem
vendidos para cada um e para todos os colaboradores. A partir daí, o gestor necessita cada vez mais se esfor-
çar para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades desses clientes internos (seus
colaboradores). A esse esforço e atenção deverá também estar aliado o esforço na busca e na procura para
o atingimento dos objetivos da organização. Portanto, estamos falando de um processo holístico de gestão
de recursos humanos, que objetiva alcançar o comprometimento de cada um dos colaboradores especifica-
mente e de todos os colaboradores no geral. É um compromisso realmente sólido que tem como base, de
um lado, a compreensão e a vivência do negócio e, de outro, o conhecimento das atividades voltadas para
o cliente, e ainda possibilita uma preparação e motivação para que os envolvidos possam atuar com foco
no cliente externo, o qual também não pode ser esquecido, pois ele é realmente a razão de ser de todo o
processo.

Assim, a proposta básica é de que, em cada empresa, existe um mercado interno formado por
seus colaboradores, os quais devem receber uma atenção prioritária mas não única por parte dos ges-
tores, independentemente de seu nível hierárquico, pois é neles que todo o processo de atendimento
ao mercado tem início.

O processo de endomarketing, apesar de relativamente novo no contexto organizacional,
é idêntico a qualquer outra ferramenta de gestão. Portanto, a implantação desse processo deve
atender aos quesitos idênticos de qualquer outro dos processos organizacionais. Lembre-se que
sua chance de sucesso está ligada diretamente à cultura organizacional, pois suas atividades têm
um caráter estratégico, devendo fazer parte da cultura organizacional e não podem ser administra-
das como uma atividade única, sem conexão com uma conjuntura mais ampla, o que levaria mais
rapidamente ao insucesso.

Assim, é imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para
que seu processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio
gerencial. Sem que haja este apoio ou sem harmonia com o estilo e necessidades atuais ou futuras da
organização, suas chances de sucesso tenderão a zero. Ou então, como diziam quando morei em Passo
Fundo, seria o mesmo que queimar campo com chuva: perda de tempo, dinheiro e imagem.

Portanto, sempre que falamos de um processo de endomarketing e da implantação de um pro-
grama desta natureza, estamos falando de uma atividade que necessita da participação dos gestores
como elementos-chave e da fiança do gestor principal, pois sem que o processo tenha uma mão forte
a garantir-lhe em termos de atividade e de espaço junto ao orçamento da empresa, sua vida será mui-
to curta. Aliás, isto é semelhante à criação de uma criança que nos primeiros momentos necessita do
carinho e da proteção de pais vigilantes, os quais, na medida em que o filho amadurece e caminha por
suas próprias pernas, podem (devem) cada vez dar mais espaço, até chegar no momento em que, forte
e autônomo, o filho/processo pode andar por si mesmo, necessitando apenas esporadicamente de uma
atenção especial dos pais.

O endomarketing engloba, fundamentalmente, dois processos gerenciais: o gerenciamento
de atitudes e o gerenciamento da comunicação.

O primeiro deles, o gerenciamento de atitudes, é considerado como a parte fundamental, pos-
sibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva no seu mercado por meio do despertar
de novas atitudes dos empregados, bem como da motivação dos clientes, em relação ao oferecimento

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Endomarketing | 87

de seus serviços. Isso, por vezes, pode parecer de importância menor, mas posso afiançar-lhes que no
atual mercado, cada vez mais globalizado e competitivo, essa vantagem competitiva pode ser um ele-
mento de sobrevivência, não só da empresa, mas até mesmo (para ser bem dramático e enfatizar o meu
pensamento) garantir o seu emprego. Se a empresa não for competitiva, vai necessariamente diminuir
o efetivo!

Quanto ao gerenciamento da comunicação, imaginamos que o mesmo se dê pela divulgação
ampla das informações sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços, e sobre as suas cam-
panhas publicitárias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar suas
tarefas com mais precisão e coerência e, além disto, também possam captar as necessidades e exigên-
cias transmitidas por diversos meios e pelo cliente. O processo, obviamente, também deve ser estendi-
do àqueles que não têm contato direto com o público, por dois motivos básicos: o primeiro é o fato de,
como sabemos, toda organização ser um grande sistema. Assim, todas as partes devem harmonizar-se.
O segundo grande motivo é o fato de o processo de endomarketing envolver a cultura organizacional.
Assim, não há como nenhum colaborador ficar de fora, sob pena do processo possuir um vício de ori-
gem que aos poucos tenderá a enfraquecê-lo.

O produto do endomarketing consiste na criação de um emprego e de um ambiente de trabalho
que sejam motivadores, fazendo com que a equipe responda favoravelmente às demandas da organi-
zação e de suas gerências. Se os colaboradores não estiverem convencidos da qualidade dos serviços
prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação, não há mágica que os
torne dispostos a vendê-la para seus clientes.

Considerando o que vimos até o momento, creio que fica mais do que claro que as pessoas são
o principal alvo das ações de endomarketing, visto que, ao implementar os programas internos, as or-
ganizações precisam se preocupar com o nível de motivação de seu pessoal. Assim, estamos diante de
uma grande ferramenta de gestão de pessoal. Mesmo que ainda haja um grande número de empresas
que ainda não o pratiquem, certamente estamos diante de uma grande tendência e de uma função que
cresce diariamente tanto em número de adeptos quanto em importância.

É fundamental ressaltar que um programa de endomarketing como ferramenta de gestão deve
partir de um sólido conhecimento do ambiente organizacional e do público-alvo, pois se não sabemos
onde e com quem estamos lidando, como fazê-lo de maneira profissional? Portanto, antes de iniciar a
colocar em ação suas ideias, sempre é necessária uma pesquisa interna para conhecer a realidade, não
necessariamente um instrumento formal ou muito pesado, burocrático e caro, mas um instrumento que
realmente nos dê informações claras e fidedignas. Lembre-se que, se o mapa não estiver correto ou se
não for de leitura adequada, a viagem será mais árdua que o necessário.

Quando falamos de um processo de endomarketing, não estamos falando apenas de um simples
pacote de benefícios, mas é óbvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve apre-
sentar para que o comprometimento não tenha como base só um contrato psicológico, mas inclua con-
dições materiais desejáveis pelos empregados. Falando em um português direto, não é só de oba-oba
e tapinhas nas costas que o processo vive. Estamos falando da necessidade de uma ação profissional e
de investimentos de tempo e dinheiro. Além disso, deveremos implementar ações que tenham sentido,
não só para quem as planejou, ou só para os diretores; estas ações devem fazer sentido e serem enten-
didas e aceitáveis para todos os níveis hierárquicos.

E aqui cabe lembrar do tripé do sucesso: além da competência (conhecimento, habilidades, ati-
tudes e comportamentos) e de fatores intervenientes (sorte e azar), há também a necessidade de uma
base ética no que fazemos. Pois bem, você não está sentindo falta deste aspecto aqui?

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