A Estratégia do Oceano Azul - W. Chan Kim

APÊNDICE A

Esboço do padrão histórico da criação de oceanos

azuis

MESMO CORRENDO O RISCO DE EXCESSO de simplificação, apresentamos aqui uma
breve visão geral de três indústrias americanas – automóveis, computadores e salas de cinema
– sob a perspectiva de importantes ofertas de produtos e serviços que abriram novo espaço de
mercado e geraram nova demanda em níveis expressivos. Essa análise não pretende ser nem
abrangente no escopo nem exaustiva no conteúdo. Seu propósito é apenas identificar os
elementos estratégicos comuns entre as principais ofertas de oceano azul. Escolhemos aqui
esses setores da economia americana por representarem os livres mercados mais amplos e
menos regulados durante o período de nosso estudo.

• Embora a análise seja apenas um esboço do padrão histórico da criação de oceanos azuis,
vários paradigmas se destacam na prospecção desses três setores representativos:

• Não existe setor sempre excelente. A atratividade de todos os setores aumentou e diminuiu
ao longo do período de estudo.

• Não existem empresas sempre excelentes. A atratividade das empresas, como os setores,
aumenta e diminui com o passar do tempo. Essas duas primeiras descobertas confirmam e
acrescentam novas provas de que não há empresas e setores sempre excelentes.

• Determinante básico da trajetória ascendente de forte crescimento lucrativo de setores ou
empresas foi o movimento estratégico de criação de oceanos azuis. A criação de um oceano
azul é não só um catalisador do potencial de crescimento e de lucro. Mas também de queda
das empresas quando a concorrência toma a iniciativa e estabelece um novo oceano azul.

• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis, questionando o
pressuposto de que novas entrantes dispõem de vantagens naturais em comparação com as
tradicionais na criação de novo espaço de mercado. Além disso, os oceanos azuis
desbravados pelas veteranas geralmente se situavam no âmbito de seus próprios negócios
principais. Com efeito, a maioria dos oceanos azuis se desenvolve dentro das fronteiras dos
oceanos vermelhos, ao invés de ir além dos seus limites. As alegações de canibalização ou
de destruição criativa no caso de empresas tradicionais mostraram-se exageradas.1 Os
oceanos azuis proporcionaram crescimento lucrativo para todas as empresas que os
desbravaram, sejam emergentes, sejam veteranas.

• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovações tecnológicas em si. Por
vezes, o cenário incluía tecnologias avançadas, mas em geral essa não era a característica
marcante dos oceanos azuis. A afirmação se revelou verdadeira mesmo quando o setor
analisado tinha sua base em tecnologia, como o de computadores. Em vez disso, a principal
característica definidora dos oceanos azuis foi a inovação de valor – inovação relacionada

com os atributos que representam valor para os compradores.
• A criação de oceanos azuis fez mais do que contribuir para o crescimento acelerado e

lucrativo; esse movimento estratégico exerceu forte efeito positivo na fixação da marca nas
mentes dos compradores.

Voltemo-nos agora para esses três setores representativos, de modo que a história da
criação de oceanos azuis fale por si mesma. Comecemos com a indústria automobilística,
forma de transporte fundamental no mundo desenvolvido.

Indústria automobilística

A indústria automobilística americana remonta a 1893, quando os irmãos Duryea lançaram o
primeiro automóvel de um cilindro nos Estados Unidos. Na época, o cavalo e a carroça eram
os principais meios de transporte no país. Pouco depois do advento do automóvel, surgiram
centenas de fabricantes de veículos automotores que produziam carros sob encomenda.

Os automóveis eram então novidade de luxo. Um dos modelos até oferecia acessórios para
permanente nos cabelos durante a viagem. Eram pouco confiáveis e caros, custando cerca de
US$1.500, duas vezes a média da renda familiar anual. E eram tremendamente impopulares.
Os ativistas contrários aos automóveis escavavam estradas, enrolavam carros estacionados
com arame farpado e organizavam manifestações contra homens de negócios e políticos que
dirigiam automóveis. O ressentimento público contra o carro era tão grande que até o
presidente Woodrow Wilson interferiu, afirmando: “Nada difundiu mais o pensamento
socialista do que o automóvel... que retrata a arrogância da riqueza.”2 A Literary Digest
sugeriu: “Hoje, a ‘carruagem sem cavalos’ comum é um luxo para os ricos; e ainda que seu
preço venha a cair no futuro, é evidente que ela jamais será tão popular quanto a bicicleta.”3

Em síntese, o setor era pequeno e pouco atraente. Henry Ford, contudo, não acreditava que
essa situação fosse imutável.

O Modelo T

Em 1908, quando os 500 fabricantes de automóveis dos Estados Unidos produziam carros sob
encomenda, Henry Ford lançou o Modelo T. Ele o chamou de “carro para as grandes
multidões, produzido com os melhores materiais”. Embora fosse oferecido apenas em uma cor
(preto) e um modelo, o veículo era confiável, durável e fácil de consertar. E seu preço o
tornava acessível para a maioria dos americanos. Em 1908, o primeiro Modelo T custava
US$850, metade do preço dos automóveis existentes. Em 1909, o preço caiu para US$609 e,
em 1924, já estava em US$290.4 Em comparação, uma carruagem a cavalos, a alternativa
mais próxima do automóvel custava cerca de US$400. Em 1909, um folheto de vendas
proclamava: “Veja o Ford passar, qualidade de alto preço, em carro de baixo preço.”

O sucesso da Ford era sustentado por um modelo de negócios lucrativo. Produzindo carros
altamente padronizados, oferecendo poucas opções e reunindo componentes intercambiáveis,
a linha de montagem revolucionária da empresa substituiu artesãos qualificados por
trabalhadores não qualificados, que realizavam pequenas tarefas com mais rapidez e mais
eficiência, o que possibilitou redução substancial no tempo de fabricação de um Modelo T, de
21 dias para 4 dias, sobretudo por meio do corte de 60% nas horas de mão de obra.5 Com
custos mais baixos, a Ford conseguia cobrar um preço acessível ao mercado de massa.

As vendas do Modelo T explodiram. A fatia de mercado da Ford disparou de 9%, em
1908, para 61%, em 1921. Já em 1923, a maioria das famílias americanas possuía um
automóvel.6 O Modelo T da Ford ampliou o tamanho da indústria automobilística, criando um
enorme oceano azul. Tão grande era o oceano azul desbravado pela Ford que o Modelo T
substituiu a carruagem puxada por cavalos como principal meio de transporte dos Estados

Unidos.

General Motors

Em 1924, o carro já se tornara artigo essencial para as famílias, quando a renda média dos
domicílios americanos já era maior. Naquele ano, a General Motors (GM) lançou uma linha
de automóveis que criaria um novo oceano azul na indústria automobilística. Em contraste
com a estratégia da Ford, caracterizada pela oferta de um modelo único de automóvel,
altamente funcional mas sem opções para o cliente, nem mesmo quanto à cor, a GM lançou
“um carro para todos os bolsos e propósitos” – estratégia concebida pelo chairman Alfred
Sloan, no intuito de apelar para as dimensões emocionais do mercado de massa dos Estados
Unidos, ou o que Sloan chamava de mercado “mass-class”.7

Enquanto a Ford insistia na “carruagem sem cavalos” funcional, a GM tornou o carro
divertido, excitante, confortável e elegante. As fábricas da GM produziam ampla variedade de
modelos, com novas cores e estilos, atualizados todos os anos. O conceito de “modelo do
ano” criou nova demanda, pois os compradores começaram a buscar melhores modelos em
termos de moda e conforto. Como os carros eram substituídos com mais frequência, também se
desenvolveu o mercado de carros usados.

A demanda pelos carros elegantes e cheios de emoção da GM disparou. De 1926 a 1950, a
quantidade total de carros vendidos nos Estados Unidos saltou de dois milhões para sete
milhões por ano, e a General Motors aumentou sua participação no mercado total de 20% para
50%, enquanto a da Ford caía de 50% para 20%.8

Mas o crescimento acelerado da indústria automobilística americana, desencadeado por
esse novo oceano azul, não poderia durar para sempre. Seguindo o grande sucesso da GM, a
Ford e a Chrysler pularam no novo oceano azul, e as Três Grandes perseguiram a estratégia
comum de lançar novos modelos de carro a cada ano e de tocar na veia emocional dos
consumidores, produzindo ampla variedade de modelos de veículos, para atender diversos
estilos de vida e satisfazer diferentes necessidades. Em conjunto, conquistaram mais de 90%
do mercado automobilístico americano.9 E assim iniciou-se um período de acomodação.

Carros japoneses pequenos e eficientes

A indústria automobilística, contudo, não ficou parada. Na década de 1970, os japoneses
criaram um novo oceano azul, desafiando a indústria automobilística americana com carros
pequenos e eficientes. Em vez de seguir a lógica implícita da indústria – “quanto maior,
melhor” – e se concentrar no luxo, os japoneses alteraram a lógica convencional, perseguindo
qualidade implacável, dimensões reduzidas e novo conceito de utilidade em termos de alta
eficiência no consumo de combustível.

Quando estourou a crise do petróleo, na década de 1970, os consumidores americanos
dispararam para os automóveis eficientes e robustos, produzidos por empresas japonesas
como Honda, Toyota e Nissan (na época chamada Datsun). Quase da noite para o dia, os
japoneses converteram-se em heróis na mente dos consumidores. Seus automóveis compactos
e eficientes criaram novo oceano azul de oportunidades e novamente a demanda disparou.

Com as Três Grandes concentradas no benchmarking e na competição uma com as outras,
nenhuma tomou a iniciativa de produzir carros funcionais, compactos e eficientes, embora
vissem o mercado potencial para esses veículos. Assim, em vez de criar um novo oceano azul,
as Três Grandes foram arrastadas para mais uma rodada de benchmarking competitivo, só que
dessa vez com os japoneses; começaram a investir na produção de veículos menores e mais
eficientes.

No entanto, as Três Grandes ainda sofriam o impacto da queda nas vendas, com o prejuízo
agregado, em 1980, chegando a US$4 bilhões.10 A Chrysler, a menor entre as Três Grandes,
sofreu o impacto mais violento, escapando por pouco da falência graças a uma operação de
resgate pelo governo. Os fabricantes japoneses haviam sido tão eficientes na criação e
exploração desse oceano azul que os produtores americanos tiveram dificuldade em
reconquistar o mercado; sua competividade e viabilidade a longo prazo eram objetos de sério
questionamento entre os analistas de todo o mundo.

A minivan da Chrysler

Avancemos rapidamente para 1984. Uma Chrysler sitiada, à beira da falência, desenhou a
minivan e desbravou um novo oceano azul na indústria automobilística. A minivan rompeu a
fronteira entre o carro e a van, criando um tipo inteiramente novo de veículo. Menor do que a
van tradicional, porém ainda mais espaçosa do que a caminhonete tradicional, a minivan era
exatamente aquilo de que a família básica precisava para transportar todos os seus membros,
mais as bicicletas, cachorros e outras necessidades. E a minivan era mais fácil de dirigir do
que um pequeno caminhão ou uma van tradicional.

Construída sobre o chassis do Chrysler K, a minivan oferecia dirigibilidade equivalente à
de um carro, muito mais espaço interior e ainda cabia na garagem da família. A Chrysler,
contudo, não foi a primeira a trabalhar com esse conceito. A Ford e a GM haviam projetado a
minivan há anos mas receavam que o novo conceito canibalizasse suas próprias caminhonetes.
E assim deixaram que a Chrysler explorasse uma oportunidade de ouro. Logo no primeiro ano,
a minivan tornou-se o veículo mais vendido da Chrysler, ajudando a empresa a reconquistar
sua posição como uma das três grandes empresas automobilísticas. Em três anos, a Chrysler
lucrou apenas US$1,5 bilhão só com a minivan.11

O sucesso da minivan desencadeou a onda dos veículos utilitários esportivos (SUV –
sports utility vehicle) da década de 1990, que expandiu ainda mais o oceano azul desbravado
pela Chrysler. Construído sobre chassis de pequenos caminhões, o SUV avançou na
progressão de carro para utilitário. Concebido de início como veículo off-road e para o
reboque de barcos, o SUV tornou-se tremendamente popular entre as famílias jovens, por sua
maneabilidade de automóvel, pelo maior espaço para passageiros e carga em comparação
com a minivan, pelo grande conforto interior, pelo aumento da funcionalidade e da capacidade
de reboque decorrentes da tração nas quatro rodas e finalmente pela forte sensação de
segurança e robustez. Em 1998, as vendas totais dos novos caminhões leves (minivans, SUVs
e pickups) chegou a 7,5 milhões, quase alcançando a marca de 8,2 milhões de carros
vendidos.12

Como mostra a história, a GM e a Chrysler eram atores tradicionais quando desbravaram

oceanos azuis. Em grande parte, contudo, essas novas águas não foram descobertas sob o
impulso de inovações tecnológicas. A tecnologia básica já estava disponível havia muito
tempo. Até mesmo o conceito revolucionário de linha de montagem da Ford pode ser atribuído
à indústria americana de processamento de carnes.13 A atratividade da indústria
automobilística pautava-se por um processo contínuo de altas e baixas, impulsionado
principalmente por movimentos estratégicos de oceano azul. O mesmo se aplica às tendências
de crescimento lucrativo no setor. O lucro e o crescimento das empresas vinculavam-se
estreitamente com o sucesso ou o fracasso de suas tentativas de criar oceanos azuis.

Quase todas essas empresas são lembradas pelos oceanos azuis que conseguiram
desbravar ao longo do tempo. A Ford, por exemplo, atravessou épocas difíceis, mas sua marca
ainda se destaca sobretudo por causa do Modelo T com que revolucionou o mercado 100 anos
atrás.

A indústria de computação

Voltemo-nos agora para a indústria de computação, que fornece componente essencial dos
ambientes de trabalho em todo o planeta. Nos Estados Unidos, a indústria de computação
remonta à década de 1890, quando Herman Hollerith inventou a máquina de processamento
por cartões perfurados a fim de abreviar o processo de registro e análise de dados para o
censo demográfico americano. A tabuladora de Hollerith concluiu o censo em prazo cinco
anos menor do que o do censo anterior.

Pouco depois, Hollerith saiu do escritório do censo para constituir a Tabulating Machine
Company (TMC), que vendia máquinas de processamento para órgãos públicos dos Estados
Unidos e de outros países. Na época, ainda não havia mercado real para as máquinas de
Hollerith nos meios empresariais, nos quais o processamento de dados era realizado com
lápis e livros contábeis, fáceis de usar, baratos e exatos. Embora fosse muito rápida e exata, a
processadora de Hollerith também era dispendiosa e complexa, exigindo manutenção contínua.
Ao enfrentar novos concorrentes, depois do vencimento de suas patentes, e aborrecido com a
decisão do governo americano de não mais usar suas máquinas em virtude de seu alto preço,
Hollerith vendeu a empresa, que então se fundiu com duas outras para formar a CTR, em 1911.

A máquina processadora

Em 1914, o negócio da CTR ainda era pequeno e deficitário. Na tentativa de dar uma virada
no negócio, a CTR recorreu a Thomas Watson, ex-executivo da National Cash Register
Company, que logo se deu conta da enorme demanda inexplorada por processadoras no mundo
dos negócios, como ferramenta para as atividades de controle de estoques e de escrituração
contábil. No entanto, ele também percebeu que a nova tecnologia era demasiado cara e
complexa para as empresas, quando seus lápis e livros contábeis funcionavam tão bem.

Por meio de um movimento estratégico que viria a representar o advento da indústria de
computação, Watson combinou o poder da processadora com a facilidade e o baixo custo dos
lápis e dos livros contábeis. Sob a direção de Watson, as máquinas da CTR foram
simplificadas e modularizadas, ao mesmo tempo em que a empresa passou a oferecer
manutenção no local, além de treinamento para o pessoal e orientação técnica para os
usuários. Assim, os clientes conseguiriam velocidade e eficiência, sem necessidade de
contratar especialistas para treinar os empregados ou técnicos no conserto das máquinas
quando estas apresentassem defeitos.

Em seguida, Watson determinou que as máquinas seriam alugadas em vez de vendidas,
inovação que ajudou a desenvolver novo modelo de precificação para o negócio. Além disso
criou condições para que as empresas evitassem grandes despesas de capital, ao mesmo
tempo em que lhes dava flexibilidade para renovar os equipamentos à medida que se
desenvolviam novas máquinas. Por outro lado, garantiu para a CTR um fluxo de receita
constante, ao mesmo tempo em que impedia a compra e venda de máquinas usadas entre os
clientes.

Em seis anos, as receitas da empresa mais do que triplicaram.14 Em meados da década de

1920, a CTR detinha 85% do mercado de processamento nos Estados Unidos. Em 1924, para
refletir o forte desenvolvimento internacional da empresa, Watson mudou o nome da CTR para
International Business Machines Corp. (IBM). O oceano azul fora liberado.

O computador eletrônico

Dê um salto de 30 anos rumo ao futuro, até 1952. A Remington Rand forneceu o UNIVAC,
primeiro computador eletrônico comercial do mundo, ao escritório do censo dos Estados
Unidos. No entanto, naquele ano, venderam-se apenas três UNIVACs, sinal de que ainda não
se desbravara o oceano azul, o que só aconteceria quando Watson, da IBM – dessa vez o filho,
Thomas Watson Jr. –, percebesse a demanda inexplorada no que parecia ser um mercado
pequeno e pouco promissor, ao se dar conta do papel que os computadores eletrônicos
poderiam desempenhar nos negócios, e impelisse a IBM a enfrentar o desafio.

Em 1953, a IBM lançou o IBM 650, primeiro computador de porte médio para uso em
empresas. Reconhecendo que, como condição de uso de computadores eletrônicos, as
empresas demandariam máquinas muito menos complicadas e se disporiam a pagar apenas
pela capacidade de computação utilizada, a IBM concebeu o IBM 650 como alternativa muito
mais simples e muito menos poderosa do que o UNIVAC, características que viabilizaram o
preço de US$200 mil, em comparação com o de US$1 milhão do UNIVAC. Em consequência,
em fins da década de 1950, a IBM conquistara 85% de participação no mercado de
computadores eletrônicos. A receita quase triplicou entre 1952 e 1959, de US$412 milhões
para US$1,16 bilhão.15

A expansão do oceano azul da IBM tornou-se muito mais acelerada em 1964, com o
lançamento do System/360, a primeira grande família de computadores a usar software,
equipamentos periféricos e pacotes de serviços intercambiáveis. Foi uma ruptura ousada com
o mainframe monolítico de tamanho único. Mais tarde, em 1969, a IBM mudou a maneira de
vender computadores. Em vez de oferecer hardware, serviços e software exclusivamente em
pacotes, a empresa desagregou os componentes e passou a vender itens isolados. Esse
desempacotamento deu origem aos setores multibilionários de software e serviços. Hoje, a
IBM é a maior empresa de serviços de computação do mundo e continua sendo o maior
fabricante de computadores do planeta.

O computador pessoal

A indústria de computação continuou evoluindo ao longo das décadas de 1960 e 1970. IBM,
Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry e outras empresas deste novo setor expandiram
suas vendas por todo o mundo, além de melhorarem e ampliarem as linhas de produtos,
acrescentando periféricos e serviços. No entanto, em 1978, quando os grandes fabricantes de
computadores pretendiam continuar produzindo máquinas cada vez maiores e mais poderosas
para o mercado empresarial, a Apple Computer, Inc., criou um espaço de mercado
inteiramente novo com o seu computador doméstico Apple II.

Contudo, ao contrário do que alardeia a sabedoria convencional, o Apple não foi o
primeiro computador pessoal do mercado. Dois anos antes, a Micro Instrumentation and

Telemetry Systems (MITS) produziu o Altair 8800, cuja chegada ao mercado despertou
grandes expectativas nos círculos de aficcionados por computadores como passatempo. A
revista Business Week logo chamou a MITS de “IBM dos computadores domésticos”.

No entanto, a MITS não criou um oceano azul. Por quê? Porque a máquina não tinha
monitor; não tinha memória permanente, apenas 256 caracteres de memória temporária; não
tinha software e não tinha teclado. Para introduzir dados, os usuários manipulavam
interruptores na área dianteira da caixa e os resultados dos programas eram apresentados num
padrão de luzes piscantes no painel frontal. Não se admira que ninguém tenha visto muito
mercado para computadores domésticos de uso tão complexo. Os prognósticos eram tão
negativos que, no mesmo ano, Ken Olsen, presidente da Digital Equipment, expressou sua
opinião que se tornou famosa: “Não há razão para que alguém tenha um computador em casa.”

Dois anos depois, o Apple II faria com que Olsen pagasse pela língua, desbravando um
oceano azul de computação doméstica. Com base principalmente na tecnologia existente, o
Apple II era uma peça única num gabinete de plástico, abrangendo o teclado, a fonte de
energia e gráficos de fácil utilização. O Apple II vinha com software de jogos e programas de
negócios, como o processador de textos Apple Writer e a planilha eletrônica VisiCalc,
tornando o computador acessível para a massa de compradores.

A Apple mudou a maneira de pensar tradicional sobre computadores, que não mais eram
vistos como geringonças para excêntricos, viciados em tecnologia, convertendo-se, como o
Modelo T antes deles, em item básico dos lares americanos. Apenas dois anos depois do
nascimento do Apple II, as vendas da empresa superaram a marca de 200 mil unidades por
ano, e a Apple ingressou na lista da Fortune 500 aos três anos de idade, feito sem
precedentes.16 Em 1980, cerca de duas dúzias de empresas venderam 724 mil computadores
pessoais, gerando receita superior a US$1,8 bilhão.17 No ano seguinte, 24 outras empresas
entraram no mercado e as vendas dobraram para 1,4 milhão de unidades, com receita de quase
US$3 bilhões.18

Como cavalo que empaca, a IBM demorou dois anos para estudar o mercado e a
tecnologia e planejar o lançamento de seu computador doméstico. Em 1982, a IBM expandiu
drasticamente o oceano azul da computação doméstica, oferecendo uma arquitetura muito mais
aberta, que permitia a terceiros escrever software e desenvolver periféricos. Ao conceber um
sistema operacional padronizado para o qual outras empresas e indivíduos podiam criar
software e periféricos, a IBM conseguiu manter seus custos e preços baixos, ao mesmo tempo
em que oferecia maior utilidade aos clientes. As vantagens de escala e de escopo da empresa
criaram condições para que fixasse o preço de seus PCs em nível acessível à massa de
compradores.19 No primeiro ano, a IBM vendeu 200 mil PCs, quase alcançando sua projeção
de cinco anos. Em 1983, os consumidores já haviam comprado 1,2 milhão de PCs da IBM.20

Servidores Compaq

Com as empresas espalhadas pelos Estados Unidos comprando e instalando PCs em toda a
organização, logo surgiu a necessidade de conectar PCs para tarefas simples, mas importantes,
como compartilhar arquivos e impressoras. A indústria de computadores para empresas,
disseminada pelo IBM 650 – e também explorada pela HP, DEC e Sequent, para mencionar

apenas algumas – oferecia não só sistemas de gestão empresarial de alta sofisticação para a
execução de missões críticas, mas também numerosos sistemas operacionais e programas
aplicativos. Mas essas máquinas eram muito caras e complexas para cuidar de necessidades
simples, porém necessárias, como compartilhamento de impressoras e arquivos. Essa situação
era ainda mais problemática nas empresas de pequeno e médio portes, que precisavam
compartilhar impressoras e arquivos, mas ainda não necessitavam dos enormes investimentos
numa arquitetura complexa de minicomputadores.

Em 1992, a Compaq mudou tudo isso, ao criar efetivamente o oceano azul dos servidores,
com o lançamento do ProSignia, máquina extremamente simples que foi otimizada para a
execução das tarefas mais comuns de compartilhamento de arquivos e impressoras. Ele
eliminou a interoperabilidade com vários sistemas operacionais, desde o SCO UNIX ao DOS,
passando pelo OS/3, que eram elementos estranhos a essas funções básicas. O novo servidor
ofereceu aos compradores duas vezes a capacidade e velocidade de compartilhamento de
arquivos e impressoras dos minicomputadores, por um terço do preço. Quanto à Compaq, as
máquinas extremamente simplificadas significaram preços de fabricação muito mais baixos. O
desenvolvimento do ProSignia pela Compaq e três ofertas subsequentes na indústria de
servidores não só impulsionou as vendas de PCs mas também transformou o próprio setor de
servidores em negócio de US$3,8 bilhões, em menos de quatro anos.21

Dell Computer

Em meados da década de 1990, a Dell Computer Corporation desbravou outro oceano azul na
indústria de computação. Tradicionalmente, os fabricantes de computadores concorriam entre
si oferecendo máquinas mais rápidas, com mais itens e mais software. A Dell, contudo,
desafiou a lógica setorial ao mudar as experiências de compra e entrega dos compradores.
Com suas vendas diretas aos clientes, a Dell conseguia vender seus PCs a preços 40%
inferiores aos dos revendedores da IBM, ainda ganhando dinheiro.

Além disso, as vendas diretas eram atraentes para os clientes, pois a Dell oferecia prazos
de entrega sem igual. Por exemplo, o tempo decorrido entre o pedido do cliente e a entrega do
produto era de quatro dias na Dell, em comparação com a média de dez semanas dos
concorrentes. Além disso, por meio do sistema de pedidos on-line e por telefone da Dell, os
clientes tinham a opção de personalizar suas máquinas de acordo com suas necessidades.
Enquanto isso, o modelo de produção sob encomenda criava condições para que a Dell
reduzisse substancialmente seus custos de estocagem.

Hoje a Dell é a líder inquestionável na venda de PCs, com a receita avançando como
foguete, de US$5,3 bilhões em 1995 para US$35,5 bilhões, em 2003. Sua participação no
mercado americano aumentou de 2% para mais de 30% no mesmo período.22

Como na indústria automobilística, os oceanos azuis na indústria de computação não foram
desbravados sob o impulso de inovações tecnológicas em si, mas pela interligação da
tecnologia com elementos valorizados pelos compradores. Como no caso do IBM 650 e do
servidor Compaq, a inovação de valor geralmente resultou da simplificação da tecnologia.
Também vimos veteranas do setor – CTR, IBM, Compaq – desbravando oceanos azuis, tanto
quanto empresas estreantes, como Apple e Dell. Cada oceano azul reforçou o nome da marca

da empresa desbravadora e desencadeou forte surto de crescimento lucrativo não só para a
empresa em si, mas também para a indústria de computação como um todo.

As salas de cinema

Vejamos agora o setor de salas de cinema, como alternativa de relaxamento e diversão depois
do trabalho ou nos fins de semana. Nos Estados Unidos, a indústria remonta a 1893, quando
Thomas Edison revelou a invenção do cinetoscópio, um gabinete de madeira em cujo interior
se projetava luz através de um rolo de filme. Os espectadores viam a ação através de uma
espécie de “olho mágico” (peephole), um de cada vez, e o espetáculo era chamado “peep
show”.

Dois anos depois, a equipe de Edison desenvolveu um cinetoscópio de projeção, que
mostrava as imagens em movimento numa tela. No entanto, a nova máquina não decolou de
forma satisfatória. As apresentações, com vários minutos de duração, preenchiam os
intervalos entre os atos de espetáculos de teatro e vaudevilles. O objetivo era aumentar o
valor das performances de entretenimento ao vivo, foco do setor de teatros, em vez de
oferecer modalidade de diversão à parte. A tecnologia já estava disponível para ser
deflagrada pelo setor de teatros, mas ainda não se implantara a ideia de criar um oceano azul.

Nickelodeons

Harry Davis mudou toda essa situação ao abrir sua primeira sala nickelodeon, em Pittsburgh,
Pensilvânia, em 1905. Em geral, atribui-se ao nickelodeon todos os créditos pelo lançamento
da indústria de salas de cinema nos Estados Unidos, desbravando um enorme oceano azul.
Veja as diferenças. Embora, no começo do século XX, a maioria dos americanos pertencesse à
classe média, o setor de teatros até então se concentrava em oferecer entretenimento ao vivo,
como espetáculos teatrais, óperas e vaudevilles, à elite social.

Com as famílias americanas ganhando em média US$12 por semana, o entretenimento ao
vivo simplesmente não era uma opção. Era caro demais. Os ingressos para uma ópera
custavam em média US$2 e o vaudeville saía por algo em torno de 50 cents. Para a maioria, o
teatro era sério demais. Em face dos baixos níveis de escolaridade então predominantes, o
teatro ou a ópera não atraíam a classe trabalhadora. Também era pouco conveniente. As
produções eram encenadas apenas algumas vezes por semana e a maioria das salas de
espetáculos se situava nas partes nobres da cidade, situação que as tornava pouco acessíveis
para o operariado. Quando se tratava de entretenimento, a maioria dos americanos ficava no
escuro.

Em contraste, o preço da entrada no nickelodeon de Davis era de apenas 5 cents, daí o
nome (nickel é moeda de 5 cents nos Estados Unidos, feita de uma liga de níquel e cobre).
Para manter esse preço, Davis eliminou todos os aspectos supérfluos das salas de projeção,
preservando apenas o essencial – os bancos e a tela – e as instalou em áreas proletárias de
baixo custo imobiliário. Em seguida, buscou o volume de público e conveniência para os
espectadores, abrindo seus cinemas às oito horas da manhã, com sessões contínuas até a meia-
noite. Os nickelodeons eram divertidos, apresentando comédias do tipo pastelão, acessíveis à
maioria das pessoas, de qualquer escolaridade, língua ou idade.

Em consequência o operariado afluiu em massa para os nickelodeons, que entretinham

cerca de sete mil clientes por dia. Em 1906, o Saturday Evening Post noticiou que a audiência
diária dos nickelodeons ultrapassava dois milhões.23 Em 1914, os Estados Unidos tinham 18
mil nickelodons, com audiência diária de sete milhões.24 O oceano azul se convertera em
indústria de meio bilhão de dólares.

Os Palace Theaters

Em 1914, quando o oceano azul dos nickelodeons se aproximava do apogeu, Samuel “Roxy”
Rothapfel resolveu levar o apelo dos cinemas às novas classes média e alta, abrindo o
primeiro Palace Theater dos Estados Unidos, na cidade de Nova York. Até então, Rothapfel
era proprietário de vários nickelodeons nos Estados Unidos, mas era mais conhecido pela
promoção de espetáculos de luta em todo o país. Ao contrário dos nickelodeons, considerados
de mau gosto e muito rudimentares, os Palace Theaters de Rothapfel eram ambientes
sofisticados, com candelabros extravagantes, corredores espelhados e grandes vestíbulos.
Dotados de manobristas para estacionamento dos carros, poltronas estofadas para duas
pessoas e filmes mais longos, com enredo teatral, a nova oferta de entretenimento converteu os
cinemas em diversão digna de frequentadores de teatros e de óperas, mas a preços acessíveis.

Esses palácios de cinema foram grande sucesso comercial. Entre 1914 e 1922,
inauguraram-se quatro mil Palace Theaters nos Estados Unidos. Ir ao cinema tornou-se
entretenimento cada vez mais importante para americanos de todos os níveis econômicos.
Conforme observou Roxy, “dar às pessoas o que elas querem é um erro crasso e desastroso.
Elas não sabem o que querem... [Dê-lhes] algo melhor”. Os cinemas Palace efetivamente
combinaram o ambiente de entretenimento de uma casa de óperas com o conteúdo de
divertimento dos nickelodeons – filmes – para liberar um novo oceano azul no setor de salas
de cinema e atrair toda uma nova massa de frequentadores: as classes média e superior.25

Com o aumento da riqueza do país e com a migração dos americanos para os arredores das
cidades em busca do sonho da casa com jardim, carne na panela e carro na garagem, os limites
do crescimento do conceito de Palace Theaters se delineavam já em fins da década de 1940.
Os subúrbios, ao contrário das grandes cidades ou das áreas metropolitanas, não
comportavam as grandes dimensões e a opulência interior dos Palace Theaters. O resultado da
evolução competitiva foi o surgimento de pequenos cinemas em áreas periféricas,
apresentando um filme por semana. Embora fossem “líderes de custo” em comparação aos
Palace Theaters, as pequenas salas de cinema não conseguiram arrebatar a imaginação dos
espectadores. Não ofereciam a sensação especial de uma noite fora de casa e seu sucesso
dependia exclusivamente da qualidade do filme em exibição. Se o filme não fosse um sucesso
de bilheteria, os clientes não viam razão para sair de casa e o dono do cinema perdia dinheiro.
Enquanto o setor assumia cada vez mais o status de decadência, os lucros minguavam em ritmo
acelerado.

O multiplex

Entretanto, mais uma vez, a indústria retomou a trajetória lucrativa por meio da criação de um
novo oceano azul. Em 1963, Stan Durwood empreendeu uma iniciativa estratégica que virou o

setor de cabeça para baixo. O pai de Durwood abrira o primeiro cinema da família em Kansas
City na década de 1920 e Stan Durwood revitalizou o setor de salas de cinema com a criação
do primeiro multiplex num shopping center na mesma cidade.

O multiplex foi um sucesso instantâneo. De um lado, oferecia aos espectadores maior
variedade de escolha de filmes; de outro, com salas de diferentes tamanhos num único lugar,
os donos de cinema dispunham de espaço para ajustes de modo a atender aos diferentes níveis
de demanda pelos filmes, diluindo o risco e reduzindo o custo. Em consequência, a empresa
de Durwood, American Multi-Cinema, Inc. (AMC) evoluiu de um cinema numa cidade
pequena para tornar-se a segunda empresa de salas de cinema nos Estados Unidos, enquanto o
oceano azul dos multiplex se espalhava pelos Estados Unidos.

O megaplex

O lançamento do multiplex criou um oceano azul de crescimento lucrativo no setor, mas, em
meados da década de 1980, a disseminação do videocassete e das emissoras de televisão por
satélite e a cabo reduziram os níveis de público dos cinemas. Para piorar ainda mais as
coisas, na tentativa de conquistar maior fatia de um mercado em contração, os donos de
cinema começaram a retalhar suas salas de projeção em recintos cada vez menores, de modo a
oferecer maior variedade. Inadvertidamente, solaparam um dos pontos fortes que
diferenciavam o setor em relação ao entretenimento doméstico: grandes telas. Com a
disponibilidade dos novos lançamentos em cabo e vídeo apenas algumas semanas depois da
estreia, o benefício de pagar mais para ver filmes em telas um pouco maiores tornou-se
marginal. O setor de salas de cinema entrou em declínio acentuado.

Em 1995, a AMC mais uma vez recriou o setor de salas de cinema, ao inaugurar o
primeiro megaplex dos Estados Unidos, com 24 telas. Diferentemente dos multiplex, quase
sempre apertados, decadentes e monótonos, o megaplex distribuía suas poltronas confortáveis
como as arquibancadas de um estádio esportivo, para garantir a visão desobstruída da tela, e
oferecia mais filmes em tela maior e com som mais potente. Apesar desses novos atributos, os
custos operacionais do megaplex são ainda mais baixos do que os do multiplex. Isso porque a
localização dos megaplex fora dos centros urbanos – o principal fator de custo – resulta em
níveis de investimentos e despesas muito mais baixos; além disso, seu tamanho proporciona
economias nas compras e nas operações e maior alavancagem com os distribuidores de
filmes. E com 24 telas exibindo todos os filmes disponíveis no mercado, o lugar e não os
filmes se transforma na grande atração.

No final da década de 1990, a receita média por cliente nos megaplex da AMC eram 8,8%
superior à dos cinemas multiplex. A zona de atração das salas de cinema – o raio da área
dentro da qual se atraem frequentadores – saltou de três quilômetros em meados da década de
1990 para oito quilômetros nos novos megaplex.26 Entre 1995 e 2001, o nível de audiência
dos cinemas aumentou de 1,26 bilhão para 1,49 bilhão. Embora abrangessem apenas 15% das
telas nos Estados Unidos, os megaplex respondiam por nada menos que 38% da receita.

O sucesso do oceano azul desbravado pela AMC foi imitado por outros concorrentes.
Entretanto, megaplex demais foram construídos em muito pouco tempo e muitos deles
fecharam em 2000, sacrificados pela desaceleração da economia. Mais uma vez, o setor está

maduro para a criação de novo oceano azul.
Esse é apenas um esboço do setor de salas de cinema nos Estados Unidos, mas, como nos

outros exemplos, repetiu-se o mesmo padrão geral. A indústria nem sempre foi atraente. Nela
não houve empresas sempre excelentes. A criação de oceanos azuis tem sido fator crítico de
indução na trajetória de crescimento lucrativo do setor e das empresas. Também aqui os
desbravadores de oceanos azuis foram empresas veteranas, como a AMC e a Palace Theaters.
Conforme mostra a história, a AMC criou oceanos azuis primeiro com o multiplex e depois
com o megaplex, duas vezes mudando o curso do desenvolvimento de todo o setor e duas
vezes elevando o nível de sua rentabilidade e crescimento. O centro desses oceanos azuis não
foi a inovação tecnológica, mas a inovação orientada para o valor, o que chamamos de
inovação de valor.

Ao observamos por entre os diferentes esboços desses três setores, constatamos que a
capacidade da empresa de alcançar o crescimento lucrativo depende sobretudo de sua
capacidade de manter-se na dianteira durante sucessivas ondas de criação de oceanos azuis.
Dificilmente uma empresa preserva excelência duradoura. Até agora, nenhuma empresa foi
capaz de se manter durante muito tempo na liderança das jornadas para oceanos azuis. No
entanto, as empresas com nomes poderosos são geralmente as que têm conseguido reinventar-
se a si mesmas, mediante a criação contínua de novos espaços de mercado. Nesse sentido,
embora até agora nenhuma empresa tenha-se destacado pela excelência contínua, não é vã a
esperança de cultivar a excelência duradoura, por meio da adoção de práticas estratégicas
excelentes. Com pequenas variações secundárias, o padrão de desbravamento de oceanos
azuis exemplificado por esses três setores representativos é consistente com o que
observamos nos demais setores do nosso estudo.

1 Para uma análise da “destruição criativa”, ver Joseph A. Schumpeter (1934; 1975).
2 New York Times (1906).
3 Literary Digest (1899).
4 Bruce McCalley (2002).
5 William J. Abernathy e Kenneth Wayne (1974).
6 Antique Automobile Club of America (2002).
7 Alfred P. Sloan (1965): 150
8 Mariana Mazzucato e Willi Semler (1998).
9 Lawrence J. White (1971).
10 Economist (1981).
11 Sanghoon Ahn (2002).
12 Walter Adams e James W. Brock (2001), Quadro 5.1, Figura 5.1: 116-117.
13 Andrew Hargadon (2003): 43.
14 International Business Machines (2002).
15 Regis McKenna (1989): 24
16 A + Magazine (1987): 43-49; Fortune (1982).
17 Otto Friedrich (1983).
18 Ibid.
19 O preço da IBM era um pouco mais alto do que o da Apple (US$1.565 versus US$1.200), mas incluía o monitor, o que não

ocorria com o Apple.

20 History of Computing Project (acessado em 28 de junho de 2002).

21 Financial Times (1999).

22 Hoovers Online (acessado em 14 de março de 2002).

23 Digital History (2004).

24 Screen House (2002).

25 Curiosamente, uma pesquisa de 1924 perguntou aos frequentadores de cinemas que aspectos dos cinemas mais os atraía;
28% citaram a música; 19%, a cortesia do pessoal; 29%, o conforto do interior; e 15% a atratividade do ambiente. apenas 10%
mencionaram os filmes (R. Koszarski, 1990). E 24% dos exibidores pesquisados em 1922 disseram que a qualidade do filme
principal “não fazia diferença absolutamente nenhuma” para o sucesso de bilheteria; o que importava, disseram, era o programa
circundante (ibid). Com efeito, os anúncios de cinema, na época, dedicavam tanto espaço à música quanto aos filmes em si.
Com o desenvolvimento da tecnologia do som no cinema, em 1926, a importância da música ao vivo no cinema (banda ou
orquestra e os respectivos custos) passou a ser muito menor. Palace Theaters, com sua decoração sofisticada, ambiente
requintado e serviços diversos, como manobristas para estacionamento dos carros, estavam bem posicionados para tirar
proveito dessas mudanças durante mais de dez anos, até que os americanos começaram a migrar para pequenas cidades
periféricas às grandes metrópoles, depois da Segunda Guerra Mundial.

26 Screen Source (2002).

APÊNDICE B

Inovação de valor

Visão reconstrutivista da estratégia

HÁ BASICAMENTE DUAS VISÕES distintas sobre como a estrutura setorial se relaciona
com as ações estratégicas dos concorrentes setoriais.

A visão estruturalista da estratégia tem suas raízes na economia das organizações
industriais.1 O modelo de análise das organizações industriais propõe um paradigma
estrutura-conduta-desempenho, que sugere um fluxo causal entre estrutura do mercado, conduta
dos participantes e desempenho das empresas. A estrutura do mercado, resultante das
condições de oferta e demanda, molda a conduta dos vendedores e compradores, a qual, por
sua vez, determina o desempenho final.2 Mudanças em todo o âmbito do sistema são induzidas
por fatores externos à estrutura do mercado, como transformações fundamentais nas condições
econômicas básicas e nos grandes avanços tecnológicos.3

A visão reconstrutivista da estratégia, por outro lado, baseia-se na teoria do crescimento
endógeno, que remonta à observação inicial de Joseph A. Schumpeter de que as forças que
mudam a estrutura econômica e o panorama setorial podem originar-se no interior do
sistema.4 Schumpeter argumenta que a inovação não raro resulta de fatores endógenos e que
sua principal fonte é o empreendedorismo criativo.5 No entanto, a inovação schumpeteriana
ainda é uma caixa-preta, por ser fruto da engenhosidade dos empreendedores e não estar
sujeita à reprodução sistemática.

Recentemente, a teoria do novo crescimento fez avanços nessa frente, ao demonstrar que a
inovação pode ser replicada de forma endógena por meio da compreensão dos padrões ou
prescrições por trás da inovação.6 Na essência, esse avanço teórico segregou os preceitos
para a inovação – ou o padrão de conhecimentos e ideias que lhe são subjacentes – do
empreendedorismo puro de Schumpeter, abrindo o caminho para a repetição sistemática da
inovação. Contudo, não obstante esse progresso importante, ainda não sabemos quais são
esses padrões ou prescrições. Na falta desses elementos, não há como acionar tais
conhecimentos e ideias para produzir inovação e crescimento no nível da empresa.

A visão reconstrutivista começa onde termina a teoria do novo crescimento. Com base nas
constatações da teoria do novo crescimento, a visão reconstrutivista sugere como utilizar os
conhecimentos e ideias no processo de criação, a fim de gerar crescimento endógeno para a
empresa. Em especial, sustenta que esse processo de criação pode ocorrer em qualquer
organização, a qualquer momento, mediante a reconstrução cognitiva dos dados disponíveis e
dos fatores de mercado, de maneira intrinsecamente nova.

Essas duas visões – a estruturalista e a reconstrutivista – têm importantes implicações
quanto à maneira como as empresas atuam em relação à estratégia. A visão estruturalista (ou
determinismo ambiental) geralmente conduz ao pensamento estratégico baseado na

concorrência. Encarando a estrutura do mercado como dado, ela leva as empresas a tentar
conquistar uma posição defensável contra a concorrência, no espaço de mercado existente.
Para sustentar-se no mercado, os praticantes da estratégia se concentram no desenvolvimento
de vantagens competitivas em comparação com os concorrentes, geralmente avaliando as
ações dos rivais e se esforçando para fazer melhor. Aqui, a conquista de participação cada
vez maior no mercado é vista como um jogo de soma zero, em que os ganhos de uma empresa
decorrem de perdas em outra empresa. Assim, a competição, o lado da oferta da equação,
torna-se a variável definidora da estratégia.

Esse raciocínio sobre estratégia leva as empresas a dividir os setores em atraentes e não
atraentes e assim decidir onde entrar e não entrar. Depois de entrar num setor, a empresa opta
por distinguir-se das demais por meio da diferenciação ou do custo, escolhendo a alternativa
mais compatível com seus sistemas e recursos internos para enfrentar a concorrência.7 Aqui,
custo e valor são encarados como trade-offs. Uma vez que o nível de lucro total da indústria
também é determinado exogenamente por fatores estruturais, as empresas buscam acima de
tudo captar e redistribuir riqueza em vez de criar riqueza. Concentram-se em dividir o oceano
vermelho, no qual o crescimento se torna cada vez mais limitado.

Aos olhos reconstrutivistas, contudo, o desafio estratégico é muito diferente.
Reconhecendo que a estrutura e as fronteiras do mercado existem apenas na mente dos
gerentes, os praticantes que adotam essa visão não permitem que esses fatores limitem seus
pensamentos. Para eles, a demanda adicional já existe em estado latente, em grande parte
inexplorada. O ponto crucial do problema é como converter a demanda potencial em demanda
real. Isso, por sua vez, exige que se desloque a atenção, do lado da oferta para o lado da
demanda, do foco na concorrência para o foco na inovação de valor – ou seja, na criação de
valor inovador, a fim de liberar a nova demanda. Com esse novo foco em mente, as empresas
podem esperar concluir a jornada da descoberta olhando sempre para além das atuais
fronteiras da competição e reordenando os elementos existentes em diferentes mercados, para
reconstruí-los em novo espaço de mercado, no qual se gera novo nível de demanda.8

Com base na visão reconstrutivista, não há setor atraente ou não atraente em si, pois o grau
da atratividade setorial pode ser alterado por meio do esforço de reconstrução consciente por
parte das empresas. À medida que muda a estrutura do mercado no processo de reconstrução,
também se alteram as regras do jogo quanto às melhores práticas. Assim, a competição nos
moldes do velho jogo se torna irrelevante. Ao estimular o lado da demanda da economia, a
estratégia de inovação de valor expande os mercados existentes e cria novos mercados. Os
inovadores de valor empreendem um salto em valor por meio da criação de nova riqueza, em
vez de em detrimento dos concorrentes no sentido tradicional. Portanto, essa estratégia cria
condições para que as empresas participem de um jogo em que quase sempre a soma dos
ganhos e perdas não é zero, mas que, ao contrário, apresenta grandes possibilidades de
recompensas.

Assim, de que maneira a reconstrução, tal como se vê no Cirque du Soleil, difere da
“combinação” e “recombinação”, que têm sido analisadas na literatura sobre inovação?9
Schumpeter, por exemplo, encara a inovação como “nova combinação dos meios de
produção”.

No exemplo do Cirque du Soleil, vimos que o foco se concentra no lado da demanda, ao
passo que na recombinação a atenção quase sempre converge para o lado da oferta, mediante
a recombinação das tecnologias e dos meios de produção existentes. Os elementos básicos da
reconstrução são fatores que hoje se situam além das atuais fronteiras setoriais, embora sejam
importantes indutores do valor para os compradores. Não são nem tecnologias nem métodos
de produção.

Ao se concentrar no lado da oferta, a recombinação tende a buscar soluções inovadoras
para os problemas existentes. Em contraste, ao focar o lado da demanda, a reconstrução rompe
as fronteiras cognitivas definidas pelas atuais regras da competição e se concentra na
redefinição dos próprios problemas existentes. O Cirque du Soleil, por exemplo, não se
esforça para oferecer um circo melhor, mediante a recombinação dos conhecimentos e
tecnologias existentes sobre atos e performances. Ao contrário, se empenha em reconstruir os
atuais indutores do valor para os compradores, a fim de criar uma nova forma de
entretenimento que ofereça a vibração e a diversão do circo com a sofisticação intelectual do
teatro. A redefinição do problema geralmente leva a mudanças em todo o sistema e, em
consequência, a deslocamentos na estratégia, enquanto a recombinação pode acabar
descobrindo novas soluções para atividades de subsistemas que servem para reforçar a
posição estratégica vigente.

A reconstrução reformula as fronteiras e a estrutura do setor e cria um oceano azul de novo
espaço do mercado. A recombinação, por outro lado, tende a maximizar as possibilidades
tecnológicas para descobrir soluções inovadoras.

1 A escola estruturalista da economia das organizações industriais originou-se do paradigma estrutura-conduta-desempenho, de
Joe S. Bain. Utilizando um modelo empírico intersetorial, Bain se concentra principalmente no impacto da estrutura sobre o
desempenho. Para uma análise mais profunda desse tema, ver Bain (1956, 1959).
2 F. M. Scherer baseia-se no trabalho de Bain e procura esclarecer o fluxo causal entre “estrutura” e “desempenho”, usando a
“conduta” como variável interveniente. Para uma análise mais profunda sobre esse tema, ver Scherer (1970).
3 Ibid.
4 Ver Joseph A. Schumpeter (1975).
5 Ibid.
6 Para uma análise mais profunda sobre a teoria do novo crescimento e crescimento endógeno, ver Paul Romer (1990, 1994) e
G. M. Grossman e E. Helpman (1995).
7 Para uma análise detalhada da estratégia competitiva, ver Porter (1980, 1985, 1996).
8 Ver Kim e Mauborgne (1997a, 1999a, 1999b).
9 Ver Joseph Schumpeter (1934) e Andrew Hargadon (2003).

APÊNDICE C

A dinâmica de mercado da inovação de valor

A DINÂMICA DE MERCADO DA INOVAÇÃO de valor apresenta forte contraste com a
prática convencional da inovação tecnológica. Esta última, em geral, fixa preços elevados,
limita o acesso e de início envolve-se na prática de price skimming,* ou maximização do
lucro a curto prazo, cobrando o preço mais alto possível como remuneração pela inovação e
só depois se esforçando para reduzir os custos e os preços para manter a participação no
mercado e desencorajar os imitadores.

Entretanto, num mundo de não rivalidade e de bens não exclusivos, como conhecimento e
ideias, com potencial de economia de escala, aprendizado e retornos crescentes, a importância
do volume, do preço e dos custos aumenta de maneira sem precedentes.1 Nessas condições, as
empresas agiriam bem ao tentar conquistar a massa de compradores-alvo desde o início e
expandir o tamanho do mercado, oferecendo valor muito superior, a preços acessíveis.

Figura C-1: A dinâmica de mercado da inovação de valor

Como mostra a Figura C-1, a inovação de valor aumenta drasticamente a atratividade de
um bem, deslocando a curva da demanda de D1 para D2. O preço assume caráter estratégico
e, como no exemplo da Swatch, passa de P1 para P2 para conquistar a massa de compradores
no mercado ampliado, o que, por sua vez, aumenta a quantidade vendida de Q1 para Q2 e
promove forte reconhecimento da marca, como capaz de oferecer valor sem igual.

A empresa, no entanto, busca o custo-alvo para reduzir a curva de custo médio de longo
prazo de LRAC1 para LRAC2, a fim de ampliar sua capacidade de gerar lucro e, ao mesmo
tempo, desestimular as cópias e imitações. Assim, os compradores se beneficiam com um
salto em valor, deslocando o excedente do consumidor de axb para eyf. E a empresa ainda
promove um salto no lucro e no crescimento, transferindo a zona de lucro de abcd para efgh.

O rápido reconhecimento da marca resultante da oferta de valor sem precedentes no
mercado, combinado com o esforço simultâneo para reduzir custos, torna a concorrência quase
irrelevante e dificulta a emulação, à medida que entram em ação economias de escala, o
aprendizado contínuo e retornos crescentes. O desfecho é o surgimento de uma dinâmica de
mercado em que todos saem ganhando, pois as empresas conquistam posições dominantes
enquanto os compradores recebem mais valor.

Tradicionalmente, atribuem-se às empresas em posições monopolistas duas atividades
prejudiciais ao bem-estar social. Primeiro, para maximizar o lucro, elas praticam preços
elevados. Essa situação afasta os clientes que, embora desejando o produto, não podem
comprá-lo. Segundo, na falta de concorrência viável, elas geralmente não se esforçam para
aumentar a eficiência e reduzir custos, consumindo, em consequência, mais recursos escassos.
Como mostra a Figura C-2, nas situações monopolistas convencionais, o nível de preço sobe
de P1, em condições de concorrência perfeita, para P2, prevalecente em caso de monopólio.
Portanto, a demanda cai de Q1 para Q2. Nesse nível de demanda, o aumento do lucro da
empresa monopolista é representado pela área R, em comparação com a situação da
concorrência perfeita. Em consequência do preço artificialmente alto imposto aos
consumidores, o excedente do consumidor diminui da área C + R + D para a área C. Enquanto
isso, a prática monopolista, ao consumir mais recursos da sociedade, incorre em perda não
recuperável correspondente à área D, para a sociedade em geral. Portanto, o lucro
monopolista é alcançado em detrimento dos consumidores e da sociedade como um todo.

Figura C-2: Da concorrência perfeita à prática monopolista

A estratégia do oceano azul, por outro lado, atua contra a estratégia de price skimming,
comum nos monopólios tradicionais. O foco da estratégia do oceano azul não é restringir a
produção a um preço elevado, mas, sim, criar nova demanda agregada, por meio de um salto
no valor para os compradores a preço acessível. Daí resulta forte incentivo não só para
reduzir os custos até o nível mais baixo possível desde o início, mas também mantê-lo no
patamar mínimo ao longo do tempo para desestimular potenciais imitadores. Dessa maneira,
os compradores ganham e a sociedade se beneficia com o aumento da eficiência. O cenário
daí resultante proporciona ganhos para todas as partes. Gera-se aumento drástico no valor
para os compradores, para a empresa e para a sociedade em geral.

* Nota do Tradutor: Price skimming. Estratégia de precificação pela qual a empresa cobra de início o preço mais alto
possível, aceito pelos clientes. À medida que satisfaz a demanda dos primeiros clientes, reduz gradualmente o preço, para atrair
sucessivos segmentos de mercado mais sensíveis ao preço, até chegar a um preço final mais estável e duradouro. Geralmente é
usada para recuperar os custos de desenvolvimento de novos produtos.
1 Para uma análise sobre o potencial de retornos crescentes, ver Paul Romer (1986) e W. B. Arthur (1996).



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Os autores

W. Chan Kim é professor de estratégia e gestão internacional na cadeira Boston Consulting
Group Bruce D. Henderson do INSEAD. Antes de entrar no INSEAD, foi professor da escola
de negócios da Universidade de Michigan. Também foi membro do Conselho de
Administração e consultor de várias empresas multinacionais na Europa, nos Estados Unidos e
em países asiáticos da Costa do Pacífico. Publicou numerosos artigos sobre estratégia e sobre
gestão de empresas multinacionais, que podem ser encontrados no Academy of Management
Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal,
Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard
Business Review, Sloan Management Review e em outros periódicos. Seus artigos na Harvard
Business Review são best-sellers mundiais e já venderam mais de um milhão de cópias. É
colaborador do Financial Times, Wall Street Journal, Wall Street Journal Europe, Asian Wall
Street Journal, New York Times, South China Morning Post e outros. É Fellow do World
Economic Forum, em Davos, e consultor da União Européia. Ganhou o Eldridge Haynes Prize,
concedido pela Academy of International Business, para o melhor ensaio original na área de
negócios internacionais. O professor Kim é fundador da Value Innovation Network (VIN),
comunidade de prática global cuja atuação se concentra nos conceitos sobre inovação de
valor, e membro do Conselho de Administração da Value Innovation Action Tank (VIAT), em
Cingapura.

Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do INSEAD e professora de estratégia e gestão no
INSEAD, em Fontainebleau, França, e Fellow do World Economic Forum. Publicou
numerosos artigos sobre estratégia e sobre gestão de empresas multinacionais, em periódicos
como Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science,
Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International
Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review e outras. Seus
artigos na Harvard Business Review são best-sellers mundiais e venderam mais de meio
milhão de cópias. A professora Mauborgne é colaboradora do Financial Times, Wall Street
Journal, Wall Street Journal Europe, New York Times e outros. Suas pesquisas também foram
publicadas na The Economist, Strategy+Business, Times of London, Wirtschaftswoche, The
Conference Board, l’Expansion, Borsen, Svenska Dagbladet, Australian Financial Review,
South China Morning Post, Sunday Times of South África, Straits Times Singapore,
Handelsblatt e outros. Também ganhou o Elridge Haynes Prize, concedido pela Academy of
International Business e o Eldridge Haynes Trust of Business International, pelo melhor ensaio
original no campo de negócios internacionais. É fundadora da Value Innovation Network
(VIN), comunidade de prática global cuja atuação se concentra nos conceitos sobre inovação
de valor, e membro do Conselho de Administração da Value Innovation Action Tank (VIAT),

em Cingapura.