การศึกษาปัจจัยที่มีต่อความสำเร็จของโรงเรียนชุมแพศึกษา

การศกึ ษาปจั จยั ทีม่ ตี ่อความสำเรจ็ ของ

โรงเรยี นชุมแพศึกษา

สังกดั สำนกั งานเขตพน้ื ท่ีการศกึ ษามัธยมศึกษาขอนแก่น
A STUDY OF FACTORS AFFECTING TO THE SUCCESS
OF CHUMPHAE SUKSA SCHOOL

หลักสตู รปรัชญาดุษฏบี ณั ฑิต
สาขาวิชาการบริหารการศกึ ษา
คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั ขอนแกน่

การศึกษาปัจจัยทม่ี ีตอ่ ความสำเร็จของโรงเรยี นชุมแพศกึ ษา
สงั กัดสำนกั งานเขตพื้นที่การศึกษามธั ยมศึกษาขอนแก่น
A STUDY OF FACTORS AFFECTING TO THE SUCCESS OF

CHUMPHAE SUKSA SCHOOL

เสนอ

ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.เสาวนี สริ ิสขุ ศิลป์

อ.ดร.ปารยพ์ ิชชา ก้านจักร

ผู้วิจัย

นายเลิศชัย แกว้ ภักดี 637050033-2
นายกอ่ เกยี รติ แรท่ อง 637050035-8
นายเทพรัตน์ ศรีคราม 637050038-2
นายวุฒิพงษ์ สีมาพล 637050041-3
นายสมชาย วงศา 637050042-1
นางสกุ ญั ญา บัวคำภู 637050043-9
นางสาวอรกัญญา มที อง 637050044-7

การวิจัยนี้เปน็ ส่วนหนึ่งของรายวิชา พน้ื ฐานทางการบรหิ ารการศึกษา
รหสั วชิ า ED419100 FUNDAMENTAL OF EDUCATIONAL ADMINISTRATION (AU)

สารบญั หนา้

เร่ือง 1
สารบญั ตาราง 1
สารบญั ภาพ 2
บทที่ 1 บทนำ 2
2
ความเปน็ มาและความสำคัญของปญั หา 3
วัตถปุ ระสงค์ 4
ขอบเขตการศกึ ษา 5
- ขอบเขตของประชากรทีใ่ ช้ศกึ ษา 5
- ขอบเขตของตวั แปรที่ใชศ้ กึ ษา 6
บทที่ 2 เอกสารและงานวิจัยทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง 8
1. แนวคดิ ทฤษฏเี กย่ี วกับประสิทธิผลของโรงเรยี น 17
17
- ความหมายของประสิทธผิ ล 28
- ลกั ษณะประสิทธิผลของโรงเรยี น 33
2. บรบิ ทโรงเรยี นชมุ แพศึกษา 37
3. ปจั จัยทางการบรหิ ารทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลของโรงเรียน 40
- ด้านการบรหิ ารจัดการ 40
- ด้านภาวะผูน้ ำ 42
- ด้านการส่อื สาร 44
- ด้านวัฒนธรรมองค์กร 45
4. งานวิจยั ทีเ่ ก่ยี วข้อง 45
- งานวิจัยในประเทศ 45
- งานวจิ ัยตา่ งประเทศ 46
5. กรอบแนวคิดการวิจัย 46
บทท่ี 3 วิธีดำเนนิ การวจิ ัย 47
1. ประชากรและตัวอย่าง 48
2. เครื่องมือทใี่ ชใ้ นการวจิ ยั และวธิ กี ารสร้างเครอ่ื งมอื ท่ใี ช้ในการวิจัย 48
3. การเก็บรวบรวมขอ้ มูล 51
4. การวิเคราะหข์ ้อมลู
บทที่ 4 ผลการศึกษา
- ด้านการบรหิ ารจัดการ
- ดา้ นภาวะผู้นำ
- ดา้ นการสอื่ สาร

เรอื่ ง หน้า

- ด้านวัฒนธรรมองคก์ ร 52
- ผลสำเรจ็ ดา้ นการบรหิ ารโรงเรยี นชมุ แพศกึ ษา 52
บทที่ 5 สรปุ ผล และอภิปรายผล 63
- ด้านการบรหิ ารจัดการ 63
- ด้านภาวะผู้นำ 64
- ด้านการสื่อสาร 65
- ด้านวฒั นธรรมองค์กร 67
- ผลสำเรจ็ ในการบริหารโรงเรียนชมุ แพศกึ ษา 68
- ข้อเสนอแนะ 72
บรรณานกุ รม 73
ภาคผนวก
ภาคผนวก ก เคร่อื งมอื ทีใ่ ชใ้ นการศกึ ษา
ภาคผนวก ข ภาพแหง่ ความสำเรจ็
ภาคผนวก ค ภาพประกอบการดำเนนิ งาน

สารบญั ตาราง หนา้
13
ตารางท่ี 1 จำนวนตำแหนง่ /วทิ ยฐานะ ข้าราชการครแู ละบคุ ลากรทางการศกึ ษา 13
โรงเรียนชุมแพศึกษา 14
14
ตารางที่ 2 จำนวนนักเรียนโรงเรียนชมุ แพศกึ ษา 15
ตารางที่ 3 ผลการประเมินระดบั ข้นั พน้ื ฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มัธยมศึกษาปีท่ี 3 15
16
ปกี ารศกึ ษา 2562 16
ตารางที่ 4 ผลการประเมนิ ระดบั ขน้ั พ้ืนฐาน (O-NET) ระดบั ชนั้ มัธยมศึกษาปที ี่ 3

ปีการศึกษา 2562
ตารางท่ี 5 ผลการประเมินระดับขัน้ พน้ื ฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มธั ยมศกึ ษาปที ี่ 6

ปกี ารศกึ ษา 2562
ตารางท่ี 6 ผลการประเมินระดบั ข้นั พนื้ ฐาน (O-NET) ระดบั ช้ันมัธยมศึกษาปีท่ี 6

ปกี ารศกึ ษา 2562
ตารางที่ 7 ผลการประเมนิ ระดับขั้นพน้ื ฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มัธยมศกึ ษาปที ี่ 3

ปกี ารศึกษา 2563
ตารางท่ี 8 ผลการประเมินระดับขน้ั พื้นฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มัธยมศกึ ษาปที ี่ 3

ปีการศกึ ษา 2563

สารบญั ภาพ หนา้
10
ภาพท่ี 1 โครงสร้างการบรหิ ารโรงเรยี นชมุ แพศึกษา
ภาพท่ี 2 แสดงโครงสรา้ งโมเดลการขบั เคล่อื นการบรหิ ารจดั การสถานศกึ ษาสู่ความสำเร็จ 11
44
ตามเกณฑ์รางวลั คุณภาพแหง่ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน
ของโรงเรียนชุมแพศึกษาอยา่ งมีคณุ ภาพ
ภาพที่ 3 กรอบแนวคดิ การวจิ ยั

บทที่ 1
บทนำ

ความเป็นมาและความสำคญั ของปญั หา

ประเทศไทยต้องเผชิญกับความทา้ ทายท่ีเปน็ พลวัตของโลกศตวรรษท่ี 21 ทงั้ ในส่วนทเี่ ป็นแรง
กดดันภายนอก จากกระแสโลกาภิวตั น์และความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและ แรง
กดดันจากภายใน จากสภาวการณ์และการเปล่ียนแปลงด้านโครงสร้างประชากร สิ่งแวดล้อม
เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ซ่ึงล้วนส่งผลกระทบต่อระบบการศึกษา ซ่ึงเป็นกลไกหลักในการ
พฒั นา ทรพั ยากรมนษุ ย์อันเปน็ รากฐานของการพัฒนาประเทศ ระบบการศึกษาจึงตอ้ งปรับเปล่ียนให้
สนอง และรองรบั ความท้าทายดังกล่าว นอกจากนี้ระบบการศึกษาเองก็มีปัญหาหลายประการทเี่ กิด
จาก ระบบ คุณภาพและมาตรฐานการจัดการศึกษา กฎ ระเบียบ และการบริหารจัดการที่ไม่
เหมาะสม รวมทั้งการดำเนินการจัดการศึกษาที่ไม่สนองตอบเป้าหมายการพัฒนาของประเทศ
(สำนักงานเลขาธกิ ารสภาการศึกษา, 2560) ซึ่งปจั จบุ ันการบริหารจัดการศกึ ษาของสถานศึกษาต้อง
สอดคล้อง ซ่ึงสอดคล้องกับ เป้าหมายของการจัดการศึกษา (Aspirations) ตามแผนการศึกษา
แห่งชาติ พ.ศ. 2560 – 2579 ไดก้ ำหนดเป้าหมายของการพฒั นาการศกึ ษาในระยะ 20 ปี ไว้ 5 ดา้ น
ประกอบด้วย 1) ประชากรทุกคนเข้าถึงการศึกษาท่ีมีคุณภาพและมาตรฐานอย่างท่ัวถึง (Access)
ประชากรทุกคนมีโอกาสได้รับบริการทางการศึกษาตั้งแต่ปฐมวัยถึงมัธยมศึกษา ตอนปลาย หรือ
เทียบเท่าที่มีคุณภาพและมาตรฐาน 2) ผู้เรียนทกุ กลมุ่ เปา้ หมายได้รับบริการทางการศึกษาอยา่ งเสมอ
ภาคและเท่าเทียม (Equity) 3) ระบบการศึกษาที่มีคุณภาพ สามารถพัฒนาผู้เรียนให้บรรลุขีด
ความสามารถและ เต็มตามศักยภาพ (Quality) 4) ระบบการบริหารจัดการศึกษาท่ีมีประสิทธิภาพ
เพ่ือการพัฒนาผู้เรียนอย่างทั่วถึง และมีคุณภาพ และการลงทุนทางการศึกษาที่คุ้มค่าและบรรลุ
เป้าหมาย (Efficiency) 5) ระบบการศึกษาที่สนองตอบและก้าวทันการเปลี่ยนแปลงของโลกท่ีเป็น
พลวัตและบริบทที่เปลี่ยนแปลง (Relevancy)

สำนกั งานเขตพนื้ ทีก่ ารศึกษามัธยมศึกษามัธยมศึกษาขอนแกน่ เปน็ องค์การทางการศกึ ษาที่อยู่
ภายใต้การกำกับดูแลของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร ตั้งข้ึน
ตามนโยบายปฏริ ูประบบราชการของรัฐบาล โดยแบง่ เปน็ หน่วยงานสว่ นกลางท่ีตั้งอยูใ่ นเขตพ้นื ทขี่ อง
แต่ละจังหวัดครอบคลุมอำเภอ และองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน มีหน้าที่ดำเนินการให้เป็ นไปตาม
อำนาจหน้าที่ของคณะกรรมการเขตพ้ืนท่ีการศึกษาตามมาตรา 38 แห่งพระราชบัญญัติการศึกษา
แห่งชาติ พ.ศ. 2546 มีการยืดหยุ่นในการจัดต้ัง ยุบเลิก และบริหารจัดการ ซ่ึงเน้นการกำกับดูแล
ส่งเสริมและประสานงานเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา และสถานศึกษาในเขตพื้นท่ีการศึกษา มี
ภารกิจในการจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานในท้องที่จังหวัดขอนแก่น มีโรงเรียนในสังกัด จำนวน 84
โรงเรียน จัดการศึกษาต้ังแต่ ชั้นประถมศึกษาปีท่ี 1 ถึงช้ันมัธยมศึกษาปีท่ี 6 ได้ทำการขับเคลื่อน
คณุ ภาพการศึกษา ใน 6 จุดเน้น ด้วยการนำนวัตกรรมเส่ียวโมเดล (SIAO Model : S = Sufficient
economy ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง I = Involvement การมีส่วนร่วม A = Achievement
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ O = Organization การจัดองค์กร) มาใช้ ซึ่งจุดเน้นในการพัฒนาท้ัง 6 ด้าน
ประกอบด้วย 1.จุดเน้นด้านประกันคุณภาพ 2.จุดเน้นด้านการพัฒนาผู้เรียน 3.จุดเน้นด้านโอกาส

2

ความเสมอภาค และความเท่าเทียมการเข้าถึงบริการทางการศึกษา 4.จุดเน้นด้านทักษะภาษา 5.
จุดเน้นด้านทักษะเทคโนโลยีดิจิทัล 6.จุดเน้นด้านทักษะอาชีพ (สำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา
มัธยมศึกษามัธยมศึกษาขอนแก่น, 2564)

โรงเรียนชุมแพศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษามัธยมศึกษาขอนแก่น ที่ต้ังอยู่เลขท่ี
167 หมู่ 18 ถนน มะลวิ รรณ ตำบลชุมแพ อำเภอชุมแพ จงั หวัดขอนแก่น รหัสไปรษณยี ์ 40130 เปิด
ทำการสอนปกี ารศึกษา 2512 มเี น้ือท่ี 75 ไร่ 3 งาน 21 ตารางวา ปัจจุบัน ดร.สายสมร ศักดิ์คำดวง
ดำรงตำแหนง่ ผูอ้ ำนวยการโรงเรยี นชุมแพศกึ ษา การบรหิ ารโรงเรยี นใช้เงินงบประมาณแผ่นดิน พรอ้ ม
ทั้งอาศัยการช่วยสนับสนุนจากชุมชน การดำเนินการด้านการจัดการเรียนรู้ตามหลักสูตรของ
กระทรวงศึกษาธิการ โดยมีวิสัยทัศน์ (Vision) “ภายในปี 2564 โรงเรียนชุมแพศึกษาเป็นโรงเรียน
มาตรฐานสากลบนพ้ืนฐานตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง” ใช้รูปแบบการบริหารงานองค์กร
“SMART”หมายถงึ องคก์ รแหง่ ความสง่างาม โดยมอี งค์ประกอบคอื S=Sufficiency (ความพอเพยี ง)
M=Morality (มคี ณุ ธรรม จรยิ ธรรม) A=Activity (การจดั กิจกรรมการเรียนการสอนสู้โรงเรยี นมาจร
ฐานสากล) R=Report (การรายงานผล) T=Technology (การใชเ้ ทคโนโลยี) ซงึ่ โรงเรียนชมุ แพศึกษา
ยังได้รับรางวัลโรงเรียนได้รับรางวัลพระราชทานในโครงการคัดเลือกนักเรียน นักศึกษาและ
สถานศึกษาเพ่ือรับ รางวัลพระราชทาน ระดบั มัธยมศึกษาขนาดใหญ่ ประจำปีการศกึ ษา 2549 และ
ประจำปีการศึกษา 2558 พร้อมท้ังมผี ลการประเมินภายนอกรอบสี่ (พ.ศ.2559-2563) อยใู่ นระดับดี
เย่ียม ทั้ง 3 ด้าน (โรงเรียนชุมแพศึกษา, 2564) โดยอาศัยกระบวนการบริหารและจัดการที่มี
ประสทิ ธิภาพ จนทำให้สถานศกึ ษาประสบความสำเรจ็

จากผลงานความสำเร็จในการบริหารจัดการสถานศึกษาทีม่ ีประสิทธิภาพ ของโรงเรียนชมุ แพ
ศึกษาทำให้ทางผู้ศึกษามีความสนใจทำการศึกษาเก่ียวกับปัจจัยท่ีมีประสิทธิผลของโรงเรียนชุมแพ
ศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษามัธยมศึกษาขอนแก่น เพื่อเป็นการถอดบทเรียนทางการ
บรหิ ารท่ีมีประสิทธิภาพอันส่งผลต่อการบริหารจัดการสถานศึกษาที่ดี พรอ้ มทั้งเพ่ิมพูนความรู้ทาง
ศาสตร์การบริหารการศึกษา

วัตถปุ ระสงค์
เพอ่ื ศึกษาปจั จยั ท่ีมีต่อความสำเรจ็ ของโรงเรียนชมุ แพศึกษา สงั กัดสำนกั งานเขตพืน้ ทก่ี ารศกึ ษา

มัธยมศึกษาขอนแกน่

ขอบเขตการศกึ ษา
การวิจัยเร่อื ง การศกึ ษาปจั จัยทมี่ ีประสทิ ธิผลของ โรงเรียนชมุ แพศึกษสังกัดสำนกั งานเขตพ้ืนท่ี

การศกึ ษามัธยมศกึ ษาขอนแก่น มขี อบเขตการศึกษาดงั น้ี
กลุ่มเปา้ หมาย ใชเ้ ลอื กแบบเจาะจง ผบู้ ริหาร 2 คน ครผู ้สู อนและบุคลากรทางการศกึ ษา 6 คน

ประกอบด้วยผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการกลุ่มบริหารงบประมาณและบุคคล ครูท่ีปฏิบัติหน้าท่ี
หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ 2 คน ครูที่ปฏิบัติหน้าที่หัวหน้างานแผนงาน ครูที่ปฏิบตั ิหน้าที่หัวหน้า
งานประกนั คุณภาพ ครูทป่ี รกึ ษางานสภานกั เรยี น รวมผูใ้ ห้ข้อมูล 8 คน

3

ขอบเขตดา้ นตวั แปรท่ศี ึกษา
ตัวแปร ที่ส่งผลประสบผลความสำเร็จของโรงเรียนชุมแพศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ี
การศกึ ษามธั ยมศึกษาขอนแก่น ประกอบด้วย 4 ดา้ น คือ ดา้ นการบริหารจดั การ ด้านภาวะผู้นำ ด้าน
การสื่อสาร และด้านวฒั นธรรมองคก์ ร

บทท่ี 2
เอกสารและงานวิจยั ทเี่ ก่ยี วข้อง

การศึกษาวจิ ัยเรอ่ื ง เพ่ือศึกษาปัจจัยท่ีมีประสิทธผิ ลต่อความสำเร็จของโรงเรียนชุมแพศึกษา
สังกดั สำนกั งานเขตพื้นทกี่ ารศึกษามัธยมศึกษาขอนแก่น มวี ตั ถปุ ระสงค์ศึกษาปัจจัยที่มีประสิทธิผลตอ่
ความสำเร็จของโรงเรียนชุมแพศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษามัธยมศึกษาขอนแก่น ซ่ึง
ผ้วู ิจัยได้ศึกษาแนวคิด ทฤษฎี และงานวจิ ัยที่เกี่ยวข้อง เพื่อนำมาเป็นกรอบแนวคิดในการวิจัย ดังนี้
ผวู้ จิ ยั ไดศ้ ึกษา

1. แนวคดิ ทฤษฏีเก่ียวกบั ประสิทธิผลของโรงเรยี น
- ความหมายของประสิทธิผล
- ลักษณะประสิทธผิ ลของโรงเรยี น

2. บริบทโรงเรียนชมุ แพศกึ ษา
3. ปัจจัยทางการบรหิ ารท่ีมีประสิทธผิ ลของโรงเรยี น
4. งานวิจยั ท่เี กยี่ วข้อง

- งานวจิ ยั ในประเทศ
- งานวจิ ัยตา่ งประเทศ
5. กรอบแนวคิดการวิจัย

5

1. แนวคดิ ทฤษฏีเก่ยี วกับประสิทธิผลของโรงเรียน

ความหมายของประสิทธิผล
เนาวรัตน์ ศิริเมธางกูร (2563) กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลของโรงเรียน เป็นความสามารถของ
ผู้บริหาร ครูและบุคลากรของโรงเรียนในการปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์และ
ส่ิงแวดล้อมจนบรรลุเป้าหมายของโรงเรียน และสร้างความพึงพอใจให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น
นกั เรยี นมีผลสมั ฤทธิ์ทางการเรียนสูง มีเจตคติทางบวกสมาชกิ ในโรงเรยี นมขี วัญและกำลังใจทีด่ ี เป็น
ต้น
วราภรณ์ บุษดี (2560) กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง สภาพผลสำเร็จท่ี
ปรากฏอยู่จริงของโรงเรยี น ซึ่งเป็นผลมาจากความเป็นองค์การแห่งความรู้ของโรงเรียน โดยอาศัย
กรอบการบริหารงานตามแนวคิดจากคู่มือการบริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน เป็นนิติบุคคล
ประกอบด้วยการบริหารงานโรงเรียน 4 งาน ประกอบด้วย การบรหิ ารงานวิชาการ การบริหารงาน
งบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบรหิ ารงานทัว่ ไป
กิตติพร พรงาม (2560) กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง ความสามารถในการ
บรรลุวตั ถปุ ระสงคห์ รือเป้าหมายในการทำงาน โดยพจิ ารณาจากความสามารถของสถานศึกษาในการ
จดั การศึกษาให้ผู้เรียนมีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา มคี ุณภาพสอดคล้องกับความต้องการของ
สังคมและสามารถดำรงชีวติ อย่ใู นสงั คมไดอ้ ย่างปกตสิ ุข รวมถึงสถานศกึ ษาสามารถแก้ไขปญั หาต่างๆ
ทเี่ กิดขน้ึ ใหส้ ำเร็จลุลว่ งไปได้ดว้ ยดีและสามารถยดื หยุ่นปรับตัวตอ่ การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม
ได้
ปวณี า ฉยุ กลม (2555) กลา่ วไวว้ า่ ประสทิ ธิผลของโรงเรยี น หมายถงึ การบรรลุเปา้ หมายหรือ
วตั ถุประสงค์ในการจัดการศึกษา โดยพิจารณาจากความสามารถในการผลิตนักเรยี นที่มีผลสัมฤทธิ์
ทางการเรียนสูงและสามารถพัฒนานักเรียนให้มีทัศนคติทางบวก ตลอดจนสามารถปรับตัวเข้ากับ
สิ่งแวดล้อมทั้งภายในภายนอก และรวมท้ังสามารถแก้ปัญหาภายในจนทำให้เกิดความพอใจในการ
ทำงาน ซ่งึ เป็นการมองประสิทธผิ ลในภาพรวมทั้งระบบ
อัญญรัตน์ บำรุงราษฎร์ (2552) กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง ผลสำเร็จท่ี
เกิดขึ้นจากการท่ีโรงเรียนสามารถผลิตนักเรียนท่ีมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรยี นสูงกว่าเกณฑ์ท่ีกำหนดไว้
และสามารถปรับตวั ให้เข้ากบั สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก รวมท้งั สามารถแก้ปัญหาภายใน
โรงเรียนซ่ึงจะทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน และความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อองค์การ
สามารถดำเนินการจนบรรลเุ ป้าหมายหรือบรรลุตามวัตถปุ ระสงค์ที่ได้วางไว้หรือผลงานของกลุ่มซึ่ง
เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ ทั้งนี้เกิดจากประสิทธิภาพของผู้บริหารโรงเรียนที่ สามารถใช้
ความสามารถและประสบการณ์การบริหารเพ่ือโน้มน้าวให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานใหเ้ กดิ ผลตาม
เปูาหมายที่วางไว้
สาวติ า น้อยทรง (2552) กล่าวไว้วา่ ประสิทธผิ ลของโรงเรียน หมายถึง ความสามารถในการ
พฒั นานักเรยี นใหม้ ีผลสัมฤทธทิ์ างการเรยี นทีส่ ูงขึน้ ความ สามารถในการปรับตวั ใหเ้ ข้าสภาพแวดล้อม
ทั้งภายในและภายนอก สามารถแก้ปัญหาในโรงเรียน ตลอดจนมีความสามารถในการบูรณาการ
ผสมผสานเพอื่ ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ตามท่ไี ด้ตง้ั ไว้

6

สรปุ จากแนวคิดดังกลา่ วได้วา่ ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึง ความสามารถของโรงเรียน
ในการผลิตนักเรียนให้มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรยี นสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานทก่ี ำหนดไว้ สามารถพัฒนา
นกั เรยี นให้มีทัศนคติในทางบวก ตลอดจนสามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดลอ้ มทก่ี ำลังเปล่ียนแปลงได้
อยา่ งเหมาะสม และมคี วามสามารถในการแก้ปัญหาทเ่ี กดิ ขึน้ ภายในโรงเรยี นไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ

ลกั ษณะประสิทธิผลของโรงเรียน
ภัทรสุดา เกิดแสง (2563) ลักษณะประสิทธิผลของโรงเรยี น คือ ตวั กำหนดความสามารถของ
องคก์ ารในการระดมพลงั สำหรบั ปฏิบัตกิ ารเพอื่ ใหบ้ รรลตุ ามเปา้ หมายและการปรับเปล่ยี นโรงเรียนทม่ี ี
ประสิทธิผลจะทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของนักเรียนสูงขึ้นก่อให้เกิดเจตคติในทางบวกข องนักเรียนท่ี
มากกว่าปรับตวั เข้ากบั สภาพแวดลอ้ มไดด้ กี ว่า
พชิ ิต โกพล (2559) แบ่งลกั ษณะประสิทธผิ ลของโรงเรียน 4 ลักษณะ ดังนี้

1. ความสามารถในการพัฒนานกั เรยี น
2. บรรยากาศและสิ่งแวดล้อมของโรงเรียน
3. การแก้ปญั หาภายในโรงเรยี น
4. ความพงึ พอใจในการปฏิบัติงาน
ธวัชชยั ตั้งอทุ ยั เรอื ง (2557) แบง่ ลกั ษณะประสทิ ธิผลของโรงเรียน 4 ลักษณะ ดงั นี้
1. โรงเรยี นสามารถผลิตนกั เรยี นทีม่ ผี ลสมั ฤทธใ์ิ นการเรยี นสงู
2. โรงเรียนสามารถผลิตนักเรยี นใหม้ ีเจตคติทางบวก
3. โรงเรียนสามารถเปลยี่ นแปลงและพฒั นาโรงเรยี นให้สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อม
4. โรงเรยี นสามารถแกไ้ ขปญั หาภายในโรงเรียนได้
ลดั ดา อ่ำสอาด (2556) ได้ศึกษา ปัจจัยท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลองค์การของโรงเรียนเอกชนใน
กรุงเทพมหานคร พบว่า ประสิทธิผลองค์การของโรงเรียนเอกชนในกรุงเทพมหานครมีค่าเฉลี่ย
โดยรวมอย่ใู นระดบั มาก ไดแ้ ก่
1) ด้านการเรียนรู้และการพัฒนาประกอบด้วย ความสามารถของบุคลากร ระบบ
สารสนเทศทีด่ ขี วัญและกาลังใจของบคุ ลากรและสิ่งท่ีซ่อนเร้นอยภู่ ายใน (ผกู พนั รว่ มมอื สามัคค)ี
2) ด้านกระบวนการภายในประกอบด้วย ความสามารถในการปรับตัว (ความก้าวหน้า
นวตั กรรม)ความสามารถในการผสมผสานและบรู ณาการ และความยืดหยุน่
3) ด้านผู้รับบริการประกอบด้วยคุณภาพของผลผลิต/ของนักเรียนตามเป้าหมาย การมี
ลูกค้า/นักเรียนเพ่ิมข้ึนการธำรงรักษาลูกค้า/นักเรียน ความพึงพอใจของลูกค้า/ผู้ปกครองท่ีมีต่อ
องค์การและ
4) ด้านการเงนิ ประกอบด้วย การเติบโตและผลก าไรขององค์การและการจดั การทรัพยากร
โสภิณ ม่วงทอง (2555) แบ่งลักษณะประสทิ ธิผลของโรงเรียน 4 ลักษณะ ดังน้ี
1) ความสามารถในการผลติ นกั เรียนท่มี ผี ลสัมฤทธ์ทิ างการเรยี นสงู
2) ความสามารถในการพัฒนานกั เรียนใหม้ ที ศั นะทางบวก
3) ความสามารถในการปรับตวั เขา้ กบั สิ่งแวดลอ้ มต่างๆ ในโรงเรียน
4) ความสามารถในการแก้ไขปญั หา

7

ษมา วรวรรณ ณ อยุธยา (2555) กล่าวถงึ ประสทิ ธิผลของโรงเรียนเกิดจากความสามารถของ
ผู้บริหารโรงเรียนในการจัดการศึกษาอย่างมีคุณภาพและประสิทธิภาพสามารถพัฒนาผู้เรียนให้มี
คุณลักษณะอันพงึ ประสงคจ์ ากทก่ี ล่าวมา ประสทิ ธผิ ลของโรงเรียนสามารถพจิ ารณาได้จากปัจจัยบ่งชี้
ดงั นี้

1. สามารถพัฒนานักเรียนให้มีผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนสูงเป็นการจัดการเรียนการสอน
อย่างมปี ระสทิ ธิผล

2. สามรถพัฒนานักเรียนให้เกิดทัศนคติทางบวก เป็นการจัดการศึกษาด้วยคุณธรรม
จริยธรรม วินยั ให้นักเรยี นพัฒนาตนเอง เปน็ การพฒั นานกั เรียนอย่างมปี ระสิทธผิ ล

3. พัฒนาหรือสรา้ งความร่วมมือของบุคลากรของโรงเรยี น ร่วมกนั ทำหน้าที่ในการจัดการ
เรยี นการสอนใหเ้ กดิ ผลตามวตั ถุประสงค์ เป็นการบริหารจดั การอย่างมปี ระสทิ ธผิ ล

4. ผู้บริหาร ครู และบุคลากรอื่นของโรงเรียน สามารถร่วมกันแก้ปัญหาของโรงเรียนให้
ประสบผลสำเรจ็ ตามเป้าหมายอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพเป็นการบรหิ ารบคุ ลากรอย่างมีประสทิ ธผิ ล

Hoy & Miskel (2008) นำเสนอตัวช้ีวัดสำคัญที่แสดงถึงคุณลักษณะของความมีประสิทธิผล
ของโรงเรยี น ไว้ 3 ประการ ได้แก่

1) ความสำเรจ็ ทางวิชาการ (Academic achievement)
2) ความพึงพอใจในงานของครู (Job satisfaction)
3) การรับรู้ต่อประสิทธิผลของโรงเรียนท้ังหมด (Overall perception of school
effectiveness)
Mott (1972, quoted in Hoy and Miskel, 2001) ได้สร้างตัวแบบเก่ียวกับการรับรู้
ประสิทธผิ ลขององค์การโดยการรวมเอาผลลัพธ์ของการปฏิบตั งิ านที่สำคญั 5 ประการ คือ
1. ปรมิ าณของผลผลติ
2. คุณภาพของผลผลติ
3. ประสทิ ธภิ าพ
4. ความสามารถในการปรับตัว
5. ความยืดหยุน่
สรุปจากแนวคิดดังกล่าวได้ว่า ลักษณะประสิทธิผลของโรงเรยี น คือ โรงเรียนสามารถผลิต
นักเรียนที่มีผลสัมฤทธ์ิในการเรียนสูง ผลิตนักเรียนให้มีเจตคติทางบวก สามารถเปล่ียนแปลงและ
พัฒนาโรงเรียนให้สอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ ม และสามารถแก้ไขปัญหาภายในโรงเรียนได้

8

2. บรบิ ทโรงเรยี นชุมแพศึกษา

โรงเรียนชุมแพศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 25 สำนักงาน
คณะกรรมการการศึกษาข้ันพื้นฐาน ที่ต้ังอยู่เลขที่ 167 หมู่ 18 ถนนมลิวรรณ ตำบลชุมแพ
อำเภอชุมแพ จงั หวดั ขอนแก่น รหัสไปรษณยี ์ 40130 โทรศัพท์ 0-4331-1118 โทรสาร 0-4331-2195
e-mail :[email protected] website http://www.cpss.ac.th โรงเรียนชุมแพศึกษาเปิดทำ
การสอนปกี ารศกึ ษา 2512 เปิดสอนตัง้ แตร่ ะดับ ช้ันมัธยมศกึ ษาปีที่ 1 ถึง ระดับชน้ั มธั ยมศึกษาปที ี่ 6
มีเนื้อท่ี 75 ไร่ 3 งาน 21 ตารางวา ผู้ดำเนินการจัดต้ังได้แก่ นายบุญธรรม ใจรักษ์พันธ์ุ
นายอำเภอชุมแพ และนายตา ภวภูตานนท์ ศกึ ษาธิการอำเภอ โดยใชเ้ งินงบประมาณแผน่ ดิน สรา้ งใน
ปี พ.ศ. 2511 ในลกั ษณะอาคารเรียนช่ัวคราว เปิดทำการสอนในวันที่ 18 พฤษภาคม 2512 จำนวน
นักเรียน 2 ห้องเรียน มีนายสมคิด คมคาย เป็นครูใหญ่ ปัจจุบัน ดร.สายสมร ศักดิ์คำดวง
ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน การบริหารโรงเรียนนอกจากอาศัยเงินงบประมาณแผ่นดิน ยัง
อาศัยการช่วยสนับสนุนจากชุมชน ด้านการจัดการเรียนรู้ได้ดำเนินการตามหลักสูตรของ
กระทรวงศึกษาธกิ าร

วิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมายโรงเรียนชุมแพศึกษาวิสัยทัศน์ (Vision) ภายในปี 2564
โรงเรียนชุมแพศึกษาเปน็ โรงเรียนมาตรฐานสากลบนพืน้ ฐานตามหลกั ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพยี ง

อตั ลกั ษณ์ ลูกนนทรี รกั ความสะอาด มารยาทงาม
เอกลักษณ์ โรงเรยี นคณุ ภาพชน้ั นำ ก้าวลำ้ สมู่ าตรฐานสากล
พนั ธกิจ
1. พฒั นาหลกั สตู รสถานศึกษา และกระบวนการจัดการเรยี นรู้ตามมาตรฐานสากล
2. พฒั นาผเู้ รียนใหม้ ีคุณลักษณะตามมาตรฐานสากลและมคี ุณธรรม ตามหลกั ปรัชญา
ของเศรษฐกจิ พอเพียง
3. พฒั นาครูและบคุ ลากรทางการศกึ ษา สู่ความเปน็ มอื อาชพี
4. พัฒนาระบบการบริหารจัดการตามเกณฑร์ างวัลคณุ ภาพแหง่ สำนกั งานคณะกรรมการ
การศกึ ษาขนั้ พื้นฐาน
5. สง่ เสรมิ และพฒั นาสื่อ นวัตกรรม แหลง่ เรียนรู้ เทคโนโลยแี ละระบบขอ้ มลู สารสนเทศ
เพือ่ การบริหารจดั การศึกษา
6. ส่งเสรมิ ภาคีเครอื ขา่ ยในการจดั การศึกษาอยา่ งมีคุณภาพ
เปา้ หมาย
1. มีหลักสตู รสถานศึกษา และกระบวนการจดั การเรยี นรูต้ ามมาตรฐานสากล
2. ผู้เรียนมคี ณุ ลกั ษณะตามมาตรฐานสากลและมคี ณุ ธรรม ตามหลกั ปรชั ญาของ
เศรษฐกจิ พอเพียง
3. ครูและบุคลากรทางการศกึ ษา เป็นครมู ืออาชพี
4. มรี ะบบบรหิ ารจดั การตามเกณฑร์ างวัลคณุ ภาพแห่งสำนกั งานคณะกรรมการการศกึ ษา
ขนั้ พ้นื ฐาน
5. มสี อ่ื นวตั กรรม แหลง่ เรยี นร้แู ละเทคโนโลยีทมี่ คี ุณภาพทนั สมยั และระบบขอ้ มลู
สารสนเทศเพอ่ื การบรหิ ารจัดการศึกษาอยา่ งมีประสิทธิภาพ

9

6. มภี าคีเครือข่ายในการจัดการศกึ ษาอยา่ งมคี ุณภาพ
กลยุทธ์องคก์ รสู่มาตรฐานสากล

1. พฒั นาหลกั สูตรสถานศกึ ษาและกระบวนการจัดการเรียนรู้ตามมาตรฐานสากล
2. พฒั นาผู้เรียนตามมาตรฐานสากลและหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง
3. พฒั นาบุคลากรทางการศึกษาด้วยกระบวนการชมุ ชนแหง่ การเรียนรูท้ างวิชาชีพ (PLC)
4. พฒั นาการบรหิ ารจัดการศึกษาดว้ ยระบบคณุ ภาพตามเกณฑ์รางวัลคณุ ภาพแห่ง สพฐ.
(OBEC QA)
ความโดนเด่นของสถาบนั
ดา้ นกายภาพ : บรรยากาศร่มร่ืนไปด้วยแมกไม้นานาพรรณ อาคารสงิ่ กอ่ สรา้ งจดั วางอยา่ งเป็น
ระบบ ระเบยี บ ใชป้ ระโยชน์อยา่ งคมุ้ คา่ และสะอาด
ดา้ นสงั คม : นักเรียนมมี ารยาทงาม มนี ำ้ ใจ รนุ่ พรี่ ุ่นน้องสมคั รสมานสามัคคใี ห้เกียรตกิ นั และกนั
รู้กาลเทศะในกรอบสังคมไทยและสากล ครูและบุคลากรมีการสืบทอดวัฒนธรรมองค์กรที่งดงาม
ตามลำดับอาวุโสและตามความรู้ความสามารถ แม้เกิดความขดั แย้งในบางครั้ง แต่ก็มีเหตุผลรองรับ
เพราะท้ายที่สุดองค์กรก็รวมเป็นหน่ึงได้อย่างน่าท่ึง การใหญ่จึงสำเร็จด้วยดีทุกงาน ท้ังน้ีโดยความ
รว่ มมอื และสนับสนุนเปน็ อยา่ งดีจากภาคีเครือข่ายและชุมชนทอ้ งถน่ิ
ด้านวิชาการและการสง่ เสริมผ้เู รียน : เปดิ หลกั สตู รการเรยี นและมกี ิจกรรมเสรมิ หลากหลาย
1. เปน็ ศูนยก์ ารเรยี นการสอนภาษาอังกฤษ (ERIC) ศนู ย์ท่ี 2 ของจังหวดั ขอนแกน่ (2534)
2. เป็นโรงเรียนแกนนำปฏริ ปู การศึกษาดเี ดน่ กรมสามญั ศกึ ษา (2545)
3. ชนะเลิศการประกวดโรงเรียนจัดระบบดูแลช่วยเหลือนักเรียนดีเด่นระดับเขตพ้ืนที่
การศกึ ษา (2548)
4. รางวลั ยอดเยี่ยม ผู้บริหาร ครู นักเรียน และห้องสมุดส่งเสริมรักการอ่านและรักการอ่าน
โรงเรียนขนาดใหญ่ ระดับมัธยมศกึ ษา (2549)
5. เป็นโรงเรียนแกนนำวทิ ยาศาสตร์และเทคโนโลยี สถาบันส่งเสริมการสอนวทิ ยาศาตรแ์ ละ
เทคโนโลยี สสวท.
6. รางวัลโครงงานคณุ ธรรมเฉลมิ พระเกียรติดเี ดน่ ระดับประเทศ (2550)
7. เปน็ โรงเรยี นมาตรฐานสากล (World Class Standard/2550)
8. เป็นโรงเรียนในโครงการห้องเรียนพิเศษวิทยาศาสตร์ ท้ังระดับมัธยมศึกษาและตอนต้น
(2553/2556)
9. เปิดหลกั สูตรสำหรับหอ้ งเรียน Mini English Program (MEP/2555)
10. ผลการประเมินระดับคุณภาพดีเด่น จากการประเมินสถานศึกษาสีขาวปลอดยาเสพติด
และอบายมขุ (2556)
11. เป็นสถานศึกษาชั้นนำ ด้วยค่านิยมขององค์กร คือ SMART (องค์กรแห่งความสง่างาม/
2556)
12. รางวลั สถานศกึ ษาตน้ แบบดา้ นการอนรุ กั ษพ์ ลังงานและส่ิงแวดล้อมโรงเรยี นสขี าว (2560)
13. รางวัลระดับประเทศเปน็ โรงเรยี นคาร์บอนต่ำ (2560)
14. สถานศึกษารางวัลพระราชทาน ปกี ารศกึ ษา 2549 และปีการศึกษา 2538

10

15. ได้รับรางวัลจากโครงการโรงเรียนมาตรฐานสากล OBECQA รางวัลคุณภาพ ปี 2559 –
2560 แหง่ สำนกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขั้นพน้ื ฐาน

16. รางวัลดีเดน่ สถานศึกษาที่มผี ลการปฏบิ ัติงานท่เี ปน็ เลิศ Best Practice) ฐานการเรียนรู้
ตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง และผ่านการประเมิน “ศูนย์การเรยี นตามหลักปรัชญาของ
เศรษฐกิจพอเพียง ด้านการศึกษา ปีการศกึ ษา 2561

17. รางวลั GLOBE STAR AWARD 2019 for School สำหรับโรงเรียนทสี่ ง่ งานวทิ ยาศาสตร์
สงิ่ แวดล้อมทเี่ ขา้ ร่วมส่งผลงานตอ่ เน่ืองมากกวา่ 4 ปี

18. โรงเรียนต้นแบบ การฝึกปฏิบัติการวิชาชีพทางการบริหารการศึกษา หลักสูตรศึกษา
ศาสตรมหาบัณฑิต และหลักสูตรดุษฎีบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยขอนแก่น

19. สหวิทยาเขตชุมแพภูผาม่าน รางวัลรองชนะเลิศอันดับที่ 1 ในการประกวดค่ายย่อย
โครงการชมุ นมุ ลกู เสอื จิตอาสาตา้ นภัยยาเสพติด เฉลมิ พระเกียรตฯิ ประจำปี 2562
การบรหิ ารจดั การโรงเรยี นชุมแพศึกษา

โครงสร้างการบรหิ ารโรงเรยี นชุมแพศกึ ษา

ภาพท่ี 1 โครงสรา้ งการบรหิ ารโรงเรยี นชมุ แพศึกษา

11

ภาพท่ี 2 แสดงโครงสรา้ งโมเดลการขบั เคลอ่ื นการบรหิ ารจดั การสถานศกึ ษาสคู่ วามสำเร็จ
ตามเกณฑร์ างวลั คณุ ภาพแหง่ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พ้ืนฐาน
ของโรงเรยี นชมุ แพศกึ ษาอยา่ งมคี ุณภาพ

จากภาพที่ 2 การบริหารจัดการโรงเรียนชุมแพศึกษาอยา่ งมีคุณภาพตามเกณฑ์รางวลั คุณภาพ
แห่งสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพื้นฐาน โดยใช้ SMART Model ซึ่งได้ประยุกต์ทฤษฎี
แล ะรูป แบ บ การบ ริห ารเพื่ อใช้ ในก ารบ ริห าร จัดการโร งเรียนเรียนชุ ม แพ ศึก ษาอ ย่างมี คุ ณ ภาพ
รายละเอยี ดของ SMART Model ดงั นี้

1. S=Sufficiency : ความพอเพียง คือ ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง เป็นปรัชญาท่ี
พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงมีพระราชดำรัสช้ีแนะแนวทาง การดำเนินชีวิตแก่พสกนิกรชาว
ไทย เป็นปรัชญาช้ีถึงแนวการดำรงอยู่ และปฏบิ ัตติ นของประชาชนในทุกระดับต้ังแต่ระดับครอบครัว
ระดับชุมชนจนถึงระดับรัฐ ทั้งในการพัฒนา และบริหารประเทศให้ดำเนินไปใน ทางสาย
กลาง โดยเฉพาะการพัฒนาเศรษฐกจิ เพอื่ ให้กา้ วทันตอ่ โลกยุคโลกาภิวัฒน์ ช้ีแนะแนวทางการดำรงอยู่
และปฏิบัติตนในทางที่ควรจะเป็นโดยมีพ้ืนฐานมาจากวิถีชีวิตด้ังเดิมของสังคมไทย สามารถนำมา
ประยุกต์ใชไ้ ดต้ ลอดเวลา และเปน็ การมองโลกเชงิ ระบบทม่ี กี ารเปลยี่ นแปลงอยตู่ ลอดเวลา ม่งุ เนน้ การ
รอดพ้นจากภัยและวิกฤติ เพ่ือความม่ันคงและความยั่งยืนของการพัฒนา องค์ประกอบของปรัชญา
เศรษฐกจิ พอเพียง ประกอบดว้ ย 3 หลักการ 2 เงือ่ นไข

3.1 หลกั ความพอประมาณ หมายถึง ความพอดีท่ไี ม่น้อยเกินไปและไมม่ ากเกินไปโดยไม่
เบยี ดเบียนตนเองและผ้อู ่นื

3.2 หลักความมีเหตุผล หมายถึง การตัดสินใจเก่ียวกับระดับของความพอเพียงนั้น
จะตอ้ งเป็นไปอย่างมเี หตผุ ลโดยพิจารณาจากเหตุปจั จัยท่ีเก่ียวข้อง ตลอดจนคำนงึ ถึงผลที่คาดวา่ จะ
เกดิ ขึน้ จากการกระทำน้นั ๆ อย่างรอบคอบ

3.3 หลักภูมิคุ้มกัน หมายถึง การเตรียมตัวให้พร้อมรับผลกระทบและการเปลี่ยนแปลง
ด้านการต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของสถานการณ์ต่างๆ ท่ีคาดว่าจะเกิดขึ้นใน
อนาคตท้ังใกล้และไกล

12

3.4 เงื่อนไขความรู้ หมายถงึ มคี วามรอบรเู้ กี่ยวกบั วิชาการต่างๆท่เี กย่ี วข้องอย่างรอบดา้ น
ความรอบคอบท่ีจะนำความรู้เหล่านั้นมาพิจารณาให้เช่ือมโยงกัน เพื่อประกอบการ วางแผน และ
ความระมัดระวังในข้นั ตอนปฏบิ ัติ คุณธรรมประกอบด้วย มีความตระหนักในคุณธรรม มคี วามซอ่ื สตั ย์
สจุ รติ และมคี วามอดทน มคี วามเพียร ใช้สตปิ ัญญาในการดำเนินชีวติ

3.5 เงื่อนไขคุณธรรม หมายถึง มีความตระหนักในคุณธรรม มีความซื่อสัตย์และมีความ
อดทน มีความเพียร ใช้สติปญั ญาในการดำเนนิ ชีวิต

2. M = Morality : มีคณุ ธรรมจริยธรรม
2.1 มคี ุณธรรมจรยิ ธรรม
2.2 มีมารยาทงาม
2.3 มคี วามซอ่ื สัตยส์ จุ ริต
2.4 นอ้ มนำหลกั ปรชั ญาของเศรษฐกิจพอเพียง

3. A = Activity : การจัดกิจกรรมการเรยี นการสอนสูโ่ รงเรยี นมาตรฐานสากล
3.1 เปน็ เลิศทางวชิ าการ
3.2 สอื่ สารสองภาษา
3.3 ล้ำหน้าทางความคิด
3.4 ผลิตงานอยา่ งสร้างสรรค์
3.5 รว่ มกนั รับผิดชอบตอ่ สังคมโลก

4. R = Report : การรายงานผล
5. T = Technology : การใชเ้ ทคโนโลยี

5.1 ใช้เทคโนโลยใี นการบรหิ ารจดั การ
5.2 ใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศในการจัดการเรยี นรู้

13

ตารางท่ี 1 จำนวนตำแหน่ง/วิทยฐานะ ขา้ ราชการครแู ละบคุ ลากรทางการศึกษา โรงเรยี นชุมแพ
ศึกษา

ประเภท จำนวนทงั้ หมด ตำแหน่ง อันดบั /วทิ ยฐานะ
ครู คศ.1 คศ.2 คศ.3 คศ.4
ผู้บรหิ าร 4 ผอ. + รองผอ. ผู้ชว่ ย
ภาษาไทย 14 ครู - - -31
สงั คมศึกษาฯ 16 ครู 1 2 1 10 -
คณิตศาสตร์ 23 ครู - 3 2 11 -
วิทยาศาสตรฯ์ 34 ครู 1 3 3 16 -
ภาษาต่างประเทศ 23 ครู 2 6 4 22 -
สขุ ศึกษาฯ 9 ครู - 7 2 14 -
ศิลปะ 10 ครู - -27-
การงานฯ 9 ครู 1 324-
แนะแนว-ห้องสมดุ 5 ครู - 117-
147 - - -41
รวม 1 พนักงานราชการ 5 25 17 98 2
พนักงานราชการ - ----

รวมทง้ั หมด 148

ตารางที่ 2 จำนวนนกั เรยี นโรงเรยี นชุมแพศกึ ษา ขอ้ มลู : 5 ม.ี ค 64

ชน้ั จำนวนนักเรยี น จำนวนห้องเรียน
มัธยมศกึ ษาปีท่ี 1 504 12
มัธยมศกึ ษาปที ี่ 2 507 12
มธั ยมศกึ ษาปีท่ี 3 456 12
รวมมธั ยมศกึ ษาตอนต้น 1,467 36
มัธยมศึกษาปีที่ 4 491 13
มัธยมศึกษาปที ่ี 5 436 13
มธั ยมศกึ ษาปที ่ี 6 461 13
รวมมธั ยมศกึ ษาตอนปลาย 1,388 39
2,855 75
รวมทง้ั สิน้
ข้อมลู : 24 มถิ นุ ายน 2564

14
ตารางที่ 3 ผลการประเมินระดบั ข้นั พน้ื ฐาน (O-NET) ระดบั ชนั้ มัธยมศกึ ษาปที ่ี 3 ปีการศึกษา 2562

ตารางท่ี 4 ผลการประเมินระดบั ข้ันพื้นฐาน (O-NET) ระดับชน้ั มธั ยมศึกษาปที ่ี 3 ปีการศกึ ษา 2562

15
ตารางที่ 5 ผลการประเมนิ ระดบั ขนั้ พืน้ ฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มธั ยมศกึ ษาปีท่ี 6 ปกี ารศกึ ษา 2562

ตารางท่ี 6 ผลการประเมินระดบั ขน้ั พนื้ ฐาน (O-NET) ระดบั ชนั้ มธั ยมศึกษาปีที่ 6 ปีการศกึ ษา 2562

16
ตารางที่ 7 ผลการประเมนิ ระดบั ขนั้ พืน้ ฐาน (O-NET) ระดบั ชน้ั มธั ยมศกึ ษาปีท่ี 3 ปกี ารศกึ ษา 2563

ตารางท่ี 8 ผลการประเมินระดบั ขน้ั พนื้ ฐาน (O-NET) ระดบั ชนั้ มธั ยมศึกษาปีที่ 3 ปีการศกึ ษา 2563

17

3. ปัจจัยทางการบริหารทีม่ ปี ระสทิ ธิผลของโรงเรยี น

1. ดา้ นการบริหารจดั การ
วไิ ลรัตน์ จันธิมา (2561) การบริหาร หมายถึง กระบวนการดำเนนิ งานในกิจกรรมด้านต่าง ๆ
ของสถานศกึ ษา ซ่งึ ประกอบด้วย ผบู้ รหิ าร ครู-อาจารย์และองคค์ ณะบุคคลฝา่ ยตา่ ง ๆ ของชมุ ชน เพอื่
ร่วมกันวางแผนการจัดการศึกษาภายในสถานศึกษาอย่างเป็นระบบ และบรรลุจุดประสงค์ของ
สถานศกึ ษาอยา่ งมคี ุณภาพ
สนิ นี าฎ พรมมิ (2561) การบริหาร หมายถึง กระบวนการทใ่ี ช้ทักษะ ทฤษฎี และเทคนิคต่างๆ
มาประยุกต์ใช้ในการบริหาร และเป็นการบริหารจัดการศึกษาที่มีคุณภาพให้แก่เยาวชนให้ได้รับ
การศึกษาอย่างครอบคลุมกระบวนการเรียนรู้ตามเป้าหมายท่ีตงั ไ้ วอ้ ย่างเคร่งครัด ซ่ึงขอบข่ายในการ
บรหิ ารมี 4 ด้าน ได้แก่ การบริหารงานวิชาการ บริหารงานมหาวิทยาลัยราชภฏั เทพสตรงี บประมาณ
การบริหารงานบุคคล และการบริหารงานบริหารทั่วไป ตามแนวคิดของกระทรวงศึกษาให้
เกิดผลสมัฤทธ์ติ ามเปา้ หมายอยา่งมปีระสทิ ธภิ าพสงสู ดุ
พระปลัดศรายุทธ มหานรินฺโท (มหาประโค) (2561) การบริหาร หมายถึง กระบวนการกฎ
เกณฑและทฤษฎี ท่ีเชื่อถือได้ มีประสิทธิภาพและกอใหเกิดประโยชนในการดําเนินงาน โดยใช
ทรพั ยากรและเทคโนโลยี ท่ีมีอยูภ่ ายในองคกร ใหบรรลวุ ัตถปุ ระสงคตามที่ตั้งไวอย่างมีประสิทธิภาพ
เป็นเครอ่ื งบงชีใ้ หทราบถงึ ความเจรญิ กา้ วหนาของสังคม ความกา้ วหนาของวทิ ยาการตา่ ง ๆ
รุ่งฤดี นนทภา (2560) การบริหาร หมายถงึ แนวทางหรอื วิธีการดำเนินงานใดๆ ที่องค์กรและ
บุคลากรขององคก์ ารรว่ มมอื รว่ มใจกนั อย่างเป็นระบบ โดยการนำทรพั ยากรทางการบริหารดำเนินการ
ตามกระบวนการทีร่ ว่ มกนั กำหนดเพื่อใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ ร
นฤมล มะยอง (2557) การบริหาร หมายถึง การทำงานของบุคคลตั้งแตส่ องคนข้ึนไปรว่ มมือ
ดำเนินการใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงค์อย่างใดอยา่ งหนง่ึ หรือหลายอย่างที่บคุ คลดงั กล่าวตง้ั เป้าหมายไว้ โดย
การใชศ้ าสตร์และศิลปใ์ นการนำทรัพยากรการบรหิ าร อนั มคี น เงนิ วสั ดอุ ปุ กรณ์และการจัดการ ตาม
กระบวนการบริหาร ด้วยความรว่ มมอื ของบคุ คลใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ทก่ี ำหนดไว้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ
และเกดิ ประสิทธผิ ลมากทส่ี ดุ
สรุปจากแนวคิดดังกล่าวได้ว่า การบริหาร หมายถึง กระบวนการของการวางแผน การจัด
องคก์ าร การส่ังการ และการควบคมุ กำลังความพยายามของสมาชิกขององคก์ าร และใช้ทรพั ยากรอ่ืน
ๆ เพ่ือความสำเร็จในเป้าหมายขององค์การที่กำหนดไว้ ในความหมายน้ีชี้ให้เห็นว่า ผู้บริหารใช้
ทรพั ยากรท้ังหมดขององคก์ าร ซงึ่ มีเงนิ ทนุ อุปกรณ์ ขา่ วสาร และคน เพื่อความสำเร็จในเปา้ หมายของ
องค์การ
องค์ประกอบของการบริหาร
ฟาโยล (Fayol, 1964 อ้างถึงใน จรัญ พะโยม, 2557, หน้า 58) เสนอว่าองค์ประกอบการ
บรหิ ารมี 5 ประการ ได้แก่
1. การวางแผน (Planning)
2. การจดั รูปงานหรอื การจัดองค์การ (Organizing)
3. การส่ังการ (Command)
4. การประสานงาน (Coordinating)

18

5. การควบคุม (Controlling)
เนตร์พณั ณา ยาวิราช (2546, หน้า 2 -3 อา้ งถึงใน สมยศ นาวีการ, 2525) กล่าวถึงหนา้ ที่การ
บริหารจดั การ (The Management Process: Management Functions) ประกอบดว้ ยการจดั การ
ดงั น้ี
1. การวางแผน (Planning) หมายถึง การเลือกวิธกี ารทำงานเพ่อื ใหบ้ รรลุผลตามเปา้ หมายของ
องค์การและกำหนดวา่ จะทำงานนั้นอย่างไร
2. การจัดองค์การ (Organization) หมายถึงการนำเอาแผนงานที่กำหนดไว้มากำหนดหน้าที่
สำหรับบุคลากรหรือกลุ่มบุคคลท่ีจะปฏิบัติภายในองค์การเป็นการเร่ิมต้นของกลไกในการนำเอา
แผนงานไปสกู่ ารปฏิบัติ
3. การนำ (Leading) เก่ียวข้องกับการจูงใจ ภาวะผู้นำและการสื่อสารระหว่างบุคคลใน
องค์การเพื่อช่วยใหอ้ งคก์ ารบรรลวุ ตั ถุประสงคต์ ามต้องการ
4. การควบคมุ (Controlling) หมายถึง หนา้ ท่ีทางการจัดการสำหรับผู้บรหิ ารในการรวบรวม
ข้อมูลเพ่ือใช้เป็นมาตรฐานวัดผลการทำงานในองค์การรวมทั้งการวัดผลการทำงานในปัจจุบันเพื่อ
กำหนดมาตรฐานข้ึนและเปรียบเทียบกับผลงานที่ทำได้เพ่ือปรับปรุงแก้ไขผลการทำงานได้สอดคลอ้ ง
กับมาตรฐานทกี่ ำหนดขน้ึ
สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ (2543) ได้ชี้ให้เห็นถึงองค์ประกอบพื้นฐานของการ
บริหารคือ
1) จะตอ้ งมีกลุ่มบคุ คลตัง้ แต่ 2 คนข้ึนไป
2) จะต้องมกี ารกระทำอย่างรว่ มแรงรว่ มใจของกลุม่ บุคคลน้นั และ
3) จะตอ้ งมุ่งสวู่ ัตถปุ ระสงคข์ องกลุ่มทตี่ ้ังไวร้ ว่ มกนั อยา่ งมีเหตุผล
บาร์โทล และมาร์ติน (Bartol & Martin, 1997) ไดน้ ำเสนอว่ากระบวนการจดั การประกอบไป
ดว้ ยขน้ั ตอนท่ีสำคญั อยู่ 4 ประการด้วยกนั คือ
1. การวางแผน (Planning) หมายถึงการวางแผนหรือกำหนดการท างานขององค์การไว้
ลว่ งหน้าว่าจะทำอะไร ในการบริหารงานใด ๆ ก็ตามผู้บริหารจะต้องทำหน้าท่ีในการวางแผนเพราะ
การวางแผนเป็นหน้าที่ประการแรกของกระบวนการบริหารผู้บริหารจะต้องตระหนักอยู่เสมอว่า
แผนงานเปน็ กรอบและเปน็ แนวทางของการปฏบิ ตั ิงานทง้ั หมด ถา้ ปราศจากแผนงานแล้วเป็นการยาก
ท่ผี ู้บริหารจะทำงานใหไ้ ด้ผลดกี ารวางแผนในการบริหารงานน้นั จะต้องจดั ทำท้งั แผนระยะสัน้ และแผน
ระยะยาวในการวางแผนน้นั ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งคำนงึ อยูเ่ สมอว่าจะทำอะไร (What) จะทำอย่างไร (How)
จะใชเ้ งนิ เท่าไร (How Many) จะให้ใครเปน็ ผ้ทู ำ (Who) และจะกระทำที่ไหน (Where) และทำเมอ่ื ไร
(When)
2. การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึง การจัดองค์การหรือจัดหน่วยงาน โดยการจัดแบ่ง
งานขององค์การหรอื ของหน่วยงานย่อยพรอ้ มทงั้ กำหนดวัตถปุ ระสงค์ กำหนดอ านาจหน้าที่และความ
รับผิดชอบของแต่ละส่วนงาน ตลอดจนกำหนดสายการควบคุมและบังคับบัญชาในลักษณะของ
หน่วยงานหลัก (Line) หนว่ ยงานท่ีปรกึ ษา (Staff) และหนว่ ยงานช่วย (Auxiliary) พร้อมทง้ั กำหนด
ขนาดของการควบคุมไว้ดว้ ยการจัดองค์การอาจแสดงไวใ้ นรูปของแผนภมู ิองค์การเพ่อื ให้เกิดการส่ือ

19

ความเข้าใจในองค์การเก่ียวกับอำนาจ หน้าท่ีความรับผิดชอบ สายการบังคับบัญชาและการ
ตดิ ตอ่ สื่อสาร

3. การนำ (Leading) หมายถึง การที่ผู้นำใช้การโน้มน้าวให้สมาชิกองค์การปฏิบัติตามคำส่ัง
ของตัวเองเพอื่ ใหบ้ รรลุเปา้ หมายในการทำงาน นอกจากนน้ั ยังรวมถึงการติดต่อสอื่ สารการส่ังการและ
การจูงใจภายในองค์การอกี ดว้ ย

4. การควบคุม (Control) หมายถงึ กระบวนการในการตรวจสอบการปฏิบัติงานขององค์การ
วา่ สมาชกิ องค์การท่ีเป็นผู้ปฏิบัติงานได้ปฏิบตั ิงานเป็นไปตามแผนงานที่ได้กำหนดไว้หรือไม่ โดยดูได้
จากการปฏิบัติงานจรงิ เม่ือเปรยี บเทียบกบั มาตรฐาน ถา้ งานของการทำงานตำ่ กว่าเกณฑ์มาตรฐานก็
จะนำไปสู่การปรับปรงุ แก้ไขให้เปน็ ไปตามมาตรฐานและแผนในการทำงาน

สรปุ จากแนวคดิ ดังกลา่ วไดว้ ่า องค์ประกอบของการบริหาร มี 5 องค์ประกอบ ดังน้ี
1. การวางแผน (Planning)
2. การจดั รปู งานหรอื การจัดองค์การ (Organizing)
3. การส่ังการ (Command)
4. การประสานงาน (Coordinating)
5. การควบคมุ (Controlling)
ประเภทของการบรหิ าร
การบรหิ ารจดั การเชิงกลยทุ ธ์
การบริหารจัดการกลยุทธ์เป็นภาษาทางการบริหารโดยคำนึงถึงลักษณะการดำเนินงานของ
องคก์ ารในอนาคต สภาพแวดล้อม การจดั สรรทรัพยากร การปฏบิ ัติงานใหบ้ รรลุผลตามวัตถุประสงค์
เป็นการบริหารอย่างมีระบบท่ีต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำ และอะไรการวางแผนอย่างมีขั้นตอน ดู
หนังการตัดสินใจและการประเมินแล้วว่าเหมาะสมกับองค์การ และสามารถนำไปปฏบิ ัติไดจ้ รงิ ทา่ น
จะนำความสำเร็จมาส่อู งค์การได้ ทั้งน้จี ะตอ้ งอาศยั ศิลปะในการบริหารเพ่ือสร้างการมีส่วนร่วมและ
ความแยบยลของการบริหารจัดการเชิงกลยทุ ธซ์ ึ่งมีลกั ษณะสำคัญดังน้ี 1)เป็นการบริหารที่มงุ่ เนน้ ถึง
อนาคต 2) เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นการจัดการต่อการเปล่ียนแปลงขององค์กร 3) เป็นการบริหาร
องค์การแบบองค์รวม 4) เป็นการบริหารโครงการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในการดำเนินงาน 5) เป็นการ
บริหารที่ให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ 6) เป็นการบริหารจัดการท่ีมุ่งเน้นการ
วางแผนระยะยาว การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์อาศัยศาสตร์แห่งการคิดเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร
ประกอบด้วยขั้นตอนพื้นฐาน 4 ข้ันตอน คือ 1) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ 2) การกำหนดกลยุทธ์ 3)
การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ 4) การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ กระบวนการทั้ง 4 นี้ เป็น
กระบวนการทีต่ ่อเนื่องกนั ไม่สามารถยอ้ นกลับมาประเมินและปรับเปล่ียนภายในแต่ละกระบวนการ
เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป การบริหาร
จัดการเชิงกลยทุ ธน์ น้ั ประสบความสำเร็จ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมีภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่ลุ่มลึก มวี ิธกี ารคิด
และการปฏิบัตทิ ี่แยบยลโดยจะตอ้ งอาศยั ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ทีเ่ ปน็ ศาสตรใ์ นการบริหารโดย
ผา่ นเทคนิคแนวทาง วิธีการปฏบิ ัตซิ ึ่งจะตอ้ งใช้ศลิ ปะในการนำอย่างมีชนั้ เชิงเพ่ือสร้างการมีสว่ นร่วม
และความไดเ้ ปรยี บในการแข่งขันการบรรลเุ ปา้ หมายทกี่ ำหนดไว้ ดงั น้ันการบริหารจดั การเชงิ กลยทุ ธ์
จึงเปน็ เคร่ืองมือในการจัดการทีท่ ำใหผ้ บู้ รหิ ารจะต้องใชท้ ง้ั ศาสตรแ์ ละสินอยา่ งมีช้นั เชงิ และตอ้ งอาศัย

20

กันมสี ่วนร่วมอย่างเข้มข้นเพื่อให้การขับเคลือ่ นกลยุทธส์ ู่การปฏิบัตินั้นบรรลผุ ลตามที่ตัง้ เป้าหมายไว้
โดยเฉพาะในยุคปัจจุบันที่มีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วทางด้านสือ่ เทคโนโลยีดิจิตอล ท่ีทำให้กัน
เป็นการเกิดขนึ้ อยา่ งรุนแรงมากข้นึ ดังน้นั หากผูบ้ รหิ ารสามารถบรหิ ารจดั การเชงิ กลยทุ ธไ์ ดอ้ ยา่ งดแี ละ
ก็ทำใหอ้ งคก์ ารน้ันมีความไดเ้ ปรียบและมปี ระสทิ ธิผลของการปฏิบตั งิ านทีด่ กี วา่

การบรหิ ารจัดการความเสี่ยง
ความเส่ียง หมายถึง โอกาสของการเกิดเหตุการณท์ ี่ไม่คาดคดิ จากภัยธรรมชาติ ภัยจากมนุษย์
ภัยจากระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือเหตุการณ์ท่ีไม่คาดฝันอื่นๆ ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นแล้วก่อให้เกิด
ผลกระทบหรือสร้างความเสียหายต่อการบรรลวุ ัตถุประสงคแ์ ละเป้าหมายขององค์การ เพื่อเป็นการ
ปอ้ งกันความเสียหายหรอื ลดผลกระทบท่ีเกิดกับโครงการเกิดน้อยที่สุด จึงมีการบริหารจัดการความ
เสย่ี งซ่งึ เปน็ กระบวนการท่ตี อ้ งดำเนินการอย่างรดั กุมและมกี ารวางแผนการดำเนนิ งานอย่างเป็นระบบ
ความเส่ียงสามารถแบ่งออกได้หลายประเภท ได้แก่ 1) ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เป็นความเส่ียงท่ี
เก่ียวข้องกับปัจจัยภายในและภายนอกขององค์การท่ีเกี่ยวกับการกำหนดแผนการบริหาร การ
ดำเนินงาน และต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกคนในองค์การ 2) ความเส่ียงด้านการดำเนินงาน
ครอบคลุมถึงกระบวนการภายในองค์การที่เก่ียวข้องกับการปฏิบัติงาน การควบคุม การจูงใจ การ
ตดิ ตามผลงาน การคัดเลือกบุคคลให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน สภาพแวดล้อมและเทคโนโลยี 3)
ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบ เป็นการปฏิบัติของบุคลากรท่ีขัดกับข้อบังคับ
กฎหมายตา่ งๆ พ่ีอาจจะเกิดจากกฎหมายและระเบียบน้ัน ไม่ชัดเจน ไม่เหมาะสมกับพื้นที่ ไม่ชัดใน
แนวปฏิบัติ หรอื ขัดกับทศั นคติ ขดั ต่อจรรยาบรรณ สง่ ผลให้มีโทษทั้งทางด้านระเบียบและกฎหมาย
ผู้บรหิ ารจะต้องตระหนกั ถึงความเสยี่ งและมวี ธิ กี ารรองรับความเสี่ยงเพ่ือลดความเสียหายท่ีจะเกิดกับ
องค์การการบริหารจัดการความเส่ียงท่ีมีประสิทธิภาพจะช่วยลดโ อกาสหรือความรุนแรงของการ
สญู เสียและกอ่ ใหเ้ กิดประโยชนต์ ่อองคก์ าร หรอื เปน็ การปฏบิ ัติการควบคุมความเสยี่ ง ซงึ่ ประกอบด้วย
การวางแผนความเสี่ยง การประเมินความเส่ียงด้านต่างๆ การพัฒนาทางเลือกในการบริหารจัดการ
ความเส่ียง การตรวจสอบความเส่ียงเพ่ือหาวา่ ความเส่ียงได้เปลี่ยนแปลงไปอยา่ งไร และบันทึกการ
บรหิ ารจัดการความเส่ยี งท้งั หมด ความเส่ียงในสถานศึกษาเป็นความเสี่ยงท่ีอาจเกิดขน้ึ จากระบบการ
ดำเนนิ งาน การบรหิ ารจัดการ หรือสภาพแวดลอ้ มและทรพั ยากรท่ีเกี่ยวขอ้ ง เป็นความเสี่ยงทีส่ ำคัญ
ในการบริหารจัดการสถานศึกษา และเป็นหน้าที่ของผู้บริหารสถานศึกษาโดยตรงที่จะต้องบริหาร
จัดการความเสี่ยงน้ันร่วมกับบุคลากร เพ่ือป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดตามมาจากการปฏิบัติงานใน
อนาคต ซึ่งการท่จี ะบริหารจดั การความเสีย่ งให้ประสบความสำเรจ็ น้ันผบู้ รหิ ารจะต้องใชค้ วามรู้ ทักษะ
และประสบการณท์ ี่แสดงถึงศาสตร์การบรหิ าร ร่วมกบั การใช้เทคนิคและศิลปะในการบริหารจดั การ
อย่างมสี ว่ นรว่ ม
การบรหิ ารจดั การคนเกง่
การบรหิ ารจดั การคนเก่งเป็นกระบวนการทีม่ ีการดำเนนิ งานอย่างเป็นระบบตัง้ แต่การระบุว่า
ใครคือคนเก่ง โดยอาจต้องมีการกำหนดเกณฑ์การพิจารณาที่เหมาะสม ทั้งนี้แต่ละองค์กรก็อาจมี
เกณฑท์ ่แี ตกต่างกนั ออกไป นอกจากนยี้ ังมีกระบวนการสรรหาคนเก่งซงึ่ ก็ต้องอาศยั เกณฑท์ ก่ี ำหนดไว้
แล้วในการคัดเลอื กและสรรหาคนเก่งในองค์กร แลว้ จะตอ้ งมีการพัฒนาเพ่ือใหเ้ กดิ การเปล่ียนแปลง
ตนเองในทิศทางท่ีดีมากข้ึน มีความสามารถในการทำงานที่มีความท้าทายมากขึ้น และสรา้ งการต่อ

21

ยอดแนวคิดหรือวิธีปฏิบัติท่ีเป็นเลิศ นอกจากนี้เมื่อคนเราน้ันมีผลการปฏิบัติงานท่ีเป็นที่น่าพอใจ
บรรลตุ ามวัตถปุ ระสงค์และก่อให้เกิดผลประโยชน์แก่องค์กรแลว้ ก็ต้องให้รางวัลทั้งท่ีเป็นตัวเงนิ และ
ไม่ใช่ตัวเงินแต่เป็นการมอบหมายงานท่ีท้าทายมากขึ้น การกำหนดตำแหน่งที่สำคัญเพ่ือให้คนเก่งมี
ขวัญและกำลังใจในการทำงานและสร้างสรรค์ผลงานที่ดีแกอ่ งค์กรต่อไป กระบวนการบริหารจดั การ
คนเก่งน้ันจะต้องอาศัยศาสตร์และศิลป์ในการบริหารจัดการ ซึ่งประกอบไปด้วย การวางแผน
อัตรากำลัง การสรรหา การสร้างความคนุ้ เคย การบริหารการปฏิบตั งิ าน การฝึกฝนและสนบั สนุนการ
ปฏิบตั ิงาน การจัดวางตำแหน่งท่ีสำคญั ค่าตอบแทน และการสร้างโอกาสและธำรงรกั ษาคนเกง่

แนวคิดของการบรหิ ารจัดการคนเกง่ มี 4 แนวทางสำคญั ดงั นี้
แนวทางที่ 1 แนวคดิ การจัดการบุคลากรที่มีความสามารถสูง ประกอบด้วย 3 ประการ คือ
1) ปรับตัวให้บคุ ลากรมคี วามสามารถสูงลกั ษณะท่ีสอดคล้องกับกลยทุ ธข์ ององคก์ ร
แนวทางที่ 2 การขับเคลือ่ นกลยุทธ์การบริหารจดั การคนเก่งมีแนวทาง ดังนี้ 1) การค้นหา
คนเก่งท่ีองค์กรต้องการพัฒนา 2) การพัฒนาบุคลากรท่ีมีความสามารถสูง 3) การประเมินผล
บคุ ลากรทม่ี ีความสามารถสงู 4) การใหร้ างวัลแกบ่ คุ ลากรที่มีความสามารถสูง
แนวทางที่ 3 กระบวนการในการบริหารและพัฒนาคนเก่ง ประกอบด้วย 4 ข้ันตอน ได้แก่ 1)
การสรรหาคัดเลือกคนเก่ง 2) การฝึกอบรมและพัฒนาคนเก่ง 3) การจูงใจและรักษาคนเก่ง 4) การ
จ่ายค่าตอบแทน
แนวทางที่ 4 กระบวนการบริหารและพัฒนาคนเก่งตามความคิดของ David and Kamel
(2009) ประกอบดว้ ย 3 ข้ันตอนหลัก คือ 1) การระบุและกำหนดยทุ ธศาสตรข์ องตำแหนง่ งานทส่ี ำคญั
หรืองานท่ีมบี ทบาทต่อความสำเรจ็ ขององค์กรอย่างเปน็ ระบบ 2) การพัฒนากลมุ่ ของผ้มู ศี กั ยภาพ ตรง
ตำแหนง่ ทมี่ ีบทบาทและศักยภาพในการปฏิบัติงานสูง รวมถึงการพัฒนาการบริหารงานบคุ คลท่ีชว่ ย
สนับสนุนความสามารถของกลุ่มคนเหล่าน้ี 3) การทำให้แน่ใจว่ากลุ่มของผู้มีศักยภาพในการ
ปฏิบัตงิ านสงู เหลา่ นม้ี ีความผูกพนั อยา่ งต่อเน่อื งกบั องค์กร
การบรหิ ารจดั การทรพั ยากรทางการศึกษา
ทรพั ยากรทางการศึกษาเป็นปัจจยั นำเข้าที่นำมาใชใ้ นการจดั การศกึ ษา โดยมวี ตั ถุประสงค์และ
เป้าหมายของการจัดการศึกษา และทำให้การจัดการศึกษาสำเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่
กำหนด และพยายามใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพและการเกิดประสิทธิผลสูงสุดใน
สถานศึกษา ทรพั ยากรเพอื่ การจดั การศกึ ษาประกอบด้วย ทรพั ยากรทางการเงินและทรัพยากรทไ่ี ม่ใช่
เงิน ทรัพยากรเป็นตัวกลางในการดำเนินกิจกรรมของหน่วยงานหรือองค์กรขึ้นอยู่กับปริมาณของ
ทรัพยากร และการบริหารจัดการทรัพยากรเพื่อให้ได้ประโยชน์อย่างสูงสุด แต่ถ้าทรัพยากรมีไม่
เพียงพอก็จะทำให้การจัดกจิ กรรมให้ประสบความสำเร็จหรือถงึ แม้จะประสบความสำเร็จก็เป็นเพยี ง
เลก็ นอ้ ย นอกจากทรัพยากรที่เพียงพอตอ่ การจดั กิจกรรมแล้วยังต้องคำนึงถึงคุณภาพของทรัพยากร
ด้วย บางครั้งปรมิ าณทรัพยากรมีมากแตไ่ มม่ คี ณุ ภาพทดี่ ขี องทรัพยากร กท็ ำใหไ้ ม่บรรลเุ ป้าหมายของ
การจดั กจิ กรรมได้ ดงั นั้นทรัพยากรที่มบี ทบาทต่อกิจกรรมต่างๆ ของสถานศึกษานน้ั จะต้องพรอ้ มไป
ด้วยปริมาณและคุณภาพ นอกจากน้ันทรัพยากรทางการศึกษายังมีความสำคัญในการทำให้
สถานศึกษาดำเนินการเรียนการสอนพัฒนาให้มีคุณภาพ และได้ผลตามความมุ่งหมายของการจัด
การศึกษา ช่วยส่งเสริมงานวิชาการ และงานอื่นๆ ให้ดำเนินไปด้วยดี ครั้งน้ีมีความจำเป็นในการ

22

บริหารจดั การทรพั ยากรทางการศกึ ษา เพื่อสนบั สนนุ ในการดำเนนิ กจิ กรรม เป็นการเพมิ่ ประสทิ ธิภาพ
และประสิทธิผลของการดำเนินงาน ควบคุมการดำเนินงานขององค์การหรือผู้รับผิดชอบ ส่งเสริม
กิจกรรมใหมๆ่ และการกระจายทรพั ยากร

การบริหารจัดการทรัพยากรทางการศึกษาน้ันมีหลักการสำคัญคือ ความเสมอภาค
ประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผลของงาน ซึง่ จะต้องสอดแทรกในการบรหิ ารจดั การทรพั ยากร การศึกษา
ในด้านการบริหารบุคคล ด้านการบริหารวัสดุ อุปกรณ์ ด้านการบริหารงบประมาณและด้านการ
บริหารอาคารสถานที่ โดยมีกระบวนการในการบริหารจัดการทรัพยากรทางการศึกษา ดังนี้ 1)
กำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ 2) กำหนดทรัพยากรท่ีต้องการ 3) แสวงหาทรัพยากร 4) การ
จดั สรรทรพั ยากร 5) ควบคุม และ 6) การประเมินผล ทัง้ น้ีผบู้ ริหารสถานศกึ ษามีภารกิจเกย่ี วกับการ
บริหารจดั การทรัพยากรการศึกษาในการกำหนดนโยบายและแผนของสถานศึกษา กำหนดทรพั ยากร
ที่ต้องการ การแสวงหาทรัพยากร การจัดสรรทรัพยากร และการประเมินการใช้ ซ่ึงในการบริหาร
จัดการทรัพยากรทางการศึกษาให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและบรรลุประสิทธิผลขององค์การได้นั้น
ผู้บริหารจะต้องอาศัยศาสตร์และศิลป์ในการบริหารจัดการ ตั้งแต่การวางแผนระดม ทรัพยากร
จนกระทง่ั การใชแ้ ละประเมินผลความสำเรจ็ ในการบรหิ ารจดั การทรพั ยากรเพ่ือประโยชนส์ งู สดุ ในการ
จัดการศกึ ษา

การบริหารจัดการเพ่อื สรา้ งวัฒนธรรมทางสังคม
นวตั กรรมทางสงั คม หมายถึง แนวคิด กระบวนการ วิธีการ กลวธิ ี หรือผลงานท่ีเกิดจากความ
สรา้ งสรรคอ์ ย่างมีสว่ นรว่ มของสงั คม เพื่อทำใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงของสงั คมไปในทิศทางที่ดขี น้ึ อยา่ ง
มปี ระสิทธผิ ล โดยสามารถพัฒนาเป็นต้นแบบในการเรียนรแู้ ละการพัฒนาท่ตี อบสนองความต้องการ
ของสังคม ซ่ึงจะสนับสนุนการมีส่วนร่วมของสังคม โดยการเปลี่ยนแปลงโดยสังคม มีผลิตผลเชิง
รูปธรรม มีวิธีการเชิงสร้างสรรค์และมีการสนับสนุนการมีส่วนร่วมของสังคมอย่างสร้างสรรค์และ
พัฒนาสู่ความยั่งยืน นวัตกรรมทางสังคมน้ันมีแนวคิดที่เกี่ยวข้อง เช่น แนวคิดทฤษฎีว่าด้วยระบบ
(System theory) ทฤษฎีว่าด้วยสถาบัน (Institutional theory) ทฤษฎีอาศัยทรัพยากรเป็นฐาน
(Resource based Perspective) และทฤษฎีต้นทุนทางสังคม/เครือข่าย (Social Capital/
Network Theory) องค์ประกอบท่ีจะขับเคล่ือนนวัตกรรมทางสังคมให้เกิดความสำเร็จได้น้ัน
ประกอบดว้ ย 3 ส่วน คือ 1) ความรู้ : การสร้างความรู้ 2) สงั คม : การเคลื่อนไหวสังคมม 3) อำนาจ
รัฐ : การดำเนินการทางการเมือง โดยนวัตกรรมทางสังคมน้ันมีองค์ประกอบสำคัญคอื 1) ความ 2)
เกิดจากแนวคิดสู่การนำไปใช้ 3) ตรงกับความต้องการของสังคม 4) มีประสิทธิผล และ 5) การ
สนับสนุนการมีส่วนร่วมของสังคม คนที่สร้างนวัตกรรมทางสังคมหรือท่ีเรียกว่า นวัตกรสังคม ซ่ึงจะ
เปน็ ผทู้ ี่มีความสามารถพิเศษและมีพฤตกิ รรมหลายๆ อย่าง เช่น สนใจในกิจกรรมทที่ ำให้เกิดปัญญา
สร้างความคิดรวบยอด มรี ะดบั ความคดิ สงู มีความคาดหวงั ปืนทั้งกายและใจ และคุณภาพภาวะผู้นำ
ได้ดี มีทิศทางหรือแนวทางที่ซับซ้อน ใส่ใจและยืนกลานดิ่งเด่ียว เร่ิมและแสดงลักษณะเฉพาะ ตัว
ดงั นนั้ ในการบรหิ ารจดั การเพ่ือสร้างนวัตกรรมทางสงั คมใหเ้ กดิ ขนึ้ ในสถานศึกษานั้น ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมี
คุณลักษณะของความเป็นนวัตกร ท่ีแสดงถึงความสามารถในกระบวนการคิดท่ีสร้างสรรค์ เป็นนัก
บกุ เบิกทางความคิดและการกระทำ รวมท้งั สร้างแรงบนั ดาลใจแหง่ การนำสิง่ ใหมๆ่ เพื่อการพฒั นาอยู่
เสมอ อาจจะต้องอาศัยท้ังศาสตรแ์ ละศิลป์อยา่ งรอบด้านเพือ่ ให้เกิดการสร้างนวตั กรรมทางสังคมขึ้น

23

จนเกิดกลายเป็นวัฒนธรรมที่แสดงถึงวิธีการปฏิบัติของคนในสถาบันในการสร้างสรรค์และพัฒนา
นวัตกรรม

การบรหิ ารจดั การเพอ่ื สร้างวฒั นธรรมคณุ ภาพ
วฒั นธรรมคุณภาพเป็นวิธีปฏิบัติ แบบแผน หรือลักษณะทางวฒั นธรรมในการทำงานที่มุ่งให้
เกิดผลการพัฒนาเชิงคุณภาพ ซ่ึงเป็นผลสะท้อนท่ีเกิดการสั่งสมความคิด ความเช่ือ ค่านิยมที่มี
คุณภาพและจริงจังในการทำงาน ในการกำหนดวัฒนธรรมคุณภาพให้เป็นวัฒนธรรมท่ีเข้มแข็งของ
สถานศึกษานัน้ จะตอ้ งมีการกำหนดทิศทางการพฒั นาสถานศกึ ษา โดยให้ผมู้ ีส่วนเกี่ยวขอ้ งทุกฝ่ายเข้า
มามีส่วนร่วมในทุกกระบวนการ และมีการปรับปรุงพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานอยู่เสมอ
นอกจากนี้ผู้บรหิ ารจะต้องมกี ารจงู ใจบุคลากรเพ่ือให้เกดิ ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน และมีการยก
ยอ่ งและให้รางวลั แกบ่ คุ ลากรทีป่ ฏบิ ัตงิ านได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ วัฒนธรรมคณุ ภาพมอี งค์ประกอบที่
สำคัญ ได้แก่ ภาวะผู้นำด้านคุณภาพ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การมอบอำนาจ การยกยอ่ งและ
การให้รางวลั และการปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เน่อื ง รปู แบบการพัฒนาหรอื วธิ กี ารปรบั ปรงุ วัฒนธรรมคุณภาพ
ให้ดีขึ้นจากเดิมนั้นสามารถทำได้โดยการนำของผู้บริหารท่ีจะต้องใช้ศิลปะแห่งการนำเพื่อสร้าง
วัฒนธรรมคณุ ภาพใหเ้ กดิ ขนึ้ โดยการกำหนดเป้าหมายทางคณุ ภาพและวธิ กี ารวัดใหก้ ับทุกระดับ ความ
เปน็ ผู้นำของฝา่ ยบรหิ าร การพัฒนาตนเอง และให้อำนาจรบั ผิดชอบ การมสี ว่ นร่วมและการสนับสนุน
และมอบรางวัลเม่ือมีผลงาน ซึ่งแนวทางในการเสริมสร้างวัฒนธรรมคณุ ภาพให้เกิดขึ้นนัน้ จะต้องมี
ปรัชญา ปณิธาน อุดมการณ์ร่วมกัน กำหนดคุณลักษณะขององค์การท่ีชัดเจน มีระบบค่านิยมท่ีพึง
ประสงค์ที่แน่นอนและรว่ มกันยึดถอื ตนเป็นขนมธรรมเนียมประเพณี กำหนดฉลองเหตกุ ารณ์สำคัญ
ขององคก์ ารตลอดปเี ปน็ ระยะๆ มีมาตรฐานของการทำงานทกุ ประเภททกุ ดา้ น ใหค้ วามสำคญั กบั การ
พัฒนาบุคลากร ส่งเสริมความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ ให้เป็นวิถีชีวิตของความสัมพันธ์ระหว่าง
บคุ คล มเี ครอื ข่ายภายในองคก์ ารเพอื่ การสื่อสารในเร่อื งของวัฒนธรรม จัดระบบใหก้ ารยอมรบั นับถือ
และให้รางวัลแก่บุคลากรที่มีผลงานประสบความสำเร็จ และยึดการเปล่ียนแปลงคือ การปรับปรุง
อย่างต่อเนื่องของการสร้างสรรค์ ในการสร้างวัฒนธรรมคุณภาพให้เกิดในสถานศึกษาง้ันผู้บริหาร
จะต้องใช้ศิลป์ในการกำหนดหรอื สร้าง “คา่ นิยม” ให้เกิดขึ้นในหมู่บุคลากรและกำหนดกลยุทธ์เป็น
แนวทางปฏิบัติ เพ่ือให้บรรลุถึงค่านิยมร่วมเหล่าน้ันให้ได้โดยมีค่านิยมรว่ มท่ีสำคัญคือ นักเรียนและ
ผู้ปกครองสำคัญท่ีสุด บุคลากรในสถานศึกษาสำคัญเสมอ ความพอใจของผู้รับบริการคือตัวชี้วัดผล
การปฏิบัติงาน การมุ่งพัฒนาและปรับปรุงในระยะยาว การทำงานเป็นทีม การให้ความสำคัญกับ
ขอ้ มลู ตัวเลขและความเปน็ จริงการมุ่งทกี่ ารแกป้ ัญหา การมสี ว่ นรว่ มทั่วท้งั องค์กร การบริหารคุณภาพ
ขององค์รวมด้วยระบบ tqm การมุง่ เน้นทกี่ ระบวนการบุคลากรให้ความสำคญั กบั ผปู้ ฏิบัตงิ าน และ
การยึดมน่ั อย่างจรงิ จังและต่อเนอื่ ง ในการสร้างวฒั นธรรมคุณภาพน้นั ผ้บู ริหารจะต้องปลกู ฝงั แนวคิด
ทิศทางที่สอดคล้องกับกลยุทธ์หลักอย่างต่อเน่ืองไม่ใช่แค่มาตรการช่ัวคราว ผลักดันและสนับสนุน
อย่างจริงจัง ปลูกฝังเรื่องการพัฒนานวัตกรรมให้เป็นค่านิยมและความเชื่อในการทำงาน โดยไม่ใช้
กฎเกณฑ์เข้ามาบงั คับ นำความคิดสร้างสรรค์ทพ่ี ัฒนามาปฏิบัตอิ ย่างเป็นรปู ธรรม โดยเพิ่มแรงจงู ใจใน
การปฏบิ ัติ และนำผลสัมฤทธท์ิ ี่ได้จากแนวคิดดังกลา่ วไปเชือ่ มโยงกับการประเมินผลและผลตอบแทน
จากการทำงาน สร้างค่านิยมในการแข่งขันด้านนวัตกรรมภายในองค์การ และโทรหาและคัดเลือก
บุคลากรที่เหมาะสม เพื่อความสำเร็จในการใช้ศิลป์แห่งการสร้างวัฒนธรรมคุณภาพนั้น จะต้องให้

24

ความสำคัญกับภาวะผู้นำคุณภาพ การพฒั นาบุคลากร การทำงานท่ีเปน็ ระบบ การทำงานเป็นทมี การ
เน้นผเู้ รียนเป็นสำคัญ และการนำผลการประเมินไปใชใ้ นการพฒั นาวัฒนธรรมคณุ ภาพ

การบริหารจัดการชมุ ชนการเรยี นรู้ทางวชิ าชพี
ชุมชนการเรียนรู้ทางวิชาชีพเป็นกระบวนการสร้างการเปล่ียนแปลง โด ยเรียนรู้จากการ
ปฏิบัติงานของกลุ่มบุคคลท่ีมารวมกันเพ่ือทำงานร่วมกันและสนับสนุนซ่ึงกันและกัน โดยมี
วัตถุประสงค์เพ่ือพัฒนาการเรียนรู้ของผู้เรียน ร่วมกันวางเป้าหมายการเรียนรู้ของผู้เรียน และ
ตรวจสอบ สะท้อนผลการปฏบิ ตั ิทง้ั ในสว่ นบุคคลและผลที่เกดิ ขึน้ โดยรวมผา่ นกระบวนการแลกเปลีย่ น
เรยี นรู้ การวพิ ากษว์ ิจารณ์ การทำงานรว่ มกนั การร่วมมอื รว่ มพลังโดยมงุ่ เนน้ และสง่ เสรมิ กระบวนการ
เรยี นรอู้ ยา่ งเป็นองค์รวม คุณลกั ษณะสำคัญทจ่ี ะทำให้เกิด PLC ไดแ้ ก่ การมีบรรทัดฐานและค่านิยม
รว่ มกัน การรว่ มกันรับผิดชอบต่อการเรียนรูข้ องผู้เรียน การสืบสอบเพ่ือสะท้อนผลเชิงวิชาชีพ การ
ร่วมมือร่วมพลัง การสนับสนุนการจัดลำดับโครงสร้างและความสำคัญของบุคลากร แนวทางที่
กอ่ ให้เกิดการเรียนรูภ้ ายในชุมชนการเรียนรทู้ างวิชาชพี ได้แก่ รว่ มการระบเุ ปา้ หมายการเรียนรู้ของ
ผู้เรียนหรือผลการเรียนรู้ท่ีคาดหวังที่จำเป็นต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ร่วมกันสะท้อนผลการ
ปฏิบัติการสอน การจัดการเรียนรู้และสิ่งที่มีผลกระทบกับผลการเรียนของผู้เรียน และร่วมกัน
พจิ ารณาและตัดสินใจเลอื กแนวทางที่ควรจะใหก้ ับผู้เรียน การทำ PLC ทำให้เกิดการรวมกลุ่มและ
เกิดการทำงานแบบร่วมมือร่วมพลังซึง่ จะทำให้สถานศึกษาเกิดชุมชนการเรียนรู้ทางวิชาชีพข้ึน โดย
การสรา้ งกลุ่มหรอื ทีมได้แก่ กลมุ่ คณะกรรมการ กลมุ่ วิพากษ์ กลมุ่ ให้คำปรึกษา กลุ่มเรียนรู้ และชุมชน
การเรียนรยู้ ่อย
นอกจากการสร้างกลมุ่ หรอื ทีมท่จี ะตอ้ งอาศัยศิลปะแห่งการนำของผู้บริหารแล้วจะต้องสร้าง
กระบวนการแลกเปลี่ยนเรยี นรภู้ ายในชุมชนการเรยี นรู้ทางวชิ าชพี เช่น การประชมุ กลุ่ม ซ่งึ มุ่งเน้นการ
ประชุมของสมาชิกในหลายๆ ระดับ หากเป็นกลุ่มครูผู้สอนในกลุ่มสาระการเรียนรู้เดียวกัน หรือ
ระดับช้ันเดยี วกัน หรือมีความสนใจในประเดน็ เดียวกัน มารวมกลุ่มกันเพือ่ มงุ่ พัฒนาตามเป้าหมายที่
โรงเรียนหรือเขตพ้ืนท่ีกำหนดไว้โดยใชว้ ิธกี ารพูดคุยเป็นหลัก หรือการพัฒนาบทเรียนร่วมกนั ซงึ่ เป็น
แนวคิดการพัฒนาครูทม่ี ีการรวมกลุ่มของครู หากไม่จำเป็นต้องทำในโรงเรยี นหรอื ใช้ในโรงเรียนเป็น
ฐาน โดยมุ่งทก่ี ารศกึ ษาตวั บทเรยี นซึง่ หมายถึง แผนการจัดการเรยี นรู้ กระบวนการจัดการเรยี นรู้ และ
การสังเกตสะทอ้ นผลการจดั การเรยี นรู้ ทอี่ ยูใ่ นบรบิ ทการทำงานจรงิ และการวิจยั ในช้นั เรียน เป็นวงจร
การปฏิบตั ิ ก็อาจจะช่วยให้เกิดการรวมตวั กนั ของสมาชกิ ชมุ ชนการเรียนรู้ทางวิชาชพี ท่ีสมบรู ณย์ งิ่ ข้นึ
สรุปจากแนวคิดดังกล่าวได้ว่า ประเภทของการบริหารมีหลากหลายประเภท และแต่ละ
ประเภทจะมีข้ันตอนกระบวนการที่จะนำมาปรับใช้ท่ีแตกต่างกัน การนำมาใช้ของแต่ละประเภท
ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ สถานที่พฤติกรรมองค์การ ภาวะผนู้ ำของผู้บรหิ ารและอนื่ ๆ แต่มีหลักการที่
เหมอื นกันคอื เร่ิมตั้งแตก่ ารวางแผน การปฏิบัตกิ ารตามแผน สดุ ท้ายเพื่อทจ่ี ะประสบผลสำเร็จ บรรลุ
เปา้ หมายทีว่ างไว้

25

ทฤษฎีการบรหิ ารการศกึ ษา
1. ระยะท่ี 1 ระหว่าง ค.ศ. 1887 – 1945 (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ. 2542) ยุคนักทฤษฎีการ
บริหารสมัยดง้ั เดมิ (The Classical organization theory) แบ่งยอ่ ยเป็น 3 กลมุ่ ดงั นี้

1. กลมุ่ การจัดการเชิงวิทยาศาสตรข์ องเทย์เลอร์ (Scientific Management) ของเฟรดเด
อริก เทย์เลอร์ (Frederick Taylor) ความมุ่งหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์คือ จัดการ
บริหารธุรกิจหรือโรงงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Taylor มองคนงานแต่ละคน
เปรยี บเสมอื นเครื่องจกั รที่สามารถปรบั ปรุงเพอ่ื เพิ่มผลผลติ ขององค์การได้ เจ้าของตำรบั “The one
best way” คือประสิทธิภาพของการทำงานสูงสดุ จะเกิดข้นึ ได้ตอ้ งข้ึนอยกู่ ับสง่ิ สำคัญ 3 อย่างคือ

1.1 เลอื กคนท่มี คี วามสามารถสูงสุด (Selection)
1.2 ฝึกอบบรมคนงานให้ถูกวธิ ี (Training)
1.3 หาส่ิงจูงใจใหเ้ กดิ กำลังใจในการทำงาน (Motivation)
เทย์เลอร์ ก็คือผลผลิตของยุคอุตสาหกรรมในงานวจิ ัยเร่ือง “Time and Motion Studies”
เวลาและการเคล่ือนไหว เชอ่ื วา่ มีวิธกี ารการทางวิทยาศาสตร์ท่จี ะบรรลุวัตถุประสงค์เพยี งวิธีเดยี วทดี่ ี
ท่ีสุด เขาเช่อื ในวธิ ีแบง่ งานกันทำ ผู้ปฏบิ ัตริ ะดบั ล่างต้องรับผดิ ชอบตอ่ ระดับบน
เทย์เลอร์ เสนอ ระบบการจ้างงาน(จ่ายเงิน)บนพ้ืนฐานการสร้างแรงจูงใจ สรุปหลัก
วิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์สรปุ ง่ายๆประกอบด้วย 3 หลักการดงั นี้
1. การแบ่งงาน (Division of Labors)
2. การควบคมุ ดูแลบงั คับบญั ชาตามสายงาน (Hierarchy)
3. การจา่ ยค่าจ้างเพ่อื สร้างแรงจงู ใจ (Incentive payment)
2. กลมุ่ การบริหารจัดการ (Administration Management) หรอื ทฤษฎีบริหารองค์การอยา่ ง
เป็นทางการ(Formal Organization Theory ) ของ องั รีฟาโยล (Henri Fayol) บิดาของทฤษฎีการ
ปฏิบัติการและการจัดการตามหลักบริหาร ทั้ง Fayol และ Taylor จะเน้นตัวบุคลปฏิบัติงาน +
วธิ ีการทำงาน ได้ประสิทธภิ าพและประสิทธิผลแต่ก็ไม่มองด้าน “จิตวิทยา” (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ,
2542) Fayol ได้เสนอแนวคิดในเร่ืองหลักเก่ยี วกบั การบริหารทว่ั ไป 14 ประการ แต่ลักษณะท่ีสำคัญ
มีดังนี้
2.1 หลักการทำงานเฉพาะทาง (Specialization) คือการแบ่งงานให้เกิดความชำนาญ
เฉพาะทาง
2.2 หลกั สายบงั คบั บัญชา เรมิ่ จากบังคบั บญั ชาสูงสดุ สรู่ ะดับต่ำสดุ
2.3 หลักเอกภาพของบงั คบั บัญชา (Unity of Command)
2.4 หลกั ขอบขา่ ยของการควบคุมดแู ล (Span of control) ผดู้ ูแลหนึง่ คนตอ่ 6 คนท่จี ะอยู่
ใต้การดูแลจงึ จะเหมาะสมและมปี ระสทิ ธภิ าพทีส่ ดุ
2.5 การสื่อสารแนวดิ่ง (Vertical Communication) การส่ือสารโดยตรงจากเบื้องบนสู่
เบ้ืองลา่ ง
2.6 หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาใหน้ ้อยท่สี ุด คอื ไม่ควรมสี ายบงั คบั บญั ชายดื ยาว
หลายระดบั มากเกินไป

26

2.7 หลกั การแบง่ ความรบั ผิดชอบระหว่างสายบงั คับบัญชาและสายเสนาธกิ าร (Line and
Staff Division)

3. ทฤษฎีบริหารองคก์ ารในระบบราชการ (Bureaucracy) มาจากแนวคิดของ แมกซ์ เวเบอร์
(Max Weber) ทีก่ ล่าวถงึ หลักการบริหารราชการประกอบด้วย

3.1 หลกั ของฐานอำนาจจากกฎหมาย
3.2 การแบง่ หนา้ ท่แี ละความรับผดิ ชอบ ทต่ี อ้ งยดึ ระเบยี บกฎเกณฑ์
3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง
3.4 การแบง่ งานไมเ่ กย่ี วกับผลประโยชน์ส่วนตัว
3.5 มีระบบความมั่นคงในอาชีพ
จะอย่างไรกต็ ามระบบราชการกม็ ที ง้ั ขอ้ ดีและขอ้ เสีย ซ่ึงในดา้ น ขอ้ เสยี คอื สายบงั คับบญั ชายดื
ยาวการทำงานต้องอ้างองิ กฎระเบียบ จึงชักช้าไมท่ ันการแก้ไขปัญหาในปจั จบุ นั เรียกว่า ระบบ “Red
tape” ในด้านข้อดี คือ ยึดประโยชน์สาธารณะเป็นหลัก การบังคับบัญชา การเล่ือนข้ันตำแหน่งที่มี
ระบบระเบียบ แต่ในปจั จบุ ันระบบราชการกำลงั ถูกแทรกแซงทางการเมืองและทางเศรษฐกิจ ทำให้
เรม่ิ มปี ญั หา
2. ระยะที่ 2 ระหว่าง ค.ศ. 1945 – 1958 (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ. 2542) ยุคทฤษฎีมนุษย
สัมพันธ์ (Human Relation ) Follette ได้นำเอาจิตวิทยามาใช้และได้เสนอการแก้ปัญหาความ
ขัดแยง้ (Conflict) ไว้ 3 แนวทางดงั น้ี
1. Domination คือ ใช้อำนาจอีกฝา่ ยสยบลง คือให้อกี ฝ่ายแพใ้ หไ้ ด้ ไมด่ นี กั
2. Compromise คอื คนละครง่ึ ทาง เพ่ือให้เหตกุ ารณ์สงบโดยประนปี ระนอม
3. Integration คอื การหาแนวทางทไี่ มม่ ีใครเสียหน้า ได้ประโยชน์ทง้ั 2 ทาง (ชนะ-ชนะ)
นอกจากน้ี Follette ให้ทัศนะนา่ ฟงั ว่า “การเกิดความขดั แย้งในหนว่ ยงานเป็นความพกพร่อง
ของการบรหิ าร” (ภาวิดา ธาราศรีสทุ ธิ. 2542)
การวจิ ัยหรือการทดลองฮอร์ทอร์น (Hawthon Experiment) ที่ เมโย(Mayo) กับคณะทำการ
วจิ ัยเร่ิมท่ขี ้อสมมตฐิ านวา่ ส่ิงแวดลอ้ มมผี ลตอ่ ประสทิ ธิภาพการทำงานของคนงาน มีการคน้ พบจากการ
ทดลองคือมีการสร้างกลุ่มแบบไม่เป็นทางการในองค์การ ทำให้เกิดแนวความคิดใหม่ท่ีว่า
ความสมั พันธข์ องมนษุ ย์ มีความสำคัญมาก ซ่งึ ผลการศกึ ษาทดลองของเมโยและคณะ พอสรปุ ได้ดังน้ี
1. คนเป็นสงิ่ มชี ีวติ จิตใจ ขวัญ กำลังใจ และความพงึ พอใจเป็นเรอ่ื งสำคญั ในการทำงาน
2. เงนิ ไม่ใช่ สงิ่ สำคัญแต่เพียงอย่างเดยี ว รางวัลทางจติ ใจมผี ลต่อการจงู ใจในการทำงานไม่นอ้ ย
กว่าเงิน
3. การทำงานข้นึ อยู่กบั สภาพแวดล้อมทางสังคมมากกว่าทางกายภาพคับทีอ่ ยู่ได้คบั ใจอยู่ยาก
ขอ้ คิดทีส่ ำคัญ การตอบสนองคน ด้านความต้องการศักด์ศิ รี การยกย่อง จะส่งผลตอ่ ประสิทธิภาพและ
ประสิทธผิ ลในการทำงานจากแนวคิด “มนุษยสมั พันธ”์
3. ระยะท่ี 3 ตงั้ แต่ ค.ศ. 1958 – ปัจจบุ ัน (ภาวดิ า ธาราศรสี ทุ ธิ. 2542) ยุคการใชท้ ฤษฎีการ
บริหาร(Administrative Theory) หรือการศึกษาเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Science
Approach) ยึดหลักระบบงาน + ความสัมพันธ์ของคน + พฤติกรรมขององค์การ ซึ่งมีแนวคิด
หลักการ ทฤษฎที ห่ี ลาย ๆ คนได้แสดงไว้ดงั ตอ่ ไปน้ี

27

1. เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด (Chester I Barnard ) เขียนหนังสือช่ือ The Function of The
Executive ที่กลา่ วถงึ งานในหน้าท่ีของผู้บริหารโดยให้ความสำคัญต่อบุคคลระบบของความร่วมมือ
องค์การ และเปา้ หมายขององคก์ าร กบั ความตอ้ งการของบุคคลในองค์การตอ้ งสมดลุ กนั

2. ทฤษฎีของมาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับข้ันของความต้องการของมนุษย์ (Maslow –
Hierarchy of needs) เป็นเร่ืองแรงจูงใจแบ่งความต้องการของมนุษย์ต้ังแต่ความต้องการด้าน
กายภาพ ความต้องการด้านความปลอดภัยความต้องการดา้ นสงั คม ความต้องการด้านการเคารพ –
นับถือ และประการสุดทา้ ย คือ การบรรลุศกั ยภาพของตนเอง (Self-actualization) คือมีโอกาสได้
พฒั นาตนเองถึงขั้นสูงสดุ จากการทำงาน แตค่ วามต้องการเหล่านน้ั ต้องไดร้ ับการสนองตอบตามลำดับ
ข้ัน

3. ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคกรีกอร(์ Douglas MC Gregor Theory X, Theory Y ) เขาได้
เสนอแนวคดิ การบริหารอยู่บนพนื้ ฐานของขอ้ สมมติฐานเกีย่ วกบั ธรรมชาตขิ องมนษุ ย์ตา่ งกัน ทฤษฎี X
(The Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎีน้ีเกดิ ขอ้ สมติฐานดังน้ี

1. คนไมอ่ ยากทำงาน และหลีกเลย่ี งความรบั ผิดชอบ
2. คนไมท่ ะเยอทะยาน และไมค่ ดิ ริเรมิ่ ชอบใหก้ ารส่งั
3. คนเห็นแก่ตนเองมากกว่าองค์การ
4. คนมกั ต่อตา้ นการเปล่ียนแปลง
5. คนมักโง่ และหลอกงา่ ย
ผลการมองธรรมชาติของมนษุ ยเ์ ชน่ น้ี การบรหิ ารจดั การจงึ เนน้ การใช้เงิน วัตถุ เปน็ เครือ่ งลอ่ ใจ
เน้นการควบคมุ การสง่ั การ เป็นต้น
ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) ทฤษฎขี อ้ นีเ้ กดิ จากข้อ
สมตฐิ านดังน้ี
1. คนจะใหค้ วามร่วมมอื สนบั สนุน รับผิดชอบ ขยนั
2. คนไมเ่ กียจคร้านและไว้วางใจได้
3. คนมคี วามคิดรเิ ริ่มทำงานถา้ ได้รับการจงู ใจอย่างถูกต้อง
4. คนมกั จะพฒั นาวธิ กี ารทำงาน และพฒั นาตนเองอยูเ่ สมอ
ผู้บังคับบัญชาจะไม่ควบคมุ ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาอยา่ งเข้มงวด แต่จะส่งเสรมิ ให้รจู้ ักควบคมุ ตนเอง
หรือของกลุ่มมากข้ึน ต้องให้เกียรติซ่ึงกันและกันจากความเชื่อท่ีแตกต่างกัน ทำให้เกิดระบบการ
บรหิ ารท่ีแตกต่างกันระหวา่ งระบบทเ่ี นน้ การควบคมุ กับระบบท่คี ่อนข้างใหอ้ สิ ระภาพ
4. อูชิ (Ouchi ) ชาวญ่ีปุ่นได้เสนอ ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchi) ศาสตราจารย์
แหง่ มหาวทิ ยาลัย UXLA (I of California Los Angeles) ทฤษฎีน้ีรวมเอาหลักการของทฤษฎี X , Y
เข้าดว้ ยกัน แนวความคดิ กค็ อื องค์การต้องมีหลกั เกณฑท์ ีค่ วบคมุ มนษุ ย์ แต่มนุษย์กร็ ักความเปน็ อิสระ
และมีความต้องการหน้าที่ของผู้บริหารจึงตอ้ งปรบั เป้าหมายขององค์การให้สอดคล้องกับเป้าหมาย
ของบคุ คลในองคก์ าร

28

2. ด้านภาวะผ้นู ำ
การศกึ ษาเกีย่ วกบั ภาวะผูน้ ําเปน็ เรอื่ งทน่ี ักวชิ าการ ผบู้ รหิ าร และผทู้ ี่เกยี่ วข้องได้ให้ ความสนใจ
แบบเป็นเวลานานแล้วซ่ึงเป็นการศึกษาถึงความมอี ํานาจและความสามารถของบุคคล ที่สามารถสั่ง
การในการบริหารให้งานทรี่ ับผิดชอบประสบความสําเร็จ เช่น มกี ารใชภ้ าวะผนู้ ําหรอื ความเปน็ ผูน้ ํา
ในด้านการทหาร การศาสนาการเมืองดา้ นสังคม และดา้ นธุรกจิ เป็นตน้ ผคู้ ้นควา้ ทางดา้ นพฤติกรรม
ได้ใช้ความพยายามค้นหาถึงคุณลักษณะ ความสามารถ พฤติกรรมและปัจจัย ท่ีเกี่ยวข้องกับ
สถานการณ์ต่าง ๆ ของภาวะผู้นํา โดยได้ค้นคว้าหาวิธีการซึ่งผู้นําจะสามารถ มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม
และสามารถทํางานใหบ้ รรลผุ ลสาํ เรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ท่ตี ง้ั ไว้ไดต้ ลอดจน พจิ ารณาวา่ เพราะเหตใุ ดคน
บางคนจึงมีลกั ษณะในการเป็นผูน้ ํา ปัจจยั ใดเปน็ ตัวกําหนดวธิ กี ารกระทําของผนู้ าํ รวมท้งั ประสทิ ธิผล
ของภาวะผู้นาํ ซึ่งเปน็ สิ่งสาํ คญั ทต่ี ้องศึกษาอยา่ งละเอียด
ความหมายของภาวะผู้นาํ (Leadership)
Ivancevich et al. (2008) ใหค้ วามหมายว่าภาวะผู้นําเป็น กระบวนการโนม้ น้าว อํานวยความ
สะดวกใหผ้ ู้อ่นื ทํางานเพ่ือบรรลเุ ป้าประสงคข์ ององคก์ าร
Northous (2007) ให้ ความหมายวา่ ภาวะผนู้ ําเปน็ กระบวนการท่บี ุคคล โนม้ นา้ วชกั จงู กลมุ่ ให้
มุ่งมั่นทาํ งานเพือ่ ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมาย
สมั มา รธนธิ ย์ (2556) ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการทมี่ ีอิทธพิ ลในการจูงใจ และ ปฏิสัมพันธใ์ ห้
ทุกคนในองค์การเข้าใจและมงุ่ ม่นั ในอุดมการณ์ขององค์การ เพื่อให้องคก์ ารสามารถ ดำเนนิ กจิ กรรม
ได้บรรลุผลสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์และเปา้ หมายทกี่ ำหนดไว้
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ (2552) ให้ความหมายว่า ภาวะผนู้ ำ หมายถึง การใช้ อทิ ธิพลของบคุ คล
หรือของตำแหน่งให้ผู้อ่ืนยินยอมปฏิบัติตาม เพื่อท่ีจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย ของกลุ่มตามที่ได้
กำหนดไว้หรือหมายถึงรปู แบบของอิทธพิ ลระหว่างบุคคล
รัตติกรณ์ จงวิศาล (2550) ได้ให้ ความหมายภาวะผู้นำว่า หมายถึง ความสามารถหรือ
กระบวนการที่บุคคลมีอิทธิพลต่อบุคคลอ่ืนหรือกลุ่มคน สามารถกระตุ้น จูงใจให้ บุคคลอื่นเช่ือถือ
ยอมรับและทำให้เกิดความพยายาม และความสามารถท่ีสูงข้ึนในการที่จะทำให้ บรรลุเป้าหมาย
รว่ มกนั
สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการท่ีผู้นำใช้อิทธิพลหรืออำนาจหน้าที่ในการ
บริหารงานอย่างมีศิลปะท้ังการบอกและชี้แนะ ส่ังการ หรืออำนวยการเพื่อโน้มน้าวจิตใจ
ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติหน้าท่ีให้ดีท่ีสุด เพื่อให้การดำเนินงานขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์
ร่วมกันในการถ่ายทอดแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ หรือกล่าวอีกนัยหน่ึง ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการ ใน
การจงู ใจและปฏิสัมพันธใ์ ห้ทุกคนในองค์การเข้าใจวงการขององค์การเพอื่ ให้องคก์ ารสามารถ ดำเนิน
กิจกรรมได้บรรลุผลสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์และเป้าหมายท่กี ำหนดไว้
องค์ประกอบของภาวะผนู้ ำ
นกั วชิ าการได้ให้แนวคดิ เกย่ี วกบั องค์ประกอบของคุณลักษณะผ้นู าํ ไว้ ตา่ ง ๆ กนั ดังน้ี กิติ ตยัค
คานนท์ (2543) กล่าวถงึ คณุ ลกั ษณะผ้นู ําไว้ ดงั น้ี
1. มีสขุ ภาพท้งั ทางกายและใจสมบรู ณแ์ ขง็ แรง
2. มบี ุคลกิ ภาพที่ดี

29

3. มคี วามซ่อื สตั ยส์ ุจรติ ต่อตนเองและผอู้ ืน่
4. มีความรดู้ ี ท้ังความรู้ท่เี กีย่ วกบั งานและความรู้ท่วั ไป
5. มคี วามคดิ สรา้ งสรรคก์ ระตอื รอื ร้นในการทํางาน
6. มคี วามฉลาด รอบรแู้ ละสามารถนาํ ความรูท้ ่ีมอี ยู่มาประยุกต์ใช้ในการดำเนนิ งาน
7. มคี วามศรัทธาเชื่อม่นั ในงานทที่ ําและในความรู้ความสามารถของผอู้ น่ื
8. มีความรักองค์การ รักงาน รักการทำงาน รักความก้าวหน้า รกั ทจ่ี ะเหน็ ความสำเรจ็ ของงาน
และรักเพือ่ นร่วมงาน
9. รจู้ กั รอมชอม
10. วางตนหรือดำเนินการต่าง ๆ ด้วยความยุติธรรม เทย่ี งธรรม มศี ีลธรรม ไม่มอี คติ ใหค้ วาม
เป็นธรรม เสมอหน้ากนั
11. รู้จักท่ีจะจูงใจคน ให้ความรว่ มมอื กันปฏบิ ัติงานเพ่ือให้บรรลุ ผลสำเร็จตามเป้าหมายของ
องค์การ
12. มีการควบคุมตนเอง รู้จักควบคุมอารมณ์และจิตใจของตนให้อยใู่ นอาการสงบ ไม่หวน่ั ไหว
ไมแ่ สดงอาการไมพ่ อใจท่เี กินสมควร
13. มีการตัดสินใจกบั การใช้ดลุ ยพนิ ิจท่ีดี
14. มีความกลา้ หาญ เดด็ เด่ียว ไม่โลเล ต่ืนตวั เสมอ
15. มคี วามอดทน มสี มาธิ ใจคอหนกั แน่น สามารถควบคุมตัวเอง
16. มีความต่นื ตัว ทนั ตอ่ เหตกุ ารณ์ ทันสมยั รกั ความก้าวหน้า
17. มคี วามเห็นอกเหน็ ใจต่อผูใ้ ต้บังคับบญั ชาด้วยความจริงใจ
18. ไมเ่ หน็ แก่ตวั เสยี สละ ไมใ่ ชอ้ ภิสิทธ์ิ ในทางทผ่ี ดิ
19. ยกย่องใหเ้ กียรติ ให้ความไว้วางใจผใู้ ต้บงั คับบัญชา
20. มคี วามสงบเสง่ยี มและถ่อมตน
21. มีความจงรักภักดีต่อหน่วยงาน
22. ร่วมกับผู้ท่ีเก่ียวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์การในการวางแผนและการดำเนินงาน
ตามแผน
23. มีความแนบเนียนและเทคนิคในการทาํ งานมกี ารวางแผน
24. มีการสือ่ ความหมายที่ดี พดู และเขยี นเปน็ คำสง่ั ไมค่ ลมุ เครอื
25. สามารถให้คำแนะนำ คำปรึกษา สั่งสอน และฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติ
หนา้ ทีด่ ีข้ึนทงั้ ทางดา้ นวชิ าการและความประพฤตสิ ่วนตวั
26. มีสงั คมดี
รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551) กล่าวว่าผู้นําที่มีประสิทธิภาพมักมีคุณสมบัติเฉพาะ อย่างท่ี
เหมือนกัน และมีคุณลักษณะบางประการที่เหนือกว่าผู้ที่ไม่ได้เป็นผู้นํา คนที่เป็นผู้นําน้ันจะต้อง มี
คุณสมบตั ิบางประการทแ่ี ตกตา่ งจากบุคคลอ่ืน คณุ ลักษณะด้านบคุ ลิกภาพของผ้นู ําสามารถแบ่งได้ 2
กลุ่ม คือ
1. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพทั่วไป (General Personality Traits) เป็นคุณลักษณะซ่ึง
สามารถสังเกตได้ทั้งภายในและภายนอกของงาน คุณลักษณะท่ัวไปจะสัมพันธ์กับความสำเร็จ และ

30

ความพอใจทัง้ ชีวติ การทำงานและชวี ิตส่วนตัว ประกอบด้วย
1.1 ความเช่อื มั่นในตนเอง (Self-Confidence)
1.2 การสร้างความไว้วางใจได้ (Trust Worthiness)
1.3 กล้าแสดงออก (Extroversion)
1.4 ลกั ษณะท่ีเดน่ (Dominance)
1.5 มีการแสดงออกท่เี หมาะสม (Assertiveness)
1.6 ความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability)
1.7 ความกระตือรอื รน้ (Enthusiasm)
1.8 มีอารมณ์ขนั (Sense of Humor)
1.9 ความเป็นคนดอู บอุ่นหรอื มคี วามเอ้อื อารี (Warmath)
1.10 ความอดทนสงู ตอ่ ความตงึ เครยี ด (High Tolerance for Frustration)
1.11 การรู้จักตนเองและมีวัตถุประสงค์ในการทํางาน (Self-Awareness and Self

Objectivity)
1.12 ความนอบน้อมถ่อมตน (Humility)

2. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ีสัมพันธ์กับงาน (Task-Related Personality Traits) เป็น
คณุ ลักษณะดา้ นบุคลกิ ภาพทีแ่ น่นอนของผู้นาํ ท่ีมปี ระสิทธผิ ลและกอ่ ให้เกิดความสําเร็จในการทํางาน
ประกอบด้วย

2.1 มีความมุง่ มนั่ (Passion)
2.2 ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligencer) ประกอบดว้ ย

(1) การรจู้ ักตนเอง (Self-Awareness)
(2) การจดั การตนเอง (Self-Management)
(3) การรู้จกั สงั คม (Social Awareness)
(4) การบรหิ ารความสัมพนั ธ์ (Relationship Management)
2.3 ความกล้าหาญ (Courage)
2.4 สภาพการควบคุมภายในตนเอง (Internal Locus of Control)
2.5 ความสามารถในการยืดหยุ่นได้และความสามารถในการปรับตัว (Flexibility and
Adaptability)
2.6 ความสามารถกลบั คนื สสู่ ภาพเดิม (Resiliency)
จมุ พล หนิมพานิช (2551) และกวี วงศพ์ ฒุ (2550) กล่าวถงึ คุณลักษณะของบคุ คลท่ีเปน็ ผ้นู ํา
โดยสอดคล้องกันว่า ประกอบด้วย 1.ลักษณะทางกาย (Physical Characteristics) ได้แก่ อายุ
ลักษณะท่าทาง ส่วนสูง น้าหนัก 2. ภูมิหลังทางสังคม (Social Background) 3สติปัญญาความรู้
ความสามารถ (Intelligence) บุคคลทเ่ี ป็นผ้นู ํามักจะเป็นผ้ทู ่ีมกี ารตดั สนิ ใจ มคี วามรูค้ วามสามารถดี
หรือกล่าวอีกนัยหน่ึง บุคคลท่ีเป็นผู้นําโดยท่ัวไปมักจะมีความรู้ความสามารถ ค่อนข้างสูงกวา่ ผู้ตาม
หรือผู้รว่ มงานโดยเฉลี่ย 4. บุคลิกภาพ (Personality) ผ้นู ําที่ดีมักจะมีแนวโนม้ ที่จะให้ความสนใจกับ
สง่ิ ต่าง ๆ และ กจิ กรรมต่าง ๆ อย่างกว้างขวาง เปน็ ผูท้ ี่มวี ฒุ ิภาวะทางอารมณ์ท่ีมนั่ คง มีแรงจูงใจส่วน
บคุ คลทีจ่ ะ จัดการสิ่งตา่ ง ๆ ให้บรรลุผลสงู มงุ่ แสวงหาการตอบสนองความตอ้ งการทง้ั ตนเองและกลุ่ม

31

การมุ่ง ทํางานเนื่องมาจากแรงผลักดันภายในมากกว่ารางวัลหรือผลตอบแทนภายนอก มีความ
รับผิดชอบสูง 5. ลักษณะที่เกี่ยวกับงาน (Task-Related Characteristics) ผู้นําจะมีความต้องการ
ความสําเรจ็ และมคี วามรับผดิ ชอบสงู นอกเหนือไปจากการมีความคดิ รเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์ 6. ลกั ษณะต่าง
ๆ ทางสังคม (Social Characteristics) เป็นผู้ท่ีต้องการมีส่วนร่วมในกิจกรรม ต่าง ๆ อย่าง
กระตือรอื ร้น เป็นผทู้ ี่ชอบตดิ ตอ่ พบปะสังสรรคก์ บั บุคคลอน่ื และชอบให้ความร่วมมอื กับ บุคคลต่าง ๆ
ผู้นาํ ที่มีคณุ ลกั ษณะดังกล่าวจะมีสว่ นทาํ ใหค้ วามเปน็ อันหนึ่งอันเดียวของกลุ่มมีมาก

สรปุ ได้ว่า องคป์ ระกอบของคุณลักษณะของผู้นาํ หมายถงึ ลกั ษณะเฉพาะทมี่ อี ยูใ่ นตัวบุคคลที่
เป็นผู้นํา ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่แสดงถึงความรู้สึกนึกคิดหรือลักษณะประจําท้ังด้านร่างกายและการ
แสดงออกของผนู้ าํ ที่ทําใหผ้ ู้นาํ มี ความสามารถในการนาํ ชกั จงู หรือโน้มนา้ วใหผ้ รู้ ว่ มงานปฏบิ ตั งิ านให้
บรรลุตามวัตถุประสงค์ คุณลักษณะของผู้นําท่ีประสบความสําเร็จ ประกอบด้วย 1) คุณลักษณะ
ทางดา้ นสตปิ ัญญา ไดแ้ ก่ การมีไหวพรบิ ปฏิภาณดี มีความรอบคอบ มเี หตผุ ล มีความรู้ ความเด็ดขาด
และความราบร่นื ใน การใช้ความคิดตลอดจนการตดั สนิ ใจ 2) คุณลกั ษณะทางด้านบุคลกิ ภาพ ไดแ้ ก่
ความสามารถในการ ปรับตัว มีความตน่ื ตัว มีคุณธรรม ยุติธรรม ไม่ยึดติดกับระเบียบประเพณีที่ถือ
ปฏิบัติกันมา 3) คุณลักษณะทางด้านความสามารถ ได้แก่ ความสามารถในการร่วมมือกับผู้อื่น
ความสามารถท่ี ไดร้ ับการยกย่อง เป็นทยี่ อมรับ และการมเี คล็ดลับในการจัดการ 4) ทกั ษะทางสังคม
ประกอบด้วย ความสามารถที่จะแสวงหาความรว่ มมอื ความกวา้ งขวางและเกยี รติยศ การเขา้ รว่ มทาง
สังคม ความสามารถทางสังคม 5) มีแรงขับและปรารถนาอย่างแรงกล้าท่ีจะทําให้งานสําเร็จ มคี วาม
เช่ือมั่น และ 6) การมองการณไ์ กล และมคี วามคิดสร้างสรรค์

ประเภทของผูน้ ำ (Types of Leadership)
ความพยายามของนักวิชาการต่างๆท่ีจะแยกประเภทหรือชนิดของผู้นำ ตามคุณลักษณะ ให้
เปน็ ไปในทิศทางเดียวกนั นน้ั มีความยากลำบาก เพราะนักวิชาการแต่ละทา่ นก็ต้องผ่าน การศกึ ษาจาก
สำนักงานการศึกษาที่มนี ักวิชาการต้นความคิดแตกต่างกนั ไม่รูจ้ ะเอาตน้ ความคิด อันไหนเปน็ หลักที่
เห็นว่าความสำคัญหรอื ประโยชน์ตอ่ การศึกษาในเรื่องผู้นำ ดังต่อไปนี้ (วิเชียร วิทยอดุ ม. 2553)
1. ผลงานของเอ็ดวนิ บี ฟลิปโป (Edwin B. Flippo) ได้แบง่ ผู้นำออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 2
ประเภท คอื (Flippo.1968)

(1) ผู้นําประเภทนิเสธ (Negative Leadership) หมายถึงผู้นำท่ีมีลักษณะเผด็จการ ใช้
วิธีการบรหิ ารแบบรวมอำนาจ ศนู ย์รวมอำนาจอยูท่ ี่ตัวผู้นำ การใชอ้ ำนาจของผนู้ ำเปน็ ไปใน ลกั ษณะที่
ทำให้ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาหรอื ผรู้ ่วมงานเกิดความเกรงกลวั จำเปน็ ต้องปฏิบัติตามแนวทาง ทผี่ นู้ ำต้องการ
โดยอาศัยอำนาจหนา้ ที่ (Authority) เป็นเครอื่ งมอื

(2) ผู้นําประเภทปฏิฐาน (Positive Leadership) หมายถึงผู้นำที่มีลักษณะประชาธิปไตย
ใช้วิธีการบรหิ ารแบบกระจายอำนาจ ใหอ้ ิสรเสรีภาพแกผ่ ู้ใตบ้ ังคับบัญชาหรือผรู้ ่วมงานในการ แสดง
ความคิดเห็น การใชอ้ ำนาจของผู้นำเป็นไปในลักษณะท่ีมุง่ ก่อให้เกิดความเลื่อมใสและ ศรัทธาในกา
ปฏิบัติงาน และผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นชอบในเหตุผลด้วย โดยอาศัยอำนาจบารมี (Power) เป็น
เครอื่ งมือ

2. ผลงานของ โรเบิร์ต ไครท์เนอร์ (Robert Kreitner. 1985) ได้จัดประเภทและอธิบาย
ลกั ษณะของผนู้ าํ ไดอ้ อกเปน็ 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

32

(1) ผู้นําท่ีเป็นทางการ (Formal Leadership) หมายถึง ผู้นําซึ่งได้รับการแต่งต้ัง หรือ
เลือกตงั้ ได้รบั การประกาศใหร้ บั รู้ โดยทั่วไปอยา่ งเป็นทางการ ไดร้ บั การมอบหมายอํานาจ 19 หน้าที่
เป็นทางการ สามารถที่จะใช้อํานาจที่ติดมาจากตำแหน่ง ทําให้สมาชิกของกลุ่มยอมรับได้ และ
สามารถทจี่ ะโน้มน้าวชักจูงผูใ้ ต้บังคบั บัญชาให้เกดิ ความเชอื่ ถือและมคี วามเต็มใจที่จะ ปฏบิ ัติงานตาม
คำส่งั

(2) ผ้นู าํ ทไี่ มเ่ ป็นทางการ (Informal Leadership) หมายถึง ตวั บุคคลที่ปฏบิ ตั กิ ารเป็นผู้นาํ
กลมุ่ โดยไมไ่ ดร้ บั การเลอื กต้ังหรอื แต่งต้งั อย่างเปน็ ทางการ และเป็นผูซ้ ึง่ ไม่มีอาํ นาจหนา้ ท่ีหรอื มี ฐานะ
เปน็ ผ้บู งั คบั บญั ชาในองคก์ ารแตม่ ีความเหมาะสมกับสถานการณน์ ัน้ และได้รับการยอมรบั นับถือของ
บคุ คลอ่นื ให้เปน็ ผู้นาํ ท่ีไม่เป็นทางการ เปน็ ผู้นาํ ที่มอี ทิ ธิพลทีจ่ ะชักจูงให้คนอ่ืน ๆ เช่ือถอื เช่ือฟงั ความ
ความคิดเห็น ตลอดจนเต็มใจปฏิบัติตามความเห็นของตนได้อันสืบเน่ืองมาจาก อํานาจหน้าท่ีและ
อทิ ธิพลในทางส่วนตัวบางประการ

3. ผลงานของ ลิปปิทและไวท์ (Lippitt & White) ได้แบ่งผ้นู ําออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ ๆ คือ
(White &Lippitt. 1953)

(1) ผู้นําแบบเผด็จการ (Autocratic Style) ผู้นําแบบน้ีจะรวมอํานาจหน้าท่ีและการ
ตัดสินใจท้ังหมดไว้ที่ตัวผู้นํา ผู้นําเป็นคนกําหนดนโยบาย เป้าหมาย เทคนิควิธีการ และออกคำส่ัง
เกี่ยวกับการปฏิบัติงานท้ังหมด แล้วแจ้งให้ ผู้ ใต้ บังคับบัญชาทราบและนำไปปฏิบัติตาม การ
มอบหมายงานมีน้อย ขนาดของการควบคุมแคบ การควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชากระทําอย่าง ใกล้ชิด
ความเปน็ ผู้นาํ แบบเผด็จการจะให้ความสําคัญเร่ืองการออกคำสั่งเปน็ สาํ คัญ

(2) ผู้ นํ าแ บ บ ป ร ะ ช าธิป ไต ย (Democratic Style) ผู้ นํ าแ บ บ นี้ จ ะ ให้ ก ลุ่ ม ข อ ง
ผใู้ ต้บังคบั บัญชาไดเ้ ข้ามามสี ่วนร่วมในกระบวนการกําหนดนโยบาย เป้าหมาย และวิธีการที่จะนำมา
ซึง่ บรรลถุ ึงเป้าหมายที่ตอ้ งการและยังเปิดโอกาสให้ผูใ้ ต้บังคบั บญั ชาเข้ามามสี ่วนรว่ มในการตัดสินใจ
และแสดงความคดิ เหน็ ในปญั หาต่าง ๆ

(3) ผู้นําแบบเสรีนิยม (Laissez – Faire Style) ผู้นําแบบนี้จะให้คำแนะนำโดยท่ัว ๆ ไป
และปล่อยให้ผู้ใต้บงั คับบัญชาอิสระที่จะทําหนา้ ท่ี หรอื มีบทบาทในการกําหนดแนวทางท่จี ะนำมาใช้
ในการปฏบิ ตั ิงานดว้ ยตนเองตามความตอ้ งการของพวกเขา ปญั หาที่สําคัญของความเปน็ ผู้นาํ แบบนี้ก็
คอื การขาดผ้นู ําท่มี ีความแขง็ แกรง่ กลุ่มของผู้ใต้บังคับบญั ชาจะไมม่ ีการควบคมุ และ การส่ังการ ทุก
คนจะปฏิบัตงิ านในฐานะทเ่ี ป็น สมาชิกคนหนึ่งของกลุ่ม

4. ผลงานของ เจทเซลและกูบ้า (Getzel and Guba) ได้แบ่งผู้นำโดยยึดพฤติกรรมเป็นหลัก
ออกเปน็ 3 ประเภท คอื (Getzel, Lipham & Campbell. 1968)

(1) ผู้นาํ ที่ยึดเอากฎเกณฑ์เป็นหลกั (The Nomothetic Leadership) ผ้นู าํ แบบนี้จะเนน้ ให้
ความสำคัญกับตัวสถาบัน จะได้ถือวัตถุประสงค์ระเบียบกฎเกณฑ์ข้อบังคับ และผลประโยชน์ของ
สถาบันเป็นหลัก ผู้นำจะใช้อาํ นาจและระเบียบกฎเกณฑ์ข้อบังคับ ของสถาบนั เปน็ เคร่อื งมอื ในการ
ดำเนินงาน ใหบ้ ุคลากรมีบทบาทตามที่สถาบนั กำหนด โดยไม่คำนึงถึงความรู้สึกของบุคคล อน่ื ผู้นำ
ประเภทนอี้ าจทำลายไดไ้ มแ่ ตเ่ พยี งน้ำใจหรือทำใหผ้ อู้ ่ืนไม่พอใจ แตเ่ ขายงั สามารถทำลาย ได้แม้กระทง่ั
ผลประโยชน์ของบคุ คลอื่น เพอื่ พทิ กั ษ์ปก ปอ้ งผลประโยชน์ส่วนรวมขององค์การไว้ ให้ได้

33

(2) ผู้นําท่ียึดอุดมการณ์เป็นหลัก (The ideographs Leadership) ผู้นําแบบนี้มักยึด
แนวความคิดของตนหรือคนที่ตนให้ความเคารพนับถือเป็นพิเศษเป็นหลักยึดและแนวทางใน การ
ตดั สนิ ใจ นยิ มการแก้ปญั หาเป็นรายบุคคล โดยพิจารณาตวั บคุ คลท่เี ก่ียวขอ้ งกบั ปัญหาเป็น ราย ๆ ไป
การปฏิบัติงานอะไรก็ตามมักจะต้องคำนึงถึงปัจจัยความเหมาะสม ความต้องการ ความจำเป็น
ความสุขหรอื ความเดอื ดรอ้ นของบคุ คลทเี่ กยี่ วขอ้ งกอ่ นสิ่งใดเสมอ เปน็ ผู้นำทมี่ ี ลักษณะความพยายาม
ท่ีจะเข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา และคำนึงถึงความสัมพันธ์อันดีเป็นส่วนบุคคล กับบุคลากรในองค์การ
มากกว่าตำแหน่งหน้าที่การงาน

(3) ผ้นู าํ ที่ยึดการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ (The Transactional Leadership) ผู้นําแบบน้ี
จะยึดทั้งประโยชน์ของสถาบัน และประโยชน์ของบุคคลทั้งสองอย่างพร้อมๆ กันไป จะใช้ความ
อะลุ้มอล่วยถึงผลได้ผลเสียระหว่างประโยชน์ของสถาบนั และประโยชนข์ องบุคคล เป็นผ้นู ำที่นยิ ม ใช้
การประนปี ระนอมในทกุ ๆเร่ืองเป็นแนวทางการยุตปิ ญั หา

ผู้นำแตล่ ะคนจะมลี กั ษณะที่แตกต่างกันออกไป และจะแตกต่างกันไปตามคุณลักษณะ ของคน
ท่ีจะมาเป็นผู้นำ ซ่งึ ขึ้นอยู่กบั คุณสมบัติในตวั ของบคุ คลนนั้ ๆ และสภาวการณ์ในขณะนั้นที่ เป็นอยวู่ ่า
ต้องการผู้นำแบบไหนจึงจะมีความเหมาะสมและทำให้องค์การน้ันมีประสิทธิภาพในการทำงาน
ลักษณะของความเป็นผูน้ ำจึงนับไดว้ ่าเป็นปัจจัยอันสำคัญอย่างหน่ึงสำหรับผบู้ ริหารท่คี วร จะต้องมี
และรู้จกั นำไปใช้ตามสถานการณ์ที่เหมาะสม เพ่อื จะไดเ้ กิดการเปลีย่ นแปลงตอ่ พฤตกิ รรม 21 ของตน
ให้เหมาะสมกับชนิดและประเภทขององค์การน้ัน ๆ ได้ ทั้งยังเป็นเคร่อื งนำทางในการเปล่ียนแปลง
พฤติกรรมเพื่อให้ได้มาซง่ึ ความสำเรจ็ ในการบริหารงาน ดงั นัน้ ในการศกึ ษารปู แบบ ของผู้นำนัน้ จะทำ
ใหส้ ามารถช่วยวเิ คราะห์ถึงพฤตกิ รรมของผู้นำและลักษณะการดำเนนิ งานของ องค์การไดเ้ ปน็ อย่างดี

สรุป ประเภทของผู้นำแยกตามประเภท หรือชนิดของผู้นำตามคุณลักษณะ ดังนี้ 1) ผู้นําที่มี
การ บรหิ ารแบบรวมอำนาจและผู้นำทีม่ ีการบรหิ ารแบบกระจายอำนาจ 2) ผู้นําที่เป็นทางการ และ
ผู้นำท่ีไม่เป็นทางการ 3) ผู้นําแบบเผด็จการ ประชาธิปไตย และแบบเสรีนิยม 4) ผู้นําท่ียึดเอา
กฎเกณฑ์ เป็นหลกั ผนู้ ำทีย่ ดึ อุดมการณ์ และผนู้ ำท่ยี ึดการแลกเปลย่ี นผลประโยชน์

3. ดา้ นการสื่อสาร
ความหมายของการสอื่ สาร

Daniels and Spiker (1994) กล่าวว่า การสื่อสารคือ ความหมายที่บุคคลสองคนหรือ
มากกว่าสองข้ึนไปสร้างข้ึนร่วมกันโดยใช้วัจนภาษาและอวัจนะภาษาและเกิดการรับรู้และแปล
ความหมายนน้ั

Keyton (2011) ใหค้ วามหมายการสือ่ สารสามารถไวว้ ่าเปน็ กระบวนการสง่ ขอ้ มูลและความ
เข้าใจร่วมกันจากบคุ คลหนึ่งไปยังอกี บคุ คลหน่งึ

Cheney (2011) การส่ือสารคำมาจากคำภาษาละติน communis ซ่ึงหมายถึงเร่ืองปกติ
ธรรมดา โดยเน้นย้ำถึงความจริงท่ีว่าหากไม่เกิดความเข้าใจร่วมกันท่ีเป็นผลมาจากการแลกเปล่ียน
ขอ้ มูลก็จะถอื ว่าไมม่ ีการสอ่ื สารใด ๆ

นิติพล ภูตะโชติ (2556) กล่าวว่าการติดต่อสื่อสาร คือ การแลกเปลี่ยนข้อเท็จจริง
ความรู้สึกความคิดเห็นระหว่างคนต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป ซงึ่ อาจจะเป็นการพูด การฟัง การเขยี น หรอื ใช้

34

สัญลักษณ์ต่างๆ เพ่ือให้เกิดความเข้าใจ ดังน้ัน การติดต่อส่ือสารจึงเป็นกระบวนการบอกข่าวสาร
ข้อมูลไปยังผู้รบั เพ่อื ให้ไดร้ บั ทราบและเขา้ ใจในขา่ วสารตามทผ่ี ู้สง่ ต้องการ

ณัฏฐ์ชุดา วิจิตรจามรี (2558) ได้สรุปความหมายของการสื่อสารในแง่ต่างๆ ดังน้ี 1) การ
สื่อสาร คือ พฤติกรรมของบุคคลท่กี อ่ ให้เกิดความหมาย 2) การส่อื สาร คือ ปฏสิ มั พนั ธ์ทางสงั คมโดย
อาศัยระบบสัญลักษณ์และข่าวสาร 3) การส่ือสาร คือ การส่งข้อมลู ความคดิ อารมณ์ ประสบการณ์
และอ่ืนๆ โดยการใช้สญั ลักษณ์ คำ รูปภาพ ตวั เลข แผนภูมิ และอน่ื ๆ 4) การสือ่ สารเปน็ กระบวนการ
ถ่ายทอดความคิดจากแหล่งหน่ึงไปยังผู้รับโดยตั้งใจที่จะเปล่ียนพฤติกรรมของผู้รับ 5) การส่ือสาร
หมายถึง การสง่ และรับข่าวสารโดยบคุ คลเดยี วหรอื หลายคน ซึ่งอาจถกู บดิ เบือนด้วยสิง่ รบกวนภายใน
สภาพแวดลอ้ ม และมีโอกาสทีจ่ ะทำใหเ้ กิดข้อมูลตอบกลบั จากผ้รู บั สาร

สรปุ ว่า การสือ่ สารเป็นกระบวนการสง่ ข้อมูลระหวา่ งผสู้ ่งสารและผรู้ ับสารโดยใช้ท้ังวจั นภาษา
และอวัจนะภาษาเพ่ือการแลกเปลย่ี นข้อข้อเทจ็ จรงิ ความรูส้ กึ ความคิดเห็น ใหเ้ กดิ การรบั รู้และเขา้ ใจ
ร่วมกนั

องคป์ ระกอบของการสอ่ื สาร
Saundra Hybels and L. Weaver Richard (2007) ได้ เส น อ อ งค์ ป ระ ก อ บ ขอ งก า ร
ติดต่อสอื่ สารไว้ 5 ประการ คือ 1) ผูร้ ับสาร-ผู้ส่งสาร (sender-receivers) ในการสื่อสาร คนหน่ึงคน
เป็นท้ังผู้รับสารและส่งสาร ในขณะเดียวเดียวกัน ขณะที่ฝ่ายหนึ่งกำลังพูดหรือเล่าบางส่งิ อยู่นนั้ อีก
ฝา่ ยซ่งึ เปน็ ผู้ฟัง อาจแสดงทา่ ทีตัง้ ใจฟงั โดยการแสดงออกทางกาย 2) ขอ้ ความ (messages) ข้อความ
คือ สาร ผสู้ ่งและผรู้ บั ตอ้ งการจะถ่ายทอดใหอ้ กี ฝา่ ยอาจเปน็ ความคิดหรอื ความร้สู กึ ในการส่งสารและ
รับสารน้ัน ต้องอาศัยการเข้าใจความหมายร่วมกันโดยใช้สัญลักษณ์ 3) ช่องทางการสื่อสาร
(channels) เปน็ สือ่ กลางในการนำสารจากผสู้ ่งสารไปยังผูร้ บั สาร (เสยี ง, สายตา, สัมผสั ) 4) ปฏิกริ ยิ า
ตอบรับ (feedback) ผูส้ ่งสารและผ้รู ับสารมปี ฏิกิรยิ าตอบโต้ซ่ึงกนั และกัน อาจจะเป็นทั้งในรูปคำพูด
หรือการกระทำ ปฏิกิริยาตอบรบั จะทำใหเ้ รารู้ว่าผรู้ บั สารเขา้ ใจสารผสู้ ่งสารต้องการสง่ หรอื ไม่ 5) เสยี ง
รบกวน (noise)
ขนษิ ฐา จิตชนิ ะกลุ (2557) ได้เสนอองคป์ ระกอบทีส่ ำคัญในการสื่อสารมี 5 องคป์ ระกอบ คอื
1) ผู้ส่งสาร บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ถ่ายทอดข่าวสารไปยังบุคคลอีกฝ่ายหนึ่งที่เรียกว่าผู้รับสารซึ่ง
บคุ คลท้ังสองฝา่ ยอาจทำหน้าที่ผลัดเปลี่ยนกนั ในขณะส่ือสารโดยเฉพาะการสอ่ื สารระหวา่ งบคุ คลท่ผี ู้
ส่งสารเมื่อส่งสารไปยงั ผูร้ ับสาร 2) สาร เรอื่ งราวท่ีผูส้ ่งสารต้องการสื่อความหมายไปยังผู้รับสาร สาร
นน้ั อาจเป็นข้อเท็จจริงหรอื ข้อคดิ เหน็ ที่ผสู้ ่งสารไดใ้ ช้ภาษาหรอื สญั ลกั ษณ์ทจ่ี ะทำให้ผู้สง่ สารและผรู้ ับ
สารเกิดการรับรรู้ ่วมกัน 3) ส่ือ ช่องทางที่จะนำข้อมลู ขา่ วสารจากผู้ส่งสารไปยงั ผู้รับสาร ซึ่งหากการ
สอ่ื สารไม่มีส่ือ การส่ือสารยอ่ มเกิดขึ้นไม่ได้ 4) ผู้รบั สาร บุคคลหรือกลุ่มบุคคลทผี่ ู้ส่งสารตอ้ งการส่ง
สารเพ่ือให้เกดิ การรบั ร้รู ว่ มกันกบั ผสู้ ่งสาร 5) ผลของการส่อื สาร การเปลีย่ นแปลงที่เกดิ ขน้ึ หลงั จากที่
ผู้รับสารได้หรือตอบสนองต่อสารของผู้ส่งสาร ซึ่งการรับรู้และตอบสนองน้ันอาจทำให้ผู้รับสารมี
พฤติกรรมท่ีเปล่ียนแปลงไปไม่ว่าจะด้านความรู้ ความคิด ความเชื่อ ท่ีแสดงออกท้ังเจตนา และไม่
เจตนา

35

กติ ิมา สุรสนธิ (2557) ไดเ้ สนอองค์ประกอบของการสื่อสารดว้ ยส่วนสำคัญ 4 ส่วน ไดแ้ ก่ 1) ผู้
สง่ สาร (Sender) บุคคลหรือกลมุ่ คนท่มี ีความคิด มีความต้องการ มคี วามต้ังใจทจ่ี ะส่งข้อมูลข่าวสาร
อารมณ์ ความรสู้ กึ นกึ คิด ความคิดเหน็ ทศั นคติ ความเชอ่ื และอ่นื ๆไปยงั ผูร้ บั สาร 2) สาร (Message)
เร่ืองราวทมี่ คี วามหมายและถกู แสดงออกมาโดยอาศัยภาษาหรอื สญั ลกั ษณใ์ ดๆ ก็ตามท่ีสามารถทำให้
เกิดการรับรู้ต่อความหมายและมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อความหมายที่ได้รับ 3) ช่องทางการส่ือสาร
(Channel) พาหนะที่นำหรือพาเนื้อหา ข้อมูลข่าวสารจากผู้ส่งสารไปยังผู้รับสาร ดังนั้นชอ่ งทางการ
สอ่ื สารจึงอาจหมายถงึ ประสาทสัมผสั ท้ัง 5 ของมนุษย์ท่ีใช้ในการส่ือและการรับรู้ความหมายด้วยวิธี
ต่างๆ อันได้แก่ การมองเห็น การได้ยิน การดมกลิ่น การสัมผัส และการล้ิมรส 4) ผู้รับสาร
(Receiver) บคุ คลหรือกลุ่มบคุ คลท่ีเป็นปลายทางของการส่ือสาร เปน็ ผทู้ ีร่ ับสารท่ผี สู้ ่งสารส่งมาผา่ น
ทางช่องทางการส่ือสารต่างๆ ซ่งึ ผู้รบั สารถือเป็นองค์ประกอบทสี่ ำคัญไม่แพอ้ งค์ประกอบอ่ืนในการ
สอื่ สาร เพราะหากผรู้ บั สารไมพ่ ยายามรบั หรือผ้รู บั ไมส่ ามารถทำความเขา้ ใจในสารท่ีผู้ส่งสารส่งให้ได้

สรุปได้ว่า องค์ประกอบของการส่ือสารที่สำคัญมีอยู่ 4 องค์ประกอบ คือ 1) ผู้ส่งสาร
(Sender) บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ถ่ายทอดข่าวสารไปยังบุคคลอีกฝ่ายหน่ึงที่มีความคิด มีความ
ต้องการ ท่ีจะสง่ ข้อมูลข่าวสาร อารมณ์ ความรูส้ ึก ความคิดเหน็ ทัศนคติ ความเช่ือ และอ่นื ๆ 2) สาร
(Message) เรือ่ งราวท่ผี ู้ส่งสารต้องการส่ือความหมายไปยังผู้รับสาร โดยอาศัยภาษาหรือสัญลักษณ์
ต่าง ๆ ทสี่ ามารถทำใหเ้ กดิ การรับรตู้ อ่ ความหมายรว่ มกัน 3) ช่องทางการสื่อสาร (Channel) พาหนะ
ที่นำหรือพาเนื้อหา ข้อมูลข่าวสารจากผู้ส่งสารไปยังผู้รับสารท่ีใช้ในการส่อื และการรบั รู้ความหมาย
ดว้ ยวธิ ตี า่ งๆ 4) ผูร้ ับสาร (Receiver) บุคคลหรือกล่มุ บคุ คลทเ่ี ป็นปลายทางของการสื่อสารทร่ี บั สารที่
ถูกส่งมาจากบคุ คลหรือกลุ่มบคุ คล

รูปแบบของการสือ่ สาร
Leavitt And Moller (1951) จากศึกษาวิจัยการติดต่อส่ือสารแบ่งได้ 2 รูปแบบ คือ 1) การ
ติดต่อส่ือสารทางเดียว (One-Way Communication) เป็นการติดต่อส่ือสารในลักษณะที่ผู้ส่งเป็น
ผู้ใหข้ ่าว มีอิทธิพลต่อผู้รับเพียงฝ่ายเดียว โดยผู้รบั ไมม่ โี อกาสโตต้ อบหรือซกั ถามขอ้ สงสัยใด ๆ 2) การ
ติดต่อส่ือสารสองทาง (Two-Way Communication) เป็นการติดต่อส่ือสารที่ผู้รับสารมีการ
ตอบสนองและมีปฏิกิริยาป้อนกลับไปยังผู้ส่งสาร สามารถโต้ตอบปรึกษาหารือและแลกเปลี่ยน
ความคิดกันได้ และสรุปผลว่า การติดต่อส่ือสารทางเดียวมีความรวดเร็ว และความเป็นระเบียบ
มากกว่าการตดิ ต่อสื่อสารสองทาง อย่างไรก็ตามการติดต่อสอ่ื สารสองทางจะสร้างความเข้าใจ และ
การตัดสินใจได้มากกว่าซึ่งในองค์การสามารถใช้ได้ท้ัง 2 รูปแบบ แต่จะเลือกใช้วิธีการใดข้ึนอยู่กับ
วัตถุประสงค์ของผูใ้ ช้
David, William, Charles and Sally (1994) กล่าววา่ การสือ่ สารท่แี ตกตา่ งกันทัง้ 2 รูปแบบ
มดี ังน้ี 1) การสือ่ สารแบบเป็นทางการ (Formal Communication Channels) เป็นการสื่อสารที่มี
ระเบียบแบบแผน มีขน้ั ตอน โดยผ่านระเบียบข้อบังคับโครงสร้างการบริหารขององค์กรโดยอาจจะ
เป็นการส่ือสารจากบนลงล่าง หรือล่างข้ึนบน หรือในระดบั เดียวกันก็ได้ การติดต่อส่ือสารแบบเป็น
ทางการนจี้ ะมีเงอื่ นไขทีส่ อดคลอ้ งกบั อำนาจหนา้ ทีข่ องผู้สง่ และผรู้ บั ข่าวสาร 2) การส่อื สารแบบไมเ่ ปน็
ทางการ (Informal Communication Channels) เปน็ การสือ่ สารระหวา่ งบคุ คลในองคก์ ารตามกลมุ่
สงั คม หรือความชอบพอโดยตรง อาศัยความสนทิ สนม คุ้นเคยการแนะนำจากเพือ่ นฝูง การรู้จกั เป็น

36

การส่วนตวั โดยไม่เก่ียวข้องกับโครงสร้างของการบริหารองค์การ เป็นลกั ษณะของการพบปะพดู คุย
สนทนากัน การระบายความทกุ ข์ หรือการขอคำปรึกษากนั ในงานเลย้ี ง ซึ่งจะเปน็ ลกั ษณะแบบปากต่อ
ปาก ประสิทธิภาพของการติดต่อส่ือสารจะมีมากหรือน้อยขึ้นกับการยอมรับความเข้าใจและ
ความสัมพนั ธ์ระหว่างบคุ คลในกลมุ่ ทไ่ี มเ่ ปน็ ทางการด้วยกัน

Davis and Newstrom (1989) ไดจ้ ดั รปู แบบการสอื่ สารในองค์กร มี 4 ลกั ษณะ ดังนี้ 1) การ
ส่ือสารจากบนลงล่าง (Downward Communication) ซึ่งเป็นการติดต่อจากผู้บังคับบัญชาไปยัง
ผ้ใู ต้บังคับบัญชา เป็นลักษณะของการส่ังงาน บอกเป้าหมายวัตถุประสงค์การมอบหมายงานการให้
ขอ้ มูลย้อนกลับในการทำงาน (Performance Feedback) รวมทง้ั การประชมุ (Meeting) กเ็ ปน็ วาระ
ท่ีดตี ่อกันได้ ในปัจจุบันการติดต่อจากบนมาลา่ งทผ่ี ู้บรหิ ารนยิ มใช้มาก คือ การประชุมงาน การจดั ทำ
วารสารภายใน ตลอดจนพยายามให้บุคลากรเหน็ ความสัมพันธ์วา่ งานของเขามีความสำคญั และมีผล
ต่อแผนงานโครงการขององค์กรอย่างไรบ้าง เพ่ือจะได้ช่วยกันสร้างสรรค์ผลงานให้สูงขึ้น 2) การ
สื่อสารจากลา่ งขึ้นบน (Upward Communication) เปน็ การส่ือสารจากบุคลากรไปยังผบู้ ริหาร เช่น
การขอคำ แนะนำ การรายงานผลการปฏิบตั งิ านใหผ้ ู้บรหิ ารได้ทราบซงึ่ การสอ่ื สารแบบน้มี กั จะสนั้ และ
ไม่ค่อยเกิดขึ้น เพราะบุคลากรไม่กล้าพอท่ีจะติดต่อกับผู้บริหารเพราะกลัวว่าผู้บริหารจะประเมิน
ตนเองว่า ไมม่ คี วามสามารถ ไมเ่ กง่ หรอื กลัววา่ จะได้รบั ผลในทางลบกลับคืนมา หรอื ถ้าจะสอ่ื กอ็ าจจะ
สือ่ ขอ้ มลู ท่ีเปน็ เรอื่ งดเี พื่อเอาใจผบู้ รหิ าร จะอย่างไรก็ตามองคก์ รควรตอ้ งสง่ เสรมิ ให้มกี ารติดตอ่ สื่อสาร
จากล่างข้ึนบนใหม้ ากขึน้ 3) การส่ือสารในแนวนอน (Later หรอื Horizontal Communication) เป็น
การส่อื สารในแนวทางเดยี วกนั กลุ่มงานเดยี วกัน หรอื ในระดับเดยี วกันจะมีความเปน็ มิตร เป็นกนั เอง
จะช่วยให้การประสานงานได้ดีข้นึ ซง่ึ ชว่ ยลดเวลาการส่ือสารตามสายงาน และยังเป็นช่องทางในการ
สรา้ งนวัตกรรมใหม่ ๆ ในองคก์ รเพราะไดม้ ีโอกาสรบั รูข้ ่าวสารขอ้ มูลระหวา่ งกนั ทำใหเ้ หน็ โอกาสต่าง ๆ
มากขึ้น 4) การส่ือสารในแนวทแยง (Diagonal Communication) ส่วนใหญ่เป็นการสื่อสารข้าม
แผนกเปน็ ลักษณะการส่ือสารที่สง่ ตัดขา้ มไปยงั หน่วยงานทต่ี ่างกนั และในระดับท่ตี ่างกัน

สรุปได้วา่ รูปแบบของการส่ือสารมกี ารแบ่งออกได้หลากหลายรูปแบบตามเกณฑ์ที่แตกตา่ ง
กันซ่ึงแบ่งออกได้ 3 กลมุ่ ดังนี้ กลุ่มที่ 1 ประกอบไปด้วย 2 รูปแบบ คือ 1.1) การติดต่อสื่อสารทาง
เดยี ว (One-Way Communication) เปน็ การตดิ ตอ่ สื่อสารท่ผี สู้ ง่ มอี ิทธพิ ลตอ่ ผรู้ บั เพียงฝ่ายเดยี ว โดย
ผู้รับไม่มีโอกาสโต้ตอบหรือซักถามข้อสงสัย 1.2) การติดต่อส่ือสารสองทาง (Two-Way
Communication) เปน็ การติดตอ่ สือ่ สารทผ่ี ้รู บั สามารถโตต้ อบปรกึ ษาหารือและแลกเปลีย่ นความคิด
กนั กับผู้ส่งได้ กลุ่มท่ี 2 ประกอบไปด้วย 2 รูปแบบ คือ 2.1) การสื่อสารแบบเป็นทางการ (Formal
Communication Channels) เป็นการสื่อสารที่มีระเบียบแบบแผน มีขั้นตอน โดยผ่านระเบียบ
ข้อบังคับโครงสร้างการบริหารขององค์กร 2.2) การส่ือสารแบบไม่เป็นทางการ (Informal
Communication Channels) เป็นการส่ือสารระหว่างบุคคลในองค์การตามกลุ่มสังคม โดยอาศัย
ความสนิทสนม ความคุ้นเคย การรู้จักเป็นการส่วนตัว โดยไมเ่ กย่ี วข้องกับโครงสร้างการบริหารของ
องค์การ กลุ่มที่ 3 ประกอบไปด้วย 4 รูปแบบ คือ 3.1) การสื่อสารจากบนลงล่าง (Downward
Communication) เป็นการติดต่อส่ือสารจากผ้บู ังคับบัญชาไปยังผใู้ ต้บังคับบัญชา 3.2) การสื่อสาร
จากล่างขึ้นบน (Upward Communication) เป็นการติดต่อส่ือสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาไปยัง
ผู้บังคับบัญชา 3.3) การส่ือสารในแนวนอน (Later หรือHorizontal Communication) เป็นการ

37

ติดต่อส่ือสารของบุคคลระดับเดียวกนั ในฝ่ายงานเดียวกัน 3.4) การส่ือสารในแนวทแยง (Diagonal
Communication) เป็นการติดต่อส่ือสารของบุคคลระดับเดียวกันหรอื ตา่ งระดับกันก็ได้ ในฝา่ ยงาน
ตา่ งกนั

4. วฒั นธรรมองคก์ ร
ความหมายของวฒั นธรรมองคก์ ร
วัฒนธรรมองค์การ เป็นการสร้างความรู้สึกเกี่ยวกบั อัตลักษณ์ร่วมขององค์การ เป็นการสร้าง
กรอบในการทำความเขา้ ใจเพ่ือสง่ เสรมิ ค่านยิ มในองค์การ เพ่ือเป็นแบบแผนท่ีสมาชิกองค์การยอมรับ
และยึดถือปฏิบัติร่วมกัน โดยวัฒนธรรมองค์การจะปรุงแต่งให้บุคคลมีพฤติกรรมตามแนวทางสร้าง
บุคลิกภาพของบุคคล เนอื่ งจากสงั คมและวฒั นธรรมองคก์ ารมีความใกล้ชดิ กันมาก วัฒนธรรมองค์การ
เป็นระบบยอ่ ยหน่ึงของสังคม ตลอดจนมรี ะบบโครงสร้างท่ีมีความสำคัญมาก ซ่ึงมคี วามซับซ้อนมาก
และมีอิทธิพลตอ่ ระบบอื่น ๆ ด้วยรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรจะสะท้อนให้เหน็ ค่านิยมและความ
เชื่อของผกู้ ่อต้ัง แต่ละวฒั นธรรมจะถกู ปรับปรงุ เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป การเปล่ยี นแปลง
สภาพแวดล้อมจะทำให้วัฒนธรรมองค์กรบางอย่างล้าสมัยและไร้ประโยชน์ รากฐานใหม่ของ
วัฒนธรรมจะต้องถูกเพ่ิมเข้ามาเมื่อรากฐานเก่าถูกละทิ้งไปเพ่ือที่จะรักษาความสำเร็จของพวกเขา
เอาไว้ ไดม้ นี กั วิชาการหลายท่านใหค้ วามหมายไว้ดงั นี้
Gordon (1999) กล่าวว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ ส่ิงที่อธิบายสภาพแวดล้อมภายในองค์กรที่
รวมเอาข้อสมมุติ ความเชื่อ และค่านิยมท่ีสมาชิกขององค์กรมีร่วมกันและใช้เป็นแนวทางในการ
ปฏิบัตงิ านเพื่อมีปฏสิ มั พันธก์ บั โครงสร้างอย่างเป็นทางการในการกำหนดรปู แบบพฤตกิ รรม
วิรัช สงวนวงศ์วาน (2547) กล่าวว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ ค่านิยมและความเชื่อที่มีร่วมกัน
อย่างเป็นระบบทีเ่ กิดขึ้นในองค์กร และใช้เป็นแนวทางในการกำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กรนั้น
วัฒนธรรมองคก์ ารจงึ เปน็ เสมอื น “บุคลิกภาพ” หรือ “จิตวิญญาณ” ขององค์กร
สุนทร วงศไ์ วศยวรรณ (2540) กลา่ ววา่ วฒั นธรรมองค์กร หมายถึง สิ่งต่าง ๆ อันประกอบด้วย
สง่ิ ประดษิ ฐ์ แบบแผนพฤตกิ รรม บรรทัดฐาน ความเชอื่ ค่านยิ ม อุดมการณ์ ความเขา้ ใจและขอ้ สมมตุ ิ
พ้ืนฐานของคนจำนวนหน่ึงหรือส่วนใหญ่ภายในองค์กร
พร ภิเศก (2546) กล่าวว่า วฒั นธรรมองค์การ คือ กลุม่ ของคา่ นิยมร่วมท่ีได้รบั การยอมรับใน
กลุ่ม มีอิทธิพลต่อพฤตกิ รรมของสมาชิก และช่วยให้สมาชิกในองค์การเข้าใจวา่ การปฏิบัติใดท่ีได้รับ
การพิจารณาวา่ ยอมรบั ได้ เกิดแนวการปฏิบัติที่สืบต่อกันมา อีกทั้งค่านิยมเหล่านี้มักจะถูกถ่ายทอด
ผา่ นทางเร่อื งราว และสอ่ื ทางสัญลกั ษณต์ ่าง ๆ
Robbins (1994) กล่าววา่ วฒั นธรรมองค์กร หมายถึง ระบบของความหมายร่วมกนั ที่เกดิ จาก
สมาชกิ ขององคก์ ร ทำให้สามารถแยกความแตกตา่ งขององค์กรหนง่ึ ออกจากองคก์ รอ่ืน ๆ ได้
สมยศ นาวีการ (2536) กล่าวว่า วัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม ความเช่ือ และแบบแผนทาง
พฤติกรรมท่ยี อมรบั และปฏิบัติโดยสมาชกิ ขององค์กร เนื่องจากองคก์ รจะสร้างวฒั นธรรมท่ีพิเศษของ
พวกเขาเองขึ้นมา แม้แต่องค์กรภายในอุตสาหกรรมเดียวกันจะแสดงวิถีทางของการดำเนินงานท่ี
แตกตา่ งกนั วฒั นธรรมองค์กรทด่ี ีจะต้องปรบั ตัวเข้ากับการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมวัฒนธรรม
องค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อบริษัทเพื่อท่ีจะเผชิญกับการคุกคามทางการแข่งขัน หัวใจสำคัญของ
วัฒนธรรมถอื วา่ เป็นวถิ ชี วี ิตขององคก์ ร

38

Hofstede (1994) ได้ให้นิยามวัฒนธรรมองค์กรว่า เป็นแบบแผนความคิด ความรู้สึกของ
สมาชิกที่ได้รับการกำหนดร่วมกันภายในองค์กร ซึ่งมีผลให้สมาชิกขององค์กรนั้น แตกต่างไปจาก
สมาชกิ ขององค์กรอนื่

ดงั น้ันสรุปได้ว่า วัฒนธรรมองคก์ ร หมายถึง ฐานคติพืน้ ฐานที่มีแบบแผนซึ่งถกู ประดษิ ฐ์ค้นพบ
จากการเรียนรู้โดยกลุ่ม เพื่อใช้เป็นเคร่ืองมือในการแก้ไขปัญหาการปรับตัวและถูกถ่ายทอดไปยัง
สมาชิกในองค์กร อันประกอบด้วย ข้อสมมติพื้นฐาน ค่านิยม ความเชอ่ื การรบั รู้ สิ่งประดษิ ฐ์ ท่ผี ู้คน
ในองคก์ รร่วมกันยึดปฏิบตั อิ ย่างมีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะ วัฒนธรรมยังทำหนา้ ทเ่ี ป็นตวั ขับเคลื่อน
ใหผ้ า่ นบทบาทหน้าทเี่ พอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายของผู้คนในองคก์ ร

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองคก์ ร
องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรในแนวคิด Deal และ Kennedy (1982) ได้
เสนอแนะไว้ 5 ประการ คือ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ค่านิยม วีรบุรษุ พิธแี ละงานพิธี และเครือขา่ ย
ทางวัฒนธรรม
1. สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ บริษัทแต่ละบริษัทจะดำเนินงานอยู่ภายในสภาพแวดล้อมทาง
ธุรกจิ ที่เจาะจงทีจ่ ะกำหนดประเภทขององค์การทตี่ ้องการเจรญิ เตบิ โต
2. ค่านิยม ค่านิยมท่ียึดถือร่วมกันโดยพนักงานทุกคนจะมีคุณลักษณะพ้ืนฐานขององค์การ
ค่านิยมคือส่ิงท่ีผลักดันความพยายามร่วมกันของสมาชิกขององค์การ ค่านิยมจะถูกระบุไว้ภายใน
เปา้ หมายคือคำขวญั ของบริษทั
3. วีรบุรุษ บุคคลบางคนจะถูกระบุไว้อย่างใกล้ชิดกับวัฒนธรรมองค์การ ตัวอย่างเช่น
วัฒนธรรมองคก์ ารของไมโครซอฟท์จะถูกเชื่อมโยงอยา่ งใกลช้ ิดกับวีรบุรุษของพวกเขาคือ บลิ ล์ เกตส์
พนักงานสามารถเขา้ หาเกตส์โดยตรงผ่านทางระบบอเิ ล็กทรอนิกส์เมลของบริษัท เกตส์จะพยายาม
ตอบคำถามแตล่ ะข้อภายในวันทีเ่ ขาได้รบั
4. ธรรมเนียมปฏบิ ัติ กิจกรรมและเหตุการณ์ปกตเิ ปน็ ส่วนหนงึ่ ของวัฒนธรรมองคก์ ารดว้ ย
5. เครอื ข่ายทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมองคก์ ารจะถูกถ่ายทอดผ่านเครือข่ายท่ีไม่เป็นทางการ
เรื่องราวของอุดมคติและวรี บุรุษของบริษัทก่อนหน้าน้ีจะถูกถ่ายทอดผ่านเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ
เรือ่ งราวของอุดมคติและวรี บุรษุ ของบรษิ ทั กอ่ นหน้านจี้ ะถูกรับรู้ร่วมกนั ทัว่ ทง้ั องค์การและระหวา่ งรุ่น
ของพนกั งานทีต่ ่อเน่อื งกัน
เน่ืองจากวัฒนธรรมองค์การมีขอบเขตท่ีกว้าง และมีลักษณะคล้าย ๆ ภูเขาน้ำแข็ง (Iceberg)
คือมีสว่ นท่ีอยู่ขา้ งบนน้ำส่วนหนึ่ง และอย่ใู ต้น้ำอีกส่วนหน่งึ จงึ อาจแบ่งวัฒนธรรมออกได้เป็น 2 ส่วน
คือ

1. ส่วนท่ีมองเห็นได้ (Visible) จะเป็นส่ิงท่ีสมาชิกองค์การสร้างหรือประดิษฐ์ข้ึนมา เช่น
ส่ิงประดิษฐ์ตา่ ง ๆ (Artifacts) อาทิเช่น รูปป้นั ของผู้กอ่ ต้ังกิจการ และถาวรวัตถุตา่ ง ๆ เช่น โดมของ
ธรรมศาสตร์ หรือการตบแตง่ อาคารสถานท่ี ป้าย สัญลักษณ์ คำขวัญ (Slogan) และพิธีกรรมต่าง ๆ
และการแตง่ กาย เป็นตน้

2. ส่วนที่อยู่ลึกลงไป จะมองไม่เห็น (Invisible) แต่เป็นสิ่งที่สมาชิกรับรู้และเขา้ ใจร่วมกัน
เช่น ค่านิยมขององค์การที่สมาชิกรับรู้ เช่น ค่านิยมของ Mcdonald ท่ีเน้นคุณภาพ บริการความ
สะอาด และคณุ ค่าของสนิ คา้ และบรกิ าร หรือความมุง่ ม่นั คุณคา่ และความเชอื่ ของบริษัทหรือองค์การ

39

สรุปไดว้ ่า องคป์ ระกอบของวัฒนธรรมองคก์ าร แบง่ ออกเป็น 5 แบบได้แก่ สภาพแวดล้อมทาง
ธรุ กิจ คา่ นยิ ม วีรบรุ ษุ พิธแี ละงานพิธี และเครือข่ายทางวฒั นธรรม

ประเภทของวฒั นธรรมองค์กร
ในการพิจารณาว่า ค่านยิ มใดมีความสำคญั และเหมาะสมกบั องคก์ รหรอื ไม่นั้น ผนู้ ำจำเป็นตอ้ ง
วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายนอก องคก์ ร วิสยั ทัศน์และยุทธศาสตร์ของบริษัท ด้วยเหตุน้ีวฒั นธรรม
ของแต่ละองคก์ รจึงผิดแผกแตกต่างกัน ผู้นำที่สามารถในการจัดความสมั พนั ธ์ ระหว่างค่านิยมท่ีเป็น
วัฒนธรรม (cultural values) กลยุทธ์ขององค์กร (organizational strategy) และบริบทแวดล้อม
ภายนอก (external environment) ได้ดี ย่อมเกื้อหนุนต่อผลของการประกอบการของบริษัทสูง
ย่งิ ขนึ้ โดยสามารถแบ่งวฒั นธรรม องค์กรได้ 4 แบบ (สมยศ นาวีการ, 2541) คอื

1. วัฒนธรรมแบบปรบั ตัว (adaptability culture)
2. วฒั นธรรมแบบม่งุ ผลสำเร็จ (achievement culture)
3. วฒั นธรรมแบบเครือญาติ (clan culture)
4. วัฒนธรรมแบบราชการ (bureaucratic culture)
โดยองค์การหนึ่ง ๆ อาจมีวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าหนึ่ง แบบหรืออาจครบทุกแบบก็ได้
อยา่ งไรกต็ าม องค์กรที่มีความสำเร็จสูงพบว่า มักมวี ัฒนธรรมท่ีเข้มแข็งเพียงแบบเดยี วเท่านั้น
1. วฒั นธรรมแบบปรับตัว (adaptability culture)
วัฒนธรรมแบบปรับตัวเกิดขนึ้ จากการที่ผู้นำเชิงกลยุทธ์ (strategic leader) มุ่งสร้างค่านิยม
ใหม่ ขององค์การที่เอ้ือ ต่อการเพิ่ มขีดความส าม ารถในการตีความห รือ คาดการณ์ ภาวะแวดล้อ ม
ภายนอก เพอ่ื ให้เกิดพฤตกิ รรมในองค์กรที่สามารถตอบสนองได้ตลอดเวลา พนักงานขององค์กรจึงได้
รบั ความอิสระในการตัดสินใจเอง โดยยดึ ค่านิยมในการสนองตอบต่อลูกคา้ เป็นสำคญั ผนู้ ำมีบทบาท
สำคัญต่อการสร้างความเปลยี่ นแปลงให้เกิดข้ึนกับองค์กรด้วยการกระตุ้นพนักงานให้กล้าเสี่ยงกล้า
ทดลองคิดทำในสิ่งใหม่ และเน้นการให้รางวัล ผลตอบแทนแก่ผู้ที่ริเร่ิมสร้างสรรค์เป็นพิเศษ หลาย
บริษัทได้เปลี่ยนนโยบายใหม่มาเน้นเร่ืองการมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน
(employee empowerment) เนน้ กลยทุ ธ์ความยืดหยนุ่ และความสามารถ ตอบสนองได้รวดเร็วเป็น
หลกั ซ่ึงสอดคล้องกับยคุ แห่งการเปลีย่ นแปลงที่รวดเรว็
2. วัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จ (achievement culture)
คือ การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของเป้าหมายองค์กร ผู้นำมุ่งเห็นผลสำเร็จตามเป้าหมาย เช่น
ตัวเลขยอดขายเพ่ิมข้ึนผลประกอบการมีกำไร เป็นต้น องคก์ รมุ่งให้บริการลูกค้าพิเศษเฉพาะกลุ่มใน
ภาวะแวดล้อมภายนอก แตไ่ ม่เหน็ ความจำเป็นท่จี ะต้องมคี วามยืดหยุน่ และ ต้องเปลย่ี นแปลงรวดเร็ว
แต่อย่างใด องค์กรที่ยึดวัฒนธรรมแบบมุ่งผลสำเร็จ จึงเนน้ ค่านิยมแบบแข่งขันเชิงรกุ ความสามารถ
รเิ ริม่ ของบคุ คล และพงึ พอใจตอ่ การทำงานหนักในระยะยาวจนกว่าจะบรรลผุ ลตามเปา้ หมาย คา่ นยิ ม
ท่มี ุ่งการเอาชนะจงึ เป็นเสมือนกาวเชอ่ื มทุกคนในองค์การเข้าด้วยกนั
3. วฒั นธรรมแบบเครอื ญาติ (clan culture)
วฒั นธรรมแบบเครอื ญาติ ให้ความสำคัญของการมสี ว่ นร่วมของพนักงานภายในองคก์ ร เพื่อให้
สามารถพัฒนาตนเองให้พร้อมที่จะรองรับการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ เน้นความต้องการของพนักงาน
มากกว่าวัฒนธรรมแบบอ่ืน ดังน้ันองค์กรจึงมีบรรยากาศของมวลมิตรที่ร่วมกันทำงานคล้ายอยู่ใน

40

ครอบครัวเดียวกัน ผู้นำมุ่งเน้นเรื่องความร่วมมือ การให้ความเอาใจใส่เอื้ออาทร ทั้งพนักงานและ
ลกู ค้า โดยพยายามหลีกเลี่ยงมิให้เกิดความรู้สึกแตกต่างกันทางสถานะภาพ ผู้นำจะยึดมั่นในการให้
ความเปน็ ธรรมและการปฏบิ ัตติ ามคำม่นั สัญญาอย่างเครง่ ครัด

4. วัฒนธรรมแบบราชการ (bureaucratic culture)
เป็นวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อภาวะแวดล้อมภายใน ความคงเส้นคงวาในการดำเนินการ
เพื่อให้เกิดความม่ันคง วัฒนธรรมแบบราชการ จะมุ่งเน้นด้านวิธีการ ความเป็นเหตุผล ความมี
ระเบียบของการทำงาน มุ่งเน้นเรื่องให้ยึดและปฏิบัติตาม กฎระเบียบ ยึดหลักการประหยัด
ความสำเร็จขององค์การเกดิ จากความสามารถในการบูรณาการและความมีประสิทธิภาพ
ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งผู้นำและวฒั นธรรมองคก์ าร
สุนทร วงศ์ไวศยวรรณ (2540) ได้ศึกษาเกี่ยวกับแหล่งกำเนิดของวัฒนธรรมองค์การ ซึ่ง
วิเคราะห์ไว้ว่า วัฒนธรรมองค์การเป็นผลมาจากปจั จัยหลายประการทั้งใน และนอกองคก์ าร ปัจจัย
ภายนอก เช่น ค่านยิ ม ความเช่ือ บรรทัดฐานต่าง ๆ ในสังคมต่าง ๆ มีอิทธพิ ลต่อวัฒนธรรมองค์การ
เพราะท้งั องคก์ ารและสมาชกิ ขององค์การต่างกเ็ ปน็ สว่ นหนงึ่ ของสังคม จึงไดร้ ับอิทธิพลจากวฒั นธรรม
ทางสังคมไปด้วย ส่วนปัจจัยภายในองค์การ เช่น ลักษณะธุรกจิ ค่านิยม ความเชือ่ ของผู้ก่อตั้งความ
เป็นผู้นำก็มีส่วนในการกำหนดรูปแบบ และเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์การให้มีเอกลักษณ์ต่างจาก
วัฒนธรรมในองคก์ ารอ่ืน
Trice & Beyer (1993) กล่าวว่าผู้นำจะมีส่วนในการกำหนด หรือเปล่ียนแปลงวัฒนธรรม
องค์การ เพราะเม่ือเข้ามาใหม่พวกเขาจะนำคา่ นิยม ความเชื่อ วธิ ีคิด วิธีการทำงานของคนเขา้ มาดว้ ย
ซึง่ อาจจะขัดแย้งวฒั นธรรมองค์การเดิม
จากแนวคิดดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้วา่ ผ้นู ำและวัฒนธรรมมคี วามสัมพนั ธ์กันเนื่องจากผนู้ ำจะ
เปน็ ผทู้ ่นี ำวฒั นธรรมองค์การ ไปสู่การปฏบิ ตั ิที่กอ่ ใหเ้ กิดประโยชน์ตอ่ รองกันได้

4. งานวิจยั ทเ่ี กี่ยวขอ้ ง

- งานวจิ ยั ในประเทศ
อมรา ไชยดำ (2559) ได้ศกึ ษาเกีย่ วกบั ระดบั ประสิทธิผลของสถานศึกษา ในสังกัดสำนักงาน
เขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 27 และ ศึกษาแนวทางการเสริมสร้างประสิทธิผลของ
สถานศกึ ษาในสงั กัดสำนกั งานเขตพืน้ ทก่ี ารศึกษามัธยมศกึ ษา เขต 27 ผลการวจิ ยั พบว่า ประสิทธิผล
ของสถานศึกษาในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 27 โดยรวมอยู่ในระดับมาก
เมื่อพิจารณาเป็นรายดา้ น พบว่า ทุกดา้ นอยใู่ น ระดบั มาก และ ประสิทธผิ ลของสถานศกึ ษาในสังกัด
สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 27 ที่มีขนาดของโรงเรียนต่างกัน พบว่า โดยรวมไม่
แตกต่างกัน เม่ือวิเคราะห์เป็นรายด้านพบว่า โรงเรียนขนาดเล็กมีประสิทธิผลการบริหารงานด้าน
หลักสูตรและการสอนแตกต่างกับโรงเรียนขนาดใหญ่พเิ ศษอยา่ งมีนัยสำคัญทางสถิตทิ ่รี ะดับ .01 โดย
โรงเรียนขนาดเลก็ มีประสิทธผิ ลการบรหิ ารงานด้านหลักสูตรและการสอนมากกว่าโรงเรยี นขนาดใหญ่
พิเศษ

41

ขวญั พิชชา มแี ก้ว (2562) ได้ศึกษาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหวา่ งการบรหิ ารสถานศึกษากับ
ประสิทธผิ ลของสถานศึกษา สำนักงานเขตพื้นท่กี ารศกึ ษาประถมศึกษาจนั ทบรุ ี ผลการวิจยั พบวา่ การ
บริหารสถานศึกษากับประสทิ ธิผลของสถานศึกษามีความสมั พนั ธ์ทางบวกในระดับปานกลางอย่างมี
นัยสำคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 โดยมีข้อเสนอแนะเกี่ยวกับ ว่าผู้บริหารสถานศึกษาควรกำกับดูแล
ติดตามการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างมีระบบ มีการวางแผน มีการนำข้อมูลสารสนเทศมาใช้
ประกอบการตัดสินใจในกระบวนการบรหิ ารมีการประสานงานกับเครอื ข่ายการศึกษาเพื่อสร้างความ
รว่ มมือชว่ ยเหลอื กันสง่ เสริมงานการศึกษา มกี ารส่งเสรมิ ใหบ้ คุ ลากรไดร้ ับการพัฒนาอยา่ งต่อเน่อื ง อัน
จะส่งผลให้ประสิทธผิ ลของสถานศกึ ษาสงู ขนึ้

ทพิ วรรณ สำเภาแกว้ (2560) ได้ศึกษาเกย่ี วกบั ปจั จัยการบริหารท่ีสง่ ผลตอ่ ประสทิ ธิผลของ
สถานศึกษาของสถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสระบุรี เขต 2 ผล
การศึกษาพบว่า ปัจจัยด้านการบริหารนโยบายและการปฏิบัติ ด้านลักษณะสภาพแวดล้อม ด้าน
ลกั ษณะบุคคล และด้านลกั ษระองค์กรสามารถพยากรณ์ประสทิ ธิผลของสถานศึกษา สังกัดสำนกั งาน
เขตพนื้ ท่ีการศกึ ษาประถมศกึ ษาสระบรุ ี เขต 2 ได้โดยมีอำนาจพยากรณ์ร้อยละ 76.70

ชาญชัย ไชยประสิทธ์ิ (2553) ได้ศึกษาองค์ประกอบที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหาร
สถานศึกษาข้ันพน้ื ฐาน การวจิ ัยคร้ังน้มี ีวัตถุประสงค์ 2 ขอ้ คอื 1) เพ่ือศกึ ษาสภาพของภาวะผนู้ ำของ
ผ้บู รหิ าร แรงจูงใจในการทำงานของครู ความพึงพอใจในงานของครู สภาพแวดล้อมการทำงานและ
ประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐาน 2) เพ่ือศึกษาอิทธิพลของภาวะผู้นำของผู้บริหาร
แรงจูงใจในการทำงานของครู ความพึงพอใจในงานของครู สภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งผลต่อ
ประสทิ ธผิ ลการบรหิ ารสถานศึกษาข้ันพนื้ ฐาน ผลการวจิ ัยพบวา่ 1)ภาวะผู้นำของผูบ้ ริหาร แรงจูงใจ
ในการทำงานของครู ความพึงพอใจในงานของครู สภาพแวดล้อมการทำงานและประสิทธิผลการ
บริหารสถานศึกษาข้ันพื้นฐานมีค่าเฉล่ียอยู่ในระดับมากทุกด้าน และ 2) แบบจำลองภาวะผู้นำของ
ผบู้ รหิ าร แรงจูงใจในการทำงานของครู ความพึงพอใจในงานของครู และสภาพแวดล้อมการทำงาน
ในโรงเรียนท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน มีค่าดัชนีความกลมกลืนอยู่ใน
เกณฑ์มาตรฐานท่ีดี และสอดคล้องกับข้อมูลเชิงประจักษ์ โดยพิจารณาจากค่า Chi-Square =
95.92, ค่า df = 69 Relative Chi-Square= 1.39 GFI= .93 AGFI= .89 RMR = .019 RMSEA=
0.34 และ CFI= 1.00 โดยปจั จยั ภาวะผ้นู ำของผบู้ รหิ าร ส่งผลโดยตรงกับแรงจงู ใจในการทำงานของ
ครู สภาพแวดล้อมการทำงานในโรงเรียนและประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษา ปัจจัยด้าน
แรงจูงใจในการทำงานของครูส่งผลโดยตรงกับสภาพแวดล้อม การทำงานในโรงเรียนและความพึง
พอใจในงานของครู ปัจจยั สภาพแวดล้อมการทำงานในโรงเรยี นสง่ ผลโดยตรงกับความพงึ พอใจในงาน
ของครูและประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษา สรุปได้ว่า ประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาขั้น
พ้นื ฐานมีความสัมพันธท์ างตรงกับภาวะผู้นำของผู้บริหารและสภาพแวดล้อมการทำงานในโรงเรียน
โดยสามารถอธิบายความสมั พันธไ์ ดร้ ้อยละ 66

ทิพวรรณ สำเภาแก้ว (2560) ได้ศึกษาปัจจัยการบริหารของสถานศึกษาสังกัดสำนักงาน
เขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาสระบรุ ีเขต 2 โดยมีวัตถุประสงค์ 1) เพอ่ื ศกึ ษาปัจจัยการบริหารของ
สถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพนื้ ท่ีการศึกษาประถมศึกษาสระบุรีเขต 2 2) เพื่อศกึ ษาประสิทธิผล
ของสถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสระบุรีเขต 2 3) เพื่อศึกษา

42

ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการบริหารกับประสิทธิผลของสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่
การศึกษาประถมศกึ ษาสระบุรี เขต 2 และ 4) เพอ่ื ศึกษาปัจจัยการบริหารทสี่ ง่ ผลต่อประสทิ ธิผลของ
สถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสระบุรี เขต 2 ผลการวิจัยพบว่า 1)
ปัจจัยการบรหิ ารของสถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพื้นทก่ี ารศกึ ษาสระบุรี เขต 2 โดยรวมและราย
ด้านทกุ ดา้ นอยใู่ นระดบั มาก 2) ประสิทธผิ ลของสถานศึกษาสงั กัดสำนกั งานเขตพืน้ ท่กี ารศกึ ษาสระบุรี
เขต 2 โดยรวมและรายดา้ นทุกดา้ นอยใู่ นระดับมาก 3) ปัจจัยการบรหิ ารมคี วามสัมพันธ์ทางบวกกับ
ประสิทธผิ ลของสถานศกึ ษา สงั กัดสำนกั งานเขตพนื้ ท่กี ารศึกษาสระบรุ ี เขต 2 อย่างมนี ยั ยะสำคญั ทาง
สถิติที่ระดับ .05 4) ปัจจัยด้านบริหารด้านนโยบายและการปฏิบัติด้านลักษณะสภาพแวดล้อมด้าน
ลักษณะบคุ คลและด้านลักษณะองคก์ ารสามารถพยากรณป์ ระสิทธิผลของสถานศกึ ษาสังกัดสำนักงาน
เขตพ้ืนท่ีการศกึ ษาสระบรุ ี เขต 2 ไดโ้ ดยมคี า่ อำนาจพยากรณ์ร้อยละ 76.70

กรณุ า ภมู่ ะลิ ทวีศิลป์ (2557) ได้ศึกษาปจั จัยการบรหิ ารท่ีสง่ ผลตอ่ ประสทิ ธผิ ลของโรงเรียน
ขนาดเล็กในภาคตะวันออก มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาปัจจัยการบริหารที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของ
โรงเรียนขนาดเล็ก ในภาคตะวันออกและเพื่อวิเคราะห์ปัจจัยการบรหิ ารที่สง่ ผลต่อประสิทธผิ ลของ
โรงเรียนขนาดเล็ก ในภาคตะวันออก ผลการวิจัยสรุปได้ดังนี้ 1) ปัจจัยการบริหารที่ส่งผลต่อ
ประสิทธิผลของโรงเรยี นขนาดเล็กในภาคตะวนั ออกพบวา่ ในภาพรวมอยใู่ นระดบั มาก เรียงตามลำดบั
ตามค่าเฉล่ียได้ดังน้ีคือ การมีสว่ นร่วม การเรียนการสอน การจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้
ภาวะผู้นำทางการศึกษาและการปฏิบัติตามนโยบาย และประสิทธิผลโรงเรียนขนาดเล็กในภาค
ตะวันออกอยู่ในระดบั มาก เม่ือพจิ ารณาเป็นรายข้อพบว่า อยูใ่ นระดบั มากทุกข้อ ข้อทม่ี ีค่าเฉลย่ี สูงสุด
3 ข้อ คือ ครูได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม ผู้บริหารได้รับความไว้วางไว้ให้รับผิดชอบในงานต่าง ๆ
และผู้บรหิ ารไดร้ ับคา่ ตอบแทนทเี่ หมาะสม ขอ้ ทีม่ คี ่าเฉลีย่ ต่ำสุด 3 ขอ้ คือ ผู้เรยี นมีคุณธรรมจริยธรรม
ตามคุณลักษณะอันพึงประสงค์ ครูมีขวญั กำลังใจท่ีดีในการปฏิบตั ิงาน และผู้เรียนมคี วามสามารถใน
การอ่าน การเขียน และการคิดวเิ คราะห์ตามเป้าหมายของโรงเรียน 2) ปัจจัยการบริหารท่ีส่งผลต่อ
ประสทิ ธิผลของโรงเรียนขนาดเลก็ ในภาคตะวันออกมีอำนาจพยากรณ์ทดี่ ีท่สี ุดได้แก่ ปัจจัยด้านการ
ปฏิบตั ิตามนโยบายรองลงไปไดแ้ ก่ ปัจจยั ด้านการมีส่วนร่วม (X3) ปัจจยั ด้านการจดั การเรยี นการสอน
(X2) ปัจจยั ด้านภาวะผู้นำทางการศึกษา (X1) และปจั จยั ด้านการจัดสภาพแวดลอ้ มที่เออื้ ตอ่ การเรยี นรู้
(X5) และสามารถพยากรณ์ปจั จยั การบริหารโดยภาพรวม ได้รอ้ ยละ 70.60 แสดงวา่ ปัจจัยด้านภาวะ
ผู้นำทางการศึกษาและปัจจัยด้านการจัดสภาพแวดล้อมท่ีเอ้ือต่อการเรียนรู้ส่งผลต่อประสิทธิผล
โรงเรียนขนาดเล็กในภาคตะวันออกอย่างไม่มีนัยสำคัญ ส่วนปัจจัยด้านการจัดการเรียนการสอน
ปัจจยั ด้านการมีส่วนร่วมและปัจจยั ด้านการปฏิบตั ิตามนโยบาย สง่ ผลต่อประสิทธิผลโรงเรียนขนาด
เลก็ ในภาคตะวันออกอย่างมนี ยั สำคญั ท่รี ะดับ 0.05

- งานวิจัยต่างประเทศ
Sirisookslipa, Ariratanaa, & Tang K. N. (2015) ได้ศึกษาเกี่ยวกับการตรวจสอบรูปแบบ
ความเปน็ ผู้นำของผบู้ ริหารโรงเรยี นท่สี ่งผลต่อประสทิ ธผิ ลของครู ผลการวจิ ัยพบวา่ รูปแบบความเป็น
ผนู้ ำของโรงเรียนมีสองประเภทผู้บรหิ าร ได้แก่ ภาวะผู้นำแบบสนับสนนุ และรปู แบบภาวะผนู้ ำแบบมี
สว่ นรว่ มซง่ึ สง่ ผลกระทบต่อครูอย่างมนี ัยสำคญั ประสิทธิผล. นอกจากนี้รปู แบบความเป็นผ้นู ำทั้งสอง
ไดร้ ว่ มกันทำนายประสิทธผิ ลของครทู ร่ี อ้ ยละ 56.80 ทีร่ ะดบั นยั สำคญั เทา่ กบั 0.01 สรปุ ได้วา่ เพื่อเพิ่ม

43

ประสทิ ธผิ ลในการทำงานของครผู บู้ รหิ ารควรส่งเสริมฝึกฝนและปรบั ปรงุ รูปแบบความเปน็ ผู้นำทั้งสอง
นี้ ได้แก่ ภาวะผู้นำแบบสนบั สนุนและรปู แบบผนู้ ำแบบมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ

Fatma Cobanoglu * Ugur Yurek (2018) ได้ศึกษาเกี่ยวกับ ประสิทธิผลของโรงเรียน คือ
ความสามารถในการบรรลเุ ปา้ หมายทก่ี ำหนดไวล้ ว่ งหนา้ นน้ั ขึน้ อยู่กับตวั แปรหลายอยา่ ง แตโ่ ดยเฉพาะ
อย่างยิ่งประสิทธผิ ลของผู้บริหารท่ีรบั ผิดชอบในการดำเนินโครงการและหลักสูตรการศึกษา ผู้ดูแล
ระบบต้องมีความเข้าใจท่ีดใี นการเป็น "ผดู้ แู ลระบบที่มีประสทิ ธภิ าพ" เพื่อให้สามารถแสดงบทบาทท่ี
คาดหวงั ไดส้ ำเรจ็ เกี่ยวกบั ประสทิ ธผิ ลของโรงเรียนนอกเหนอื จากการเน้นความสามารถในตนเองของ
ผู้บริหารแล้วบทบาทความเป็นผู้นำของผู้บริหารการศึกษายังได้รับความสำคัญด้วยแนวทางการ
บริหารการศกึ ษาสมยั ใหม่ หากผ้ดู ูแลระบบตอ้ งการใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพเขา / เธอตอ้ งทำหนา้ ทีเ่ ป็นผู้นำ
และโน้มน้าวผ้ตู ดิ ตาม ในบริบทนี้เม่ือต้ังคำถามถึงประสิทธภิ าพของโรงเรยี นส่ิงสำคัญคือต้องกำหนด
ระดับการรับรูค้ วามสามารถในตนเองของผ้บู รหิ ารและกำหนดรูปแบบความเป็นผนู้ ำทแ่ี สดงโดยพวก
เขา ในการศกึ ษานมี้ วี ตั ถุประสงค์เพื่อตรวจสอบว่ามคี วามสมั พันธอ์ ย่างมีนยั สำคญั ระหว่างความเชือ่ ใน
การรับรคู้ วามสามารถของตนเองและรปู แบบความเป็นผู้นำหรือไม่ ผลการศึกษาแสดงใหเ้ หน็ วา่ การ
รับรคู้ วามสามารถในตนเองของผบู้ ริหารสร้างความแตกตา่ งในรูปแบบความเป็นผนู้ ำของพวกเขาและ
มคี วามสัมพันธ์ระหวา่ งความเชื่อในการรับรู้ความสามารถของตนเองและผู้แสดงพฤติกรรมผู้นำการ
เปล่ียนแปลง ย่ิงผู้บริหารรูส้ ึกว่าตวั เองมีประสทิ ธิภาพมากเท่าไหร่พวกเขาก็แสดงพฤติกรรมผู้นำการ
เปล่ียนแปลงมากขึ้นเท่าน้ัน

Goodhart (1991) ได้ศึกษาลักษณะของโรงเรยี นที่มีประสิทธิภาพในด้านวิชาการ ซึ่งทำการ
วิเคราะหโ์ ดยศึกษาผลผลิตทางการศกึ ษาของโรงเรียนในด้านผลสมั ฤทธ์ิด้านวชิ าการ ความสำเร็จใน
โรงเรยี นและประสิทธิภาพของการวัดผล พบว่า ความเปน็ ผู้นำในการจดั องค์กรของผู้บริหาร ความมี
คุณธรรมจรยิ ธรรมของครูปฏบิ ัติการสอนและความเป็นหนึ่งเดียวของสถานศกึ ษา มคี วามสัมพันธ์ต่อ
ความมปี ระสิทธิภาพของโรงเรียนและสง่ ผลต่อความมีประสิทธิภาพซึ่งกันและกนั

Williams (2001) ไดศ้ กึ ษาเก่ยี วกับการประเมนิ ผ้บู ริหารและบทบาทของผบู้ รหิ ารเก่ียวกับการ
บริหารโรงเรยี นท่ีมปี ระสิทธิภาพ มีความม่งุ หมายเพื่อสนองมุมมองด้านภาวะผู้นำและการประเมินแก่
นักปฏิบตั ิ และเพื่อศึกษาคณุ ภาพและกรอบของภาวะผนู้ ำทหี่ ลากหลายตามท่อี า้ งไวใ้ นวรรณกรรมทาง
การศึกษาที่เกยี่ วขอ้ ง และเพื่อศึกษาบทบาทของการประเมินและความสัมพันธ์ของการประเมินกับ
ภาวะผู้นำท่ีมีประสิทธิผล ผลการศึกษาพบว่า มคี วามสัมพนั ธ์อยา่ งชัดเจนระหว่างการมคี ุณภาพของ
ภาวะผู้นำในกระบวนการประเมินกับประสิทธิผลของกระบวนการประเมินตามท่ีรับรู้ การศึกษา
ม่งุ เนน้ จำเพาะเรือ่ ง เนอื้ หาของกระบวนการประเมนิ ผู้บรหิ ารเห็นพ้องกับคุณภาพของภาวะผู้นำทอี่ ้าง
ในการวิจัยคร้ังนี้ว่ามีความสัมพันธ์ตอ่ ภาวะผู้นำโรงเรียนทมี่ ีประสิทธิผล ข้อมูลเชิงคุณภาพเสนอแนะ
ในระดับน้อยวา่ คณุ ภาพของภาวะผูน้ ำท่ีอา้ งว่ามีความสำคญั ท่ีสุดนัน้ มีความสมั พันธ์กับวฒั นธรรมของ
กลมุ่ โรงเรยี นที่มีสว่ นร่วมครั้งนี้ ผู้บริหารรู้สึกว่ากระบวนการประเมินได้ออกแบบเกี่ยวกับกรอบภาวะ
ผนู้ ำ เชน่ กรอบภาวะผู้นำที่ศนู ย์ ISLLC ได้พัฒนาขน้ึ นั้น ไดแ้ ก่ วิสยั ทัศน์ วฒั นธรรมและการสอน การ
รว่ มมอื กันปฏบิ ัติ การจดั การ บริบททางการเมอื ง ทางสงั คม และจริยธรรมเหลา่ นี้ จะเป็นประโยชนใ์ น
กระบวนการประเมินและเป็นประโยชน์ต่อความกาวหน้าทางวิชาชีพด้านการบริหาร ข้อมูลเชิง

44

ปรมิ าณกใ็ ห้สารสนเทศเก่ียวกบทกั ษะการประเมนิ ทีไ่ ดจ้ ากกระบวนการ ผู้บรหิ ารรู้สึกว่า บทสนทนา
ที่กำลังดำเนินอยู่ และความสมั พันธ์กับ ผนู้ ิเทศของตนท่ีทางานรว่ มกันอยา่ งใกล้ชดิ

Adams (1993 อ้างถึงใน นิธิดา บุรณจันทร์, 2550) ได้วิจัยเรื่อง ภาวะผู้นำองค์การและ
ผลกระทบต่อประสทิ ธผิ ลองคก์ าร กรณีศกึ ษาใน 60 โรงเรียน การวจิ ัยนี้มีวัตถุประสงค์เพ่ือตรวจสอบ
ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำองค์การว่า ประสิทธิผลโรงเรียนสามารถวัดได้ตามหน้าที่องค์การ4
ประการ คือความสามารถในการปรบั ตัว การบรรลุเป้าหมายการบรู ณาการ และการรักษาแบบแผน
วฒั นธรรมองค์การ ผลการศึกษาพบว่า แบบภาวะผู้นำสามารถตัดสินประสิทธิผลองค์การได้ ภาวะ
ผู้นำจะสัมพันธ์กับหน้าท่ีขององค์การทั้ง 4 ประการ และสัมพันธ์กับระดับประสิทธิผลองค์การท่ี
เพิ่มข้ึนซึ่งกล่าวไดว้ ่า ภาวะผ้นู ำองคก์ ารจะเปน็ ตวั พยากรณ์ท่ีสำคญั ของประสิทธิผลองคก์ าร

5. กรอบแนวคิดการวจิ ยั

จากการสัมภาษณ์ ศึกษา ทบทวนเอกสารและงานวิจัยท่ีเก่ียวข้อง ผู้วิจัยได้กำหนดกรอบ
แนวคิดเป็น 4 ด้านตามทฤษฎีของการบริหารจัดการ ด้านภาวะผู้นำ ด้านการสื่อสาร และด้าน
วฒั นธรรมองคก์ ร

การศกึ ษาปจั จัยทม่ี ีต่อ ดา้ นการบริหาร
ด้านภาวะผนู้ ำ
ความสำเรจ็ ของโรงเรียน ดา้ นการสอื่ สาร
ชมุ แพศกึ ษา ด้านวัฒนธรรมองคก์ าร

ภาพที่ 3 กรอบแนวคดิ การวิจัย