Gestão de Pessoas

Higiene, medicina e segurança no trabalho | 99

venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e
dos recursos naturais. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico
à existência desta NR, são os artigos 175 a 178 da CLT.

NR10 – Instalações e Serviços em Eletricidade: Estabelece as condições mínimas exigíveis para
garantir a segurança dos empregados que trabalham em instalações elétricas, em suas diversas
etapas, incluindo elaboração de projetos, execução, operação, manutenção, reforma e ampliação,
assim como a segurança de usuários e de terceiros, em quaisquer das fases de geração, transmissão,
distribuição e consumo de energia elétrica, observando-se, para tanto, as normas técnicas oficiais
vigentes e, na falta destas, as normas técnicas internacionais. A fundamentação legal, ordinária e
específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 179 a 181 da CLT.

NR11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais: Estabelece os re-
quisitos de segurança a serem observados nos locais de trabalho, no que se refere ao transporte,
à movimentação, à armazenagem e ao manuseio de materiais, tanto de forma mecânica quanto
manual, objetivando a prevenção de infortúnios laborais. A fundamentação legal, ordinária e espe-
cífica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 182 e 183 da CLT.

NR12 – Máquinas e Equipamentos: Estabelece as medidas prevencionistas de segurança e hi-
giene do trabalho a serem adotadas pelas empresas em relação à instalação, operação e manuten-
ção de máquinas e equipamentos, visando à prevenção de acidentes do trabalho. A fundamentação
legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 184
e 186 da CLT.

NR13 – Caldeiras e Vasos de Pressão: Estabelece todos os requisitos técnicos-legais relativos à
instalação, operação e manutenção de caldeiras e vasos de pressão, de modo a prevenir a ocorrên-
cia de acidentes do trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento
jurídico à existência desta NR, são os artigos 187 e 188 da CLT.

NR14 – Fornos: Estabelece as recomendações técnicos-legais pertinentes à construção, opera-
ção e manutenção de fornos industriais nos ambientes de trabalho. A fundamentação legal, ordinária
e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 187 da CLT.

NR15 – Atividades e Operações Insalubres: Descreve as atividades, operações e agentes insa-
lubres, inclusive seus limites de tolerância, definindo, assim, as situações que, quando vivenciadas
nos ambientes de trabalho pelos trabalhadores, ensejam a caracterização do exercício insalubre, e
também os meios de proteger os trabalhadores de tais exposições nocivas à sua saúde. A funda-
mentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os
artigos 189 e 192 da CLT.

NR16 – Atividades e Operações Perigosas: Regulamenta as atividades e as operações legal-
mente consideradas perigosas, estipulando as recomendações prevencionistas correspondentes.
Especificamente no que diz respeito ao Anexo n.° 1: Atividades e Operações Perigosas com Explosi-
vos, e ao anexo 2: Atividades e Operações Perigosas com Inflamáveis, tem a sua existência jurídica
assegurada por meio dos artigos 193 a 197 da CLT. A fundamentação legal, ordinária e específica,
que dá embasamento jurídico à caracterização da energia elétrica como sendo o terceiro agente
periculoso é a Lei 7.369, de 22 de setembro de 1985, que institui o adicional de periculosidade para
os profissionais da área de eletricidade. A portaria MTb 3.393, de 17 de dezembro de 1987, numa
atitude casuística e decorrente do famoso acidente com o Césio 137 em Goiânia, veio a enquadrar
as radiações ionozantes, que já eram insalubres de grau máximo, como o quarto agente periculoso,

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100 | Higiene, medicina e segurança no trabalho

sendo controvertido legalmente tal enquadramento, na medida em que não existe lei autorizadora
para tal.

NR17 – Ergonomia: Visa a estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições
de trabalho às condições psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo
de conforto, segurança e desempenho eficiente. A fundamentação legal, ordinária e específica, que
dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 198 e 199 da CLT.

NR18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção: Estabelece dire-
trizes de ordem administrativa, de planejamento de organização, que objetivem a implementação
de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no
meio ambiente de trabalho na industria da construção civil. A fundamentação legal, ordinária e es-
pecífica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso I, da CLT.

NR19 – Explosivos: Estabelece as disposições regulamentadoras acerca do depósito, manuseio
e transporte de explosivos, objetivando a proteção da saúde e integridade física dos trabalhadores
em seus ambientes de trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamen-
to jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso II, da CLT.

NR20 – Líquidos Combustíveis e Inflamáveis: Estabelece as disposições regulamentares acerca
do armazenamento, manuseio e transporte de líquidos combustíveis e inflamáveis, objetivando a
proteção da saúde e a integridade física dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fun-
damentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o
artigo 200, inciso II, da CLT.

NR21 – Trabalho a Céu Aberto: Tipifica as medidas prevencionistas relacionadas com a pre-
venção de acidentes nas atividades desenvolvidas a céu aberto, tais como em minas ao ar livre e em
pedreiras. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência
desta NR, é o artigo 200, inciso IV, da CLT.

NR22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração: Estabelece métodos de segurança a se-
rem observados pelas empresas que desenvolvam trabalhos subterrâneos de modo a proporcionar
a seus empregados satisfatórias condições de Segurança e Medicina do Trabalho. A fundamentação
legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 293
a 301 e o artigo 200, inciso III, todos da CLT.

NR23 – Proteção Contra Incêndios: Estabelece as medidas de proteção contra incêndios que
devem dispor os locais de trabalho, visando à prevenção da saúde e da integridade física dos traba-
lhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência
desta NR, é o artigo 200, inciso IV, da CLT.

NR24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho: Disciplina os preceitos de
higiene e de conforto a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a:
banheiros, vestiários, refeitórios, cozinhas, alojamentos e água potável, visando a higiene dos locais
de trabalho e a proteção à saúde dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica,
que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VII, da CLT.

NR25 – Resíduos Industriais: Estabelece as medidas preventivas a serem observadas, pelas em-
presas, no destino final a ser dado aos resíduos industriais resultantes dos ambientes de trabalho de
modo a proteger a saúde e a integridade física dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária
e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VII, da CLT.

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Higiene, medicina e segurança no trabalho | 101

NR26 – Sinalização de Segurança: Estabelece a padronização das cores a serem utilizadas como
sinalização de segurança nos ambientes de trabalho, de modo a proteger a saúde e a integridade
física dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídi-
co à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VIII, da CLT.

NR27 – Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no Ministério do Traba-
lho: Estabelece os requisitos a serem satisfeitos pelo profissional que desejar exercer as funções
de técnico de segurança do trabalho, em especial no que diz respeito ao seu registro profissional
como tal, junto ao Ministério do Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, tem seu
embasamento jurídico assegurado através do artigo 3.° da Lei 7.410, de 27 de novembro de 1985,
regulamentado pelo artigo 7.° do Decreto 92.530, de 9 de abril de 1986.

NR28 – Fiscalização e Penalidades: Estabelece os procedimentos a serem adotados pela fisca-
lização trabalhista de Segurança e Medicina do Trabalho, tanto no que diz respeito à concessão de
prazos às empresas para a correção das irregularidades técnicas, como também no que concerne ao
procedimento de autuação por infração às Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do
Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, tem a sua existência jurídica assegurada, a
nível de legislação ordinária, através do artigo 201 da CLT, com as alterações que lhe foram dadas
pelo artigo 2.° da Lei 7.855 de 24 de outubro de 1989, que institui o Bônus do Tesouro Nacional –
BTN, como valor monetário a ser utilizado na cobrança de multas, e posteriormente, pelo artigo 1.°
da Lei 8.383 de 30 de dezembro de 1991, especificamente no tocante à instituição da Unidade Fiscal
de Referência – UFIR, como valor monetário a ser utilizado na cobrança de multas em substituição
ao BTN.

NR29 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Portuário: Tem por obje-
tivo Regular a proteção obrigatória contra acidentes e doenças profissionais, facilitar os primeiros
socorros a acidentados e alcançar as melhores condições possíveis de segurança e saúde aos traba-
lhadores portuários. As disposições contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores portuários em
operações tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exerçam ativi-
dades nos portos organizados e instalações portuárias de uso privativo e retroportuárias, situadas
dentro ou fora da área do porto organizado. A sua existência jurídica está assegurada em nível de
legislação ordinária, através da Medida Provisória 1.575-6, de 27 de novembro de 1997, do artigo
200 da CLT, o Decreto 99.534, de 19 de setembro de 1990 que promulga a Convenção 152 da OIT.

NR30 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário : Aplica-se aos
trabalhadores de toda embarcação comercial utilizada no transporte de mercadorias ou de passa-
geiros, na navegação marítima de longo curso, na cabotagem, na navegação interior, no serviço de
reboque em alto-mar, bem como em plataformas marítimas e fluviais, quando em deslocamento,
e embarcações de apoio marítimo e portuário. A observância desta Norma Regulamentadora não
desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições legais com relação à matéria e outras
oriundas de convenções, acordos e contratos coletivos de trabalho.

NR31 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária,
Silvicultura, Exploração Florestal e Aqüicultura: Estabelece os preceitos a serem observados na or-
ganização e no ambiente de trabalho, de forma a tornar compatível o planejamento e o desenvol-
vimento das atividades da agricultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aqüicultura com
a segurança e saúde e meio ambiente do trabalho. A sua existência jurídica é assegurada por meio
do artigo 13 da Lei 5.889, de 8 de junho de 1973.

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102 | Higiene, medicina e segurança no trabalho

Atividade

1. Faça um levantamento junto a seus colegas a respeito dos conceitos que vimos até o momento e
veja o que está e o que não está funcionando em cada uma de suas respectivas empresas. A que
conclusões podemos chegar?

Ampliando conhecimentos

Sugerimos a leitura da parte referente ao tema na CLT, que se encontra no título II, capítulo V.

Autoavaliação

1. Imagine que o pessoal da CIPA da sua empresa, após saber que você está fazendo este curso,
pede que você monte uma palestra sobre o tema. Essa palestra será ilustrada por lâminas em um
retroprojetor ou em um projetor de dados. Qual seria o roteiro geral de sua palestra?

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Qualidade de vida
no trabalho – estresse

(origem e funcionamento)

O termo estresse foi usado pela primeira vez em 1926, por Hans Selye, quando observou que mui-
tas pessoas sofriam de várias doenças físicas e reclamavam de alguns sintomas em comum, como de-
sânimo, fadiga, hipertensão etc. A partir de então, iniciaram-se extensos estudos sobre o que passou a
se chamar estresse.

Selye, em 1926, define estresse como uma “resposta inespecífica do organismo, ante qualquer
exigência, seja provocada por condições agradáveis ou desagradáveis”. Tanto a buzina de um carro que
nos adverte quando cruzamos uma rua sem muita atenção, quanto o reencontro com um filho após
uma longa viagem aceleram nosso coração.

De forma geral, é a necessidade de sobrevivência que estimula nossos recursos físicos e mentais
mediante essa resposta geral que é o estresse. Ele, portanto, é uma resposta de adaptação de nosso or-
ganismo ante qualquer coisa, é um mecanismo inato de autopreservação. Qualquer situação que des-
perte uma emoção forte, boa ou má, e que exija mudança, é fonte de estresse. Normalmente, as reações
no início são muito típicas, por exemplo, mãos suadas, dor de cabeça, coração e respiração acelerados.
Com o passar do tempo, se o processo continua, vamos encontrar sintomas diferentes, dependendo de
cada pessoa.

O estresse sempre existiu. Nossos antepassados pré-históricos já apresentavam respostas de es-
tresse diante das adversidades, e imagine que adversidades! Porém, por que será que nossos ancestrais,
aparentemente, não sofriam do estresse-doença, como padecemos atualmente?

Imagino que você tenha chegado à resposta certa. Eles não sofriam tanto, pois tinham a oportuni-
dade de dar uma resposta natural a essas exigências, isto é, eles podiam lutar ou fugir. Porém, a reação
de emergência tipo luta ou fuga é inadequada às tensões de hoje em dia. Por este motivo, cada vez
mais nós somos forçados a desenvolver a capacidade de adaptação de forma incongruente ao que foi
biologicamente preparado.

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104 | Qualidade de vida no trabalho – estresse (origem e funcionamento)

Na vida diária, as reações provocadas pelo estresse são automáticas, mesmo quando não existe a
opção de defender-se ou fugir. Atualmente, a maior parte das agressões ou ameaças tem caráter social
ou psicológico e, no entanto, é o corpo quem continua a sofrer os efeitos reais uma vez que a resposta
biologicamente correta está bloqueada. A evolução tecnológica e o estilo de nossa sociedade ocidental
capitalista, onde o ter sobrepõe-se ao ser e onde o tempo cada vez corre, ou melhor, voa com maior
rapidez, tem causado cada vez mais pressão sobre as pessoas e aumentado a distância entre o que ne-
cessitamos e podemos fazer. Dizem os especialistas na área de saúde ocupacional e qualidade de vida
que hoje temos multiplicado em centenas de vezes os agentes estressores se compararmos com o que
ocorria há 50 anos.

O termo estresse é usado de forma extremamente genérica atualmente, até mesmo errônea em
alguns momentos. Talvez o maior equívoco seja o de usá-lo como sinônimo de doença. Mais uma vez
quero frisar que, em condições habituais, o estresse representa uma resposta adaptativa normal (psi-
cológica, fisiológica e comportamental) e necessária às demandas do meio. O problema tende a correr
quando a demanda é muito aguda ou muito extensa no tempo. Uma situação pode gerar estresse pa-
tológico quando o processo adaptativo fracassa, ou seja, quando o indivíduo não é capaz de dar conta
das exigências a que está sendo submetido. Entretanto, é fundamental nos darmos conta e analisar a
situação de forma dinâmica, entendendo a subjetividade da pessoa que está no centro dos aconteci-
mentos.

Sintomas

De forma prática, podemos suspeitar da existência de estresse patológico por sintomas nas se-
guintes áreas:

::: sintomas cognitivos e emocionais – ansiedade, medos e fobias, baixa concentração, dificuldade
de memória, irritabilidade, inquietação, angústia, incapacidade de relaxar, depressão etc.;

::: sintomas comportamentais – esquivar-se de tarefas, dificuldade de concluir atividades profis-
sionais, tremores, fisionomia cansada, choro, mudança dos hábitos alimentares, uso de drogas
etc.;

::: sintomas fisiológicos – acne, dores crônicas, aerofagia, dores de cabeça, aftas, epilepsia, alcoo-
lismo, alterações de pressão arterial, gastrite/úlcera, alterações sexuais, infarto, angina, ansie-
dade, obesidade, arritmias cardíacas, artrite, queda de cabelo, dermatites, seborreia, diabete,
distúrbios de alimentação, transtornos menstruais, distúrbios do sono, tumores, distúrbios
intestinais etc.;

::: sintomas sociais – em períodos de estresse, algumas pessoas tendem a procurar outras, em
busca de companhia. Outras se isolam. Além disso, a qualidade dos relacionamentos costuma
mudar quando uma pessoa está sob estresse.

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Qualidade de vida no trabalho – estresse (origem e funcionamento) | 105

O mecanismo do estresse

Quando algum estímulo importante ocorre, podendo ser positivo ou negativo, exige que nosso
organismo se adapte a ele. As mudanças fisiológicas acompanham alterações emocionais e vice-versa
(toda emoção tem repercussões fisiológicas). Manter o equilíbrio do organismo é a função principal das
modificações que ocorrem com o homem quando está sob estresse.

Os estressores (final do campeonato, casamento, viagem de férias, desemprego, morte de uma
pessoa próxima etc.) acionam o hipotálamo, um centro nervoso do cérebro, que desencadeia rea-
ções bioquímicas que alteram o funcionamento de quase todo o organismo. Como já dissemos, es-
sas alterações são positivas e necessárias para a sobrevivência e adaptação do homem, mas tornam-
-se desgastantes e nefastas se o estressor for muito intenso ou perdurar por muito tempo, ou ainda
se ocorrerem muitas situações de estresse em um período de tempo muito pequeno, não dando
oportunidade para o organismo se recuperar entre uma e outra. Sob estresse, as glândulas pituitá-
rias são ativadas, e estas, por sua vez, ativam as suprarrenais, que produzem adrenalina e corticói-
des que, liberados excessivamente, enfraquecem o organismo como um todo.

O mecanismo do estresse se dá por meio de três eixos básicos:

Eixo I – Eixo neural

Eixo II – Eixo neuroendócrino

Eixo III – Eixo endócrino

Diante do estressor, o eixo I é automaticamente acionado; se o estímulo perdura, o organismo
automaticamente aciona o eixo II; se ainda assim o sujeito permanece exposto ao estressor, é acionado
o eixo III.

Na medida em que se avança nos eixos, há maior comprometimento do organismo, e é necessário
maior intervalo de tempo para o organismo voltar ao equilíbrio normal.

Podemos perceber o mecanismo do estresse pelo seguinte quadro.

Eixo I Eixo II Eixo III
Neuroendócrino Endócrino
Neural Adrenalina e noradrenalina Corticoides, tiroxina,
vasopressina etc.
Ação direta nos órgãos Sistema
Efeitos mediatos Circulatório
Efeitos imediatos Ex.: taquicardia crônica Efeitos a longo prazo
Ex.: taquicardia breve Ex.: infarto cardíaco

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Qualidade de vida no trabalho – estresse | 119

::: Metas de desempenho pessoal e corporativo cada vez mais agressivas.

::: Globalização crescente resultando em maiores desafios para as empresas e para as pessoas
também (fusos horários e idiomas diversos, exigências globais em mercados locais etc.).

::: Tanto o marido como a esposa trabalhando fora e acumulando ao lado da carreira as ativi-
dades familiares e pessoais.

::: Maior número de divórcios com o surgimento de pais e mães solteiros.

Enfim, esses fatores e mais alguns outros resultaram no desenvolvimento de um ritmo de
vida cada vez mais corrido onde as pessoas estão cada vez mais vivendo no limite buscando equi-
librar as mesmas 24 horas do dia com um número crescente de atividades e prazos cada vez
menores.

Atualmente, vivemos em uma era de prioridades na qual devemos desenvolver uma análise
realista de nosso dia a dia e dos desafios e oportunidades que ele nos apresenta.

Seguem algumas sugestões para auxiliar a reduzir o estresse e aperfeiçoar o gerenciamento
das atividades cotidianas:

::: Aprenda a dizer não: é melhor dizer não de maneira sincera e objetiva, reconhecendo as li-
mitações de tempo, do que dizer sim e depois gerar estresse desnecessário.

::: Gerencie com sinceridade e objetividade as expectativas que as demais pessoas tenham
em relação a você (evitando desapontamentos e desgastes de ambas as partes).

::: Liste todas suas atividades a serem concluídas (classificando-as por prioridade e em ordem
cronológica) e monitore o desempenho delas.

::: Comece sempre que possível pelas atividades mais complexas e com as quais não tem pre-
ferência pessoal, deixando para depois as atividades das quais mais gosta (como uma for-
ma de recompensa pessoal).

::: Sempre dê retorno para as pessoas (seja positivo ou negativo) evitando surpresas e preve-
nindo desentendimentos.

::: Procure, sempre que possível, chegar antecipadamente em seus compromissos (sejam eles
de ordem pessoal ou de ordem profissional), evitando estresse desnecessário e causando
sempre uma boa impressão.

::: Entenda que em algum momento você irá falhar no desempenho de suas atividades e que
devemos aprender com os problemas e com as falhas.

::: Procure gostar do que faz e faça o que gosta, pois assim a vida se torna melhor e o tempo
passa de maneira mais simples.

::: Busque sempre que possível usufruir os pequenos prazeres da vida (tais como almoçar com
os amigos, se dar pequenos presentes ou dar a si mesmo pequenos momentos de descan-
so) sempre respeitando seus horários e seus compromissos.

Enfim, devemos gradativamente tomar o controle de nossa rotina e cuidar bem de nossa vida
pessoal, porque ela será a nossa carreira mais longa, pois, mesmo no limite ou no ápice de nossas
carreiras e de nossas vidas devemos poder olhar ao redor e pensarmos: Valeu e vale a pena!

Boa sorte e sucesso!

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120 | Qualidade de vida no trabalho – estresse

Atividade

1. Faça um levantamento entre seus colegas, verificando quem, nos últimos seis meses, mediu a
pressão arterial e fez algum exame preventivo de mama, útero ou próstata.

Ampliando conhecimentos

Sugerimos as leituras dos livros:
GREENBERG, Jerrold S. Administração do Estresse. Barueri: Manole, 2002.
SILVA, Jerson Joaquim da. Estresse: o impulso da vida. São Paulo: Yendis, 2005.

Autoavaliação

1. Comente a ideia de que o estresse deve ser administrado e não eliminado.

2. Considerando os seis campos sugeridos para atuarmos numa proposta de manejo do estresse,
como você se avalia em cada um deles?

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Departamento
de Pessoal

Quando falamos das diversas funções de Recursos Humanos, creio que fica clara a ideia do pro-
cesso dinâmico de cada uma delas. Contudo, nada adiantaria que todas elas funcionassem maravilho-
samente bem, que fossem harmônicas e adequadas à estrutura da organização, se não houvesse um
alicerce firme em termos legais. Como você imagina que algum colaborador se sentiria sendo convo-
cado para uma bela atividade de treinamento ou de motivação, sabendo que seu salário estava sendo
mal-calculado ou que o seu fundo de garantia não está sendo recolhido em dia?

Além disso, não devemos perder de vista que, atualmente, as questões relacionadas à legislação
trabalhista estão cada vez sendo mais fiscalizadas, não apenas pelo governo e sindicatos, mas também
pelos próprios colaboradores que estão cada vez mais exigentes e com uma noção de cidadania bem
mais desenvolvida do que em outros tempos.

Devemos lembrar que o custo de pessoal cresceu muito, e há um velho ditado que diz: “quem
paga mal, paga duas vezes”. Você com certeza já ouviu falar isso, não é verdade? Pois eu acrescento que
se paga duas vezes, com juros e normalmente na Justiça do Trabalho.

Aliás, se olharmos bem, veremos que o passivo trabalhista das empresas, em média, tem crescido
bastante. Este é um custo que destrói a médio e a longo prazo os resultados, por vezes tão dificilmente
conseguidos.

Rotinas

De forma geral, as rotinas de pessoal podem ser divididas em cinco rotinas ou processos básicos.

::: rotinas de admissão;
::: rotinas de duração do trabalho;
::: rotinas de pagamento;
::: rotinas de fiscalização do trabalho e da previdência;
::: rotina de desligamento.

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122 | Departamento de Pessoal

Rotinas de admissão

Aqui vamos encontrar todos os ritos e preocupações ligadas à entrada do colaborador na em-
presa (lembre-se que se uma boa entrada não garante sucesso, diminui o risco de alguns proble-
mas). Aqui haverá o manuseio e registros na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), registros
na ficha de registro de empregados, o exame médico admissional, preenchimento de contrato etc.
Lembre-se de que estamos falando de documentos que normalmente acompanham o colaborador
por toda a sua vida profissional e que podem ser úteis inclusive como provas em uma possível ação
trabalhista.

Rotinas de duração do trabalho

Neste processo, haverá todas as atividades de registro de ponto em suas mais diversas formas.
Desse registro é que se originam todas as informações para o pagamento salarial e cálculo de férias, dé-
cimo terceiro salário, e até mesmo de uma possível rescisão de contrato. Aqui vamos encontrar a ques-
tão de jornada diferenciada para algumas profissões, tais como ascensoristas, telefonistas, profissionais
de saúde em geral, bancários, profissionais de informática etc. Vamos também encontrar a questão de
cálculo de horas extras, repouso remunerado, trabalho noturno, afastamentos etc.

Aparecerão processos bastante controversos como horário de deslocamento, pagamento de ho-
ras paradas, antecipação de jornada, acordos de compensação, banco de horas, pagamento ou não de
horas a disposição pelo uso de pager ou celular, fila para registro de ponto, trabalhos externos etc.

Rotinas de pagamento

“Viva a parte boa”, você deve ter pensado. Aqui não há muito a falar, e sim, muito a fazer, concor-
da? Vamos nos preocupar nessa rotina com a questão da confecção da folha em si, que é tranquila de
ser feita; mas, nas exceções, há grandes preocupações, como, por exemplo, cálculo de salários variáveis,
comissões, horas extras com percentuais diferentes, pagamentos de férias e décimo terceiro salário de-
pendendo da data de admissão, do gozo de benefícios previdenciários ou de sanções disciplinares,
cálculo e pagamento de insalubridade ou periculosidade e suas consequentes repercussões sobre ho-
ras extras e demais verbas. E os descontos? O que se pode ou não se pode descontar? Há limites de
descontos?

Rotinas de fiscalização do trabalho e da previdência

Você conhece alguém que goste de ser fiscalizado? Eu também não. Mas um certo grau de audi-
toria sempre é saudável, pois nos ajuda a depurar o sistema. Portanto, nada de má-vontade com o fiscal.
Normalmente, se ele for tratado com profissionalismo, também responderá assim.

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Departamento de Pessoal | 123

O fiscal da delegacia regional do trabalho verificará uma série de itens que normalmente são
fiscalizados em nossos arquivos, tais como os documentos admissionais, recibos de equipamentos de
segurança, registros trabalhistas, recibos de pagamentos de férias, décimo terceiro salário, verbas resci-
sórias, cartões-ponto, folha de pagamento e contribuições diversas. Há auditoria não só do que é pago,
mas também do que é descontado. Assim, o fiscal verificará se os descontos estão dentro do legal tanto
em termos de qualidade quanto de valores. Verificará se as contribuições sindicais estão sendo apro-
priadamente descontadas e pagas etc.

Se houver alguma irregularidade, o auto de autuação será lavrado e a empresa terá determinado
tempo para comprovar sua prática ou regularizar a situação. Caberá também multa se for o caso.

Toca ao fiscal da previdência social a execução de rotina muito semelhante à do fiscal trabalhista,
com a diferença de que suas atividades ficam restritas a questão de previdência. Assim, como forma
padrão, ele verificará o cálculo da guia de contribuição previdenciária e o seu respectivo recolhimento.
Em caso de falta de documentos ou divergências de cálculo, será dada uma notificação e definido um
prazo para a comprovação ou regularização, cabendo também multa ou não.

Rotina de desligamento

Sempre há um início, um meio e um fim para todo o processo. Aqui, vamos encontrar o rito de
desligamento de um colaborador. Vamos encontrar pelo menos dois tipos de contratos de trabalho
(por prazo determinado e por prazo indeterminado) e em cada um deles existem pelo menos três ou
quatro situações de encerramento do vínculo (por pedido do colaborador, por iniciativa do emprega-
dor e, dentro deles, a possibilidade da iniciativa ser motivada por falta grave ou não da outra parte).
Assim, temos muitos tipos de rescisão de contrato e cada um deles possui um estilo especial de cál-
culo, um prazo específico de pagamento. Há dentro da rotina muitas rotinas e, além disso, poderá ou
não haver a liberação da guia para saque do FGTS. Não podemos encerrar sem falar que ainda há a
questão de pessoas estáveis e aquelas que não podem ser desligadas. Veja que fazer o cálculo é fácil,
difícil é decidir qual cálculo fazer. Portanto, olho vivo, pois aqui temos um grande foco de desgaste e
de possíveis problemas junto à fiscalização e principalmente um ponto de origem de muitas deman-
das trabalhistas.

As chamadas rotinas de pessoal não são tão rotineiras assim e, a exemplo de qualquer atividade
de suporte, só aparecem quando não funcionam bem. Você pode pagar 12 745 funcionários de forma
adequada, mas se um apenas sentir-se mal pago ou realmente o for, o problema está criado. Por ve-
zes, torna-se um problema que aparece somente muito mais tarde e de forma cumulativa. Lembre-se
de que, de acordo com Constituição de 88, o prazo para reclamar na Justiça do Trabalho é de cinco
anos. Veja como um belo ou horroroso passivo pode formar-se ao logo destes 60 meses. Este fato tam-
bém implica na necessidade de arquivar todos os documentos por longos prazos. Portanto, além da
área trabalhista, será necessária uma efetiva atividade de logística. Há documentos que não devem
ser desativados, porque o período de prescrição é muito longo, como, por exemplo, àqueles relativos
ao FGTS.

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124 | Departamento de Pessoal

Textos complementares

Texto I
DP, RH ou GP?

(RODRIGUES, 2006)

Recentemente, em um dos meus dias de aula na Faculdade Padrão, ao entrar na sala do de-
partamento de pessoal, fui surpreendido no momento em que assinava o registro de ponto, com
uma cena bastante interessante e típica das grandes mudanças organizacionais que acontecem nas
empresas hoje em dia: substituição da placa de sinalização da sala que até então se chamava Depar-
tamento Pessoal pelo novo nome que não poderia ser mais apropriado: RH. Contente com a mudan-
ça cheguei a externar minha satisfação elogiando o ato e dizendo que a nomenclatura era a mais
apropriada, menos fria, mais aconchegante. Continuo louvando a atitude, no entanto, aproveito o
exemplo para registrar uma preocupação em relação a algumas questões relacionadas à atividade
do profissional de RH. Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de pessoas – O novo papel dos re-
cursos humanos nas organizações, logo na primeira parte de seu livro comenta a respeito das várias
nomenclaturas que a área de pessoal vêm recebendo ao longo do tempo, e que em várias empresas
um dos nomes utilizados atualmente são Gestão de Talentos e Gestão de Pessoas.

Ao grifar em itálico no parágrafo anterior a palavra grandes, o fiz propositadamente, no sen-
tido de chamar a atenção para os diversos modismos que proliferam nas organizações, sejam elas
públicas ou privadas, principalmente no que se refere à utilização de nomenclaturas para as áreas e
funções que compõe o staff dessas empresas, como se isso fosse suficiente para resolver os proble-
mas de gestão que elas enfrentam, frente à competitividade acirrada dos dias atuais.

Fazendo essa colocação remeto-me ao passado, na época em que iniciava minha vida profis-
sional em uma loja comercial de Goiânia, e que há muito fechou suas portas, resgatando em minha
memória a missão do departamento de pessoal daquela empresa que era controlar o registro e
a movimentação dos empregados, além de confeccionar a folha de pagamento. Terríveis tempos
aqueles em que o trabalho do encarregado do departamento de pessoal era todo braçal, feito à
mão, elaborando cálculos e mais cálculos e escriturando infindáveis livros e fichas.

Dá para imaginar que era difícil pensar em uma política de administração de recursos humanos
para aquela empresa, naqueles tempos, com tanto trabalho. No entanto, hoje, com toda a tecnolo-
gia a serviço das instituições abreviando o trabalho, muitas organizações, inclusive grandes empre-
sas públicas ou privadas, ignoram a importância da gestão eficaz dos recursos humanos, limitando-
-se à mera atividade de controlar e registrar a movimentação de seu pessoal, sem se preocupar em
qualificar os empregados, sem prestar a devida atenção ao moral e à autoestima destas pessoas,
ignorando o fato de que funcionários desmotivados, ao invés de serem sumariamente demitidos
de seus postos de trabalho ou demitidos de seus empregos, precisam passar por um processo de
resgate de autoestima, motivação e elevação do moral, resgatando também o comprometimento
destes com os objetivos da empresa.

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Departamento de Pessoal | 125

Os profissionais de recursos humanos precisam estar alertas ao que vem sendo feito hoje em
diversas empresas sob o pretexto de reestruturação organizacional, reengenharia, downsizing, ou
qualquer coisa que o valha, que é o descarte de pessoas dentro das organizações, como se o ser hu-
mano, trabalhador dessa ou daquela empresa, fosse apenas mais uma peça obsoleta de uma engre-
nagem que precisa se modernizar a cada dia. É evidente que as empresas precisam modernizar-se,
reduzir custos, tornarem-se mais competitivas. No entanto, os profissionais a serviço destas institui-
ções não podem simplesmente ser expurgados das empresas como sucata ou peça inservível. Uma
das maneiras, a meu ver, de se evitar tamanho descarte é promover a reciclagem dos trabalhadores,
investindo em programas de requalificação de mão de obra, apoiando os empregados interessados
na busca de seu autodesenvolvimento, dando a este melhores condições de empregabilidade na
propria empresa ou em outras.

Têm sido constantemente aplicado pelas empresas públicas e órgãos das administrações pú-
blicas, nas diversas esferas (municipal, estadual e federal), programas de demissão incentivada sem,
contudo, atentar para o fato de que muitos dos empregados-alvo destes planos de enxugamento
e descarte maciço não possuem preparo suficiente para enfrentar o mercado lá fora e várias são as
histórias de cidadãos que aderiram a esses planos, receberam uma bolada mas, como dizia Paulinho
da Viola, “dinheiro na mão é vendaval...”. Num piscar de olhos o dinheiro acabou e hoje passam por
sérias dificuldades.

Na minha opinião, não importa que nomenclatura é a mais apropriada para lidar com pessoas
dentro de uma organização. Para mim, o mais importante é o respeito à dignidade do ser humano
que dedica boa parte de sua vida a uma empresa, tentando garantir o seu sustento e de seus fami-
liares. O importante é a efetividade das ações do profissional envolvido com a gestão de pessoas,
buscando sempre o equilíbrio entre as aspirações dos empregados e os objetivos das empresas,
sejam elas privadas, públicas, micro, pequenas ou grandes empresa.

O profissional de RH não pode e não deve limitar a sua atuação ao registro e movimentação de
empregados. O gestor de pessoas tem que ser o link entre a empresa, o patrão e o empregado, for-
mando uma só força, em prol de um objetivo único que é o de satisfazer as necessidades de outrem,
e que invariavelmente é o cliente.

Dê a nomenclatura que achar mais adequada, mas não perca de vista o fato de que em uma
empresa trabalha-se com pessoas. Este sim, o bem mais precioso. Este sim, o diferencial competitivo.
Ademais, departamento pessoal não é um nome tão feio assim.

Texto II
DP não é RH! Não me ofenda!

(MILIONI, 2006)
Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse
artigo, com o não me ofenda carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de

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126 | Departamento de Pessoal

indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas
maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora
da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à
mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho:
DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos). Não sei se me estão
claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para
confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que
DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensan-
decido, pessoal e humanos referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organiza-
ção. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto
horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo? No meu entender, o que há é muita
desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que
resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho
dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas. Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção
científica Jornada nas Estrelas, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racio-
nal, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:

::: uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;

::: todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;

::: todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da
área);

::: é muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH
(seleção, treinamento etc.);

::: e o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fe-
chamento do RH!

Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal
levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemen-
te, nada impede que se construa uma bela carreira na área de RH sem a passagem pelo DP. Contudo,
há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as
questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações,
dentre outros importantes aprendizados. Aproveitando e, antes do parágrafo de encerramento, um
esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal,
porque se trata de uma redução da antiga expressão Departamento DE Administração de Pessoal. Não
se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam?
Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta
o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada! Se o critério de muitos colegas de
RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-
hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de
ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação,
da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pes-
soas como um todo, aí mesmo é que a porca torce o rabo. E, na eventualidade do critério para esse
desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional
concreto das empresas, pelo qual vale o que se faz e não o que se fala, a dita suína, pobrezinha, não
apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!

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Desenvolvimento
Organizacional

Já falamos que o ambiente em volta de nossas empresas é cada vez mais globalizado e competitivo.
Cada vez exige-se maior rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços disponibilizados. É
preciso que as organizações estejam atentas às mudanças que ocorrem no ambiente em que atuam.
Na maior parte dos casos, essas mudanças são externas (novas tecnologias, mudanças em valores da
sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social), mas
influenciam diretamente nos processos internos das organizações, fazendo com que elas procurem for-
mas ou métodos para adaptarem-se no menor espaço de tempo possível. Devemos lembrar também
que há forças internas que igualmente atuam neste momento, criando a necessidade de mudança es-
trutural e comportamental. Normalmente, a energia destes processos provém da tensão organizacional
(atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho).

É aí que podemos identificar a mudança na cultura, que a nosso ver pode ser definida como o
conjunto de políticas (internas e externas), sistemas, crenças, valores e clima de dada organização, con-
junto este estável no tempo e compartilhado por parte significativa dos membros da organização.

Considerando-se autores clássicos na área relativa ao Desenvolvimento Organizacional (DO), ve-
rificamos que há vários tópicos a considerar quando falamos em cultura de uma organização. Dentre
eles podemos citar:

::: a história da organização – o momento de sua fundação, sua inserção no contexto político e
econômico da época que propiciam o pano de fundo necessário para a compreensão da na-
tureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador, neste contexto, tem um papel
fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder
para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão;

::: os incidentes críticos pelos quais a organização passou, tais como crises, expansões, pontos de
inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história;

::: o processo de assimilação de novos elementos – o momento de socialização é crucial para a
reprodução do universo simbólico. É por meio das estratégias de integração do indivíduo à
organização que os valores e o comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos

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140 | Desenvolvimento Organizacional

novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de
novos funcionários;

::: as políticas de RH – as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de
construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e
trabalho;

::: o processo de comunicação – a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de
criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso iden-
tificar os meios formais orais (contatos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circu-
lares, e-mails) e os meios informais como, por exemplo, a rádio-corredor;

::: a organização do processo de trabalho – a análise da organização do processo de trabalho em
sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de
trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho.

Além deste elemento, não podemos perder de vista as melhorias no processo, os treinamentos
dos envolvidos em todo o processo e a reestruturação organizacional. Vemos que o espaço de manobra
e as margens de lucratividade estão cada vez mais apertados. Assim, um dos maiores desafios do gestor
está em criar nas organizações um ambiente interno flexível e que apresente qualidade tanto em nível
pessoal quanto em interpessoal e técnico, para responder as demandas do mercado. Assim, somente
aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma contínua e constante, de forma harmônica,
ecológica, ética e legal terão espaço no mercado.

Você pode estar pensando: “Puxa, agora o professor pegou pesado, isto é uma tarefa para o su-
per-homem!”. Na realidade não é, pois nem o super-homem poderia dar conta dela de forma integral. E
aqui cabe lembrar dos antigos marinheiros que, em suas heroicas viagens, se guiavam pelo sol e pelas
estrelas, mesmo sabendo que nunca chegariam neles.

Todo este conjunto de modificações na estrutura organizacional define-se como desenvolvimento
organizacional. O objetivo é encontrar soluções para atender as necessidades encontradas, desde que
a empresa seja trabalhada como um todo, individualizada por setor ou por indivíduo na análise, mas
elaborando um planejamento estratégico holístico e específico de acordo com cada situação.

Este é o espaço ideal para o DO, pois ele é uma das melhores e mais potentes ferramentas de que
o gestor pode lançar mão para o aumento da competitividade de sua empresa.

O processo surgiu oficialmente na década de 60, nos Estados Unidos, quando um grupo de estu-
diosos iniciou uma pesquisa sobre como desenvolver as organizações de forma harmônica e planejada.
O espírito da época e sua sociedade, em especial as grandes mudanças que estavam ocorrendo, cons-
tituíram base para o surgimento do DO. Ele deve ser entendido mais como um intenso movimento de
caráter prático e operacional para aplicar teorias psicológicas e administrativas do que como um corpo
teórico.

O interesse sobre cultura organizacional e sua mudança toma especial ênfase na década de 70,
devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como um potente pólo industrial, apesar de ter escassos
recursos naturais, praticamente não ter energia e ser um país com fortíssima densidade populacional.
Mesmo assim, nenhum desses fatores tirou-lhe a possibilidade de forte índice de crescimento e de um
baixo nível de desemprego. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compre-
ender a sua ascensão na economia mundial.

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Desenvolvimento Organizacional | 141

Até o meio dos anos 70, falar em mudança organizacional era também falar em projeto ou desenho
organizacional. A ideia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na
criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente na década de 80 que esta abordagem
vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de
mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os
valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.

Até aqui, sempre buscamos responder a nossa clássica pergunta número um. Lembra dela? Ima-
gino que sim.

“Pois bem, diga logo professor, o que é este tal de DO?”

Bem, podemos definir o DO como sendo uma estratégia organizacional para mudar os paradig-
mas, a cultura existente, sua estrutura, os indivíduos, os processos, com o objetivo de conquistar mer-
cados e adaptar-se a novas tecnologias e desafios, sendo que seu maior desafio ou objetivo (para que
serve? é a nossa segunda pergunta clássica) é organizar toda a estrutura e cultura da empresa. Refere-se,
portanto, à forma como a organização se relaciona com seus colaboradores, como lida com a autorida-
de e como as pessoas se relacionam uns com os outros. Isso não deve ser feito isolando ou analisando
em separado as diversas áreas da empresa. Ao invés disso, no DO devemos encontrar uma resultante
das forças entre essas diversas áreas para que a agregação de valor seja maximizada, visando também
a menor perda possível de energia do sistema. Busca-se, como eu disse antes, fazer o máximo com o
mínimo.

“Bem, professor”, você deve estar pensando, “já que vimos as perguntas básicas, vamos ver logo
o ‘como funciona`?”

Ok! Vamos lá!

De forma geral, na implantação utilizamos primeiro ferramentas qualitativas e um alto nível de
habilidades pessoais. Mas como as estruturas organizacionais são muito complexas e interdependen-
tes, isso não será nada fácil. Há sempre a necessidade de apoio de pessoas em posição estratégica na
empresa, pois certamente haverá a necessidade de mudar estratégias administrativas, cultura organi-
zacional ou estrutura e posições; de melhorar a colaboração intra e intergrupal, o sistema de comuni-
cações, o planejamento, a motivação da equipe e de enfrentar as naturais resistências a mudanças e os
problemas de adaptação a um novo ambiente.

O sucesso no processo está intimamente ligado à competência do gestor do processo de mu-
dança, à capacidade de adaptabilidade da organização a essas mudanças e, obviamente, à capacidade
financeira da organização, visto que o DO envolve uma quantidade razoável de investimentos nas fun-
ções tradicionais de recursos humanos.

Na prática, temos três etapas básicas: coleta de dados, diagnóstico organizacional e intervenção.
Simples de serem colocadas no papel são, por outro lado, muito complicadas e extensas no tempo.

A intervenção, que é a parte prática, é feita por meio de treinamentos da sensitividade e métodos
de laboratório. Trabalha-se primeiro o desenvolvimento pessoal e interpessoal, depois o desenvolvi-
mento de grupos no sentido horizontal e, quando isto estiver mais ou menos consolidado, parte-se para
o desenvolvimento de grupos no sentido vertical.

Para resumir e fechar a conta, podemos dizer que o DO é um esforço de longo prazo, liderado e
apoiado pela alta administração para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e

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142 | Desenvolvimento Organizacional

resolução de problemas, por meio do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional,
utilizando o papel de consultor interno ou externo (facilitador), teorias e técnicas da ciência compor-
tamental aplicada e incluindo a metodologia de pesquisa-ação. Seu resultado final será a melhoria da
competência pessoal e interpessoal, mudança na forma como os fatores e sentimentos humanos são
considerados, desenvolvimento de maior entendimento intra e entre grupos de modo a reduzir ten-
sões, surgimento de um estilo de gerenciamento de equipes mais eficaz e desenvolvimento de melho-
res métodos de resolução de conflitos.

Mensagem final

Gostaria de deixar uma mensagem de reflexão a respeito de todo esse texto.
Por vezes, posso ter passado alguns conceitos de forma um tanto quanto idealizada, mas lembre-
-se que um sonho sonhado isolado é só um sonho, mas um sonho sonhado em conjunto é o inicio de
uma nova realidade.
Quando algo parecer muito distante ou utópico, faça como os velhos navegadores da época dos
grandes descobrimentos, que se guiavam pelas estrelas sabendo que nunca chegariam nelas. Tenha,
portanto, este perfil como um parâmetro, cheque o quanto você está mais perto ou longe dele, acerte
sua rota e boa viagem.

Texto complementar

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

(WIKIPÉDIA, 2006)
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Representa a fusão de duas tendências no
estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano
nas organizações de outro, integrados por meio de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos
de DO consideram basicamente quatro variáveis:
::: o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do co-

nhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mu-
danças sobre as instituições e valores sociais etc.;
::: a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental
e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobre-
viver nesse ambiente;

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Desenvolvimento Organizacional | 143

::: o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais,
conflitos etc.; e

::: o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades etc.

As mudanças e a organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mu-
dança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O DO parte de conceitos dinâmicos
como esses apresentados abaixo.

Conceito de organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com
a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determi-
nado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona
com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstân-
cias que caracterizam o meio em que ela opera. O DO adota uma posição antagônica ao conceito
tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas
Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do DO). Vejamos o
quadro a seguir: Sistemas Mecânicos (abordagem tradicional).

Sistemas orgânicos (abordagem do DO):
::: a ênfase é exclusivamente individual e nos cargos;
::: relacionamento do tipo autoridade e obediência;
::: rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida;
::: divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas;
::: tomada de decisões centralizada;
::: controle rigidamente centralizado;
::: solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade;
::: a ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos;
::: confiança e crença recíprocas;
::: interdependência e responsabilidade compartilhada;
::: participação e responsabilidade multigrupal;
::: a tomada de decisões é descentralizada;
::: amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle;
::: solução de conflitos por meio de negociação ou de solução de problemas;
::: conceito de cultura organizacional.

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144 | Desenvolvimento Organizacional

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos,
uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização.
A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo,
dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar cons-
tantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permane-
cem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira viável de mudar
uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham. Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional,
que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada or-
ganização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades
humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser
negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem
em relação à sua organização.

Conceito de mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que
envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de
adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa
com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças
podem ser endógenas ou exógenas à organização:

::: as forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valo-
res da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político,
legal e social);

::: as forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental
provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resul-
tados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute
pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um
processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de
suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular
que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento,
ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

::: mudança evolucionária – quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pe-
quena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave);

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Desenvolvimento Organizacional | 145

::: mudança revolucionária – quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui
contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal);

::: desenvolvimento sistemático – os responsáveis pela mudança delineiam modelos explí-
citos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles
cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam
o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discer-
nimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por
resistências ou ressentimentos.

Fases da organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases
distintas:

Fase pioneira – é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os
poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante
elevada.

Fase de expansão – é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensi-
ficando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o
aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização
e as necessidades ambientais.

Fase de regulamentação – com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a
estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo,
bem como definir rotinas e processos de trabalho.

Fase de burocratização – com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua di-
mensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sis-
tema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com
as atividades do trabalho.

Fase de reflexibilização – é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a
capacidade inovadora perdida, por meio da introdução consciente de sistemas organizacionais
flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

O que é desenvolvimento organizacional

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um es-
forço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a es-
trutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

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146 | Desenvolvimento Organizacional

Pressupostos básicos do DO

A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos
pressupostos básicos que fundamentam o DO.

Vejamos abaixo:

::: A constante e rápida mutação do ambiente – O mundo moderno caracteriza-se por mu-
danças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

::: A necessidade de contínua adaptação – O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade
são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condi-
ção básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

::: A interação entre a organização e o ambiente – As qualidades mais importantes da organi-
zação são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mu-
dança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

::: A interação entre indivíduo e organização – Toda organização é um sistema social.

::: Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais – É plenamente possível o esforço
no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da
organização.

::: A mudança organizacional deve ser planejada – A mudança planejada é um processo con-
tínuo, e que leva anos.

::: A necessidade de participação e comprometimento – A mudança planejada é uma con-
quista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos
comportamentos por meio de variadas técnicas introduz, além da competência interpes-
soal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade
às mudanças.

::: O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de
uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana –
As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de
trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo
tempo, ter consciência do seu potencial.

::: A variedade de modelos e estratégias de DO – Não há uma estratégia ideal nem ótima para
o DO. Existem, isso sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determina-
das situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

::: O DO é uma resposta às mudanças – É um esforço educacional muito complexo, destinado
a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tec-
nologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

::: Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida – As me-
ras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou

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Desenvolvimento Organizacional | 147

funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos
que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma
paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indiví-
duos, entre grupos, organização e seu ambiente etc.
::: As organizações são sistemas abertos – A organização em si consiste em um número
de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem
afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em
um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interde-
pendentes.

Atividade

1. Imagine que você é um gestor e sabe que o DO é uma potente ferramenta para enfrentar os
desafios atuais do mercado. Como você implantaria um processo de DO em sua organização?
Quais são os passos a seguir?

Ampliando conhecimentos

Sugiro a leitura do seguinte livro:
LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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