BUKU PRAKTIKUM MANAJEMEN 1 - BUKU 1

1

LABORATORIUM MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA



Alhamdulillah, segala puji-pujian yang terindah hanya bagi Allooh SWT yang
telah melimpahkan banyak kenikmatan kepada kita semua. Sholawat serta salaam
semoga tercurah kepada junjungan nabi akhir zaman kita Nabi Muhammad SAW.

Untuk mempersiapkan sarjana yang mampu menerapkan teori kedalam dunia
praktek atau kerja nantinya, diharapkan para mahasiswa mampu memecahkan
masalah-masalah atau kasus-kasus terutama yang berkaitan dengan jurusan yang
dipilihnya. Sesuai dengan konsentrasi yang ada di Prodi Manajemen, maka
mahasiswa dilatih untuk memahami dasar-dasar manajemen dan memecahkan
berbagai macam kasus terutama yang berkaitan dengan masalah manajemen
keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia.

Harapan kami dari team penyusun, pengampu dan asisten-asisten, mudah-
mudahan buku ini dapat memperlancar proses belajar mengajar mata kuliah
praktikum manajemen 1 di Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Muhammadiyah Surakarta. Aamiin. Tidak lupa kami mengucapkan banyak
terimakasih kepada team-team penyusun, pengampu dan asistetn-asisten yang telah
bekerjasama memberikan sumbangan pemikiran kepada terwujudnya buku pratikum
ini.

Team Penyusun Buku PLM 1-2: Surakarta, 31 Agustus 2022
1. H. Wiyadi, MM, Ph.D Ka.Lab. Manajemen
2. Farid Wajdi, MM, Ph.D
3. Dra. Hj. Wafiatun Mukharomah, MM Nur Achmad, SE., M.Si, CIQnR.
4. Dra. H. Mabruroh, MM
5. Dr. Jati Waskito, SE, M.Si NIK/NIDN:646/0616087002
6. Ahmad Mardalis, SE, MBA
7. Dr. Muzakar Isa, SE, M.Si. Buku 1 - Teori dan Kasus
8. Zulfa Irawati, SE, M.Si
9. Kusdiyanto, SE, M.Si
10. Sri Murwanti, SE, MM
11. Nur Achmad, SE, M.Si, CIQnR

Halaman

HALAMAN JUDUL ........................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR.......................................................................................................................... iii
DAFTAR ISI ......................................................................................................................................... iv

BAB I PANDUAN PRAKTIKUM MANAJEMEN ............................................ 1
A. Pendahuluan ......................................................................................................... 1
B. Metode Pengajaran Kasus................................................................................ 1
C. Panduan Menganalisis Kasus.......................................................................... 2
D. Penutup ................................................................................................................... 10

BAB II MATERI SUMBER DAYA MANUSIA ................................................. 11
A. Teori Penentuan Jumlah Pegawai ................................................................. 11
B. Kompensasi ........................................................................................................... 12
C. Pedoman Wawancara Peringatan dan Pemberhentian Karyawan ... 15
D. Hambatan Dalam Proses Wawancara.......................................................... 17
E. Kinerja dan Benchmarking Sumber daya Manusia................................. 19
F. Program Induksi ................................................................................................... 21
G. Perekrutan Pegawai ............................................................................................ 22
H. Job Description dan Job Specification ........................................................ 27
I. Person in Charge ................................................................................................ 29

BAB III MATERI MANAJEMEN KEUANGAN.................................................. 31
A. Laporan Keuangan .............................................................................................. 31
B. Time Value of Maney ......................................................................................... 33
C. Penilaian Investasi Pada Aktiva Tetap.......................................................... 36
D. Cost of Capital dan Wighted Average Cost of Capital (WACC)......... 38
E. Analisa Leverage .................................................................................................. 44

BAB IV MATERI MANAJEMEN PEMASARAN ............................................... 49
A. Produk...................................................................................................................... 49
B. Distribusi ................................................................................................................. 50
C. Pengembangan Strategi Harga...................................................................... 52
D. Komunikasi Pemasaran ..................................................................................... 54
E. Segmentasi Pasar................................................................................................. 56
F. Bisnis Ritel............................................................................................................... 59
G. Analisis Pesaing .................................................................................................... 62

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................. 66

Praktikum Manajemen 1

A. Pendahuluan

Mata kuliah Praktikum Manajemen merupakan mata kuliah wajib bagi
mahasiswa Progdi Manajemen. Mata kuliah ini dilaksanakan 14 (Empat belas) kali
tatap muka. Adapun pelaksanaan setiap pertemuan adalah sebagai berikut:
1. Dosen menjelaskan teori yang mendasari penyelesaian kasus (10 menit).
2. Mahasiswa mengerjakan kasus yang sudah disediakan di dalam buku (60

menit).
3. Asisten membantu dosen dalam pelaksanaan praktikum.
4. Mahasiswa dan dosen mendiskusi penyelesaian kasus (60 menit)
5. Dosen memberikan kesimpulan hasil diskusi yang telah dilaksanakan (10

menit).
6. Dosen memberikan penilaian hasil diskusi (5 menit).

B. Metode Pengajaran Kasus

Metode pangajaran kasus berbeda dari metode kuliah reguler. Metode
kasus bersifat partisipatif, anda diharapkan memainkan peran yang lebih aktif
dalam belajar dari pada yang anda lakukan pada kuliah reguler. Metode kasus
berlandaskan pada suatu falsafah "belajar dengan bertindak" (learning by doing)
yang sangat berbeda dengan hanya mendengarkan dan menyerap informasi.
Analisis kasus merupakan suatu keterampilan terapan. Ini berarti ada sesuatu yang
anda pelajari daripada sesuatu yang diajarkan seseorang kepada anda. Semakin
sering anda mempraktekannya, anda akan menjadi semakin terampil. Manfaat
yang anda petik dari kegiatan menganalisis kasus akan secara langsung
proporsional dengan usaha yang anda lakukan.

Tanggung jawab anda sebagai analisis kasus mencakup peran serta aktif,
interaksi, evaluasi kritis, dan komunikasi yang efektif. Peran-peran aktif sebagai-
mana telah disebutkan di atas bahwa metode kasus bersifat partisipatif dan
tanggung jawab utamanya terletak pada para mahasiswa. Proses penalaran yang
anda gunakan dan pertanyaan-pertanyaan yang anda kemukakan seringkali justru
lebih penting dari pada pemecahan tertentu yang anda sarankan.

Komunikasi yang efektif, ketiga tanggung jawab yang telah disebut di atas
masing-masing membutuhkan komunikasi yang efektif. Sangat penting bagi anda
menyusun kerangka pemikiran anda sebelum berbicara. Anda akan mengem-
bangkan dan meningkatkan keterampilan berkomunikasi dalam presentasi di
depan kelas, berperan serta dalam pembahasan kasus, dan penulisan analisis

Buku 1 - Teori dan Kasus

kasus. Fokus selanjutnya perhatian dari metode kasus adalah mengembangkan
dan mempertajam keterampilan analitik kualitatif dan kuantitatif. Keterampilan
analitik anda akan meningkat setelah anda menyusun informasi atau fakta-fakta,
mendiagnosis masalah, mengidentifiaksi dan mengevaluasi alternatif, dan
mengembangkan pemecahan masalah dan rencana tindakan.

Analisis kasus memainkan peran penting dalam pendidikan keseluruhan
anda. Apa yang anda pelajari dalam suatu mata pelajaran yang memakai metode
kasus mungkin akan menjadi persiapan terbaik untuk memulai pekerjaan atau
profesi pertama anda dan akan banyak membantu meningkatkan karir anda. Jika
anda meminta sejumlah sampel pencari atau perekrut tenaga kerja untuk menilai
para sarjana yang baru menamatkan pendidikan program Strata 1 dibidang
manajemen dewasa ini di Indonesia, mungkin anda akan memperoleh jawaban
bahwa para sarjana yang harus lulus tersebut sangat terlatih dalam keterampilan
konseptual dan kuantitatif tetapi mereka sangat lemah dalam keterampilan
berkomunikasi lisan dan tertulis, serta ketrampilan dalam mengambil keputusan.

C. Panduan Menganalisis Kasus

Tidak ada cara terbaik dalam menganalisis suatu kasus dan tidak ada
metodologi tunggal yang ideal atau memegang monopoli dalam penalaran
pemecahan kasus. Kebanyakan orang mengembangkan metode mereka sendiri
setetah mereka memperoleh cukup pengalaman. Dalam proses belajar mengajar
metode kasus, setiap orang mengerjakan kasus secara berbeda-beda. Beberapa
orang yang telah berpengalaman dalam mengerjakan kasus mungkin akan
menyodorkan berbagai pendekatan alternatif. Saran-saran berikut ini dimaksud-
kan untuk memberi anda beberapa gagasan, apapun pendekatan yang akan
digunakan. Cobalah saran-saran ini dan buatlah penyesuaian menurut kebutuhan.
Berikut ini akan dibahas setiap langkah, dan ringkasan secara rinci dari issu dan
pertanyaan analitik :

Langkah 1: Membaca berulangkali.
Dalam metode kasus mungkin anda akan sedikit bingung ketika mengerja-

kan tugas kasus yang pertama. Ini terjadi karena mungkin anda tidak membangun
suatu latar belakang pengetahuan dan tidak mengembangkan suatu kerangka
penalaran analitik dalam pemecahan masalah. Usaha pertama yang harus anda
lakukan adalah membaca kasus yang ditugaskan dan mengingat semua detail
yang disajikan didalamnya. Banyak mahasiswa merasa perlu mem-baca beberapa
kali bahan kasus yang di sajikan. Mulailah membaca kasus dengan cepat.

Tujuan dari pembacaan pertama ini adalah memperoleh pemahaman
mengenai situasi organisasi, masalah atau keputusan yang harus diambil, dan
jenis dan banyaknya data yang tersedia dan secara garis besar memperoleh "rasa"
atau "sentuhan" atas kasus tersebut.

Praktikum Manajemen 1

Pada saat membaca untuk kedua kalinya anda harus lebih cermat dan
menyeluruh. Banyak orang merasa memperoleh manfaat menggarisbawahi (atau
memakai "teks-linier" berwarna) kata-kata atau kalimat-kalimat kunci, masalah
dan issu potensial, fakta-fakta kunci dan informasi penting lainnya.

Sampai disini anda berada dalam posisi untuk memeriksa tabel-tabel dan
data numerik yang tersedia dalam kasus. Tanyakan pada diri anda sendiri apa arti
setiap gambar, tabel atau grafik, bagaimana itu diperoleh, apakah relevan atau
tidak, dan apakah perhitungan lebih lanjut perlu dilakukan. Jika perhitungan,
perbandingan atau konsolidasi data numerik nampak bermanfaat, lakukanlah
dengan segera pada saat ini juga.

Bagian besar dari apa yang akan anda pelajari dalam analisis kasus adalah
bagaimana mendefinisikan, menyusun dan menganalisis peluang-peluang dan
masalah-masalah. Informasi berikut dibawah ini dimaksudkan untuk memberi
anda suatu kerangka umum pemecahan masalah. Pada dasarnya, kerangka ini
adalah metode ilmiah dengan beberapa bumbu variasi.

Langkah 2: Audit situasi
Tahap audit situasi dari proses pemecahan masalah, atau juga sering dise-

but analisis situasi, pada dasarnya merupakan suatu sinopsis dan evaluasi dari
suatu situasi, peluang dan masalah yang dihadapi organisasi saat ini. Ini tidak ber-
arti anda hanya cukup mengutip dan menulis kembali bahan yang ada dalam
kasus. Tujuan dari langkah ini adalah menginterpretasikan dan memperlihatkan
relevansi dari informasi penting yang ada dalam kasus. Oleh karena itu sangat
penting audit situasi yang Anda lakukan bersifat diagnostik, tidak hanya sekedar
diskriptif.

Jika anda menyatakan bahwa "Curent ratio dan Quick ratio" misalnya
perusahaan Lang-Lang Buana adalah 1,03 dan 0,64 , maka laporan anda hanya
bersifat diskriptif. Suatu pengamatan diagnostik atas angka-angka dari kedua
ratio likuiditas tersebut menunjukkan bahwa perusahaan Lang-Lang Buana
mungkin akan tidak bisa memenuhi kewajiban membayar hutang yang segera
akan jatuh tempo. Quick ratio yang buruk memperlihatkan bahwa tanpa per-
sediaan, aktiva lancar perusahaan yang paling tidak liquid, kewajiban membayar
hutang jangka pendek tidak akan dapat dipenuhi oleh perusahaan. Dengan kata
lain perusahaan Lang-Lang Buana berada dalam kondisi insolvent.

Luas dan kedalaman suatu audit situasi ditentukan oleh sifat dan lingkup
situasi kasus. Dalam menganalisis kasus, Anda akan menjumpai kasus yang
berkaitan dengan keputusan strategik ditingkat perusahaan induk (corporate
strategic decisions) maupun keputusan unit bisnis di tingkat perusahaan cabang
(bussines unit decisions).

Buku 1 - Teori dan Kasus

Sebagai pengambil keputusan anda harus atau terpaksa membuat asumsi.
Adalah hal yang lumrah dan tidak salah membuat asumsi, sejauh asumsi yang
dibuat dinyatakan secara eksplisit dan masuk akal. Anda harus mempersiapkan
diri untuk mempertahankan asumsi yang anda buat sebagai suatu hal yang nalar.
Jangan gunakan kurangnya informasi yang tersedia dalam kasus sebagai alasan
untuk tidak mengambil suatu keputusan.
Langkah 3: Perumusan masalah/keputusan.

Identifikasi masalah utama, peluang, atau issu dalam kasus adalah sangat
penting. Jika anda tidak tahu kemana anda akan pergi, maka setiap solusi akan
membawa anda kearah yang tidak jelas. Jika anda tidak mengidentifikasi dengan
tepat masalah atau keputusan utama suatu kasus, maka analisis anda tidak akan
menghasilkan rekomendasi yang diperlukan untuk memecahkan masalah utama
yang dihadapi organisasi yang dianalisis.

Saudara mungkin akan merasa frustasi pada saat pertama kali mencoba
melakukan identifikasi masalah/keputusan. Penyebab utamanya adalah bahwa
masalah didalam suatu organisasi tidak otomatis tersedia di meja anda dengan
berlabel "masalah". Namun demikian, jangan menjadi panik dan merasa hanya
anda sendiri yang akan mengalaminya.

Kebanyakan mahasiswa dan bahkan banyak manajer berpengalaman juga
mengalami kesulitan yang sama dalam tahap ini. Ketrampilan anda akan mening-
kat dengan latihan dan pengarahan yang diberikan oleh dosen atau instruktur.

Kita perlu menyadari bahwa sangat penting untuk menelusuri masalah
utama yang dihadapi. Sebagai contoh, menyatakan penjualan yang menurun
sebagai suatu masalah adalah tidak mempunyai arti apa-apa karena penjualan
yang menurun hanya merupakan simptomatik dari akar masalah utamanya.
Simptom mungkin dalam bagian dari program pemasaran keseluruhan, sedang-
kan masalah sebenarnya mungkin terletak dibidang lain dalam program. Anda
harus terus menerus bertanya "mengapa" sampai anda merasa puas telah berhasil
mengidentifikasikan masalah (sebab) dan bukannya hanya simptom (gejala).

Coba pikirkan analogi berikut ini, anda merasa badan anda tidak sehat, dan
anda memutuskan untuk pergi ke dokter untuk pemeriksaan medis. Dokter akan
bertanya kepada anda untuk mengetahui apa yang mengganggu anda. Misalnya
anda menyatakan bahwa anda merasa pusing, tenggorokan merasa sakit,
kedinginan dan juga demam. Kemudian dokter mungkin akan mengukur suhu
badan anda, memeriksa tenggorokan, dan mungkin memeriksa dengan cara lain.
Tentu saja tujuannya adalah mendiagnosis penyakit anda agar dia dapat
menuliskan satu resep pengobatan yang cocok untuk anda.

Apa kaitan cerita diatas dengan analisis kasus? Pusing kepala, sakitnya
tenggorokan, rasa kedinginan dan demam anda merupakan simptom atau
petunjuk adanya ketidak beresan didalam tubuh anda. Informasi ini juga dapat

Praktikum Manajemen 1

membantu dokter anda dalam melakukan diagnosis. Simptom-simptom tersebut
serupa dengan turunnya penjualan, rendahnya semangat kerja karyawan, dan
meningkatnya biaya seperti yang telah dibicarakan di muka. Simptom-simptom ini
adalah akibat dari beberapa sebab yang mendasarinya. Peran anda dalam studi
kasus, seperti hal peran dokter anda, adalah menganalisis kombinasi dari
simptom-simptom yang ditemukan dan kemudian menentukan penyakit utama.

Sebagai tambahan pada perumusan masalah/keputusan yang telah dibuat,
mungkin anda merasa perlu memberi suatu keterangan singkat yang menjelaskan
parameter-parameter utama dari masalah/keputusan. Keterangan ini bermanfaat
jika anda menghadapi masalah/keputusan majemuk yang bisa dipisahkan ke
dalam komponen-komponennya atau sub masalahnya.

Langkah 4: Identifiaksi alternatif tindakan
Apa yang dapat dilakukan untuk memecahkan masalah? Dengan pernya-

taan yang lebih formal, alternatif tindakan atau alternatif serangkaian tindakan
apa yang harus diambil? Dalam kaitan pertanyaan ini, alternatif didefinisikan
sebagai pilihan atau tindakan strategik yang dipandang merupakan pemecahan
atau jalan keluar yang tepat atas situasi masalah/keputusan yang anda hadapi.
Seringkali akan tersedia lebih dari dua alternatif tindakan yang dipandang baik.
Kadang-kadang alternatif-alternatif tindakan secara eksplisit dapat ditemukan
dalam kasus, tapi pada saat lain tidak. Persiapan daftar alternatif tindakan dalam
dua tahap.

Tahap pertama: buatlah suatu daftar awal alternatif tindakan yang
memasukkan semua tindakan yang anda rasa tepat untuk memecahkan masalah.
Sumbang saran kelompok (group brainstorming) merupakan suatu teknik yang
bermanfaat untuk membangkitkan gagasan mengenai alternatif tindakan. Anda
harus kreatif, bersikap terbuka, dan rangsanglah gagasan dari partner anda. Apa
yang pada mulanya nampak sebagai suatu gagasan yang "absurd" mungkin bisa
menjadi suatu alternatif yang brilian.

Setelah anda menghasilkan suatu daftar awal alternatif tindakan mulailah
menyaring dan menggabungkan tindakan-tindakan yang serupa. Seringkali dalam
tahap ini anda bisa menyodorkan lima atau enam alternatif tindakan pada daftar
awal alternatif tindakan. Akan tetapi dalam tahap penyaringan ini mungkin anda
perlu membuang atau menggugurkan beberapa alternatif yang mungkin tidak
bisa dilaksanakan.

Gunakan informasi yang telah anda susun dalam tahap audit situasi yang
berkaitan dengan tujuan, sasaran dan kendala untuk membantu anda mengiden-
tifikasi alternatif mana yang harus dipertimbangkan lebih lanjut dan alternatif
mana yang harus digugurkan. Sebagai contoh, beberapa tindakan yang jelas-jelas

Buku 1 - Teori dan Kasus

bertentangan dengan sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek dalam
periode operasional (misalnya tahunan atau triwulanan).

Sasaran dan tujuan ini kadang-kadang dinyatakan secara jelas tetapi acap-
kali hanya tersirat dan harus "ditangkap" dari pernyataan-pernyataan implisit
dalam kasus. Selanjutnya, tanyakan pada diri anda sendiri apakah suatu alternatif
feasible atau tidak dengan mempertimbangkan kendala-kendala lain, dan apakah
alternatif tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan.

Sebagai contoh, faktor keterbatasan modal dan faktor perilaku mungkin
bisa menggugurkan beberapa alternatif. Oleh karena itu anda harus selalu
bertanya pada diri anda sendiri apakah alternatif tersebut secara langsung
mengarah pada masalah/keputusan yang telah anda identifikasi dalam langkah 2
di muka? Jika perumusan masalah/keputusan dan alternatif tindakan yang anda
sodorkan tidak konsisten, maka bisa dipastikan anda telah melakukan kesalahan
pada salah satu dari langkah-langkah tersebut. Untuk menghindari kesalahan ini,
perlihatkan secara jelas kaitan antara audit situasi, perumusan masalah, keputusan
dan alternatif tindakan.

Jika anda sudah melakukan penyaringan alternatif tindakan, maka anda
hanya akan melihat beberapa alternatif tindakan yang benar-benar perlu diper-
timbangkan lebih lanjut. Alternatif tindakan yang tersisa ini harus secara formal di
evaluasi. Anda harus mendaftar kebaikan dan kelemahan masing-masing alter-
natif. Berpikirlah dalam kerangka manfaat yang diberikan masing-masing alterna-
tif tindakan dan resikonya. Prosedur ini menurut usaha yang cermat dan mengha-
biskan banyak waktu anda, tetapi jika dilakukan dengan baik akan menghantarkan
anda pada suatu pijakan yang mantap untuk melangkah ketahap berikutnya.

Perlu kiranya dicatat dalam langkah keempat ini bahwa ada dua alternatif
tipikal yang sering disarankan oleh mahasiswa yang kurang berpengalaman dalam
study kasus, yaitu: alternatif status quo (tidak berbuat apa-apa) dan alternatif
untuk mengumpulkan lebih banyak data.

Kedua alternatif tindakan ini jarang merupakan alternatif terbaik. Jika anda
telah menemukan suatu masalah atau keputusan yang harus diambil, maka
alternatif status quo tidak akan bisa memecahkan masalah. Sama halnya dengan
alternatif yang menyarankan dilakukanya suatu survei pasar, memperkerjakan
seorang konsultan, atau beberapa pilihan penundaan agar dapat memperoleh
lebih banyak data adalah jarang merupakan alternatif yang baik. Kebanyakan
kasus disusun berdasarkan pada situasi bisnis senyatanya.

Sebagai analis kasus, anda memiliki informasi yang sama seperti yang
tersedia bagi pengambil keputusan ketika keputusan tersebut dibuat. Perbedaan
utamanya adalah data yang tersedia pada anda telah dikumpulkan dan disusun
secara sistematik untuk anda. Jika tersedia informasi yang lengkap, maka proses
pengambilan keputusan akan mudah dan cepat dilakukan namun ini merupakan

Praktikum Manajemen 1

suatu hal yang sangat jarang terjadi dalam situasi bisnis. Oleh karena itu harus
membiasakan diri mengambil keputusan dalam kondisi ketidakpastian ini. Para
eksekutif perusahaan, seperti halnya analis kasus, harus mendasarkan diri pada
asumsi dan kondisi ketidak lengkapan informasi yang tersedia.

Langkah 5: Issu-issu kritis
Langkah berikutnya anda harus mengembangkan suatu daftar issu kritis.

Issu-issu kritis ini merupakan kriteria utama yang akan anda pakai untuk
mengevaluasi pilihan strategik anda. Dengan menyatakan secara jelas issu-issu
kritis yang akan anda gunakan dalam mengenal alternatif, maka anda telah
menjelaskan secara gamblang kriteria yang akan dipakai dalam menilai dan
membandingkan keakuratan rangkaian alternatif tindakan anda.

Misalkan anda menghadapi masalah mengidentifikasikan ceruk pasar
produk (product market niches) mana yang menarik dan menguntungkan.
Alternatif anda adalah ceruk X, Y dan Z. Maka pertanyaannya adalah kriteria apa
yang harus digunakan dalam menilai alternatif ceruk produk pasar? Mungkin
serangkaian kriteria yang sesuai untuk masing-msing ceruk adalah volume
penjualan potensial, biaya variabel, margin kontribusi, pangsa pasar, penjualan
total ceruk, kekuatan relatif perusahaan, dan daya tarik ceruk. Kriteria ini akan
memberikan dasar evaluasi perbandingan pasar dan persaingan.

Issu kritis tunggal yang terpenting dalam kebanyakan keputusan adalah
profitabilitas. Karena laba merupakan tujuan utama adalah tiap organisasi komer-
sial, maka hampir setiap keputusan pemasaran dipengaruhi oleh pertimbangan
moneter yang ada akhirnya akan mempengaruhi laba (atau laba yang diharapkan).
Kadang-kadang terlibat sekaligus beberapa issu-issu kritis yang berorientasi pada
laba. Issu-issu kritis ini mungkin berupa biaya dan penghasilan dimasa depan, titik
impas, biaya kesempatan (opportunity cost), margin kontribusi, pajak perputaran
aktiva, penjualan dan pangsa pasar.

Langkah 6: Analisis
Analisis adalah proses mengevaluasi setiap alternatif dibandingkan dengan

issu-issu kritis yang telah diidentifikasikan dalam langkah 5 di atas.
Seringkali dalam melakukan analisis anda perlu menilai manfaat dan

keterbatasan dari masing-masing issu. Pada saat pertama kali menganalisis kasus,
ada kecenderungan mengidentifikasi issu-issu penting dengan seksama namun
kemudian menganalisis masing-masing issu penting secara sambil lalu saja.
Akibatnya, hasil analisis menjadi lemah dan kurang berbobot. Analisis anda akan
lebih tajam dan penetratif serta menyeluruh jika Anda menggunakan kriteria yang
sama dalam menilai masing-masing alternatif. Suatu ilustrasi singkat akan sangat

Buku 1 - Teori dan Kasus

membentuk untuk memperlihatkan bagaimana analisis harus dilakukan. Misalkan
terdapat dua alternatif tindakan:
1. Memperkenalkan produk baru A, atau
2. Memperkenalkan produk baru B.

Kedua produk baru ini ditujukan untuk konsumen industrial. Beberapa isu
telah diidentifikasi, termasuk didalamnya misi dan sasaran, peluang besar, per-
saingan pasar, pasar sasaran, strategi penempatan (positioning strategy), dan
proyeksi keuangan. Di bawah ini analisis persaingan dari masing-masing alternatif:

Produk A: Saat ini hanya satu perusahaan yang menawarkan produk yang
serupa dengan produk A. Nampaknya secara umum konsumen merasa puas
dengan produk pesaing ini, yang memiliki wiraniaga yang kompeten dan berpe-
ngalaman. Biaya produksi kita akan berkisar 10% lebih tinggi dari pesaing sampai
kita memperoleh pangsa pasar sekurang-kurangnya 20%. Pesaing ini tidak mem-
punyai kelemahan yang berarti. Penerobosan kedalam posisi pasar pesaing akan
membutuhkan suatu produk yang lebih hebat dan program pemasaran yang
agresif. Kelebihan utama produk A atas produk pesaing dimata pembeli adalah
sumber pemasok kedua, yang seringkali menjadi faktor penting bagi pembeli
industrial.

Produk B: Beberapa perusahaan melayani pasar ini termasuk perusahaan
kita. Persaingan sangat ketat, meskipun termasuk sebagai salah satu dari
perusahaan terkemuka dalam industri. Pasar bersifat menyebar (segmented).
Produk B tidak akan "memakan" (canibalize) penjualan produk kita yang sekarang.
Ada perusahaan yang merupakan pesaing utama produk B, meskipun terdapat
juga perusahaan kecil lain di tingkat lokal yang bersaing dengan kita dalam
daerah geografi tertentu, terutama di Jawa Timur. Biaya produksi kita kira-kira
sama dengan empat pesaing utama tersebut.

Perusahaan pesaing X memiliki kemampuan pemasaran terkuat diantara
keempat pesaing. Kemampuan pemasaran kita dipandang lebih baik
dibandingkan perusahaan sisanya dalam melayani segmen yang menjadi sasaran
produk B. Perusahaan pesaing Y nampak lemah, baik dalam hal kualitas produk
maupun kemampuan pemasarannya.

Meskipun analisis di atas merupakan suatu contoh yang sangat sederhana
karena tidak memasukkan perbandingan keuangan, tapi analisis tersebut memberi
gambaran mengenai bagaimana mengevaluasi setiap rangkaian alternatif. Perlu
diingat bahwa setiap alternatif harus dievaluasi setiap issu-issu kritisnya. Contoh
kita di atas hanya mempertimbangkan satu issu, yaitu persaingan. Setelah
alternatif dianalisis dengan suatu ringkasan penilaian atas masing-masing
alternatif. Ringkasan ini akan memberi landasan yang kokoh bagi anda dalam
mempersiapkan rekomendasi yang akan anda ajukan.
Langkah 7: Rekomendasi

Praktikum Manajemen 1

Jika analisis anda telah selesai seluruhnya, maka selanjutnya adalah
membuat rekomendasi alternatif tindakan. Rekomendasi Anda harus berisikan
tiga bagian, yaitu :

1. Keputusan pemilihan alternatif tindakan terbaik.
2. Implementasi keputusan, dan
3. Anggaran.
ad. (1) Keputusan pemilihan alternatif tindakan terbaik dan penalarannya.
Bagian pertama dari rekomendasi anda berisikan tindakan spesifik apa
yang harus dilakukan dan mengapa tindakan itu harus dilakukan. Disini anda
harus memilih alternatif tindakan yang memberi jawaban terbaik atas masalah
yang dihadapi. Berikan alasan-alasan mengapa anda yakin bahwa rangkaian
tindakan yang anda pilih merupakan alternatif yang terbaik, tapi anda harus
menghindari terjadinya penggulungan kembali pembahasan analisis yang telah
anda lakukan pada langkah 6. Adalah penting rekomendasi yang anda sodorkan
bersifat spesifik dan operasional. Contoh suatu rekomendasi berikut dibawah ini
berkenaan dengan apakah suatu pabrikan peralatan lapangan di bidang
perminyakan harus memperkenalkan suatu lini produk baru.
Perlu kiranya dicatat bahwa dalam memilih alternatif tindakan terbaik anda
harus bisa membandingkan kebaikan dan kelemahan masing-masing alternatif
tindakan yang telah dikembangkan dalam langkah 5. Tentukan alasan utama
mengapa anda memilih salah satu alternatif tertentu ketimbang alternatif-alter-
natif yang lain. Pada masing-masing alternatif, berikan alasan mengapa alternatif
yang anda pilih adalah lebih baik. Proses ini tidak hanya menjernihkan data
penalaran anda sendiri tetapi juga memungkinkan anda menanyakan secara logis
dan saling berkait kepada para mahasiswa lain dalam diskusi di kelas mengenai
mengapa mereka memilih alternatif yang anda gugurkan dan melengkapi anda
dengan argumen yang kuat dalam mempertahankan pilihan alternatif anda.
Proses yang anda alami dalam mencapai suatu keputusan merupakan
suatu kemampuan analitik yang sangat penting dan kritis, dan anda harus
berusaha keras melakukan apa pun yang anda bisa lakukan untuk membuatnya
sebagai kemampuan kerja yang bermanfaat di kelak kemudian hari. Menguraikan
secara tertulis dalam proses ini dan berusaha mengkomunikasikannya secara
tulisan dan tertulis kepada orang lain merupakan suatu latihan terbaik untuk
mengembangkan dan mempertajam kemampuan manajerial yang vital ini.
ad. (2) Implementasi Keputusan
Bagian kedua dari rekomendasi anda berisikan implementasi. Rekomendasi
anda masih belum lengkap sampai anda berhasil menyusun setidaknya rencana
operasional kasar dari implementasi keputusan yang telah dicapai. Nyatakan de-
ngan jelas siapa yang harus melakukan apa, kapan dan di mana. Rencana imple-
mentasi memperlihatkan rekomendasi anda adalah mungkin dan bisa diterapkan.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Untuk mencapai hasil seperti anda harus menyusun suatu daftar pertanyaan yang
berisikan:
a. Apa yang harus ditakukan untuk melaksanakan keputusan anda.
b. Siapa orang yang ditugaskan untuk melaksanakannya.
c. Kapan tindakan ini harus dilakukan.
d. Dimana harus dilaksanakan.

Dalam hal ini anda berurusan dengan tindakan, personalia yang ada
sekarang maupun personalia baru, jadwal waktu, organisasi perusahaan. Dalam
kebanyakan kasus, anda tidak akan memberi jawaban atas pertanyaan atau
masalah secara sangat terinci dan benar-benar akurat datam implementasi
keputusan ini. Namun demikian, estimasi kasar ini akan memaksa anda menyo-
dorkan suatu kesimpulan yang logis dengan proses penalaran yang logis pula.
Ad. (3) Anggaran

Bagian terakhir dari rekomendasi anda adalah anggaran. Bagian ini
merupakan hal yang penting karena anggaran ini akan memperlihatkan bahwa
pemecahan masalah yang disarankan membutuhkan biaya dan jumlahnya harus
berada dalam jangkauan kemampuan organisasi. Sangat sering terjadi mahasiswa
membuat rencana yang muluk-muluk dimana organisasi tidak mungkin mampu
melaksanakanya, sekalipun organisasi punya cukup dana. Untuk menyegarkan
kembali pengetahuan anda dalam menyusun suatu anggaran dan peramalan
keuangan anda disarankan untuk membuka kembali buku-buku pembelanjaan
perusahaan atau manajemen keuangan yang pernah anda baca.

D. Penutup

Demikianlah panduan mata kuliah Pratikum Manajemen dengan metode kasus.
Pelaksanaan perkuliahan ini semoga lancar dan mendapatkan manfaat yang
terbaik. Kerjasama dosen, asisten-asisten dan mahasiswa sebagai perserta mata
kuliah Pratikum Manajemen diharapkan saling bekerja sama dengan baik dan
bersifat kritis dalam perbaikan pelaksanaan untuk kebaikan manfaat semua pihak.
Keterangan dan informasi lebih lanjut dapat menghubungi para dosen
pengampu dan para asisten-asisten Laboratorium Manajemen.

Praktikum Manajemen 1

A. Teori Penentuan Jumlah Pegawai

Proses penentuan jumlah pegawai melalui analisis manpower planning
dapat dilakukan dengan dua cara yaitu ratio analysis dan workload analysis.

Metode ratio analysis adalah cara untuk mengatasi kebutuhan jumlah
tenaga kerja berdasar rasio antara faktor tertentu (misalnya jumlah pendapatan)
dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Dalam konteks perusahaan, maka
faktor yang bisa dijadikan patokan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja
bisa berupa jumlah emiten, atau jumlah pendapatan (reveneu) selama setahun,
atau nilai kapitalisasi pasar.

Dengan mematok rasio tertentu, maka anda akan bisa mengestimasi berapa
kebutuhan tenaga kerja yang ideal. Contoh, kalau pendapatan perusahaan anda
selama setahun Rp. 50 milyar, maka jumlah pekerja sebaiknya sekitar 500 (rasio 1:
Rp 100,000,000). Contoh lain, kalau jumlah emiten 200 perusahaan, maka jumlah
karyawan sebaiknya sekitar 400 (1 : 2).

Lalu, berapa patokan angka rasio yang ideal? Disini anda bisa melakukan
perbandingan dengan perusahaan sejenis di tempat/negara lain. Misalnya,
jumlah pekerja bangunan yang dibutuhkan untuk pembangunan proyek
dibandingkan dengan rata-rata penyelesaian proyek menurut para kontraktor/
pemborong bangunan. Misalnya, juga di BEI dibandingkan dengan bursa efek
Thailand, yaitu berapa perbandingan antara pendapatan setahun mereka dengan
jumlah karyawan; atau perbandingan antara jumlah emiten dengan jumlah
karyawan.

Metode rasio ini juga bisa diterapkan untuk menentukan jumlah pegawai
dibagian support (IT, HR and GA, Finance) dengan jumlah pegawai dibagian core
function. Angka rata-rata yang dipatok adalah 15% artinya kalau jumlah total
perusahaan anda adalah 500, maka total karyawan dibagian support itu
sebaiknya berkisar pada angka 75.

Metode kedua adalah dengan cara worload analysis. Metode ini
merupakan proses untuk menghitung beban kerja suatu fungsi tugas tertentu
dalam perusahaan. Dari perhitungan ini dapat ditentukan berapa jumlah
kebutuhan ideal pegawai yang dibutuhkan.

Secara spesifik, terdapat tiga langkah kunci untuk melakukan worload
analysis. Pertama adalah menentukan output utama dari fungsi tugas tertentu,
dan kemudian mengidentifikasi rangkaian jenis aktivitas kerja apa saja yang
dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut. Langkah berikut, mem-break

Buku 1 - Teori dan Kasus

down rangkaian aktivitas menjadi satuan tugas yang lebih rinci dan spesifik, serta
mengelompokkan satuan tugas tersebut berdasar tingkat kesulitan atau
kompleksitasnya yang akan dapat menentukan jenis spesifikasi pekerja.
Langkah selanjutnya adalah melakukan proses perhitungan jumlah waktu total
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing satuan tugas tersebut.
Dari sini akan dapat dihitung jumlah total waktu yang digunakan untuk
menghasilkan keseluruhan output utama dari fungsi yang analisis. Jumlah total
waktu yang dibutuhkan inilah yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk
menghitung jumlah ideal pegawai yang dibutuhkan.

KASUS: Kebutuhan Tenaga Kerja Proyek

CV. BANGUN SEJAHTERA merupakan perusahaan konstruksi yang mendapat
tawaran proyek untuk membangun sebuah pagar tembok kantor swasta di
surakarta, seluas 600m2 yang pengerjaannya dibatasi 50 hari kerja efektif.
Manajer tidak tahu apakah akan sanggup atau tidak menyelesaikan pekerjaan
pembangunan tembok tersebut, mengingat biasanya dia sendiri yang
menentukan lama waktu pengerjaannya sesuai jumlah tenaga kerja yang dimiliki.
Mengingat para pekerjanya sudah mengerjakan pembangunan yang lain, maka
untuk menyelesaikan pemasangan bata dan tembok pagar tersebut, manajer
membutuhkan beberapa pekerjaan baru menyangkut jenis pekerja dan jumlah
masing-masing jenis pekerja. Adapun jenis pekerja yang dibutuhkan yaitu pekerja
(pembantu tukang), tukang batu, kepala tukang dan mandor. Berdasarkan
pengalaman dan catatan pada asosiasi kontraktor di Surakarta diperoleh catatan
rata-rata standar (indeks) kemampuan kerja masing-masing jenis pekerja dalam
pelaksanaan pekerjaan bangunan per m2 per hari bagi setiap pekerja
(m2/hari/orang), yaitu
 Pekerja (Pembantu tukang) 0,60; Tukang Batu 0,20
 Kepala Tukang 0,02
 Mandor 0,03

Pertanyaan:
1. Untuk melaksanakan pembangunan proyek pembangunan pagar tembok

tersebut agar selesai dalam 50 hari, berapakah jumlah minimal masing-masing
pekerja yang dibutuhkan?
2. Jelaskan teori analisa apakah yang dipakai oleh manajer untuk menentukan
jumlah kebutuhan pekerja tersebut? Bagaimana langkah-langkahnya?

B. Kompensasi

 Kompensasi semua bayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai
yang timbul karena hubungan kerja (Dessler, 2014: 418).

 Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, memper-
tahankan, dan memotivasi para karyawan.

Praktikum Manajemen 1

LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN INTERNAL

Kompensasi

Finansial Nonfinansial

Langsung Tidak Langsung (Tunjangan) Jabatan Lingkungan Kerja
Upah Tunjangan Wajib
Gaji Jaminan Sosial Variasi Kebijakan yang Baik
Komisi Tunjangan Pengangguran
Bonus Ganti Rugi Karyawan Keterampilan Manajer yang Berkemampuan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Identitas Tugas Karyawan yang Kompeten

Signifikansi Tugas Rekan Kerja yang Bersahabat

Otonomi Simbol Status yang Pantas

Umpan Balik Kondisi Kerja

Tunjangan Tidak Wajib Fleksibilitas Tempat Kerja
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja Flextime
Perawatan Kesehatan Minggu Kerja Dipadatkan
Asuransi Jiwa Pembagian Jabatan
Rancangan Pensiun Telecommuting
Rancangan Opsi Saham Karyawan Kerja Paruh-Waktu
Tunjangan Pengangguran Tambahan Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
Layanan Karyawan
Bayaran Premium

Rancangan Tunjangan Terkustomisasi

Gambar 1. Bentuk-bentuk Kompensasi

Beberapa teori yang berkaitan dengan kompensasi
Karyawan seringkali menilai upah yang mereka terima dikaitkan

(dibandingkan) dengan upah yang diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000).
Pemberian kompensasi dikatakan efektif jika karyawan melihat hubungan
langsung antara kinerja dan pencapaian penghargaan yang diinginkan (Schuster,
1985). Artinya, untuk memotivasi karyawan organisasi tidak hanya memberikan
kompensasi yang memadai, tetapi karyawan juga harus menyadari bahwa
besaran kompensasi tergantung dari kinerjanya. Kesimpulan ini didasarkan pada
beberapa teori perilaku, yaitu:
1. Operant Conditioning Theory

Teori ini dikembangkan oleh Skinner (1972), yang menyatakan bahwa
perilaku yang diberi penghargaan cenderung akan diulang kembali dan perilaku
yang tidak diberi penghargaan cenderung akan menghilang. Artinya, jika suatu
perilaku tertentu ditunjukkan akibat adanya rangsangan (stimuli) tertentu dan
diberi penghargaan, maka perilaku tersebut cenderung akan diulang kembali
dimasa mendatang pada kondisi rangsangan yang sama.
2. Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi dimana orang menilai
kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada
pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dengan kontribusi dan
keuntungan dari orang lain yang sebanding (comparison others). Keadilan adalah
keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang karyawan
kedalam pekerjaan dan keluaran (outcomes) yang diterima karyawan yang
bersangkutan dari hasil melaksanakan pekerjaan (Fisher, et al., 1990). Artinya,

Buku 1 - Teori dan Kasus

faktor input (masukan) seperti faktor umur, pendidikan, keahlian, senioritas,
status sosial dan tingkat usaha pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha,
dan waktu untuk bekerja) harus terkait dengan hasil (kompensasi) dengan cara
yang sama untuk seluruh individu dalam organisasi.

Teori keadilan juga menyatakan bahwa, individu akan selalu berbuat sesuatu
untuk mencoba melepaskan tekanan yang diciptakan oleh persepsi ketidakadilan.
Sebagai contoh, seorang petugas bea cukai yang merasa bahwa dia mengeluarkan
usaha yang lebih banyak pada kegiatan-kegiatan yang mengandung risiko lebih
besar dibanding (misalnya) yang dikeluarkan oleh petugas pajak, dalam suatu
komunitas yang sama dan dengan tingkat pendapatan yang sama akan menebus
ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan, seperti (1) mengurangi
input/usaha (misal, tidak bekerja keras); (2) meningkatkan pendapatan (misal,
insider trading); dan (3) meninggalkan keadaan yang menyebabkan ketidakadilan
(misal, keluar dari organisasi atau menolak bekerja sama dengan karyawan yang
dinilai memperoleh penghasilan yang berlebih).

Secara matematis, teori keadilan tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut
(Fisher,et al.,1990).

Tindakan untuk menebus ketidakadilan adalah:
1. Karyawan mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras)
2. Karyawan berusaha meningkatkan pendapatan (misal; insider trading, korupsi)
3. Karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke

luarorganisasi) sebagainya

Jika pada perusahaan Alfamarda, upah penjaga toko berkisar antara Rp 55.000,00
hingga Rp 80.000,00 per hari, sedangkan upah penjaga toko karyawan Indomarda
berkisar antara Rp 35.000,00 hingga Rp 65.000,00 per hari maka sesuai dengan
teori keadilan (equity theory)
a. Tindakan apa yang kemungkinan akan dilakukan oleh karyawan Indomarda?
b. Diskusikan kompensasi apa saja yang sebaiknya diberikan oleh pengelola

Indomarda untuk mewujudkan rasa adil dalam perspektif para karyawan.
c. Apa sebaiknya yang dilakukan oleh pengelola Indomarda untuk meningkatkan

kinerja pegawai melalui kompensasi?

Praktikum Manajemen 1

C. Pedoman Wawancara Peringatan dan Pemberhentian Karyawan

Salah satu tugas yang sulit ditempat kerja adalah pemberian peringatan dan
pemberhentian pegawai. Pegawai yang diberhentikan – meskipun telah diberi
peringatan berkali-kali, kadang-kadang masih tidak menanggapi peringatan itu
atau bahkan menanggapinya dengan kekerasan. Berikut ini adalah pedoman
dalam wawancara pemberhentian.
Langkah 1. Rencanakan wawancara tersebut dengan seksama, yang isinya antara

lain:
 Menjadwalkan pertemuan pada hari tertentu,
 Pastikan bahwa pegawai dapat hadir pada hari yang telah ditentukan,
 Jangan sekali-kali memberitahu pegawai melalui telepon tentang

wawancara peringatan atau pemberhentian kerja,
 Sepuluh menit cukup untuk memberitahukan pemberhentian,
 Hindarkan hari Jum‟at, pra libur dan waktu libur,
 Gunakan tempat netral, jangan sekali-kali menggunakan ruang kerja

sendiri,
 Persiapankan surat persetujuan pegawai, arsip personalia, pengumuman

pemberhentian (Internal dan Eksternal),
 Sediakan waktu bertemu setelah pemberhentian,
 Siapkan nomor-nomor telepon penting untuk keperluan medis atau

keamanan.
Langkah 2. Langsung pada inti persoalan jangan berbasa-basi, seperti

membicarakan keadaan cuaca atau omong kosong lain. Segeralah setelah
pegawai memasuki ruang pertemuan, anda berikan kesempatan baginya
untuk bersikap tenang, dan selanjutnya sampaikan keputusan.
Langkah 3. Jelaskan situasinya, jelaskan dengan singkat perihal mengapa si
pegawai diberhentikan, misalnya “Produksi dibidang anda menurun sebanyak
4% dan kita mengalami masalah ini beberapa kali selama tiga bulan terakhir
dan cara pemecahan tidak diikuti dengan baik. Kami harus mengadakan
perubahan”. Jangan sekali-kali menyerang pegawai secara pribadi dengan
mengatakan hal-hal seperti: “tingkat produksi anda tidak mencapai standar”.
Tekankan juga bahwa: Keputusan adalah final dan tidak dapat ditarik kembali;
semua orang telah dimintai pendapat; pimpinan pada semua level telah
setuju; dan semua faktor yang relevan; prestasi, bekerja dan sebagainya telah
dipertimbangkan. Jangan menggunakan waktu lebih dari 10-15 menit untuk
wawancara tersebut.
Langkah 4. Simak, penting untuk mewujudkan wawancara hingga pegawai mau
berbicara dengan leluasa dan bersikap nalar tentang alasan-alasan
pemberhentiannya dan tunjangan yang akan diterima (termasuk pesangon).
Jangan terlibat dalam argumentasi; sebaliknya simak dengan aktif dan
usahakan agar pegawai berbicara dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan

Buku 1 - Teori dan Kasus

terbuka, ulangi kembali komentarnya terakhir, serta gunakan perilaku non
verbal, seperti berdiam diri atau menganggukkan kepala.
Langkah 5. Bicarakan paket pesangon, selanjutnya tinjau seluruh paket pesangon
dengan seksama. Jangan sekali-kali dikemukakan janji-janji atau adanya
tunjangan diluar paket yang disediakan. Pemberhentian itu hendaknya selesai
begitu orang yang bersangkutan beranjak meninggalkan kantor anda.
Langkah 6. Identifikasi masalah selanjutnya, pegawai yang diberhentikan boleh
jadi bingung dan tidak mengetahui tentang apa yang akan dilakukan
selanjutnya. Anda perlu menjelaskan tentang kemana ia pergi setelah
meninggalkan kantor anda dan ingatkan orang itu tentang orang yang dapat
dihubunginya di perusahaan berkenaan dengan pertanyaan-pertanyaan
sekitar paket dukungan atau rekomendasi.
Manajemen SDM: Peningkatan Kinerja, Pemeliharaan Karyawan, Manajemen
Karier

KASUS: Jangan Campuri Urusan Saya

Sebagai seorang pemimpin kadang-kadang ada yang tidak mampu
mengatasi persoalan bagaimana cara mengatasi rendahnya kinerja (Performance)
karyawannya. Pimpinan sering tidak tahu bagaimana meningkatkan kedisiplinan
karyawannya, kemauan saja tidak cukup.

Pak Azhar, seorang pimpinan pada suatu universitas swasta di Solo. Telah
menetapkan waktu untuk melakukan “pertemuan peringatan lisan” yang
diharapkan dapat memperbaiki cara kerja dosennya, yang bernama Herman,
yang dipandang tidak sesuai kepatutan. Pertemuan tersebut sebagai tindakan
awal sebelum menentukan apa tindakan selanjutnya yaitu apakah akan sampai
memberhentikannya.
Pertemuan tersebut berlangsung sebagai berikut ini.
Azhar : seperti yang anda ketahui, saya telah merencanakan, pertemuan ini

karena saya ingin membicarakan tentang aspek-aspek tertentu dari
pekerjaan anda, dan komentar saya tidaklah begitu menyenangkan.
Herman : karena anda memiliki wewenang formal atas saya, sudah sewajarnya
apabila saya tidak keberatan. Silahkan.
Azhar : saya bukanlah hakim yang sedang membacakan keputusan bagi anda.
Saya harap pertemuan ini merupakan komunikasi dua arah.
Herman : tetapi anda yang memanggil saya, silahkan kemukakan keluhan yang
ingin anda sampaikan. Saya akan mendengarkan apapun yang ingin
anda katakan. Oya, saya ingat pada waktu kita makan siang bersama,
anda memberitahu saya bahwa anda tidak menyukai keadaan dimana
saya sering kekampus memakai baju kaos dan jaket. Saya sudah
katakan bahwa alasan anda tidak menyukai hal itu sebagai sesuatu
yang tidak berdasar.

Praktikum Manajemen 1

Azhar : saya senang anda mengemukakan hal itu. Saya berpendapat bahwa
anda menciptakan kesan yang tidak baik terhadap para mahasiswa
juga tamu stakeholder yang kebetulan kekampus karena penampilan
anda tersebut. Seorang dosen yang berperan menjadi pembimbing
mahasiswa, sekaligus konsultan seyogyanya terlihat rapi, bersih,
terutama sekali pada saat menemui tamu. Seringkali anda
menimbulkan kesan bahwa anda tidak dapat mengusahaakan
berpakaian yang baik dan rapi. Celana anda longgar, kaos, atau baju
anda tidak pas dan seringkali kecipratan makanan.

Herman : bagi saya dosen sudah masuk kelas adalah lebih baik, daripada tidak
pernah masuk sama sekali, dan mahasiswa senang-senang saja,
semuanya baik-baik saja, buktinya tidak ada yang komplain tentang
hal ini. Apa salahnya?

Azhar : tetapi, bagaimanapun itu bukan hal yang baik, karena akan dapat di-
tiru oleh dosen yang lain sehingga menjadi tidak disiplin semua nanti.

Herman : Apa masalahnya? Saya Memiliki bisnis diluar berarti tidak memberati
kampus, mahasiswa mestinya bisa sabar menunggu adanya waktu
luang saya. Ehmm.... kebetulan sekali pak, tentunya anda tidak
keberatan apabila saya mengajukan suatu hal bukan?

Azhar : Apa itu?
Herman : jangan campuri urusan saya!

Pertanyaan:
Sebagai atasan yang berwenang seandainya anda pak azhar, dalam menangani
situasi seperti itu, apa saja kesalahan yang telah dilakukan pak azhar, sehingga
malah mendapat cacian dari stafnya yang bernama Herman? Apa saja yang
seharusnya dilakukan untuk melakukan pertemuan itu.

D. Hambatan Dalam Proses Wawancara

Wawancara merupakan salah satu cara seleksi yang paling sering
dipergunakan, apabila dalam seleksi pelamar hanya digunakan satu cara. Dalam
proses wawancara sering dijumpai ketidak sepakatan antara pewawancara
dengan yang diwawancarai sehingga unsur subyektifitas masih cukup besar.
Salah satu tahapan proses seleksi adalah wawancara atasan langsung.

Ada beberapa kaidah atau urutan-urutan proses wawancara yang perlu
diperhatikan, yaitu:
1. Persiapan

a. Menentukan tujuan wawancara,
b. Menentukan metode yang akan dipergunakan,
c. Mengumpulkan informasi tentang yang diwawancarai, diperoleh dari

formulir lamaran.

Buku 1 - Teori dan Kasus

2. Pengarahan
a. Wawancara dilaksanakan dalam suasana yang enak (comfortable) dan
bebas (private),
b. Persiapan mental yang baik antara pewawancara dan yang
diwawancarai, menunjukkan wajah yang ramah, tidak dalam suasana
yang kaku atau dicekam oleh ketegangan.

3. Menyelenggarakan wawancara
a. Pewawancara memiliki sikap ramah dan menunjukkan penuh perhatian
sehingga yang diwawancarai mempunyai sikap terbuka dan menjawab
secara jujur,
b. Seseorang yang diwawancarai diusahakan mempunyai keberanian
menjawab pertanyaan secara jujur,
c. Mendengarkan jawaban yang diwawancarai dengan seksama dan penuh
perhatian.

4. Menutup wawancara
a. Pewawancara harus mengisyaratkan bahwa wawancara akan segera
diakhiri,
b. Berikanlah kemungkinan apa yang akan dilakukan untuk waktu yang
akan datang, dan diberi tahukan secara jelas kapan keputusan diterima
atau ditolak.

5. Penilaian
Sesudah wawancara selesai pewawancara harus segera melakukan penilaian,
bila perlu dilengkapi dengan bukti-bukti yang valid.

KASUS: MASALAH PRIORITAS
Sebagai manajer produksi di perusahaaan garmen “Andrian Collection”,

Sheila Aryani memiliki kewenangan final untuk menyetujui perekrutan setiap
supervisor baru yang bekerja untuk bagiannya. Manajer sumberdaya manusia
(manajer SDM) menjalankan penyaringan awal untuk semua calon supervisor
dan kemudian mengirimkan kandidat yang paling kuat kepada Sheila untuk
diwawancarai.

Suatu hari Sheila menerima telepon dari Randi Gunawan (manajer SDM)
“Sheila saya baru saja berbicara dengan orang muda yang mungkin adalah
orang yang anda cari untuk mengisi posisi supervisor lini empat (finishing), ia
memiliki beberapa pengalaman kerja yang baik dan tampak percaya diri, ia
sekarang ada di sini dan bersedia diwawancarai jika anda sempat menemuinya”

Sheila ragu-ragu sejenak sebelum menjawab “oh Randi saya sebenarnya
sibuk hari ini tapi saya akan mencoba meluangkan waktu untuknya, suruh ia
order”.

Tidak lama kemudian Agung Rizki si pelamar tiba di depan kantor Sheila
dan Sheila memperkenalkan dirinya. “Masuklah Agung” kata Sheila. “saya akan
berbicara dengan anda setelah saya menelepon beberapa orang”. Lima belas

Praktikum Manajemen 1

menit kemudian Sheila selesai menelepon dan mulai berbicara dengan Agung.
Sheila sangat terkesan.

Beberapa menit kemudian pintu kantor Sheila tiba-tiba terbuka dan
masuklah seorang supervisor sambil berucap dengan suara agak keras. “Kami
memiliki sedikit masalah pada lini satu dan butuh bantuan anda”. Sheila berdiri
dan berkata “permisi sebentar ya Agung saya harus meninggalkan anda
beberapa waktu”. Sepuluh menit kemudian Sheila kembali dan pembicaraan
dilanjutkan. Belum sampai sepuluh menit serangkaian telepon panggilan Sheila
kembali berdering sehingga mengganggu pembicaraan mereka.

Agung melihat jam dinding di kantor Sheila dan berkata “maaf nyonya
Aryani saya minta maaf karena saya harus menjemput istri saya sekarang”. Sheila
menjawab dengan tidak memutuskan teleponnya “tidak masalah Agung,
hubungi saya kembali hari ini.

Pertanyaan:
1. Kesalahan apa yang terjadi pada proses wawancara tersebut?
2. Bagaimana seharusnya wawancara tersebut dilakukan oleh perusahaan?
3. Jelaskan mengapa Sheila Aryani, bukan Randi Gunawan yang harus

mengambil keputusan seleksi?

E. Kinerja dan Benchmarking Sumber Daya Manusia

Pada saat informasi atas kinerja sumberdaya manusia dikumpulkan,
informasi itu harus dibandingkan dengan standar. Standar adalah model atau
ukuran terhadap sesuatu dan diperbandingkan kinerjanya. Salah satu pendekatan
untuk menilai efektifitas sumberdaya manusia adalah benchmarking yang
membandingkan ukuran spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran
pada praktek terbaik di organisasi lain.

KASUS: Benchmarking Pada Perusahaan Furniture

“TRANGSAN FURNITURE COMPANY”

Seperti perusahaan bisnis lain, Trangsan Furniture Company (TFC)
melihat perubahan besar dan mencoba untuk mencari cara baru yang lebih baik
untuk operasional pekerjaan. Perusahaan menggunakan benchmarking untuk
membantu mengidentifikasi “best practices” untuk semua tahapan operasi,
termasuk dalam hal sumberdaya manusia. Dengan mengukur dan
membandingkan dengan perusahaan lain TFC berhasil menemukan cara yang
lebih efisien untuk menyelesaikan operasi pekerjaan.

Benchmarking memungkinkan untuk mempelajari, membuat dan menen-
tukan perubahan best practices pada operasi dan memaksa perusahaan untuk
fokus pada faktor spesifik yang membawa perusahaan menuju sukses atau
gagal.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Pada awal TFC mulai proyek benchmarking, perusahaan membutuhkan tiga
bulan untuk membuat rencana, beberapa bahasan utama tentang apa yang
diinginkan untuk dicapai perusahaan, siapa yang berpartisipasi mendapatkan
program pelatihan. Tim benchmarking mengembangkan pertanyaan yang
sangat fokus untuk mendapatkan jawaban yang spesifik tentang praktik dan
hasil, mengembangkan pertanyaan dan jawaban mungkin membutuhkan
wawancara melalui telepon, mengundang akademisi untuk merancang studi
ilmiah atas sebuah masalah atau menggunakan konsultan independen untuk
mengumpulkan informasi, mendapatkan informasi tentang praktik di TFC
maupun di perusahaan lain. Dasar utama benchmarking adalah komunikasi
informasi, perbandingan hasil dan dibuat ide baru untuk menemukan best
practices.

Baru-baru ini pada saat perusahaan sebagai bagian dari proses
benchmarking mempelajari tentang strategi kompensasi, mereka
mengumpulkan tim internal dengan individu dari departemen lain. Tim
mengembangkan pertanyaan dan mempelajari gaji variabel, gaji untuk tenaga
kerja yang mempunyai kinerja sangat baik, dan peran pelatihan dalam
kompensasi. Pertama-tama anggota tim menentukan apa yang dibutuhkan
perusahaan untuk dipelajari dan kemudian menciptakan agenda untuk
mengumpulkan informasi. Setelah melakukan wawancara dan mengumpulkan
data dari banyak sumber, tim membandingkan catatan tentang praktik
diberbagai perusahaan yang sukses. Setelah itu tim membuat rekomendasi
untuk perbaikan pada TFC.

Ketika sumberdaya manusia mulai untuk benchmark praktik-praktiknya,
unit sumberdaya manusia mempelajari isu yang sangat lebar kisarannya.
Pengembangan kepemimpinan, rencana suksesi, keuntungan, keselamatan kerja
dan kompensasi, semuanya di benchmark. Perusahaan ingin menghubungkan
kompensasi dengan kinerja individu dan tujuan perusahaan untuk meningkatkan
pelayanan pelanggan dan kepuasan pemegang saham.

Enam bulan kemudian setelah mempelajari perusahaan Fortune Furniture
100, staf sumberdaya manusia TFC membuat beberapa perubahan, termasuk
cara perusahaan membuat program kompensasi. Tim menyimpulkan, untuk bisa
berdaya saing dan menyediakan pelayanan pelanggan yang lebih baik,
perusahaan harus mendefinisikan proses penilaian tenaga kerja dan
menghubungkan aktivitas tersebut dengan tujuan usaha TFC, hubungan itu
berarti secara jelas mengkomunikasikan apa ekspektasi setiap posisi untuk
memberikan kontribusi dan apa tanggung jawab masing-masing. Hasilnya
sebagian dari kompensasi ketua sekarang memiliki resiko, tergantung dari
kenerja keuangan perusahaan.

Direktur sumberdaya manusia telah menyimpulkan penggunaan
benchmarking oleh TFC sebagai cara untuk mengevaluasi sukses dan praktik
perusahaan dan menilai efektivitas. Ia berkata “Jika tujuan anda adalah

Praktikum Manajemen 1

perbaikan terus-menerus, perusahaan anda harus selalu mau belajar tentang apa
yang dilakukan oleh perusahaan lain. Ini penting untuk sumberdaya manusia
menyelaraskan dengan strategi perusahaan dan diakui sebagai sumber yang
berharga untuk perusahaan”

Pertanyaan:
1. Jelaskan bagaimana benchmarking sumberdaya manusia berhubungan
dengan produktivitas, pelayanan dan kualitas di Trangsan Furniture
Company!
2. Bagaimana hasil dari benchmarking bisa digunakan untuk membuat
perubahan organisasi pada Trangsan Furniture Company?

F. Program Induksi

Setelah calon karyawan menyelesaikan berbagai tahapan proses seleksi
tahapan terakhir adalah masa perkenalan, orientasi atau sering disebut dengan
istilah masa induksi. Berikut adalah kegiatan yang perlu dilakukan pada masa
induksi:
1. Sebelum karyawan baru melaksanakan tugas/pekerjaan yang harus

dilakukan karyawan perlu memahami/mengetahui tentang:
- Sejarah perusahaan, misi, visi dan tujuan
- Ruang lingkup dan semua kegiatan yang dilakukan
- Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan/jabatan
- Rekan sekerja, atasan atau bawahan yang dipimpin
- Berbagai aturan yang tertulis atau tidak tertulis yang telah disepakati

bersama
- Perlunya kerjasama tim/kelompok yang baik
- Organisasi informal.
2. Evaluasi tentang prestasi dan kepuasan kerja pada periode/waktu tertentu,
misal tiga bulan atau enam bulan.
3. Hasil evaluasi dilanjutkan dengan perpindahan. (transfer, promosi atau
demosi) atau posisi sudah tepat.
4. Rencana latihan dan pengembangan.

KASUS: TOKO SERBA ADA BHARATA
Toko Serba Ada Bharata (Toserba Bharata) memiliki beberapa departemen

penjualan, salah satu diantaranya adalah departemen penjualan alat-alat rumah
tangga. Departemen penjualan ini mempekerjakan enam karyawan pramuniaga,
kesemuanya adalah karyawan yang loyal dan dapat dipercaya yang telah bekerja
ditoko serba ada ini lebih dari sepuluh tahun.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Departemen penjualan ini mengadakan perluasan penjualan produknya
sehingga mengharuskan menambah empat pegawai baru. Setelah beberapa hari
bekerja keempat pegawai baru ini menyadari bahwa pegawai lama
menggunakan saat untuk rehat kopi kapan saja dia mau atau dia inginkan,
sedangkan bagi empat karyawan baru saat rehat kopi tersedia hanya sedikit
waktu pada saat-saat yang mereka tidak inginkan. Pramuniaga yang lama
mendapat prioritas dari kasir (telah lama bekerja) untuk dapat segera
mencatatkan penjualannya, sementara pramuniaga baru harus antri untuk
menunggu sampai pramuniaga lama telah mencatatkan penjualan mereka.
Sejumlah pelangganpun pernah mengeluh kepada pimpinan toko tentang
adanya praktek ini.

Disamping itu pramuniaga lama sering memerintah pramuniaga yang baru
untuk membereskan barang-barang dagangan diruang sediaan dan merapikan
barang pajangan ditempat penjualan, meskipun pekerjan ini juga merupakan
tanggung jawab pramuniaga lama. Akibatnya pramuniaga lama memiliki waktu
lebih banyak untuk menjual. Karena pemberian komisi dilakukan atas dasar
jumlah penjualan pramuniaga baru mengeluh kepada manajer tentang praktek
ini.

Pertanyaan:
1. Bagaimana keterlibatan organisasi informal dalam kasus ini? Jelaskan!
2. Saudara sebagai manajer, apa yang akan dilakukan sehubungan dengan

permasalahan tertsebut?

G. Perekrutan Pegawai

Perekrutan/rekrutmen SDM didefiniskan sebagai upaya menemukan dan/
menarik pelamar untuk mengisi posisi terbuka pemberi kerja Desler, (2015: 165).
Dapat diartikan juga sebagai praktik atau aktivitas apapun yang dijalankan oleh
organisasi untuk mengidentifikasikan dan menarik para karyawan potensial
(Raymond A. Noe Dkk, 2011: 266). Sedangkan, menurut Bangun, (2012: 140)
penarikan tenaga kerja (recruitment) merupakan proses pencarian calon karyawan
yang memenuhi syarat dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan.

Praktikum Manajemen 1

Metode Rekrutmen Internal Sumber Rekrutmen Internal
 Promosi
(Werther & Davis 1996, Schuler &  Transfer
 Penarikan Kembali (Rehire)
Jackson, 2006)
 Pengumuman lowongan pekerjaan

(job- posting)
 Persediaan bakat (talent inventory)
 Promosi
 Transfer
 Aktivitas pengembangan
 Rehire

Metode Rekrutmen Eksternal Sumber rekrutmen eksternal
 Pelamar yang datang (walk-ins) dan  Sekolah Menengah Umum dan

surat lamaran yang masuk (Write- Sekolah Kejuruan
 Akademi dan Universitas
ins).  Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
 Rekomendasi karyawan  Mantan Karyawan
 Iklan  Pengangguran
 Agen tenaga kerja/ perusahaan jasa  Wirausahawan

rekrutmen
 Lembaga pendidikan
 Asosiasi profesional/ Organisasi

ketenagakerjaan
 Open house/job fair
 Internet
 Merjer dan akuisisi
 Rekrutmen internasional

Buku 1 - Teori dan Kasus

Recruiting Yield Pyramid
Perusahaan perlu merencanakan dengan baik kegiatan perekrutan agar

hasilnya optimal. Beberapa organisasi menggunakan metode Recruiting Yield
Pyramid untuk menghitung jumlah pelamar yang harus mereka hasilkan dari
kegiatan perekrutan dan untuk mengangkat sejumlah karyawan baru yang
dibutuhkan.

Sebagai contoh, pada gambar di bawah ini perusahaan menggunaan
recruiting yield pyramid untuk menghitung jumlah pelamar yang harus mereka
hasilkan dari kegiatan perekrutan. Diasumsikan bahwa perusahaan harus
mengangkat 50 karyawan baru pada tahun depan. Dari pengalaman diketahui
bahwa rasio antara penawaran yang dikeluarkan oleh perusahaan dengan
karyawan baru yang benar-benar diangkat adalah 2 banding 1. Rasio antara calon
karyawan yang diwawancarai dengan penawaran yang dibuat oleh perusahaan
adalah 3 banding 2. Selanjutnya, rasio antara calon karyawan yang diundang
untuk diwawancara dengan calon karyawan yang senyatanya diwawancarai
adalah 4 banding 3. Sedangkan rasio antara calon karyawan yang pertama kali
mengontak perusahaan dengan yang benar-benar diundang untuk diwawancara
adalah 6 banding 1.

Atas dasar rasio tersebut, maka perasahaan harus menghasilkan 1.200
pengontak awal untuk dapat mengundang 200 calon karyawan yang mengikuti
wawancara. Dari 200 calon yang diundang untuk diwawancarai, diharapkan 150
orang benar-benar mengikuti wawancara dan dari 150 calon yang ikut
wawancara akan dapat dibuat 100 penawaran kepada calon karyawan. Akhirnya,
dari 100 penawaran setengahnya (50 calon/2:1) dapat diangkat menjadi karyawan
baru.

Sumber: Dessler 2005.

Praktikum Manajemen 1

KASUS: Manajemen SDM: PT. Amarda
PT. Amarda merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang retail

pakaian jadi yang sedang berkembang. Hingga kini PT. Amarda telah memiliki
sepuluh departement store yang tersebar di sejumlah kota-kota besar di Indo-
nesia. Untuk memenuhi kebutuhan produk dari sepuluh departement storenya,
perusahaan dipasok/disuplai oleh tiga produsen utama yang berlokasi ditiga kota
di luar kota Solo.

PT. Amarda sampai sekarang memiliki total kekayaan sebesar 200 milyar
rupiah dengan perputaran aktiva dalam satu tahun sebesar lima kali dan rasio
total hutang dengan total kekayaan sebesar 0,25. Penjualan bersih perusahaan
mengalami peningkatan rata-rata sebesar 20% pertahun pada empat tahun
terakhir, sedangkan laba sesudah pajak meningkat rata-rata sebesar 15% setiap
tahunnya pada periode yang sama.

Pesaing PT. Amarda terdiri atas departement store tradisional maupun
modern, seperti Robinson, Ramayana, Macy‟s Broadway, Magnin, dan Abraham &
Straus. Perusahaan ini juga bersaing dengan butik-butik bebas dan toko-toko
atau departement store di lokasi-lokasi lainnya.

Saat ini PT. Amarda memiliki total tenaga kerja sebanyak 250 orang yang
terdiri dari karyawan tetap maupun karyawan tidak tetap. Sebagian besar
karyawan tidak tetap adalah penjaga toko sedangkan sisanya adalah tenaga
angkut. Dengan semakin majunya usaha, diestimasikan pada tahun depan
perusahaan perlu menambah karyawan baru sebanyak 30 orang yang akan
bertugas sebagai penjaga toko. Dua filosofi yang selalu ditekankan oleh
perusahaan terhadap seluruh karyawannya, yaitu:
1. Perusahaan berorientasi kepada pelanggan dengan menekankan pada

pelayanan, seleksi barang yang berkualitas terbaik.
2. Penerapan kebijakan dalam penyeleksian para manajer dan pekerja yang

berpengalaman khususnya untuk bagian penjualan.
Untuk mendapatkan karyawan yang ideal perusahaan menggunakan recruiting
yield pyramid untuk menghitung jumlah pelamar yang harus mereka hasilkan dari
kegiatan perekrutan.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Sumber: Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 5th Edition. New
Jersey: Prentice-Hill. Inc.

Jam kerja karyawan dari jam 08.00 sampai dengan jam 15.00 dan jam 15.00
sampai dengan jam 22.00. Perusahaan membedakan gaji dan upah karyawan
sebagai berikut:
1. Gaji bulanan. Gaji ini diberikan kepada karyawan staf tetap yang besarnya

antara satu hingga empat juta rupiah setiap bulan.
2. Upah harian yang diterimakan seminggu sekali. Upah ini diberikan kepada

karyawan tidak tetap, yaitu penjaga toko dan petugas angkut. Besarnya upah
antara Rp29.000,00 hingga Rp47.000,00 per hari.

Apabila karyawan mengalami kecelakaan dalam menjalankan tugas maka
biaya pengobatan akan ditanggung perusahaan sepenuhnya, sedangkan bila
kecelakaan terjadi di luar jam kerja maka perusahaan hanya memberikan bantuan
sekedarnya. Tunjangan hari raya diberikan setahun sekali sebesar satu bulan
gaji/upah. Berbagai kegiatan yang dilakukan berkaitan dengan peningkatan
potensi sumber daya manusia adalah:
1. Perusahaan lebih suka mempekerjakan pekerja yang berusia muda dan

melakukan rekrutmen dengan seleksi secara profesional.
2. Program pengembangan tenaga kerja dilakukan secara teratur dan

berdasarkan pada kebutuhan baik melalui pendidikan, kursus-kursus,
ataupun pelatihan.

Pertanyaan:
a) Dengan menggunakan model recruiting yield pyramid, tentukan berapa

jumlah pengontak awal yang harus diusahakan oleh perusahaan jika tahun
depan perusahaan benar-benar harus merekrut 30 orang karyawan baru!
b) Jika perusahaan juga akan merekrut 3 manajer, tentukan sumber dan metode
rekrutmen yang diyakini paling tepat untuk mendapatkan manajer terbaik!

Praktikum Manajemen 1

H. Job Description & Job Specification

Job description adalah sebuah daftar yang isinya tugas, tanggung jawab,
dan peran sebuah jabatan di dalam perusahaan. Daftar ini berisi tentang apa saja
yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana suatu pekerjaan
dilakukan, serta alasan pekerjaan dilakukan.

Selain itu, job description menjelaskan juga hubungan antar posisi dengan
poisisi lainnya di luar lingkup pekerjaan dan di luar organisasi, yang bertujuan
utnuk mencapai tujuan unit kerja lebih luas.

Sedangkan job specification ini biasanya ada ketika sebuah perusahaan
sedang mencari karyawan. Jadi, job specification adalah spesifikasi jabatan yang
merupakan uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman kerja, kompetensi
dalam hal yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki. Job
specification ini biasanya juga disebut dengan hiring specification atau job
requirement.

Hiring specification ini akan dijadikan sebagai informasi awal untuk mulai
proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan. Informasi dalam job
specification ini akan sangat berguna untuk mecocokkan seseorang pada jabatan
tertentu. Selain itu, digunakan juga untuk identifikasi pelatihan dan
pengembangan apa yang dibutuhkan.

KASUS Job Description & Job Specification

Bapak markimad seorang manajer dan pemilik CV. Bumi Berbunga Sekam, suatu
perusahaan produksi alat perkantoran yang sedang berkembang pesat merasa
kesulitan mengatur pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam perusahaannya agar
bisa berjalan lancar. Perusahaan ini memiliki karyawan sebanyak 60 orang. Terdiri
karyawan senior yang menjadi andalan pak markimad dan karyawan yunior yang
tugasnya lebih banyak membantu karyawan senior. Beberapa karyawan senior
andalannya pak Mahmud yaitu; pak Diro yang pandai berkomunikasi dengan
orang lain walaupun orang itu belum dikenalnya. Pak Tubagus, yang agak
pendiam tapi tertib dan cermat melakukan pencatatan dan terkesan pelit. Pak
Kusdi sangat mengerti cara-cara membuat barang-barang berkualitas. Pak Nasar
yang tertib dan cermat memimpin anak buah. Bu Winta yang tertib administrasi
membuat surat menyurat serta pintar mengatur kantor. Mereka masing-masing
telah lama bersama pak Mahmud sehingga berpengalaman mengerjakan
berbagai tugas pekerjaan. Masing-masing anak buahnya tersebut karena sudah
berpengalaman sebetulnya juga bisa diserahi untuk memimpin karyawan lain
yang lebih yunior.
Berbagai pekerjaan yang dipikirkan sendiri sejak dari ide dan bagaimana cara
melakukannya oleh pak Mahmud diantaranya :
1. Mengawasi dan mengatur alat-alat produksi
2. Melakukan upaya penghematan biaya produksi

Buku 1 - Teori dan Kasus

3. Melakukan pembayaran dan administrasi keuangannya
4. Mengurus administrasi kehadiran kerja dan honor karyawan perusahaan.
5. Melakukan seleksi karyawan baru dan karyawan lama yang dapat diserahi

tugas-tugas baru
6. Mengatur adanya pelatihan karyawan agar lebih terampil kerja
7. Membuat kontrak kerja karyawan
8. Memberi sangsi karyawan yang tidak disiplin dan memecatnya jika tidak bias

dipertahankan lagi
9. Mengatur uang kas dan uang di rekening bank
10. Menghitung keseluruhan biaya dalam perusahaan dan keuntungannya
11. Mengontrol ketersediaan barang jadi di gudang, dan memberikan permintaan

produksi
12. Membuat rencara pengadaan barang dan pengantaran barang.
13. Mengawasi dan memeriksa berjalannya pekerjaan di gudang.
14. Membuat iklan dan promosi
15. Mencari pelanggan baru dan menjaga pelanggan lama
16. Mencatat transaksi pesanan dan penjualan
17. Memastikan produk yang dipesan telah sampai ke tangan pelanggan
18. Memimpin seluruh karyawan gudang.
19. Mengawasi sekaligus memeriksa semua barang yang masuk dan keluar

apakah sudah sesuai sop atau belum..
20. Melakukan pelaporan dan pencatatan transaksi barang yang keluar dan

masuk ke gudang.

Dari semua pekerjaan tersebut tetap ditangani sendiri oleh pak Mahmud dan
tidak menyerahkan tugas pekerjaan pada masing-masing anak buah andalannya
tersebut. Padahal pekerjaan semakin hari semakin menumpuk sejalan dengan
bertambah besarnya perusahaan. Akibatnya tugas pekerjaan baik yang berkaitan
dengan produksi, penjualan, dan keuangan menjadi lambat dimulai dan
dikerjakan karena harus menunggu perintah pak Mahmud. Mestinya pekerjaan-
pekerjaan itu dikelompokkan dan dibagi kepada karyawan senior yang menjadi
andalan pak Mahmud, yaitu pekerjaan bagian produksi, bagian penjualan, bagian
umum dan sdm, dan bagian gudang.

Pertanyaan :
Untuk membantu pak Mahmud mengatur pekerjaan dan membaginya kepada
karyawan senior andalannya maka buatlah job deskripsi (uraian pekerjaan) yang
berisi pembagian tugas dan tanggungjawab dari berbagai pekerjaan tersebut
diatas menjadi lima jabatan/pekerjaan. Siapakah yang anda berikan jabatan pada
masing-masing bagian, berikan alasannya mengapa. Isi deskripsi pekerjaan
sebagaimana berikut ini
 Nama jabatan/pekerjaan :

Praktikum Manajemen 1

 Nama pemegang jabatan :
 Nama unit kerja (bagian) :
 Tugas pekerjaan (dalam bagian ini harus dijelaskan/dirinci tugas-tugas yang

harus dilakukan oleh pemegang jabatan)
 Tanggung jawab (bagian ini menjelaskan hasil kerja yang harus siap/

selesai, mengawasi/memimpin satu atau sekelompok karyawan yang merupa-
kan bawahannya “langsung”)
 Hubungan kerja (hubungan-hubungan/komunikasi dengan orang lain dalam
pelaksanaan tugas-tugasnya, bisa dengan rekan-rekan kerja yang setingkat,
dengan atasan, bawahan, unit kerja lain atau dengan orang-orang dari luar
perusahaan, selama urusannya tentang pekerjaan).

I. Person in Charge

PIC atau Person in Charge merupakan seseorang yang bertanggung jawab
atas sebuah tugas. Tugas ini bisa berjalan dalam jangka panjang ataupun jangka
pendek, tergantung permintaan dan kebutuhan perusahaan. Selain itu, seorang
PIC juga harus melakukan hal-hal berikut ini:
 Membuat laporan kepada atasan atas seluruh progress dan juga hasil dari

berjalannya tugas tersebut
 Mengatur job desk anggota tim yang berada di bawah seorang PIC
 Melakukan koordinasi antara atasan dengan anggota tim
 Menjaga keberlangsungan sebuah tugas agar berhasil memuaskan
Rescheduling (penjadwalan kembali), yaitu suatu upaya hukum untuk melakukan
perubahan terhadap beberapa syarat perjanjian kredit yang berkenaan dengan
jadwal pembayaran kembali/jangka waktu kredit termasuk tenggang (grace
period), termasuk perubahan jumlah angsuran.

Kasus : Kinerja SDM PT. Indojaya Feedmill

PT. Indojaya Feedmill yang bergerak di bidang industri ekspor pakan ternak akan
mengadakan pelatihan untuk karyawan. Ahmad selaku CEO menunjuk Rudi
selaku direktur Human Resource sebagai PIC kegiatan tersebut. Untuk
mempersiapkan acara tersebut, Pak Rudi melakukan cross check data karyawan
yang akan diikutkan dalam pelatihan. Staf Human Resouce yang ditunjuk untuk
membantu Pak Rudi adalah Ibu Dini. Ibu Dini memiliki tugas melakukan
koordinasi terkait kebutuhan pelatihan dengan pihak penyelenggara yaitu Ibu
May.
Ternyata Ibu Dini belum mengetahui teknis pelaksanaan kegiatan yang akan
dilakukan, padahal sebelumnya Ibu May sudah melakukan koordinasi dengan Pak
Rudi terkait pelatihan tersebut. Akhirnya Ibu May harus menjelaskan kembali
kepada Ibu Dini terkait teknis pelatihan.
Ketika mendekati hari pelaksanaan kegiatan, Ibu May melakukan konfirmasi
terkait kesiapan kegiatan kepada Ibu Dini. Lalu didapatkan info jika untuk tempat

Buku 1 - Teori dan Kasus

kegiatan belum ditentukan. Hal ini disebabkan karena belum ada ACC dari Pak
Rudi, padahal sudah diajukan jauh hari. Selain itu, jumlah peserta kegiatan juga
belum ada kepastian. Hal ini terkendala karena tidak semua karyawan ada di
kantor setempat, namun juga ada di kantor luar kota dan belum dilakukan
konfirmasi kehadiran. Akhirnya, kegiatan pelatihan PT. Indojaya Feedmill untuk
karyawan dilakukan reschedule untuk pelaksanaannya.

Pertanyaan

1. Mengapa kegiatan pelatihan dilakukan reschedule?
2. Apa yang Anda lakukan sebagai PIC sehubungan dengan permasalahan

tersebut?
3. Apa yang seharusnya dilakukan perusahaan agar permasalahan serupa tidak

terulang kembali ?

Praktikum Manajemen 1

A. Laporan Keuangan

Laporan Keuangan adalah laporan yang diterbitkan setiap tahun oleh
perusahaan kepada para pemegang saham.
Isi laporan keuangan:
1. Laporan keuangan dasar.
2. Opini manajemen atas operasi perusahaan tahun lalu dan tahun yang akan

datang.
Laporan keuangan antara lain:
1. Neraca: laporan posisi keuangan perusahaan pada suatu tahun tertentu.

Neraca

Kas Utang lancar
Piutang
Persediaan + Utang jangka panjang +
Aktiva lancar Total utang

Peralatan Equitas:
Saham
Gedung Laba ditahan
Total equitas
Tanah + +

Aktiva tetap

Aktiva lain + Total equitas + utang
Total aktiva

Buku 1 - Teori dan Kasus

2. Laporan rugi – laba : laporan tentang gambaran pendapatan dan beban/
biaya perusahaan selama periode operasi tertentu ( 1 tahun atau 1 kwartal).

Penjualan bersih/ penerimaan: xxx

HPP: biaya bahan baku : xxx xxx -
xxx
Upah tng kerja langsung : xxx
xxx -
Operasional pabrik : xxx + xxx

xxx xxx

Penyusutan xxx +

Jumlah

Laba kotor:

Biaya operasional:

Biaya penjualan xxx

BiayaAdm. & umum xxx+

Laba sebelum bunga & pajak

Bunga xxx –

Laba sebelum pajak xxx

pajak xxx-

laba bersih

3. Laporan laba ditahan: Laporan yang menunjukkan besarnya laba yang
ditahan jika dibandingkan dengan besarnya deviden yang dibayarkan.

Saldo laba ditahan 31 Desember tahun lalu xxx

Laba bersih tahun sekarang * xxx

Deviden untuk pemegang saham biasa tahun sekarang (xxx )+

Saldo laba ditahan per 31 Desember tahun sekarang xxx

===

*) Laba yg tersedia untuk pemegang saham biasa (ingat prioritas pembayaran

bunga dan deviden preferen)

4. Laporan Arus Kas :
a. aktivitas operasi: terdiri dari: laba bersih, penyusutan, perubahan aktiva
lancar serta utang lancar.
b. aktivitas investasi : mencakup investasi dalam maupun menjual aktiva
tetap
c. aktivitas pembiayaan: mencakup kas yg diperoleh selama 1 tahun
berjalan dengan menerbitkan utang jangka pendek, utang jangka
panjang dan saham.

Praktikum Manajemen 1

KASUS:
Perusahaan coklat “Legend” tahun 2014 mampu menjual 200.000 batang

senilai Rp. 2 milyar, setelah dikurangi HPP dan penyusutan (penyusutan sebesar
Rp. 150 juta/tahun) maka diperoleh laba kotor Rp. 1,1 milyar. Perusahaan
menggunakan modal sebesar Rp 0,9 milyar terdiri dari laba ditahan 10%, modal
saham 60% dan sisanya adalah pinjaman dengan bunga 8%. Beban biaya
penjualan dan umum = Rp. 0,3 milyar. Tetapi beban pajak cukup tinggi sebesar
30%. Tahun 2015 diharapkan omzet penjualan naik karena dengan rasa coklat
yang khas dan perusahaan selalu menjaga kwalitas sehingga banyak konsumen
yang menyukainya. Tidak ada salahnya jika perusahaan menaikkan omzetnya
sebesar 15% dari tahun 2014 dengan harga tetap.
Pada tahun 2014 posisi neraca:

Kas 15.000 Utang lancar
Piutang 13.000
Persediaan + 22.000+ Utang jangka panjang +
Aktiva lancar 50.000 Total utang

Peralatan 60.000 Equitas:
350.000 Saham
Gedung 400.000 + Laba ditahan
810.000 Total equitas
Tanah + +

Aktiva tetap

Total aktiva + Total equitas + utang Rp.
Rp. 860.000 860.000

Kenaikan penjualan 15% tersebut diikuti naiknya kas10%, persediaan dan piutang
15%. Juga kebutuhan modal akan bertambah.
Pertanyaannya:
a. Susunlah laporan Rugi- Laba tahun 2014 dan 2015 !
b. Bagaimana kinerja keuangan perusahaan tersebut, cukup baikah ?
c. Kalau harus menambah modal, berapa tambahnya?

B. Time Value Of Money

Menganalisis time value of money selau dipengaruhi oleh tingkat bunga (i) dan
lama waktu uang tertanam (n). Sedangkan yang dihitung adalah:
1. PV: Present value (P) atau nilai sekarang
2. FV : Future value atau nilai yang akan datang
3. A : Annuity (anuitas) atau nilai berkala
4. N : Waktu
5. I : Interest

Buku 1 - Teori dan Kasus

1. Compounding factor :digunakan untuk menghitung FV, sedangkan diketahui
PV, n dan i
Rumus : FV = PV(1+i)n
Contoh:
Seseorang mempunyai uang sebesarRp. 100.000.000,-pada awal tahun
pertama, uang teresbut didepositokan pada sebuah bank, dengan tingkat
bunga (i) sebesar 10%
Berapa jumlah uang teresbut pada akhir tahun pertama:
FV = 100 jt ( 1+0.10)1 = 110 jt
Pada akhir tahun ketiga:
FV = 100 jt ( 1+0.10)3 = 133,1 jt

Pada akhir tahun kelima:
FV = 100 jt (1.10)5 = 161,051 jt

2. Componding factor for annuity (FVA): digunakan untuk menghitung FVA,

jika diketahui A, n dan i rumus

Rumus : FVA =A (1+i)n – 1
i

Seseorang tiap tahun menabung Rp 100.000.000 selama 5 tahun, dengan

tingkat bunga 15%

Berapa jumlah uang tersebut pada akhir tahun kelima:

FVA = 100 jt x 6,742 = …………….

3. Sinking fund factor: digunakan untuk mencari Anuitas, sedangkan diketahui

FVA, i dan n i
Rumus : A = FV (1+i)n – 1

Bank akan membiayai pembelian rumah seharga Rp. 500.000.000,- selama 6

tahun dengan tingkat bunga sebesar 20%. Berapa jumlah yang harus diangsur

oleh nasabah teresbut setiap tahun

A = 500 jt x 0,100706 = ……..

4. Present Value (PV) : digunakan untuk mencari nilai sekarang (PV), jika
diketahui FV, n dan i

1 F
PV = F (1+i)n atau P (=1+i)n

Seorang dosen pada akhir tahun 2015 akan mendapatkan gaji ke 13 sebesar
Rp 4.000.000,- . Kalau gaji ke 13 tersebut diambil pada awal tahun 2015
dengan tingkat bunga bank 10%. Berapa nilai uang tersebut ?
Jika pada awal tahun 2015 akan mengambil gaji ke 13 untuk tahun 2018.
Berapa nilai uang tersebut sekarang (awal 2015) ?

Praktikum Manajemen 1

Jawab: 1. PV =
2. PV =

5. Present Value of Annuity: untuk mencari PVA, jika diketahui A, i, dan n

PVA = A 1 in 1 Atau PVA = A1i  i1 1 i n 
 
i(1 i)n 

Seorang dosen dengan gaji Rp. 4.000.000/ bulan, pada awal tahun 2015

dosen tersebut akan mengambil gaji ke 13 untuk tiga tahun yang akan datang

(tahun 2015 s/d tahun 2017).

6. Capital recovery factor: untuk mencari A, jika diketahui PV, i, n
A = PV i(1 i)n
(1 i)n 1

Orang tua mahasiswa menyerahkan uang sebesar Rp 50.000.000
kepada bank, bank supaya membayar pada anaknya secara rutin setiap tahun
dengan jumlah yang sama selama 7 tahun, dimana tingkat bunga bank 10%.
Berapa uang yang diterima anak itu setiap tahun.

A = Rp 50.000.000,- x 0,205 405 =

7. Grace period (tenggang waktu pembayaran): kelonggaran waktu
pembayaran bagi debitur untuk tidak membayar bunga dan angsuran
(Akumulasi bunga akan ditambahkan dengan hutang).

KASUS: Pembayaran Hutang dan Pendapatan di PT. ABC:
PT. ABC mengalami pertumbuhan yang pesat, sekarang ini perusahaan

akan melakukan ekspansi dengan investasi berbagai faktor produksi. Dana untuk
investasi tersebut akan dicarikan pinjaman dari bank. Ada sebuah bank MBR
menawarkan pinjaman sebesar Rp. 100.000.000,- selama sepuluh tahun. Oleh
bank MBR, PT. ABC diberi alternative tiga cara pembayaran:
1. Mengangsur setiap tahun selama sepuluh tahun dengan tingkat bunga 10%
2. Mendapatkan tenggang waktu pembayaran (grace periode) dua tahun

dengan 5% dan mulai membayar tahun ketiga sampai sepuluh tahun
berikutnya dengan bunga 10%.
3. Membayar lunas pada akhir tahun ke 10 dengan 10%.
Tugas Saudara:
Anda diminta untuk menganalisis masing-masing alternative pembayaran. Cara
pembayaran angsuran manakah yang paling ringan. Berilah alasan !

Dari investasi Rp. 100.000.000,- tersebut diperkirakan pendapatan
penjualan pada tahun pertama sampai tahun ketiga sebesar Rp. 20.000.000,-.
Tahun keempat sampai tahun ketujuh sebesar Rp. 25.000.000,-. Pada akhir tahun

Buku 1 - Teori dan Kasus

ke delapan sampai tahun ke 10 pendapatan penjualan sebesar Rp. 30.000.000,-.
perusahaan ingin mengetahui nilai uang pendapatan penjualan yang akan datang
dengan nilai uang sekarang.
Tugas saudara:
Berapa pendapatan penjualan selama sepuluh tahun tersebut kalau dihitung nilai
sekarang (PV).

C. Penilaian Investasi Pada Aktiva Tetap

Keputusan untuk melakukan investasi pada aktiva tetap menyangkut
pengeluaran sejumlah besar dana yang umumnya tertanam dalam jangka
panjang. Keputusan yang bersifat jangka panjang ini mempunyai dampak besar
terhadap kelangsungan hidup suatu perusahaan. Oleh karena itu sebelum
melakukan keputusan investasi, terlebih dahulu harus dilakukan evaluasi terhadap
usulan investasi tersebut dari sisi financial berdasarkan kriteria tertentu. Secara
garis besar, penilaian investasi ini didasarkan pada jumlah investasi yang
dikeluarkan dan besarnya arus kas (cash flow) bersih yang diterima selama umur
investasi.

Ada banyak alat analisis untuk menentukan apakah sebuah kesempatan
investasi pada aktiva tetap bisa dilanjutkan atau tidak. Masing-masing metode,
memiliki keunggulan dan kekurangan. Secara garis besar metode analisis untuk
menentukan diterima atau ditolaknya usulan investasi pada aktiva tetap dapat
dikelompokkan menjadi dua yaitu:
1. Metode analisis yang tidak mempertimbangkan nilai waktu dari uang (time

value of money) yang terdiri dari:
a. Payback Period (PP)

1). Jika cash flow tahunan jumlahnya sama:

2). Jika cash flow tahunan jumlahnya tidak sama:

( )[ ∑ ]( )

b. Average Rate of Return (ARR) atau Return on Investment (ROI):

2. Metode analisis yang mempertimbangkan nilai waktu dari uang (time value of
money)
a. Perhitungan nilai sekarang bersih (net present value/ NPV)

() ( )
∑( ) ∑( )

Praktikum Manajemen 1

Dimana:
(C)t = arus kas masuk tahun ke-t
(Co)t = arus kas keluar tahun ke-t
n = umur investasi
i = tingkat pengembalian (rate of return)
t = waktu

b. Indeks profitabilitas (PI)
()

Atau

∑ ()
()

∑ ()
()

c. Internal rate of return (IRR) ()
() ∑( )

∑( )

Karena arus kas keluar umumnya merupakan jumlah pengeluaran
investasi, maka persamaan diatas dapat disederhanakan menjadi:

()
∑( )

d. Modified Internal Rate of Return (MIRR) )
√∑ (

Kasus

PT. Mafatex, Tbk ingin memperluas unit pemintalannya menjadi dua kali
lipat dari kapasitas terpasangnya. Pengeluaran untuk pembelian mesin-mesin
baru adalah Rp. 860.000.000. Biaya transportasi dan pemasangan mesin-mesin
tersebut adalah Rp. 40.000.000. Unit produksi baru ini diperkirakan bisa
beroperasi selama 6 tahun. Pada akhir masa operasi mesin tersebut diperkirakan
masih memiliki salvage value sebesar Rp. 80.000.000. Saat ini rata-rata bunga
pasar adalah 14% per tahun. Dengan perluasan ini perusahaan memperkirakan
akan memperoleh pendapatan dari penjualan produk berturut-turut selama 6
tahun sebagai berikut:

Buku 1 - Teori dan Kasus

Tahun ke Penjualan (Rp.)
1 240.000.000
2 240.000.000
3 260.000.000
4 260.000.000
5 240.000.000
6 220.000.000

Untuk menghasilkan pendapatan dari penjualan produk sebagaimana terlihat
dalam tabel diatas diperlukan biaya operasi sebesar Rp. 50.000.000 per tahun di
luar biaya depresiasi. Adapun tarif pajak yang dikenakan pada perusahaan
tersebut adalah 25%.
Tipe Pertanyaan A:
1. Apakah keinginan perusahaan tersebut untuk memperluas kapasitas

produksinya dengan membeli mesin-mesin baru diterima atau ditolak
dengan mempertimbangakan besarnya pengeluaran investasi dan nilai
sekarang dari net cash flow?
Tipe Pertanyaan B:
1. Apakah keinginan perusahaan tersebut untuk memperluas kapasitas
produksinya dengan membeli mesin-mesin baru diterima atau ditolak?
2. Jelaskan alasan anda menggunakan metode penilaian investasi yang anda
pilih!

D. Cost of Capital dan Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Pengertian biaya modal (cost of capital) menurut Gitman, (2000: 449)
adalah “The cost of capital is the rate of return that a firm must earn on its project
investment tomaintain its market value and attrack funds”.

Konsep Cost of Capital dimaksudkan untuk dapat menentukan besarnya
biaya riil dari penggunaan modal dari masing-masing sumber dana, untuk
kemudian menentukan biaya modal rata-rata (Average Cost of Capital/WACC)
dari keseluruhan dana yang digunakan di dalam perusahaan yang merupakan
tingkat biaya penggunaan modal perusahaan (the firm’cost of capital) (Riyanto,
1999). Biaya Modal dari berbagai sumber dana (Brigham & Houston, 2006 dalam
Kusumawati, 2013):
1. Biaya modal dari sumber dana utang jangka pendek, bisa disimbolkan Kd.

a. Biaya utang dagang

Kd = BiayaModalyangHilang Selama Satu Tahun
Rata - rata UtangDagang Selama Satu Tahun

Praktikum Manajemen 1

b. Biaya utang wesel

Kd = Biay a M odal
UtangRiil yangDiterima

c. Biaya utang dagang dan utang wesel adalah tax-deductible expense. Biaya
utang jangka pendek setelah pajak adalah:

Kd* = Kd (1 – t)

Dimana: Kd* = Biaya Utang Sesudah Pajak.
Kd = Biaya Utang Sebelum Pajak.
t = Tarif Pajak.

2. Cost of debt, biaya penggunaan dana yang berasal dari utang jangka panjang,
untuk biaya utang bank jangka panjang dapat dihitung dengan metode PV
Cash Outflow sedangkan biaya obligasi biasanya disebut dengan Yield to
Maturity. Cost of debt dari obligasi dapat dihitung dengan:
a. Metode shortcut formula (approximate method) (Riyanto, 1999):

Kd = i  (m  p) / n x 100%
(m  p) / 2

Dimana:
i = Biaya Bunga.
m = Nilai Nominal Obligasi.
n = Umur Obligasi.
p = Harga Jual (misalnya ada biaya komisi maka biaya komisi akan

mengurangi harga jual).
(m – p)/n = Distribusi biaya ekstra ke umur obligasi.
(m + p)/2 = Dana rata-rata yang tersedia.
Biaya ini adalah tax-deductible expense sehingga tax adjustment nya:

Kd* = Kd (1 – t)

b. Metode Akurasi (accurate methode) (seperti mencari IRR).
PV Cash Inflow = PV Pembayaran Bunga Selama Umur Obligasi +
PV Pelunasan Obligasi
= Bunga x PVIFA (Kd, n) + Pelunasan x PVIF (Kd,n)

3. Cost of common stock, biaya penggunaan dana dari saham biasa, disimbulkan
Ks, cara menaksir Ks:
a. Pendekatan CAPM (Capital Asset Pricing Model), langkah perhitungannya:

Buku 1 - Teori dan Kasus

1) Mengestimasi nilai beta perusahaan.
2) Mengalikan angka beta dengan premi risiko pasar untuk menentukan

premi risiko perusahaan.
3) Menambahkan premi risiko perusahaan pada tingkat bebas risiko untuk

mendapatkan biaya ekuitas saham biasa perusahaan.
4) Ks = Bunga Bebas Risiko + βi Premi Risiko atau

Ks = Rf + βi (Rm – Rf)
Dimana:
Ks = Tingkat Keuntungan yang Disyaratkan pada Saham Perusahaan i.
Rf = Bunga Bebas Risiko
Rm = Tingkat Keuntungan Disyaratkan Portofolio Pasar / Indeks Pasar
b. Pendekatan Discounted Cash Flow (DCF) model atau constant growth
valuation model (Gordon Model). DCF Model:

Po = D1  D2  ……+ D
(1  Ks)1 (1  Ks)2 (1  Ks)

Jika dividen bertumbuh secara konstan, kita gunakan Gordon Model:

Po = Di maka Ks = Di g
Ks  g Po

Dimana:
Di = Dividen yang Diberikan pada Tahun ke – i
Po = Harga Saham pada Tahun ke – i
g = Tingkat Pertumbuhan.

c. Pendekatan Bond-Yield-Plus-Risk Premium:
Ks = Tingkat Keuntungan Obligasi Perusahaan + Premi Risiko

Premi risiko tergantung pada kondisi perusahaan dan kondisi
perekonomian, kira-kira sebesar tiga hingga lima poin persentase dari
tingkat suku untuk utang jangka panjang.

4. Cost of preferred stock, biaya penggunaan dana dari saham preferen (Kp)
Menurut Kieso & Weygandt (1995: 321) saham preferen adalah saham dengan
kelas khusus yang ditetapkan sebagai preferen (istimewa) karena saham ini
memiliki kelebihan yang tidak dimiliki oleh saham biasa. Saham ini sering
disebut juga sebagai Modal Saham Semi Hutang, karena sifatnya memberikan
penghasilan tetap bagi pemegangnya. Walaupun perusahaan mengalami
kerugian, tetap mempunyai kewajiban untuk membayar dividen.
Biaya saham preferen: Kp = Dp / Pn
Dimana:
Kp = Biaya Saham Preferen
Dp = Dividen Saham Preferen

Praktikum Manajemen 1

Pn = Harga Saham Preferen Bersih (setelah dikurangi floatation cost).
Dividen saham preferen dibebankan dari keuntungan sesudah pajak sehingga
sudah tidak ada tax-adjusment.
Jika diketahui Laba ditahan, Total Aset, Biaya Modal dan Pajak:

Laba ditahan
Struktur modal laba ditahan: Total Aset

Lalu, Kp : Proporsi laba ditahan Biaya Modal ( Pajak)
5. Cost of retained earning, biaya penggunaan dana dari laba ditahan (Ke)

Biaya laba ditahan (the cost of retained earnings) bagi perusahaan adalah
sama seperti biaya penerbitan penuh atas tambahan saham biasa (fully
subscribed issue of additional common stock), yang diukur oleh biaya modal
sendiri saham biasa. Hal ini berarti laba ditahan meningkatkan modal sendiri
dengan cara yang sama seperti penerbitan baru saham biasa.
a. Biaya penggunaan dana dari laba ditahan dianggap sama dengan sebesar

biaya penggunaan dana yang berasal dari saham biasa.
b. Biaya modal dari laba ditahan sudah dihitung atas dasar sesudah pajak,

sehingga menghitungnya tidak perlu disesuaikan dengan pajak.
c. Biaya yang harus dikeluarkan sehubungan dengan penggunaan laba

ditahan (retained earning) sebagai alternatif sumber dana/modal
6. Cost of new common stock, biaya penggunaan dana dari emisi saham (Kns).

Biaya penerbitan saham biasa baru diperoleh dengan menghitung biaya
saham biasa setelah dipertimbangkan jumlah penilaian dibawah harga dan
biaya „flotation‟ yang terkait. Pada umumnya, saham baru akan dijual dibawah
harga (underpriced). Biaya penerbitan saham biasa baru menjadi penting
hanya jika laba ditahan tidak tersedia. Umumnya menjual saham biasa baru
harus dengan harga yang lebih rendah dari harga pasar yang berlaku sekarang
(underpriced).
Gordon Model memperhitungkan biaya modal dari emisi saham:

Kns = D1  g atau Biaya Saham Biasa Lama
Po (1  F) (1  F)

Dimana:

Kns = Biaya Saham Baru; Po = Harga Jual Saham;

D1= Dividen Saham pada t = 1; g = Dividen Growth/Tingkat Pertumbuhan; F =

Floatation Cost

Biaya modal dari emisi saham biasa sudah dihitung sesudah pajak, sehingga

tidak perlu disesuaikan terhadap pajak.

Weighted Average Cost of Capital atau Overall Cost of Capital merupakan
rata-rata tertimbang dari komponen biaya hutang masing-masing sumber dana

Buku 1 - Teori dan Kasus

yaitu utang jangka panjang, saham, dan laba ditahan. WACC dapat ditentukan
dengan cara: (Riyanto, 1999)
1. Jumlah rupiah dari masing-masing komponen struktur modal. WACC dihitung

dengan mengalikan jumlah rupiah masing-masing komponen modal dengan
biaya modal masing-masing komponen modal sehingga menjadi biaya modal
(dalam rupiah), kemudian dijumlah, total jumlah biaya modal tersebut dibagi
dengan jumlah rupiah modal keseluruhan.
2. Proporsi modal dalam struktur modal dinyatakan dalam persentase, WACC
dihitung dengan langkah sbb:
a. Menentukan proporsi modal, masing-masing komponen modal dibagi

dengan modal keseluruhan, dinyatakan dalam presentase.
b. Menentukan biaya modal (dalam persentase) dengan cara mengalikan

proporsi modal dengan masing-masing biaya modal, hasilnya dijumlah
untuk mendapatkan WACC.
Average cost of capital biasanya digunakan sebagai ukuran untuk
menentukan diterima atau ditolaknya suatu usul investasi yaitu dengan
membandingkan rate of return dari usul investasi tersebut dengan cost of capital
nya. Menurut Brigham dan Houston (2011), proyek sebaiknya diterima jika dan
hanya jika estimasi pengembalian (rate of return) nya melebihi biaya modal. Jika
investor meminta pengembalian yang lebih tinggi atas investasi yang lebih
berisiko maka berakibat perusahaan yang sedang menghimpun modal untuk
melaksanakan suatu proyek berisiko akan memiliki biaya modal yang lebih tinggi
dibandingkan perusahaan yang sedang berinvestasi di proyek yang lebih aman.

KASUS I
Tunjukkan pengaruh terhadap Kd, Ks dan WACC dengan tanda “+” yang berarti
menaikkan, tanda “-“ yang berarti menurunkan atau tanda “0” yang berarti
memiliki dampak yang tidak diketahui pada pos yang ditanyakan.

Dampak pada
Kd Ks WACC

1. Tarif pajak perusahaan diturunkan.
2. Perusahaan menggunakan lebih banyak hutang

sehingga rasio hutang terhadap asetnya meningkat.
3. Rasio pembayaran dividen meningkat.
4. Perusahaan memperluas ke daerah baru yang berisiko.
5. Bursa Saham mengalami penurunan drastis dan harga

saham perusahaan ikut mengalami penurunan seperti
yang lain.

KASUS II
PT Alam Semesta Group merupakan salah satu perusahaan sektor property
terbesar di Indonesia yang telah go public di Bursa Efek Indonesia (BEI) dan telah

Praktikum Manajemen 1

memiliki Total Assets sebesar Rp 6 trilyun. Dalam menjalankan investasinya
menggunakan sumber dana dari pinjaman bank dengan tingkat bunga 20% per
tahun.
Mengingat kondisi perekonomian Indonesia selama tahun 2021 yang fluktuatif
seiring dengan laju inflasi yang cukup tinggi mengakibatkan biaya modal dari
utang bank senantiasa mengalami kenaikan sehingga manajemen memandang
hal ini sangat memberatkan keuangan perusahaan.
Menghadapi hal ini, manajemen perusahaan berupaya mencari solusi untuk
mengeksplorasi sumber dana lain dengan cara melakukan penjualan obligasi ke
publik dan telah diperoleh dana sebesar Rp 1 trilyun dengan tingkat bunga 7%
per tahun selama 15 tahun. Jika Obligasi dijual, maka pasar menghargai sebesar
90%.
Struktur modal yang dimiliki perusahaan adalah sebagai berikut:
Posisi Utang terdiri dari Utang Bank sebesar Rp 1,5 trilyun dan Obligasi sebesar
Rp 1 trilyun. Posisi Ekuitas terdiri dari Saham Preferen sebesar Rp 750 milyar
dengan membayar dividen Rp1.200 per lembar dan menjualnya dengan harga Rp
10.000 per lembar dengan floatation cost 10%; Saham Biasa Rp 2,250 trilyun
dengan membayar dividen Rp 1.250 per lembar dan menjualnya dengan harga
Rp.10.000 dengan floatation cost 10% dan diharapkan dividen akan bertumbuh
sebesar 8%; Laba ditahan Rp 500 milyar. Jika ada pajak penghasilan sebesar 40%.
Hitunglah:
a. Biaya modal dari utang (cost of debt)
b. Biaya modal dari saham preferen (cost of preferred stock)
c. Biaya modal dari saham biasa (cost of common stock)
d. Biaya modal dari laba ditahan (cost of retained earnings)
e. Biaya modal rata-rata tertimbang (WACC)

KASUS III

Lancaster Engineering Inc. (LEI) memiliki struktur modal yang dianggap telah

optimal oleh perusahaan tersebut sebagai berikut:

Utang Jangka Panjang 25%

Saham Preferen 15%

Saham Biasa 60%

LEI berharap laba bersih tahun ini adalah Rp 462.850.000, rasio pembayaran

dividen yang telah ditentukan adalah 30%, tarif pajak adalah 40% dan investor

memperkirakan laba dan dividen tumbuh pada tingkat konstan sebesar 9% di

masa depan. LEI membayarkan dividen sebesar Rp1.800 per saham tahun lalu

dan sahamnya saat ini dijual pada harga Rp25.000 per saham. LEI dapat

memperoleh modal baru dengan cara sebagai berikut:

1. Saham Preferen baru dengan dividen sebesar Rp 2.300 per saham dapat dijual

kepada masyarakat dengan harga Rp 20.000 per saham.

2. Obligasi yang dijual dengan tingkat bunga sebesar 12% per tahun.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Dari kasus di atas diminta:

1. Tentukan biaya modal setiap komponen modal!

2. Hitunglah WACC nya!

3. Bila Perusahaan ingin menambah modal sebesar Rp 300.000.000 dan

komposisi struktur modal akan dipertahankan maka berapakah besarnya

modal masing-masing sumber yang harus dilakukan apabila biaya modal rata-

rata dipertahankan tetap? Jelaskan!

4. LEI memiliki peluang investasi berikut ini yang merupakan proyek dengan

risiko rata-rata bagi perusahaan:

Proyek Biaya pada t = 0 Tingkat Pengembalian

A US$10,000 17,4%

B 20,000 16,0

C 10,000 14,2

D 20,000 13,7

E 10,000 12,0

Manakah proyek yang sebaiknya diterima LEI? Mengapa?

E. Analisa Leverage

Alasan utama perlunya melakukan analisa leverage adalah karena adanya biaya
tetap, baik biaya tetap operasional maupun finansial. Dengan demikian analisa
leverage juga dikategorikan dalam analisa leverage operasional dan analisa
leverage finansial.

Degree of Operational Leverage (DOL)
Operational leverage menganalisa penggunaan biaya tetap operasional, yaitu
setiap biaya tetap yang terkait dengan kegiatan produksi. Pengertian leverage
operational terkait dengan harapan akan diperolehnya kenaikan EBIT yang cukup
besar dengan adanya sedikit kenaikan sales. Misalnya berikut adalah kondisi
yang diharapkan oleh PT ABC (kolom II Tabel 1).

Tabel 1.

Kondisi I Kondisi II 50% Kondisi III

Sales (unit) 500 1.000 1.500
Price /unit $2 $2 $2
Sales ($) $1.000
TVC $500 $2.000 $3.000
CM $500 $1000 $1.500
FC $500 $1.000 $1.500
EBIT 0 $500 $500
$500 $1.000

100%

Praktikum Manajemen 1

Dari gambaran di atas, diketahui terdapat kenaikan EBIT sebesar 100% dengan
adanya kenaikan sales sebesar 50%. Jadi terdapat degree of operating leverage
(DOL) sebesar:

Hal ini berarti bahwa dengan DOL sebesar 2 artinya jika sales naik 50% maka EBIT

akan naik 2 x 50% yaitu sama dengan 100%. Dengan kata lain, besarnya kenaikan

EBIT adalah $500(1+100%) = $1.000. DOL dapat pula diketahui dari

rasio DOL = Jadi dari kondisi II yang diharapkan diatas, DOL = = 2x.

Efek dari kenaikan FC
Kenaikan nilai FC mempengaruhi besarnya nilai DOL. Dibandingkan dengan

kondisi saat FC belum naik (Tabel 1) DOL meningkat karena EBIT makin kecil
karena porsi dari CM lebih banyak diserap untuk menutup FC. Dengan demikian,
makin tinggi DOL bermakna sebagai peningkatan risiko operasional.

Tabel 2.

TVC 500 1.000 1.500
CM $2 $2 $2
FC $1.000
EBIT $500 $2.000 $3.000
$500 $1000 $1.500
$750 $1.000 $1.500
($250) $750 $750
$250 $750

200%

Kondisi II pada Tabel II di atas menunjukkan nilai DOL = = 4x

Hal ini bermakna bahwa dengan DOL sebesar 4x maka kenaikan sales sebesar
50% dari kondisi II ke kondisi III akan diikuti dengan kenaikan EBIT sebesar 4x
sehingga menjadi 4x50%=200%. Dengan demikian, besarnya EBIT pada kondisi III
menjadi $500(1+200%)=$750. Bandingkan dengan kondisi pada saat FC belum
mengalami kenaikan, yaitu DOL = 2 yang menunjukkan besarnya kenaikan EBIT
yang hanya 2 kali besar semula. Ini berimplikasi bahwa dengan kenaikan FC,
maka DOL makin besar (sehingga makin besar pula risiko akibat tidak
tertutupinya FC), akan mengungkit kenaikan EBIT yang makin besar pula.

Buku 1 - Teori dan Kasus

Degree of Financial Leverage (DFL)

Untuk mendanai kegiatan operasional dibutuhkan dana, sehingga perusahaan
perlu menganalisa besarnya biaya tetap finansial berupa beban bunga atau
interest dan Preferred Deviden. Hal inilah yang mendasari adanya leverage
finansial, yaitu menganalisa sejauh mana diharapkan dapat terjadi kenaikan
EPS sejalan dengan kenaikan EBIT mengingat perusahaan mempunyai beban
tetap finansial. Biaya tetap finansial ini sifatnya tidak berubah & harus dibayar
berapapun tingkat EBIT yang dicapai perusahaan.
Dengan kata lain, perusahaan perlu menghitung Degree of Financial Leverage
(DFL) untuk mengetahui sejauh mana dapat terjadi kenaikan EPS dari kenaikan
EBIT.

DFL dapat diketahui juga dengan menggunakan rumus berikut:

Perhitungan DFL terkait dengan pertimbangan risiko finansial, yaitu tingkat
kemampuan perusahaan menutup biaya tetap finansial. Dengan meningkatnya
finansial leverage, risiko finansial juga semakin besar karena kenaikan biaya tetap
finansial tersebut akan memaksa perusahaan mencapai EBIT yang lebih besar
pula. Jika tingkat EBIT lebih besar dari pada jumlah yang diperlukan untuk
membayar kewajiban finansial tetap, maka keuntungan dari finansial leverage
dapat dinikmati perusahaan.

Degree of Combined Leverage (DCL)
Qasim Saleem dan Muhammad Akram Naseem (2012), menjelaskan bahwa
Degree of Combine Leverage memperlihatkan total resiko perusahaan karena
penggunaan
leverage bersama.

DCL = DOL x DFL……

Break Event Point (BEP)
BEP adalah titik impas di mana laba yang dihasilkan memiliki nilai yang sama
dengan nilai yang dibutuhkan untuk proses produksi. Dapat dikatakan, titik impas
adalah kondisi dimana jumlah keseluruhan pendapatan sama dengan jumlah
keseluruhan pengeluaran dalam setiap produksi barang atau jasa. Pada posisi ini,
laba akan bernilai nol mutlak, atau orang awam menyebutnya dengan istilah balik
modal.

 BEP per unit

BEP Unit = (Biaya Tetap) / (Harga per unit – Biaya Variable per Unit)

Praktikum Manajemen 1