คู่มือการประเมินสมรรถนะ และการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล

คู่มือ แผนพัฒนาบุคลากรรายบคุ คล
(Individual Development Plan : IDP)
และการประเมินสมรรถนะ (Competency)

องค์การสวนสตั ว์
สำนกั บรหิ ารทรัพยากรบคุ คล

ฝ่ายพฒั นาทรพั ยากรบุคคล

บทนำ

องค์การสวนสัตว์ มีแนวทางการพัฒนาบุคลากร โดยได้นำการบริหารระบบแผนพัฒนา
บุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP) มาเป็นเครือ่ งมอื ในการช่วยยกระดับความรู้
ความสามารถของบุคคลากร โดยกำหนดประเภทสมรรถนะออกเป็น ๓ ประเภท ประกอบด้วย
สมรรถนะหลัก (Core copetency) สมรรถนะการบริหารจัดการ (Managerial Competency) และ
สมรรถนะประจำตำแหน่งงาน (Functional Competency) และมเี สน้ ทางการพัฒนารายบุคคล (IDP and
Training) ครอบคลุมทุกฝ่ายงานและตำแหน่งงาน ซึ่งกำหนดระดับความเชี่ยวชาญที่องค์กรคาดหวังไว้
ตามแต่ละตำแหน่งที่เหมาะสม เพื่อหาช่องว่างระหว่างสมรรถนะที่เป็นจริงกับสมรรถนะที่คาดหวัง
(Competency Gap) นำมาวางแผนพัฒนา ฝกึ อบรม โดยกำหนดความรแู้ ละทักษะที่จำเปน็ ที่จะสง่ เสริมให้
บคุ ลากรแสดงสมรรถนะทอ่ี งค์กรต้องรู้ รูปแบบวิธีการพฒั นา ระยะเวลา รวมท้งั การมอบหมายงานเพ่ือให้มี
โอกาสไดแ้ สดงสมรรถนะที่คาดหวงั นน้ั

สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล ได้ดำเนินการประเมินสมรรถนะของบุคลากรทุกระดับ/
ตำแหน่ง/ฝ่ายงาน และจัดทำแผนพัฒนาทรพั ยากรบุคคล เพื่อใช้ในการลดช่องว่างสมรรถนะและเพิ่มขดี
ความสามารถของบุคลากรรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยใช้เคร่ืองมือ/วิธีการพัฒนาที่หลากหลาย
อาทิ การฝึกอบรม (Inhouse Training) การฝึกอบรม ณ สถาบันภายนอก(Academy) การจัดกิจกรรม
(Activity) การมอบหมายงาน (Job Assignment) การฝึกปฏิบัติในงาน (On the Job Traning) การสอน
งานและการเป็นพีเ่ ลยี้ ง (Coaching and Mentoring)

ดังนั้น จึงได้จัดทำคู่มือเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาความรู้ความเข้าใจในการ
ดำเนนิ การเกยี่ วกบั แนวทางการประเมนิ และพฒั นาสมรรถนะรายบุคคลใหแ้ ก่ผ้บู รหิ าร พนักงาน และลกู จ้าง
องคก์ ารสวนสัตว์ ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกนั และให้เกิดการดำเนนิ งานท่เี ชอ่ื มโยงกันทั้งระบบต่อเน่ืองกัน
และพร้อมท่ีจะขับเคลื่อนองคก์ ารสวนสตั ว์ไปสกู่ ารพฒั นาองค์กรต่อไป

สำนักบรหิ ารทรัพยากรบุคคล
ฝ่ายพฒั นาทรพั ยากรบุคคล

ผูจ้ ัดทำ

สารบัญ

บทที่ ๑ การบรหิ ารระบบแผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล 1
(Individual Development Plan : IDP)
บทท่ี ๒ ความหมายของ IDP ๑
บทที่ ๓ ๑
วตั ถุประสงคข์ องการทำแผนพฒั นาบคุ ลากรรายบคุ คล
บทท่ี ๔ (Individual Development Plan : IDP) ๒
บทที่ ๕ ประโยชน์ของการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) ๒
๓
สิง่ ทคี่ วรคำนงึ ถงึ การพัฒนาบคุ ลากร
ผู้เกยี่ วขอ้ งในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)
ข้นั ตอนการจัดทำการบรหิ ารระบบแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล

(Individual Development Plan : IDP)

ขน้ั ตอนการจดั ทำ การบริหารระบบแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล ๔
(Individual Development Plan : IDP)
ข้ันตอนท่ี ๑ การกำหนดเกณฑม์ าตรฐานค่าความคาดหวัง ความสามารถทต่ี ้องการ ๕
๖
ข้ันตอนที่ ๒ การประเมินความสามารถของบคุ ลากร (ประเมนิ Competency) ๖
ขน้ั ตอนท่ี ๓ การจดั ทำแผนพัฒนารายบุคคล

เครืองมอื เพ่ือใชใ้ นการพฒั นาสมรรถนะ (Development Tool) ๗
๑. การอบรม (Training) ๘
๒. Non-Training ๘

2.1 การสอนงาน (Coaching) ๘
2.2 การฝกึ อบรมในขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training) ๙
2.3 พเ่ี ล้ยี ง (Mentor) ๑๐

2.4 การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self-Learning) ๑๑
2.5 การประชุม/สัมมนา (Meeting/Seminar) ๑๒
2.6 การดงู านนอกสถานที่ (Site Visit) ๑๓

2.๗ การมอบหมายงาน (Job Assignment) ๑๔
๒.๘ การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) ๑๕
๓. ข้อระวังในการจดั ทำแผนพฒั นารายบคุ คล ๑๖

๔. ปญั หาและอปุ สรรคท่พี บในการจัดทำแผนพฒั นารายบคุ คล ๑๖

การประเมนิ สมรรถนะ ๑๗
การแจง้ ผลการประเมนิ สมรรถนะ ๑๘

ชแี้ นะแนวทางการปรับปรงุ พฒั นา ๑๘

ภาคผนวก ๑๙
วธิ ีการนำความรู้ไปใช้ใหป้ ระสบความสำเรจ็ ๑๙
คณุ สมบตั ผิ ้เู รียนรู้ ๑๙

ตัวอยา่ ง การประเมิน Core Competency (CC) ๒๐
ตัวอย่าง การประเมิน Core Competency (MC) ๒๑
ตัวอย่าง การประเมนิ Core Competency (FC) ๒๒

บทที่ ๑ ๑

การบริหารระบบแผนพฒั นาบุคลากรรายบุคคล
(Individual Development Plan : IDP)

แผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) หมายถึง
กรอบหรือแนวทางสำหรับการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลที่จะทำให้พนักงานและลูกจ้าง
ขององคก์ ารสวนสตั วบ์ รรลถุ ึงเปา้ หมายในสายอาชีพของตน ที่เช่อื มโยงและตอบสนองต่อ
ความต้องการ หรอื เปา้ หมายระดบั องคก์ รและหน่วยงาน เป็นแผนท่จี ะทำใหพ้ นักงานไปสู่
เปา้ หมายตามทีพ่ นกั งาน หนว่ ยงาน และองคก์ รต้องการหรอื คาดหวังให้เกดิ ข้นึ

วัตถุประสงค์ของการทำแผนพัฒนาบคุ ลากรรายบุคคล (Individual Development
Plan : IDP)
๑. ช่วยให้พนักงานวางแผนพฒั นาตนเอง
๒. มีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการทำงานร่วมกัน ปลูกฝังวัฒนธรรม
การใฝ่รแู้ ละการแบ่งปนั ความรู้ภายในองคก์ ร
๓. กระตุ้นพนกั งานใหเ้ ห็นถงึ ความสำคญั ในการพัฒนาตนเอง
๔. ผบู้ ังคับบญั ชามีบทบาทสำคัญในการสนบั สนนุ และส่งเสรมิ

การทำ IDP ผบู้ งั คับบญั ชา หรือพนักงาน มักเขา้ ใจผิดและมองการทำ IDP ในแงล่ บ
กล่าวคือ ผู้บังคับบัญชามักมองว่าเป็นการลงโทษพนักงาน หรือ พนักงานมองว่า
ผู้บังคับบัญชาที่มีการจัดทำ IDP ให้ตนหมายความว่าตนไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีผลงาน
เทา่ ท่คี วร จึงไดร้ บั การลงโทษจากผูบ้ ังคับบญั ชา แต่ในความเปน็ จรงิ เป้าหมายการทำ IDP
นั้น ไม่ใช่การลงโทษ หรือกระบวนการประเมินผลการปฏบิ ัติงานเพือ่ การเลื่อนตำแหน่ง,
การปรับขั้นเงินเดือน หรือการให้ผลตอบแทนในรูปแบบต่างๆ หากแต่เป็นการพัฒนา
ความสามารถในการทำงานของพนักงานใหด้ ีขนึ้ ลดจดุ อ่อนและเพ่มิ ความรคู้ วามสามารถ
เพื่อให้มีประสิทธิภาพต่อภาระหน้าที่ที่ตนปฏิบัติ อันจะส่งผลให้เกิดประโยชน์ต่อตัว
พนักงานเอง, ระดับหน่วยงานหรือหัวหน้างาน,หรือระดับองค์กรโดยรวม เพื่อนำไปสู่
ความสำเรจ็ ตามทีผ่ ู้บังคบั บญั ชาต้องการ

IDP จงึ เป็นขั้นตอนทถี่ ูกทำข้นึ อย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถปุ ระสงค์หลกั เพื่อการพัฒนา
จุดอ่อน (Weakness) และเสริมจุดแข็ง (Strength) ของพนักงาน ซึ่ง IDP มีลักษณะทั่วไป
ดงั ต่อไปนี้

เป็นกระบวนการพัฒนาและเป็นระบบการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way
Communication) ซึ่งผู้บังคับบัญชาและพนักงานผู้นั้นจะต้องสร้างข้อตกลงร่วมกัน
ในการวางแผนการพัฒนาตนเอง เพื่อทำให้พนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในการพัฒนา
ตนเอง

เพิ่มระดับสมรรถนะ (Competency) ในการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งแผนงาน
ที่กำหนดขึ้นนั้น จะต้องช่วยให้พนักงานผู้นั้น ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย
ในสายอาชีพของตน และเป้าหมายของ
หน่วยงานควบค่กู ันไปดว้ ยเชน่ กนั เป็นแผนพฒั นารายบคุ คลที่ถูกจัดท าขึน้ บนพ้ืนฐานของ
ระดบั สมรรถนะ
ค่มู ือ แทผีน่คพาฒั ดนหาบวุคังลาขกอรรงาตยบุคาคแลห(Iนnd่งivงidาuนalเDปevรeียloบpmเทeีnยtบPกlanับ:รIะDPด)ับแสลมะ รการรถปรนะเะมนิในสมกรราถรนทะ (Cาoงmาpนeจteรnิงcyข)อง
พนักงานผู้น้ัน

ประโยชนข์ องการจดั ทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลจะเกิดประโยชน์ ทั้งต่อตัวพนักงาน ผู้บริหารของหน่วยงาน และองค์กร
โดยรวม ดังตอ่ ไปน้ี
1) ประโยชน์ที่มีต่อผู้ปฏิบัติงาน ทำให้พนักงานสามารถปรับปรุงและพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน
ของตนเองให้ดขี ึ้น ทำให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในการทำงาน เนื่องจากสามารถตระหนักได้ถงึ คุณค่า
และการดูแลเอาใจใส่จากองค์กร และผู้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด กระตุ้นให้พนักงานเรียนรู้ที่จะบริหาร
ตนเองให้ประสบผลสำเรจ็ ในชวี ติ ภายใตก้ ารสนับสนนุ ขององค์กร และผบู้ งั คบั บญั ชาสง่ เสริมให้ผปู้ ฏบิ ัติงาน
มีขีดความสามารถที่เพิ่มขึ้น เพื่อนำไปสู่การเจริญเติบโตในหน้าที่การงานตามเส้นทางความก้าวหน้า
ในสายอาชีพที่กำหนดขึ้นทำให้พนักงานมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบในงานที่เพิ่มขึ้นหรือตำแหน่งงาน
ทีส่ ูงขน้ึ
2) ประโยชน์ที่มีต่อผู้บริหารของหน่วยงาน สามารถจูงใจและรักษาพนกั งานทีม่ ีศักยภาพสูง ซึ่งจะเป็น
กำลังหลักของหน่วยงานในระยะยาวต่อไป ทำให้ระบบและขั้นตอนการทำงานของหนว่ ยงานมีการพัฒนา
อย่างต่อเนื่องด้วยทีมงานที่มีความรู้ความสามารถ ลดอัตราเสี่ยงจากการขาดแคลนพนักงาน
ที่มีความสามารถเฉพาะด้าน เนื่องจากมีการเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานในองค์กรอย่างเป็นระบบ
และต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริหารของหน่วยงานมีเวลามากพอในการบริหารงาน วางแผนการทำงาน
รวมทงั้ ตรวจสอบและตดิ ตามผลการทำงานของพนกั งานในสงั กดั

3) ประโยชน์ที่มีต่อองค์กรโดยรวม ส่งเสริมให้องค์กรสามารถใช้ทรัพยากรทางการบริหารที่มีอยู่อยา่ ง
จำกัดให้เกิดประโยชนส์ ูงสุด วัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กรที่ให้ความสำคัญตอ่ “พนักงาน” ในองค์กร
ได้รับการสืบทอดจากผูน้ ำไปยังผูบ้ รหิ าร ในระดับรองลงมาอย่างต่อเนื่อง สร้างความน่าเชื่อถือ และสร้าง
ภาพลักษณ์ท่ีดขี ององค์กรอันเน่ืองมาจากมาตรฐานการทำงานของพนักงานทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ ส่งเสริมใหเ้ กดิ
การบอกกลา่ วถึงค่านิยมขององคก์ รทเ่ี น้นการพัฒนาพนกั งาน จากบุคคลหน่งึ ไปยงั อีกบคุ คลหนึง่ อนั นำไปสู่
การเชิญชวนให้บคุ คลภายนอกปรารถนาทจ่ี ะเข้ารว่ มงานกับองคก์ รต่อไป

สง่ิ ทค่ี วรคำนึงถงึ การพัฒนาบุคลากร

วิธีการพัฒนาการเรียนรู้ของสมรรถนะในระดับพ้ืนฐาน (Basic) อาจจะใช้วิธีการพัฒนาแบบ
การลงมือปฏิบัติและการเรียนรู้จากประสบการณ์ (OJT/Experience), การสอนงาน
(Coaching), การมอบหมายงาน (Job Assignment) , การเรียนรดู้ ว้ ยตนเอง (Self Learning)

รปู แบบการเรียนรหู้ น่งึ อาจช่วยพัฒนาสมรรถนะได้หลายรายการ

ไม่เปน็ การบังคับให้ทกุ คนตอ้ งผา่ นทุกวธิ ีแต่ควรเลือกกบั รูปแบบการเรียนรู้ของแตล่ ะบุคคล

ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล/บคุ ลากรสวนสตั ว์ ต้องคอยสนับสนุนการเรียนรแู้ ละพัฒนาบคุ ลากร

คมู่ อื แผนพฒั นาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๒

ผู้เกี่ยวขอ้ งในการจดั ทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

พนกั งาน ผู้บังคับบญั ชา HR สานกั /สวนสตั ว์

- ทาความเข้าใจในความสาคัญ -ทาความเขา้ ใจในความสาคญั - ทาความเข้าใจในความ
ของ Competency ของ Competency สาคัญของ Competency
- ทาความเข้าใจต่อการพัฒนา - ท า ควา ม เ ข้ า ใ จ ต่ อ ก า ร ท า ค วา ม เ ข้ า ใ จ ต่ อ ก า ร
รายบุคคล พฒั นารายบคุ คล พฒั นารายบคุ คล
- ดาเนินการจัดทาแผนพัฒนา -ให้คาปรกึ ษาแนะนา - ให้คาปรึกษานาเกี่ยวกับ
ของตนเอง โดยขอคาปรึกษาจาก ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการจัดทาIDP การ จั ดท า IDP แล ะ ก าร
ผ้บู งั คับบญั ชา เ ลื อ ก ใ ช้ เ ค รื่ อ ง มื อ ใ น ก า ร
- ตดิ ตามผลการจดั ทา IDP พั ฒ น า ใ ห้ แ ก่ พ นั ก ง า น
- ติดตามและรวบรวม IDP
ของผูป้ ฏิบัติงาน

IDP เป็นกระบวนการที่สำคัญของระบบการบริหารงานบุคคล คือ การพัฒนาบุคลากรรายบุคคล
ใหม้ ศี ักยภาพมากข้นึ โดยสามารถเช่ือมโยงได้ ดังนี้

การพฒั นาบคุ ลากร

แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล ทำให้หน่วยงานที่รับผิดชอบการพัฒนาฝึกอบรม
สามารถนำแผนท้งั หมดของทกุ หนว่ ยงานมาวเิ คราะหแ์ ละรวบรวม เพือ่ กำหนดแผนการพัฒนาในช่วงเวลา
ที่เหมาะสม และตรงกับสิ่งที่ต้องการพัฒนามากที่สุด อาทิ แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลส่วนใหญ่
ต้องการพัฒนาด้านการสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ และฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล/บุคลากร
สวนสัตว์ภูมภิ าค/ผ้จู ดั ฝึกอบรม วิเคราะห์หาโครงการหรอื หวั ข้อในการอบรม เช่น โครงการพฒั นาเสรมิ สรา้ ง
บุคลากรเพอื่ การทำงานอยา่ งมืออาชีพ, โครงการพฒั นาศักยภาพการบรหิ ารจัดการในองคก์ ร ฯลฯ

เส้นทางความกา้ วหน้าในสายอาชพี (Career Path)

เส้นทางความก้าวหน้า คือ การวางแผนเพื่อการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้น โดยการ
จดั ทำ IDP จะชว่ ยให้บคุ ลากรทราบความสามารถและสงิ่ ทตี่ นเองต้องพัฒนา เพื่อการเตรียมความพรอ้ มและ

ก้าวสู่ตำแหน่งท่ีสูงขึน้ ในการทำงาน อาทิ ผลการประเมินบุคลากรต้องพัฒนาความสามารถเพือ่ การกา้ วสู่
ตำแหน่งที่สูงขึ้น เช่น โครงการพัฒนาศักยภาพและเพิ่มพูนความรู้ของพนักงานและลูกจ้างขององค์การ
สวนสตั ว์ เป็นต้น

การเล่อื นขนั้ เล่ือนเงนิ เดอื น

การเลื่อนขั้น เลื่อนเงินเดือน ซึ่งการที่เราจะเลื่อนได้นั้น ต้องทราบผลการประเมิน
การปฏิบัตงิ านและนำไปสรา้ งเป็นแผนการพัฒนา และนำไปวเิ คราะหผ์ ลการปฏบิ ัตงิ านทผี่ ่านมา

คมู่ อื แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๓

บทท่ี ๒

ขนั้ ตอนการจัดทำ การบริหารระบบแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล
(Individual Development Plan : IDP)

การจดั ทำแผนพฒั นาบคุ ลากรรายบุคคล (IDP) สามารถแบง่ ข้นั ตอนการพัฒนาได้ 3 ขั้นตอน ดังน้ี

ขั้นตอนที่ ๑ ขนั้ ตอนที่ ๒ ขั้นตอนที่ ๓
การกำหนดเกณฑ์ การประเมนิ การจดั ทำแผนพัฒนา

การกาหนดค่าความคาดหวงั การประเมินความสามารถ จดั ทาแผนพฒั นาบคุ ลากร
ความสามารถที่ตอ้ งการ ของบุคลากร
รายบคุ คล

ขั้นตอนที่ ๑ การกำหนดเกณฑ์มาตรฐานค่าความคาดหวงั ความสามารถที่ตอ้ งการ

การกำหนดเกณฑ์ เป็นการกำหนดมาตรฐานความสามารถที่ต้องการ ซึ่งหลังจากที่
องค์การสวนสตั ว์ ไดม้ ีการกำหนด Competency ทง้ั 3 ประเภท คอื

สมรรถนะ การบริหารจัดการ
( Managerial & Leadership

Competencies - MC )

“Competency”

หรือเรียกว่า ความสามารถ
เชิงสมรรถนะ หมายถึงคณุ ลกั ษณะ
ในด้านทักษะ ความรู้ พฤติกรรม
ของบุคคล แสดงออกในการ
ปฏิบัติงานนั้นประสบความสำเรจ็
แบง่ เป็น ๓ ประเภท

ค่มู ือ แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๔

สมรรถนะ กล่มุ ที่ได้รับการประเมนิ
พนักงาน และลูกจา้ งทุกคนขององค์การสวนสัตว์
สมรรถนะหลัก (CC )
- ยึดในธรรมาภิบาล นักบริหารระดับ ๖ ขึ้นไป
- ม่งุ พัฒนาสูค่ วามเปน็ เลิศในระดบั สากล พนักงาน และลูกจ้าง ยกเว้นผู้บริหารระดับสูง
- บรกิ ารอยา่ งมอื อาชีพ (ระดับ ๑๐)
- สง่ั สมความเชย่ี วชาญ
- สือ่ สารสากล

สมรรถนะ การบริหารจดั การ (MC )
- การวางแผนและการติดตามผลงานเชงิ รกุ
- การบริหารจดั การความรใู้ นองค์กร
- ภาวะผนู้ ำ
- การวางแผนทรัพยากร
- การบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ

สมรรถนะ ประจำตำแหน่งงาน (FC )

1. สมรรถนะหลกั Core Competency (CC)
ผู้บริหารเป็นคนกำหนด CC และค่าความคาดหวัง เพื่อใช้สำหรับประเมินบุคลากรทุกคน

ขององค์การสวนสตั ว์

2. สมรรถนะดา้ นบรหิ ารจดั การ Managerial Competency (MC)
ผู้บริหารเปน็ คนกำหนด MC และคา่ ความคาดหวงั เพอื่ ใชส้ ำหรับประเมนิ ผู้บรหิ ารทกุ ระดบั

3. สมรรถนะประจำสายงาน Functional Competency (FC)
หัวหนา้ งานเปน็ คนกำหนด FC และค่าความคาดหวัง เพื่อใช้สำหรับประเมินบคุ ลากรทกุ คน

ยกเว้นผู้บรหิ ารระดับสูง

คู่มือ แผนพฒั นาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๕

ข้นั ตอนที่ ๒ การประเมินความสามารถของบคุ ลากร (ประเมิน Competency)

การประเมนิ ความสามารถของบคุ ลากร เปน็ การประเมนิ วเิ คราะหม์ าตรฐานความสามารถ
ของพนักงาน และลูกจ้างเปน็ รายบุคคล เพื่อนำไปพัฒนาความสามารถของแต่ละบคุ คลในหัวข้อทีไ่ ม่ผา่ น
การประเมิน ทำให้ผู้บริหารและหัวหน้าหน่วยงานทราบประสิทธิภาพหรือความสามารถรายบุคคลของ
พนักงานและลูกจ้าง และเมื่อนำมาวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่าง ค่าความคาดหวัง และ ผลการประเมนิ
ทเ่ี กิดขึน้ จริง รวมเรยี กวา่ ผลการประเมินเพ่ือหาช่องวา่ งความสามารถ ซึง่ แบง่ เปน็ 3 เกณฑ์

1. ผลลัพธ์เปน็ + หมายถึง จดุ แขง็ หรอื สูงกว่าเกณฑม์ าตรฐาน
2. ผลลพั ธ์เปน็ - หมายถึง จุดออ่ นหรอื ต่ำกวา่ เกณฑม์ าตรฐาน
3. ผลลัพธ์เป็น 0 หมายถงึ เกณฑม์ าตรฐานหรอื ตามมาตรฐาน

1) กรณี ผลการประเมินช่องว่างสมรรถนะรายการใดรายการหนึ่งเป็นลบ (-1)
ผถู้ กู ประเมนิ กับผบู้ งั คบั บญั ชาชัน้ ตน้ จะต้องรว่ มกนั จดั ทำแผนพฒั นารายบุคคล (IDP) เพอ่ื พฒั นาสมรรถนะ
ของตนเองใหม้ รี ะดับความเชย่ี วชาญตามท่อี งคก์ รคาดหวัง

2) กรณี ผลการประเมนิ ชอ่ งวา่ งสมรรถนะเป็นศูนย์ (0) หากผู้ถูกประเมนิ มีความตอ้ งการ
พัฒนาตนเองให้มีช่องว่างเป็นบวก (+1) หรือให้มีระดับความเชี่ยวชาญสมรรถนะสูงกว่าสมรรถนะ
ท่ีองคก์ รคาดหวัง สามารถจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) เพื่อพฒั นาตนเองได้

จากการประเมินสมรรถนะของผู้ปฏิบัติงานจะทำให้ผู้บังคับบัญชาทราบว่าส่วนใด
จุดใด เป็นจุดออ่ นหรือจุดแขง็ ทจ่ี ะตอ้ งปรับปรุง ซึ่งผบู้ งั คับบัญชาควรนำจุดออ่ นมาพฒั นากอ่ น ตามความ
จำเป็นเร่งด่วนของงาน แลว้ จึงพัฒนาสมรรถนะด้านอ่นื ๆ ใหด้ ยี ิง่ ข้นึ

ขน้ั ตอนท่ี ๓ การจดั ทำแผนพัฒนารายบุคคล

ตามที่มีการประเมินความสามารถในขั้นตอนที่ 2 แล้วนั้น ทำให้ทราบว่าพนักงานและ
ลูกจ้างแต่ละคนมีความสามารถอยู่ในระดับใด สูงกว่าเกณฑ์มาตรฐาน ตามเกณฑ์มาตรฐาน หรือต่ำกว่า
เกณฑ์มาตรฐาน โดยผบู้ รหิ ารหรอื หวั หนา้ หนว่ ยงานตามที่ได้รบั มอบหมายนำมาจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล
โดยตอ้ งคำนึงถึงผลการประเมนิ สมรรถนะทต่ี ่ำกวา่ เกณฑม์ าตรฐานมากท่สี ุดมาทำการพฒั นาก่อน

คู่มือ แผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๖

บทที่ ๓

เครอื งมือเพ่ือใช้ในการพัฒนาสมรรถนะ (Development Tool)

การทำแผนพัฒนารายบุคคลเป็นการวางแผนกระบวนการในการดำเนินการในอนาคต
หรือเป็นการคาดคะเนผลที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาศักยภาพหรือ
ความสามารถบุคลากรรายบุคคลที่สอดคล้องกับการทำงาน ซึ่งการจัดทำแผนต้องคำนึงถึงความชัดเจน
กระชับ เข้าใจง่าย มีระยะเวลาในการดำเนินการพัฒนาอย่างชัดเจน การจัดทำแผนการพัฒนาที่ประสบ
ความสำเร็จต้องกระทำอย่างต่อเนื่อง และเพื่อเป็นการพัฒนาความสามารถอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการ
กระทำเป็นประจำทุกปี โดยหลังจากที่ได้มีการประเมนิ ความสามารถของบุคลากร และวิเคราะห์ผลการ
ประเมินว่าบุคคลน้นั มีจดุ ด้อยหรือจดุ อ่อน และตอ้ งพัฒนาอย่างไร ใชเ้ คร่ืองมืออะไรบ้าง

ผลจากการประเมนิ ชอ่ งวา่ งความสามารถบุคลากรรายบุคคล ทำให้ผู้บังคับบัญชาเล็งเหน็
ถึงความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา ว่ามีประเด็นอะไรที่เป็นจุดแข็งหรือจุดด้อย หรือตามมาตรฐาน
เพื่อนำผลการประเมินนัน้ ไปพัฒนาความสามารถรายบคุ คล ซึ่งหลักการพัฒนาต้องนำส่วนที่เปน็ จุดด้อย
นำมาพัฒนาก่อน อย่างน้อย 3 ตัว ของการประเมินแต่ละปี แต่ถ้าผลการประเมินพบว่ามีจุดแข็ง
และตามมาตรฐาน ไม่มจี ดุ ด้อย โดยทผี่ ู้บงั คับบญั ชาต้องรกั ษาความสามารถของบุคลากรให้คงเดมิ หรอื มาก
ขึ้นการพัฒนารายบุคคล โดยมีเครื่องมือที่ใช้สำหรับการพัฒนาหลายประเภท ซึ่งสามารถแบ่งได้
เป็น 2 ประเภทหลัก คือ Training (เครื่องมือที่เป็นการฝึกอบรม) และ Non-Training (เครื่องมือที่ไม่ใช่
การฝกึ อบรม

Training Non-Training
(เครอื่ งมอื ที่ (เครื่องมอื ทไี่ มใ่ ช่
เป็นการ การฝกึ อบรม
ฝึกอบรม)

คมู่ ือ แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๗

Training (เคร่อื งมือทีเ่ ป็นการฝึกอบรม) Non-Training (เครอื่ งมือท่ไี มใ่ ช่การฝึกอบรม)

๑. การฝกึ อบรมภายใน (In-house Training) ๑. การสอนงาน (Coaching)
๒. การฝึกอบรมภายนอก (Public Training) ๒. การปฏบิ ัตงิ านจริง (OJT : On the Job Training)
๓. พ่ีเลี้ยง (Mentoring
๔. การเรียนร้ดู ว้ ยตนเอง (Self- Learning)
๕. การประชุม (Meeting)/การสัมมนา (Seminar)

๖. การศึกษาดงู านนอกสถานที่ (Site Visit)

๗. การมอบหมายงาน (Job Assignment)
๘. การหมุนเวียนงาน (Job Rotation)

๑. การอบรม (Training)
การอบรม(Training) เป็นกระบวนการที่จะช่วยส่งเสริมและเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ

และความสามารถในการทำงานของพนักงานให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ความรับผิดชอบได้อย่างมี

ประสิทธิภาพประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นการฝึกอบรมระยะสั้นภายใต้ระยะเวลาที่จำกัด และสถานท่ี
จำกดั โดยทั่วไปรูปแบบของการฝึกอบรมจะแบ่งเปน็ 2 รูปแบบ ดังนี้

- การฝึกอบรมภายในที่บรษิ ทั จดั ใหม้ ีขนึ้ (In-House Training)

- การฝึกอบรมภายนอกที่หัวหน้างานส่งพนักงานหรือพนักงานขอเข้ารับบริการฝึกอบรมจาก
สถาบนั หรอื หนว่ ยงานภายนอก (Public Training/Off-House Training)

ขอ้ ดี ข้อจำกัด

๑. กรณีวิทยากรภายใน สามารถเจาะลึกเนื้อหาที่ ๑. ผู้บังคับบัญชาจะต้องจดั สรรกำลังคนทดแทน

สอดคลอ้ งกับความตอ้ งการของผเู้ ขา้ อบรมได้ กรณีท่ีบคุ ลากรท่านน้ันเข้ารบั การอบรม

๒. กรณีอบรมภายนอกองค์กร ทำใหบ้ ุคลากรไม่รู้สึกเบอื่ ๒. การสอนด้วยวิทยากรภายใน อาจทำให้ผู้เรียน

เพราะมีการเปล่ยี นสภาพแวดลอ้ มในการทำงาน ไม่เช่ือถือวทิ ยากร

2. Non-Training

Non-Training การอบรม เป็นกระบวนการที่จะช่วยส่งเสริมและเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ
และความสามารถในการทำงานของพนักงานให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ความรับผิดชอบได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพประสิทธิผลมากยง่ิ ขึน้ ซ่งึ เปน็ การฝกึ อบรมระยะส้ันภายใตร้ ะยะเวลาที่จำกัดและสถานทีจ่ ำกดั

โดยท่ัวไปรปู แบบของการฝึกอบรม รายละเอียดดังนี้
2.1 การสอนงาน (Coaching)
การสอนงาน เปน็ เครื่องมือแบบหนึ่งท่ใี ชเ้ พอื่ พฒั นาบคุ ลากร ไม่ว่าจะเปน็ การพฒั นาด้าน

ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ Skill และคณุ ลักษณะ (Attribute) โดยส่วนใหญจ่ ะเปน็ การสอนงานกลมุ่ เลก็
หรือรายบุคคล โดยผา่ นการปฏสิ ัมพันธ์ กับผสู้ อนงานกับผเู้ รยี น หรือเรยี กวา่ การสอื่ สาร 2 ทาง ซ่ึงการสอน
งานประเภทนี้เปน็ เทคนิคหนึ่งในการพัฒนาบุคลากรหรือลูกน้องของตนเอง โดยเรียนผู้สอนว่า “Coach”

ละเรียกผเู้ รยี นวา่ “Coachee”

คมู่ อื แผนพฒั นาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๘

กระบวนการสอนงานท่ีมีคณุ ภาพ

อธิบาย I DO WE DO YOU DO

การสอนงานเป็นเครื่องมอื การออกแบบพัฒนาความสามารถเฉพาะบคุ คล ซึ่งผู้สอนต้อง
กำหนดเปา้ หมายการสอนให้ชดั เจน ว่ามีวัตถปุ ระสงค์เพ่อื อะไร ฝึกให้ผู้เรยี นคิดเป็น ทำเป็นและแก้ปญั หาได้

โดยการสอนงานสามารถนำไปใช้กับบุคลากรไดท้ ุกระดับ และหลายโอกาส ซึ่งการสอนงานจะเน้นอธบิ าย
รายละเอยี ดของงาน ไมจ่ ำเปน็ ตอ้ งอยูใ่ นภาคสนามเทา่ นัน้ อาจจะเป็นการสอนงานนอกภาคสนาม โดยส่วน
ใหญ่หวั หน้างานโดยตรงจะทำหนา้ ทส่ี อนงานใหก้ บั พนกั งาน โดยมขี อ้ ดแี ละข้อจำกดั ดงั นี้

ขอ้ ดี ขอ้ จำกดั

๑. สนับสนุนให้ผู้สอนงานมอบหมายงานและกระจาย ๑. ผู้สอนงานอาจจะขาดความตั้งใจในการแลกเปลี่ยน
ความคดิ เหน็
งานไปยังผู้ใตบ้ งั คับบัญชา
๒. ต้องเนน้ การวางแผนล่วงหนา้ เพ่ือใหก้ ารฝึกสอน
๒. ผ้สู อนงานมีความใกล้ชดิ กับพนกั งาน
เป็นไปตามความตอ้ งการอยา่ งมรี ะบบ
๓. ประหยดั ค่าใช้จา่ ย
๔. ยิ่งสอนบ่อย ส่งผลให้ผู้สอนงานมีทักษะในการ ๓. ผ้สู อนงานตอ้ งให้เวลา
๔. ควรจัดหลักสูตรอบรมให้ผู้สอนงานมีทักษะ
สอนเพ่มิ ขนึ้
๕. พนักงานมโี อกาสรบั รู้ถงึ สถานะและการเปลยี่ นแปลง ในการสอนงาน

ขององคก์ ร

2.2 การฝึกอบรมในขณะปฏบิ ตั งิ าน (On the Job Training)
การฝึกอบรมในการขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training หรือ OJT) เป็นการสอนงานจริง
หน้างานจริง เป็นการให้คำแนะนำในลักษณะตัวต่อตัว หรือเป็นกลุม่ เล็กในพ้ืนทีท่ ำงาน โดยมีผู้สอนที่เป็นหัวหนา้
งานหรือบุคคลท่ไี ด้รับมอบหมายท่ีมีความเช่ยี วชาญใหท้ ำหน้าทีป่ ระกบเพอื่ อธบิ ายและช้แี นะ ซ่งึ เคร่อื งมือน้ี
จะเกิดประโยชนม์ าก ถา้ ใช้คู่กับเครือ่ งมือการสอนงาน เครื่องมอื OJT นมี้ กั พบกับการสอนงานของบุคลากร
ใหม่ขององค์การสวนสัตว์ หรือ บุคลากรโดนย้ายหรือสับเปลี่ยน โดยผู้สอนต้องอธิบาย ขั้นตอนการ
ปฏิบัตงิ าน วิธีการปฏิบตั ิงาน เป็นต้น เน้นให้ผู้เรียนเกดิ ทักษะ (Skill) เครื่องมือ OJT จะแบ่งการฝึกอบรม
เป็น 2 รูปแบบ ดังต่อไปน้ี

๒.๒.๑ OJT แบบเป็นทางการ ต้องมีการจัดทำแผนการฝึกอบรมอย่างชัดเจน
ระบขุ อบเขต ระยะเวลา คา่ ความคาดหวงั เปา้ หมาย มีระบบการประเมนิ หลงั การฝึกอบรม และมกี ารบนั ทกึ
ประวัติการฝกึ อบรมอยา่ งเปน็ ทางการ

๒.๒.๒ OJT แบบไม่เป็นทางการ เปน็ การสอนงานท่เี กิดปญั หากะทันหนั ในขณะ
ทำงาน หรือบคุ ลากรขอคำปรึกษาเปน็ ครงั้ คราว จึงทำใหผ้ ฝู้ ึกอบรมไม่ได้เตรยี มตวั ล่วงหนา้

ค่มู ือ แผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๙

ขอ้ ดี ขอ้ จำกดั

๑. ไดฝ้ กึ ปฏบิ ตั ิงานจริง ๑. หัวหนา้ งานอาจขาดความรู้ในการถา่ ยทอด

๒. ใหข้ อ้ มูลปอ้ นกลับ และคำแนะนำได้ทันทที นั ใด ๒. เป็นการฝึกอบรมเฉพาะอยา่ งเท่าน้นั

๓. เน้นการฝึกอบรมในแต่ละเรื่องตามความสามารถ ๓. ผู้สอนตอ้ งอทุ ศิ เวลา

และตามระยะเวลาทกี่ ำหนด ๔. ผู้สอนจะตอ้ งติดตามและประเมนิ การอบรม

๔. ประหยัดค่าใช้จ่าย ๕. ในขณะปฏบิ ัตงิ านเป็นช่วงๆ และต้องให้โอกาส

๕. เสรมิ สรา้ งความสัมพันธแ์ ละบรรยากาศท่ดี ี ลกู น้องได้ฝึกปฏิบัตจิ ริง

ระหว่างหัวหน้า ลูกน้อง

๖. เสริมสร้างทักษะในการปฏบิ ัตงิ านของหวั หน้า

2.3 พเ่ี ลีย้ ง (Mentor)
เป็นเครื่องมือพัฒนาบุคลากรที่ได้รับความสนใจ และเป็นการพัฒนาแบบมีส่วนร่วม

เน้นการพัฒนาเรื่องจิตใจ การปรับตัว การทำงานร่วมกับผู้อื่นภายในองค์การบางแห่งเรียก Buddy
Program ซึ่งพนักงานจะมีพี่เลี้ยงที่ได้รับคัดเลือกให้ดูแลเอาใจใส่ และพูดคุยกับพนักงานอย่างไม่เป็น
ทางการ เป็นไปด้วยลักษณะของการเป็นพี่น้อง โดยพี่เลี้ยงไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้า

โดยตรง โดยทำหน้าที่ให้คำแนะนำดูแลการทำงาน วางงแผนเป้าหมายชีวิต เป็นต้น เครื่องมือพี่เลี้ยงมี
2 รปู แบบ ดังนี้

1. พเ่ี ลย้ี งแบบเปน็ ทางการ คอื การท่บี คุ ลากรที่ตำแหน่งสูงกว่าได้รับมอบหมายในการดแู ล

บคุ ลากรท่มี ีตำแหนง่ นอ้ ยกว่า ซง่ึ สามารถทำไดท้ งั้ ระยะสนั้ และระยะยาว
2. พี่เลี้ยงแบบไม่เป็นทางการ คือการที่บุคลากรในตำที่ต่ำกว่ามาขอคำแนะนำ

จากบุคลากรท่ตี ำแหนง่ สงู กว่า ในระยะเวลาสน้ั จงึ ทำใหค้ วามสัมพันธ์แบบไม่ต่อเน่ือง

ขอ้ ดี ข้อจำกดั

๑. เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมอง ความรู้ การดำเนิน ๑. พ่เี ลีย้ งจะตอ้ งมเี วลาเพียงพอ

ชวี ติ และประสบการณใ์ นการทำงาน ๒. ทศั นคติ และความคิดของพเี่ ลย้ี งมผี ลตอ่

๒. ชว่ ยใหพ้ นกั งานเขา้ ใจวัฒนธรรมองค์การมากขึ้น การพฒั นาความสามรถของพนกั งาน

ไมเ่ กดิ พฤติกรรมท่เี รียกว่า Culture Shock ๓. ผเู้ ป็นพ่ีเล้ียงไม่เขา้ ใจบทบาทหนา้ ที่ และ

๓. สร้างทัศนคตทิ ดี่ ใี นการทำงาน กระบวนการทถี่ กู ตอ้ งของการเปน็ พ่เี ลี้ยง

๔. ช่วยใหพ้ นกั งานเตรียมพร้อมการเติบโตใน

สายอาชพี ในอนาคต

๕. พนักงานมคี วามสุขในการทำงาน

ค่มู ือ แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๑๐

2.4 การเรยี นรดู้ ว้ ยตนเอง (Self-Learning)
การเรียนร้ดู ว้ ยตนเองเปน็ เทคนคิ ในการพัฒนาของบคุ ลากร โดยบุคลากรเรียนรโู้ ดยตนเอง
เน้นการฝึกฝนฝึกปฏิบัติด้วยตนเองจากแหล่ง/ช่องทางการเรียนรู้ต่างๆ เช่น อ่านหนังสือ หรือศึกษา

ระบบงานจาก Work Instruction หรือค้นคว้าข้อมูลผ่าน Internet หรือเรียนรู้จาก E-Learning หรือ
สอบถามผู้รู้ ซึ่งวิธีการนี้เหมาะกับบุคคลที่ชอบการเรียนรู้ และการพัฒนาตนเองให้ไปในทางที่ดีข้ึน
การเรยี นรู้ดว้ ยตนเอง แบ่งออกเปน็ 2 รปู แบบดงั น้ี

1. การเรยี นรดู้ ว้ ยตนเองผ่านระบบคอมพวิ เตอร์ (Computer-based Learning) เปน็ การ
เรียนรู้ที่ผ่านช่องทางการสื่อสาร อาทิ Internet , E-learning หรือการเรียนรู้ทางไกลผ่านดาวเทียม
ซง่ึ ผู้เรียนสามารถเรียนไดท้ ุกที่

2. การเรียนรู้โดยสื่ออื่นไม่ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ (Non Computer-based Learning)
เป็นการเรยี นรู้ดว้ ยตนเองที่ไม่ผ่านคอมพิวเตอร์ อาทิ หนังสือ วารสาร หนังสือพมิ พ์ ตารางเรียน เป็นตน้
เป็นการเรียนรูท้ ี่งา่ ย สะดวก และสามารถเรยี นได้ทกุ ทีท่ ่ตี ้องการ

ข้อดี ข้อจำกัด

๑. ผู้เรียนสามารถพัฒนาตนเองได้ตามเวลาและ ๑. หัวหน้างานมีความใกล้ชิดและพูดคุยกับ

สถานที่สะดวก โดยเลือกใช้สื่อที่หลากหลายตาม พนกั งานได้น้อยลง

ความต้องการ ๒. ต้องจัดสรรงบประมาณสำหรับสื่อบางชนิด

๒. ส่งเสริมและกระตุ้นให้พนักงานพัฒนาตนเอง ท่ีองคก์ ารต้องจดั เตรียมไว้ให้

อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ๓. พนักงานจะต้องมีวินัยและมีความรับผิดชอบ

๓. สนับสนุนให้เกิดการนำความรู้ที่ได้รับไปพัฒนา ในการเรยี นรดู้ ว้ ยตนเองสูงมาก

ประสิทธภิ าพการทำงานของตนเองและหน่วยงาน ๔. พนกั งานอาจเขา้ ใจผดิ ตีความผิด และใช้เวลานาน

๔. เรียนรู้ได้ตลอดเวลา ไม่จำเป็นต้องใช้ช่วงเวลา เน่อื งจากไมม่ ีการแลกเปลยี่ น และขาดผชู้ ้ีแนะ

ในการปฏิบัติงาน ทำให้พนักงานไม่ต้องเสียเวลา ๕. หัวหนา้ งานจะตอ้ งมกี ระบวนการประเมนิ และ

ในการทำงานของตน ติดตามผลการเรยี นรูจ้ ากพนกั งาน

๕. เหมาะกับหวั หนา้ งานที่มเี วลาไม่มากนกั

๖. จูงใจรกั ษาคนเก่งที่มีผลการปฏบิ ตั ิงานดีท่ีรักการ

เรียนรู้ตลอดเวลา

๗. ลดอัตราการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะ

พนกั งานดาวเด่น

คมู่ อื แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๑

2.5 การประชมุ /สัมมนา (Meeting/Seminar)
การประชุม/สัมมนา เป็นการพัฒนาบุคลากรให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ทั้งภายในและ

ภายนอกองค์การ เน้นการพดู คุยระดมความคิดเห็นของทีมงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมองท่หี ลากหลาย
ผู้นำการประชุม/สัมมนาจึงมีบทบาทสำคัญมากในการกระตุ้นจูงใจให้ผู้เข้าร่วมประชุม/สัมมนาน ำเสนอ
ความคิดเห็นร่วมกันการจัดประชุม/สัมมนาที่มีประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ควรเน้นการ

ประชุม/สัมมนาเชิงปฏิบัติการ โดยจัดให้มีการทำกิจกรรมกลุ่ม หรือหารือเกี่ยวกับกรณีศึกษาต่างๆ ที่เป็น
เหตุการณ์ท่ีเกดิ ขนึ้ จริงในองค์การ โดยเคร่อื งมอื การพัฒนาบคุ ลากรแบง่ ออกเป็น 2 รปู แบบ คอื

1. การประชุม/สัมมนาภายในบรษิ ัทเดยี วกัน หรือบริษัทในเครือ ซึ่งหัวหน้างานสามารถ

สงั เกตพฤตกิ รรมของบคุ ลากรได้ง่ายและไมย่ ุ่งยาก
2. การประชุมสัมมนาภายนอกบริษัท เป็นการประชุมสัมมนาที่จัดขึ้นโดยสถาบัน

องค์การ สมาคม หรือบริษัทภายนอก เป็นตน้ เป็นการประชุม/สมั มนาผเู้ ขา้ ประชมุ ไม่มสี ว่ นรว่ มมากนกั

ข้อดี ขอ้ จำกดั

๑. เพ่มิ มมุ มอง ความรู้ และโลกทศั น์ ๑. การประชุม/สัมมนาไม่เป็นไปตามระยะเวลา

๒. กระต้นุ ให้เกิดการคดิ วเิ คราะห์ หรอื ทำใหเ้ กดิ การ ทก่ี ำหนด หากไมส่ ามารถควบคุมเวลาได้

นำเสนอแนวคิดใหมๆ่ ๒. ผู้นำการประชุม/สัมมนาต้องมีความรู้และมี

๓. ส่งเสริมบรรยากาศของการทำงานและการแก้ไข ความสามารถในการถา่ ยทอดข้อมลู

ปัญหาร่วมกันเป็นทมี ๓. ต้องเตรียมงบประมาณ กรณีที่เป็นการประชุม/

๔. หากเป็นรปู แบบเชงิ ปฏบิ ัติการ หรอื มี Workshop สมั มนาภายนอกหนว่ ยงาน

ระหว่างการประชุม/สัมมนาจะช่วยพัฒนาพนักงาน ๔. ผู้บังคับบัญชาจะต้องมจี ติ วิทยาและทกั ษะใน

ไดม้ ากย่งิ ข้นึ การใหผ้ ้เู ขา้ ประชมุ /สมั มนานำเสนอความคดิ เห็น

๕. มีโอกาสสร้างเครือข่ายกับผู้ร่วมการประชุม/ ต่อประเดน็ หรือปญั หาที่เกิดขึน้

สัมมนาจากบริษัทอืน่ ๆ ๕. ควรจัดอบรมให้ความรู้ เทคนิคและวิธีการ

๖. ไมเ่ สยี เวลาในการคิดคน้ หาคำตอบ ประชุม/สมั มนาแกผ่ บู้ งั คบั บญั ชาท่ีต้องมีบทบาท

๗. ได้แนวคิดหลากหลายมุมมอง ในการนำประชมุ /สัมมนา

๘.สร้างการยอมรับและความผูกพันทั้งในเชิงพฤติกรรม ๖. การประชุม/สัมมนาบางครั้งเป็นการสื่อสาร

หรือตวั เลขร่วมกัน ทางเดยี ว

๗. พนักงานอาจเข้าร่วมในฐานะผู้สังเกตการณ์

ทำให้ไมม่ โี อกาสเสนอความคดิ เหน็ ได้ โดยเฉพาะ

หากการประชุม/สัมมนานน้ั มีจำนวนคนมาก

คู่มอื แผนพัฒนาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๒

2.6 การดูงานนอกสถานท่ี (Site Visit)
การดูงานนอกสถานที่เป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรประเภทหนึ่ง โดยให้บุคลากร
สังเกตพฤตกิ รรม หรือการกระทำหรือบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ในสถานทเี่ ฉพาะแห่งใดแหง่ หนึ่ง ซ่งึ ลักษณะน้ีทำ

ให้บุคลากรได้รับความรู้ใหม่ๆ จากองค์การภายนอก และนำมาปรับปรุงกระบวนการทำงานของตนเอง
โดยเน้นการดูระบบและขั้นตอนงานจากองค์การที่เป็นตัวอย่าง (Best Practice) ในเรื่องที่ต้องการดูงาน
เพ่ือนำไปส่กู ารปรับใชใ้ นองค์การต่อไป เครอื่ งมือการดงู านนอสถานที่ ประกอบด้วย 2 รูปแบบ ดังนี้

1. การดูงานภายในบริษัทเดียวกนั หรอื บรษิ ัทในเครอื เพอ่ื ศึกษาดงู านเกยี่ วกบั วิธ/ี รปู แบบ
การปฏิบัติที่ดีเลิศ และนำมาใช้เป็นตัวอย่างหรือแม่แบบในการทำงานได้ ทั้งนี้ การดูงานในรูปแบบน้ี
คอ่ นขา้ งสะดวกในการติดตอ่ ประสานานและการแลกเปล่ยี นข้อมูล

2. การดูงานภายนอกบรษิ ทั เปน็ การเปิดประสบการณใ์ หก้ บั พนกั งานไดเ้ ห็นการทำงาน
ขององคก์ ารภายนอกทีม่ ีวิธีการปฏบิ ตั งิ านทเ่ี ปน็ เลศิ

ขอ้ ดี ข้อจำกดั

๑. เปลยี่ นบรรยากาศในการเรยี นรแู้ ละพัฒนาตนเองจาก ๑. ควรวางแผนล่วงหน้า เพื่อจะได้ประสานงาน

การดูงานองค์การที่มีรูปแบบหรือขั้นตอนการปฏิบัติ ล่วงหนา้

ทเี่ ป็นเลิศ ทัง้ จากองคก์ ารเดียวกนั หรือต่างองคก์ าร ๒. อาจเกิดความไม่สะดวกในการนัดหมายวันเวลา

๒. เห็นสิ่งต่างๆเป็นรูปธรรม เรียนรู้จากสภาพความ ทั้งของผูเ้ ขา้ ดูงานและองคก์ ารท่ีให้เขา้ ดูงาน

เปน็ จริง สรา้ งประสบการณ์ตรงแกพ่ นกั งาน ๓. ต้องจดั สรรงบประมาณค่าใช้จ่ายในการดงู าน

๓. กระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจพัฒนาและปรับปรุงระบบ ๔. กรณีไปดูงานในต่างประเทศ มีต้นทุนสูงใช้เวลา

การทำงานปจั จบุ ันใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากยง่ิ ขน้ึ การเดินทาง และอาจมปี ญั หาดา้ นภาษา/การสอ่ื สาร

๓. เสริมสร้างเครือข่ายหรือความสัมพันธ์อันดีระหว่าง ๕. บรษิ ทั ท่ีเข้าดงู าน อาจไม่เปิดเผยข้อมลู ที่แท้จริง

พนกั งานด้วยกันเอง อาจทำให้พนักงานได้เห็นรูปแบบการทำงาน

๔. ส่งเสริมให้เกดิ พันธมิตรทางธรุ กิจ ในภาพรวม

๕. เกิดการเรยี นรูด้ ว้ ยความรวดเร็ว เป็นการเรียนลัด ๖. ผู้ดูงานจะต้องมีทักษะหรือความสามารถ

จากองค์การชน้ั นำหรือองคก์ ารทมี่ ีวิธีการปฏิบัติงาน ในการสอบถาม

ทีด่ เี ลศิ

คมู่ อื แผนพัฒนาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๓

2.๗ การมอบหมายงาน (Job Assignment)

เครื่องมือการมอบหมายงานจะมีลักษณะเหมือนกับการมอบหมายโครงการจะแตกต่าง
ตรงท่ลี ักษณะงาน การมอบหมายจะมลี กั ษณะขอบขา่ ยและความซบั ซ้อนของงานที่น้อยกวา่ ซง่ึ เคร่อื งมอื นี้
แบง่ เปน็ 2 ประการ คือ

1. การมอบหมายงานแบบเพิม่ ปรมิ าณงาน (Job Enlargement)
เน้นการมอบหมายงานที่เพิ่มขึ้น เป็นงานที่มีขั้นตอนงานคล้ายกับงานเดิมที่เคยปฏิบัติ
หรืออาจจะเป็นงานทแี่ ตกต่างไปจากเดมิ ทเ่ี คยปฏบิ ัติ แต่งานทไี่ ด้รับมอบหมายไมย่ ากหรอื ไม่ต้องใช้ความคิด

เชิงวิเคราะห์มากนัก อาทิ บุคลากร ตำแหน่งสรรหาพนักงาน ซึ่งจากเดิมทำหน้าที่การส รรหาบุคลากร
โดยให้สอดคล้องกับความต้องการหน่วยงานเจ้าของอัตรา แต่ผู้บังคับบัญชาให้งานเพิ่มในการจัด
ทำสถิติความตอ้ งการ และลกั ษณะผ้มู าสมัครงาน เปน็ ตน้

ข้อดี ขอ้ จำกัด

๑. เกิดการเรียนรู้ทักษะในด้านการบริหารจัดการ ๑. อาจเกิดความกดดันต่อพนักงานในขณะ

งานท่ีเพมิ่ ข้นึ ที่รายไดย้ งั คงเท่าเดมิ

๒. เกดิ ความกระตือรือรน้ ท่จี ะทำงานใหบ้ รรลุเปา้ หมาย ๒. ผู้บงั คบั บญั ชา จำเป็นตอ้ งสือ่ สารกับพนักงาน

๓. มีกำลังคนท่สี ามารถปฏิบัตงิ านแทนกันได้ เปน็ ระยะ

๔. สามารถควบคุมค่าใชจ้ ่ายกำลงั คนได้

๕. เตรยี มความพร้อมของผบู้ รหิ ารทจี่ ะกา้ วขึน้ สตู่ ำแหนง่

งานทสี่ ูงขึน้

๖. ประหยดั คา่ ใช้จา่ ย

2. การมอบหมายงานแบบเพิม่ คณุ ค่างาน (Job Enrichment)

เป็นเครื่องมือในการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร เน้นการมอบหมายงานที่หายาก
หรือท้าทายมากขึน้ ต้องใช้ความคิดริเริม่ การคิดเชิงวเิ คราะห์ การวางแผนงานมากกว่าเดิม เนื่องจากเปน็
งานที่แตกต่างจากเดิมที่เคยปฏิบัติเครื่องมือประเภทนี้มักไม่ได้การยอบรับ เนื่องจากเห็นว่าเป็ น

การบริหารงานทไ่ี ม่มปี ระโยชน์ ดงั นนั้ ผบู้ ังคับบัญชาตอ้ งอธบิ ายถึงความจำเปน็ และประโยชนท์ ตี่ วั บคุ ลากร
เองจะได้รบั จากการเพม่ิ งานของลกั ษณะงานนน้ั

ข้อดี ขอ้ จำกดั

๑. พนักงานสนุกกับงานและบรรยากาศการทำงาน ๑. พนักงานอาจรู้สึกกดดัน เกดิ ความเครียดและ

ใหม่ๆ วติ กกงั วล

๒. ช่วยลดอัตราการลาออกของพนกั งาน โดยเฉพาะ ๒. ข้อเสนอแนะการทำงานและความคิดสร้างสรรค์

พนกั งานดาวเด่น ของพนักงานอาจถูกจำกัดด้วยวัฒนธรรมองค์การ

๓. พนักงานได้มีโอกาสก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career หรอื ทศั นคติของผู้บงั คับบัญชา

Path) มากย่งิ ขน้ึ ๓. ผู้บังคับบัญชาจะต้องพิจารณามอบงานให้กับ

๔. เป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งงาน พนักงานที่มีผลงานดี มีความสามารถและศักยภาพ

(Successors) พอทจ่ี ะรับผดิ ชอบงานท่ยี ากขนึ้

๕. ลดภาระการบริหารงานของผบู้ งั คับบญั ชา

คมู่ ือ แผนพฒั นาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๔

๒.๘ การหมนุ เวียนงาน (Job Rotation)
เปน็ เครอ่ื งมือที่พัฒนาความสามารถให้มีความหลากหลายมากยงิ่ ข้ึน เนน้ การให้พนักงาน
เวยี นงานจากงานหนึ่งไปยังอีกงานหนงึ่ เพื่อเรยี นรู้งานนั้นตามระยะเวลาท่ีกำหนด โดยส่วนใหญ่มักใช้เป็น

เคร่อื งมอื ในการพัฒนาความสามรถของผบู้ ริหารก่อนการปรบั ตำแหน่ง/ระดบั

ขอ้ ดี ข้อจำกดั

๑. ขยายองค์ความรู้ เพ่ิมพนู ทกั ษะในการทำงาน ๑. ต้องเป็นข้อตกลงที่สมัครใจร่วมกันของท้ัง

๒. พนักงานสามารถรับผิดชอบงานในฝ่ายหรือกล่มุ หนว่ ยงานเดมิ ของผถู้ ูกหมุนเวยี นงาน และหน่วยงาน

งานทแี่ ตกตา่ งไปจากเดมิ ได้ ท่ตี ้องการสับเปลยี่ นงาน

๓. ปรับปรุงทักษะความสามารถในการทำงานให้มี ๒. อาจส่งผลให้หน่วยงานที่มีการสับเปลี่ยน

ประสิทธภิ าพมากขนึ้ หมนุ เวียนงาน ขาดความตอ่ เน่อื งในการปฏบิ ตั ิงาน

๔. พนักงานมีโอกาสได้รับความก้าวหน้าใน ๓. อาจทำให้พนักงานเกิดสภาวะความเครียด

สายอาชีพ (Career Advancement) ในแนวต้ังหรือ และและความกดดัน

การเลือ่ นตำแหนง่ งาน ๔. ระยะเวลาในการเรยี นรู้งานใหม่ของพนักงาน

๕. สร้างเครอื ขา่ ย แตล่ ะคนไมเ่ หมือนกนั

๖. พนักงานร้สู ึกวา่ ไมไ่ ด้ท างานทซี่ ำ้ ซากจำเจ

๗. สร้างขวญั และกำลังใจใหพ้ นกั งาน

๘. ประหยดั คา่ ใช้จา่ ย

ค่มู ือ แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๕

๓. ขอ้ ระวังในการจัดทำแผนพัฒนารายบคุ คล

1. มแี ผนแต่ขาดการวิเคราะห์เชอ่ื มโยงถงึ ความต้องการท่แี ท้จริงของการพัฒนาบคุ ลากร
2. อย่าทำขึ้นจากข้อมลู ท่ีจำกัด กล่าวคือ ผู้กำหนดแผนการพัฒนาบคุ ลากรรายบุคคล ขาดความ
เขา้ ใจทแ่ี ท้จรงิ ถงึ วิสัยทศั น์ ภารกิจ เปา้ หมาย และกลยุทธธ์ รุ กจิ ขององค์กร
3. อย่าทำขึ้นโดยขาดเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ชัดเจน เพราะการจัดทำแผนถ้าขาดเป้าหมายและ
ตัวชวี้ ัดกเ็ ท่ากบั ว่าแผนไม่มีทางทจ่ี ะสำเรจ็ ตามสิง่ ท่ตี อ้ งการ
4. การจัดทำแผนตอ้ งกำหนดระยะเวลา ผู้รับผิดชอบ ผดู้ ำเนนิ การ ในการปฏิบตั ิตามแผนใหช้ ดั เจน
เพอื่ สะดวกและง่ายต่อการดำเนนิ การตามแผน
5. เครอื่ งมอื การพฒั นา และรายละเอียดของเครื่องมือ ตอ้ งกำหนดรายละเอียดในแผน เพ่อื ใหเ้ กิด
ความเข้าใจซงึ่ กันและกัน ระหวา่ งผู้กำหนดแผนการพฒั นาและผ้ทู ี่ต้องพัฒนา

๔. ปัญหาและอุปสรรคท่ีพบในการจดั ทำแผนพัฒนารายบคุ คล

ปัญหาและอุปสรรค แนวทางแก้ไข

๑. ไมประเมินตามจริง เพราะคดิ ว่าพวงกบั การเล่ือนขั้นเงินเดือน ๑. ประเมนิ ตามจริง สือ่ สารใหพ้ นกั งานเขา้ ใจ

๒. กาหนด Functional Competency ไวกวาง ๒. กาหนด Function ใหละเอยี ดตามตาแหนงงาน

๓. ระดับความเขมเขนที่มุงหวังเทากันหมดทุกตาแหนง ๓. กาหนดคามงุ หวังตามความจาเปนของแตละตาแหนง

คะแนนคาดหวังอยูท่ี 5

แตล่ ะคนกาหนด หา Gap ได้
ระดบั ประเมนิ ได้
ตามความจาเป็น

พฒั นาไดต้ รงตาม
ลกั ษณะงาน

คู่มอื แผนพฒั นาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๑๖

บทที่ ๔

การประเมินสมรรถนะ

ขั้นตอนสำหรบั การประเมนิ สมรรถนะ ซ่ึงเปน็ การประเมินร่วมกบั การประเมินผลสัมฤทธิ์
ของงาน โดยมขี ั้นตอนดงั น้ี

1. อธิบายให้ผู้ถูกประเมินทราบถึงสมรรถนะแต่ละประเภท และค่าความคาดหวังของ
องค์กรท่มี ตี อ่ บุคลากรแตล่ ะตำแหน่งงาน รวมถงึ วัตถปุ ระสงคข์ องการประเมนิ สมรรถนะวา่ เปน็ การประเมิน
เพ่ืออะไร ผถู้ ูกประเมนิ ไดร้ บั อะไรบา้ ง

2. จดั ทำข้อตกลงระหวา่ งผปู้ ระเมินและผ้ถู กู ประเมิน
3. ประเมินสมรรถนะตามรอบการประเมนิ ขององค์การสวนสัตว์
4. เมื่อมีการดำเนินการประเมินสมรรถนะเรียบร้อยแล้ว ต้องแจ้งผลการประเมิน
ให้ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินรับทราบ และนำผลการประเมินมาวิเคราะห์เพื่อำหนดแผนพัฒนาความรู้
ความสามารถของบคุ ลากรรายบคุ คล และการพฒั นาภาพรวมขององคก์ ร หรือการบริหารผลการปฏบิ ัติงาน
(Performance Management) ดา้ นอื่นๆ

คมู่ อื แผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๗

การแจง้ ผลการประเมินสมรรถนะ

การแจ้งผลการประเมินการปฏิบัติงาน ผู้ประเมินต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อใช้ใน
การประกอบการประเมิน โดยเครอ่ื งมอื ในการเก็บขอ้ มูล สามารถทำได้มี ๕ วิธี คอื แบบสงั เกต (Observe),
การปฏบิ ัตงิ าน (Practice), แบบบันทึก/เอกสาร (Document), แบบสัมภาษณ์ (Interview), แบบทดสอบ
(Test) เปน็ ตน้

- แจ้งคะแนนผลการประเมนิ การปฏิบตั ิงานทีละดา้ น
- แจง้ ขอ้ ทเ่ี ปน็ บวกกอ่ น
- แจง้ ข้อทไ่ี ด้ตามมาตรฐาน
- แจง้ ข้อทตี่ ำ่ กว่ามาตรฐาน
- แจ้งเหตผุ ลหรอื เหตกุ ารณ์สนบั สนนุ ข้อที่เป็นบวก
- แจง้ เหตผุ ลหรือเหตุการณส์ นับสนุนข้อทเ่ี ป็นลบ
- เปดิ โอกาสใหผ้ ถู้ ูกประเมินแสดงความคิดเหน็ /ซักถาม

ช้ีแนะแนวทางการปรบั ปรุงพฒั นา

ข้ันตอนน้ีจะเปน็ ขนั้ ตอนที่ทำไปพรอ้ มกับข้นั ตอนที่ ๓ ในเร่อื งของการแจง้ ผลการประเมิน
โดยเนน้ ประเดน็ ในการชีแ้ นะแนวทาง ๓ ประเด็น ดังน้ี

- เน้นย้ำข้อท่ีตอ้ งการพัฒนา
- ใหข้ ้อเสนอแนะรายละเอยี ดท่ีตอ้ งการพฒั นา
- เปิดโอกาสให้ผถู้ ูกประเมินแสดงความคิดเห็น/ซกั ถาม

คู่มือ แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๑๘

บทท่ี ๕
ภาคผนวก
วิธกี ารนำความรูไ้ ปใชใ้ หป้ ระสบความสำเรจ็

ศึกษา และทาความเขา้ ใจคมู่ อื การประเมินสมรรถนะ
และการจัดทาแผนพัฒนารายบคุ คล

ผ้บู งั คบั บัญชาถ่ายทอดความรเู้ รื่องการประเมิน
สมรรถนะและการจัดทาแผนพัฒนารายบุคคล

ให้ผูบ้ งั คบั บญั ชาทราบ

เรียนรจู้ ากการปฏบิ ตั งิ านจริง และแลกเปล่ยี นเรียนรู้
เพ่ือใหเ้ ป็นไปตามแนวทางทป่ี ฏิบตั ิเดียวกัน

คณุ สมบัติผู้เรียนรู้

มีจติ ไหวพรบิ
บริการ

พัฒนา ใฝเ่ รียนรู้
ตนเอง

ทศั นคติ กระตือ
บวก รอื ร้น

ค่มู ือ แผนพัฒนาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมนิ สมรรถนะ (Competency) ๑๙

ตัวอยา่ ง การประเมิน Competency

บุคลากร A สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล ประเมิน Competency โดยผลการประเมิน
ได้ต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐาน จึงต้องมีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล โดยเลือกการอบรมกับหน่วยงาน
ภายนอก และการฝึกอบรมสำหรับการปฏิบัตงิ านจริง ดงั น้ี

นาย A ผู้บงั คบั บญั ชา

Core Competency (CC)

สมรรถนะที่มี Gap

ค่มู อื แผนพัฒนาบคุ ลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๒๐

Managerial Competency (MC)

สมรรถนะท่ีมี Gap

ค่มู อื แผนพฒั นาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๒๑

Functional Competency (FC)

สมรรถนะท่ีมี Gap

สรปุ ๑. จากผลการประเมิน (CC,MC,FC) นาย A ต้องไดร้ บั การพัฒนาสมรรถนะ ทงั้ ๓ ด้าน

๒. ให้เลือก (CC,MC,FC) ที่มี Gap (ติดลบ) แต่ละสมรรถนะเพียงตัวเดียวมาทำ IDP ให้ตกลงกับหัวหน้า
และหัวหน้าสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรมและแผนพัฒนาของบุคลากรรายบุคคล (training needs)
เมื่อได้จุดอ่อนและจุดแข็งแล้วให้นำประเด็นของจุดอ่อนมาพัฒนาก่อน โดยต้องสำรวจเครื่องมือในการอบรม
ที่เหมาะสมสำหรบั การพฒั นาตรงทเ่ี ก่ยี วขอ้ งของพนักงานและลกู จ้างทีจ่ ำเป็นในการปฏิบัติงานหน่ึงเรือ่ ง เพอื่ พัฒนา
ความเช่ยี วชาญในงานท่ีทำ

๓. เปรียบเทียบประเด็นหรือหลักสูตรฝึกอบรมและพัฒนาของบุคลากรรายบุคคล กับ การฝึกอบรม
อย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนาสมรรถนะทั้ง ๓ ด้าน และสรุปประเด็นหรือหลักสูตรท่ีจำเป็นต้องได้รับการพัฒนา

๔. จัดลำดับความสำคัญเร่งด่วน ว่าประเด็นใดควรรับการพัฒนาก่อน – หลัง ขณะเดียวกันจุดแข็ง
ก็ควรได้รับการพัฒนา เพ่ือเสริมสร้างจุดแข็งด้วย โดยระบุจุดแข็ง และส่ิงที่ต้องได้รับการพัฒนา

๕. ให้ผู้บังคับบัญชาติดตามการพัฒนาสมรรถนะหลังจากท่ีพนักงานปฏิบัติตามแผน IDP ทุก ๖ เดือน
เพ่ือนำส่ง สำนักบริหารทรัพยากร ต่อไป

คู่มือ แผนพฒั นาบุคลากรรายบคุ คล (Individual Development Plan : IDP ) และ การประเมินสมรรถนะ (Competency) ๒๒