DBF 4113 PENGURUSAN OPERASI Bab 7

BAHAGIAN TEKNIK DAN VOKASIONAL
KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA
ARAS 5 & 6, BLOK E14, KOMPLEKS E,
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN
62604 PUTRAJAYA

NOTA KULIAH 7

SEMESTER SEMESTER 1 SESI 1/2019

JABATAN JABATAN PERNIAGAAN

PROGRAM DIPLOMA PENGURUSAN PERNIAGAAN

KOD/KURSUS DBF 4113 PENGURUSAN OPERASI

KOMPETENSI 7.0 PENGURUSAN KUALITI
KOMPETENSI UNIT
7.1 Pengenalan kepada Pengurusan Kualiti
KOMPETENSI PEMBELAJARAN 7.1.1 Definisi Kualiti
NO KOD 7.1.2 Standard dan Strategi Kualiti
7.1.3 Kepentingan Kualiti
NO KOD JPK 7.1.4 Objektif Pengurusan Kualiti

7.2 Konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh
7.2.1 Penambahbaikan Berterusan

7.2.2 6 Sigma
7.2.3 ‘Empowerment’ Pekerja

7.2.4 Penanda Arasan
7.2.5 Just-in-Time
7.2.6 Taguchi Concept

7.3 Alat Pengurusan Kualiti Menyeluruh

7.4 Pengurusan Kualiti Dalam Bidang Perkhidmatan
Pelajar harus dapat:

CLO 1 Membincangkan teknik dan pengurusan operasi yang
digunakan dalam perniagaan yang berkaitan dengan
pelaksanaan strategi-strategi operasi, pengukuran kerja,
pengurusan rantaian bekalan, pengurusan kualiti dan
inventori.

CLO 2 Menilai operasi perniagaan berkaitan dengan strategi
proses, pemilihan operasi dan susun atur untuk membuat
penambahbaikan kepada proses perniagaan.

CLO 3 Mempraktikkan kemahiran berkumpulan untuk
membincangkan konsep dan aplikasi pengukuran kerja,
pengurusan rantaian bekalan dan pengurusan kualiti dalam
proses perniagaan.

DBF 4113 /
07

MUKA: 01 DARIPADA 27

TIADA

Page 1 of 28

7.0 PENGURUSAN KUALITI

7.1 Pengenalan kepada Pengurusan Kualiti
Objektif pengurus operasi ialah membina sistem pengurusan kualiti yang mengenal pasti dan
memuaskan keperluan pelanggan. Pengurusan kualiti menyeluruh menjaga pelanggan.

7.1.1 Definisi Kualiti
 Menurut American Soociety for Quality (ASQ; www.asq.org), “Kualiti ialah sifat atau
ciri-ciri secara keseluruhannya bagi sesuatu barangan atau perkhidmatan yang
membawa bersamanya kemampuan untuk memenuhi kehendak pelanggan sama ada
yang tersurat atau tersirat”.

 Terdapat definisi lain tentang kualiti yang menyatakan kualiti merangkumi beberapa
kategori iaitu berasaskan pengguna, berasaskan pembuatan dan berasaskan produk.

 Berasaskan Pengguna
Kategori ini disukai oleh kakitangan pemasaran dan pelanggan. Bagi mereka kualiti
tinggi bermaksud prestasi lebih baik, ciri-ciri yang lebih bagus dan
penambahbaikan (kadangkala melibatkan kos besar) lain.

 Berasaskan Pengeluaran
Pengurus pengeluaran mempercayai bahawa kualiti adalah berasaskan pengeluaran.
Mereka berpendapat bahawa kualiti bermaksud mengesahkan standard dan
“membuat sesuatu betul pada kali pertama”.

 Berasaskan Produk
Pendekatan yang ketiga ialah berasaskan produk yang melihat kualiti sebagai
pembolehubah yang tepat dan boleh diukur. Sebagai contoh, aiskrim yang bagus
mengandungi lemak mentega yang tinggi.

 Teks ini membangunkan beberapa pendekatan dan teknik untuk menangani ketiga-
tiga kategori quality. Ciri-ciri yang melambangkan kualiti mesti dikenal pasti terlebih
dahulu melalui kajian (satu pendekatan berasaskan pengguna kepada kualiti). Ciri-ciri
ini kemudiannya diterjemah kepada atribut produk yang spesifik (satu pendekatan
berasaskan produk kepada kualiti). Seterusnya, proses pembuatan disusun untuk
Page 2 of 28

memastikan produk dihasilkan mengikut spesifikasi sebenar (satu pendekatan
berasaskan pembuatan kepada kualiti). Proses yang mengabaikan salah satu
langkah-langkah tersbut tidak akan menghasilkan produk berkualiti.

7.1.2 Standard dan Strategi Kualiti

 Kualiti adalah alat yang berkesan untuk menambahbaik operasi. Mengurus kualiti
boleh membantu untukmembina strategi kejayaan bagi pembezaan, kos rendah dan
tindak balas.

 Sebagai contoh, dengan mengambil kira jangkaan kualiti pelangganya Bose Corp.
telah berjaya membuat pembezaan ke atas pembesar suara stereonya menjadi salah
satu pembesar suara yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar cara mengeluarkan
keluli berkualiti pada harga yang rendah dengan membangunkan pemprosesan cekap
yang boleh menghasilkan kualiti secara konsisten. Dell Computers memenuhi
pesanan pelanggannya dengan pantas kerana sistem berkualiti (dengan
pengubahsuaian produk yang sedikit) telah membenarkannya menyiapkan produk
dengan pantas di kilangnya. Sememangnya kualiti boleh menjadi faktor kejayaan
utama syarikat-syarikat tersebut.

 Rajah 7.1 menunjukkan penambahbaikan dalam kualiti membantu syarikat untuk
meningkatkan jualan dan mengurangkan kos. Kedua-duanya meningkatkan jumlah
keuntungan. Peningkatan jualan selalunya berlaku apabila syarikat memberi tindak
balas pantas, meningkatkan atau menurunkan harga jualan dan memperbaiki reputasi
syarikat kerana produk berkualiti.

 Penambahbaikan kualiti juga membolehkan kos kerana syarikat dapat meningkat
produktiviti dan kerja semula, bahan terbuang dan kos jaminan yang rendah. Satu
kajian mendapati bahawa syarikat yang mempunyai kualiti terbaik adalah lima kali
lebih produktif (seperti yang diukur berdasarkan unit dihasilkan bagi setiap satu buruh-
jam) berbanding syarikat yang mempunyai kualiti rendah.

 Kualiti, atau tiada kualiti, memberi kesan ke atas keseluruhan organisasi dari pembekal
hingga ke pelanggan. Dan dari reka bentuk produk hingga ke penyelenggaraan.

 Mungkin yang lebih penting ialah membina organisasi yang mampu mencapai kualiti
adalah tugas yang lebih mencabar. Rajah 6.2 menunjukkan susun atur aliran aktiviti-
aktiviti yang boleh digunakan oleh organisasi untuk mencapai pengurusan kualiti
menyeluruh.

 Strategi kualiti yang berjaya bermula dengan budaya organisasi yang mengamalkan
kualiti, diikuti dengan pemahaman prinsip-prinsip kualiti dan kemudiannya memastikan
pekerja melakukan aktiviti-aktiviti yang diperlukan untuk melaksanakan kualiti. Apabila

Page 3 of 28

perkara-perkara tersebut dilakukan dengan baik, organisasi terbabit biasanya dapat
memuaskan pelanggannya dan memperoleh kelebihan daya saing. Matlamat utama
ialah memenangi pelenggan.

Menambahbaik Kualiti Dua Cara Bagaimana Meningkatkan Untung

Kualiti Meningkatkan

Keuntungan

Jualan Diperoleh melalui

 Menambahbaik tindak
balas

 Perletakan harga fleksibel
 Memperbaiki reputasi

Mengurangkan Kos melalui
 Meningkatkan produktiviti
 Kos kerja semula dan

bahan terbuang lebih
rendah
 Kos jaminan lebih rendah

Rajah 7.1

Amalan Organisasi

Kepimpinan, Pernyataan misi, Prosedur operasi berkesan,
Sokongan staf, Latihan
Hasil: Apa yang penting dan apa yang hendak dicapai

Prinsip Kualiti

Berfokurkan pelanggan, Penambahbaikan berterusan,
Penanda arasan, Just-in-Time, Alat-alat TQM
Hasil: Bagaimana membuat perkara yang penting dan
Apa yang perlu dicapai

Pemenuhan Pekerja

Pemberdayaan, Komitmen Organisasi
Hasil: Sikap pekerja yang boleh mencapai apa yang
penting

Amalan Organisasi

Kepimpinan, Pernyataan misi, Prosedur operasi berkesan,
Sokongan staf, Latihan
Hasil: Apa yang penting dan apa yang hendak dicapai

Rajah 7.2 Aliran Aktiviri untuk Mencapai Pengurusan Kualiti Menyeluruh

Page 4 of 28

7.1.3 Kepentingan Kualiti

Kualiti telah menjadi agenda penting kepada banyak syarikat. Berikut ialah enam sebab
syarikat meletakkan penekanan ke atas pembuatan produk dan perkhidmatan berkualiti:

i. Produk dan perkhidmatan berkualiti akan menggambarkan imej baik syarikat,
sedangkan produk berkualiti rendah dan perkhidmatan yang buruk akan
mencerminkan imej buruk kepada syarikat di mata pelanggan.

ii. Kualiti ialah kelebihan daya saing yang boleh digunakan oleh syarikat untuk bersaing
dalam pasaran. Syarikat boleh menggunakan kualiti sebagai senjata untuk menarik
hati pelanggan dan membezakan produk mereka dari produk pesaing.

iii. Syarikat yang mengeluarkan produk dan perkhidmatan berkualiti akan dapat
menguasai pasaran berbanding dengan syarikat yang mengeluarkan produk dan
perkhidmatan berkualiti rendah.

iv. Pelanggan biasanya menganggap kualiti barang dan perkhidmatan adalah setimpal
dengan harga yang dibayar. Jika kualiti produk dan perkhidmatan adalah sama atau
melebihi harga, pelanggan akan berpuas hati dan akan kekal setia kepada produk dan
perkhidmatan tersebut.

v. Produk berkualiti akan meningkatkan reputasi syarikat dan membolehkan mereka
bersaing dalam pasaran global. Ini disebabkan hanya produk berkualiti tinggi boleh
bersaing dan bertahan dalam pasaran global.

 Malcolm Baldridge National Quality Award (Anugerah Kualiti Nasional Malcolm
Baldridge)

Implikasi kualiti global amat penting. Oleh itu, Amerika Syarikat telah menubuhkan
Anugerah Kualiti Nasional Malcolm Baldridge untuk pencapaian kualiti. Anugerah
tersebut dinamakan sempena nama mantan Setiausaha Perdagangan, Malcolm
Baldridge. Antara syarikat yang pernah memenangi anugerah tersebebut ialah
Motorola, Miliken, Xerox, FedEx, Rits-Carlton Hotel, AT&T, Cadillac dan Texas
Instruments.

Negara Jepun juga mempunyai anugerah yang sama iaitu Demimg Prize yang
dinamakan sempena nama Dr. W. Edwards Deming, seorang jurutera dan ahli statistik
dari Amerika Syarikat.

Page 5 of 28

 ISO 9000 Standard Kualiti Antarabangsa

Langkah kearah rantaian bekalan global telah meletakkan penekanan lebih ke atas
kualiti dan ini menyebabkan dunia bersetuju menggunakan standard dalam ISO 9000.
ISO 9000 ialah standard kualiti yang mendapat pengiktirafan dunia. Ia memfokuskan
kepada meningkatkan kejayaan melalui lapan prinsip pengurusan kualiti: (1) kualiti
pengurusan atasan, (2) kepuasan pelanggan, (3) penambahbaikan berterusan, (4)
penglibatan orang, (5) analisis proses, (6) amalan membuat keputusan berdasarkan
data, (7) pendekatan system kepada pengurusan dan (8) hubungan pembekal yang
saling menguntungkan.

Standard ISO menggalakkan pembangunan prosedur pengurusan kualiti,
dokumentasi terperinci, arahan kerja dan penyimpanan rekod. Sama seperti Anugerah
Baldridge, penilaiannya merangkumi penilaian kendiri dan mengenalpasti masalah.
Perbezaannya dengan Anugerah Baldridge pula ialah syarikat yang telah mendapat
pengiktirafan ISO mesti diaudit semula setiap tiga tahun.

Pengubahsuaian terkini ialah ISO 9001: 2015 yang mengikuti struktur yang
menyebabkannya serasi dengan system pengurusan lain. Versi ini memberi lebih
banuak penekanan terhadap pemikiran berasaskan risiko yang bertujuan untuk
mengelakkan hasil yang tidak diingini.

 Cost of Quality (Kos Kualiti)

Empat kategori utama kos mempunyai kaitan dengan kualiti. Dipanggil sebagai cost
of quality (CoQ) / kos kualiti, ia terdiri dari:

i. Kos pencegahan
Kos-kos yang berkaitan dengan usaha mengurangkan potensi berlakunya
kecacatan produk atau perkhidmatan (contoh, latihan, program
penambahbaikan kualiti)

ii. Kos penilaian
Kos yang terlibat dalam menilai produk, proses, bahagian dan perkhidmatan
(contoh, ujian, makmal, pemeriksa)

iii. Kos kegagalan dalaman
Kos yang berlaku disebabkan oleh pembuatan bahagian atau perkhidmatan
yang tidak sempurna sebelum diberikan kepada pelanggan (contoh, kerja
semula, bahan sisa)

iv. Kos kegagalan luaran
Kos yang berlaku selepas bahagian atau perkhidmatan yang tidak sempurna
dihantar kepada pelanggan (contoh, kerja semula, pulangan barang, liability,
kehilangan nama baik).

Page 6 of 28

Kos pencegahan, penilaian dan kegagalan dalaman boleh diramal dengan
munasabah tetapi kos luaran adalah sukar untuk dikira. Apabila syarikat GE
terpaksa menarik semula mesin basuh pinggan sebanyak 3.1 juta (disebabkan
oleh kecacatan suis yang dikatankan telah menyebabkan tujuh kejadian
kebakaran), kos pembaikan telah melebihi nilai mesin-mesin tersebut. Ini telah
membawa kepada kepercayaan bahawa kos kualiti rendah sering dipandang
ringan.

Pemerhati dalam pengurusan kualiti mempercayai bahawa, secara
seimbang, kos kualiti hanyalah pecahan kecil dari kebaikannya. Mereka
percaya bahawa syarikat yang benar-benar rugi ialah syarikat yang gagal
untuk berusaha bersungguh-sungguh untuk mencapai kualiti. Sebagai contoh,
Philip Crosby menyatakan bahawa kualiti adalah percuma. “Yang
menyebabkan kos wang ialah perkara-perkara yang tiada kualiti – semua
tindakan yang terlibat yang tidak membuat perkara betul pada kali pertama.”

 Pengurusan Etika dan Kualiti

Bagi pengurus operasi, tugas yang paling penting ialah untuk memberikan produk dan
perkhidmatan yang sihat, selamat dan berkualiti kepada pelanggan. Pembuatan
produk berkualiti rendah, disebabkan reka bentuk dan proses pembuatan yang tidak
berkualiti, bukan sahaja menyebabkan kos pembuatan tinggi tetapi juga boleh
menyebabkan kecederaan, saman dan peningkatan peraturan kerajaan.

Jika sesebuah syarikat mendapati ia telah memperkenalkan produk yang
meragukan, kelakuan bertika mesti diambil sebagai tindakan bertanggungjawab.
Syarikat pengilang mesti menerima tanggungjawab bagi sebarang produk berkualiti
rendah yang diberikan kepada masyarakat.

Terdapat ramai pemegang taruh yang terlibat dalam pembuatan dan
pemasaran produk berkualiti rendah termasuklah pemegang saham pekerja,
pelanggan, pembekal, pengedar dan pemiutang. Dalam hal etika, pengurusan mesti
bertanya kepada pemegang sahamnya sekiranya mereka telah dianiaya. Setiap
syarikat mesti membangunkan nilai teras untuk dijadikan panduan kepada semua
orang dari ketua pegawai eksekutif hingga ke pekerja barisan pengeluaran.

 Ketua dalam Kualiti
Selain Crosby, terdapat beberapa orang lain memainkan peranan besar dalam bidang
pengurusan kualiti. Ini termasuklah Deming, Feigunbaum dan Juran.

Page 7 of 28

Ketua Ketua dalam Bidang Pengurusan Kualiti
W. Edwards Deming Falsafah / Sumbangan
Joseph M. Juran Deming menekankan pengurusan menerima
tanggungjawab untuk membina sistem yang baik. Pekerja
Arman Feigenbaum tidak dapat mengeluarkan produk yang secara puratanya
melebihi kualiti yang mampu dicapai dalam proses
Philip B. Crosby pembuatan. 14 poin yang diperkenal oleh Deming dalam
melaksanakan penambahbaikan kualiti dibincangkan
dalam bab ini.
Juran merupakan perintis yang mengajar orang Jepun
tentang cara menambahbaik kualiti. Beliau sangat
percaya tentang komitmen, sokongan dan penglibatan
pengurusan atasan dalam usaha mencapai kualiti. Beliau
juga percaya dengan pasukan yang sentiasa berusaha
untuk meningkatkan standard kualiti. Juran berbeza
dengan Deming tentang tumpuan yang diberi kepada
pelanggan dan mentakrif kualiti sebagai kecergasan untuk
digunakan bukan hanya spesifikasi bertulis.
Dalam bukunya, Total Quality Control, yang diterbitkan
pada tahun 1961, beliau telah menetapkan 40 langkah
proses penambahbaikan kualiti. Beliau melihat kualiti
bukan satu set alat tetapi sebagai satu medan penuh yang
mengintegrasi proses-proses dalam sesebuah syarikat.
Beliau mengkaji tentang bagaimana seseorang belajar
dari kejayaan orang lain yang membawa kepada fungsi
bersilang dalam kerja berpasukan.
Buku Crosby yang bertajuk “Quality is Free” diterbitkan
pada 1979. Beliau percaya bahawa dalam perdagangan
tradisional antara kos penambahbaikan kualiti dan kos
kualiti rendah, kos kualiti rendah hanya dipandang remeh.
Kos kualiti rendah harus mengambil kira semua perkara
yang berkaitan dengan proses kerja yang tidak dibuat
dengan betul pada kali pertama. Crosby memperkenalkan
istilah zero defects dan menyatakan “Tiada alasan untuk
membuat kesilapan atau kecacatan dalam sebarang
produk atau perkhidmatan”.

Page 8 of 28

7.1.4 Objektif Pengurusan Kualiti
Secara umumnya, objektif pengurusan kualiti ialah untuk memastikan produk dan
perkhidmatan boleh memenuhi keperluan pelanggan. Secara khususnya, objektif pengurusan
kualiti ialah:

i. Memastikan syarikat mengeluarkan produk dan perkhidmatan yang memenuhi
standard dan spesifikasi.

ii. Mengurangkan kos pengeluaran yang berkaitan dengan ketidakpatuhan kepada
standard dan spesifikasi.

iii. Memastikan produk dan perkhidmatan sentiasa diterima baik oleh pengguna.
iv. Menyediakan jaminan kepada pihak pengurusan dan pengguna bahawa produk yang

dikeluarkan telah direka bentuk, dibuat dan dipasarkan dengan mematuhi standard
yang diperlukan.
v. Mencapai kecacatan sifar dengan mengeluarkan produk berkualiti tinggi, bermula dari
awal hingga akhir proses bukannya mengesan kecacatan melalui pengesanan.

Page 9 of 28

7.2 Pengurusan Kualiti Menyeluruh
Pengurusan Kualiti Menyeluruh / Total Quality Management (TQM) merujuk kepada
penekanan yang merangkumi keseluruhan organisasi bermula daripada pembekal
sehinggalah pelanggan. Pelaksanaan TQM memerlukan komitmen pihak pengurusan untuk
memastikan kecemerlangan syarikat terus maju ke hadapan dalam semua aspek termasuklah
hasil dan perkhidmatan yang penting kepada pelanggan. Setiap daripada 10 keputusan yang
dibuat oleh pengurus operasi diurus dengan mengenalpasti beberapa aspek dan jangkaan
pertemuan dengan pelanggan.

Jadual 7.1 - 14 Poin untuk melaksanakan Penambahbaikan Kualiti Deming.
1 Mencipta tujuan yang konsisten
2 Memimpin kepada perubahan
3 Membina kualiti ke dalam produk; tidak berharap kepada pemeriksaan untuk mencari

masalah
4 Membina hubungan jangka panjang berdasarkan prestasi bukannya ganjaran
5 Penambahbaikan berterusan terhadap produk, kualiti dan perkhidmatan
6 Memulakan latihan
7 Menekankan kepimpinan
8 Membuang rasa takut
9 Mengetepikan halangan/ jurang antara jabatan
10 Berhenti menyalahkan pekerja
11 Sokong, bantu dan tambahbaik
12 Membuang rasa bangga terhadap jawatan
13 Laksankan program berteraskan pendidikan dan penambaikan diri.
14 Setiap individu dalam syarikat mengikut transformasi/ perubahan

Sumber: Deming, W. Edwards. Out of the Crisis, pp. 23-24 © 2000 W. Edwards Deming
Institute, published by The MIT Press. Represented by permission.

W. Edwards Deming menggunakan 14 points (rujuk Jadual 7.1) sebagai indikator/ petunjuk
untuk melaksanakan TQM. Kita membangunkan indikator/ petunjuk tersebut kepada 7 konsep
untuk keberkesanan program TQM.

1. Penambahbaikan berterusan
2. Six Sigma
3. Pengagihan kuasa pekerja
4. Penanda arasan
5. Just-in-Time (JIT)
6. Konsep Taguchi
7. Pengetahuan tentang alat-alat TQM.

Page 10 of 28

7.2.1 Penambahbaikan Berterusan
TQM memerlukan proses penambahbaikan berterusan yang tidak akan pernah berakhir yang
melibatkan individu, peralatan, pembekal-pembekal, bahan-bahan dan proses. Falsafah asas
yang perlu diketahui ialah setiap aspek organisasi boleh ditambahbaik. Matlamat akhir ialah
kesempurnaan, yang mana ianya tidak pernah dicapai tetapi sentiasa diusahakan.

Walter Shewhart, seorang tokoh dalam pengurusan kualiti, telah membangunkan satu
model yang dinamakan sebagai PDCA (plan, do, check, act) mengikut versi beliau sendiri.
Beliau kemudiannya membawa konsep ini ke negara Jepun ketika beliau bekerja disana
selepas daripada Perang Dunia Ketiga. Aliran PDCA ini (juga dikenali sebagai Aliran Deming
atau Aliran Shewhart) dalam Rajah 7.2 yang menerangkan proses penambahbaikan.

Rajah 7.2

Warga Jepun menggunakan istilah kaizen untuk menghuraikan proses pelaksanaan
dan penambahbaikan yang tidak berakhir ini untuk mengatur dan mencapai matlamat yang
tertinggi. Di U.S, TQM dan zero defects juga digunakan untuk menjelaskan usaha
penambahbaikan berterusan. Tidak kira samaada PDCA, kaizen, TQM ataupun zero defects,
pengurus operasi merupakan individu penting dalam membina budaya kerja untuk
memastikan penambahbaikan yang berterusan.

Page 11 of 28

7.2.2 Six Sigma / Enam Sigma

Istilah Six Sigma / Enam Sigma, dipopularkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric,
yang mempunyai dua maksud dalam TQM. Ringkasnya, ianya menjelaskan tentang proses,
produk ataupun perkhidmatan dengan kebolehcapaian yang tinggi.

Definisi TQM yang kedua ialah ialah satu program yang direkabentuk untuk
mengurangkan kecacatan yang bertujuan untuk membantu mengurangkan kos, menjimatkan
masa dan menambahbaik kepuasan pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif,
disiplin dan aturan bahan-bahan untuk mencapai dan mengekalkan kejayaan syarikat.

 Ia adalah strategi kerana ia berfokuskan kepuasan pelanggan secara keseluruhan
 Ia adalah disiplin kerana ia berpandukan Model Penambahbaikan Six Sigma yang

dikenali DMAIC. Berikut adalah 5 langkah proses model penambahbaikan:
1. Defines / Mengenalpasti tujuan projek, bidang tugas, dan hasil, kemudian
mengenalpasti keperluan maklumat proses, peletakan dalam minda pelanggan
tentang definisi kualiti.
2. Measures / Langkah-langkah proses dan pengumpulan data.
3. Analyzes / Menganalisis data, memastikan kebolehulangan (keputusan boleh
diulang) dan kebolehhasilan (orang lain memperoleh keputusan yang sama).
4. Improves / Penambahbaikan dengan mengubah atau merekasemula, dengan
proses dan prosedur yang sedia ada.
5. Control / Mengawal proses yang baru untuk memastikan tahap prestasi dapat
dikekalkan.

 Berikut merupakan set of seven tools yang kami perkenalkan pada bab ini:
1. Check sheets
2. Scatter diagram
3. Cause-and-effect diagram
4. Pereto charts
5. Flowcharts
6. Histograms
7. Statistical process control

Motorola membangunkan Six Sigma pada tahun 80’an, sebagai maklumbalas kepada
aduan pelanggan tentang produk dan tindakbalas kepada pesaingan yang kuat. Pertama
sekali syarikat menetapkan matlamat untuk mengurangkan kecacatan sebanyak 90 peratus.
Dalam masa setahun, hasil yang berkesan dapat dicapai, berdasarkan penanda arasan
terhadap pesaing-pesaing, pendapat baharu daripada pekerja-pekerja, menukar rancangan
ganjaran, menambah latihan, menyusun semula proses kritikal. Berikut yang tersebut adalah
proses yang didokumentasikan yang dapat dikenali sebagai Six Sigma. Walaupun konsep
tersebut sudah berakar/ sebati dalam bidang pembuatan, General Electric kemudian
mengembangkan Six Sigma ke dalam bidang perkhidmatan, termasuklan sumber manusia,
jualan, khidmat pelanggan, dan khidmat kewangan.

Pelaksanaan Six Sigma memerlukan komitmen yang besar. Sesungguhnya kejayaan
Six Sigma dalam setiap firma, daripada General Electric hinggalah Motorola, DuPont, Texas
Instrument, memerlukan komitmen masa khususnya daripada pihak pengurusan tertinggi.
Mereka perlu mem”formula”kan rancangan, kaitan antara pembelian dan objektif firma dan
mengambil peranan penting untuk menjadi contoh kepada orang lain.

Jelaslah, kejayaan Six Sigma berkait rapat dengan strategi syarikat. Ia adalah
kecekapan pengurusan, kerjasama pasukan dan kemahiran kepimpinan.

Page 12 of 28

7.2.3 Employee Empowerment / Memberi kuasa kepada pekerja
Memberi kuasa kepada pekerja bermaksud melibatkan pekerja dalam setiap proses
pengeluaran. Hal ini bermakna, majikan mengagihkan autoriti dan tanggungjawab kepada
pekerja bawahan. Mereka diberi kuasa untuk melibatkan diri dalam proses pengeluaran.

Hasil kajian menyatakan hanya 85% masalah kualiti berpunca daripada barang dan
proses pengeluaran dan bukannya daripada prestasi pekerja. Tambahan pula, tugas untuk
merekabentuk peralatan dan proses untuk menghasilkan sesuatu produk memerlukan kualiti
kerja yang tinggi. Jadi adalah wajar jika pekerja bawahan yang sering menggunakan mesin
dan peralatan diberi kuasa untuk berurusan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan
dengan sistem. Kajian dalam program TQM menyatakan pengagihan tugas yang penting
kepada pekerja bawahan menghasilkan kejayaan dua kali ganda lebih tinggi berbanding
memberi tanggungjawab kepada pengurusan atasan dalam menyelesaikan masalah.

Apabila sesuatu berlaku tidak mengikut apa yang ditentukan, pekerja jarang
disalahkan. Antara penyebab kepada masalah berlaku adalah kerana produk direka dalam
bentuk yang salah atau berlaku kesilapan semasa menghasilkan produk atau pekerja kurang
latihan. Walaupun pekerja boleh membantu menyelesaikan masalah tersebut tetapi meraka
bukan penyebab kepada masalah berlaku.

Teknik dalam memberi kuasa kepada pekerja adalah membina rangkaian komunikasi
yang melibatkan pekerja, membangunkan supervisor yang sentiasa bertindak sebagai
penyokong, menukar tanggungjawab yang dilaksanakan oleh pengurus dan staf kepada
pekerja bahagian pengeluaran, membina organisasi yang mempunyai nilai moral yang tinggi
dan mencipta organisasi formal yang berstruktur sebagai satu pasukan dalam bulatan kualiti
(sekumpulan perkerja yang sering bermesyuarat dengan fasilitator bagi menyelesaikan
masalah dalam bidang kerja).

Pasukan boleh dibina berdasarkan masalah atau isu yang perlu diselesaikan. Fokus
paling penting dalam sesebuah pasukan adalah kualiti. Kualiti akan terbentuk berdasarkan
ahli pasukan dalam bulatan kualiti. Setiap ahli dalam pasukan akan menerima latihan dalam
kumpulan termasuklah dalam merancang, menyelesaikan masalah dan mengawal kualiti
secara statistik. Setiap pasukan akan berjumpa sekali dalam seminggu semasa waktu kerja
atau selepas waktu pejabat. Walaupun setiap ahli tidak diberi ganjaran dalam bentuk wang,
mereka akan menerima pengiktirafan daripada firma. Latihan yang khusus daripada ahli
kumpulan yang dikenali sebagai fasilitator akan membantu ahli dan mensyuarat akan berjalan
dengan lancar. Setiap pasukan yang berfokuskan kepada kualiti membuktikan kesan yang
efektif seiring dalam meningkatkan produktiviti dan kualiti.

Page 13 of 28

7.2.4 Benchmarking / Penandaarasan
Penandaarasan adalah antara menu yang utama dalam program TQM. Penandaaras
melibatkan pemilihan beberapa kualiti produk, kos, perkhidmatan atau latihan yang
menunjukkan kualiti atau proses yang sangat baik di mana bahagian tersebut mempunyai
hasil yang lebih sama dengan produk, kos, perkhidmatan atau latihan yang dimiliki oleh anda.
Idea ini adalah untuk membangunkan matlamat yang perlu diperbaiki untuk dibangunkan
sama kualiti dengan hasil penanda aras atau membandingkan prestasi anda. Langkah bagi
melaksanakan penanda aras adalah:

1. Mengenal pasti apa yang ingin ditanda aras.
2. Bina pasukan penanda aras
3. Kenal pasti rakan yang ingin ditanda aras
4. Mengutip dan menganalisis maklumat yang diterima semasa penanda aras
5. Mengambil tindakan untuk menyesuaikan atau lebih baik daripada hasil penanda aras.

Prestasi tipikal mengukur penandaarasan yang sering digunakan adalah termasuk
peratusan kerosakan, kos bagi setiap unit/ tempahan, masa memproses, masa yang diambil
untuk memberi tindak balas, kadar kepuasan pengguna dan kadar kesetiaan pengguna.

Dalam situasi yang ideal, anda akan menemui satu atau lebih pemimpin organisasi
dalam bidang yang anda ingin belajar. Kemudian bandingkan diri anda dengan mereka.
Kemungkinan keperluan syarikat tersebut tiada dalam bidang anda. Malah untuk
membangunkan standard antarabangsa, adalah lebih baik kita melihat industri luar. Jika
sesebuah industri telah mengkaji bagaimana untuk bersaing dalam pembangunan produk
yang pesat, hal ini menunjukkan penandaaras yang tidak baik untuk mempelajari sesuatu
dalam industri anda.

Antara contoh penandaarasan yang baik ditunjukkan oleh Xerox dan Mercedes-Benz.
Apabila mereka pergi ke L.L.Bean untuk penandaarasan tentang mengisi tempahan dan
gudang. Xerox sedar yang L.L.Bean boleh mengambil tempahan tiga kali ganda lebih cepat.
Selepas penandaaras, Xerox dengan segera mengurangkan secara beransur-ansur kos
sebanyak 10%. Mercedes-Benz pula mengenalpasti pekerja gudang L.L.Bean menggunakan
carta alir untuk mengenalpasti pergerakan yang membazir. Kemudian Mercedes-Benz
mengikut jejak langkah mereka dan lebih bergantung kepada pekerja dalam menyelesaikan
masalah di peringkat pekerja.

Penandarasan lazimnya terhasil daripada hasil yang terbaik yang dijumpai dalam firma
atau bahagian lain. Begitu juga dengan Britain’s Great Ormond Street Hospital, menandaaras
Ferrari Racing Team pit stop (tempat/ ruang berhenti), untuk memperbaiki salah satu aspek
bahagian perubatan.

Page 14 of 28

Penandaarasan Antarabangsa adalah apabila organisasi besar mempunyai bahagian
atau unit perniagaan di beberapa buah negara. Data boleh diambil dalam bahagian
penandaarasan dalaman kerana lebih mudah diakses. Lazimnya, akan ada satu unit dalaman
yang mempunyai prestasi yang membanggakan dan berbaloi untuk dipelajari. Sebagai
contoh, Xerox mempunyai kepercayaan yang tinggi bahawa untuk memastikan penandarasan
tersebut menjadi, Xerox turut memerhati operasi dalam setiap negara. Xerox di Eropah
memberi subsidi sebanyak Enam Billion kepada Xerox Corp., oleh itu Xerox Corp. membina
pasukan bagaimana untuk meningkatkan jualan hasil daripada penandarasan peringkat
dalaman. Penandaarasan boleh dibangunkan dalam pelbagai bidang dan bergantung juga
dengan kualiti pihak pengurusan.

7.2.5 Just-in-Time (JIT)
Sejarah disebalik Just-in-time (JIT) adalah hasil penambahbaikan yang berterusan dan
merangkumi penyelesaian masalah. Sistem JIT direka untuk menghasilkan atau menghantar
barang apabila mereka memerlukan. JIT berkait rapat dengan kualiti melalui tiga perkara :

 JIT mengurangkan kos kualiti: Hal ini berlaku apabila barang tidak siap, proses
membuat semula kerja, pelaburan inventori dan kerosakan akan terus berkait dengan
inventori apabila berada di tangan pengguna. Hal ini kerana kurang inventori dengan
JIT, kos akan menjadi lebih rendah. Tambahan pula, inventori yang sedia ada
menyembunyikan inventori yang teruk dan JIT secara tidak langsung menunjukkan
kualiti yang agak teruk.

 JIT memperbaiki kualiti: seiring dengan peredaran masa JIT semakin luput, JIT
mempunyai bukti bahawa mereka menyumbang kepada punca kesilapan. JIT dicipta
dan sistem awal telah diberi amaran yang terdapat masalah yang berlaku antara pihak
firma dan pembekal.

 Kualiti yang lebih baik bermaksud kurang stok dan lebih mudah JIT sistem digunakan:
tujuan menyimpan stok adalah untuk melindungi prestasi pengeluaran yang lemah
akibat daripada kualiti yang tidak dipercayai. Sekiranya kualiti yang konsisten wujud,
JIT membolehkan syarikat mengurangkan semua kos yang berkaitan dengan
inventori.

Page 15 of 28

7.2.6 Taguchi Concepts / Konsep Taguchi
Kebanyakkan masalah yang berkaitan dengan kualiti amat berkait rapat dengan hasil produk
yang rosak dan rekabentuk proses. Genichi Taguchi telah menyediakan tiga konsep yang
bermatlamatkan memperbaiki produk dan proses kualiti: kualiti yang bagus mengikut
keinginan pengguna, kualiti berorentasikan sasaran dan fungsi kehilangan kualiti.

Produk berkualiti dihasilkan secara konsisten dan seragam dalam bidang pembuatan
dan melalui alam sekitar yang teruk. Idea Taguchi adalah untuk membuang kesan yang buruk
dan bukannya menghapuskan punca kepada kesan tersebut. Taguchi menyatakan bahawa
dengan membuang kesan tersebut adalah lebih murah daripada membuang puncanya dan
lebih efektif dalam menghasilkan produk berkualiti. Dalam langkah ini, jumlah bahan dan
proses dalam skala yang kecil tidak akan memusnahkan kualiti produk.

Kajian menemui bahawa pengguna di U.S lebih memilih Sony TV yang dibuat daripada
Jepun berbanding Sony TV yang dihasilkan di U.S walaupun kedua-dua televisyen tersebut
dihasilkan dalam rekabentuk dan spesifikasi yang sama. Yang membezakan dalam
pendekatan dalam kualiti antara syarikat di U.S dan Jepun ini adalah kualiti yang dipilih
mengikut pilihan pengguna. Secara lazimnya syarikat di U.S berorentasikan kesesuaian iaitu
menerima semua kompenan yang dihasilkan. Sebaliknya, Jepun menghasilkan kompenan
yang dekat dengan target yang ingin dipasarkan.

Cadangan ini menunjukkan bahawa walaupun kompenan yang dibuat hampir sama
dengan spesifikasi boleh diterima secara teknikal namun masalah masih akan timbul. Sebagai
contoh, skrin TV yang mempunyai diameter yang dekat dengan limit spesifikasi akan
menjadikan bingkai TV tidak muat dengan keluasan skrin. Secara tidak langsung akan
menyebabkan produk akhir yang dihasilkan kurang dari segi kualiti dan menyebabkan
pengguna berasa tidak puas hati, memulangkan barang semula dan mengurangkan
permintaan TV daripada syarikat berkenaan pada masa hadapan.

Taguchi memperkenalkan konsep target orientated quality (kualiti berorentasikan
sasaran) iaitu falsafah yang berterusan dalam menghasilkan produk sesuai dengan target.
Sebagai langkah, Taguchi’s quality loss function QLF (fungsi kehilangan kualiti), percubaan
untuk menganggarkan kos yang menyimpang daripada sasaran. Walaupun produk dihasilkan
dalam spesifikasi yang terbatas, kepelbagaian dalam kualiti dijangka meningkatkan kos
kerana output bergerak daripada nilai sasarannya.

QLF merupakan langkah yang cemerlang dalam mengjangka kos kualiti dalam proses
yang berbeza. Proses yang lebih dekat dengan target yang sebenar akan mempunyai nilai
yang lebih mahal tetapi mempunyai hasil yang lebih bernilai. QLF merupakan alat untuk
membantu pihak pengurus menentukan proses yang meningkatkan kos ini berbaloi.

Page 16 of 28

7.3 ALAT PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH

7.3.1 Alat Tom
Tujuh alat yang sangat membantu dalam usaha TQM ditunjukkan dalam Rajah 6.6.

Semak Helaian Lembaran cek adalah apa-apa bentuk yang direka untuk merekodkan
data. Dalam banyak kes, rakaman dilakukan supaya corak mudah dilihat ketika data diambil.
[lihat Rajah 6.6 (a) Semak helaian membantu penganalisis mencari fakta atau corak yang
boleh membantu analisis seterusnya. Satu peperiksaan ple boleh menjadi lukisan yang
menunjukkan kesesuaian dari kawasan di mana kecacatan berlaku atau cek lembaran yang
menunjukkan jenis aduan pelanggan.

Page 17 of 28

7.3.2 Scatter Diagrams / Rajah Scatter

Rajah menunjukkan hubungan antara dua ukuran. Contohnya adalah

hubungan yang positif antara panjang panggilan perkhidmatan dan bilangan
perjalanan yang diperbaiki oleh orang yang diperbaiki

kembali ke trak untuk bahagian-bahagian. Contoh lain mungkin merupakan satu plot
produktiviti dan ketidakhadiran,

seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.6 (b). Jika kedua-dua item berkait rapat, titik
data akan membentuk teguh. Jika keputusan corak rawak, item tidak akan berkaitan.

7.3.3 Rajah-sebab-dan-kesan

Satu lagi alatan untuk mengenal pasti isu kualiti dan titik pemeriksaan adalah
gambarajah sebab-dan-kesan,

Ia juga dikenali sebagai rajah Ishikawa atau carta ikan-ikan. Rajah 6.7
menggambarkan carta (perhatikan bentuk yang menyerupai tulang ikan ) untuk
masalah kawalan kualiti bola keranjang-melempar, Setiap "tulang" mewakili sumber
kemungkinan kesalahan.

Pengurus operasi beliau bermula dengan empat kategori: bahan, jentera / peralatan,

kuasa dan kaedah. Keempat Ms ini adalah "penyebab" Mereka menyediakan senarai
semak yang baik untuk permulaan analisis Individu punca yang dikaitkan dengan
setiap kategori terikat sebagai tulang yang berasingan sepanjang cawangan itu,
sering melalui proses brainstorming. Sebagai contoh, cawangan kaedah dalam Rajah
6.7 mempunyai masalah yang disebabkan oleh kedudukan tangan, tindak lanjut, titik
sasaran, lutut bengkok, dan keseimbangan.

Apabila carta ikan-ikan dimajukan secara sistematik, mungkin masalah kualiti dan
pemeriksaan mata ditonjolkan.

Page 18 of 28

7.3.4 Carta Pareto

Carta Pareto adalah kaedah untuk menguruskan kesilapan, masalah, atau kecacatan
untuk membantu memberi tumpuan kepada masalah-usaha. Mereka didasarkan pada
kerja Vilfredo Pareto, seorang ahli ekonomi abad ke-19.

Joseph M. Juran mempopularkan karya Pareto ketika dia mencadangkan
bahawa 80% masalah firma adalah akibat dari 20% penyebabnya. Contoh saya
menunjukkan bahawa lima jenis aduan yang dikenal pasti, majoriti adalah daripada
satu perkhidmatan bilik yang teruk

Analisis Pareto menunjukkan masalah yang mungkin menghasilkan hasil yang
paling besar. Pacific Bell menjumpainya apabila ia cuba mencari cara untuk
mengurangkan kerosakan kepada kabel telefon yang dikebumikan, kerosakkan yang
pertama penyebab gangguan telefon. Analisis Pareto menunjukkan bahawa 41%
kerosakan kabel disebabkan oleh kon-kerja struktur. Berbekalkan dengan maklumat
ini, Pacific Bell mampu membuat rancangan untuk mengurangkan pemotongan kabel
sebanyak 24% dalam setahun, menjimatkan $ 6 juta.

Page 19 of 28

Begitu juga, Ricoh Corp Jepun, pembuat mesin fotokopi, menggunakan prinsip
Pareto untuk menangani "Masalah panggilan semula”. CallbacksS bermakna
pekerjaan itu tidak dilakukan buat kali pertama dan yang kedua Lawatan, pada
perbelanjaan Ricoh diperlukan. Mengenal pasti dan melatih semula hanya 11%
pelanggan jurutera dengan panggilan balik yang paling banyak menghasilkan
penurunan pulangan sebanyak 19%

7.3.5 Carta aliran
Flowcharts secara grafik memperlihatkan proses atau sistem menggunakan kotak
beranotasi dan garisan yang saling berkaitan. lihat Rajah 6.6 (e)]. Ia merupakan
proses yang baik. Contoh 2 menggunakan carta alir untuk menunjukkan proses
melengkapkan MRI di hospital.
7.3.6 Histogram
Histogram menunjukkan pelbagai nilai pengukuran dan kekerapan yang setiap
satunya berlaku [lihat Rajah 6.6 (f) . Mereka menunjukkan pembacaan yang paling
sering berlaku dan juga variasi dalam ukuran. Statistik deskriptif, seperti purata dan
piawai
sisihan, boleh dikira untuk menerangkan pengedaran. Walau bagaimanapun, data
harus sentiasa ada dan dicetak supaya bentuk pengedaran boleh "dilihat."
Penyampaian visual pengedaran juga boleh memberikan gambaran mengenai punca
variasi.

Page 20 of 28

7.3.7 Kawalan Proses Statistik (SPC)
Kawalan proses statistik (SPC) memantau standard, membuat pengukuran, dan
mengambil tindakan pembetulan sebagai produk atau perkhidmatan sedang
dihasilkan. Sampel output proses diperiksa; jika mereka berada dalam batas yang
boleh diterima, proses dibenarkan untuk diteruskan. Jika mereka jatuh di luar julat
tertentu, proses itu dihentikan dan biasanya punca yang boleh diserahhakan terletak
dan dikeluarkan.

Carta kawalan adalah persembahan grafik data sepanjang masa yang
menunjukkan had atas dan bawah untuk proses yang kita mahu untuk mengawal [lihat
Rajah 6.6 (g)]. Carta kawalan dibina sedemikian rupa. Cara yang data baru dapat
dengan cepat dibandingkan dengan data prestasi lalu. Kami mengambil contoh output
proses dan plot purata setiap sampel ini yang ada pada carta yang mempunyai had
atas dan bawah dalam carta kawalan boleh berada dalam unit suhu, tekanan, berat
badan, panjang, dan sebagainya.

Rajah 6.8 menunjukkan plot purata sampel dalam had kawalan atas dan bawah
dan tiada pola yang dapat dilihat, proses itu dikatakan berada dalam kawalan dengan
hanya variasi semulajadi hadir. Sekiranya tidak, carta berada di luar kawalan.

Tambahan kepada bab ini membincangkan bagaimana carta kawalan pelbagai
jenis dibangunkan. Ia juga berkaitan dengan asas statistik yang mendasari
penggunaan alat penting ini.

Page 21 of 28

 Peranan Pemeriksaan
Untuk memastikan sistem menghasilkan seperti yang diharapkan, kawalan proses
diperlukan.
proses yang terbaik mempunyai sedikit variasi yang diharapkan oleh standard.
Sebenarnya, jika variasi adalah sepenuhnya dihapuskan, tidak akan ada pemeriksaan
kerana tiada kecacatan.
Cabaran pengurus operasi adalah untuk membina sistem sedemikian. Walau
bagaimanapun, pemeriksaan selalunya perlu dilakukan untuk memastikan proses
tersebut berfungsi dengan standard. Pemeriksaan ini boleh melibatkan
pengukuran, rasa, menyentuh, menimbang, atau menguji produk (kadang kala
memusnahkan ingatkan apabila berbuat demikian). Matlamatnya adalah untuk
mengesan proses buruk dengan segera. Pemeriksaan
kekurangan yang betul dalam sistem atau kecacatan dalam produk, dan tidak
mengubah produk atau meningkatkan nilainya. Pemeriksaan hanya mendapati
kekurangan dan kecacatan. Tambahan pula, pemeriksaan adalah mahal dan tidak
menambah nilai kepada produk.
Pemeriksaan hendaklah dianggap sebagai kenderaan untuk memperbaiki sistem.
Pengurusan Operasi
Anda perlu mengetahui perkara kritikal dalam sistem: (1) bila untuk memeriksa dan
(2) di mana untuk memeriksa

Page 22 of 28

 Bila dan Dimana Pemeriksaan

Memutuskan bila dan di mana untuk diperiksa bergantung pada jenis proses dan nilai
ditambah pada setiap peringkat. Pemeriksaan boleh dilakukan di mana-mana perkara
berikut

1. pada loji pembekal anda semasa pembekal sedang menghasilkan.

2. Di kemudahan anda setelah menerima barangan dari pembekal anda.

3. Sebelum proses yang mahal atau tidak dapat dipulihkan.

4. Semasa proses pengeluaran langkah demi langkah.

5. Apabila pengeluaran atau perkhidmatan selesai.

6. sebelum penghantaran ke pelanggan anda.

7. Pada titik hubungan pelanggan

Tujuh alat TQM yang dibahas dalam bantuan seksyen sebelumnya dalam "bila
dan di mana untuk memeriksa keputusan. Walau bagaimanapun, pemeriksaan
bukanlah pengganti bagi produk yang kukuh yang dihasilkan oleh industri-pekerja
terlatih dalam proses yang baik. Dalam satu eksperimen terkenal yang dijalankan oleh
seorang yang bebas firma penyelidikan, 100 keping cacat telah ditambah kepada
banyak item "sempurna" dan kemudiannya tertakluk kepada 100 %% pemeriksaan.
Pemeriksa mendapati hanya 68 bahagian yang cacat dalam pemeriksaan pertama
mereka. Ia mengambil tiga pas lagi oleh pemeriksa untuk mencari 30 kerosakan yang
akan datang. Dua kecacatan terakhir ialah tidak pernah dijumpai. Jadi garis bawah
adalah terdapat variasi dalam proses pemeriksaan. Sebagai tambahan, pegawai
penyelia hanya manusia: Mereka menjadi bosan, mereka menjadi letih, dan peralatan
pemeriksaan sendiri mempunyai kebolehubahan. Walaupun dengan pemeriksaan
100%, pemeriksa tidak dapat menjamin kesempurnaan. Terdapat-terdahulu, proses
yang baik, pemberdayaan pekerja, dan kawalan sumber adalah penyelesaian yang
lebih baik daripada cuba untuk mencari kecacatan dengan pemeriksaan. Anda tidak
boleh memeriksa kualiti ke dalam produk.

Page 23 of 28

Sebagai contoh, di Velcro Industries, seperti dalam banyak organisasi lain, kualiti
dilihat oleh pengendali mesin sebagai pekerjaan "orang-orang yang berkualiti.
Pemeriksaan berdasarkan rawak pensampelan, dan jika sebahagiannya kelihatan
buruk, ia dibuang. Syarikat memutuskan untuk membayar lebih perhatian kepada
sistem (operator, pembaikan dan reka bentuk mesin, kaedah pengukuran,komunikasi,
dan tanggungjawab) dan melabur lebih banyak wang dalam latihan. Lama kelamaan
cacat merosot, Velcro mampu menarik separuh orang kawalan kualiti daripada proses
itu.

 Pemeriksaan Sumber

Pemeriksaan terbaik boleh dianggap sebagai pemeriksaan sama sekali; pemeriksaan
ini sentiasa dilakukan di sumbernya - ia hanya melakukan tugas dengan betul dengan
operator yang memastikan ini demikian. Ini boleh dipanggil pemeriksaan sumber (atau
kawalan sumber) dan konsisten dengan pekerja di mana pekerja individu menyemak
sendiri kerja mereka sendiri. Ideanya ialah setiap pembekal, proses, dan pekerja
merawat langkah seterusnya dalam proses sebagai pelanggan, memastikan produk
yang sempurna untuk "pelanggan" seterusnya. Pemeriksaan ini boleh dibantu dengan
penggunaan senarai semak dan mengawal seperti peranti selamat yang dipanggil
poka-yoke, nama yang dipinjam dari Jepun.

Poka-yoke adalah alat atau teknik yang tidak baik yang memastikan
pengeluaran setiap unit yang baik. Peranti khas ini mengelakkan kesilapan dan
memberikan maklum balas yang cepat terhadap masalah. Alat poka-yoke adalah
muncung pam gas diesel yang tidak akan masuk ke dalam "tanpa plumbum
pembukaan tangki gas pada anda yang digunakan untuk mengukur kuantiti yang betul
adalah poka-yokes Begitu juga, di hospital, yang dikemas Coverings pembedahan
yang mengandungi tepat item yang diperlukan untuk prosedur perubatan adalah
poka-yokes. Senarai semak adalah jenis poka-yoke untuk membantu memastikan
kesempurnaan dan kesempurnaan dalam membawatugas kita. Contoh asas adalah
senarai tugasan. Alat ini mungkin mengambil bentuk senarai semak preflightsed oleh
juruterbang pesawat terbang, senarai pemeriksaan keselamatan pembedahan yang
digunakan oleh doktor, atau jaminan kualiti perisiansenarai yang digunakan oleh

Page 24 of 28

pengaturcara. The OM in Action box "Pelajar pintar, Guru Besar, Kursus Relevan "
menggambarkan senarai semanan penting dalam kualiti hospital.

Idea pemeriksaan sumber, poka-yokes, dan senarai semak adalah untuk
menjamin 100% produk atau perkhidmatan pada setiap langkah proses kereta. Di
McDonald's, scoop fry dan kontena saiz standard.

Apabila pemeriksaan dijalankan, ciri kualiti boleh diukur sebagai sama ada
atribut atau ariables Barang-barang kelas pemeriksaan sifat sebagai baik atau cacat.
Ia tidak ditujukan dimensi seperti berat, kelajuan, saiz, atau kekuatan untuk melihat
jika item berada dalam keadaan yang boleh diterima pelbagai. Jika sekeping dawai
elektrik sepatutnya bersaiz 0.01 inci, mikrometer boleh digunakan untuk melihat sama
ada produk itu cukup dekat untuk lulus pemeriksaan. Pendekatan kawalan kuarza kal
untuk diambil, seperti yang akan kita lihat dalam suplemen untuk bab ini.

7.4 TQM DALAM PERKHIDMATAN

Komponen perkhidmatan peribadi adalah lebih sukar untuk diukur daripada kualiti
yang komponen ketara. Secara umum, pengguna perkhidmatan, seperti pengguna
yang baik, mempunyai ciri-ciri dalam fikiran itu membentuk asas untuk perbandingan
antara alternatif. Kekurangan mana-mana satu ciri boleh menghapuskan
perkhidmatan dari pertimbangan selanjutnya. Kualiti juga boleh dilihat sebagai satu
kumpulan atribut dalam yang banyak ciri-ciri yang lebih rendah adalah lebih tinggi
daripada pesaing. Pendekatan ini kepada prod-Perbandingan berbeza antara
barangan dan perkhidmatan. Walau bagaimanapun, apa yang sangat pemilihan yang
berbeza perkhidmatan adalah definisi yang buruk tentang (I) perbezaan tidak ketara
antara products dan (2) jangkaan tidak langsung pelanggan mempunyai produk
tersebut. Sesungguhnya, tidak ketara atribut tidak boleh ditakrifkan sama sekali.
Mereka sering imej yang tidak diucapkan dalam minda pembeli. Inilah sebabnya
mengapa semua isu pemasaran seperti pengiklanan, imej, dan promosi boleh dibuat
suatu perbezaan.

Pengurus operasi memainkan peranan penting dalam menangani beberapa
aspek utama kualiti nafsu. Pertama, komponen ketara bagi banyak perkhidmatan
adalah penting. Betapa perkhidmatannya direka dan dihasilkan membuat perbezaan.

Page 25 of 28

Ini mungkin tepat, jelas, dan tagihan anda di hotel adalah, betapa hangatnya makanan
di Taco Bell, atau seberapa baik mobil anda berjalan selepas anda mengambilnya di
kedai pembaiki. Kedua, aspek perkhidmatan dan perkhidmatan lain adalah proses.
Notis dalam Jadual 6.5 bahawa 9 daripada 10 penentu kualiti perkhidmatan berkaitan
dengan proses perkhidmatan. Perkara-perkara seperti kebolehpercayaan dan ihsan
adalah sebahagian daripada proses itu. Pengurus operasi boleh membuat proses reka
bentuk yang mempunyai sifat-sifat ini dan boleh memastikan kualiti mereka melalui
Teknik TQM yang dibincangkan dalam bab ini. (Lihat foto Alaska Airlines.)

Ketiga, pengurus operasi perlu sedar bahawa jangkaan pelanggan adalah
standard yang mana perkhidmatan itu dinilai. Persepsi pelanggan terhadap kualiti
perkhidmatan dari ariso perbandingan "jangkaan sebelum perkhidmatan" mereka
dengan "pengalaman perkhidmatan sebenar mereka. Dengan kata lain, kualiti
perkhidmatan dinilai berdasarkan apakah ia memenuhi jangkaan. Pengurus mungkin
dapat mempengaruhi kedua-dua kualiti perkhidmatan dan jangkaan. Jangan janji lebih
daripada yang anda boleh sampaikan.

Keempat, pengurus mesti mengharapkan pengecualian. Terdapat tahap kualiti
standard di mana perkhidmatan tetap dihantar, seperti pengendali juruwang bank
adalah "pengecualian" atau "masalah" yang dimulakan oleh pelanggan atau dengan
operasi kurang dari-optimum keadaan (contohnya, komputer "terhempas"). Ini
menunjukkan bahawa sistem kawalan kualiti mestilah mengiktiraf dan mempunyai
satu set rancangan alternatif untuk keadaan operasi kurang dari-optimum.

Syarikat-syarikat yang dikendalikan dengan baik mempunyai strategi
pemulihan perkhidmatan. Ini bermakna mereka melatih dan memberi kuasa barisan
hadapan pekerja untuk segera menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, kakitangan
di Hotel Marriott digerudi dalam rutin pelajari -Dengar, Empati, Memohon Maaf,
Beraksi, Beritahu dengan langkah terakhir memastikan bahawa aduan itu dimasukkan
semula ke dalam sistem. Dan di Ritz-Carlton, kakitangan ahli dilatih untuk tidak
mengatakan hanya "maaf" tetapi "sila terima permohonan maaf saya." Ritz
memberikan mereka belanjawan untuk menggantikan tetamu yang kecewa. Begitu
juga, pekerja di Alaska Airlines adalaah berkuasa untuk melegakan pengembara yang
teraniaya dengan menarik dari "toolkit" pilihan yang ada pada mereka. Pengurus firma
perkhidmatan mungkin mencari SERVOUAL berguna ketika menilai prestasi.
SERVQUAL adalah alat yang digunakan secara meluas yang menyediakan
perbandingan langsung antara pelanggan jangkaan perkhidmatan dan perkhidmatan

Page 26 of 28

sebenar yang disediakan. SERVQUAL memberi tumpuan kepada jurang antara
jangkaan perkhidmatan pelanggan dan perkhidmatan yang disediakan pada 10
penentu kualiti perkhidmatan. Versi skala yang paling umum runtuh terhadap 10
penentu kualiti perkhidmatan yang ditunjukkan dalam Jadual 6.5 ke dalam lima faktor
untuk pengukuran: kebolehpercayaan, jaminan, tangibles, empati, dan transaksi.
Walau bagaimanapun, terdapat respons. Merekabentuk produk, menguruskan proses
servis, memadankan harapan pelanggan kepada produk, dan menyediakan
pengecualian adalah kunci kepada perkhidmatan yang berkualiti. OM dalam kotak
ion A "Spies Richey International" memberikan gambaran yang lebih jelas tentang
bagaimana pengurus OM memperbaiki kualiti dalam perkhidmatan.

Page 27 of 28

Buku Rujukan:
1. OPERATIONS MANAGEMENT
Sustainability and Supply Chain Management
12th Edition
Jay Heizer, Barry Render, Chuck Munson
2. OPERATIONS MANAGEMENT
Rosliza Md Zani, Mohd Radzi Mohd Khir

Page 28 of 28