Administracion

APÉNDICE 573

factibilidad. Ciertamente son muchos los aspectos que cubre y su ejecución demanda mucho plan de negocios
tiempo, energía y esfuerzo. Sin embargo, el potencial éxito futuro del emprendedor hace que Documento en el que se resume una
la inversión bien valga la pena. oportunidad de negocio, y se define
y articula cómo se aprovechará y
Investigación de la factibilidad de la iniciativa: explotará la misma
La competencia

Parte de investigar la factibilidad de la iniciativa consiste en analizar a la competencia.
¿Qué deben saber los emprendedores respecto de sus probables competidores? Los si-
guientes podrían ser algunos de los temas de interés:

¿Qué tipos de productos o servicios están ofreciendo los competidores?

¿Cuáles son las principales características de esos productos o servicios?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de sus productos?

¿Cómo manejan la comercialización, la fijación de precios y la distribución?

¿En qué pretenden diferenciarse de otros competidores?

¿Dan la impresión de lograrlo? ¿Por qué o por qué no?

¿En qué son buenos?

¿Cuál(es) parece(n) ser su(s) ventaja(s) competitiva(s)?

¿En qué tienen un desempeño inadecuado?

¿Cuál(es) parece(n) ser su(s) desventaja(s) competitiva(s)?

¿Qué tan grandes y rentables son los competidores?

Por ejemplo, el director general de The Children’s Place examinó concienzudamente a la
competencia cuando asumió el control nacional de la cadena de tiendas de ropa para niños.
Aunque enfrenta una fuerte competencia por parte de empresas de la misma línea, como
GapKids, J.C. Penney y Gymboree, considera que los métodos de manufactura y comerciali-
zación de su compañía le darán una ventaja competitiva.33

Una vez que el emprendedor cuente con esta información, deberá evaluar cómo “se
ajustará” la iniciativa emprendedora propuesta dentro del escenario competitivo. ¿La ini-
ciativa será capaz de competir con éxito? Este tipo de análisis de la competencia se vuelve
una parte importante del estudio de factibilidad y del plan de negocios. Si, después del
análisis, la situación luce promisoria, la última fase de la investigación de la factibilidad de
la iniciativa consiste en examinar varias opciones financieras. Este paso no constituye la
determinación definitiva respecto de qué tanto financiamiento requerirá la iniciativa, ni de
dónde provendrá el mismo; simplemente es una recopilación de información sobre distintas
alternativas financieras.

Investigación de la factibilidad de la iniciativa:
Financiamiento

Obtener financiamiento nunca es fácil. Por ejemplo, cuando William Carey lanzó su pro-
puesta de desarrollar un negocio de distribución de licores en Polonia, más de 20 institucio-
nes bancarias y de inversión neoyorquinas se rehusaron a financiarlo. Carey recuerda: “No
conocían Polonia y el negocio era pequeño. Estábamos a punto de darnos por vencidos”.
Luego, un banco de inversión de alta especialización de Nueva York accedió a financiar la
iniciativa. En la actualidad, la empresa de Carey, CEDC (Central European Distribution),
tiene más de 3 000 empleados y sus ventas han generado utilidades por más de 1 000 millo-
nes de dólares.34

Toda vez que lo más probable es que se necesiten fondos para arrancar la iniciativa, el
emprendedor debe averiguar cuáles son las distintas alternativas de financiamiento a su dis-
posición. Entre las más frecuentes están las que se mencionan en la figura A-3.

Planeación de la iniciativa: Desarrollo de un plan
de negocios

La planeación también es importante en las iniciativas emprendedoras. Una vez que se ha
hecho una investigación profunda de la factibilidad, el emprendedor debe concentrarse en
la planeación de la iniciativa. En este sentido, lo más importante es desarrollar un plan de
negocios, esto es, un documento en el que se resume la oportunidad de negocio, y se define
y articula cómo se aprovechará y explotará la misma.

574 APÉNDICE • Recursos personales del emprendedor (ahorros personales, capital doméstico,
préstamos personales, tarjetas de crédito, etcétera)
Figura A-3
Posibles alternativas de • Instituciones financieras (bancos, instituciones de ahorro y préstamo, préstamos
financiamiento garantizados por el gobierno, uniones crediticias, etcétera)

capitalistas de riesgo • Capitalistas de riesgo: financiamiento externo de capital suministrado a partir de
Financiamiento externo de capital fondos de inversión administrados profesionalmente
suministrado a partir de fondos
de inversión administrados • Ángeles inversionistas: uno o varios inversionistas privados que ofrecen soporte
profesionalmente financiero a la iniciativa emprendedora a cambio de participación en la misma

ángeles inversionistas • Oferta pública inicial (IPO): primer registro y venta pública de las acciones
Uno o varios inversionistas privados bursátiles de una compañía
que ofrecen respaldo financiero a una
iniciativa emprendedora a cambio de • Programas de desarrollo de negocios subvencionados por los gobiernos nacionales,
participación en la misma estatales o municipales

oferta pública inicial (IPO) • Fuentes inusuales (programas de televisión, competiciones, etcétera)
Primer registro y venta pública de las
acciones bursátiles de una compañía Para muchos aspirantes a emprendedores, desarrollar y redactar un plan de negocios podría
parecer una tarea titánica. Sin embargo, saber hacerlo es invaluable, pues en este documento se
conjuntan de manera coherente todos los elementos que conforman la visión del emprendedor.
El plan de negocios exige una planeación cuidadosa y un pensamiento creativo. Pero, si la labor
se realiza bien, el resultado puede ser un documento convincente que servirá para muchos pro-
pósitos. Es útil como modelo de proyecto y manual de operaciones del negocio. En realidad, se
trata de un documento “vivo” que da dirección a las decisiones y acciones organizacionales, no
sólo en la fase de arranque del negocio, sino a lo largo de toda su existencia.

Si el emprendedor ha completado el estudio de factibilidad, buena parte de la infor-
mación que incluyó en él podrá servir como base de su plan de negocios. Para considerarlo
apropiado, el plan de negocios debe cubrir seis áreas fundamentales: un resumen ejecutivo,
un análisis de la oportunidad, un análisis del contexto, la descripción del negocio, las proyec-
ciones y datos financieros, y la documentación de respaldo.

RESUMEN EJECUTIVO Como indica su nombre, el resumen ejecutivo sintetiza los
puntos clave que el emprendedor desea exponer respecto de la iniciativa emprendedora que
está proponiendo. Entre dichos puntos podrían estar: una breve declaración de misión; los
objetivos principales; una historia sucinta de la iniciativa, quizá en forma de línea de tiempo;
los nombres de las personas clave involucradas en la misma; la naturaleza del negocio; des-
cripciones concisas del producto o servicio; una breve explicación del nicho de mercado, la
competencia y la ventaja competitiva; las estrategias sugeridas; y una selección de la infor-
mación financiera clave.

ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD En esta sección del plan de negocios, el emprendedor
presenta los detalles de la oportunidad detectada. En esencia, estos detalles incluyen (1) la
evaluación del mercado, a través de la descripción de la demografía del mercado objetivo,
(2) la descripción y evaluación de las tendencias de la industria, y (3) la identificación y eva-
luación de la competencia.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO Mientras que el análisis de la oportunidad se enfoca en la co-
yuntura detectada en una industria y un mercado específicos, el análisis del contexto adopta
una perspectiva mucho más amplia. En este caso el emprendedor describe los cambios y las
tendencias externos de mayor alcance que están teniendo lugar en los entornos económico,
político-legal, tecnológico y global.

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO En esta sección, el emprendedor describe cómo se
organizará, lanzará y administrará la iniciativa emprendedora. Por lo tanto, deberá incluir
información como la siguiente: una descripción completa de la declaración de misión; una
descripción de la cultura organizacional a la que se aspira; planes de marketing que indiquen,
en términos generales, la estrategia de comercialización, la fijación de precios, las tácticas
de venta, las políticas de servicio-garantía, y las de publicidad y promoción; planes de de-
sarrollo de producto, como una explicación del estado de desarrollo, las tareas, dificultades
y riesgos del proceso, y los costos previstos; planes operativos, incluyendo una descripción
de la ubicación geográfica propuesta, las instalaciones de fabricación y cualesquiera mejoras

APÉNDICE 575

necesarias, así como el equipamiento y el flujo de trabajo; planes de recursos humanos,
incluyendo una descripción del personal administrativo clave, la composición del consejo
directivo (indicando sus antecedentes, habilidades y experiencia), las necesidades de perso-
nal actuales y a futuro, los programas de compensación y beneficios, y los requerimientos de
capacitación; y, finalmente, un calendario general y cronológico de los eventos.

PROYECCIONES Y DATOS FINANCIEROS Todos los planes eficaces de negocios
incluyen proyecciones y datos financieros. Aunque los cálculos y su interpretación pueden
resultar difíciles, son absolutamente indispensables. Ningún plan de negocios está completo
si no cuenta con información financiera. Los planes de este rubro deben cubrir por lo menos
tres años y contener declaraciones de los ingresos esperados, un análisis proforma del flujo
de caja (mensual para el primer año y trimestral para los siguientes dos), hojas de balance
proforma, un análisis de punto de equilibrio y controles de costo. Si se espera que haya nece-
sidad de adquirir maquinaria importante o algún otro bien de capital, cada uno de dichos ele-
mentos, así como sus costos y garantías disponibles, deben listarse en esta parte. Es preciso
que todas las proyecciones y análisis financieros incluyan notas explicativas, en particular
cuando los datos parezcan contradictorios o cuestionables.

DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO En el caso de este importante componente de un
plan de negocios eficaz, el propósito del emprendedor será apoyar sus descripciones con
gráficas, diagramas, tablas, fotografías u otras herramientas visuales. Por otro lado, quizá sea
importante incluir información (ya sea de índole personal o relacionada con el trabajo) sobre
los participantes clave en la iniciativa emprendedora.

La idea de cualquier iniciativa emprendedora requiere tiempo para germinar y lo mismo
ocurre con la redacción de un buen plan de negocios. Es importante que el emprendedor re-
flexione y considere con toda seriedad el planteamiento de dicho documento. Esto no es fácil
de lograr, pero el resultado debe ser valioso para sus esfuerzos de planeación actuales y futuros.

TEMAS de organización

Donald Hannon, presidente de Graphic Laminating Inc., de Solon, Ohio, rediseñó la estruc-
tura de su organización transformándola en una compañía que empodera a sus empleados.
Su intención era compartir la autoridad con todos los niveles de la organización para que los
empleados fueran responsables de sus propios esfuerzos. Uno de los métodos que utilizó para
conseguirlo consistió en crear equipos de empleados para que se encargaran de proyectos
específicos. Los trabajadores con menos experiencia fueron asignados a equipos con em-
pleados veteranos. Según Hannon: “Quería crear buenos equipos y dar al personal la capaci-
dad de alcanzar el éxito. A veces esto implica darle también la oportunidad de cometer erro-
res y debo mantener esa condición en perspectiva. Entre más permitimos que las personas
mejoren en lo que hacen, más eficientes se vuelven… y el trabajo de todos se optimiza”.35

Cuando el emprendedor haya cubierto todos los temas relativos al arranque y la planea-
ción de la iniciativa emprendedora, estará listo para comenzar a organizarla. En ese momento
deberá ocuparse de cinco aspectos: las formas legales de la organización, su diseño y estruc-
tura, el manejo de los recursos humanos, la estimulación y la implementación de cambios, y
la importancia de la innovación continua.

Formas jurídicas de organización

La primera decisión que debe tomar el emprendedor en términos de organización es, tam-
bién, una de las más relevantes. Se trata de la forma jurídica de propiedad de la iniciativa.
Los dos principales factores que afectan esta decisión son los impuestos y la responsabilidad
legal. El emprendedor querrá minimizar el impacto de ambos factores. La elección correcta
puede protegerlo ante cualquier responsabilidad legal, así como ahorrarle mucho en impues-
tos, tanto en el corto como en el largo plazos.

¿Cuáles son las alternativas disponibles? Las tres formas básicas de organización que
puede asumir una iniciativa emprendedora son la propiedad única, la sociedad y la corpora-
ción. Sin embargo, cuando se toman en consideración las variantes de estas alternativas or-
ganizacionales, el total de opciones asciende a seis, cada una con sus propias consecuencias
fiscales, sus problemáticas legales específicas, sus ventajas y desventajas. Las seis opciones
a las que nos referimos son las siguientes: compañía de propiedad única, sociedad general,
sociedad de responsabilidad limitada (SRL), corporación C, corporación S y compañía de

576 APÉNDICE

responsabilidad limitada (CRL). A continuación analizaremos brevemente cada una de esas
alternativas, examinando de paso sus ventajas y desventajas. (La figura A-4 resume la infor-
mación básica de todas las variantes.)

empresa de propiedad única EMPRESA DE PROPIEDAD ÚNICA Las empresas de propiedad única tienen una
Forma jurídica de organización en la que organización jurídica en la que el propietario mantiene control único y total del negocio, y
el propietario mantiene control único y es personalmente responsable de las deudas contraídas por el mismo. El requisito legal para
total del negocio, y es personalmente establecer una empresa de propiedad única consiste en obtener las licencias y permisos de
responsable de las deudas contraídas negocio necesarios en la localidad. En este tipo de organización, tanto las obligaciones fisca-
por el mismo les como las pérdidas son responsabilidad del propietario, y los gravámenes son calculados
con base en la tasa fiscal correspondiente a sus ingresos personales. La mayor desventaja de
este tipo de arreglo, sin embargo, es la responsabilidad ilimitada que asume el propietario
respecto de todas las deudas contraídas por el negocio.

sociedad general SOCIEDAD GENERAL La sociedad general es una forma jurídica de organización en la
Forma jurídica de organización en la que que dos o más propietarios comparten la administración y el riesgo del negocio. Aunque es
posible establecer una sociedad sin necesidad de un convenio por escrito, los inevitables pro-
dos o más propietarios comparten la blemas potenciales que surgen en este tipo de organización hacen altamente recomendable
crear un acuerdo bajo asesoría legal.
administración y el riesgo del negocio

sociedad de responsabilidad limitada SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (SRL) La sociedad de responsabili-
(SRL) dad limitada (SRL) es una organización jurídica conformada con presencia de uno o varios
Forma jurídica de organización con socios generales, y uno o varios socios con responsabilidad limitada. Los socios generales son
quienes operan y administran el negocio en la práctica, y son los que asumen una responsabi-
presencia de uno o varios socios lidad ilimitada respecto del mismo. Las SRL deben contar con por lo menos un socio general,
pero pueden tener tantos socios de responsabilidad limitada como se desee. Por lo general, es-
generales, y uno o varios socios con tos socios son inversionistas pasivos, aunque tienen libertad de hacer sugerencias en materia
de administración a los socios generales. Además, poseen el derecho a inspeccionar el negocio
responsabilidad limitada y solicitar copias de sus registros. Los socios con responsabilidad limitada tienen también el
derecho a recibir una parte de las utilidades generadas por el negocio, por un monto establecido
en el convenio de sociedad, y su riesgo se limita a la inversión que hayan realizado en la SRL.

corporación CORPORACIÓN C De los tres tipos básicos de propiedad, la corporación (conocida también
Entidad jurídica de negocios como corporación C) es el más complejo de conformar y operar. La corporación es una entidad
independiente de sus propietarios y jurídica de negocios independiente de sus propietarios y gerentes. Muchas iniciativas emprende-
gerentes doras están organizadas como una corporación de propiedad cerrada que, en términos muy
sencillos, es una corporación propiedad de un limitado número de personas que no comercian
corporación de propiedad cerrada con acciones bursátiles de manera pública. Mientras que la existencia de las empresas de pro-
Corporación propiedad de un limitado piedad única y las sociedades depende del emprendedor, la corporación puede operar sin él. En
número de personas que no comercian otras palabras, la corporación funciona como una entidad jurídica distintiva y, como tal, puede
con acciones bursátiles de manera establecer contratos, involucrarse en actividades de negocio, adquirir propiedades, demandar a
pública otras instancias, ser sujeto de demandas y, por supuesto, pagar impuestos. La corporación debe
operar de acuerdo con sus estatutos y con las leyes del estado en donde haya sido establecida.

corporación S CORPORACIÓN S La corporación S (conocida también como corporación subcapítulo
Tipo especializado de corporación que S) es un tipo especializado de organización que tiene las mismas características de la corpo-
tiene las mismas características de la ración C, pero con la singularidad de que las obligaciones fiscales de los socios se determi-
corporación C, pero con la singularidad nan como si se tratara de una sociedad, siempre y cuando se cumplan ciertos parámetros. La
de que las obligaciones fiscales de los corporación S ha sido el modelo de organización clásico para limitar la responsabilidad de la
socios se determinan como si se tratara estructura corporativa sin incurrir en los gravámenes fiscales propios de ésta. Sin embargo,
de una sociedad, siempre y cuando se esta forma jurídica de organización debe cumplir criterios muy estrictos. Si cualquiera de
cumplan ciertos parámetros ellos es quebrantado, el estatus S de la iniciativa se da por concluido de inmediato.

compañía de responsabilidad COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (CRL) La compañía de responsabili-
limitada (CRL) dad limitada (CRL) es una organización de negocios, relativamente nueva, que es un híbrido
Forma jurídica de organización que entre una sociedad y una corporación. La CRL ofrece el mismo nivel de protección que una
es un híbrido de una sociedad y una corporación en materia de seguridad, los beneficios fiscales de una sociedad y menos restriccio-
corporación nes que una corporación S. Sin embargo, la principal desventaja de este modelo radica en que
su implementación es bastante compleja y onerosa. Contar con asesoría legal y financiera es
convenio de operación absolutamente necesario para establecer el convenio de operación de la CRL, que es el docu-
El documento en el cual se delinean las mento en el cual se delinean las disposiciones que regulan cómo hará negocios la organización.
disposiciones que regulan cómo hará
negocios una CRL

Figura A-4
Formas jurídicas para la organización de una empresa

Estructura Requisitos de propiedad Régimen fiscal Responsabilidad Ventajas Desventajas
Empresa de Un propietario
propiedad Los impuestos y las pérdidas son Responsabilidad Bajos costos de arranque Responsabilidad personal ilimitada
única asumidos por el propietario, y los personal Libertad respecto de casi todas las Riesgo para las finanzas
gravámenes son calculados con base ilimitada normatividades personales
Sociedad en la tasa fiscal correspondiente a El propietario tiene control directo Se pierde la oportunidad de
general sus ingresos personales El propietario recibe todas las aprovechar muchas deducciones
utilidades fiscales
Sociedad de Es fácil salir del negocio Responsabilidad total
responsabili- Podría ser más difícil conseguir
dad limitada Dos o más propietarios Los ingresos y las pérdidas son Responsabilidad De fácil conformación financiamiento
(SRL) asumidas por los socios, y los personal Favorece la diversidad de talentos
Dos o más propietarios gravámenes son calculados con base ilimitada Permite la diversidad de recursos Responsabilidad personal ilimitada
Corporación C en la tasa fiscal correspondiente a Acceso un poco más fácil al La autoridad y las decisiones se
Número ilimitado sus ingresos personales; permite financiamiento dividen
Corporación S de accionistas; sin flexibilidad respecto de la asignación Se tiene acceso a algunos Podría generar conflictos
restricciones respecto de de utilidades/pérdidas entre los beneficios fiscales Continuidad en la transferencia de
Compañía de los tipos de acciones o los socios propiedad
responsabili- acuerdos de votación Una buena forma de adquirir
dad limitada Los ingresos y las pérdidas son Limitada, aunque capital a partir de socios con El costo y la complejidad de la
(CRL) asumidos por los socios, y los uno de los socios responsabilidad limitada conformación podrían ser elevados
gravámenes son calculados con base debe asumir la Los socios con responsabilidad
en la tasa fiscal correspondiente a responsabilidad Responsabilidad limitada limitada no pueden participar
sus ingresos personales; permite ilimitada Propiedad transferible en la administración, a menos
flexibilidad respecto de la asignación Existencia ininterrumpida que asuman una mayor
de utilidades/pérdidas entre los Fácil acceso a los recursos responsabilidad
socios
Su implementación es costosa
El ingreso por dividendos es gravado Limitada Sujeta a numerosas regulaciones
a niveles de accionistas corporativos Sujeta a gravámenes fiscales
y personales; las pérdidas y dobles
deducciones son corporativas Exige llevar muchos registros
Restricciones de constitución
Limitada a 75 accionistas; Los ingresos y las pérdidas son Limitada Fácil de implementar APÉNDICE 577
sin restricciones respecto asumidos por los socios, y los Limitada Sus socios disfrutan de protección Debe cumplir ciertos requisitos
de los tipos de acciones o gravámenes son calculados con base de responsabilidad limitada y Podría limitar las futuras
los acuerdos de votación en la tasa fiscal correspondiente a beneficios fiscales alternativas de financiamiento
sus ingresos personales; permite Podría contar con una entidad
Número ilimitado de flexibilidad respecto de la asignación exenta de impuestos como Si previamente la empresa estaba
“miembros”; permite de utilidades/pérdidas entre los accionista constituida de otra forma, el
acuerdos flexibles de socios cambio podría implicar un costo
derechos de voto y Gran flexibilidad elevado
recepción de ingresos entre Los ingresos y las pérdidas son No está restringida por las normas La constitución del convenio de
sus miembros asumidos por los socios, y los aplicables a las corporaciones C y S operación exige asesoría legal y
gravámenes son calculados con base Sujeta a los gravámenes fiscales financiera
en la tasa fiscal correspondiente a de las sociedades, no a los de las
sus ingresos personales; permite corporaciones
flexibilidad respecto de la asignación
de utilidades/pérdidas entre los socios

578 APÉNDICE

RESUMEN DE LAS FORMAS JURÍDICAS DE ORGANIZACIÓN La decisión sobre
el tipo de forma jurídica que se utilizará para organizar la iniciativa es importante porque
puede tener consecuencias relevantes en materia fiscal y de responsabilidad. Aunque la
forma jurídica de la organización puede modificarse, hacerlo no es sencillo. El emprende-
dor necesita pensar con todo cuidado en cuáles son las implicaciones de su decisión, sobre
todo por lo que se refiere a la flexibilidad, los impuestos y la magnitud de la responsabili-
dad personal.

Diseño y estructura organizacionales

La elección de una estructura apropiada también constituye una decisión importante al
organizar la iniciativa emprendedora. En algún punto, los emprendedores exitosos se dan
cuenta de que no pueden hacerlo todo por sí solos. Requieren más personas. En ese mo-
mento, el emprendedor debe decidir cuál es el arreglo estructural más apropiado para llevar
a cabo las actividades de la organización con eficiencia y eficacia. De carecer de un tipo
de estructura organizacional idóneo, la iniciativa emprendedora podría caer muy pronto en
una situación caótica.

En muchas pequeñas empresas, la estructura organizacional tiende a evolucionar por
sí misma, con muy poca planeación intencional o deliberada por parte del emprendedor. En
casi todos los casos la estructura puede ser simple: una sola persona hace todo lo necesario.
Sin embargo, a medida que la iniciativa emprendedora crece y el emprendedor encuentra
cada vez más difícil sostenerla por sí solo, los empleados se unen para ejecutar ciertas fun-
ciones u obligaciones que aquel no puede manejar. Estos individuos tienden a seguir reali-
zando las mismas funciones a medida que la empresa crece. Luego, si la iniciativa continúa
desarrollándose, cada una de esas áreas funcionales podría llegar a requerir gerentes y más
empleados.

Cuando se da la evolución a una estructura más deliberada, el emprendedor enfrenta
desafíos completamente nuevos. De pronto debe compartir la toma de decisiones y las res-
ponsabilidades operativas. Esta transición suele representar una de las labores más difíciles
para el emprendedor: ceder el poder y permitir que alguien más tome decisiones. Después
de todo, piensa el emprendedor, ¿quién conoce este negocio mejor que yo? Por otro lado,
la atmósfera bastante informal, flexible y laxa que funcionaba bien cuando la organización
era pequeña, tal vez ahora ya no sea eficiente. A muchos emprendedores les interesa mu-
cho mantener viva esa atmósfera de “pequeña empresa”, aun cuando la iniciativa crezca y
evolucione a un arreglo más estructurado. Pero contar con una organización estructurada
no implica necesariamente que deje de ser flexible, adaptable y libre. De hecho, el diseño
estructural podría ser tan fluido como le resulte cómodo al emprendedor y, sin embargo,
tener la rigidez que requiere para operar con eficacia.

En las iniciativas emprendedoras, las decisiones que tienen que ver con el diseño or-
ganizacional giran en torno de los seis elementos clave que analizamos en el capítulo 10:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, can-
tidad de centralización/descentralización, y cantidad de formalización. Las decisiones que
tome respecto de estos seis elementos, determinarán si el emprendedor diseña una estruc-
tura organizacional más mecanicista u orgánica (conceptos que también abordamos en el
capítulo 10). ¿Cuál de ellas sería preferible? La estructura mecanicista sería mejor cuando
las eficiencias de costo son fundamentales para la ventaja competitiva de la iniciativa,
cuando es importante tener más control sobre las actividades laborales de los empleados,
si la iniciativa fabrica productos estandarizados de manera rutinaria, y cuando el entorno
externo es más o menos estable y seguro. Por otra parte, una estructura orgánica sería más
adecuada cuando la innovación es esencial para la ventaja competitiva de la organización,
cuando la organización es tan pequeña que los métodos rígidos para dividir y coordinar el
trabajo son innecesarios, cuando la organización fabrica productos personalizados en un
contexto flexible, y cuando el entorno externo es dinámico, complejo e incierto.

Aspectos relativos a la administración de los recursos
humanos en las iniciativas emprendedoras

Conforme la iniciativa emprendedora crece, será necesario contratar más empleados para
que se encarguen de la creciente carga de trabajo. A medida que los empleados se suman a
la empresa, el emprendedor enfrenta ciertas problemáticas en términos de administración de
los recursos humanos (ARH). Dos de ellos revisten particular importancia: el reclutamiento
y la retención de empleados.

APÉNDICE 579

RECLUTAMIENTO DE EMPLEADOS Al emprendedor le interesa asegurarse de que la
iniciativa cuente con el personal necesario para llevar a cabo el trabajo que se requiere. En
este sentido, el reclutamiento de nuevos empleados constituye uno de los desafíos más rele-
vantes para el emprendedor. De hecho, la capacidad de las pequeñas empresas para reclutar
empleados adecuados suele ser mencionada como uno de los factores que más influyen en
el éxito organizacional.

Más que nadie, los emprendedores buscan personal con alto potencial, capaz de des-
empeñar múltiples roles durante las distintas fases de crecimiento de la iniciativa. Quieren
individuos que “compren” la cultura empresarial de la iniciativa y que desarrollen pasión
por el negocio. A diferencia de sus contrapartes corporativas, que muchas veces se enfocan
en cubrir una vacante contratando a una persona que cumpla los requerimientos del puesto,
los emprendedores están interesados en subsanar los vacíos de habilidades fundamentales.
Por lo tanto, buscan personas excepcionalmente capaces y automotivadas, flexibles, con
múltiples aptitudes y que puedan contribuir al crecimiento de la iniciativa emprendedora.
En tanto los gerentes corporativos tienden a concentrarse en el uso de las prácticas y técni-
cas tradicionales de ARH, los emprendedores se preocupan más por lograr que las caracte-
rísticas de cada individuo se ajusten a los valores y a la cultura de la organización; en otras
palabras, se enfocan en encontrar personal idóneo para la organización.

RETENCIÓN DE EMPLEADOS Conseguir personal competente y calificado para que
trabaje en la iniciativa representa tan sólo el primer paso del manejo eficaz de los recursos
humanos. El emprendedor querrá también conservar a los empleados que ha contratado y
capacitado. Sabrina Horn, presidenta de The Horn Group, una organización con sede en San
Francisco, comprende la importancia de contar con las personas apropiadas y conservarlas.
En la industria de las relaciones públicas, caracterizada por una intensa competencia y gran-
des altibajos, Sabrina sabe que la pérdida de empleados talentosos podría dañar los servicios
al cliente. Para evitarlo, ofrece a sus empleados un amplio rango de beneficios, como au-
mentos anuales, participación en las utilidades, fondos fiduciarios para sus hijos, periodos
sabáticos con goce de sueldo, fondos para desarrollo personal, etc. Pero lo más importante
es que Sabrina reconoce que los empleados tienen una vida fuera de la oficina y actúa en
consecuencia. Este tipo de enfoque de ARH ha logrado que sus empleados se mantengan
leales y productivos.36

Un tema singular y de gran importancia con el que los emprendedores tienen que lidiar
en materia de retención de empleados es el de la compensación. Mientras que las organiza-
ciones tradicionales son más proclives a ver la compensación desde la perspectiva de una
recompensa monetaria (pago base, beneficios e incentivos), las pequeñas empresas empren-
dedoras la interpretan más bien desde el punto de vista de la recompensa total. Para ellas,
la compensación engloba reconocimiento, recompensas psicológicas y oportunidades de
aprender, además de las recompensas monetarias (pago base e incentivos).37

Estímulo e implementación de cambios

Sabemos que los emprendedores enfrentan un contexto de cambio dinámico. Fuerzas inter-
nas y externas (vea el capítulo 7) podrían hacer surgir la necesidad de introducir cambios
en la iniciativa emprendedora. Es preciso que los emprendedores estén atentos a los pro-
blemas y oportunidades que pudieran dar lugar a la necesidad de hacer cambios. De hecho,
de los muchos roles que desempeña el emprendedor, tal vez el de mayor importancia sea
el de agente de cambio.38 Si la iniciativa emprendedora demanda alguna modificación, con
frecuencia es el emprendedor el primero en percatarse de ello y en actuar como catalizador,
asesor, animador y consejero en jefe. Para las organizaciones, cambiar nunca es fácil, pero
resulta aún más complicado en las iniciativas emprendedoras. Incluso si alguien se siente
cómodo tomando riesgos (y eso es típico de los emprendedores), cambiar puede ser difícil.
Ésa es la razón por la que es importante que éstos sean conscientes del papel esencial que
juegan en estimular e implementar el cambio. Por ejemplo, Jeff Fluhr, director general de
StubHub, Inc., tiene bien claro la importancia de su rol en este sentido. Al frente de una
empresa líder en el mercado de reventa de boletos por Internet, Fluhr ha tenido que buscar
una y otra vez nuevas formas de que ésta siga siendo competitiva. Uno de los cambios que
él impulsó fue la creación de un convenio exclusivo de publicidad con la Liga Nacional de
Hockey con la finalidad de promocionar StubHub.com en el sitio web NHL.com.39 En la
actualidad, StubHub es una división de eBay.

580 APÉNDICE

Durante la gestación de cualquier tipo de cambio organizacional, el emprendedor tam-
bién se ve obligado a actuar como jefe de asesores y animador. En vista de que el cambio or-
ganizacional puede ser atemorizante y provocar trastornos, el emprendedor debe explicarlo a
los empleados, así como animar y respaldar los esfuerzos que éstos hagan por implementarlo;
por consiguiente, su labor consistirá en generar entusiasmo respecto del cambio, apoyar al
equipo y motivarlo para que ponga en práctica lo mejor de sus esfuerzos.

Por último, es posible que el emprendedor tenga que guiar el proceso de cambio y vigilar
la puesta en marcha de modificaciones estratégicas, tecnológicas, de producto, estructurales
o de recursos humanos. En este sentido, el emprendedor responde preguntas, hace sugeren-
cias, obtiene los recursos necesarios, facilita la resolución de conflictos y hace cualquier cosa
que se necesite para implementar el (los) cambio(s).

La importancia de la innovación continua

Si quieren competir con éxito en el caótico y muy dinámico mundo actual, dominado por la
competencia global, las organizaciones tienen que innovar de forma permanente sus produc-
tos y servicios. La innovación es una característica clave de las iniciativas emprendedoras; de
hecho, es su rasgo distintivo.

¿Qué debe hacer el emprendedor para fomentar la innovación? Lo más importante es
contar con una cultura que respalde la innovación. ¿En qué consiste esa cultura?40 En que
los empleados perciban que la labor de supervisión y los sistemas de recompensas de la or-
ganización son consistentes con el compromiso de innovar. En este tipo de cultura, también
es fundamental que los empleados no sientan que las presiones o las cargas de trabajo son
excesivas o irracionales. Y, de acuerdo con las investigaciones, las empresas con culturas que
respaldan la innovación tienden a ser más pequeñas, a tener prácticas de recursos humanos
menos formales y a ser más modestas en términos de recursos.41

TEMAS de dirección

Los empleados de la empresa de diseño Liz Lange tienen que ser flexibles. Tanto, que mu-
chos de ellos ni siquiera cubren un puesto de trabajo específico, y se espera que todos contri-
buyan con ideas y apoyen en las tareas de todos los departamentos. Lange afirma: “La frase
‘Ése no es mi trabajo’ no tiene cabida aquí”. A cambio del esfuerzo de sus empleados, Lange
es una líder solidaria que sabe dar a su personal bastantes libertades.42

La dirección es una función importante para los emprendedores. A medida que la inicia-
tiva emprendedora crece y se le suman más integrantes, el emprendedor adopta un nuevo rol:
el de líder. En esta sección queremos echar un vistazo a las implicaciones de la función de
liderazgo. En primer lugar, analizaremos las características de personalidad que identifican
a los emprendedores. Luego, examinaremos el muy significativo papel que juegan éstos en
motivar a los empleados a través del empoderamiento y la dirección, tanto de la iniciativa
como de los equipos de trabajo.

Características de personalidad de los emprendedores

Piense en alguien a quien pueda considerar un emprendedor. Puede ser alguien a quien co-
nozca de manera personal, o un individuo como Bill Gates, el creador de Microsoft. ¿Cómo
describiría su personalidad? Una de las áreas de investigación en que más se ha hecho hinca-
pié dentro del emprendedurismo es la que busca determinar qué características psicológicas
(si acaso existe alguna) tienen en común los emprendedores, cuáles son los rasgos que los
distinguen de quienes no son emprendedores y cuáles son las características que permiten
predecir quién puede convertirse en un emprendedor exitoso.

¿Acaso existe una “personalidad emprendedora” clásica? Tratar de identificar las
características de personalidad específicas que comparten los emprendedores impone el
mismo problema implícito en las teorías que buscan determinar los rasgos que distinguen
a los líderes: la capacidad de detectar aquellos compartidos por todos los emprendedores.
Sin embargo, este desafío no ha evitado que los investigadores hayan desarrollado distintos
listados de características comunes. Uno de ellos, por ejemplo, incluye los siguientes: ele-
vado nivel de motivación, gran confianza en uno mismo, capacidad para involucrarse en el
largo plazo, alto nivel de energía, persistencia en la resolución de problemas, mucha inicia-
tiva, capacidad para establecer objetivos y moderación en la toma de riesgos. Otra lista de

APÉNDICE 581

características de emprendedores “exitosos” incluyó alto nivel de energía, gran persistencia, personalidad proactiva
ingenio, deseo y capacidad para dirigirse a uno mismo, y una relativamente elevada necesi- Rasgo de personalidad que describe a
dad de autonomía. los individuos que son más propensos a
ponerse en acción para ejercer influencia
Otro progreso hacia la definición de las características de la personalidad emprendedora en sus entornos
fue la escala de personalidad proactiva para predecir la proclividad de las personas a aco-
meter iniciativas emprendedoras. Comentamos la personalidad proactiva en el capítulo
14. Recuerde que se trata de un rasgo de personalidad característico de los individuos que
son más proclives a ponerse en acción para ejercer influencia en sus entornos o, en térmi-
nos simples, a ser más proactivos. Obviamente, es más probable que un emprendedor se
muestre proactivo al buscar oportunidades y tratar de aprovecharlas. Las investigaciones han
determinado que varios factores de la escala de personalidad proactiva resultan buenos indi-
cadores de la proclividad de los individuos a volverse emprendedores, entre ellos el género,
el nivel educativo, contar con un padre emprendedor y poseer una personalidad proactiva.
Por otro lado, algunos estudios han demostrado que, en comparación con los gerentes, los
emprendedores tienen mayor propensión a la toma de riesgos. Sin embargo, esta inclinación
es moderada por el objetivo principal del emprendedor. En otras palabras, la propensión al
riesgo es mayor entre los emprendedores cuyo objetivo principal es crecer en comparación
con aquellos cuya meta fundamental es generar un ingreso familiar.

Motivación de los empleados a través del empoderamiento

Jerry Greenberg y J. Stuart Moore, cofundadores de Sapient Corporation (empresa creadora
de sistemas de software para comercio electrónico y automatización de tareas administra-
tivas, como facturación e inventario, a través de Internet), son conscientes de que la mo-
tivación de los empleados ha tenido una importancia vital para el éxito de su compañía.43
Greenberg y Moore diseñaron su organización de manera que cada uno de los empleados
fuera parte de un equipo específico por industria con la encomienda de llevar a cabo un pro-
yecto completo en lugar de concentrarse en una pequeña parte del mismo. El concepto partió
de la idea de que, muchas veces, las personas se sienten frustradas cuando su labor se limita
a realizar una parte del trabajo, ya que nunca ven el proyecto terminado de principio a fin.
Estos emprendedores pensaron que el personal sería más productivo si le daban la oportuni-
dad de participar en todas las fases de un proyecto.

Cuando nos sentimos motivados a hacer algo, sentimos una gran energía y la disposición
a trabajar con ahínco, ¿no es así? ¿Acaso no sería estupendo que todos los empleados de una
iniciativa emprendedora sintieran lo mismo? Contar con empleados motivados constituye
un objetivo muy importante para cualquier emprendedor, y el empoderamiento de la fuerza
laboral representa una herramienta motivacional muy útil para cumplirlo.

Aunque su implementación no es sencilla, el empoderamiento de los empleados (esto es,
darles el poder de tomar decisiones y poner en marcha determinadas acciones por su propia
cuenta) es un relevante método motivacional. ¿Por qué? Porque las iniciativas emprendedoras
deben ser rápidas y ágiles, listas para aprovechar las oportunidades y recorrer nuevos derrote-
ros. Los empleados empoderados pueden suministrar la flexibilidad y la velocidad necesarias.
Cuando los empleados están empoderados, suelen exhibir una motivación laboral más fuerte,
mayor calidad en su trabajo, niveles más altos de satisfacción y menores tasas de rotación.

Por ejemplo, los empleados de Butler International, Inc., una empresa de servicios de con-
sultoría en tecnología con sede en Montvale, Nueva Jersey, trabajan en las instalaciones
de sus clientes. El presidente y director general de la compañía, Ed Kopko, se dio cuenta de
que si quería tener éxito tenía que empezar por empoderar a sus empleados.44 Otra iniciativa
emprendedora que descubrió un sólido enfoque motivacional en el empoderamiento es Stryker
Instruments, de Kalamazoo, Michigan, una división de Stryker Corporation. Cada una de las
unidades de producción de la compañía es responsable de su propio presupuesto de operación,
sus objetivos de reducción de costos, sus niveles de servicio al cliente, su manejo de inventa-
rios, sus programas de capacitación, sus planes y proyecciones de producción, sus compras,
su administración de recursos humanos, su seguridad y su resolución de problemas. Por otro
lado, los miembros de las unidades trabajan muy estrechamente con los departamentos de
marketing, ventas e I&D durante la introducción de nuevos productos y a lo largo de la me-
jora continua de los proyectos. De acuerdo con las declaraciones de un supervisor de equipo:
“Stryker me permite hacer mi mejor trabajo y además me recompensa por ese privilegio”.45

El empoderamiento es un concepto filosófico del que los emprendedores tienen que
“estar convencidos”, lo cual no es fácil de lograr. De hecho, a muchos les cuesta trabajo con-
seguirlo. Y no se les puede culpar; después de todo, su propia vida está estrechamente vincu-
lada con el negocio que ellos mismos crearon. Sin embargo, si quieren que su iniciativa siga

582 APÉNDICE

creciendo, llegará el momento en que tendrán que ceder más responsabilidades a los emplea-
dos. Así las cosas, ¿qué pueden hacer los emprendedores para empoderar a sus empleados?
Para muchos de ellos, lo mejor es utilizar un proceso gradual.

Por ejemplo, pueden empezar por usar una toma de decisiones participativa, de manera
que sean los empleados quienes aporten información. Si bien permitir que los empleados
participen en las decisiones no aprovecha del todo los beneficios del empoderamiento, por lo
menos es una forma de comenzar a explotar el conjunto de sus talentos, habilidades, conoci-
mientos y capacidades.

Otra manera de empoderar a los empleados es a través de la delegación, es decir, del
proceso de asignarles ciertas decisiones o determinadas obligaciones laborales. Al hacerlo, el
emprendedor está cediendo a la fuerza de trabajo parte de sus responsabilidades.

Cuando el emprendedor llega a sentirse cómodo con la idea del empoderamiento, para
implementarlo por completo tendrá que diseñar los puestos de trabajo, haciéndolo de forma
que los empleados tengan poder de decisión respecto de cómo desempeñar sus tares. Esto
significa permitir que los empleados hagan su trabajo eficiente y eficazmente, utilizando para
ello su creatividad, imaginación, conocimiento y habilidades.

Si el emprendedor implementa adecuadamente el empoderamiento de empleados (esto
es, con un total compromiso con el programa y ofreciendo la capacitación apropiada a la
fuerza laboral), los resultados pueden ser impresionantes tanto para la iniciativa empren-
dedora como para los mismos empleados. El negocio puede verse beneficiado con mejoras
significativas en la productividad y en la calidad, clientes más satisfechos, mayor motivación
de los empleados y un mejor estado anímico. Por su parte, los empleados pueden disfrutar la
oportunidad de intervenir en labores más diversas, interesantes y desafiantes.

Además, los empleados reciben un estímulo para tomar la iniciativa en la identificación
y resolución de problemas, y en la realización de su trabajo. Por ejemplo, en Mine Safety
Appliances Company, empresa con sede en Pittsburgh, Pensilvania, los empleados han sido
empoderados para modificar sus procesos de trabajo con el propósito de satisfacer los ambi-
ciosos objetivos de mejora de la calidad impuestos por la compañía. Para llegar a este punto,
se requirieron 40 horas de clases teóricas para cada empleado en materias como dibujo in-
dustrial, control estadístico de procesos, certificaciones de calidad y capacitación específica
en el trabajo. El compromiso asumido por la empresa para desarrollar una fuerza laboral
empoderada ha derivado en un incremento de 57 por ciento en rentabilidad en los últimos
cuatro años, así como en el hecho de que 95 por ciento de los empleados ha conseguido certi-
ficaciones en habilidades múltiples.46

El emprendedor como líder

El último tema que queremos analizar en esta sección es el rol del emprendedor como líder. El
emprendedor tiene ciertas responsabilidades de liderazgo al dirigir la iniciativa y a los equi-
pos de trabajo.

DIRECCIÓN DE LA INICIATIVA Por lo que se refiere a su capacidad de improvisación,
innovación y creatividad, los emprendedores exitosos de la actualidad deben ser como el
líder de un ensamble de jazz. Max DePree, ex director de Herman Miller, Inc., una empresa
fabricante de mobiliario para oficina líder en el mercado, es muy conocido por sus métodos
innovadores de liderazgo. En su libro Leadership Jazz, menciona: “Los líderes de las bandas
de jazz deben elegir la música, conseguir a los músicos correctos y actuar frente al público.
Pero el efecto de la presentación depende de tantas cosas… del entorno, de los ejecutantes
que forman parte de la banda, de la necesidad de cada uno de ellos de actuar como individuos
y como grupo, de la absoluta dependencia de los miembros respecto del líder del conjunto,
de la necesidad que tienen los seguidores de tocar bien… El líder de la banda de jazz tiene la
hermosa oportunidad de sacar lo mejor de los demás músicos. Tenemos mucho que aprender
de ellos, ya que el jazz, como el liderazgo, combina la imprevisibilidad del futuro con los
talentos de los individuos”.47

Así, el emprendedor debe dirigir su iniciativa de manera muy similar a como actúa el
líder de la banda de jazz: tratando de sacar lo mejor de los individuos, incluso en medio de
las situaciones más impredecibles. Una de las maneras en que el emprendedor asume el lide-
razgo es a través de la visión que crea para la organización. De hecho, la fuerza motora que
suele mantener viva la iniciativa emprendedora durante sus primeras fases de desarrollo es el
liderazgo visionario del emprendedor. La capacidad que éste tenga para articular una visión
de futuro coherente, inspiradora y atractiva constituye una prueba clave de su liderazgo. Pero
si el emprendedor logra articular tal visión, los resultados pueden ser más que positivos. Un

APÉNDICE 583

estudio que comparó empresas visionarias y no visionarias concluyó que, tomando en con-
sideración parámetros financieros estándar, las primeras muestran un desempeño hasta seis
veces superior que las segundas; por otro lado, en términos del valor de sus acciones bursáti-
les en el mercado general, las empresas visionarias son hasta 15 veces superiores que las no
visionarias.48

DIRECCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Como comentamos en el capítulo 13,
muchas organizaciones (emprendedoras o de cualquier otro tipo) están utilizando equipos de
trabajo para llevar a cabo el trabajo, crear nuevas ideas y resolver problemas.

Los equipos de trabajo tienden a ser bastante populares en las iniciativas emprendedoras.
Un censo realizado por la revista Industry Week entre empresas de manufactura concluyó que
casi 68 por ciento de los encuestados emplean equipos en distintos grados.49 De acuerdo con
las compañías que participaron en el estudio, entre los tipos más comunes están los equipos
empoderados (es decir, equipos con autoridad para planear e implementar mejoras de pro-
cesos), los equipos autoadministrados (prácticamente autónomos y responsables de muchas
actividades administrativas) y los equipos interfuncionales (equipos de trabajo conformados
por individuos procedentes de varias especialidades que trabajan juntos en diversas tareas).

Además, estos emprendedores afirmaron también que desarrollar y utilizar equipos es
una necesidad, debido a que las demandas tecnológicas y del mercado los están forzando a
fabricar mejores productos más rápido y a menor costo. Aprovechar la sabiduría colectiva
de los empleados de la iniciativa y empoderarlos para tomar decisiones es quizá la mejor
manera de adaptarse al cambio. Por otro lado, una cultura de trabajo en equipo puede mejorar
tanto el entorno general de trabajo como el espíritu de todos los participantes.

A pesar de lo anterior, para que los esfuerzos de trabajo en equipo den frutos, es pre-
ciso que los emprendedores dejen atrás el estilo tradicional de “orden y control” y adopten
uno más basado en “asesoría y colaboración” (haga un repaso del análisis que se presentó
sobre liderazgo de equipos en el capítulo 17). Además, deben reconocer que los empleados
individuales son tan capaces, como ellos mismos, de entender el negocio e introducir inno-
vaciones. Por ejemplo, Scott Jessup, director general de Marque, Inc., una empresa con sede
en Goshen, Indiana, reconoció que él no era el sujeto mejor preparado por lo que se refiere
a problemas de producción, pero sí quien tenía la inteligencia suficiente como para saber
que, si quería que su compañía ganara más participación en el mercado de fabricación de
vehículos para emergencias médicas, necesitaba alcanzar nuevos niveles de productividad.
Por consiguiente, formó un equipo interfuncional en el que conjuntó personal de producción,
aseguramiento de la calidad y manufactura para que solucionara los cuellos de botella y otros
problemas de producción, y le dio la autoridad de resolver cualquier situación.50

TEMAS relativos al control

A Philip McCaleb todavía le emociona conducir las motonetas que fabrica su compañía,
Genuine Scooter Co., cuya sede se localiza en Chicago. Sin embargo, al manejar su negocio,
McCaleb ha debido tener presentes sus propias limitaciones. Este emprendedor se describe
a sí mismo como un sujeto “de ideas”, así que fue capaz de percatarse de que necesitaba la
colaboración de alguien que se asegurara de que el producto final fuera lo que debía ser, y
que estuviera en donde y cuando tenía que estar.51

Si quieren sobrevivir y prosperar en el corto y el largo plazos, los emprendedores tienen
que ocuparse de controlar las operaciones de su iniciativa. Entre los problemas relativos al
control que enfrentan los emprendedores están el manejo del crecimiento, el manejo de las
crisis, la conclusión de la iniciativa, y el manejo de las elecciones y los desafíos que impone
la vida personal.

Administración del crecimiento

El crecimiento es el resultado natural y deseable de las iniciativas emprendedoras. De hecho, es
su toque distintivo, puesto que ése es uno de los objetivos que persiguen. El éxito de la iniciativa
puede estar caracterizado por un crecimiento lento, pero también por un desarrollo acelerado.

En cualquier caso, el crecimiento no se da al azar ni es resultado de la suerte. Por lo
general, demanda que el emprendedor maneje adecuadamente todos los retos asociados me-
diante la planeación, la organización y el control del crecimiento.

PLANEACIÓN PARA EL CRECIMIENTO Aunque pudiera dar la impresión de que esta-
mos hablando una vez más de temas de planeación en lugar de abocarnos al análisis de los

584 APÉNDICE

aspectos relativos al control, tal como comentamos en el capítulo 18 (vea la figura 18-1), de
hecho ambas funciones se hallan estrechamente vinculadas. Además, la mejor estrategia de
crecimiento es aquella que ha sido bien planeada.52 De manera ideal, la decisión de crecer
no surge espontáneamente, sino que es resultado de los objetivos y la planeación general del
negocio. El crecimiento acelerado sin planeación puede ser desastroso. Por consiguiente, los
emprendedores necesitan abordar las estrategias de crecimiento como parte de su planeación
de negocios, aunque sin mostrarse demasiado rígidos al respecto. Los planes deben ser lo
bastante flexibles como para permitir el aprovechamiento de las oportunidades inesperadas
que pudieran surgir. Una vez que los planes han sido puestos en marcha, el emprendedor exi-
toso tiene que organizar la iniciativa para lidiar con el crecimiento.

ORGANIZACIÓN PARA EL CRECIMIENTO Entre los retos más importantes que enfrenta
el emprendedor al organizar su iniciativa para el crecimiento están la recaudación de capital,
la búsqueda de personal, y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Norbert Otto es el
fundador de Sport Otto, una compañía online de origen alemán que ha vendido casi 2 millones
de dólares en patines, esquíes, snowboards y demás artículos deportivos a través de eBay. A
medida que la empresa iba creciendo, Otto se percató de que debía ser más organizado.53

Contar con el capital suficiente es el principal desafío que enfrentan las iniciativas em-
prendedoras en crecimiento. El tema del dinero siempre está presente, ¿no es cierto? La ex-
pansión demanda capital. El proceso de encontrar ese capital para financiar el crecimiento es
casi tan complejo como lograr el financiamiento para echar a andar la iniciativa. Por suerte,
si todo va según lo planeado, en este momento la empresa cuenta ya con antecedentes posi-
tivos en los cuales basar la solicitud. De lo contrario, podría resultar extremadamente difícil
adquirir el capital necesario. Ésta es la razón por la que comentamos que la mejor estrategia
de crecimiento es aquella que ha sido planeada.

Parte de la planeación debe centrarse en cómo se financiará el crecimiento. Por ejemplo,
The Boston Beer Company, la cervecera artesanal más grande de Estados Unidos, productora
de la cerveza Samuel Adams, creció rápidamente al enfocarse casi de manera exclusiva en
aumentar su línea de productos de mayor venta. Sin embargo, la compañía estaba tan cen-
trada en incrementar su participación de mercado que tenía muy pocos controles financieros
y su infraestructura financiera era inadecuada. Durante los periodos de crecimiento, las
dificultades de flujo de efectivo forzarían a su presidente y maestro cervecero, Jim Koch, a
explotar diversos medios de financiamiento de capital no utilizados hasta entonces. No obs-
tante, tiempo después, la empresa contrató a un director general de finanzas, quien se encargó
de desarrollar una estructura financiera que le permitiera manejar su crecimiento con más
eficiencia y eficacia a partir de un plan de financiamiento.54

Cuando hablamos del crecimiento de una iniciativa emprendedora, otro tema importante
que se debe abordar es la búsqueda de personal. Si la iniciativa está creciendo con rapidez,
este reto podría ser aún más apremiante debido a las restricciones de tiempo. Es fundamental
planear con tanta precisión como sea posible las cantidades y los tipos de empleados necesa-
rios para hacer frente a la creciente carga de trabajo. Asimismo, también podría ser imperioso
ofrecer capacitación y apoyo adicional a los empleados a fin de ayudarles a manejar las cada
vez más fuertes presiones asociadas con el crecimiento de la organización.

Por último, cuando una iniciativa está creciendo, es importante crear una cultura positiva
y orientada al crecimiento que mejore las oportunidades de alcanzar el éxito organizacional
e individual. Fomentar la cultura a veces resulta difícil, sobre todo cuando hay cambios ocu-
rriendo a gran velocidad. A pesar de ello, los valores, las actitudes y las creencias establecidas
y reforzadas durante esos periodos son esenciales para el éxito ininterrumpido de la iniciativa
emprendedora. La figura A-5 presenta algunas sugerencias que los emprendedores podrían
utilizar para garantizar que su iniciativa tenga una cultura que adopte y respalde un clima en
el que el crecimiento se perciba como algo deseable e importante. Mantener a los empleados
enfocados y comprometidos con aquello que hace la iniciativa es fundamental para el cumpli-
miento de las estrategias de crecimiento. Si los empleados no “compran” la dirección que está
tomando la iniciativa, es poco probable que las estrategias de crecimiento fructifiquen.

CONTROL PARA EL CRECIMIENTO Otro desafío implícito en las iniciativas empren-
dedoras en crecimiento radica en reforzar los controles organizacionales ya establecidos.
Llevar los registros y los controles financieros adecuados respecto del flujo de efectivo, el
inventario, la información de los clientes, los pedidos, las cuentas pagadas y por pagar, y
los costos, debe ser una prioridad para todos los emprendedores, ya sea que les interese
crecer o no. No obstante, cuando la iniciativa emprendedora está expandiéndose, reforzar
esos controles es particularmente importante. Dejar que las cosas “se den por sí mismas” o

APÉNDICE 585

• Mantenga abiertas las líneas de comunicación: haga que sus empleados estén siempre Figura A-5
bien informados sobre los temas más importantes. Sugerencias para contar con una
cultura orientada al crecimiento
• Consolide la confianza siendo honesto, abierto y franco respecto de los desafíos y las
recompensas inherentes a formar parte de una organización en crecimiento.

• Sea un buen escucha: averigüe que piensan sus empleados y cuáles son los problemas
que enfrentan.

• Ábrase a la posibilidad de delegar responsabilidades.

• Sea flexible: no tema modificar sus planes de ser necesario.

• Dé retroalimentación de forma consistente y regular para que sus empleados estén al
tanto de los resultados, buenos y malos.

• Refuerce las contribuciones personales reconociendo los esfuerzos que realicen los
empleados.

• Ofrezca capacitación continua a fin de que los empleados mejoren sus capacidades y
habilidades.

• Mantenga el enfoque en la misión de la iniciativa, incluso durante el crecimiento de la
misma.

• Establezca y refuerce un espíritu de conjunto que respalde los esfuerzos coordinados
de todos los empleados y contribuya al crecimiento exitoso de la iniciativa.

prestarles poca atención cuando existe una sensación de urgencia, es demasiado fácil. El cre- fenómeno de la “rana hervida”
cimiento acelerado, e incluso el lento crecimiento, no nos eximen de la necesidad de contar Perspectiva según la cual puede
con controles eficaces. De hecho, tener procedimientos, protocolos y procesos establecidos resultar difícil detectar los problemas de
es tan vital como utilizarlos. Si bien es cierto que nunca es posible erradicar por completo los detrimento en el desempeño debido a
errores y las ineficiencias, lo mínimo que puede hacer el emprendedor es asegurarse de que que las señales son muy sutiles
se pongan en práctica todos los esfuerzos necesarios para lograr altos niveles de productivi-
dad y eficacia organizacional. Por ejemplo Alan Scholz, cofundador de Green Gear Cycling,
es consciente de la importancia que tienen los controles para el crecimiento. Por ello, eligió
implementar una estrategia “clientes de por vida”, la cual implica vigilar constantemente las
relaciones con el cliente y orientar las decisiones laborales de la organización de acuerdo con
el impacto que puedan tener sobre los consumidores. A partir de esta estrategia, Green Gear
espera conservar a su clientela para siempre. Y es muy importante que lo logre porque, según
sus cálculos, el valor de cada cliente ascendería a entre 10 000 y 25 000 dólares.55

Manejo de las crisis

Aunque el crecimiento organizacional constituye un objetivo deseable e importante para las
iniciativas emprendedoras, vale la pena preguntarse qué ocurre cuando las cosas no salen
según lo planeado, es decir, cuando las estrategias de crecimiento no derivan en los resulta-
dos que se pretendía alcanzar y lo que sucede, de hecho, es un detrimento del desempeño. El
manejo de este tipo de crisis puede imponer desafíos muy complejos.

A nadie le gusta fracasar, y los emprendedores no son la excepción. Pero, ¿qué se puede
hacer cuando una iniciativa emprendedora enfrenta malos tiempos? ¿Se puede hacer algo por
manejar positivamente las crisis? El primer paso consiste en reconocer cuando una crisis está
gestándose.

RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES DE CRISIS El emprendedor debe estar alerta
ante cualquier señal de que el negocio está en problemas. Entre los posibles síntomas de una
baja de desempeño están un flujo de efectivo inadecuado o negativo, un exceso en el número
de empleados, procedimientos administrativos innecesarios o exagerados, temor al conflic-
to o a la toma de riesgos, tolerancia a la incompetencia laboral, falta de claridad en la misión
o los objetivos, y una comunicación ineficaz o deficiente dentro de la organización.56

Otra perspectiva sobre el reconocimiento de un detrimento en el desempeño tiene que ver
con lo que se conoce como fenómeno de la “rana hervida”, según la cual puede resultar
difícil detectar los problemas debido a que las señales son muy sutiles.57 El concepto de la “rana
hervida” surgió de un experimento clásico de respuesta psicológica. En un caso, cuando una
rana viva fue colocada dentro de una olla de agua hirviendo, ésta reaccionó instantáneamente y
saltó fuera de la misma. Pero en un segundo intento, la rana fue introducida en una olla de agua
templada que siguió calentándose hasta el punto de ebullición; el batracio no reaccionó y murió.
En el mundo empresarial, las pequeñas empresas podrían ser particularmente vulnerables al fenó-
meno de la “rana hervida”, ya que el emprendedor quizá no se dé cuenta a tiempo de que el “agua

586 APÉNDICE

cosecha está calentándose” o, en otras palabras, tal vez no se percate del detrimento sutil del desempeño.
Dar por concluida una iniciativa cuando Cuando el cambio es gradual, podría darse el caso de que nunca se ponga en acción una respuesta
el emprendedor considera que todavía decidida o que ésta ocurra demasiado tarde como para resultar eficaz y corregir la situación.
puede capitalizar financieramente la
inversión que realizó en ella Entonces, ¿cuál es la moraleja del fenómeno de la “rana hervida”? Que los emprende-
dores necesitan estar alertas de las señales que indiquen un empeoramiento del desempeño y
nunca esperar a que el agua llegue al punto de ebullición antes de reaccionar.

CÓMO LIDIAR CON LAS CRISIS Y EL DETRIMENTO DEL DESEMPEÑO Aunque
los emprendedores tienen la esperanza de nunca tener que lidiar con las crisis o la merma
del desempeño organizacional, para todos ellos podría llegar el momento en que tengan que
hacerlo. Después de todo, a nadie le gusta pensar que las cosas van mal y, mucho menos,
que pueden empeorar. Sin embargo, eso es precisamente lo que debe hacer el emprendedor:
plantearse el peor de los escenarios antes de que ocurra (recuerde lo que comentamos sobre
los controles de prealimentación en el capítulo 18).58 Es importante contar con un plan ac-
tualizado para hacer frente a las crisis. Es como tener un plano de las salidas de emergencia
que pueden ayudarle a escapar de su casa en caso de incendio. Al emprendedor le interesa
estar preparado antes de que ocurra la emergencia. El plan en cuestión debe enfocarse en
suministrar detalles específicos para controlar los aspectos fundamentales de la operación de
la iniciativa: flujo de efectivo, cuentas por cobrar, costos y deudas. Además de tener un plan
para controlar los ingresos y egresos más importantes de la iniciativa, otras acciones para
hacer frente a las crisis involucrarían la identificación de estrategias específicas para reducir
los costos y reestructurar la organización.

Conclusión de la iniciativa

Dar por concluida una iniciativa emprendedora podría parecer una actividad contraria al pro-
pósito del emprendedor. Sin embargo, en algún punto, éste podría decidir que es momento de
seguir adelante con otros proyectos. Tal decisión estaría basada, por ejemplo, en hechos como
que el emprendedor considera que todavía puede capitalizar financieramente la inversión que
realizó en la iniciativa (acción conocida como cosecha), en que está enfrentando problemas
serios en materia de desempeño organizacional y quiere terminar con ellos, o incluso en su
deseo de concentrarse en otras metas (ya sean personales o de negocios). En cualquier caso,
entre las dificultades inherentes a la conclusión de la iniciativa están la elección de un método
adecuado de valoración del negocio y averiguar qué se necesita para vender una empresa.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DEL NEGOCIO Por lo general, las técnicas de valoración
se clasifican en tres categorías: (1) valoración de los activos, (2) valoración de las utilidades
y (3) valoración del flujo de efectivo.59 Determinar el valor de un negocio puede ser compli-
cado. En muchos casos, el emprendedor ha sacrificado muchas cosas con tal de llevarlo a la
realidad y lo considera “como un hijo”. Calcular el valor de ese “hijo” con base en estándares
objetivos como el flujo de efectivo o algún múltiplo de ingresos netos podría resultar poco
menos que imposible. Por ello, es importante que si el emprendedor desea dar por concluida
la iniciativa, obtenga antes una valoración integral del negocio con ayuda profesional.

OTRAS CONSIDERACIONES IMPORTANTES AL DAR POR CONCLUIDA LA
INICIATIVA Si bien la parte más difícil de comenzar la conclusión de una iniciativa radica
en su valoración, también es preciso tomar en cuenta otros factores.60 Entre ellos están la
preparación, decidir a quién vender el negocio, considerar las implicaciones fiscales, exami-
nar a los posibles compradores, y determinar si es mejor informar a los empleados antes o
después de la venta. El proceso de dar por terminada la iniciativa emprendedora debe abor-
darse con tanto cuidado como su puesta en marcha. Si al momento de su venta la iniciativa
está teniendo resultados positivos, el emprendedor querrá obtener un beneficio justo; por el
contrario, si la iniciativa se está dando por concluida debido a un detrimento de su desem-
peño, el emprendedor se conformará con maximizar las posibles ganancias.

Manejo de las elecciones y los desafíos que impone
la vida personal

La actividad del emprendedor es muy emocionante y satisfactoria, pero también tan deman-
dante que produce altos niveles de estrés debido a todo el tiempo que hay que dedicarle.
A pesar de lo anterior, el emprendedurismo ofrece numerosas recompensas. En esta sec-
ción queremos hablar un poco sobre qué puede hacer el emprendedor para sacarle todo el

APÉNDICE 587

provecho posible, equilibrando eficiente y eficazmente las exigencias que impone sobre su
vida personal y profesional.61

Los emprendedores son personas especiales: enfocadas, persistentes, trabajadoras e
inteligentes. Como invierten tanto de sí mismos en lanzar y hacer crecer sus iniciativas em-
prendedoras, muchos tienden a poner poca atención a sus vidas personales. Los emprende-
dores suelen verse obligados a hacer sacrificios con tal de cumplir sus sueños. No obstante,
obtendrán mejores resultados si logran hallar un equilibro entre su existencia personal y
profesional. Pero, ¿cómo hacerlo?

Una de las cosas más importantes que puede hacer el emprendedor es convertirse en un
buen administrador del tiempo. Priorizar sus actividades utilizando un planificador (diario,
semanal o mensual) que le ayude a programarlas. A algunos emprendedores no les gusta
dedicar un tiempo a planear o establecer prioridades porque consideran que hacerlo es una
absurda pérdida de tiempo. Sin embargo, identificar las responsabilidades de más importan-
cia y diferenciarlas de aquellas que no son tan relevantes, contribuye a que el emprendedor
sea más eficiente y eficaz. Por otro lado, una de las condiciones para que este sea un buen
administrador del tiempo, consiste en delegar en empleados confiables las decisiones y las
acciones en las que no hay necesidad de que se involucre de manera directa. Aunque podría
ser difícil dejar en manos ajenas aquello que siempre han hecho personalmente, los empren-
dedores que logren delegar con eficacia verán una mejora en sus niveles de productividad.

Otra sugerencia para alcanzar el equilibrio consiste en buscar asesoría profesional en
las áreas del negocio que la requieran. Tal vez al emprendedor no le guste mucho la idea
de gastar en ello sus escasos recursos, pero el ahorro de dinero, tiempo y energía (por no
hablar de los problemas que se evitará) bien valen la inversión. Los asesores profesionales
competentes pueden ofrecer a los emprendedores la información necesaria para tomar deci-
siones más inteligentes. Asimismo, es importante enfrentar los conflictos, tanto en el ámbito
familiar como en el de trabajo, tan pronto como éstos surjan. Si el emprendedor los rehúye,
lo más probable es que aumenten su intensidad y deriven en un serio problema de comuni-
cación. De ocurrir lo anterior, podría perderse información vital y las personas (empleados y
familiares) tal vez se inclinen a suponer lo peor, generando una situación de pesadilla que se
alimente a sí misma. En este caso, la mejor estrategia es lidiar con los conflictos tan pronto
como surjan. El emprendedor debe hablar, argumentar, e incluso discutir (si no le queda más
remedio), pero nunca evadir el conflicto o fingir que no existe.

Una sugerencia más es desarrollar una red de amigos y colegas confiables. Contar con
un grupo de personas con quienes hablar, permite que el emprendedor piense con más cla-
ridad en los problemas y las situaciones que enfrenta. El apoyo y el ánimo que ofrecen esas
personas pueden llegar a constituir una fuente invaluable de fortaleza para el emprendedor.

Por último, es importante que el emprendedor detecte cuando sus niveles de estrés es-
tán saliéndose de control. Los emprendedores están enfocados en el logro. Les gusta hacer
que las cosas sucedan. Su prosperidad se basa en el trabajo arduo. Sin embargo (tal como
comentamos en el capítulo 12), demasiado estrés puede derivar en serios problemas físicos
y emocionales. Por lo tanto, los emprendedores necesitan reconocer cuando el estrés los esté
avasallando y hacer algo al respecto. Después de todo, ¿de qué sirve crecer y desarrollar una
floreciente iniciativa emprendedora si no se puede disfrutar el logro?

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Qué cree es lo más difícil de ser un emprendedor? ¿Qué cree 5. ¿Considera posible enseñar a alguien a ser emprendedor?
es lo más divertido? ¿Por qué?

2. ¿Qué relación tiene el concepto de emprendedurismo social 6. ¿Qué condiciones cree que debe reunir una iniciativa
(vea el capítulo 5) con los emprendedores y las iniciativas emprendedora para considerarse exitosa? ¿Cuáles son
emprendedoras? las características de un emprendedor exitoso, desde
su punto de vista?
3. ¿Un gerente competente puede ser un buen emprendedor?
Analice.

4. ¿Por qué cree que a muchos emprendedores les resulta difícil
hacerse a un lado y permitir que otras personas administren
sus negocios?

Notas de referencia

CAPÍTULO 1 “The ‘Horrible Boss’ I Had Was…”, USA Today Snapshots, 4 de
agosto de 2011, p. 1B; y R. R. Hastings, “Study: Employees’ Trust
1. J. Graham, “Zynga’s Office Shows Off Its Wide Side”, USA Today, in Leaders Has Declined”, HR Magazine, septiembre de 2011,
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