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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Published by (/homepage/rnnl), 2015­04­14 23:15:14

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Pages:   1 ­ 50 (/rnnl/reud/basic/)   51 ­ 55 (/rnnl/reud/basic/51­55)

HR Generalist Manual
TEAMHEALTH
HUMAN

RESOURCES­
GENERALIST

MANUAL

Human Resources Generalist Manual

HR/Benefits – Names & Responsibilities (By Last Name)............................1

Knoxville………......................................................................................................1
Field Human Resources........................................................................................6

Employment – Non­Provider (Admin).............................................................10 2/40

Position Requisitions (PRFs) ...............................................................................10
FLSA Guidelines..................................................................................................10
Preparing/Updating a Job Description .................................................................11
Salary Surveys.....................................................................................................12
Recruiting – Internal and External........................................................................12
Pre­Screening ......................................................................................................15
Interviewing...........................................................................................................16
Final Screening .....................................................................................................17
Pre­employment ..................................................................................................17
Extending Offer....................................................................................................18
Relocation Guideline............................................................................................18

New Hires………………………………………………………………………………….20

New Hire Paperwork & Set Up.............................................................................20
New Hire Checklist ..............................................................................................21
WOTC Forms.......................................................................................................21
New Hire Orientation............................................................................................22
Compliance/HIPAA Training ................................................................................22

Employment Files................................................................................................22

Employee File (Onbase) ......................................................................................22
Payroll Paperwork (given to Payroll department).................................................23
I­9s.......................................................................................................................23
Employee Paperwork and Access .......................................................................24

Compensation and Evaluations .....................................................................25

Performance Increase Process ...........................................................................25
MIB/Non­MIB Process........................................................................................26
Performance Reviews.........................................................................................26
90 Day Evaluations & Extensions .......................................................................27
Approval Process.......................................................................................................28
HRIS Processes (Lawson/HR Webforms)..................................................................30
HRIS ...................................................................................................................30
History Corrections .............................................................................................30
Payroll Deadlines ................................................................................................30
Unemployment Claims...............................................................................................30
Disciplinary Action Procedure ......................................................................................31
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Guidelines for preventing disciplinary situations ..................................................32 Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Checklist for disciplinary action: ..........................................................................32
Steps in the disciplinary process:........................................................................32
EnrichQmueenst t(i/oenxsp alonrde ?Acn=s1w1#elrast eresgt)ardiBnugs tihnee sDsi s(/ceipxlpinloarrey? Pcr=o6c#elasste..s..t.)......B..o..o..k..s.. .(./.e..x..p..lo..r3e6?c=5#latest)
Offenses and Suggested Level of Discipline.......................................................37
ReligioQnu (a/erxteprlloyr Ce?ocm=p2l4ia#nlactee sRt)eporHtso.m...e.. .(./.e...x.p..l.o..r.e..?..c..=..1..7..#..l.a..t.e..s.t.).......S..c..ie...n.c..e.. .(./..e..x.p..l.o..r.e..?.3c9=25#latest)

Employee Terminations ..............................................................................................40
Questions and Answers regarding Employee Terminations ................................42
Severance Policy …………………………............................................................43
Exit Interviews.....................................................................................................43

Email Access Request Process ...................................................................................44
Verifications of Employment........................................................................................44
Family Medical Leave ..................................................................................................45

Eligibility Requirements:.......................................................................................45
Leave Entitlement: ...............................................................................................45
Employee Responsibilities: ..................................................................................45
Manager Responsibilities:....................................................................................45
HR/Division Contact Responsibilities: ..................................................................46
Unum Responsibilities: ........................................................................................46
Unum Weekly Reports .........................................................................................47
Workers Compensation ...............................................................................................47
Invoices & Supplies......................................................................................................48
Service Awards ..........................................................................................................49
Informational Resources ............................................................................................49
Professional Development ...........................................................................................51

Human Resources and Benefits

Knoxville Title Area of Responsibility
Name Senior Project Analyst Benefits
Tara Adkins Annual Enrollment Audit & Reports
Analyst, Benefits Answer Benefits Line(HSA & SERP)
Brittany Bass HCFA Reporting
Director, Benefits IT Liaison
Michelle Monthly/Annual BN Reports
Beuchat Monthly/Quarterly Audits
Online enrollment
SERP Enrollments/Liaison
TH HSA Weekly/Annual Funding

Benefits
Cobra enrollments/reports/payments
Cobra Liaison
HRP Audit
HR Rep for Medical Call Center
Maintain monthly bill spreadsheet
THN benefits enrollments/terms/plan changes
Tobacco Audits
Vendor Bills and Invoices
Vendor Error Reports
Vendor Feeds
Vendor Liaison

Benefits
401k Annual Match
401k Conversions
401k Liaison
401k Quarterly Audits
401k SCA Quarterly match
Affiliate Pension Plans
Appeals (Review)
Discrimination Pre­test
Employee Stock Purchase

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Insurance Plans Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Insurance Renewals
IT Liaison
EnrichmNQen St t(o/ecxk pPlourrec?hca=s1e1#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)
Plan Builds
ReligioPno (li/ceyx pElxocre?pcti=o2n4 R#elaqteusets)ts Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
SERP OE
Special Family Status Changes
Workers Comp Management

1

Susan Boyd Project Manager, HRIS
HRIS HR Forms Set­up/Changes
Lawson Reports/Audits
Julia Carman Data Analyst Lawson Setup/ Troubleshooting/Training

Andy Chesney Analyst, Benefits Benefits
Benefits Data Analysis
Lisa Courtney Vice President, Benefits New Hire Enrollment Data Administrator
Marcia Cross Human Resources Benefits Process Analysis and Automation
Benefits Report Building and Administration
Director, Human HRIS Report Building and Administration
Resources
(Support)
Jana Dovgan Director, Human IT Liaison
Tammy Extine Resources Lawson Technical Subject Matter Expert
Special Projects
Sarah Fecco Wageworks Funding Forfeiture
Wageworks Funding Forfeiture

Benefits
Answer Benefits Line
Ergonomics Review
OSHA Reporting
PTO Audit
PTO Rollover
PTO/LTS Administration
PTO/LTS Plan Builds
Vendor Liaison
Workers Comp Administration
Workers Comp Claims (TH & SHR)
Workers Comp Location Codes
Workers Comp Loss Runs
TeamHealth HR & Benefits Department

Compensation/HRIS
Compensation
HRIS Management
Regulatory Compliance

Mergers and Acquisitions

HRIS
HR Forms Set­up/Changes
Lawson Reports/Audits
Lawson Setup/ Troubleshooting/Training

Benefits
Blood Drives & Mammograms
Health Risk Premium Reporting
LiveWell Email
LiveWell Incentive Tracking & Reporting

2

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Michelle Human Resources Human Resources Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Hager Generalist Accounting – ED
Accounting – Other
EnrichmBeecnkty ( /Heixllp Dloirreec?tco=r,1 1H#ulmataenst )AccoBuunstisn ePsasy (a/belxeplore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)
Allison Hinds Resources Aviation
ReligioCnl a(/iemxsp lMoraen?acg=e2m4#elnattest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
Human Resources CMO
Coordinator Compliance
Compliance Hotline Complaints
Continental Group
Corporate Development
Executive Management
HBS Operations Analytics
HR – Wellness
Human Resources
M&A Development
Managed Care
Managed Care – East
Marketing
Office Administration
Operations Support
Overhead – HBS
Payroll
Performance & Innovation Consultants
Quarterly Compliance Reports
Risk Management
Tax
Transition Team

Healthcare Financial Services
Alcoa Billing Center
HCFS Corporate
Team Radiology

Human Resources
Assist VP of HR and Directors of HR
Assists department
DISC Profile Administrator
Exit Interview letters and emails
HR Meetings
Invoices
Kronos Editor
Leadership portal
Leave Requests
New Hire Orientations (Knoxville)
OnBase Administrator
PA22 Keying(HCFS and Corporate
PA52 Keying (HCFS and Corporate)

3

Allison Hinds, Posts Positions to TH Career Site
continued Pre­employment (HCFS and Corporate)­Supplies
Tiffany Jeskie Resume database maintenance
Alison McKinnon Unemployment Claims
Verifications of Employment
Megan Norman
Senior Benefits Specialist Benefits

401(k)

Benefit Orientation

Commuter Benefits

Disability & Life

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Domestic Partners 6/40

EnrichEmmenptlo (y/eexep Rloerela?tico=n1s1#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)

ReligioLna (w/esxopnl oRre?poc=rt2in4g#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
Military leave – Benefits

Benefits Benefits
Representative 401k Audit – check BN32.1 against Add in report

Assist with Benefits email

Assist with Benefits line phone calls

Benefit refunds for termed employees

Benefits enrollment Call Blast

Benefits enrollment Post Card Reminder

Benefits Not Enrolled Report and letters

Catch up premiums

Commuter Benefit audit

Dependents Aging Out Report and letters

Dependents not attached audit

Employee Benefits Enrollment

EOI audit

Leave of Absence Catch ups

Outlier plan enrollments

Qualifying Event refunds

Manager, Wellness Benefits
Benefit Wellness Orientation
Bloodborne Pathogen Compliance
Data Integration
EAP
Flu Shots and Wellness Screenings
HCFS Onsite Fitness Centers
Health Coaching Program
Health Risk Premium
LiveWell Program
Marketing Liaison
Myemma
Newsletters
OSHA Training etc.
Wellness and Benefits Scorecard
Wellness and Benefits Website

4

Megan Norman, Manager, Wellness Benefits
continued Wellness and Benefits Communication
Wellness Challenges
Beth Summerall Benefits Coordinator
Benefits
Jim Tait Director, Human 401(k) Declinations

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Resources Assist with BCI online enrollment Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Beneficiary Forms
Jessica Vail Financial Analyst, Benefit Center Supplies/Upkeep
EnrichmHuemnta (n/e Rxpelsooruer?cce=s1 1B#iwlaeteekslty) PTBOu Rsienpeossrt s(/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)
Certificate of Coverage letters
ReligioCno (n/efixrmplaotrieo?nc P=2a4ck#elatstest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
Enrollment changes/Qualifying Events
EOIs
ESPP/NQSPP enrollment
Fed­ex; mass mailings
Manual Check Requests to Payroll/AP
Monthly audit data entry
Office Organization
Premium catch­ups/Refunds
Primary contact for Benefits line and Benefits
email
Resolve benefits eligibility issues
Saving QE events in CRM
Scanning
Set up employee HSA accounts
Unum Life/AD&D Conversion and Portability
paperwork
Unum STD/LTD claim inquiries
Verification of Coverage forms

Hospital Based Services
Business Development
Educational Services
Finance
IT
Legal
Operational Performance
Process & Project Management
Recruitment
Strategic Resources
TeamHealth Institute

HR Financial Analysis
Ad Hoc Reports
Approval Report
Benefits & HR Scorecard
Budget Process
Dental Reserve
HCFS Training summaries

5

Jessica Vail, Financial Analyst, HR Financial Analysis
continued Human Resources Headcount Report
Health Reserve
Amy Vichich Manager, Benefits IT Salary Caps
Susan Young Wellness Coach M&A Severance Calculations
Maintain MIB & Non­MIB Inventory
Maintain Workforce Planning
Merit Increase Process
MIB & Non­MIB Process
New Hire Report
Open Executive Positions
Out of Cycle increase
Payroll accruals
Severance and Relocation Analysis
State New Hire Reporting
Stock Options Process
Turnover Report
Wellness Budget (As Needed)

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Benefits
Oversee Benefits Department

EnrichmBeennet f(it/sexplore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Health Coaching

Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

Field Human Resources

Name Title Area of Responsibility
Stacy Backes Generalist, Human Hospital Based Services
Resources Anesthesia
Anesthesia Northeast
Sarah Bowe Human Resources Mountain States
Laura Bustamante
Erin Caplan Vice President, Spectrum Healthcare Resources
Human Resources
Generalist, Human PhysAssist Scribes, Inc.
Resources
Hospital Based Services
Deb Carella Generalist, Human Coastal
Resources Florida
Mid­Ohio Emergency Physicians
Southeast Service Center

Hospital Based Services
After Hours Pediatrics
ParkMed Clinics
ParkMed Corporate
ParkMed Occupational Health
TeamHealth Clinics

6

Lindsay Earls Generalist, Human Hospital Based Services
Resources Delphi of TeamHealth
Hans Edenfield Exigence of TeamHealth (THN)
Patti Franczak Hospital Medicine
Laura Goessling Hospital Medicine Service Center
Penny Goldstein
Jamie Heinze Director, Human Resources Hospital Based Services
Alison Hoffman D&Y
Emily Hubbard
John Jeffries Vice President, Spectrum Healthcare Resources
Human Resources Spectrum Healthcare Resources
Kelcey Johnson
Hannah Kim Human Resources
Kim Kirsch
Manager, Human Hospital Based Services
Resources Anesthesia
Anesthesia Northeast
Manager, Human Mountain States
Resources
Hospital Based Services
Generalist, Human East
Resources East Clinics
East Service Center

Hospital Based Services
D&Y

Generalist, Human Premier
Resources

Human Resources Hospital Based Services
Representative Atlantic
Atlantic Clinic

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Central Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Great Lakes
Mid Atlantic Service Center
EnrichMmeidn­tS (o/eutxhplore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)
Mid­South Clinic
ReligioSnm (/oekxepylo Mreo?ucn=t2a4in#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
Smokey Mountain Clinic

Director, Human Resources PhysAssist Scribes, Inc.

Manager, Human PhysAssist Scribes, Inc.
Resources East Region

Human Resources Hospital Based Services
Representative After Hours Pediatrics
ParkMed Clinics
ParkMed Corporate
ParkMed Occupational Health
TeamHealth Clinics

7

Tanya Lucas Generalist, Human Hospital Based Services
Resources Mid America
Northwest
Sophia Nicholson Human Resources West
Specialist West Clinic
West Service Center
Amanda Panell Generalist, Human
Resources Hospital Based Services
Coastal
Ramin Randal Manager, Human Delphi of TeamHealth
Resources Exigence of TeamHealth (THN)
Florida
Erica Reed Generalist, Human Hospital Medicine
Resources Mid­Ohio Emergency Physicians
Southeast Service Center
Anita Rivera Manager, Human
Resources Healthcare Financial Services
Atlantic
Danielle Schiering Generalist, Human Atlantic Clinic
Resources Central
Great Lakes
Mid Atlantic Service Center
Mid­South
Mid­South Clinic
Smokey Mountain
Smokey Mountain Clinic

Hospital Based Services
Mid America
Northwest
West
West Clinic
West Service Center

Healthcare Financial Services
HCFS Collections Agency
HCFS Corporate
HCFS Plantation
Medical Management Resources
MES Billing Center

Healthcare Financial Services
BasePointe Billing Center
HCFS Corporate

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Medical Services, Inc.
Patient Service Center

EnrichmHeeanltt h(/ceaxrpel oFrien?acn=c1ia1l# Slaetrevsict)es Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Akron Billing Center

Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

8

Apryl Sheldon Manager, Human Hospital Based Services
Resources Delphi of TeamHealth
Exigence of TeamHealth (THN)
Meagan TeGantvoort Manager, Human Hospital Medicine
Jackie Viviano Resources Hospital Medicine Service Center

Regional Manager, Human PhysAssist Scribes, Inc.
Resources Corporate

Hospital Based Services
Atlantic
Atlantic Clinic
Central
Coastal
Florida
Great Lakes
Mid Atlantic Service Center
Mid­South
Mid­South Clinic
Mid­Ohio Emergency Physicians
Smokey Mountain
Smokey Mountain Clinic
Southeast Service Center

Holly Walsh Manager, Human Premier
Kristin Womac Resources
Hospital Based Services
Human Resources Atlantic
Representative Atlantic Clinic
Central
Great Lakes
Mid Atlantic Service Center
Mid­South
Mid­South Clinic
Smokey Mountain
Smokey Mountain Clinic

9

Employment – Administrative Employees

Position Requisition Form (PRFs)

1. A Position Requisition Form (PRF) should be completed under any of the following
circumstances:

 Position is vacated
 Position is added which is an FTE increment or addition to the budget
 An FTE status update occurs resulting in change of salary, benefits, status, title,
etc.

2. A PRF is available through HR Webforms. There are instructions provided on
TeamShare at Teams/Human Resources/HR Webforms Training Information or by
clicking on the link below.

Webforms Training

3. Utilize the job description and a salary survey (referred to later in this manual) to
determine the salary range, position description, and experience necessary. The

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

manager may be able to provide the information needed to complete the form. For Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
budgeted positions, salary information can also be found on the Budgeted Positions tab
on the approval spreadsheet.
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

The PRF must first be approved by appropriate management based on approval protocol
Religio(nre (f/eerx tpolo trhee? Ac=p2p4ro#vlaatle Pstr)ocesHso dmees c(/reibxepdlo lraet?ecr =in1 7th#isla mtesatn)ual)S. cience (/explore?c=25#latest)

5. O n ce t he PRF has been approved by the appropriate management it is then added to
the G eneralist’s approval spreadsheet (refer to the Approval Process described later in
this manual) to be approved by Executive Management.

6. The HR representative begins the recruiting process once the PRF is approved and the
spreadsheet is updated. The recruiting process may begin prior to the approval of the
position with approval from the VP, Human Resources. However, an offer should NOT
be extended until the Position Requisition and the offer (if above the approved range) are
fully approved.

FLSA Guidelines

The primary key to establishing a legal exemption is “what the position does” for all of the
exemption categories. Titles should not be a factor. It is important to bolster the job
description that should describe job functions in detail as it is the first step (but not the only
one) for supporting decisions / establishing the exemption.

The Administrative Exemption is probably the most obscure to establish but the only one
available for office­related work (managers qualify under the Executive exemption when they
have at least two full time subordinate employees and are responsible for employment
actions (hire, promote, discipline, terminate, etc.)

10

Additional information, including a check list for the Administrative Exemption as well as the
other exemption categories is provided in the “HR Generalist Manual” folder on the HR
shared drive or by clicking on the link below.

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual

Additional resources can also be viewed on the Department of Labor’s Wage and Hour
Division Website or by clicking the link below.

http://www.dol.gov/whd/flsa/

Preparing/Updating a Job Description

A job description should be prepared in conjunction with any new positions or changes to
existing positions. The department manager should work closely with Human Resources to
create a job description that accurately reflects the specific components of the position.

1. A job description should evaluate and include the following:
 Functions and responsibilities in order of priority
 Knowledge, Skills, and Abilities (KSA)
 Job­related characteristics

2. The job description should include the minimum number of year’s relevant and specific
information outlining the scope of the job and the responsibilities involved as they relate
to supervising people and/or processes. The position requirements should list the tasks
to be performed, as well as the minimum skills, education, and knowledge necessary to
be successful in the job. Additionally, there should be a section to describe the work
environment and any physical, licensure or special requirements of the position. If the job
description is already created, review the information to make sure that it is current.

3. Identify the qualifications that are essential to the position and the qualifications that are
desirable. Make applicable changes to ensure it complies with applicable laws.

4. Determine if applicants will have to complete any pre­employment tests and
background checks, such as a physical or drug screening and sanction and criminal

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

record checks. If a test is administered, be sure to give it to all applicants to avoid
discrimination.

Enrich5m. eAnltl  j(o/ebx dpelosrcer?ipct=io1n1s# lsahteosutl)d haBvues tihnee sfso l(lo/ewxipnlgo rdeis?ccl=a6im#leart east tt)he eBnodo kosf  t(h/eex jpolbo rdee?scc=r5ip#tliaotne:st) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
 Cooperative, positive, courteous and professional behavior and conduct is an essential

Religiofnu n(c/etixopnl oorfe e?vce=r2y4 p#olastietisotn) . AlHl eommpel o(/yeexepslo mreu?sct =b1e7 a#blalete tsot )worSkc wieitnhc oet (h/erxsp bloereyo?nc=d25#latest)
giving and receiving instructions. This includes getting along with co­workers, peers
and management without exhibiting behavior extremes. Job functions may require
personal leadership skills such as conflict resolution, negotiating, instructing,
persuading, speaking with others as well as responding appropriately to job
performance feedback from the supervisor. Additionally, the information contained in
this job description has been designated to indicate the general nature and level of
work performed by employees within this classification. It is not designed to contain or
be interpreted as a comprehensive inventory of all duties, responsibilities and

11

qualifications required of employees assigned to this position.
6. Job descriptions are provided in the “ Job Description” folder on the HR shared drive
or by clicking on the link below.

S:\HR\Job Descriptions ­ CURRENT

Salary Surveys

Determine what salary range is budgeted for the position by asking the Financial Analyst
to look the position up in the budget. For budgeted positions, salary information can also be
found on the Budgeted Positions tab on the approval spreadsheet.
Salary surveys can be requested to determine the salary range in a particular area. Send the
location of the position and job description to the Compensation HR Director.

Utilize Lawson information to determine a median range by looking at the low and high
salary information for similarly situated employees.

Recruiting – Internal and External

The HR representative should work with the department manager to identify the best means
of finding qualified candidates for a particular job. Areas to consider include internal
postings, advertisements in local publications, trade/industry publications or web sites, state
labor department, employment agencies, job fairs and local schools. In most instances, the
HR representative should post the job as soon as possible, if not prior to external recruiting.

1 . Internal Posting
a. The HR representative should send an email blast to the local or designated email
groups depending on the position.

 The email groups should be blind copied and the job description and the
transfer request form should be attached to the email.
i) The Helpdesk will need to send the email blast if the
internal posting needs to be sent to all of TeamHealth

 The subject line should read: Position Opening – “Position Title”
 The body of the email should include the Business Unit italicized in blue
font and the position italicized in red font along with a brief description of
the position. The qualifications of the position should be listed along with a
statement of how to apply, the deadline for transfers, submissions, and
confidentiality of wages statement. See example on the next page.

12

b. To be eligible for consideration for a posted position, employees must:
     Meet the minimum hiring specifications for the position.

   Be capable of performing the essential functions of the job, with or
without a reasonable accommodation.

 Be an employee in good standing in terms of overall work performance,
with at least satisfactory performance evaluations in their current

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 12/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
position.

 Have been in their current position a minimum of six months to one Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichmyeeanr.t  T(/reaxnpsloferre ?recq=u1e1s#tlsa tferostm)  anB eumsinpelosyse (e/ einx palo proes?icti=o6n# lleastes stth)an oBnoeoks (/explore?c=5#latest)

year will be subject to management approval.
Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

 Notify their manager prior to formally expressing interest in any vacant
position. A transfer request must be completed with the manager’s
signature and then HR Representative before applying for an internal
position. A sample transfer request form is provided in the “HR Generalist
Manual” folder on the HR shared drive

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual

c. TeamHealth has no obligation to promote or transfer internal candidates ahead of
qualified external applicants nor shall TeamHealth be required to post all available
job openings.

d. The HR representative should contact the employee’s current
manager and ask for references in writing.

e. Managers are asked to use a reasonableness standard when employees are

13

transferring from one position to another within TeamHealth. Generally, the
transferring employee (non­managerial) should be released from their current
position within two to three weeks unless extenuating circumstances exist
(relocation, special projects, etc.) and/or both management teams agree that a
longer transition period is needed. Transferring managerial employees should be
released from their current position within 30 days unless extenuating circumstance
exist (relocation, special projects, etc.) and/or both management teams agree that a
longer transition period is needed.

f. The HR representative supporting the client group or management designee where
the employee is transferring will complete the WebForm to reflect the change in the
HRIS database.

g. To transfer computer access, the new department manager will need to complete a
transfer request form and any access forms that are needed to obtain any additional
access that will be needed for the employee’s new position. These forms are located
on TeamShare under the Forms Tab on the User Access Forms page or by clicking
below.

User Access Forms

2. External Posting
a. Most external recruiting will consist of positing open positions on the
TeamHealth Website, employment websites such as CareerBuilder.com,
Monster.com, or other employment websites, and contacting placement services.
The job posting should be prepared and reviewed by the HR representative to
meet Equal Employment guidelines. The HR representative will inform the
department manager of any potential budget impact to their department from the
website fees or charges by the placement service for candidates.

 TeamHealth Website­Send the job description along with the city and state
where the position is located to the Human Resources Coordinator at
Brookview.

 CareerBuilder or Monster Internet posting – Corporate HR
Coordinator can help set up a login and password for access to these
employment websites Use job description format or a condensed version of
the job description.

 Other employment websites/social media­create an account and post
positions as needed to additional employment websites, industry specific
websites, or social media websites. Charge any associated costs for the job
posting to the department manager’s AU.

 Temporary/Permanent Placement Agencies­ can be used to assist in

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 13/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

finding a candidate for a temporary or permanent position. Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
o Inquire about their costs and invoice process. Agencies usually
charge a search fee of approximately 25 ­ 33% of the position’s
Enrichmbaesnet  p(/aeyx palnodre/o?rc =th1e1 #filrastte yset)ar bBounsuisn eifs asp (p/elicxapblolere. ?Fce=e6s# mlataeyst) Books (/explore?c=5#latest)
include travel.
Religioon  P(/reioxrp tlo ren?lcis=t2in4g# ltahtee ste)rvicHeso mofe a (n/e axgpelonrcey?, cd=is1c7u#slast ewsith)  theScience (/explore?c=25#latest)
department manager the availability of budgeted funds available

14

to cover the expense. Temporary agencies usually charge a
similar fee or require that the candidate remain on their payroll
for a designated period of time.
o The candidate will not be eligible for TH related benefits until
they are actually hired as a full­time benefit eligible TeamHealth
employee. The new employee will be effective for benefits the first
of the month following 30 days of employment. The actual date
they were hired on TeamHealth payroll becomes their date for
seniority, Personal Time Off, etc.

Pre­Screening

1. After receiving applications and resumes, start the evaluation process.
Refer to the job description, making notes of the minimum requirements for the job. Look
for signs of achievement and results such as stability, career progression, profit­minded,
experience, education, computer skills and software usage, overall construction and
appearance of resume and career goal in line with the job begin offered.
a. Areas of concern when reviewing resumes include such things as:

 Lengthy descriptions of education.
 Gaps in employment history.
 Frequent employment changes.
 Too much personal information in the resume.
 Unfavorable comments about previous employer.
 Typographical and grammatical errors in the cover letter and resume.
 Poor reproduction quality of resume.

2. Discuss the position with the department m anager to determine the process and types
of testing, if applicable, that should be used on all candidates that will be interviewed
for that particular position.
a. It is suggested to discuss with the department manager, a time line of the recruiting
process. An example is provided in the “HR Generalist Manual” folder on the HR
shared drive.

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual

b. Discuss with the department manager who will conduct the initial telephone
screening on the candidates. If the HR Representative will be conducting the phone
screening discuss with the manager if there are any specific questions that should
be asked.

c. It is a best practice to use a formal screening form to assist in determining which
candidates A sample screening form is provided the in the “Interviewing” folder in
the “HR Generalist Manual” folder on the HR shared drive.

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual\Interviewing

d. A sample of interview questions are provided in the “HR Generalist Manual”
folder on the HR shared drive (S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual) and

15

in the “Interview Questions” folder on the HR shared drive(S:\HR\Interview
Questions). Sample questions are also provided on TeamShare on the “Non­
Provider Employee Leadership Resources” page or by clicking the link below.
Adjust questions to position as needed. Interview Questions

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 14/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

3. When the phone screenings are complete, notify the department manager regarding Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
the results and discuss which candidates would best meet their needs.
a. An interview matrix with the results can be provided to the department
Enrichmmeannat g(/eerx.p Alo srea?mcp=l1e1 I#nltaetrevsiet)w MBautrsixin iess psr (o/veixdpeldo ruen?dce=r6 #thlaet e“HstR)  GeBnoeorkasli s(t/explore?c=5#latest)
Manual” folder on the HR shared drive.
Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual

Interviewing

1. Contact those applicants that the Department Manager would like to interview in
person and make arrangements for personal interviews and applicable testing.

2. Whenever possible use a behavioral­based interview format
A sample of interview questions are provided in the “HR Generalist Manual” folder on
the HR shared drive (S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual) and in the “Interview
Questions” folder on the HR shared drive(S:\HR\Interview Questions). Sample
questions are also provided on TeamShare on the “Non­Provider Employee Leadership
Resources” page or by clicking the link below. Adjust questions to position as needed.

Interview Questions

a. Document applicant responses from the interview on an interview questionnaire
form or an interview scorecard. A few examples are provided in the “HR
Generalist Manual” folder.

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual

3. Candidates who interview in person should complete an Employment Application, which is
provided in the “Forms/Employment” folder on the HR shared drive or by clicking the link
below.

S:\HR\Forms\Employment

At the time of their interview or it can be sent to them via email with an interview
confirmation.

a. It is helpful to provide the candidate with a job description and a benefits
newsletter if applicable.

b. Be sure that the candidate is aware that reference checking is a part of
TeamHealth’s employment process.

4. Placement exercises or testing can be a part of the applicant screening process. The
Corporate HR Team uses an Analytical & Grammar Test for some administrative and

16

clerical positions. Test & Key are provided in the “Forms/Analytical Test” folder on the HR
shared drive or by clicking the link below.

S:\HR\Forms\Analytical Test

a. The Analytical & Grammar exercise has had validity studies as a pre­
employment selection instrument and was found to have a positive relation
between selection test scores and performance on the job.

b. If testing is used, it is important that the scores and results are viewed in
conjunction with the overall interview process.

Final Screening

Once the selected candidates have been interviewed for the position, make a determination
with the department manager of the top two to five candidates from interviewing and testing
processes. Make note of any potential concerns during the interviews and, if possible, follow
up with specific questions to the verification process.

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Pre­employment

Enrich1m. eRnet f(e/erexnpcloerse ?–c T=h11e# HlaRte rsetp) resBeunstaintievses w (/ilel xbpel orrees?pco=n6s#iblalete fsotr) obtBaoinoinksg  (a/et xlepalosrt etw?co=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
complete supervisor reference verifications on each employee (Temp employees hired as

Religionne (w/e exmplporloey?ece=s2 4sh#loautelds ta)lso Hgeomt re f(e/reexnpcloerse ?chce=c1k7e#dla)t.est) Science (/explore?c=25#latest)
a. If possible, three reference verifications are preferable.
b. Complete references should be pursued instead of references that only confirm
basic information such as the employee’s position and dates of employment.
c. If supervisor references cannot be obtained, communicate with hiring manager.
d. Completed references should be kept for the employee file.
e. Reference Check forms are provided in the “Reference Checks” folder in
the “HR Generalist Manual” folder on the HR shared drive or by clicking the link
below.

2. Background Checks – TeamHealth conducts sanction checks and criminal records
checks on all employees (Temp employees hired as new employees should also get
background checks conducted). Only extensive background checks are conducted at the
Vice President level and above and only when the position has access to confidential
information relating to compliance, business development, finance, sales and marketing,
etc.
a. Sanction checks should be completed on the sanction check website on all
employees (instructions to be obtained from the Compliance department).

 Make copies for employee file
b. Criminal Record Checks are completed through CriminalRecordCheck.com. The
HR representative or Manager makes a contingent offer so the birthdate can be
obtained for the check plus the following information:

 Birthdate
 First name, last name and middle name or initial
 Social Security Number
 Accounting Unit/Department number the check needs to be charged.

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List the AU after the last name.
c. TeamHealth reserves the right to reject applicants based on criminal

convictions or sanctions by regulatory agencies, government or private
insurance carriers. This includes listing on the Office of the Inspector General
(OIG) exclusions, GSA and U.S. General Services Administration Excluded
Parties List System (EPLS).

d. Employees are required to notify TeamHealth of guilty pleas, convictions or
felonies within the last seven years if, they are different from the original
application.

Extending Offer

1. Best practice is for HR to extend the offer
a. If the offer is within the approved range the offer can be extended
to the candidate. If the offer is outside the approved range the offer
must be added to the approval spreadsheet and approved by
senior management prior to extending the offer.

 A verbal offer should be followed up with an offer letter.
o If the applicant does not accept the offer, ask for feedback as to the
reasons why they chose to decline. Discuss the feedback as
appropriate with the department manager and determine which of the
remaining finalists, if any, will be selected.

b. Those candidates who were not chosen to fill the position should be contacted as
soon as possible to be made aware of the decision to move forward with another
candidate. Depending on what is appropriate for the situation and the candidate, a
phone call or an email should be sent to all candidates who are interviewed.

2. Once offer has been accepted add the offer to the approval spreadsheet.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 16/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

3. The department manager will need to request new user access through Courion (refer to Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
the New Hire Section for New Employee Set up with Courion). Once access information
has been sent via email to the Department Manager, any other access that is needed
Enrichcmaenn bt e(/ erexqpuloerset?ecd= 1b1y# claotmesptl)etingB uthsein aepssp r(o/epxripaltoer efo?rcm=6s #alantde sste)ndinBgo otok sth (e/e Hxpelloprdee?sck=. 5#latest)

Religio4n. (S/ehxopullodr e?xtce=n2u4a#tliantge scti)rcumHsotmanec e(/se xaprilsoere t?hca=t 1a7 D#leapteasrtm) enSt cMieanncaeg e(/re xisp sloereek?icn=g2 t5o# rleastecsint)d
an offer; consult with an HR Manager for appropriate steps.

** All written TeamHealth documents relating to the interview process should be retained
for a period of at least one year. It is TeamHealth policy to maintain complete,
accurate, and high quality records. Records are retained in accordance with all applicable
laws, regulations and the TeamHealth records policy. All records received and generated by
TeamHealth are the property of TeamHealth.

Relocation Guideline

The purpose of this policy is to provide guidelines to relocating new employees and existing

18

employees within TeamHealth.

It is TeamHealth’s policy that applicants being recruited for employment with
TeamHealth and employees seeking transfer follow the following guidelines:

TeamHealth c u r r e n t l y uses t w o relocation/moving companies (both new employees and
transferring employees must use these companies) for relocation benefits under this policy.
Contact information is on the next page.

1. Hilldrup (Uses United Van Lines)

Christy Ferreira Skip Archer
703­441­1619 703­441­7220
[email protected] [email protected]

Or can send requests to [email protected]

2. City Transfer (Uses Atlas Van Lines)

Borden Austin
www.ctsmoves.com
[email protected]
(336) 661­8037

New employees and transferees may receive relocation benefits as follows:

o Vice President level and above are eligible for:
 Up to $5,000.00 in relocation benefits
 Up to 90 days in temporary housing
 Up to 90 days storage of household goods
 Up to three (3) trips for house hunting (at management’s discretion)

NOTE: At the executive level other potential items may be negotiated based on need (i.e.
automobile transfer, sign­on bonus, commuting costs, etc.).

o Directors and Managers are eligible for:
 Up to $3,500.00 in relocation benefits
 Up to 60 days in temporary housing
 Up to 60 days in storage of household goods

o Exempt Positions are eligible for:
 Up to $2,000.00 in relocation benefits
 Up to 30 days in temporary housing
 Up to 30 days of storage of household goods

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 17/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

19 Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

o Non­exempt Positions are eligible for: Science (/explore?c=25#latest)
Religion (U/epx tpol o$r1e,?5c0=02.040# laint ersetl)ocatHioonm bee n(/eefxitpslore?c=17#latest)

 Up to 30 days in temporary housing
 Up to 30 days of storage of household goods

NOTE: Non­exempt employees are offered potential relocation benefits only under
situations where TeamHealth relocates their current position.

*TeamHealth reserves the right to evaluate relocation on a case­by­case basis. Managers are
encouraged to recruit from their local population as much as possible. Current
TeamHealth employees who are solicited to transfer to other TeamHealth locations outside of
their current geographic area will be evaluated for relocation benefits. However, employees
seeking employment within TeamHealth outside of their current geographic area are not
guaranteed relocation benefits and will be evaluated on a case­by–case basis.

**TeamHealth does not pay realtor fees or participate in real estate asset purchases or
transfers.

**All changes in this policy or exceptions must be approved in writing by the
Vice President of Human Resources.

New Hires

New Hire Paperwork & Set Up

1. All new employees should fill out the following new employee paperwork (Temp
employees hired as new employees should also fill out an application plus the
following paperwork):

 Employee Data Form
 W­4­ each year these forms are updated­ http://www.irs.gov/pub/irs­pdf/fw4.pdf
 Each individual state tax forms (if applicable) ­ http://www.bls.gov/jobs/statetax.htm
 Direct Deposit Form
 I­9 Form (instructions for completion are in the Employee File section of this
manual)
 Introductory Period Acknowledgment
 Employee Handbook Acknowledgement
 Code of Conduct Acknowledgement
 Combined New Hire/HIPAA Training Participant Certification form

These Forms are provided in the “Forms/New Hire Packets” folder on the HR shared
drive or by clicking the link below.

S:\HR\Forms\New Hire Packets

2. Manager or designee completes the following:
 New Hire Set Up on Courion

o Once access has been set up Department Manager or designee can
complete any access forms needed for the new employee.

20

 Courion and all access forms are found on the Access Management
tab on TeamShare or by clicking the link below.

User Access Forms

3. Manager, designee or HR completes the following:
 Employee Information Form (EIF) available in HR Webforms on the Human

Resources Site through the Teams tab on TeamShare or by clicking on the
following link. Webforms

 Instructions for completing HR Webforms are is also available on the Human
Resources Site through the Teams tab on TeamShare or by clicking on the

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 18/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

following link. Webforms Training Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
 If the New Hire is a manager a supervisor code will need to be created.

o Send the HRIS Specialist an Outlook Set­up Request Form. Instructions are
Enrichmpreonvitd (e/edx ipnl oHreR?ISc= R1e1f#elaretenscte) FoBlduesri,n iens tsh e(/ e“HxpRlo Gree?nce=r6a#lislat tMesatn) ualB” oFookldse (r/ eoxnplore?c=5#latest)

the HR shared drive or by clicking the link below.
Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual\HRIS Reference

 Update direct and indirect supervisor for direct reports as needed.

4. Employee must complete Portable Device Training if using laptop – The Service Desk will
notify the Educational Services department who will send an email to the employee with
specific instructions to take the training. **This may not apply to each division**

5. Possible additional requests:
 Kronos – employee has to be in Lawson – might be a lag
 Building Security or FOBs – Office Administration
 Contact Educational Services for desktop application training
 Business cards, Employee name plates, office supplies are handled

by the department
 Telephone extension lists–Access TeamShare, go to Resources/Phone Lists

New Hire Checklist

A New Hire Checklist can assist in keeping track of a new employee’s HR Documents. An
example of a New Hire Checklist is provided in the “HR Generalist Manual” folder on the
HR shared drive or by clicking the link below.

S:\HR\Desk Manuals\Generalist

WOTC Forms

TeamHealth participates in a federal work initiative called the Work Opportunity Tax Credit
(WOTC). WOTC enables companies to claim tax credits based on information provided by
job applicants and new employees. The information provided will only be used for WOTC
purposes and will not affect employee’s taxes. The form is provided in the “Forms/HR
Misc” folder on the HR shared drive or by clicking the link below.

21

S:\HR\Forms\HR Misc

a. The form m ust be completely filled out by the applicant/new employee.
b. The Generalist should complete the section on the top of page 2 and sign and

date.
c. The original must be mailed to Thomas & Thorngren within 30 days of

completion
d. No need to keep copies
e. Mail to: Thomas & Thorngren, PO Box 280100, Nashville, TN 37228

Attn: WOTC

New Hire Orientation

Invite new employee to New Hire Orientation to cover:
 Overview of TeamHealth
 Employee Handbook
 Benefits
 Information Technology
 Educational Services
 Compliance/HIPAA Training
 Complete I9
 Any facility specific information

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
Compliance/HIPAA Training

All administrative employees should receive a copy of the Code of Conduct, Employee Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
EnrichmHaenndt b(/oeoxkp,l oarned? cC=o1m1#pllaiatenscte)/HIPBAuAs iTnerasisn i(n/egx wphloerne ?hcir=e6d# lwaittehs Tt)eamBHoeoaklsth (./ eNxepwlo reem?pc=lo5y#eleastest)

are required to participate in a mandatory TeamHealth Compliance training session within
Religio3n0 ( d/eaxypslo freo?mc =th2e4 #dlaattee sotf) hireH. oDmiree c(/t eaxnpylo qrue?esct=io1n7s# labteosut)t theS tcriaeinicneg ( s/eexspsliorne ?toc =th2e5 #HlaRtest)

representative or the department manager. Employees should read the Code of Conduct and
the Compliance/HIPAA Training and participate in either a live trainer­led session or a self­
study program which is approximately one hour. Employees are responsible for returning the
Compliance/HIPAA Training Participant Certification form to the HR Department so the
HRIS system will reflect completion of the training. The form should be placed in the
employee file.

Employment Files

Employee File (Onbase)

Employee files are electronically scanned with Onbase The file should include the sections
listed below:

 EIF/PAFs: This section should also include the Employee Data Form, offer
letters, employment agreements (if applicable), CAR edits, any Lawson changes,
address changes, name changes, etc.

 Pre­Employment: This section should include application, resume, background

22

and reference checks, sanction checks, pre­employment drug screens, etc.
(Equal/Employment Opportunity ­ In order to minimize claims of discrimination, it is
important to keep source documents that identify an individual's race and sex in a
separate file. Additionally, if internal or external charges are investigated, it is
recommended that these files also be maintained separately.) (Invitation to Self­
Identify Disability or Veterans Status ­ This information is required to be maintained
by federal contractors. Laws prohibit employment of operational issues. Unless
there is a need to know for accommodation purposes, these files should be
maintained separately to reduce a potential source of bias.)

 Acknowledgements: This section should include Code of Conduct, Employee
Handbook, Compliance/HIPAA and misc. signed acknowledgements.

 Performance Reviews: This section should also include disciplinary actions.
 Miscellaneous: This section should include all other paperwork in the file as well
as updates to tax forms and direct deposits.
 Confidential File: This section should include all FMLA paperwork, doctor’s notes
and excuses, Verifications of Employment and income, garnishments, court filings,
jury duty, etc. (The Americans with Disabilities Act requires employers to keep all
medical records separate. Many states have privacy laws to protect employees. All
medical records including physical examinations, medical leaves, worker's
compensation claims, and drug and alcohol testing.)

Payroll Paperwork (given to Payroll department)

 Employee’s W­4 and state withholding form (if applicable)
 Direct Deposit form with voided check or letter head from bank stating account info.
 Employee Data Form

Employment Eligibility Verification Form(I­9)

US Citizenship and Immigration Service requires employers to have an original Employment
Eligibility Verification Form (I9) on file for all employees. File completed and original I­9 in a
separate file.

a. A complete I­9 consists of:
 Section 1 completed and signed and dated by the employee
 Section 2 completed by an authorized agent which may include an HR

representative, manager, notary public, accountant, attorney, hospital
personnel officer, a medical director, etc.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 20/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

o The Agent should examine the ORIGINAL identification documents Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
to ensure that the employee is presenting either:
i. One ORIGINAL document from list “A” or
Enrichimi. eOnnt e( /eOxRpIlGorIeN?AcL= 1d1o#cluamteesnt)t froBmu sliisnte “sBs”  (a/enxdp olonree ?OcR=6IG#IlaNtAeLst) Books (/explore?c=5#latest)
document from list “C: (please refer to the I­9 form for a
Religiocno (m/epxleptloe rleis?tc o=f2 a4c#claeptetastb)le dHoocummee (n/etsx)p.lore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)
o The agent must record the documents in section 2 and
complete the certification with their signature, printed
name, title, business name, address and date.

b. If I­9 is obtained after EIF is completed, enter information manually into Lawson.
c. It is recommended that these forms be maintained chronologically by year in

23

alphabetical binders. Keeping this information in a separate file reduces the
opportunity for auditor to pursue and investigate unrelated information.

*What should be kept in an employee’s file? A general rule of thumb: only information that
can legally be the basis for an employment­related decision. Employment decisions include
hiring, firing, promotion, demotion, layoff, training opportunities, and all other actions taken
regarding employees. Employment decisions may NOT be made on the basis of sex, race,
national origin, color, religion, or veteran's status, so keep all equal employment opportunity
records separate. Making decisions based on a person's disability status is illegal, so keep all
medical information separate (there are privacy issues here as well). Garnishment orders
cannot be used as a basis for employment decisions, so all paperwork having to do with
garnishment must be kept separately. I­9 forms must be made available on demand to
Department of Labor inspectors, and it is best to keep them in a separate place for
convenience.

Employee Paperwork and Access

Although employers have an undeniable right and need to oversee and regulate their
business, their right to inquire and obtain information about their employees is limited by the
right to privacy. There is no federal or state requirement that an employer maintain employee
files as such. However, various federal and state laws mandate that certain records must be
kept. Therefore, when an employer is drafting or updating its policy or procedures regarding
those records to maintain in employee files and how long those records should be kept, it is
necessary to review various applicable laws. (Guidance on record retention can be found in
SHRM White paper Federal Record Retention Requirements for Employers).

The following items should be kept in a basic employee file:

Records Related to Employment, such as:
 Employment application and resume
 College Transcripts
 Job Descriptions
 Records relating to hiring, promotion, demotion, transfer, layoff, rates of

pay, other forms of compensation, and education and training records
 Records relating to other employment practices.
 Letters of recognition
 Disciplinary notices or documents
 Performance evaluations
 Test documents used by an employer to make an employment decision
 Exit interviews
 Termination records

TYPE OF FILE AND WHO MAY HAVE ACCESS:

Employee Employee
Medical/Confidential Supervisors with a need to know
Former employee
Human Resources

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 21/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
Human Resources

24 Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

Payroll Government/legal agencies conducting investigation relevant to
ReligioIn­9 ( /mexepdliocrael ?iscs=u2e4s#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

Payroll staff
Human Resources
Auditing/investigating agencies

Human resources
Auditing/investigating agencies

IMPORTANT: Many states have laws that parallel the federal statutes. Also, many
states have laws regulating employee access to their employee files. It is important to
be aware of these state laws. The above records contain information that is very
confidential and/or sensitive and should be handled very carefully.

Compensation and Evaluations

TeamHealth believes that it is in the best interest of both the organization and employees to
fairly compensate our workforce for the value of the work provided. It is our intention to use a
compensation system that will determine the current market value of a position based on the
skills, knowledge and behaviors required of a fully competent staff member. The system
used will be objective and nondiscriminatory in theory, application and practice. Professional
support and consultation is available through the HR Department to evaluate the
compensation plan and provide ongoing assistance and administration of the program.
Salary surveys can be requested from the HR Compensation Specialist or Compensation
HR Director.

Performance Increase Process

Compensation adjustments and performance increases are impacted by an employee’s
performance, behavior, teamwork, and conduct as well as compliance with the department,
division and/or TeamHealth policies/procedures. A positive performance review does not
guarantee a salary increase, a promotion, or even continued employment. Compensation
decisions, the terms and conditions of employment, including job assignments, work
schedules, hours, transfers, promotions, duties and responsibilities as well as production
standards, operational and business needs are determined by and at the discretion of
TeamHealth. Under federal law, pay differentials are permitted when based on seniority,
merit, quantity or quality of production.

 TeamHealth offers annual performance increases in late June/early July for
employees who are eligible. Guidance for sending performance increase
spreadsheets to managers with important information and key dates will be given
from Corporate HR.
o Key dates might be for:

 Managers to return performance increase spreadsheets to
Human Resources.

 Executive approval of exceptions 5% and greater.
 Disabling Lawson self­service application (so employees do not see
increase prior to manager communication).
 Employees paid biweekly to receive first paycheck reflecting
performance increase

25

o A password protected spreadsheet will be sent to the HR Generalist to
be sent to respective department managers.

o There will be an approved performance increase pool budget amount
and the spreadsheets will have this amount allocated to each employee
based on proration.

o The performance increase must be allocated to employees based on their

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

individual performance. Employees on progressive discipline should not Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
receive a performance increase. HR will want to assist the manager with
matching the increase to the employee’s actual performance.
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

o In the past, a proposed increase of 5% and above requires justification
Religioann (d/e exxpelocrueti?vce= m24a#nlagteesmt)ent Haopmpreo v(a/el.x p(Alo traeb? cis= 1p7ro#vlaidtesdt )in thSecience (/explore?c=25#latest)

spreadsheet for Justifications to provide the explanation).

 Performance increases for employee providers are handled by a separate
process at the division level.

MIB/Non­MIB Process

The HR Financial Analyst works directly with the managers and VP of Human
Resources to process MIB and Non MIB spreadsheets.

Performance Reviews

TeamHealth conducts annual performance reviews in two categories: winter reviews and
summer reviews. Based on input from the appropriate executive for each area, employees
are selected for a winter review to better align their financial incentives with performance.
Performance reviews for the remaining employees will be conducted during the summer
reviews.

 Winter Reviews are conducted during January and February
 Summer Reviews are conducted during May and June

It is important that managers and employees have an opportunity to discuss the essential
functions of the job, identify and correct weaknesses, encourage and recognize strengths,
and discuss methods for improving performance. In addition to these more formal
performance reviews, we should encourage employees and department managers to discuss
job performance on an ongoing basis.

Guidance will be given from HR Knoxville for sending and requesting information from the
managers.

All supervisors and managers must ensure they are using the current review forms as
approved by the Compliance Department and senior management. Compliance guidelines
mandate that all supervisors and managers document in the annual review, any past
employee disciplinary action during the review period. Also, the status of the disciplinary
action as to whether the issues have been resolved or are still outstanding. Performance
reviews are subject to periodic audits and managers must comply by providing appropriate
documentation.

Documents and Instructions for conducting performance reviews are available in the
“Performance Reviews” section of the Leadership Portal for Non­ Provider (Admin)

26

Employees under Teams/Human Resources on TeamShare.
The below reviews are provided in Excel and Word versions The Excel version will calculate
an overall performance rating, however the Word version may better suits the needs of the
manager.

 Non­Exempt
 Professional ­ Exempt
 Supervisor – Managerial

http://teamshare/hresources/sitepages/hrleadership_nonprov.aspx

90 Day Evaluations & Extensions

The first 90 days of employment at TeamHealth is referred to as the introductory period for
an administrative employee. This period allows employees to learn about their job
responsibilities, get acquainted with the department manager, other employees, and become
more familiar with the organization in general.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 23/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

 Administrative Employees are required to sign a 90 day introductory Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
acknowledgement form with their new hire paperwork.
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

Each employee is expected to perform satisfactorily and performance will be reviewed
Religiocnlo (s/exlyp. lIof rteh?ecr=e2 a4r#el ajotebs pt)erfoHrmomanec (e/ eoxrp bloerhea?vci=o1r 7c#olnactesrnt)s, mSacnieangceem (e/enxt pmloarye ?nco=ti2fy5 #thlaetest)

employee in writing that the 90­day introductory period is being extended for up to another
90­day period.

At the end of the 90 day introductory period or the extended period, a 90 day evaluation
needs to be performed by the manager.

 HRIS will send an email to generalists that 90 day reports are in their
respective folders in the “90 Day Eval Reports” folder on the HR shared drive or
by clicking the link below.

S:\HR\90 Day Eval Report\Generalist name

 The generalist should send their managers a reminder that the employee(s) are
due for their 90 day evaluation.
o Attach the 90 day evaluation form
o Request that the manager return completed form for the
personnel file.
o A sample email can be found on the HR shared drive or by clicking the link
below.

S:\HR\Desk Manuals\Generalist

During the 90­day introductory period or the extended period, as well as at any point during
employment, the employee may be terminated at­will by the organization, or the employee
may terminate his/her employment with TeamHealth during this period. The completion of
the introductory period does not guarantee continued employment and does not change the
at­will nature of the employment relationship.

27

If an employee transfers into a new role they will begin a new 90 day introductory period. At
the end of the introductory period a 90 day evaluation should be performed.

Approval Process

All TeamHealth Administrative, non­clinical positions (includes administrative medical
provider positions, i.e. RMDs, etc.), increases and bonuses need Executive Management
Approval. Generalist Approval Spreadsheets are located in the “Approvals” folder on the HR
shared drive or by clicking on the link below.

S:\HR\Approvals

Position – Offers

Put all New and Replacement Positions on approval spreadsheets
 All PRFs must have proper business unit executive approval before posting.
 Include all needed documentation to provide justification for position request to

Executive Management.
 Generalist must verify with Budgeted Positions tab that new positions

are budgeted.
 Promotions or New Positions with supervisory role should be put on

spreadsheets at the same time.
 New Contract Start­Up New Hires: Med Coordinators or Batchers

o Put in comments “New Contract Start­Up” with name of contracted facility”
 Maintain the positions tab with offers and promotions as positions are being filled.

In the section to the right of the position approval section, list each offer and
promotion next to the position / PRF being filled. If the offer for the position falls
outside of the approved comp range for the position, the offer / promotion must be
approved by Executive Management before the offer can be made.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 24/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
Out of Cycle Bonus

Put all Bonuses (excluding production or commission bonuses) on the approval spreadsheets. Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichm eGnet n(/eerxaplilsotr cea?nc =a1p1p#rloavtees Wt) ebfBourmsin persiosr  (t/oe xapploprreo?vac=l o6f# alaptepsrot)priaBteo oHkRs  D(/ierexpctloorre?c=5#latest)

 Do not add HR Director as an approver in Webforms as they will approve the PAF
Religiovne r(b/eaxllpyl,o erele?cctr=o2n4ic#alalltye, sot)r witHh osmigen a(/teuxrep.lore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

 Referral Bonuses only applies to HCFS Billing Employees.

Out of Cycle Increase

Put all increases that fall outside of the Performance Increase process and that are not related
to promotions into open positions on this tab for approval

 If the increase is due to employee moving into an approved, open position, the
promotion should be listed on the Positions – Offers tab to the right of the position
being filled, not on this tab.

 All PAFs must have proper business unit executive approval before posting.
 Generalist must list detailed reason for rate increase in comments section.

28

 This section would also include Training Completion Rate Increases

Out of Policy Severance

Please reference the TeamHealth severance policy (see page 52). This section is to be
completed for any severance agreements made outside of Teamhealth’s severance policy.

Title or Bonus Change Only

This section is to be completed when an employee has a change in title or bonus that does
not relate to moving into an open position.

Budgeted Positions

This section only relates to budgeted positions. Please refer to this tab to confirm that position
is budgeted when manager requests a position. Please update the “Date Filled” and “By
Whom” columns to maintain the spreadsheet and keep up with available budgeted positions.

Approval Process and Communication

 HR Financial Analyst will send an e­mail to all Generalists notifying them of deadline. Initial
communication by Financial Analyst is on Monday at 5pm.

 The approval meeting takes place every Wednesday morning at 9 AM with Lisa Courtney
and Joe Carman.

 HR Financial Analyst will send a follow­up e­mail to all Generalists after the approval
meeting notifying everyone when spreadsheets have been updated with approval dates.

 Please note that some items must receive further approval from Mike Snow. These items
include:
o Increases that are a) at $50k or more or b) if the amount is $2,500 or more.
o Offers that are a) at $75k or more or b) if they are over the budgeted range.
o This is subject to change at discretion of Lisa Courtney and/or Joe Carman

 Each Generalist will be responsible for updating the HR Webform document with comments
noting the date approved by Executive Management.

 If action is effective retro to approved date, effective date must be changed to match
approved date.

 All increases are reported monthly on the out of cycle report. It is urgent the approval report
sync with the out of cycle report.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 25/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

 Please be sure that employees who are eligible for MIB or Non­MIB have their bonus
represented accurately on EIF or PAF as well as on approval spreadsheet.

EnrichmINeCnOt M(/ePxLpEloTrEe ?DcO=1C1U#MlaEteNsTt)S LBAuCsKinINeGss  P(/ReOxpPloErRe ?AcP=P6R#lOatVeAsLt) ANDBo/OoRks P (R/eOxpPlEorRe?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
JUSTIFICATION WILL NOT BE PRESENTED TO EXECUTIVE MANAGEMENT FOR

ReligioRnE (V/eIxEpWlo rAeN?Dc= A2P4P#RlaOteVsAt)L! Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

29

HRIS Processes (Lawson/HR Webforms)

HRIS

HRIS primarily works with the Lawson and HR Webforms systems as it relates to training,
reporting, set­up, system updates, and history corrections.

The following is provided on the shared drive under the HR/Desk
Manual/Generalist folder or by clicking on the link below:

 General Lawson Overview
 Guidelines PAF Adjustments
 Lawson Log­ins
 Outlooks Set­up Request Forms
 HR Report Writer Training

S:\HR\Desk Manuals\HR Generalist Manual \HRIS Reference

History Corrections

History Corrections should be sent to the HRIS Specialist via email.

History Corrections include anything that was keyed in error or will alter the employee’s
record as of their hire date such as:

 Hire Date Corrections,
 Pay History Corrections,
 Incorrect Position or
 Status Corrections
 Department Set­up, etc.

Training for HR Webforms can be found on TeamShare at Teams/Human
Resources/HR WebformsTraining Information or by clicking the link below. If additional
information is needed, HRIS Specialist will conduct personalized training for the individual or
group.

Webforms Training

Payroll Deadlines

It is critical that Payroll Deadlines are followed. The Payroll department will supply
timeframes for HR to follow. Generally, all Lawson maintenance is due by 8:00 am Thursday
mornings of the week in which the pay period is ending.

Unemployment Claims

TeamHealth outsources all unemployment compensation claims to Thomas & Thorngren.
General contact information is below:

30

 Thomas & Thorngren’s telephone number is 615.242.8246
 Fax number is 615.242.5826
 Thomas & Thorngren representative contacts with e­mail addresses include:

o Coy Jones­ [email protected] – Claims Analyst
o Stephanie Cash [email protected]– Hearing Analyst

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 26/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

o Joe Turner ­ [email protected]– Hearing Director

All state unemployment claims that are received in the Human Resources Department should Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichbmee fnat x(e/edx dpilroercet?lyc =to1 1T#hlaotmesats) & TBhuosrinngersesn (./ eInx psloomree? cc=a6s#elsa,t eTshto)maBs o&o kTsh o(/renxgprleonre w?icll= e5­#mlaatiel st)

the Human Resources contact with their request for information.
Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

Thomas & Thorngren will need the following information sent via fax to respond to the
claim:

 Former employee’s dates of service,
 Reason for separation, and
 Any management documentation relating to the separation

Thomas & Thorngren cannot represent TeamHealth in unemployment appeals. The state
unemployment office wants to s peak with a TeamHealth representative that has first­hand
knowledge of the employee’s separation. Since Thomas & Thorngren is acting in the
capacity of a third­party agency administrator, they do not have first­hand knowledge of
specific employee situations. The Human Resources Department and the Department
Manager should work together on the best way to handle unemployment appeals.

Disciplinary Action Procedure

The word “discipline” comes from the word “to teach.” The emphasis should be on
correcting the undesirable conduct rather than on punishment. Discipline should not
necessarily be a “negative” experience for either employees or managers. Managers should
approach employee discipline as a learning experience and an opportunity to allow
employees to improve their behavior.

TeamHealth’s policy is to maintain a progressive disciplinary process. The steps outlined
below are part of that process. Discipline should be progressive in nature based on the
severity of the offense. Certain offenses may warrant escalation of the progressive
discipline process. Later in this section, some behavior violations have been listed along
with a suggested level of disciplinary response. ALL discipline and termination situations
must be routed to the HR representative and in extenuating circumstances, routed to the
Legal department. Progressive discipline usually will consist of the following steps:

1. Written warning
2. Final written warning
3. Termination

TeamHealth recognizes that some performance issues must be reviewed on a case­by­case
basis. When preparing written communication on employee actions, the manager needs to
be specific with the date and description of performance deficiencies, corrective action
required, timeframes and the consequences of failing to correct or continuing with the
behavior. The success of the disciplinary session is directly related to the manager’s
preparation and documentation as well as what the manager has learned about the problem

31

and its likely causes.

Guidelines for preventing disciplinary situations

Before taking disciplinary action, the manager should ask the following questions:
 Has the expected performance been clearly communicated to the

employee?
 Has the employee received appropriate training in the areas of concern?
 Have the job requirements changed since the employee was initially trained?
 Has the employee been given regular short­term feedback about job performance

so that the employee knows what he/she is doing?
 Has the employee had a counseling meeting and appropriate follow­ up?

Checklist for disciplinary action:

Background.
What exactly happened and why? It could be a performance­based or

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 27/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

behavior­based problem. Are there reasons beyond the obvious that could be
contributing to the problem?

Enrichm2 ent (P/erxepvlioorues? cd=is1c1ip#lliantee.st) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Has the employee ever been disciplined before, for this or any other

Religioonf f(e/nesxep?lo rIse ?thci=s2 a4n# liastoelast)ed inHcoidmeen t( /oerx apnloorteh?ecr= i1n7ci#dleantet sint) a sStrciniegn ocfe p (r/evxipoluosre p?rco=b2le5m#lsa?test)

3 Proposed corrective action.
What is proposed as the corrective action? Does the corrective action meet the sufficient
warning requirements of the discipline policy? Is discipline the best method? Is the
proposed discipline consistent with how other employees have been treated?

4. Past precedent.
What has been done to other employees for the same substandard performance or rule
violation? If the proposed punishment is more or less severe than what has been
imposed on other employees, is there justification and documentation to explain why?

5  Goal.
How does the manager propose to motivate the employee to improve
substandard performance or to stop violating rules? Set goals for future performance
and a follow­up date.

Steps in the disciplinary process:

All formal disciplinary action must be reviewed with the HR representative prior to action
being taken. Under no circumstances will employees be terminated without the knowledge of
the HR Department. Notifying HR is an effective way to manage potential liability that may
exist in a disciplinary action situation.

1. Fact­finding or counseling.

32

This is the first step to correct unsatisfactory performance. Supervisors m a y w i s h t o
f o l l o w ­up t h e c o u n s e l i n g session with written documentation sent to the Human
Resources Department to be filed in the employee’s file. The supervisor should let the
employee know that if there is not sufficient and sustained improvement, the next step
will be a disciplinary action process.

2. Formal written warning.
Following a documented meeting between the employee and the supervisor, the
supervisor shall review and evaluate the facts surrounding the employee’s performance.
If the facts warrant, the supervisor will inform the employee that he/she is failing to meet
acceptable standards of performance and/or is not following TeamHealth rules or
regulations. More severe disciplinary measures will result if such standards are not met
or rules continue to be violated. This documentation will be reviewed with the Human
Resources Department prior to the meeting with the employee. All disciplinary action
documentation should include the following:

 The nature and extent of the problem
 The rule, policy or procedure violated
 Suggested courses of action
 Statement regarding consequences if there is no improvement
 Any follow­up action to be taken
 Area for employee comments
 Date of action, level of disciplinary action (initial, written, etc.) and signatures
of the manager, the Human Resources or managerial witness and the employee

3. Final written warning with performance improvement plan.
The employee may be placed on disciplinary review for a period of time during which a
performance improvement plan should be implemented to monitor corrective action and
provide steps to successfully meet the improved performance goals. Disciplinary review
periods from 60­120 days are recommended to help the employee realize the magnitude
of the disciplinary action. The disciplinary review period allows adequate time to
observe any improvement or correction on the part of the employee. Due to the serious
implications of a final written warning, using a disciplinary review period of less than 60
days is not recommended. Provided the overall disciplinary action documentation

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 28/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

guidelines have been met, the manager can pursue further disciplinary action up to and Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
including termination of employment any time during or after the disciplinary review
period.
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

4. Or, final written warning with suspension.
ReligioSnu (s/epxepnlsoioren? dcu=r2in4#g lat efisnta)l wrHittoemn ew (a/renxipnlgo rise ?ocn=ly1 7re#claotmesmt)endSecdi efoncr eh o(/uerxlyp leomrep?lco=y2ee5s#.la Itfest)

management feels an employee should be suspended in a final disciplinary action
situation to serve as a reprimand, the employee can be suspended for two days without
pay. The suspension time period, as well as whether it will be paid or unpaid, should be
outlined in the disciplinary action documentation. Exempt, salaried employees cannot be
suspended without pay due to the exempt nature of their jobs under the Fair Labor
Standards Act. (unless for infractions of workplace conduct rules, such as rules
prohibiting sexual harassment, workplace violence or drug or alcohol use or for violations
of state or federal laws. This provision refers to serious misconduct, not performance or
attendance issues. The suspension must be imposed pursuant to a written policy

33

applicable to all employees)

Schedule the meeting: The seriousness of the problem determines the urgency in
setting the disciplinary session. An employee who is accused of theft will certainly be given
a higher priority than an individual who has broken a minor rule. The best rule of thumb
is not to schedule a disciplinary interview until all the information is obtained to prepare an
agenda. Once the agenda is completed, schedule the session as soon as possible.

Employee right of representation: Effective August 7, 2000, nonunionized employees
have the right under federal law to have a representative of their choice present during a
discipline or termination. This representative can be the person of the employee’s choice –
an employee or nonemployee. It is NOT the responsibility of TeamHealth or management
to inform employees of this right.

Establish the right atmosphere: Find a private place where interruptions and phone calls
are unlikely. Even the seating arrangement can be important. The image of a manager
sitting behind a desk may create images of a judge presiding in a court. Two comfortable
chairs at a conference table are a better alternative. Also, the manager conducting the
session should be prepared for the conversation.

Get to the point. Do not open the disciplinary session with small talk. The employee
knows or should know that this is a serious meeting with possible serious
consequences. The best way to open the meeting is to greet the employee, ask him/her
to sit down, and explain the reason for the meeting. The manager’s opening statement
should spell out the specific problems:

 Performance: “I want you to meet the production goals that we set during your
last performance appraisal.”

 Behavior: “I want you to be on the job and ready to work by 8 a.m. every day.”
 It is always a good idea to open the meeting with an “I­statement” rather than a

“you­statement”. Consider the differences in these two statements from the two
above:

 Performance: “You did not meet the production goals we set your last
performance appraisal.”

 Behavior: “You continue to be late and absent.”
 “You” statements put the employee on the defensive. Instead of listening to the
message, the employee may become preoccupied, thinking of ways to come to
his/her own defense. A proper “I” statement forces some mutual reflection,
which may lead to a proposed solution.

Closed­ended vs. open­ended questions: Since the manager will be doing most of the
talking and asking most of the questions, how the questions are phrased will be a
determining factor in the success or failure of the disciplinary session.

The first and most common form is the closed­end questions. It typically starts with a
phrase such as “Did you,” “Will you,” or “Can you,” and elicits a simple “yes” or “no”

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 29/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
response.

 Manager: “Did you hit Ned Smith?”
Enrichm eEnmt p(/leoxypeleo:r e“Y?ecs=.1”1#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)

Religio3n4 (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

This statement does not cast blame or judgment or ask questions necessary to get
information. Listen actively. The primary purpose of a disciplinary session is to pinpoint
problems and come up with solutions. Sometimes the answer is found in additional training
or a change in assignments; other times it is found in a suspension or termination.
Managers must listen actively to get the information needed to make a proper decision.

Active listening requires two stages. First, managers must hear and try to understand the
message. Second, managers must show employees that they understand. Managers can
show that they are listening actively by repeating what the employee said in his/her own
words. This allows the employee to gauge how well the manager understood the message.
Based on the employee’s affirmative response above; this sounds like an open and shut
case. TeamHealth has a strong policy against fighting and calls for termination for a first
offense, but even if an employee has admitted his/her guilt, there may be more to the
story. Consider the following:

 Manager: “Why did you hit Ned Smith?”
 Employee: “He was coming at me with a wrench, so I had to defend myself.

I have had problems working with him and filed a complaint with the operations
manager.”

Open­ended questions like the one used in the second example, elicit more expansive
responses and, therefore should be used during a disciplinary interview when a manager is
trying to clarify the facts. Open­ ended questions can take several forms. Some are not
really questions at all, but are instructions. For instance, “Tell me about that,” “Give me
the details,” or “Please explain what you mean,” are good examples of the open­ended
approach. Phrases like these are particularly valuable in drawing out shy or timid
employees. Another useful type of follow­up is to offer the employee a choice. For example:

 Manager: “This is the second time you have not completed the daily
account receivables posting that is a part of your job. Why?”

 Employee: “I was asked to do some other things.”
 Manager: “I was out of the office yesterday, so tell me what happened.”
 Employee: “The customer service department was really swamped with phone

calls and I was asked by the senior operations manager to help answer the
overflow until they were caught up.”

Getting the employee to talk ­ The manager will do much of the talking in the disciplinary
session; but he/she should not do all of the talking. If the manager cannot get an
employee to speak, try the silent treatment. Silence is one of the best tools a manager
can use to get an employee to open up. Here are some reasons why:

 Silence is intolerable for any length of time. If the manager sits in a room
silently with the employee, he/she will eventually talk, if only to break the silence.

 Silence is never offensive. It does not put the employee on the defensive, looking
for ways to rebut what the manager has said.

 Silence is not judgmental. If an employee tells the manager he/she hates a
person they must work with, and the manager responds with silence, there is a
good chance the employee will explain why.

Staying on track ­ While the manager should encourage the employee to “open up,” do not
lose sight of the purpose of the disciplinary session. Employees will often try to minimize or
rationalize their behavior. Remember, the employee has a performance or behavior problem

35

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 30/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

(maybe both) that has to be resolved. This resolution will come in the form of improvement Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)

goals, written warnings, suspensions or termination. The discipline documentation has
Enrichpmoeinntte (d/e txop alo rpero?bc=le1m1# tlhaatet smt)ay bBeu seinnfeosrsc e(d/e oxpr lcohrea?ncg=e6d# blayt ethset) infoBromoaktsio (n/e lexpalronreed? cd=u5ri#nlga ttehset)

disciplinary meeting. That is why it is important to keep the employee focused on the
Religiosnu b(/jeexcpt lofr eth?ec =m2e4e#tliantge.st) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

Closing the session ­ When closing the session, the manager will need to state specifically
to the employee any goals for future performance or behavior as well as any consequences
for not meeting these goals. The employee should leave the session knowing in detail the
areas desired for improvement and relevant suggestions on how to achieve the desired
results.

Questions and Answers regarding the Disciplinary Process

1. How should a manager handle a situation when an employee will not accept
responsibility or accountability for performance or behavior by blaming the
manager or other peers?

Allow the employee to explain his/her side of the story and ask questions to
identify the problem behind the conflict. Explain that the problem is creating
disruption or lack of productivity in the workplace. Do not jump to conclusions or take
sides unless the employee is completely wrong on the issue. Encourage the employee
to find a solution to the problem or correct the behavior. Make it clear that the
manager’s interest is finding a resolution that will remove the problem from the work
environment. Impose a solution only if the employee cannot or will not. Set up a
timetable to follow up on the discussion and impose disciplinary action if the commitment
is not kept.

2. Judy, a patient services manager, hired Cindy about one year ago.
Cindy is an average employee and has been given a final written warning for
excessive tardiness. Two weeks later, on Monday, Cindy called in and said that
she was at the emergency room and very sick but would be in as soon as
possible. After lunch, Cindy calls in and says she is still sick and will not be in
until tomorrow. On Tuesday, she reports to work on time without a doctor’s note
and does not appear to be ill. Judy suspects that Cindy was not sick and would
like to follow up on the disciplinary action. What can Judy do at this point?

Judy should consult with the Human Resources representative regarding the details
of Cindy’s previous disciplinary documentation, her employment status and her
absence. After discussing the details with Human Resources, Judy should request that
Cindy provide a doctor’s note as verification that she was at the emergency room
Monday morning. Judy should give her a deadline of a couple of days in which to
provide the documentation. Judy can schedule a follow­up meeting with Cindy the
same day as the deadline, Thursday morning, to discuss Cindy’s disciplinary action
status. On Thursday, Cindy arrives at the meeting and says that she is unable to
provide documentation of her absence. Judy again discusses the documentation of
events with the Human Resources representative. At that time, the decision is made
and documentation prepared to discharge Cindy based on her absence on Monday and
previous disciplinary action for tardiness.

36

3. When should the Human Resources representative get involved in the employee
discipline scenario?

Involving Human Resources as early as possible will result in feedback and
documentation that is thorough and relevant. Human Resources must be consulted on
any employee discipline session that could result in termination of employment. The
Human Resources representative acts as a support to management to enable an
efficient and productive discipline process. Discipline must be progressive in nature,
and the employee sho u ld b e a wa re of pe rf o rm an ce co n ce rn s a s so o n a s
possible. Again, the Human Resources representative can provide direction regarding
adequate and appropriate feedback with accompanying documentation.

Offenses and Suggested Level of Discipline

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 31/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Offenses that may warrant an initial counseling

EnrichTmheen tf o(l/leoxwpinlogre a?rce= e1x1a#mlaptelesst) of tBypuesisn eosf sm (i/secxopnlodruec?t cth=a6t# mlataeys tr)esulBt oino kasn  (e/emxppllooyree?ec=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
receiving an initial counseling. Once an employee has been given an initial counseling,

Religiotnh e( /enxepxtlo srtee?pc =sh2o4u#lda tbeest a)  forHmoaml ew r(i/tetexnp lowraer?ncin=g1.7#latest) Science (/explore?c=25#latest)

 Distracting other employees or causing general confusion
 Unsafe or improper use of equipment after being instructed on the proper

use of the equipment
 Occasional tardiness/unexcused absenteeism
 Not adhering to or using proper call­in procedures
 Occasional clocking violations
 Occasional personal phone calls/visitors
 Not meeting time guidelines for breaks and rest periods
 Unprofessional language or dress
 Failure to comply with communication procedures
 Use of company postage for personal mail
 Not following company housekeeping policies

Offenses that may warrant a written warning or final written warning

The following are examples of types of misconduct that may result in the employee receiving
a written warning. A second occurrence may result in a final written warning with a
probation/suspension period. Any recurrence may necessitate termination of employment.
The final written warning with suspension and/or performance improvement plan
should be discussed with the Human Resources representative.

 Wasting time or loitering while at work
 Failure to notify the supervisor of an absence from work within the required

time frames
 Performance not meeting TeamHealth’s expectations
 Discourteous treatment of patients or clients
 Unprofessional or inappropriate behavior toward coworkers, peers or

colleagues
 Leaving the department/facility or work area without permission during working

37

hours
 Failure to comply with previous initial warning
 Loud, unprofessional or inappropriate behavior that is not in keeping with the

proper atmosphere for an office or clinical environment
 Excessive absenteeism and/or tardiness
 Giving out security passwords or codes
 First offense of a known written policy or procedure

Offenses that may warrant termination

The following are examples of types of misconduct that may result in immediate discharge
with or without prior warning being given. Managers are required to consult with the
Human Resources representative before taking any action.

 Theft of company property or property of another employee
 Insubordination or deliberate refusal to follow proper instructions
 Intoxication or being under the influence of illegal drugs during work hours
 Deliberate injury of another person
 Falsification of corporate data
 Material or severe financial loss resulting from insubordination, negligence or

failure to follow instructions
 Breach of confidentiality

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

 Extreme unprofessional or inappropriate conduct, acting out in a violent or sexual

or harassing manner (including nudity) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichm ePnots (s/eexspslioorne o?fc =fir1e1a#rlmatse sotr) othBeur swineeaspso (n/esxplore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

 Verbally or physically threatening the safety of others, threatening to bring
Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

weapons or do harm to individuals or company property
 Loading software onto any company computers (software needs should be taken

to the department manager)
 Harassment
 Not adhering to company policies and procedures as outlined in the

TeamHealth Employee Handbook and/or Code of Conduct and
Compliance Manual

 Conviction of a felony or offense which reflects in a negative manner upon an
employee’s suitability for continued employment

 Abuse, destruction or waste of Company or employee property
 Abandonment of assigned duties (walking off job and not reporting to work for
two consecutive days)
 Failure to notify the supervisor of an absence from work within the required
time frame
 Failure to meet conditions or standards of previous disciplinary attempts

The link to the leadership portal on TeamShare is below. Samples of the disciplinary action
form and a progressive discipline chart are found under Employee Relations.
http://teamshare/hresources/sitepages/hrleadership_nonprov.aspx

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KEY CONCEPTS

1. Be consistent, follow company policies.
2. Have a legitimate business reason for every decision.
3. Document events
4. When in doubt, ask

BASIC RULES TO PREVENT WRONGFUL TERMINATION LAWSUITS

1. Keep promises that have been made
2. Treat employees fairly, follow company policies
3. Don’t fire whistleblowers

All copies of disciplinary action documentation should be forwarded to the HR department for
filing. This aids HR in assessing future disciplinary action needs as well as defending
unemployment compensation claims, employment discrimination claims or potential litigation.

Always have another member of the management team or an HR representative present to
act as a witness when performing a final written warning. All disciplinary action documents
need to be signed by the employee and manager. If the employee refuses to sign the action,
the manager or the employee should write on the form that he/she refuses to sign but has
received the warning. If the employee refuses to sign, an HR representative or member of
management should be present to witness that the employee chose not to sign the
document but received the warning. Give the employee an opportunity to respond to the
disciplinary action. The employee may document their response in writing on the form or
submit a written rebuttal.

It is difficult to determine how an employee will react to disciplinary action. Often, those
employees that display an aggressive behavior during the workday are those that will sit
quietly during a disciplinary session and vice versa. However, be prepared for an angry
employee. Managers should clearly state the reason for the discipline, be straightforward
and to the point. If the employee becomes emotionally distraught, angry or irrational, ask the
employee to calm down and give them a few minutes to regain control. Explain that
anger will not remedy the situation. If the employee is still persistent, let them know that this
behavior is unacceptable and have security, Human Resources or another member of
management escort the employee off the premises

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 33/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Quarterly Compliance Reports

EnrichGmeennet r(a/elixsptslo trrea?cck= a1l1l D#liastceipslti)naryB Auscitnioensss,  (in/ecxlupdloinreg? Hc=IP6A#Ala rteetsrta) ininBgo, ookns t h(/eeixr prleosrpee?cct=iv5e#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
spreadsheet located on the HR Shared drive under the Disciplinary Actions folder.

Religion (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

S:\HR\Disciplinary Actions

Quarterly information will be compiled by Corporate HR and sent to Compliance for review.
Deadlines and instructions will be communicated to the HR Generalist for completion

39

Employee Terminations

Disciplinary terminations can be disruptive and, if not handled correctly, the impact on
employees and employers can be significant. Outlined below are basic rules that should be
carefully followed before making a final decision to involuntarily terminate an employee for
disciplinary reasons. Terminations that are handled improperly may result in legal liability for
TeamHealth. All dismissals should be discussed with the HR representative to ensure
practices are consistent throughout TeamHealth.

1. Never immediately discharge an employee regardless of how serious the
misconduct may appear. Even when an employee is caught violating a dischargeable
offense; do not terminate immediately. Appropriate discipline, including discharge, can be
imposed following a disciplinary suspension that allows time for a fair and thorough
investigation. Even in circumstances where an immediate discharge would appear to
be in order, prudent managers will direct the employee to clock out and leave the
premises (suspending the employee). The employee should be told that the matter will
be investigated, and they will be notified shortly as to how the issue will be resolved. In
the meantime, the employee is “suspended subject to discharge pending further
investigation.” This procedure gives the manager time to contact the Human Resources
Department to coordinate the investigation or determine the next steps to resolve the
problem.

2. Get all the facts and maintain an impartial approach. Secure and safeguard any
physical evidence, giving the names of any witnesses and any relative facts . Providing
the employee under investigation an opportunity to be heard is an important aspect of
any comprehensive investigation. Frequently, the employee will present an alibi or
defense that the employer had not previously considered. No matter how weak the alibi
may appear, it is important to seriously consider its credibility, examine its reliability and
evaluate its legitimacy. If the employee in question is in a protected class, determine
whether their rights have been violated in any way.

3. Keep the investigation confidential. Any information relating to the investigation
should only be discussed with those parties that have a legitimate business need to know
such information.

4. Always use the final filter approach. Judge the appropriateness of the punishment
in light of the employee’s entire work history, work record and protected status, if
applicable. Termination should occur if:

 The investigation reveals that a serious violation of company rules did occur
 Discharge is the customary penalty for such infractions
 No other circumstances exist to justify a lesser disciplinary action
 The Human Resources representative has been consulted

5. Pinpoint the basis of the discharge. Many managers fail to identify the reasons for
termination or cite reasons for a discharge that cannot be proven or substantiated.
This oversight could be serious. Identify the specific rule or policy that the misconduct in
question violates. The more specific you are, the better. For instance, if the employee is

40

terminated for absenteeism, spell out the specific provision of the absentee policy that
was violated. Please note that not all states require you to give the reason for termination
to the employee. Make sure that you only share the information that is legally required

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 34/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip
(with the employee).

6. Prepare necessary paperwork and obey applicable regulations regarding final Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichmwaegnet s(/ aenxpdl obreen?ecf=it1s1. #Sleavteesrta)l staBtuessi,n Ceasslif o(/renxiap lobreein?gc =o6n#ela otef stht)em,B hoaovkes  la(/wexsp rleoqreu?ircin=g5#latest)

that terminated employees are entitled to payment of wages earned within a specified
Religiopne (r/ieoxdp olof rteim?ce= f2o4llo#wlaitnegs tt)ermHinoamtioen (./ eCxhpelockre w?icth=1 t7h#e laHtRes ot)r PaSycroielln Dce p(a/erxtmpleonrets? cto= 2e5n#sluarte st)

that adequate notice is received to have the employee’s paperwork or final paycheck
ready.

7. Whenever possible, inform the employee in person. A witness from management or
from the Human Resources Department should always be present. The decision should
be explained to the employee as objectively and unemotionally as possible. This is not a
time for personal recriminations, finger pointing, emotional outbursts or long discussions.
The decision should be announced followed by a brief explanation of the decision.
Management should avoid being drawn into a debate or confrontation, and under no
circumstances should the meeting become a faultfinding session or heated argument.
Frequently, after a decision has been communicated, the employee will want to take issue
with or challenge the decision. While the employee should be given an opportunity to
“state their case” and “blow off steam”, the employee should not be allowed to embark on
a lengthy debate. If the meeting appears to be getting out of hand, a member of
management should simply state, “We understand that you feel that way, but that is our
decision.” The purpose of the meeting is simply to convey management’s decision, not to
debate it. Communicate any necessary information about the final paycheck, benefits,
returning company keys, pagers, credit cards, cell phones, lap top computers, etc.
Conclude the meeting on a friendly note, “We wish you the best,” or a similar
conciliatory closing remark.

8. If there is risk of workplace violence, consider another method of relaying the
decision to the employee. There may be occasions when it is not advisable to meet
personally with the employee to convey the termination decision. In cases where the
employee has a history of violence or psychological problems or where threats have
been made to company officials, it may be safer to avoid a personal confrontation.
Consult with the HR Manager or legal counsel to draft a termination letter. Since this letter
will be a critical piece of evidence in any post­termination legal challenge, it should be
carefully drafted and accurately reflect the reasons for the discharge. The employee
should be informed about the final paycheck, benefits and any other pertinent
information.

9. Keep the information confidential. Normally, when an employee leaves the
department, the manager should notify the team members as soon as possible. Never
disclose confidential information unless specific employees have a legitimate business
need to know. For most team members, simply state that John Doe is no longer
employed by TeamHealth, outline an action plan to handle the responsibilities, telephone
calls or other inquires and what team member will be handling those duties. If any
other inquiries are made, the manager should say the Company is not at liberty to discuss
any of the details.

41

Questions and Answers regarding Employee Terminations

1. If an employee is caught red­handed taking company property or admits to a
serious violation of company policy, can the manager proceed with an immediate,
on­the­spot discharge?
Today’s business world has become prevalent with lawsuits and litigation. Whenever an
offense has occurred that is serious enough to terminate an employee, the situation must
be carefully investigated and documented before acting. Work with your HR Manager
and/or Legal to review the facts and supporting documentation. It is important to
determine if the Company’s actions are consistent with treatment of other employees or if
there are mitigating circumstances that affect the situation. Was the employee given a fair
and open­minded opportunity to present his/her side of the story? Would an objective
outsider agree that this is a documented cause for discharge? The benefit of conducting
an investigation is that it may protect TeamHealth and the manager from a wrongful
termination lawsuit. Making a decision without the benefit of knowing the facts is in effect
deciding against one of more of the individuals involved in the complaint. Evaluate the
guidelines with your HR Manager and/or Legal and make an informed business decision.

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

2. A supervisor just took over a department about six months ago and has an Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
employee that is affecting morale. The employee does not seem to carry his/her
Enrichfmaiern sth (a/erex polof rthee?c w=o11rk#lolaateds at)nd fBreuqsuineenstlsy  (g/eextsp lcoareu?gch=t 6u#pl ainte osftf)ice cBoonovkesr s(/aetxiopnlosr.e?c=5#latest)
Although he/she clocks in and out for lunch as scheduled, he/she is never back in
Religiotnh e( /deexplaorrtem?ecn=t2 w4#itlhainte sat )reasHoonmabel e(/ etimxpelo arned?c n=e1v7e#rl areteasllty) seeSmcies ntoce c o(/mexpplelotere?c=25#latest)
assignments. Other employees have noticed and are starting to complain. Due to
the production requirements, the supervisor does not have time to deal with the
disciplinary issues. Can management proceed with terminating the employee
before morale is affected any further?
While conduct infractions are sometimes difficult to quantify, they can impact department
morale. However, employment law guidelines do not support terminating an employee for
relatively minor offenses without prior corrective action. The supervisor should have a
face­to­face meeting with the employee and find out the reason behind the problems.
Even if the employee admits to a lack of productivity, it is best to document the concerns in
a written warning to the employee. The documentation should describe the employee’s
actions in objective terms and spell out the supervisor’s expectations. In addition, it
should outline the consequences should the employee violate the terms of the warning.
The key to well­ written documentation lies in describing the employee’s actions accurately
enough so that if legal action is taken, an external party would understand why the
manager had cause to discipline.

3. Can an employee be terminated without prior warning?
TeamHealth has a progressive discipline approach to addressing employee performance
issues that has been outlined in earlier sections. In most cases, employees should
receive prompt feedback regarding infractions or performance concerns in advance of
termination. However, there are times when immediate dismissal is warranted, but there
is a process to follow to reach that determination. The employee should be asked to
leave the workplace by the immediate supervisor and another manager or the Human
Resources designee. The manager must contact the HR representative. An
investigation will be initiated, and HR will expedite the termination, if the facts indicate

42

termination is warranted. All employee terminations must be discussed and
approved by the HR Department prior to the termination occurring.

Severance Policy

Purpose of the policy: TeamHealth has adopted this TeamHealth Severance and Salary

Continuation Benefit Policy effective immediately. T he plan provides severance benefits to

eligible employees of TeamHealth and certain of its subsidiaries and Affiliates (collectively
the “Company”) that are being terminated due to a lay­off or reduction in force; however, will

not supersede employment agreements.

Severance Benefit Schedule **

Employee Less than ­90 91 Days – 10 yrs. 10+ yrs. COBRA

Classification Days 2Weeks Base Pay *
6 Weeks Base Pay *
Non­Exempt NA 2 Weeks Base Pay
10 Weeks Base Pay *
Exempt – < $60K Base NA 4 Weeks Base Pay
14 Weeks Base Pay *
Sal.

Exempt – $60K ­$160K NA 8 Weeks Base Pay

Base Sal.

Exempt – $160K & Up NA 12 Weeks Base Pay

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* Company subsidized COBRA benefit payment through month of notification only. Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
** All base pay to be off­set against amount of UI payment received based on individual state
maximum amount.
Enrichment (/explore?c=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest)

Acquisition Strategy: TeamHealth will not apply the unemployment offset to employees
Religiosne v(/eerxepdlo arse ?ac =re2s4u#ltla otef satn) acqHuoimsiteio (n/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

Wage Threshold: Employees earning $15.00 an hour or less will not be subject to the
unemployment offset.

Severance Communication Process Overview:
 Communication of Pending Severances

o On the day of the communication of a severance, email the preliminary
separation agreement to Jessica Vail.

 Communication of Signed Separation Agreements
o As soon as a signed separation agreement is received, email the agreement to:
Jessica Vail, Shirley Warwick, Payroll Processors, Corporate Benefits

 Month­end Communication
o On Business Day One, all Generalists will receive a reminder email to send any
pending severances or signed agreements from the prior month that have not
yet been communicated to Jessica Vail.
o Deadline: Business day two.

 Any severance that falls outside of the TeamHealth severance policy must go
through the approval process.

Exit Interviews

Exit interviews can be conducted in person or an email with a link to the survey can be sent
to Voluntary and Involuntary Terminated Employees.

43

 The Human Resources representative or their designee will, in most instances,
set up an exit interview to discuss benefit conversion, final pay, return of equipment,
etc. With the employee’s cooperation, we will obtain information about reasons for
leaving and what can be done to make TeamHealth a better place to work.

Email Access Request Process

Email/Computer/Voicemail Access may be needed at times when an employee has
been terminated or is on a leave or for investigative reasons.

Managers can requests access for terminated employees via the online Courion system
when disabling the terminated employee's user account. This is accomplished by going to:
TeamShare: Forms/User Access Forms/Disable Internal User Acct. or by clicking on the link
below.

Employee Access Request

If a manager needs to access the email/computer/voicemail and/or shared drive of an active
employee, they should follow the process required on the paper form:

The form is provided in the “Forms/HR Misc” folder on the HR shared drive or by clicking on
the link below.

S:\HR\Forms\HR Misc

 The generalist will start the process by filling out the form as the requester and
obtaining the respective manager’s approval signature

 The generalist will send to the Corporate HR Team Coordinator
 The Corporate HR Team Coordinator will obtain the VP, HR signature for employees

who have been terminated or on leave plus the Chief Compliance Officer’s signature
for investigations

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6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

o An HR Director can sign in VP, HR’s absence
o A Compliance Director can sign in Chief Compliance

EnrichmOfefincte (r/’es xapblosreen?cce=11#latest) Business (/explore?c=6#latest) Books (/explore?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)

ReligioVne (r/ieficxaptloiornes? co=f 2E4m#plaloteysmt)ent Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

1. Look up employee by name and/or social security number in Lawson.
 Information can be found on HR11and PR52 screens

2. Fill out form completely within 48 hours.
 If requestor calls regarding VOE – explain that “we have a 48 hour turn around

due the amount of verifications we get on a daily basis”

3. Return form to requestor.
4. Write employee number on VOE and scan into Onbase for employee file

44

Family Medical Leave

TeamHealth will grant FML in accordance with the requirements of applicable laws in effect
at the time the leave is granted. Some states such as California, New Jersey, Tennessee,
etc., may have specific family, medical, maternity, or other applicable leave laws or disability
plans. If both federal and state laws apply then the employee is entitled to the most generous
benefit provided under the law.

Eligibility Requirements:

Employees are eligible for FML if they have worked for at least one year for
1,250 hours over the previous 12 months. A 12 month period begins on the date an
employee first used FML. Successive 12 month periods begin on the date an employee first
used FML after the preceding 12 month period has ended.

Leave Entitlement:

Eligible employees may receive up to 12 weeks of FML for the following reasons:
1. I ncapacity due to pregnancy, prenatal medical care or child birth;
2. T o care for the employee’s child after birth or placement for adoption or foster care;
3. T o care for the employee’s spouse, son, daughter, or parent who has a serious
health condition;
4. For a serious health condition that makes the employee unable to perform
his/her job.

FML may be taken intermittently or on a reduced schedule when medically necessary.
Employees must make reasonable efforts to schedule leave for planned medical treatment
so that day­to­day operations are not unduly disrupted.

Employee Responsibilities:

1. Contact Unum immediately to report Family/Medical leaves or Disability claims ­
2. Notify supervisor of leave request

 Comply with appropriate absence call­in procedures and absence notification
processes.

3. Supply requested certification to Unum within specified timeframes
4. Provide Unum with signed copy of Authorization to Release Information
5. Maintain contact with Unum and Supervisor while on leave
6. Notify Unum and Supervisor of any changes in return to work status or date
7. Provide a return to work release or fitness for duty statement prior to or upon return

from a leave.
8. Abide by all TeamHealth Employee Handbook policies and procedures as well as the

local, division or departmental policies.

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic 38/40

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

Manager Responsibilities: 39/40

Enrich1m. eEnnt s(u/erxep tlhoaret ?ecm=p1l1o#yleaete rset)portBs uaslli nfaemssil y(//emxepdloicrael? lce=a6v#elsa tteos Ut)numB oimokmse (d/eiaxtpelloyre?c=5#latest) Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)

Religio4n5 (/explore?c=24#latest) Home (/explore?c=17#latest) Science (/explore?c=25#latest)

 If an employee cannot or will not, or has not reported a leave to Unum, HR or
the employee’s supervisor should do so as soon as possible in order to facilitate
compliance.

2. Notify Unum regarding any problem/suspect leaves and other extenuating
circumstances

 Work with local HR if disciplinary or employment action is required

3. Track any time off work and monitor for compliance with local/division sick
leave policy

 Notify payroll of any unpaid time off work in a timely manner

HR/Division Contact Responsibilities:

1. Provide employee with leave brochure as requested
2. Ensure that all family/medical leaves are reported to Unum immediately

 If an employee cannot or will not, or has not reported a leave to Unum, HR or
the employee’s supervisor should do so in order to facilitate compliance.

3. Facilitate an ongoing dialogue with Unum regarding status determinations,
problem/suspect leaves and other extenuating circumstances

4. Facilitate appropriate disciplinary or employment action indicated from the absence
information reported on Daily and Weekly reports

Unum Responsibilities:

Unum will inform an employee making a request whether they are eligible under FML.
 If an employee is eligible, they will be provided with information specifying

any additional documentation required as well as the employee’s rights and
responsibilities.

 If the employee is not eligible for FML, he/she will be provided with a reason for
ineligibility.

 Unum will send an email notification within 2 days of the claim being filed to the
HR representative and the manager.

Benefits ­ During the 12 week FML period, TeamHealth will maintain applicable employee
health coverage on the same terms as if the employee had continued to work. If a portion of
health insurance premiums is paid by the employee, these payments will continue whether
using accrued LTS and PTO, or taking unpaid FML. If there is not sufficient accrued LTS
and/or PTO to cover premium deductions during the FML absence, the premiums will be
deducted from future pay checks when the employee returns. If an employee fails to notify
the Benefits Department regarding benefit premium repayment, the required deductions will
be taken as necessary to maintain employee and/or dependent coverage.

Employees are required to substitute accrued paid leave (LTS, PTO), however, if paid
leave time is not available the leave may be taken without pay. Employees with accrued
paid leave are required to use a minimum of 2/3 of the combined accrued PTO and LTS
balances during a 12 week reduced or intermittent FML period. Employees are permitted to
use more PTO or LTS as it accrues. Paid leave time and leave without pay both run
concurrently and count against the FML entitlement.

46

Paid or Unpaid Leave ­ During the 12 week FML period, TeamHealth will maintain any
applicable employee health coverage on the same terms as if the employee had continued
to work. TeamHealth may recover premiums that were paid to maintain health coverage if
the employee does not return to work following FML. Paid leave time and leave without

http://anyflip.com/rnnl/reud/basic

6/3/2017 HR Generalist Manual Pages 1 ­ 50 ­ Text Version | AnyFlip

pay both run concurrently and count against the FML entitlement.

Intermittent Leave ­ When an employee has been approved for FML on an intermittent Art (/explore?c=3#latest) Lifestyle (/explore?c=18#latest)
Enrichbmaesnist ,( /LeTxSp lcoaren? bce= 1u1s#elda tOesNt)LY ifB tuhsei nneesesd ( /feoxr pthloer ele?acv=e6 #hlaaste bset)en vBeoroifikesd ( b/eyx apnlo reem?ac=il5#latest)

notification from Unum. Otherwise, infrequent, intermittent FML absences not verified in the
ReligioFnM (/Le xhpelaolrteh?cac=re2 4c#elratitfeicsat)tion Hfoormme a (s/ emxpeleotrieng? cL=T1S7 #relaqtueisrte)menStcsi ewnicll er e(q/euxirpelo trhee? ce=m2p5l#olyaetest)

to use PTO on an intermittent basis before using LTS.

If an individual is returning from FML taken due to the employee’s serious health condition
but is unable to perform the essential functions of the job, TeamHealth will evaluate the
ability to provide a reasonable accommodation. The use of FML will not result in the loss of
any employment benefit that the employee may have earned or was entitled to before using
FML.

More information regarding FML and Military Leave can found in the Employee
Handbook under the respective sections.

Unum Reports

Some divisions may require weekly reports to show those employees on FML. We have
the ability to generate reports via https://services.unum.com and navigating to the Claim and
Leave InSight option.

Workers Compensation

When an employee has been hurt at work, file a worker’s compensation claim by either
calling The Hartford at 800.327.3636 or filing a claim online. An online account can be set
up with The Hartford by contacting t h e s p e c i f i e d Benefits Analyst in the Benefits
department.

 Work­related accidents, injuries and certain occupational illnesses may be
covered under state Workers Compensation laws.

 Employees should report any accident or incident to their manager immediately.
The manager should report the incident to the Human Resources representative
immediately. If at all possible, report the accident prior to seeking medical
treatment.

 The employee must provide the following details with regard to the event:
o Date of the incident
o Time of the incident
o Location of the incident
o Witness(es) to the incident
o Details of the incident (i.e. fall, exposure, syncope, etc)
o Whether or not the employee sought immediate medical attention
o The details of the incident can be recorded on Workers Compensation
recording work sheet. A sample of the worksheet can be found in the “HR
Generalist Manual” Folder on the HR shared drive or by clicking the link

47

Pages:   1 ­ 50 (/rnnl/reud/basic/)   51 ­ 55 (/rnnl/reud/basic/51­55)

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