The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search
Published by anazwien7878, 2022-01-24 04:00:23

DBF 4113 PENGURUSAN OPERASI Bab 6

DBF 4113 PENGURUSAN OPERASI Bab 6

BAHAGIAN TEKNIK DAN VOKASIONAL
KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA
ARAS 5 & 6, BLOK E14, KOMPLEKS E,
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN
62604 PUTRAJAYA

NOTA KULIAH 6

SEMESTER SEMESTER 4 SESI 2/2019

JABATAN JABATAN PERNIAGAAN

PROGRAM DIPLOMA PENGURUSAN PERNIAGAAN

KOD/KURSUS DBF 4113 PENGURUSAN OPERASI
KOMPETENSI 6.0 PENGURUSAN RANTAIAN BEKALAN

KOMPETENSI UNIT 6.1 Kepentingan Pengurusan Rantaian Bekalan
6.2 Isu-isu Pembekalan: Membuat atau Membeli dan

Menggunakan Sumber Luar
6.3 Enam Strategi Menggunakan Sumber Luar
6.4 Risiko Rantaian Bekalan
6.5 Membina Pengkalan Bekalan
6.6 Kaedah Penilaian Prestasi Rantaian Bekalan

KOMPETENSI PEMBELAJARAN Pelajar harus dapat :

CLO 1 Membincangkan konsep dan teknik pengurusan
operasi yang digunakan dalam perniagaan yang berkaitan
dengan pelaksanaan strategi-strategi operasi, pengukuran
kerja, pengurusan rantaian bekalan, pengurusan kualiti dan
inventori.

CLO 2 Menilai operasi perniagaan berkaitan dengan strategi
proses, pemilihan lokasi dan susun atur untuk membuat
penambahbaikan kepada proses perniagaan.
CLO 3 Mempraktikkan kemahiran berkumpulan untuk
membincangkan konsep dan aplikasi pengukuran kerja,
pengurusan rantaian bekalan, dan pengurusan kualiti dalam
pengurusan perniagaan.

NO KOD DBF 4113 / 06 MUKA: 01 DARIPADA 18
NO KOD JPK TIADA

Page 1 of 22

BAB 6: PENGURUSAN RANTAIAN BEKALAN
6.7 Kepentingan Pengurusan Rantaian Bekalan
6.7.1 Pengurusan rantaian bekalan merujuk kepada koordinasi semua aktiviti rantaian

bekalan bermula dari bahan-bahan mentah dan berakhir dengan pelanggan yang
berpuas hati. Oleh itu, rantaian bekalan merangkumi pembekal; pengilang dan/atau
pemberi perkhidmatan; dan pengedar, pemborong, dan/atau peruncit yang
menghantar produk dan/atau perkhidmatan kepada pengguna akhir.
6.7.2 Objektif pengurusan rantaian bekalan ialah menyusun rantaian bekalan untuk
memaksimumkan kelebihan daya saing dan faedah kepada pengguna akhir.
6.7.3 Rajah 6.1 menunjukkan contoh keluasan pautan dan aktiviti dalam rantaian bekalan.

Rajah 6.1
Rantaian bekalan merangkumi interaksi antara pembekal, pengilang, pengedar dan
pelanggan. Rantaian bekalan bekalan yang berfungsi dengan baik mempunyai aliran
maklumat antara semua ahli. Rantaian itu termasuk pengangkutan, maklumat
penjadualan, pindahan tunai dan kredit dan juga idea, reka bentuk dan pindahan
bahan. Pengilang tin dan botol juga memiliki tingkat pembekal yang membekalkan

Page 2 of 22

komponen-komponen seperti penutup, label, bekas pembungkusan dan sebagainya
(kos adalah anggaran dan termasuk cukai yang besar).

6.1.3 Kerjasama boleh mengurangkan kos kepada pembeli dan pembekal. Contohnya, jika
kedua-dua pihak bersetuju untuk berkongsi maklumat jualan dan kos, keuntungan
boleh ditingkatkan untuk untuk kedua-dua pihak. Berikut ialah contoh-contoh
koordinasi rantaian bekalan:
 Walmart bekerjasama dengan 200 pembekal teratasnya di China untuk
mencapai matlamat peningkatan kecekapan tenaga sebanyak 20%.
 Mercury Marine, pengeluar enjin bot yang besar, menggunakan internet
untuk meningkatkan reka bentuk bersama-sama pembina bot dan
pengedar enjin bagi melawan persaingan daripada Honda, Yamaha
dan Volvo.
 Unifi, syarikat pembuat benang sintetik di Amerika Syarikat, berkongsi
penjadualan pengeluaran dan maklumat kawalan kualiti dengan
DuPont, pembekal bahan-bahan mentah.
 Bagi mengurangkan kos penghantaran, Amazon telah memindahkan
aktiviti pemenuhannya untuk produk Procter and Gamble secara
langsung kepada gudang Procter and Gamble.

6.1.4 Jadual 6.1 menunjukkan sebahagian besar hasil syarikat digunakan untuk membuat

belian, oleh itu rantaian bekalan adalah tempat yang bagus untuk penjimatan.

Kos Rantaian Bekalan sebagai Peratus Jualan

Industri Peratus Pembelian

Kereta 67

Minuman 52

Kimia 62

Makanan 60

Kayu 61

Logam 65

Kertas 55

Petroleum 79

Restoran 35

Pengangkutan 62

Jadual 6.1

Page 3 of 22

6.1.5 Contoh 1 memberikan gambaran lanjut mengenai jumlah manfaat yang boleh

diperoleh oleh pengurus operasi melalui rantaian bekalan.

Contoh 1 STRATEGI RANTAIAN BEKALAN VS. STRATEGI JUALAN UNTUK
MENCAPAI SASARAN KEUNTUNGAN

Hau Lee Furniture, Inc. membelanjakan 60% dari hasil jualannya dalam rantaian
bekalan dan mempunyai keuntungan kasar semasa sebanyak AS$10,000. Hau
ingin meningkatkan keuntungan kasar sebanyak AS$5,000 (50%). Beliau ingin
membandingkan dua strategi, mengurangkan kos bahan vs. meningkatkan jualan.

Pendekatan – Gunakan jadual di bawah untuk membuat analisis.

Penyelesaian – Kos semasa bagi bahan dan pengeluaran ialah 60% dan 20%

setiap satu bagi hasil jualan dengan kos tetap ialah AS$10,000. Analisis
menunjukkan peningkatan dalam rantaian bekalan akan mengurangkan kos
bahan sebanyak 8.3% (AS$5,000/$6,000) akan menjana keuntungan bersih
sebanyak 50% untuk Hau, sebaliknya peningkatan jumlah jualan sebanyak 25%
diperlukan untuk menjana keuntungan yang sama.

Jualan SITUASI SEMASA STRATEGI STRATEGI
Kos bahan RANTAIAN JUALAN
Kos pengeluaran $100,000 BEKALAN
Kos tetap $60,000 (60%) $125,000
Keuntungan $20,000 (20%) $100,000 $75,000 (60%)
$10,000 (10%) $55,000 (55%) $25,000 (20%)
$10,000 (10%) $20,000 (20%) $10,000 (8%)
$10,000 (10%) $15,000 (12%)
$15,000 (15%)

Dapatan – Jumlah penjimatan dari rantaian bekalan menambah jumlah

keuntungan. Secara amnya, kos rantaian bekalan perlu dikurangkan dengan
jumlah yang lebih rendah berbanding dengan jumlah peningkatan hasil jualan
untuk mencapai untung sasaran. Pengurusan rantaian bekalan yang efektif boleh
menjana faedah yang besar.

Latihan Pembelajaran – Apakah yang diperlukan yang diperlukan dari

strategi rantaian bekalan dan jualan jika Hau ingin menggandakan keuntungan
kasar asal (dari $10,000 ke $20,000)? [Jawapan: Strategi rantaian bekalan =
pengurangan kos bahan sebanyak 16.7%, strategi jualan = peningkatan jualan
sebanyak 50%]

Masalah Berkaitan – 6.2, 6.3

Page 4 of 22

6.1.6 Seiring dengan usaha syarikat untuk meningkatkan daya saing melalui penyesuaian
produk, kualiti tinggi, pengurangan kos dan kepantasan pemasaran, penekanan
tambahan juga diberikan ke atas rantaian bekalan. Melalui hubungan strategik jangka
panjang, pembekal menjadi “rakan kongsi” kerana mereka menyumbang kepada
kelebihan daya saing.

6.1.7 Bagi memastikan rantaian bekalan mampu menyokong strategi sesebuah syarikat,
pengurus harus mengambil kira isu-isu berkaitan rantaian bekalan yang ditunjukkan
dalam Jadual 6.2. Aktiviti pengurus rantaian bekalan merentasi kerja-kerja
perakaunan, kewangan, pemasaran dan operasi.

6.1.8 Sebagaimana Pengurusan Operasi menyokong strategi keseluruhan syarikat,
rantaian bekalan juga perlu menyokong strategi Pengurusan Operasi.

6.1.9 Keperluan bagi strategi kos rendah atau strategi tindak balas pantas adalah berbeza
dengan strategi pembezaan. Sebagai contoh, dalam strategi kos rendah (rujuk Jadual
6.2), pembekal perlu dipilih berdasarkan kos. Pembekal mesti mempunyai
kemampuan untuk menghasilkan produk berkos rendah yang memenuhi keperluan
fungsi, mengurangkan inventori dan mengurangkan masa pemprosesan.

6.1.10 Syarikat harus mencapai integrasi dalam rantaian bekalan secara menyeluruh.
Syarikat juga perlu memahami bahawa produk berlainan memerlukan strategi yang
berlainan dan strategi akan berubah seiring dengan perubahan produk.

Page 5 of 22

6.2 Isu-isu Pembekalan: Membuat atau Membeli dan Menggunakan Sumber Luar

6.2.1 Seperti yang dicadangkan dalam Jadual 6.2 sesebuah syarikat perlu menentukan

bagaimana bentuk rantaian bekalan secara strategik. Walau bagaimanapun, sebelum

membentuk rantaian bekalan, pengurus operasi mesti mempertimbangkan keputusan

membuat atau membeli dan menggunakan sumber luar.

Kesan Strategi Korporat Terhadap Keputusan Rantaian Bekalan

STRATEGI KOS STRATEGI MAKLUM STRATEGI

RENDAH BALAS PANTAS PEMBEZAAN

Kriteria utama  Kos  Kemampuan  Kemahiran

pemilihan  Kepantasan pembangunan
pembekal  Kelenturan produk

 Kesediaan

berkongsi

maklumat

 Pantas dan

bersama-sama

dalam

membangunkan

produk

Inventori rantaian  Meminimumkan  Menggunakan  Meminimumkan

bekalan inventori untuk buffer stock untuk inventori untuk

mengurangkan memastikan mengelakkan

kos bekalan dihantar kerosakan

dengan pantas produk

Jaringan  Pengangkutan  Pengangkutan  Mengumpul dan

pengedaran murah pantas menyampaikan

 Jualan melalui  Menyediakan data penyelidikan

pengedar / perkhidmatan pasaran

peruncit pelanggan terbaik  Staf pemasaran

berdiskaun berpengetahuan

Ciri-ciri reka  Memaksimumkan  Masa  Reka bentuk

bentuk produk prestasi persediaan modular untuk

 Meminimumkan rendah membrzakan

kos  Meningkatkan produk

penghasilan

pantas

6.2.2 Keputusan Membuat atau Membeli
Seseorang pemborong atau peruncit membeli semua barangan yang dijualnya.
Berlainan dengan operasi perkilangan yang jarang berbuat demikian. Pengilang,
restoran dan syarikat pemasangan produk membeli komponen dan barang separa
siap yang akan dijadikan barang siap. Keputusan membuat atau membeli merujuk
kepada pembelian barang atau perkhidmatan yang mudah diperoleh dari pihak luar
dan tidak mengeluarkan barang atau perkhidmatan itu sendiri. Rantaian bekalan

Page 6 of 22

menilai pembekal alternatif dan menyediakan data berkaitan yang terkini, tepat dan
lengkap untuk pembelian alternatif tersebut.

6.2.3 Menggunakan Sumber Luar
Menggunakan sumber luar bermaksud sesebuah syarikat memindahkan sebahagian
aktiviti yang biasanya dilakukan sendiri dan sumber-sumbernya kepada syarikat lain.
Ini membezakannya dengan keputusan membuat atau membeli. Syarikat luar yang
memberikan perkhidmatan sumber luar ini adalah syarikat yang mempunyai
kepakaran. Menggunakan sumber luar akan membolehkan syarikat memberi tumpuan
kepada faktor kejayaan utama dan kecekapan terasnya.

6.3 Enam Strategi Menggunakan Sumber Luar
Selepas membuat keputusan untuk menggunakan sumber luar, pengurus mesti
mempertimbangkan enam strategi berikut:

6.3.1 Ramai Pembekal
Dalam strategi ramai pembekal, pembekal memberi maklum balas terhadap
permintaan dan spesifikasi dalam surat tanya. Biasanya pembekal yang menawarkan
harga terendah akan dipilih. Ini adalah strategi yang biasa digunakan dalam pembelian
barangan komoditi. Strategi ini mewujudkan persaingan antara pembekal-pembekal
dan meletakkan usaha memenuhi permintaan pelanggan di atas bahu pembekal. Para
pembekal bersaing secara agresif antara satu sama lain. Pendekatan ini
menyebabkan pembekal bertanggungjawab mengekalkan teknologi yang diperlukan,
kepakaran dan kebolehan meramal dan juga kos, kualiti dan kecekapan
penghantaran. Hubungan “perkongsian” jangka panjang bukan satu matlamat.

6.3.2 Sedikit Pembekal
Strategi sedikit pembekal bermaksud adalah lebih baik untuk seseorang pembeli
membentuk hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal yang berdedikasi
berbanding dengan melihat hanya kepada ciri-ciri jangka pendek seperti kos rendah.
Pembekal jangka panjang lebih memahami objektif syarikat pembeli dan pengguna
akhir. Menggunakan sedikit pembekal boleh mencipta nilai dengan membenarkan
pembekal mengamalkan skala ekonomi dan keluk pembelajaran yang menghasilkan
kos urus niaga dan kos pembuatan adalah rendah. Strategi ini juga menggalakkan
pembekal-pembekal tersebut untuk menyediakan inovasi reka bentuk dan kepakaran
teknologi.

Page 7 of 22

Terdapat kelemahan dalam strategi ini seperti strategi-strategi yang lain. Dengan
sedikit pembekal, kos menukar rakan kongsi adalah tinggi, maka pembeli dan
pembekal menghadapi risiko saling terikat antara satu sama lain. Pembekal
berprestasi rendah adalah salah satu risiko yang dihadapi pembeli. Pembeli juga harus
mengambil kira tentang rahsia perdagangan/harta intelek dan pembekal yang
membuat perikatan atau usaha perniagaan yang lain. Ini telah berlaku ke atas Schwinn
Bicycle Co., yang telah mengajar pembuatan basikal kepada Giant Manufacturing
Company. Kini, Giant Manufacturing merupakan pengeluar basikal terbesar di dunia
manakala Schwinn telah dibeli oleh Pacific Cycle LLC kerana muflis.

6.3.3 Integrasi Menegak

Pembelian boleh dikembangkan menjadi integrasi menegak. Integrasi menegak
bermaksud sebuah syarikat membangunkan kemampuan untuk membuat sesuatu
barang atau perkhidmatan yang mana dahulunya dibeli atau syarikat tersebut membeli
pembekal atau pengedar berkenaan. Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6.2,
integrasi menegak boleh berlaku dalam dua bentuk iaitu integrasi ke hadapan atau ke
belakang.
Integrasi ke belakang bermaksud syarikat membeli pembekalnya seperti dalam kes
Apple yang membuat keputusan untuk membuat semikonduktornya sendiri. Apple
juga menggunakan integrasi ke hadapan dengan menubuhkan kedainya sendiri.

Page 8 of 22

Integrai menegak boleh menawarkan peluang strategik kepada pengurus operasi.
Bagi syarikat yang mempunyai modal, kebolehan pengurusan dan permintaan yang
diperlukan, integrasi menegak boleh menawarkan peluang besar untuk
mengurangkan kos, kualiti lebih baik, masa penghantaran tepat dan pengurangan
inventori. Integrasi menegak sangat berkesan sekiranya syarikat mempunyai
bahagian pasaran yang besar dan syarikat pembekal yang telah dibeli diuruskan
dengan baik oleh pengurus yang berkebolehan.

6.3.4 Usaha sama
Disebabkan integrasi menegak sangat berbahaya, syarikat mungkin memilih bentuk
kerjasama yang formal. Sesebuah syarikat mungkin akan membuat kerjasama untuk
meningkatkan kebolehannya dalam produk baru atau kemahiran teknologi. Sesebuah
syarikat juga bekerjasama untuk mengikat bekalan atau mengurangkan kos. Satu
contoh kerjasama ialah usaha antara Daimler dan BMW untuk mengeluarkan dan
membuat komponen kereta. Dari sudut jumlah pengeluaran, kedua-dua pesaing
pengeluar kereta mewah tersebut berada dalam situasi yang kurang baik. Kos tetap
tidak dapat dicuraikan kerana jumlah pengeluaran yang sedikit. Oleh itu Daimler dan
BMW bekerjasama untuk mengurangkan kos pengeluaran dan pembuatan. Seperti
yang berlaku dalam semua jalinan kerjasama, tujuannya adalah menjalinkan
kerjasama tanpa mengorbankan jenama terbabit atau menyebabkan kehilangan
kelebihan persaingan.

6.3.5 Rangkaian Keiretsu (Keiretsu Networks)
Banyak pengilang besar dari Jepun telah menemui satu strategi lain. Strategi tersebut
menggabungkan strategi kerjasama, pembelian dan integrasi menegak. Dalam
strategi ini, pengilang-pengilang tersebut sering memberi sokongan kewangan kepada
pembekal melalui pemilikan atau pinjaman. Pembekal menjadi sebahagian dari
syarikat yang dikenali sebagai keiretsu. Ahli-ahli dalam keiretsu mendapat jaminan
hubungan jangka panjang. Oleh itu mereka bekerjasama sebagai rakan kongsi yang
menyediakan kemahiran teknikal dan pengeluaran berkualiti kepada pengilang. Ahli-
ahli keiretsu boleh juga mempunyai pembekal tingkat kedua dan ketiga dalam
gabungan tersebut.

Page 9 of 22

6.3.6 Syarikat Maya
Syarikat maya bergantung kepada kepelbagaian barangan dan hubungan kukuh
dengan pembekal untuk menyediakan perkhidmatan yang diminta. Pembekal boleh
menyediakan beberapa perkhidmatan seperti menguruskan penggajian, mengambil
pekerja, mereka bentuk produk, menyediakan perkhidmatan rundingan, membuat
komponen, menjalankan ujian atau mengedarkan produk. Hubungan tersebut boleh
dijalinkan untuk jangka masa pendek atau panjang dan boleh melibatkan rakan kongsi
sebenar, mereka yang bekerjasama atau pembekal dan subkontraktor yang
berkemampuan. Walau apapun bentuk hubungan formal, hasilnya boleh menjangkau
prestasi luar biasa. Kelebihan syarikat maya termasuklah pengkhususan kepakaran
pengurusan, pelaburan modal yang rendah, fleksibilti dan kepantasan. Hasilnya
adalah kecekapan.

Industri pakaian adalah satu contoh organisasi maya. Pereka pakaian jarang menjahit
rekaan mereka sebaliknya mereka menggunakan perkhidmatan pengilang. Pengilang
tersebut akan menyewa ruang, menyewa mesin jahit dan mengupah pekerja. Hasilnya
ialah sebuah organisasi yang mempunyai kos overhed rendah, kekal fleksibel dan
dapat memberi maklum balas pantas kepada pasaran.

Vizio, Inc., satu contoh terkini bagi syarikat maya. Vizio adalah sebuah syarikat
pengeluar televisyen skrin leper yang mempunyai pekerja kurang dari 100 orang tetapi
memiliki jumlah jualan yang besar. Syarikat ini membeli komponen-komponen
televisyen dari syarikat lain dan menggunakan pengilang luar untuk menghasilkan
tevisyen. Vizio hanya menjual produknya dengan kos pembuatan yang rendah. Dalam
organisasi maya, rantaraian bekalan adalah syarikatnya. Pengurusannya adalah
dinamik dan mencabar.

6.4 Risiko Rantaian Bekalan

6.4.1 Era kini menyaksikan peningkatan dalam pengkhususan, kos komunikasi rendah dan
pengangkutan pantas dan menyebabkan syarikat lebih banyak membeli berbanding
membuat sendiri. Ini bermakna syarikat sangat bergantung kepada rantaian bekalan
dan hal ini mendedahkan syarikat kepada lebih banyak risiko.

6.4.2 Risiko-risiko ini terbentuk disebabkan globalisasi dan logistik yang kompleks. Dalam
rantaian bekalan, kebergantungan dan kualiti pembekal boleh menjadi cabaran. Tetapi
Page 10 of 22

model baru rantaian bekalan dengan inventori rendah, ketat, pantas, dan beroperasi
merentasi sempadan politik dan budaya, telah menambah dimensi risiko. Seiring
dengan penyertaan syarikat di peringkat global, masa penghantaran mungkin
meningkat, logistik mungkin menjadi semakin kurang kebolehpercayaan dan tariff dan
kuota boleh menghalang syarikat dari menjalankan perniagaan. Sebagai tambahan,
rantaian bekalan antarabangsa menyukarkan aliran komunikasi dan meningkatkan
risiko politik/matawang.

6.4.3 Risiko dan taktik pengurangan

Pembangunan perancangan strategik rantaian bekalan yang berkesan memerlukan
kajian yang cermat, penilaian risiko yang terperinci dan perancangan inovatif. Syarikat
perlu memberi tumpuan bukan sahaja terhadap usaha mengurangkan gangguan
tetapi juga harus membuat persediaan untuk menghadapi keadaan negatif yang tidak
dapat dielakkan. Rantaian bekalan yang fleksibel dan selamat serta insuran yang
mencukupi untuk menghadapi pelbagai gangguan adalah satu permulaan. Syarikat
juga boleh memilih untuk mempelbagaikan pembekal dengan menggunakan pelbagai
sumber untuk komponan kritikal.
Sumber luar bersilang adalah satu teknik campuran. Dalam teknik ini, dua pembekal
menyediakan komponen berbeza tetapi mereka mempunyai kemampuan untuk
mengeluarkan komponen masing-masing – dalam kata lain, mereka saling
menyokong sumber masing-masing. Pilihan lain ialah dengan mencipta lebih
kemampuan yang boleh digunakan ketika wujud masalah dalam rantaian bekalan.
Pelan kecemasan seperti ini boleh mengurangkan risiko.

Risiko Taktik Pengurangan Risiko
Pembekal gagal membuat Menggunakan beberapa pembekal,
penghantaran kontrak yang efektif dengan penalti,
Pembekal tidak berkualiti subkontrator, perancangan awal
Menggunakan sumber luar Pemilihan pembekal yang teliti, latihan,
Kerosakkan atau kelewatan logistik penjisilan, dan pemantauan
Mengambil alih pengeluaran, menyedia
Pengedaran atau melakukan sendri perkhidmatan itu
Pengangkutan yang banyak dan
gudang, pembungkusan yang selamat,
kontrak efektif yang mengandungi
penalti
teliti semasa membuat pemilihan,
pemantauan dan kontrak efektif yang
mengandungi penalti

Page 11 of 22

Kehilangan maklumat atau penipuan Pengkalan data banyak,sistem IT yang
selamat, latihan untuk rakan kongsi
Politik rantaian bekalan mengenai pemahaman
Ekonomi dan kegunaan maklumat yang betul
Bencana alam Insuran risiko politik, kepelbagaian,
Kecurian, vadalisme dan keganasan francais dan pensijilan
Membina kemampuan untuk mengatasi
risiko kadar pertukaran, membeli
kontrak untuk menghadapi perubahan
Insuran, menggunakan sumber luar
secara bergilir, kepelbagaian
Insuran, perlindungan paten, langkah
keselamatan termasuk RFID dan GPS,
kepelbagaian

6.4.4 Keselamatan dan JIT (Just in time)

Inovasi teknologi dalam rantaian bekalan telah menambah baik pengurusan
keselamatan dan inventori, ini menjadikan logistik semakin dipercayai. Teknologi
masa kini mampu mengesan lokasi, kandungan muatan dan keadaan trak dan
kontena. Malah peralatan baharu boleh mengesan kerosakan penutup kontena.
Pengesan pergerakan juga boleh dipasang dalam kontena. Pengesan lain pula
mampu merekod data dalaman seperti suhu, hentakan, radioaktif dan sama ada
kontena bergerak atau tidak. Menjejak kontena yang hilang, mengenal pasti kelewatan
atau sekadar memberi peringatan kepada individu dalam rantaian bekalan mengenai
penghantaran barangan boleh membantu mempercepatkan penghantaran.

6.5 Membina Pengkalan Bekalan
Pembekal barangan atau perkhidmatan, juga dikenali sebagai pengjual, mestilah dipilih
dan diuruskan secara aktif. Pemilihan pembekal perlu mengambil kira beberapa faktor
seperti kesesuaian startegik, kecekapan pembekal, penghantaran dan prestasi
berkualiti. Disebabkan syarikat mungkin mempunyai kecekapan dalam semua bidang
dan mungkin mempunyai sedikit kecekapan luar biasa dalam bidang lain maka proses
pemilihan boleh jadi mencabar. Polisi perolehan juga perlu dibangunkan untuk

Page 12 of 22

menangani isu-isu seperti bilangan urus niaga yang dibuat mana-mana pembekal lain
atau dengan syarikat-syarikat minoriti. Proses pemilihan pembekal melibatkan empat
peringkat: (1) penilaian pembekal, (2) pembangunan pembekal, (3) rundingan dan (4)
penyediaan kontrak.

6.5.1 Penilaian Pembekal
Peringkat pertama pemilihan pembekal ialah penilaian pembekal. Peringkat ini
melibatkan pencarian bakal pembekal dan mengenal pasti sama ada mereka boleh
menjadi pembekal yang baik. Jika pembekal yang baik tidak dipilih, maka kesemua
usaha dalam rantaian bekalan menjadi sia-sia. Semasa syarikat memilih pembekal
jangka panjang, isu-isu seperti kekuatan kewangan, kualiti, pengurusan, kajian,
kebolehan teknikal dan potensi untuk mendapat perhubungan jangka panjang yang
rapat, memainkan peranan penting. Kategori ini mungkin termasuk dalam kriteria
pemilihan yang kritikal kepada syarikat begitu juga dengan kemampuan dalam proses
pengeluaran, lokasi dan sistem maklumat.

Pensijilan Pembekal Pensijilan kualiti antarabangsa seperti ISO 9000 dan ISO 14000
direka bentuk untuk menyediakan satu pengesahan luar yang memastikan syarikat
mematuhi standard pengurusan kualiti dan pengurusan alam sekitar. Syarikat yang
membeli boleh menggunakan pensijilan tersebut sebagai syarat kelayakan untuk
bakal pembekal. Walaupun standard ISO telah tersedia, biasanya syarikat akan
membuat program pensijilan sendiri untuk pembekal. Pembeli mengaudit bakal
pembekal dan menganugerahkan status pengesahan kepada pembekal yang
memenuhi spesifikasi kelayakan. Proses pensijilan melibatkan tiga langkah: (1)
kelayakan, (2) pendidikan dan (3) proses pengesahan prestasi. Apabila telah
disahkan, pembekal tersebut mungkin akan diberikan layanan istimewa dan
keutamaan. Ini memberi kelonggaran kepada syarikat yang membeli untuk
mengurangkan atau menghapuskan pemeriksaan ke atas barangan. Perkara ini dapat
membantu pengeluaran JIT untuk syarikat pembeli. Kebanyakan syarikat besar
menggunakan program pensijilan pembekal.

6.5.2 Pembangunan Pembekal
Peringkat kedua pemilihan pembekal ialah pembangunan pembekal. Dengan
menganggap bahawa syarikat ingin meneruskan urus niaga dengan pembekal
tertentu, bagaimanakah pembekal tersebut dimasukkan dalam sistemnya? Syarikat
pembeli memastikan pembekal mempunyai rasa hormat terhadap kelayakan kualiti,
spesifikasi produk, jadual dan penghantaran dan polisi perolehan. Pembangunan

Page 13 of 22

pembekal juga termasuk latihan, bantuan kejuruteraan dan pengeluaran, dan prosedur
pemindahan maklumat.

6.5.3 Rundingan
Biasanya harga barangan yang dibayar oleh pelanggan adalah tetap seperti yang
tertera dalam label harga atau harga yang disenaraikan dalam katalog, tetapi sejumlah
besar harga akhir yang dibayar dalam urus niaga perniagaan-kepada-perniagaan
boleh dirundingkan. Sebagai tambahan kepada harga itu sendiri, beberapa aspek lain
dalam “pakej” penuh barangan perlu ditetapkan. Ia mungkin termasuk terma-terma
kredit dan penghantaran, standard kualiti, dan perjanjian pengiklanan bersama-sama.
Sebenarnya, rundingan adalah elemen penting dalam tugas pengurus perolehan, dan
pengurus yang memiliki kemahiran membuat rundingan amat bernilai.

Berikut ialah tiga contoh klasik strategi rundingan:
Model Harga Berasaskan Kos Dalam model ini, pembekal perlu menunjukkan buku
perakaunannya kepada pembeli. Kontrak harga adalah berasaskan masa dan bahan
atau berasaskan kos tetap dan diserta dengan klausa peningkatan untuk menampung
kos buruh dan bahan yang ditanggung oleh pembekal.

Model Harga Berasaskan Pasaran Dalam model ini, harga adalah berasaskan harga
yang telah diterbitkan, lelongan atau harga indeks. Perletakan harga bagi kebanyakan
produk komoditi seperti hasil pertanian, kertas, logam dan sebagainya adalah
menggunakan kaedah ini. Sebagai contoh, harga paperboard boleh didapati melelui
penerbitan mingguan Official Board Markets (www.advanstar.com).

Pembidaan Kompetitif Jika pembekal tidak bersedia untuk membincangkan kos atau
jika pasaran sempurna tidak wujud, pembidaan kompetitif biasanya sesuai digunakan.
Pembidaan kompetitif adalah polisi yang biasa diamalkan oleh syarikat dalam
kebanyakan urus niaga perolehannya. Polisi pembidaan biasanya memerlukan
kakitangan perolehan mendapatkan beberapa bakal pembekal dan sebut harga
daripada pembekal-pembekal tersebut. Masalah utama dalam kaedah ini ialah
pembinaan hubungan jangka panjang antara pembeli dan penjual terhalang. Kaedah
ini juga menyukarkan komunikasi dan prestasi yang merupakan perkara penting dalam
perubahan kejuruteraan, kualiti dan penghantaran.

Page 14 of 22

Pendekatan keempat ialah menggabungkan satu atau lebih teknik rundingan
terdahulu. Pembekal dan pembeli boleh berbincang untuk mengkaji semula data kos,
menerima sebahagian kos berasaskan pasaran, atau bersetuju pembekal kekal
bersaing.

6.5.4 Penyediaan Kontrak
Rakan kongsi rantaian bekalan biasanya membangunkan kontrak untuk menerangkan
terma-terma dalam hubungan niaga. Kontrak direka bentuk untuk berkongsi risiko,
manfaat dan mencipta struktur insentif bagi menggalakkan ahli rantaian bekalan
mengamalkan polisi yang terbaik untuk keseluruhan rantaian. Tujuannya ialah untuk
mendapat jumlah keuntungan (keuntungan dari rantaian bekalan) lebih besar dan
membahagikan jumlah itu kepada semua ahli. Matlamatnya ialah kerjasama.
Sebahagian ciri-ciri biasa yang terdapat dalam kontrak ialah diskaun kuantiti (harga
lebih rendah untuk pesanan skala besar), beli semula (menjadi kebiasaan dalam
perniagaan majalah dan buku, pembekal membeli semula unit-unit yang tidak terjual)
dan perkongsian hasil (kedua-dua rakan kongsi berkongsi risiko ketidakpastian
dengan berkongsi hasil).

6.5.5 Perolehan Berpusat
Syarikat yang mempunyai beberapa kemudahan (contohnya, beberapa buah kilang
atau beberapa buah kedai) mesti menentukan barangan yang dibeli secara berpusat
dan barangan yang boleh dibeli sendiri oleh cawangan. Pemencaran pembelian yang
tidak dipantau boleh mengundang kerosakan. Sebagai contoh, NESTLE pernah
membayar 29 harga berbeza untuk pembelian bahan perasa vanilla dari pembekal
yang sama. Faedah-faedah seperti kos penting, kecekapan dan ‘suara tunggal” boleh
diperoleh dari pembelian secara berpusat. Faedah yang biasa diperoleh adalah seperti
berikut:
 Kelebihan bagi jumlah pembelian untuk mendapatkan harga yang lebih baik
 Membangun pengkhususan kepakaran pekerja
 Membangun hubungan kukuh dengan pembekal
 Mengekalkan kawalan professional ke atas proses pembelian
 Menumpukan lebih sumber kepada pemilihan pembekal dan proses rundingan
 Mengurangkan pertindihan tugas
 Menggalakkan penyeragaman
Walau bagaimanapun, pengurus cawangan dapat mengurus pembelian cawangan
sendiri, dan pemencaran pembelian membolehkan mereka mengawal inventori, kos

Page 15 of 22

pengangkutan atau faedah masa urus niaga. Biasanya syarikat menggunakan
pendekatan yang digabungkan – menggunakan pembelian berpusat bagi barangan
tertentu dan/atau tapak disamping membenarkan pemencaran pembelian bagi
barangan lain.

6.5.6 E-Perolehan
E-perolehan mempercepat proses pembelian, mengurangkan kos dan menyatukan
rantaian bekalan. Ia mengurangkan penggunaan kertas, dan pada masa yang sama
menyediakan pangkalan data mengenai pembekal, penghantaran dan data kualiti
untuk kegunaan kakitangan pembelian.

Katalog dan Pertukaran Atas Talian Pembelian barangan biasa sering dilakukan
melalui katalog atas talian. Katalog ini dapat membuat perbandingan kos dan
menggabungkan suara dan klip video, ini mempercepat urusan pembeli dan penjual.

Biasanya pertukaran atas talian adalah laman Internet khusus industri yang
dapat mengumpulkan pembeli dan penjual bersama-sama. Marriott dan Hyatt menjadi
pencipta yang pertama, Avendra (www.avendra.com), yang memudahkan pembelian
ekonomik untuk pelbagai jenis barangan yang diperlukan oleh 5,000 pelanggan dari
industri hospitaliti. Katalogs dan pertukaran atas talian boleh membantu mengubah
aktiviti syarikat dari panggilan telefon, penghantaran faks dan emel oleh ramai individu
menjadi sistem berpusat dan mengelakkan pembaziran wang dari rantaian bekalan.

Lelongan Atas Talian Sebagai tambahan kepada katalog, sesetengah pembekal dan
pembeli telah membangunkan laman lelongan atas talian. Pengurus operasi
mendapati lelongan atas talian adalah tempat yang sesuai untuk menjual lebihan
bahan mentah dan inventori yang berlebihan atau telah dihentikan pengeluarannya.
Terdapat kurang halangan untuk menyertai lelongan atas talian, ini menggalakkan
penyertaan penjual dan secara tidak langsung meningkatkan jumlah bakal pembekal.
Peranan orang tengah ialah untuk mencari dan membina asas bagi bakal pembida
dengan jumlah yang ramai, memperbaiki prosedur pembelian pelanggan, dan menilai
kelayakan pembekal baru.

Dalam lelongan tradisional, penjual menawarkan produk atau perkhidmatan
dan menjana persaingan antara pembida – membida untuk menaikkan harga. Berbeza
dengan lelongan atas talian, pembeli memulakan proses dengan menghantar
keterangan mengenai produk atau perkhidmatan yang diingini. Oleh itu, persaingan
harga berlaku di pihak penjual – membida untuk menurunkan harga. Dalam keputusan

Page 16 of 22

pemilihan pembekal secara tradisional, harga adalah penting tetapi bukanlah satu-
satunya faktor dalam memenangi bidaan.

6.6 Kaedah Penilaian Prestasi Rantaian Bekalan

Sama seperti pengurus lain, pengurus rantaian bekalan memerlukan piawaian (atau
biasanya dipanggil metrik) untuk menilai prestasi. Berikut ialah beberapa metrik inventori
berasaskan kewangan:

6.6.1 Aset Komited Kepada Inventori
Pengurus rantaian bekalan membuat keputusan penjadualan dan kuantiti yang
menentukan aset dalam bentuk inventori (assets committed to inventory). Terdapat
tiga langkah yang boleh membantu.

Langkah pertama ialah jumlah wang yang dilaburkan dalam inventori, biasanya
disebut dalam bentuk peratus ke atas aset seperti yang ditunjukkan dalam Persamaan
(11-1) dan Contoh 2:

Peratus dilaburkan dalam inventori = (Purata pelaburan inventori / Jumlah aset) X 100

(11-1)

Contoh 2 MENJEJAK PELABURAN INVENTORI HOME DEPOT

Pengurusan Home Depot ingin menjejak pelaburannya dalam inventori sebagai
salah satu kaedah pengukuran prestasi. Home Depot melaburkan $11.4 billion
dalam inventori dan jumlah keseluruhan asetnya ialah $44.4 billion.

Pendekatan – Menentukan pelaburan dalam inventori dan jumlah aset dan

menggunakan Persamaan (11-1).

Penyelesaian – Peratus dilaburkan dalam inventori = (11.4/44.4) X 100 =

25.7%

Dapatan – Lebih ¼ dari aset Home Depot adalah aset dalam bentuk inventori

Latihan Pembelajaran – Jika Home Depot dapat mengurangkan

pelaburannya kepada 20% atas aset, berapakah wang lebihan yang ia ada untuk
perkara lain? [Jawapan: 11.4 – (44.4 X 0.2) = $2.52 billion]

Masalah Berkaitan – 6.4, 6.5

Page 17 of 22

Perbandingan secara spesifik dengan pesaing boleh membantu dalam membuat
penilaian. Jumlah keseluruhan aset dalam bentuk inventori dalam pendekatan
pembuatan ialah 15%, dalam jualan borong ialah 34% dan dalam jualan runcit ialah
27% - dengan variasi luas, bergantung kepada model perniagaan khusus, kitaran
perniagaan dan pengurusan (lihat Jadual 6.4).

Jadual 6.4

Inventori dalam Peratus Jumlah Aset (dengan contoh prestasi terbaik)

Pembuatan (Toyota 5%) 15%

Jualan borong (Coca-Cola 2.9%%) 34%
Restoran (McDonald’s .05%) 2.9%

Jualan runcit (Home Depot 25.7%) 27%

Langkah kedua penilaian prestasi dalam rantaian bekalan ialah perolehan inventori
(inventory turnover). Lihat jadual 6.5. Timbal baliknya, minggu bekalan, adalah yang
ketiga. Perolehan inventori dikira secara tahunan menggunakan Persamaan (11-2):

Perolehan inventori = Kos barang dijual / Purata pelaburan inventori (11-2)

Kos barang dijual ialah kos untuk mengeluarkan barangan atau perkhidmatan
yang dijual bagi satu tempoh tertentu. Pelaburan inventori adalah nilai purata inventori
pada tempoh yang sama. Ia mungkin purata inventori untuk beberapa tempoh atau
jumlah inventori awal ditambah dengan inventori akhir dan dibahagi dengan 2.
Biasanya, purata pelaburan inventori dikira berasaskan pelaburan inventori akhir –
biasanya pada akhir tahun.

Dalam Contoh 3, kita akan melihat perolehan inventori ke atas PepsiCo.

Contoh 3 PEROLEHAN INVENTORI DI PEPSICO, INC.

PepsiCo, Inc., pengilang dan pengedar minuman, Frito-Lay dan Quaker Foods,

menyediakan laporan tahunan terkini seperti yang berikut (ditunjukkan dalam $

billion). Tentukan perolehan PepsiCo.

Hasil bersih $32.5

Kos barang dijual $14.2

Inventory

Inventori bahan mentah $.74

Page 18 of 22

Inventori kerja dalam proses $.11
Inventori barang siap $.84
Jumlah purata pelaburan inventori
$1.69

Pendekatan – Gunakan pengiraan perolehan inventori dalam Persamaan

(11-2) untuk mengukur prestasi inventori. Kos barang dijual ialah $14.2 bilion.
Jumlah inventori ialah jumlah bahan mentah sebanyak $.74 bilion, kerja dalam
proses sebanyak $.11 bilion dan barang siap sebanyak $.84 bilion, jumlah purata
pelaburan inventori ialah $1.69 bilion.

Penyelesaian – Perolehan inventori = Kos barang dijual / Purata pelaburan

Inventori
= 14.2 / 1.69
= 8.4

Dapatan – Sekarang kita telah mendapat pengukuran standard dan popular

untuk membuat penilaian prestasi.

Latihan Pembelajaran – Jika kos barang dijual bagi Coca-Cola ialah $10

bilion dan pelaburan inventori ialah %.76 bilion, berapakah perolehan
inventorinya? [Jawapan: 14.2]

Masalah Berkaitan –

Minggu bekalan, seperti yang ditunjukkan dalam Contoh 4, mungkin lebih bernilai
dalam bahagian jualan borong dan runcit dalam sektor perkhidmatan berbanding
dengan perkilangan. Ia dikira rendah sebagai timbal balik perolehan ieventori.

Minggu bekalan = Purata pelaburan inventori / (Kos barang dijual tahunan / 52 minggu)

(11-3)

Contoh 4 MENENTUKAN MINGGU BEKALAN DI PEPSICO

Dengan menggunakan data PepsiCo, Inc., dalam Contoh 3, pihak pengurusan
ingin mengetahui tentang minggu bekalan.

Pendekatan – Kita mengetahui bahawa jumlah pelaburan inventori ialah $1.69

bilion dan jualan mingguan sama dengan kos barang dijual ($14.2 bilion)
dibahagikan dengan 52 = %14.2 / 52 = $.273 bilion.

Penyelesaian – Dengan menggunakan Persamaan (11-3), minggu bekalan

dikira seperti berikut:
Minggu bekalan = (Purata pelaburan inventori / Purata kos barang

Page 19 of 22

dijual mingguan)

= 1.69 / .23 = 6.19

Dapatan – Sekarang kita telah mendapat pengukuran standard untuk menilai

prestasi berterusan syarikat atau untuk membandikat antara satu syarikat dengan
syarikat yang lain.

Latihan Pembelajaran – Jika purata pelabuaran inventori bagi Coca-Cola

ialah $.76 bilion dan kos barang dijual mingguannya ialah %.207 bilion, berapakah
minngu bekalan PepsiCo? [Jawapan: 3.67 minggu]

Masalah Berkaitan –

6.6.2 Menanda Aras Rantaian Bekalan

Nilai metrik membawa maksudnya sendiri dan berguna apabila membandingkan dengan data
terdahulu, kepentingan lain membandingkan nilai-nilai tersebut kepada syarikat yang
dijadikan penanda aras. Beberapa organisasi dan laman sesawang memberikan kemudahan
kepada mana-mana syarikat untuk menghantar data mereka dan menerima laporan tentang
bagaimana satu syarikat bertindih dengan syarikat lain dalam industri mereka sendiri atau
bertindih dengan syarikat bertaraf dunia dari mana-mana industri. Jadual 6.5 Memberikan
beberapa contoh nilai metrik untuk syarikat biasa dan syarikat yang menjadi penanda aras
dalam industri barang pakej pengguna. Penanda aras bertaraf dunia adalah hasil dari rantaian
bekalan yang diuruskan dengan baik dan berjaya menurunkan kos, masa urus niaga,
penghantaran lewat dan kekurangan disamping menambahbaik tahap perkhidmatan.

Jadual 6.5 Metrik Rantaian Bekalan Dalam Industri Barang Pakej Pengguna

Syarikat Biasa Syarikat Penanda

Aras

Kadar ? 71% 98%

Masa urus niaga penyiapan pesanan (hari) 7 3

Masa kitaran tunai ke tunai (hari) 100 30

Jumlah hari inventori dibekalkan 50 20

Page 20 of 22

6.6.3 Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Rancang: Perancangan dan Pengurusan Permintaan / Penawaran

Sumber: Kenalpasti, pilih, Hantar: Invois, gudang, Hantar: Invois, gudang,
urus dan menilai sumber pengangkutan dan pengangkutan dan
pemasangan pemasangan

Pulang: Bahan mentah Pulang: Barang siap

Model SCOR mempunyai lima bahagian. Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6.4,
lima bahagian itu ialah Rancang (merancang aktiviti untuk penawaran dan
permintaan), Sumber (aktiviti pembelian), Buat (aktiviti pembuatan), Hantar (aktiviti
pengedaran) dan Pulang (aktiviti gelung tertutup/closed-loop dalam rantaian bekalan).
Sistem ini diuruskan oleh APICS Supply Chain Council (www.apics.org/sites/apics-
supply-chain-council). Syarikat-syarikat menggunak SCOR untuk mengenalpasti,
mengukur dan menambahbaik proses rantaian bekalan.

Model SCOR menerangkan lebih dari 200 elemen proses, 550 metrik boleh
diukur dan 500 amalan terbaik. Amalan terbaik menerangkan tentang teknik yang
digunakan oleh syarikat penanda aras yang telah mendapat markah tinggi dalam
metric. SCOR menggabungkan metrik-metrik tersebut dengan “Atribut Prestasi” (lihat
Jadual 6.6) untuk membantu perbandingan antara syarikat pesaing menggunakan
strategi berbeza (contohnya, kos rendah vs. tindak balas)

Page 21 of 22

Jadual 6.6 Model Metrik SCOR uuntuk Membantu Syarikat Penanda Aras Prestasi Industri

ATRIBUT PRESTASI SAMPEL METRIK PENGIRAAN

Kebolehpercayaan rantaian Pemenuhan pesanan (Jumlah pesanan sempurna) /

bekalan sempurna (Jumlah pesanan)

Tindak balas rantaian bekalan Purata pemenuhan pesanan (Jumlah kitaran masa sebenar

untuk semua pesanan dihantar) /

(Jumlah pesanan dihantar)

Kepantasan rantaian bekalan Fleksibiliti rantaian bekalan Masa yang diperlukan untuk

terbalik mencapai 20% peningkatan

dalam kuantiti dihantar yang tidak

dirancang

Kos rantaian bekalan Kos pengurusan rantaian Kos merancang ÷ Kos sumber ÷

bekalan Kos penghantaran ÷ Kos

pemulangan

Pengurusan aset rantaian bekalan Kitaran masa tunai-ke-tunai Hari bekalan inventori ÷ Hari baki

akan terima ÷ Hari baki perlu

bayar

Penanda arasan boleh menjadi sangat berguna, tetapi tiada jaminan bahawa ia sentiasa
mencukupi untuk mencapai kecemerlangan dalam rantaian bekalan. Audit yang berasaskan
komunikasi berterusan, kefahaman, kepercayaan, prestasi dan strategi korporat adalah perlu.
Hubungan itu mesti ditunjukkan sebagai satu kepercayaan bahawa “kita sama-sama dalam
hal ini” dan melangkaui persetujuan bertulis.

Page 22 of 22


Click to View FlipBook Version
Previous Book
PDF/READ Our Strange New Land (My America): Elizabeth's Jamestown Colony Diary, Book One ipad
Next Book
[#] Read/Download Volume 4: Naval Architecture, 4th Edition Full Pdf