Herramientas en la solución de problemas Propiedad de INADET – CENALTEC. Prohibida la reproducción parcial o total. 80 60 80 93 100 60 93 35 % Acu m ulado Porc ent aje s Fase 7, Analizar el diagrama. Buscando el “Break point”, que separa los pocos vitales de los muchos triviales... Defectos observados IC 150 100 50 0 A A+B A+B+C+ Total Acumulados Analizando los datos podamos observar: Con un solo elemento tenemos el 60% de los defectos (Vital). Con dos tenemos el 80% (zona dudosa). El resto de elementos representan el 20% (triviales). Interpretación del análisis de Pareto El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con el mínimo número de proyectos o soluciones posibles. 150 100 50 0 Decisión IC ZONA DUDOSA 100 A A+B A+B+C+ A+B+C+D Total Categorías 19
Herramientas en la solución de problemas Propiedad de INADET – CENALTEC. Prohibida la reproducción parcial o total. En general no existe un “break point” y si existe zona “dudosa El equipo de trabajo deberá: Identificar los pocos elementos que representan aproximadamente el 60 % del efecto. Desarrollar el trabajo para estos elementos como “pocos vitales”. Una vez terminado este, volverá a realizar el análisis de Pareto y comprobar si los elementos de la zona “dudosa” han pasado a ser poco vitales y si su tratamiento es rentable. Problemas de la Interpretación Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas: – objetivos – consistentes datos ≠ información – representativos – verosímiles. No se marca una clara distancia entre categorías: – todas las barras tienen una altura similares – se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el 60 % del efecto total. Es necesario revisar los datos y la estratificación de las categorías realizadas. Utilización del análisis de pareto Asignación de prioridades a los problemas de calidad Diagnóstico Análisis de síntomas Identificación de causas Corrección Comprobar los resultados Pareto antes y después de implantar el remedio A DESCUBRIR LOS “VITALES” 20
JUNTAS EFECTIVAS 1 JUNTAS EFECTIVAS Definición: Es donde un grupo de personas, dentro de la empresa, se reúnen para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los empleados moderando el tiempo para justificar las horas hombre invertidas. Objetivo: 1. Que se debe hacer antes, durante y después de una reunión. 2. Podrá identificar los elementos necesarios para participar efectivamente en una reunión Es importante tener en cuenta que antes de planear una reunión debemos de buscar otros caminos para no realizarla o para disminuir los puntos a tratar, como por ejemplo, consulta de reportes, llamadas telefónicas, visitas en el piso de producción, consultas personales, etc. Algunas juntas son destinadas al fracaso antes de reunir a los participantes. Si la gente invitada a la reunión no entiende el propósito y objetivos ellos no podrán preparase para participar durante la junta.
JUNTAS EFECTIVAS 2 ANTES DE LA REUNIÓN 1.- Establecer el objetivo de la reunión Ejemplo: Acción: 1. Establecer el objetivo claro es el primer paso para lograr el éxito de una reunión 2. Los objetivos son simplemente la razón por la que nos estamos reuniendo. 3. Los objetivos deben de contener una acción (que es lo que vamos a hacer) y medibles del resultado (lo que vamos a lograr con la reunión). Juntar el proceso A con el proceso B Medibles del resultado: 1. Se elimina el transporte entre el proceso A y el proceso B. 2. Se elimina el inventario al final del proceso A. 3. Se elimina el inventario al inicio del proceso B. 4. Existe mayor comunicación entre el proceso A y el proceso B. 2.-Elaborar la agenda para la reunión. Las juntas efectivas inician cuando los participantes reciben la agenda, antes de escribir la agenda debemos: a. Identificar a los participantes de la reunión: Se debe de seleccionar a los invitados a la reunión, personal clave para poder cubrir todos los puntos a tratar; con características como: Tener conocimientos o habilidades Poder tomar decisiones Pueda llevar fuera las decisiones Poder oponerse a las decisiones b. Escribir el objetivo: Recordemos que el objetivo de la de la reunión debe ser claro y conciso. Ejemplo: Hoy nos reunimos para analizar el roll de vacaciones
3 JUNTAS EFECTIVAS c. Una agenda bien elaborada le da información vital a los participantes: La hora de la reunión. El lugar. El objetivo de la reunión. Quienes son los invitados. Con quien se puede contar para la reunión. Que puntos se van a discutir. Cuanto tiempo estimado se va a destinar a cada punto. Quien es el responsable de plantear cada punto (Moderador). 3.-Preparación de la reunión 1. Determinar el propósito de la reunión (objetivo) 2. Determinar la duración y el lugar. El tiempo necesario para no afectar a los invitados, el lugar debe tener las condiciones de equipo necesario como proyector, bocinas ,micrófonos, pizarrón, etc. que todos los involucrados se puedan visualizar unos a otros. 3. Tener una Agenda elaborada 4. Tener todo el material que se va a utilizar en la reunión, Información vital para la reunión (reportes, gráficas, fotografías, muestras físicas, etc.) si es posible copia para los asistentes. 5. Definir los miembros que participaran en la reunión activamente: Moderador, persona que organiza la agenda y se encarga de distribuirla, y en la reunión, coordina que se lleven los puntos de la misma en orden y tiempo, cuidando que los participantes no se salgan del tema. Secretario, persona que tiene una copia de la agenda y va registrando los acuerdos, logros, compromisos, resultados, levanta la lista de asistencia, es el que genera la minuta de la reunión . Tomador de tiempo, es la persona que checa el tiempo en cada punto y le notifica al moderador para su seguimiento.
4 JUNTAS EFECTIVAS DURANTE LA REUNIÓN Elementos a considerar para participar efectivamente en una junta. 1. Llevar puntualmente la agenda. 2. Tomar minuta de lo visto en la reunión. 3. Canalizar los acuerdos. 4. Reportar a las personas adecuadas. 5. Buscar que se de la indagación en los temas, cuestionar como se podría llegar a los objetivos o como se lograron las metas, algunas preguntas claves son: ¿me gustaría escuchar?, ¿Podría ver sus datos?, ¿Compartiría su experiencia sobre?, ¿qué piensa de? 6. Otro elemento que se debe de dar es el alegato, con la finalidad de que se den diferentes puntos de vista para que se visualicen diferentes caminos por donde se puede lograr el mejor resultado, frases que se pueden usar son: “Yo pienso”, “yo creo”, “los hechos son”, “la experiencia dice”. 7. El respeto y una buena comunicación debe de existir en la reunión, se tienen que respetar las reglas del dialogo. 1. Escucha 2. Comparte tus ideas o suposiciones 3. No interrumpir 4. Ser abierto y honesto 5. No ping pong 6. Preguntar que es lo que se necesita 7. Aceptar nuevas ideas o suposiciones 8. Desafía a las ideas no a la gente 9. Se imparcial 10.Libre de riesgos 11.No opinar es aceptado 12.Sin temor a opinar 13.No rangos 14.No ganadores ni perdedores 15.El dialogo no tiene que tener un resultado 8. En cada punto revisado debe de registrarse en la minuta: • El punto evaluado • El alcance logrado, si se logro o no el objetivo • Poner el nombre quien le dará seguimiento • Posibles actividades a realizar • Poner la fecha compromiso de avance o conclusión
5 JUNTAS EFECTIVAS Nota : Calendarizar la siguiente junta efectiva DESPUES DE LA REUNIÓN 1.- Dar seguimiento a la minuta. 2.- Hacer un reporte de lo que se concluye. 3.-Notificar a nuevos invitados a apoyar a resolver puntos inconclusos. 4.-Generar la nueva agenda basados en la minuta de la reunión y los nuevos puntos a presentar
Mapa de la cadena de valor 1 Mapa de la cadena de valor (Value Streap Map) OBJETIVO.- De mapa de la cadena de valor. El alumno desarrollará los conocimientos para la generación del mapa de la cadena de valor que comprende los siguientes puntos: 1. Identificar los elementos utilizados para la realización del mapa de la cadena de valor. 2. Identificar los tipos de flujos existentes en la cadena de valor. 3. Identificar las fuentes de desperdicio en la cadena de valor. 4. Identificar las áreas que dan valor a la cadena de valor. 5. Desarrollar el mapa del estado actual y a futuro. Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor. La cadena de valor es el conjunto de actividades (con y sin valor añadido) que han sido necesarias, para mover el producto a través de toda la organización, desde el diseño y la producción hasta la distribución y la entrega al cliente. El VSM se comenzó a utilizar en Toyota. A partir de 1998 se empieza a difundir fuera de esta empresa. Hoy se ha convertido en la herramienta clave del viaje a recorrer por cualquier organización que persiga ser cada vez más “lean”. Especialmente de aquellas que empiezan. VSM: La herramienta para aplicar la filosofía “Lean” El “Value Stream Map”, el mapa de la cadena de valor, es el documento que resulta de cartografiar la cadena de valor de una familia de productos, o “Value Stream Mapping”. Es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la cadena de valor. Se trata de una herramienta cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido de urgencia. Tan importante como el mapa, es el proceso de su elaboración. A lo largo de los mismos se van a observar las actividades por las que pasa el producto con una óptica que va a facilitar la eliminación de las causas raíz del despilfarro. Eliminar dichas causas es la finalidad de la filosofía “lean”.
Mapa de la cadena de valor 2 En el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan para mover un producto a través de los principales flujos esenciales para cada uno de ellos, se denotan los siguientes flujos: 1. El flujo de diseño, desde el concepto hasta el lanzamiento, es el desarrollo de las ideas que puedan cubrir una necesidad que el cliente esté dispuesto a pagar, este flujo llega hasta el punto de su lanzamiento. 2. Flujo de materiales: Desde cuando se reciben las materias primas de los proveedores hasta la entrega final del producto al cliente. 3. Flujo de información: Soporta y direcciona el flujo a través de los procesos y operaciones para la transformación de los materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente realiza al orden del producto hasta cuando las materias primas se encuentran listas para ser procesadas en la primera operación. 4. Flujo de personas y procesos: Soportan los flujos 2 y 3. Es necesario para que los dos flujos se realicen en la compañía y no se detengan la producción. 5. Flujo de producción, es desde la materia prima hasta las manos del consumidor, donde la materia prima se va transformando hasta llegar a ser un producto con la aceptación del cliente. PARTES DEL MAPA DE LA CADENA DE VALOR Fabrica, (cliente o proveedor) Inventario (todo material acumulado en el proceso) Flujo de información electrónico Casilla de proceso, (nombre de casilla, número de operadores) Control de producción Flecha de empuje Flecha ancha producto terminados al cliente Transporte terrestre (la frecuencia con que visita al cliente) Flujo de información manual Línea de tiempo final, (total de tiempo de espera y total de tiempo que agrega valor) Línea de tiempo (tiempo de espera y tiempo que agrega valor)
Mapa de la cadena de valor 3 Casilla de datos Con el proveedor o cliente: Total de piezas solicitadas (de los diferentes modelos), Modelos que envía o recibe, Cantidad de material o producto, Forma de empaque, Los turnos en los que entrega o recibe material Información Operador Retiro o jalar Kaizen Supermercado Transporte aéreo Transporte Interno Inventario de seguridad Señal de Kanban Primeras entradas Primeras salidas Vaya a ver Buzón de Kanban
4 MAPA DE LA CADENA DE VALOR Tarjeta de producción Kanban Llegada de tarjetas producción Kanban Célula en forma de U Tarjeta de retiro Kanban Llegada de tarjetas retiro Kanban Nivelación de la carga Sistema de jalar 1 Sistema de jalar 2 ELABORACIÓN DEL MAPA DE LA CADENA DE VALOR Para iniciar con un mapa de la cadena de valor se tienen que considerar los siguientes aspectos: 1. Seleccione una familia de productos. 2. Haga que una persona dirija personalmente la tarea de trazar los mapas 3. Comience en el nivel “puerta a puerta”. 4. Tenga en cuenta todo el flujo de material y todo el flujo de información. 5. Tome como inicio el área de embarques y vaya hacia atrás. 6. Tenga un cronómetro a la mano y confíe solamente en el tiempo y la información que usted mismo obtenga. 7. Trace sus mapas a mano, con lápiz. Elabore su mapa del estado actual por pasos. Ya con su hoja de papel, lápiz y cronometro, inicie dibujando, en la parte superior derecha los siguientes puntos:
5 MAPA DE LA CADENA DE VALOR Parte I 1. Dibuje los iconos del cliente. 2. Agregue la información que requiere el cliente 3. Representar el proceso. 3.1.-Se toma el flujo del material y se representa de izquierda a derecha en la mitad inferior del mapa en el orden de la transformación, en nuestro ejemplo tenemos 4 operaciones.
6 MAPA DE LA CADENA DE VALOR Parte II 1. Tomar datos de cada operación, inicie en la operación más cercana al cliente, y vaya al inicio del proceso. 2. Recolecte los siguientes datos: Inventarios, TC (tiempo de ciclo), TCP (tiempo de cambio entre productos), TF (tiempo en funcionamiento), CPC (tamaño de los lotes de producción), número de operadores, número de variaciones del producto, tamaño de empaque, tiempo de trabajo disponible, tasa de desperdicio. 3. Llene los iconos de casilla de proceso, casilla de datos e inventarios. 4. Dibuje el icono en forma de camión y una flecha ancha, representan los productos terminados que se expiden al cliente (Dibuje iconos para transporte por ferrocarril o aéreo, si los necesita). 5. Dibuje en el extremo superior izquierdo la fábrica del proveedor 6. Agregue la información solicitada al proveedor 7. Dibuje el icono en forma de camión y una flecha ancha, representan los productos terminados que se expiden al cliente por parte del proveedor (Dibuje iconos para transporte por ferrocarril o aéreo, si los necesita).
7 MAPA DE LA CADENA DE VALOR Parte III 1. Dibuje el flujo de material por el proceso Parte IV 1. Dibuje una casilla de proceso en la parte superior al centro, el departamento de control de producción. 2. Dibuje las líneas de comunicación y la información específica entre el cliente y control de producción 3. Dibuje las líneas de comunicación y la información específica entre control de producción y el proveedor. 4. Dibuje las líneas de comunicación y la información específica entre control de producción y la línea de producción
8 Parte V 1. Dibuje una línea de tiempo por debajo de las casillas. Es una línea de onda cuadrada, en la parte alta coloque lo que representa en tiempo el inventario o es el tiempo que NO agrega valor y en la parte baja el tiempo real que dura una pieza al ser transformada o es el tiempo que agrega valor. Para transformar el inventario en tiempo, haga lo siguiente: A.-Determine el requerimiento diario del cliente, 200 piezas por mes / 20 días hábiles por mes = 10 piezas por día. B.-Determine el tiempo en cada operación de lo que se tenga en inventario, en la operación 4 se tiene un inventario de 10 piezas, por lo tanto: 10 piezas de inventario / 10 piezas de requerimiento al día = 1 día 2. Dibuje una línea de tiempo final y realice la sumatoria, tanto para el tiempo en inventario, como de tiempo real de transformación de una pieza.
9 Analizando el mapa del estado actual. Ya terminado su mapa del estado actual, busque las oportunidades de mejora en los siguientes puntos: 1. Sobreproducción. 2. El Esperar 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario 6. Defectos 7. Movimiento 1.-SOBREPRODUCCIÓN Se refiere a la producción de materiales, partes o piezas que no son requeridas por el siguiente paso del proceso, o por el cliente, para el momento de ser producidos; el desperdicio por sobreproducción es el producir para inventario, ello hace necesario sistemas de almacenamiento y manejo de materiales, largos transportes y espacio, así como la mano de obra asociada a estas actividades. Actualmente con los costos de capital, espacio, recursos humanos, etc., así como las provisiones por obsolescencia y deterioro, el costo de un producto asociado a su sobreproducción eleva en más de un 50% el costo verdadero de producirlo. El desperdicio por sobreproducción es el peor de los desperdicios porque encubre a los otros. La primera etapa en el proceso de eliminar el desperdicio es evitar la sobreproducción, para ello las líneas de producción deben ser reorganizadas y establecerse reglas que prevengan su ocurrencia. Debe producirse sólo la cantidad necesaria y para la oportunidad en que la necesite el cliente o paso siguiente del proceso. 2.-LA ESPERA Es creado cuando el trabajador está ocioso frente a una máquina, sirviendo sólo como un observador, o cuando no puede hacer nada porque aquellas están funcionando.
10 También se incluye las horas - hombres ociosa por falta de coordinación, materia prima, sincronización, fallas en los procesos, etc. 3.- TRANSPORTE Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia para luego ser almacenada y temporalmente re arreglada. Por ejemplo, en el enfoque tradicional de manufactura las partes son trasladadas desde un gran almacén a uno más pequeño donde permanecerán temporalmente y luego se trasladará al pie de las máquinas y más tarde a las manos del trabajador para finalmente ser procesadas, en cada uno de estos pasos hay movimientos y traslados innecesarios, con algunas mejoras de los medios de transporte del material (paletas por ejemplo), ubicación y forma de colocarlos en la línea es posible obtener que un operador pase de alimentar una máquina. 4.- PROCESO INADECUADO Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son efectivos, hay exceso de capacidad o cuando los equipos no son operados eficientemente. Podemos medir la eficiencia basándonos en dos indicadores: El radio de operación y el de trabajo. El primero mide el uso del equipo, la relación entre la capacidad de las máquinas y el tiempo que tardan en producir una cantidad determinada de productos buenos. Este radio fluctúa en relación con las variaciones del mercado. El segundo mide la diferencia entre operación productiva (trabajo) y operaciones no productivas (producción de efectos, paradas no programadas, cambios insuficientes, etc.) el objetivo es llevar este ratio a 100% eliminado la capacidad ociosa y la operación ineficiente. 5.- INVENTARIOS INNECESARIOS Se refiere al mantenimiento de inventarios en proceso entre cada operación y el concepto de inventarios de seguridad, ambas formas responden al objetivo de
11 garantizar la continuidad de las operaciones a pesar de la ineficiencia. Se acepta y se conviene con el hecho de que: Producimos partes defectuosas. Las máquinas se dañan La línea está desbalanceada. Los suministros fallan Los tiempos de cambios son largos Dado todo esto, para garantizar la continuidad de la producción y la entrega, dejamos inventarios entre las operaciones y multiplicamos nuestra programación por un factor de seguridad directamente proporcional a la ineficiencia del proceso. En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminado progresivamente el inventario en proceso y los factores de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y superarla. 6.- DEFECTOS Cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino también el re trabajo, el desecho, y otros costos indirectos. No importa cuán determinados estemos en nuestra decisión de eliminar el desperdicio, si no conocemos qué lo constituye, no podremos hacer nada. El desperdicio no es algo que aparece a veces en nuestros procesos productivos "está en él", en la perspectiva de los nuevos enfoques; la forma tradicional de concebir y practicar la manufactura lleva consigo, por definición, el desperdicio en las distintas formas mencionadas. Los nuevos enfoques y prácticas de manufactura tienen como objetivo su eliminación sistemática. 7.- MOVIMIENTOS Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva
12 una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. VENTANA DE VALOR AGREGADO ¿Cómo tomar la decisión de cómo eliminar o modificar alguna área? Utilice la ventana de valor agregado, partiendo del concepto de: Valor agregado es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. ¿AGREGA VALOR? SI NO ¿ES NEC ESA RIO ? SI MEJORARLA OPTIMIZARLA MINIMIZARLA NO VENDERLA AL CLIENTE ELIMINARLA Las cuatro categorías de la ventana de valor agregado son: 1. Agrega valor y es necesaria.- Son todas aquellas actividades del proceso que el cliente está dispuesto a pagar, y nuestra responsabilidad es mejorar el proceso y dar un mejor servicio. 2. Agrega valor y no es necesaria.- Estas actividades hay que informar al cliente, ya que es de utilidad al producto o proceso. 3. No agrega valor y es necesaria.- Son actividades que el mismo producto o proceso utiliza para satisfacer las necesidades del cliente. 4. No agregan valor y no son necesarias.- Son todas las actividades que por mala administración del proceso se generan y que no son útiles en el proceso y el cliente no está dispuesto a pagar.
13 REALICE SU MAPA DEL ESTADO ACTUAL. MAPA DEL ESTADO A FUTURO El mapa del estado a futuro, es realizar un dibujo en una hoja hecho a lápiz, partiendo de su mapa del estado actual, donde podrá colocar todas las actividades e información que den valor agregado al cliente y eliminar las actividades que NO agregan valor, que son consideradas como desperdicio. Es importante tener en cuenta que desperdicio es aquello que agrega costo pero no agrega valor y que nuestro cliente no está dispuesto a pagar. ¿QUÉ HACER CON LA INFORMACIÓN? Ya con la información de su mapa del estado actual e identificando las oportunidades de su proceso (sobreproducción, el esperar, transporte, proceso inadecuado, inventarios innecesarios, defectos y movimientos), para elaborar su mapa del estado a futuro visualice lo siguiente: 1. Adapte el ritmo de producción a su ciclo (takt time). Es ver el tiempo disponible por turno entre la demanda del cliente por turno. Ciclo de = tiempo de trabajo disponible por turno Producción demanda del cliente por turno Ejemplo = 27,000 segundos = 45 segundos 600 piezas 2. Busque tener un flujo continuo siempre que pueda
14 3. Utilice supermercados para controlar la producción cuando el flujo continuo no se prolongue hacia atrás. 4. Busque la manera de tener la programación del cliente en un solo proceso de producción. (proceso de marcapaso) 5. Cuando tenga distintos productos en el proceso de fabricación, distribúyalos uniformemente en el tiempo (nivele la combinación de producción).
15 6. Se genera un flujo jalado inicial pasando y retirando, pequeñas cantidades regulares de trabajo en el proceso marcapaso, con respecto a cierto tiempo determinado (nivele el volumen de producción). 7. Busque medidas para producir “cada pieza cada día…” (día, después, cada turno; luego cada hora o cada lote o cada paso de producción) en los procesos de fabricación atrás del proceso de marca paso. Proceso de marcapaso
16 PASANDO DEL MAPA DEL ESTADO ACTUAL AL MAPA DEL ESTADO A FUTURO. MAPA DEL ESTADO ACTUAL MAPA DEL ESTADO A FUTURO
17 MAPA DEL ESTADO A FUTURO Usted ha realizado la conversión de su mapa de estado actual a su mapa de estado a futuro en su hoja de papel, identificando las oportunidades de mejora en el proceso. Para darle seguimiento hay que generar un reporte el que se recomienda sea de forma anual, para tener el registro y darle seguimiento en la línea de producción. Para registrar el avance realice el examen de sus avances. FORMATO DEL PLAN DE LA CADENA DE VALOR
18 FORMATO DE EXAMEN DE CADENA DE VALOR
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INSTRUCCIÓN DE TRABAJO, QPS 1 Objetivo Quality Process Sheet (QPS), Instrucción de trabajo 1. La persona identificará cada una de las secciones que contiene el documento de una instrucción de trabajo (QPS). 2. La persona podrá realizar instrucciones de trabajo para un proceso de producción. Definición Es un método que nos permite documentar un estándar para realizar las actividades de una manera ordenada y sistemática. ¿Por qué utilizar una QPS? 1. Por la necesidad de realizar la operación siempre de la misma manera y evita con esto diferencias en los productos. 2. Para estandarizar las operaciones. ¿Cómo se llega a la estandarización? 1. Utilizando las hojas de QPS. 2. Llenándolas adecuadamente. 3. Utilizándolas en cada proceso. 4. Manteniéndolas en el área de trabajo.
INSTRUCCIÓN DE TRABAJO, QPS 2 ¿Qué es una hoja QPS? 1. Es una hoja que describe paso por paso las actividades de una operación. 2. Su finalidad es de que la operación siempre se haga de la misma manera, fácil y segura. 3. Deberán ser hechas por los integrantes del equipo de trabajo. ¿Para qué sirven las QPS? 1. Facilitan el trabajo 2. Ahorran tiempo. 3. Son una ayuda visual. 4. Aumentan la seguridad. Roles y responsabilidades Los miembros del equipo de trabajo deberán…. 1. Definir, terminar y actualizar las hojas de QPS. 2. Ser propietarios de las hojas de QPS. Ejemplo de QPS:
3 �ENALTEC INSTRUCCIÓN DE TRABAJO, QPS Formato de QPS, este documento es genérico y cada compañía lo adapta según sus necesidades, lo importante es tener la información relevante que nos de la estandarización que se está buscando. Color del producto , Color del modelo QPS, INSTRUCCION DE TRABAJO Planta Producto Modelo Nombre y firma Nombre supervisor Nombre del operador LOGOTIPO DE LA lng de procesos 1er t 1ert EMPRESA Proceso Número de producto Número de modelo 2do t. 2dot. 3er t. 3ert. Herramientas utilizadas en la operación Nombre de la operacíóne !Numero de operadórw Area ilustrativa (plano, dibujo,fotofgrafial PASO # ACTIVIDAD (Descripción paso por paso) EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL UTILIZADO EN LA OPERACIÓN ornos orsos
SISTEMAS ANDÓN 1 ANDÓN OBJETIVO.- El alumno conocerá el uso adecuado del sistema Andón, donde podrá identificar la forma correcta de su aplicación en una línea de producción que le ayudara a: 1. Hacer visibles los problemas. Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente con evidencias aun frescas. 2. Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en contacto directo con lo que está sucediendo en el proceso. Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más tiempo que solucionando anormalidades. 3. Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha. Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones anormales. 4. Son simples y fáciles de entender. Andón Este sistema ayuda a visualizar el proceso de manera interna y externa, que este trabajando correctamente y cuando se presente una falla en una máquina o en el proceso, el operador o la misma máquina automatizada tienen la capacidad de detener la producción, notificando a los soportes de producción de tal condición, y la puedan corregir rápidamente.
SISTEMAS ANDÓN 2 Indicadores Este sistema Andón utiliza indicadores gráficos (cartelones), luminosos o auditivos, que son activados por la máquina o por el mismo operador, indicando la condición anormal y dedicar el tiempo “mínimo” en corregir la situación. Indicadores gráficos (cartelones). Son utilizados en las operaciones por medio de tarjetas de colores, hechas de papel, plástico, placas metálicas pintadas con las características definiendo la condición en que se encuentra el proceso que pueden ser: Blanco.- Producción Normal Rojo.- Problema de calidad Ámbar o amarillo Falta de material Azul.- Problemas con el herramental o la máquina En algunas empresas al inicio o al final de la línea tienen indicadores gráficos (cartelones) con los colores que utiliza un semáforo, que definen lo siguiente: Verde Proceso corriendo bien. Ámbar o amarillo Proceso corriendo con una condición anormal, Material en límites de terminarse, falta de personal. Una corrida especial, etc. Rojo Proceso parado, por alguna situación especial, Máquina dañada, problemas de calidad en las piezas. Indicadores Luminosos. En la mayoría de las máquinas automatizadas, utiliza este tipo de indicadores luminosos, que ayuda a identificar las condiciones en que se encuentra el equipo, y los más utilizados son los de tipo torreta, y los indicadores en los tableros electrónicos.
3 SISTEMAS ANDÓN El color rojo indica un problema en el equipo o máquina. El color verde indica que el equipo o máquina está trabajando bien. El color amarillo la máquina esta parada en espera de algún suministro. El color azul indica que la máquina está en buenas condiciones pero está en espera de ser operada o activada. Nota: Estas indicaciones depende del fabricante de la máquina y el uso que le de el usuario según su necesidad. En los procesos los indicadores luminosos, son utilizados para definir la línea de producción y cada operación está identificada con una luz que puede estar encendida o apagada, según le convenga a la empresa, y en ella se visualiza si hay algún problema, notificando al supervisor y solicite el soporte correspondiente.
4 SISTEMAS ANDÓN Otros tableros indican al departamento que se requiere su soporte y es un solo color, al estar encendido es la señal de llamado . El sistema Andon Multicolor indica al supervisor y a los proveedores internos de anomalías, lugar y el tipo soporte solicitado por departamento, como materiales, mantenimiento, calidad, etc. Solucionando el problema se apaga la luz del tablero. El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en este caso es:
5 SISTEMAS ANDÓN Luces apagadas Trabajando normalmente Amarillo Llamado a Materiales Rojo Llamado a Mantenimiento Blanco Llamado a Operaciones Azul Llamado a Calidad Otros indicadores luminosos son tableros electrónicos que indican el desempeño del proceso y esto depende de los recursos de la empresa, ya que se necesita que el indicador se esté actualizando con cierta frecuencia, en algunos casos se alimenta automáticamente y en ocasiones es manual, se necesita una personal que actualice el indicador luminoso. En este tablero los colores verdes nos indican que están correctos, el color amarillo nos indica que no hemos llegado a la meta pero estamos en condiciones de lograrlo, y el color rojo que estamos en condiciones desfavorables en cuanto al parámetro, en este caso estamos por arriba del objetivo que se debe cumplir con el scrap. Existen letreros con mucha mayor información según la necesidad de la empresa que lo utiliza.
6 SISTEMAS ANDÓN Indicadores Auditivos. Estos dispositivos, son utilizados por la línea de proceso cuando los soportes se encuentran alejados, y los indicadores luminosos no llegan a ser visualizados. Estos indicadores frecuentemente están combinados con los indicadores luminosos con alguna torreta que contenga el equipo o en el proceso en algún lugar estratégico que ayude a los soportes que se encuentran alejados o cuando son áreas muy grandes se colocan sirenas con torretas luminosas.