Analisis Manajemen Stratejik

PT SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK.

ALFAMART
TANGGUH !

Virginia Apriliasari
7211420206
Penulis

Daftar Isi

Table Of Content
05 Gambaran Umum Perusahaan
07 Visi Misi
08 Matriks IFE
09 Matriks EFE
10 Analisis Matriks SWOT
11 Analisis Matriks BCG
13 Matriks IE

14 Grand Strategy Matriks
15 Matriks CPM
15 Matriks QSPM

PROFIL
PERUSAHAAN

Gambaran Umum Perusahaan

Deskripsi Umum
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk didirikan pada tahun 1989 (kode saham: AMRT) dan
saat ini di-clas- sified sebagai salah satu perusahaan minimarket (MM) terkemuka
di Indonesia. AMRT mengelola jaringan distribusi MM yang menjual kebutuhan
pokok sehari-hari kepada pelanggan dengan harga terjangkau, tempat belanja
konve- nient, dan lokasi yang mudah dijangkau. Alfamart juga memiliki beberapa
deriva- tives merek seperti Alfamidi, Lawson, Dan+Dan, Bean Spot, dan Alfa X.
Penjualan tersebut didukung oleh 59 pemasok (yaitu ROTI, INDF, GGRM) dan 6
pelanggan utama (yaitu Yamazaki Baking Co., Ltd)
Rincian Bisnis
Hingga tahun 2021, AMRT akan mendapatkan sumber pendapatan utamanya dari
dua kegiatan usaha utamanya (perdagangan eceran dan perdagangan grosir)
yang didukung oleh empat perusahaan pendukung kegiatan usaha
- Perdagangan eceran. Segmen pendapatan berikut berasal dari perdagangan
eceran berbagai barang, terutama makanan, minuman, atau tembakau di ritel.
AMRT juga menjual barang-barang non-makanan seperti pakaian, perabotan
rumah tangga, mainan anak-anak, dan kosmetik.
- Perdagangan grosir. Segmen pendapat berikut ini didasarkan pada biaya atau
kontrak, yaitu bisnis agen yang menerima komisi, broker, lelang, dan grosir
lainnya yang perdagangan barang dalam dan luar negeri atas nama pihak lain.
Beberapa kegiatan dilakukan seperti jual beli bersama atau melakukan transaksi
atas nama company.
- Bisnis pendukung. AMRT juga didukung oleh penjualan usaha lain seperti:
1) Transportasi dan pergudangan
2) Produk roti dan kue
3) Kegiatan jasa keuangan
4) Sewa tanpa opsi aset non finansial (non-hak cipta)

Struktur Biaya

Dari segi struktur biaya, AMRT memiliki lima elemen biaya utama: beban pokok pendapatan,
beban penjualan dan distribu- tion, beban umum dan administrasi, biaya lainnya, dan biaya
keuangan. Secara umum, sebagian besar pengeluaran mengalami tren peningkatan setiap
tahunnya seiring dengan ekspansi yang dilakukan oleh AMRT, kecuali biaya pembiayaan yang
disebabkan oleh penurunan jumlah obligasi yang harus dibayarkan dari AMRT.

Strategi Perusahaan

Menjadi salah satu peritel FMCG tertua dan terbaik di Indonesia, AMRT memiliki strategi yang
ditetapkan oleh company, antara lain:
-Penempatan Lokasi Strategis. Dalam membangun gerai perusahaan, AMRT selalu
memastikan bahwa lokasi yang dipilih strategis dan sesuai. Generally, mereka juga dekat
dengan perumahan, memiliki akses yang mudah, dan sering dilewati oleh target perusahaan
market. AMRT juga hampir al- cara menempatkan outlet di dekat competitor-nya, Indomaret.
Sebab, persaingan antara kedua perusahaan akan menempatkan lokasi yang strategis. Meski
jumlah gerai AMRT rendah, namun jika kita melihat tahun berdirinya (AMRT: 1989, Indomaret:
1988), AMRT bisa dikatakan berhasil menembus yang sebelumnya didominasi oleh
Indomaret. Berbeda dengan Indomaret, AMRT telah memantapkan jejaknya di negara-negara
selain Indonesia (Phil- ippines). Hal ini menunjukkan strategi ekspansi perusahaan dalam
menentukan lokasi outlet yang berbeda dengan kompetitor lainnya.

- Rencana Barang Dagangan. Dalam menjual produk, perusahaan ini menerapkan
beberapa metode rencana merchandise, antara lain:
1. Metode belt-to-eye level, produk ditempatkan pada layar sesuai dengan yang
dimaksud target pasar.
2. Produk menggantikanya, melakukan pemeriksaan rutin untuk kebersihan,
feasibility, dan kembalinya posisi ketika ada pembeli yang sembarangan tidak
melakukan display.
3. Contoh merchandising, memilih satu produk untuk mewakili produk sejenis
lainnya, sehingga menghemat antariksa.
4. Cross merchandising, menempatkan produk sesuai dengan jenisnya yang sama,
di antara barang utama dan barang pelengkap.

- Harga & Strategi Promosi. Dalam penetapan harga dan promosi, perusahaan
menerapkan beberapa strategi, termasuk:
1. Determination orientasi harga pasar dengan nilai tambah, harga setara dengan rata-
rata industri tetapi lebih mahal daripada toko ritel kecil (yaitu warung) melalui nilai
tambah (yaitu AC, fasilitas cuci tangan selama pandemi).
2. Adjustment dengan rata-rata industri, memungkinkan AMRT untuk menyesuaikan
harga perusahaan selama fluktuasi ex- change rate dan tetap menghasilkan keuntungan.
3. Personal selling, kasir selalu bertanya kepada konsumen apakah ada sesuatu yang
ingin mereka beli lagi atau menawarkan promo yang sedang berlangsung untuk
meningkatkan penjualan.

- Lingkungan omnichannel. Dalam menghubungkan divisi media dan perusahaan, AMRT
juga menerapkan channel strategy yang terintegrasi. Salah satu contohnya bisa dilihat
dari poin keanggotaan AMRT yang dapat digunakan di seluruh outlet perusahaan. AMRT
juga selalu memastikan bahwa setiap divisi franchise perusahaan memberikan layanan
yang konsisten untuk setiap customer. Dengan demikian, perusahaan dapat
menyediakan channel yang dapat dijangkau oleh banyak konsumen dan layanan yang
konsisten dengan label perusahaan.

Struktur Pemegang Saham

Per 31 Desember 2020, kepemilikan saham mayoritas AMRT (52,55%) dipegang oleh
induknya (PT Sigmantara Alfindo), sedangkan sisanya (46,45%) dipegang oleh publik.
Pada FY20, total saham yang diterbitkan AMRT berjumlah 41,52 triliun.

PUBLIK 46,55% PT SIGMANTARA
ALFINDO 53,45%

Visi & Misi

Visi

Menjadi jaringan distribusi retail terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat luas,
berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan dan
harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global

Misi

1) Memberikan kepuasan kepada pelanggan / konsumen dengan berfokus pada
produk dan pelayanan yang berkualitas unggul.
2) Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu
menegakkan tingkah laku / etika bisnis yang tertinggi.
3) Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh-kembangkan
jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha.
4) Membangun organisasi global yang terpercaya, tersehat dan terus bertumbuh dan
bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan masyarakat
pada umumnya.

3. Matriks IFE

Key Internal Factor Bobot Rating Weighted
skor Score
Strength

0,02


Memiliki banyak kolaborasi denganperusahaan besar (GoTo dan Bank Aladin) 0,03
Layanan yang konsisten di setiap gerai 0,09 4 0,08
Penerapan strategi ekspansi berbeda dengan kompetitor 0,04 3 0,09
Perusahaan di tahun 2021 melakukan ekspansi 200 gerai di Filipina 0,04 4 0,36
Likuiditas perusahaan saat ini terbilang cukup aman jika memperhitungkan fasilitas kredit dan kas yang dimiliki 4 0,16
Tahun 2020 perusahaan resmi menyatakan akan melakukan diversifikasi produk melalui penambahan bidang usaha, restoran, 0,08 3 0,12
dan kafe (Alfa X dan Bean Spot)
Alfamart telah melakukan investasi di beberapa perusahaan seperti Alfamart Trading Philippines, Inc., DC Properties 0,07 4 0,32
Management Corp, PT Kita Indonesia Plus, dan Tada Network Pte. Ltd
Alfamart juga hampir selalu menaruh gerai di dekat gerai kompetitornya, Indomaret. 0,04 4 0,28
Memiliki kartu membership yang dapat digunakan di seluruh gerai 0,03
Menerapkan srategi harga, promosi, dan merchandise plans yang berbeda dengan competitor. 0,06 4 0,16
3 0,09
Weaknesses
4 0,24
0,03


Ukuran gerai lebih sempit daripada competitor 0,04 1 0,03
Produk yang disediakan terbatas (hanya produk kebutuhan pokok, rumah tangga, makanan ringan, dan minuman kemasan) 0,07 1 0,04
Lokasi gerai masih dominasi di Jawa 0,05 4 0,28
Ekspansi di Luar Jawa terhambat oleh biaya pengembangan. 0,05 2 0,1
Perusahaan gagal dalam melakukan efisiensi Capex untuk ekspansi 0,07 2 0,1
Alfamart lebih banyak mengandalkan utang jangka pendek untuk kebutuhan operasional sehari-hari perusahaan. 0,03 3 0,21
Pertumbuhan gerai pada daerah Jabodetabek sudah mengalami perlambatan 0,04 2 0,06
DER perusahaan lebih tinggi 0.4x dibandingkan kompetitornya Indomaret pada tahun 2020. 2 0,08
Biaya terbesar AMRT berasal dari biaya Cost of Good Sold (COGS) yang merupakan biaya dari pembelian produk supplier 0,08
dengan rata-rata proporsi terhadap revenue. 3 0,24
SSSG yang stagnan karena sengitnya persaingan. 0,04
1 1 0,04
Total IFE Matriks - 3,08

Berdasarkan tabel matrikx IFE di atas apabila kita bandingkan antara kedua variabel dari
Internal Factor Evaluation diatas yaitu, antara kekuatan (strengths) dengan kelemahan
(weaknesses), maka akan diperoleh bobot nilai, dimana bobot nilai jumlahnya adalah 3,08.
hasil ini diperoleh sesuai dengan perolehan rating dan juga bobot yang diperoleh
berdasarkan penelitian terdahulu.

4. Matriks EFE

Key Internal Factor Bobot Rating skor Weighted Score
Oppurtunities
0,07 4 0,28
Citra Alfamart yang sudah sangat baik 0,03 4 0,12
Menjangkau konsumen lebih luas 0,08 3 0,24
Inovasi yang terus berkembang untuk menangkap pasar yang lebih luas 0,04 2 0,08
Masuknya produk-produk baru 0,06 4 0,24
Berbelanja di Alfamart saat ini menjadi kebutuhan primer di masyarakat 0,04 4 0,16
Jumlah masyarakat yang terus tumbuh 0,04 2 0,08
Tingkat konsumsi masyarakat yang naik 0,06 3 0,18
Tumbuhnya produk-produk pada industri consumer goods 0,05 3 0,15
Pendapatan masyarakat yang terus naik 0,03 4 0,12
Pertumbuhan hypermarket yang terus menurun
0,07 4 0,28
Threats 0,05 2 0,1
0,02 2 0,04
Keberadaan pesaing sesama retailer 0,03 4 0,12
Keberadaan distributor pengganti yang lebih murah 0,02 3 0,06
Terjading inflasi yang mulai naik 0,09 4 0,36
Kebijakan pemerintah yang menaikkan harga pajak 0,07 4 0,28
Kebijakan pemerintah yang melarang penggunaan kantong plastik 0,05 3 0,15
Terjadinya bencana yang memberikan kerusakan 0,05 3 0,15
Terjadinya skandal karyawan merusak citra 0,05 4 0,2
Pertumbuhan hypermarket yang konsisten naik - 3,39
Menguatnya pandemi lagi 1
munculnya varian virus baru

Total EFE Matriks

Berdasarkan tabel matrikx EFE di atas apabila kita bandingkan antara kedua
variabel dari External Factor Evaluation diatas yaitu, antara peluang
(oppurtunities) dengan ancaman (threats), maka akan diperoleh bobot nilai,
dimana bobot nilai jumlahnya adalah 3,39. hasil ini diperoleh sesuai dengan
perolehan rating dan juga bobot yang diperoleh berdasarkan penelitian
terdahulu tentang matriks di industri ritel Indonesia.

5.Analisis Matriks SWOT

SO WO

1. Melakukan inovasi dan Rnd untuk 1.Adanya gaya hidup masyarakat yang
menghasilkan produk yang konsumtif, sehingga konsumen tidak
masalah
berkualitas melalui kemajuan teknologi yang
ada guna mengikuti kebutuhan dengan harga yang ditawarkan

industri

2. Tingkat ketrampilan pekerja yang 2. Kemajuan
kompeten untuk menghasilkan tekonologi memudahkan Alfamart untuk

produk yang sesuai dengan pangsa pasar menganalisis perilaku konsumen dan
tingkat belanja masyarakat.

3. Meningkatkan peforma keuangan yang
kuat guna mendukung

inovasi

  

ST WT

1. Strategi promo dan diskon dapat 1.
digunakan untuk menarik pasar Menjaga kestabilan operasional, branding,

dari penetrasi pesaing dengan pangsa pasar dan kualitas pelayanan kepada
yang lebih luas masyarakat dengan berkelanjutan

2. Memberikan pelayanan yang 2. Berdaptasi dengan
sangat baik melebihi pesaing keadaan pandemi yang seringkali masih

terdapat virus baru yang menganggu
operasional. Operasional dengan aplikasi

online dapat mengatasi hal tersebut
menimbang saat ini digitalisasi juga sudah

sangat masif. Melakukan
pengembangan software dengan

berkelanjutan menjadi strategi yang cocok.

3. Memberikan fasilitas yang memudahkan  
dalam belanja 

4. Melakukan pemasaran menggunakan
social media dengan dukungan

influencer dapat memberikan awareness
dan interest pada masyarakat

6. Analisis Matriks BCG

Data yang digunakan adalah data jumlah penjualan Alfamart tahun 2019 dan tahun 2020
dan data jumlah outlet penjualan kompetitor (Indomaret) 2019 dan tahun 2020. Berikut
perhitungan matriks BCG untuk mengetahui pangsa pasar relatif (relative market share)
jumlah penjualan dan kuantitas outlet tahun 2019 dan tahun 2020:

RELATIVE MARKET SHARE

HIGH LOW

MARKET GROWTH RATE HIGH

STAR QUESTION
MARKS

LOW

CASH COWS DOG

Related market share 2020 = Alfamart 2020 /
Indomaret 2020 = Alfamart 2019 /

= 0,91
Related market share 2019
Indomaret 2019

= 0,90

Penjualan 2019 2020

Alfamart Rp72.944.988 Rp75.826.880

Indomaret Rp80.987.345 Rp83.765.234

Berdasarkan perhitungan matriks BCG untuk mengetahui pangsa pasar relatif (relative
market share) maka telah diketahui bahwa pangsa pasar relatif Alfamart tahun 2020 sebesar
0,01 kali lebih besar 1 dibandingkan tahun sebelumnya yang artinya menunjukkan bahwa
perusahaan Alfamart memiliki pangsa pasar lebih besar dibandingkan tahun sebelumnya.
Bagaimanapun juga, pangsa pasar Alfamart masih lebih kecil dari Indomaret.

Pertumbuhan 2019 2020
Alfamart 14310 15434
Indomaret 17393 18133

Pertumbuhan Alfamart Strategi Matrix Berdasarkan BCG

2019 – 2020 = 8% Memperkuat posisi pasar menguras sumber daya yang
lebih signifikan daripada kategori star. Pangsa pasar
Pertumbuhan Indomaret yang rendah mengindikasikan usaha untuk
mendominasi pasar lebih sulit. Perusahaan harus
2019 – 2020 = 4% berpikir keras untuk merancang strategi pemasaran
yang efektif. Mereka harus merangsang penjualan
Kita dapat menyimpulkan volume melalui opsi seperti:
pertumbuhan Alfamart Belanja iklan yang lebih besar. Itu menciptakan
lebih besar dari pesaingnya kesadaran yang lebih tinggi tentang produk perusahaan
Berdasarkan perhitungan dan menjangkau lebih banyak pelanggan baru.
kedua matriks tersebut di Menetapkan harga yang rendah, misalnya melalui
mana Alfamart kalah pada penetapan harga penetrasi. Perusahaan mengharapkan
segi pangsa pasarnya, lebih banyak konsumen yang sadar harga untuk
tetapi menang dalam segi membeli produk.
pertumbuhannya, Alfamart Membangun jaringan distribusi yang lebih luas dan
masuk dalam Question efektif.
Mark. Alfamart mempunyai Mendorong loyalitas pelanggan saat ini. Dengan
potensi mendapatkan begitu, perusahaan dapat mempertahankan tingkat
keuntungan pangsa pasar penjualan saat ini.
dan masuk ke dalam Menyempurnakan fitur produk. Selera dan preferensi
kategori stars ketika konsumen adalah dinamis, mendorong perusahaan
penjualannya melampai untuk menyesuaikan penawarannya.
pesaingnya. Menyediakan layanan pendukung. Itu dapat
menambah nilai penawaran perusahaan, di luar
variabel harga dan kualitas.
Memperbaiki kualitas produk. Kualitas penting untuk
menarik minat konsumen untuk membeli.

7. Matriks IE

Dalam matriks IFE dan EFE yang telah Untuk strategi yang sesuai
dibuat menggambarkan faktor
internal dan faktor ekternal terhadap kuadaran I yaitu strategi Growth
perusahaan, dari hasil analisis dan
pemberian bobot dari masing-masing and build, dimana strategi ini
faktor dalam setiap matriks IFE dan
EFE didapatkan total skor IFE sebesar dibuat untuk mencapai
3.09 dan untuk total skor EFE
didapatkan total skor sebesar 3.39. pertumbuhan, baik dalam
Selanjutnya dalam membuat matriks
IE, dengan melihat total skor IFE dan penjualan, asset, profit, atau
EFE didapat perusahaan termasuk ke
dalam kuadran I dan IV, karena kombinasi ketiganya. Dapat
memiliki nilai total skor IFE sebesar
3.09 yang termasuk ke dalam disimpulkan bahwa perusahaan
kuadran I (strong) dan memiliki nilai
total skor EFE sebesar 3.39 yang termasuk Growth and Build.
termasuk ke dalam kuadran I (High).
Dalam Growth and Build strategi

yang sesuai adalah strategi

intensif dan strategi terintegrasi.

Yang mana perusahaan dapat

melakukan ekspansi dengan

memperluas pasar atau dengan

memenangkan pasar.

8. Grand Strategy Matrix

Dalam matriks grand strategy, • Pengembangan pasar
perusahaan termasuk ke dalam kuadran • Penetrasi pasar
satu, yaitu memiliki pertumbuhan pasar • Pengembangan produk
yang cepat dan memiliki posisi kompetitif • Integrasi ke depan
yang kuat. Untuk menempatkan dan • Integrasi ke belakang
menentukan kuadran dalam matriks • Integrasi horizontal
grand strategy juga dapat melihat dari
total skor matriks IFE dan EFE. Dari total
skor IFE dan EFE ditemukan total skor
perusahaan Apple sebesar 3,09 dan 3,39
dimana angka tersebut termasuk ke
dalam kuadran I. Strategi yang paling
cocok untuk perusahaan adalah:

9. Matriks CPM

Tabel ini menggambarkan skenario persaingan perusahaan dan pesaingnya di
industri. Dari tabel ini, ditemukan bahwa perusahaan mendapat skor lebih baik
(kekuatan) dalam advertising, product quality, price competitive, management,
financial position, customer loyalty, global expansion, dan market share. Meskipun,
perusahaan memiliki kelemahan dalam market share. Sebagai secara keseluruhan,
skor totalnya adalah 3,30 dan di sisi lain pesaing hanya mendapatkan total skor akhir
2,38

10. Matriks QSPM

Dari hasil perhitungan matrik QSPM, maka diperoleh alternatif strategi yang paling
menarik dan diprioritaskan untuk dilakukan oleh perusahaan yaitu diversifikasi
produk sesuai konsumen dengan nilai TAS sebesar 6,13.