การพัฒนาสรู่ ะดับพ้นื ฐาน (Basic) อย่างมั่นคง
หวั ขอ้ คำ� อธบิ าย
3.1 การใช้ข้อมูลและสารสนเทศของกลุ่ม มีการน�ำข้อมูลและสารสนเทศท่ีเกี่ยวข้องกับกลุ่ม
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มี ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีรวบรวมมาจาก
อยู่ในปัจจุบัน เพื่อตอบสนองความ ช่องทางต่าง ๆ รวมทั้งฐานข้อมูลของส่วนราชการ
ตอ้ งการทีแ่ ตกต่าง (Customer Centric) เพื่อวิเคราะหแ์ ละตอบสนองความต้องการทแ่ี ตกตา่ งกนั
3.2 การประเมินความพึงพอใจและความ การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันควรได้ข้อมูล
ผูกพันของกลุ่มผู้รับบริการและผู้มี ที่เกี่ยวขอ้ งกับมิตกิ ารให้บริการ ทนั การณแ์ ละสามารถ
ส่วนได้ส่วนเสียหลัก เพือ่ นำ� มาวิเคราะห์ น�ำมาใช้ประโยชน์ได้ รวมทั้งพฤติกรรมท่ีตอบสนอง
และปรบั ปรงุ กระบวนการทำ� งาน ตอ่ นโยบายการบริการตา่ ง ๆ
3.3 การบริการท่ีตอบสนองความต้องการ มีกระบวนการในการทบทวนและการปรับปรุงการบริการ
และความคาดหวังของกลุ่มผู้รับ อย่างต่อเนื่อง รวมท้ังช่องทางในการสื่อสารและ
บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก การเข้าถึงของกลุ่มผู้รับบริการ และการสื่อสารกับ
และการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติใน กลมุ่ ผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสยี รวมทง้ั การถ่ายทอดสูท่ กุ พ้ืนท่ี
ทกุ หนว่ ยงานท่เี ก่ียวขอ้ ง ท่เี กี่ยวข้อง
3.4 กระบวนการรับข้อร้องเรียนอย่างเป็น กระบวนการรับข้อร้องเรียนอย่างเป็นระบบท่ีให้ความ
ระบบ และมีมาตรฐานการจัดการ สะดวกในการร้องเรียนของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้
ขอ้ ร้องเรียนได้อยา่ งมีประสทิ ธิผล ส่วนเสีย และมมี าตรฐานการจดั การขอ้ ร้องเรียนได้อย่างมี
ประสิทธิผล คือ มีการเปิดช่องทางการรวบรวม
ข้อร้องเรียบและจัดการตอบสนองกลับต่อข้อร้องเรียน
ท่เี กดิ ขึ้น (Response)
96 | คู่มอื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
เครือ่ งมือการวิเคราะห์ผมู้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี
การวิเคราะหผ์ มู้ ีส่วนได้ส่วนเสยี ควรเรม่ิ จากการระบผุ ลผลิต/บรกิ าร และกระบวนการ
ส�ำคัญตามพันธกิจหลักของส่วนราชการให้ได้เสียก่อน แล้วจึงวิเคราะห์ถึงกลุ่มท่ีได้รับ
ผลกระทบจากการดำ� เนินการตามกระบวนการ และผลผลติ /บรกิ ารของพนั ธกจิ เหล่านัน้ ดังนี้
ภาพ 20 การวเิ คราะหผ์ ู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสยี
หน่วยงานก�ำกับ/ให้นโยบาย ได้แก่ หน่วยงานที่ก�ำกับการด�ำเนินการของส่วนราชการ
หรือส่วนราชการจ�ำเป็นต้องปฏิบัติตามนโยบายของหน่วยงานน้ัน อาจต้องมีการรายงานผล
การด�ำเนินการเป็นระยะ ๆ หน่วยงานก�ำกับ/ให้นโยบายให้ส่วนราชการจัดเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ขัน้ ต้น (Primary Stakeholders) ของสว่ นราชการ
ผรู้ ับบริการ ไดแ้ ก่ ผู้ท่เี ขา้ มารับบรกิ ารจากสว่ นราชการโดยตรง มีส่วนท่ีสมั ผสั (Touch
Point) ผลผลิตหรือการให้บริการของส่วนราชการโดยตรง ไม่ว่าจะร้องขอเข้ามารับบริการ
หรือจ�ำเป็นต้องเข้ามารับบริการก็ตาม ผู้รับบริการจัดเป็นท้ังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (Key
Stakeholders) เนอ่ื งจากมีอิทธิพลตอ่ ความสำ� เรจ็ ของสว่ นราชการโดยตรง และเปน็ ผ้มู ีส่วนได้
สว่ นเสยี ขัน้ ตน้ (Primary Stakeholders) ของส่วนราชการ เนอื่ งจากได้รบั ผลกระทบโดยตรง
จากการดำ� เนินการของสว่ นราชการ
ผู้ท่ีได้รับผลกระทบจากการให้บริการ ได้แก่ ผู้ท่ีได้รับผลกระทบจากการด�ำเนินการ
หรือการให้บริการของส่วนราชการท้ังทางบวกและทางลบ ไม่ได้เข้ามาสัมผัสการให้บริการของ
ส่วนราชการโดยตรง กลุ่มนี้อาจเป็นได้ทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียข้ันต้น (Primary Stakeholders)
หากกลุ่มน้ีเป็นกลุ่มเป้าหมายที่ต้องได้รับประโยชน์ตามพันธกิจของส่วนราชการ หรืออาจเป็น
ผ้มู ีสว่ นได้ส่วนเสียข้ันรอง (Secondary Stakeholders) หากไม่ใชก่ ลุ่มเปา้ หมาย หรอื เกย่ี วขอ้ ง
ในการด�ำเนนิ การโดยตรงกับองคก์ าร แต่ให้ความสนใจกบั การดำ� เนินการขององค์การ
หน่วยงานร่วมปฏิบัติ ได้แก่ พันธมิตร หรือหุ้นส่วนความร่วมมือที่มีส่วนในการด�ำเนินการ
รว่ มกัน เพอ่ื ให้เกดิ ผลผลติ บรกิ าร หรือสร้างนวัตกรรมตามพนั ธกิจของสว่ นราชการ หน่วยงาน
คู่มอื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 97
ร่วมปฏิบัติอาจเป็นทั้งส่วนราชการ ภาคเอกชน ภาคประชาชนก็ได้กลุ่มน้ีจัดเป็นผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียหลกั (Key Stakeholders) เนื่องจากมอี ิทธพิ ลต่อความส�ำเร็จของสว่ นราชการโดยตรง
และเป็นผูม้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสียขัน้ ตน้ (Primary Stakeholders) ของสว่ นราชการ เนื่องจากได้รบั
ผลกระทบโดยตรงจากการด�ำเนนิ การของส่วนราชการด้วยเช่นกนั
หนว่ ยงานสนบั สนนุ ทรพั ยากร ได้แก่ หน่วยงานทีส่ นบั สนุนทรัพยากรต่าง ๆ เช่น อปุ กรณ์
เครอื่ งมือ วตั ถดุ ิบ สารสนเทศทีจ่ �ำเป็นตอ่ การดำ� เนนิ การใหบ้ รกิ ารตามพนั ธกิจของส่วนราชการ
หน่วยงานสนับสนุนทรัพยากรให้ส่วนราชการจัดเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (Key Stakeholders)
เน่ืองจากมีอิทธิพลต่อความส�ำเร็จของส่วนราชการโดยตรงสารสนเทศของผู้รับบริการและ
ผูม้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสยี
สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นส่ิงท่ีส�ำคัญอย่างมากต่อการก�ำหนด
กลยุทธ์ และออกแบบ “คุณค่า” ของงานบริการของส่วนราชการให้สามารถตอบสนองความ
ต้องการและคาดหวัง รวมท้ังสร้างประโยชน์ให้ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสมดุล
เพอื่ ให้บรรลุผลลพั ธต์ ามพนั ธกิจของสว่ นราชการน้ัน ดงั น้ันหลงั จากที่สว่ นราชการสามารถระบุ
ได้ว่าใครหรือหน่วยงานใดเป็นผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของส่วนราชการแล้ว จะต้อง
ก�ำหนดวิธีในการเก็บ รวบรวม วิเคราะห์สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ที่เก่ียวข้องกับส่วนราชการเพื่อน�ำมาใช้ประโยชน์ในการก�ำหนดกลยุทธ์ และออกแบบงานบริการ
ของสว่ นราชการ
สารสนเทศของผรู้ บั บรกิ ารและผู้มสี ว่ นไดส้ ว่ นเสีย แบง่ เปน็ 2 กลมุ่ หลกั คือ
1. สารสนเทศเชิงปริมาณ (Quantitative Information) ได้แก่ สถิติการใช้บริการ,
แนวโน้มของปริมาณปัญหาของผู้รับบริการ, สัดส่วนของผู้รับบริการแต่ละวัย, การกระจายตัว
ทางภูมิศาสตร์ของผ้รู บั บรกิ ารแตล่ ะกลุ่ม เปน็ ตน้
2. สารสนเทศเชิงคุณภาพ (Qualitative Information) ได้แก่ ความต้องการ
และความคาดหวัง, รสนิยม, พฤติกรรมของผู้รบั บรกิ าร, คา่ นยิ ม, วัฒนธรรมพน้ื ถิน่ ของผู้รบั บริการ
เป็นต้น
การเก็บรวบรวมสารสนเทศของผรู้ บั บรกิ ารและผู้มสี ่วนไดส้ ่วนเสีย
1. หลังจากระบุกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว ควรออกแบบโครงสร้าง
สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีส่วนราชการจ�ำเป็นต้องใช้ในการก�ำหนด
กลยุทธ์ และออกแบบคุณค่าของงานบริการ โดยเรมิ่ จากการต้ังคำ� ถาม (Business Question)
ว่า “อะไรคือประโยชน์ หรือคุณลักษณะของผลผลิต/การให้บริการที่ท�ำให้พวกเขาต้องใช้บริการ
หรือผลผลิตของเรา” เพ่ือน�ำมาสู่การก�ำหนดว่าส่วนราชการจ�ำเป็นต้องรู้สารสนเทศอะไรจาก
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบ้าง ท้ังที่เป็นสารสนเทศเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
จึงสามารถตอบค�ำถามข้างต้นนั้นได้ เช่น ปัญหาหรือความทุกข์ของพวกเขามีอะไรบ้าง,
จ�ำนวนหรือสัดส่วนผู้รับบริการ/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มมีเท่าไร, สิ่งท่ีจะเติมเต็มให้ชีวิต
หรือการทำ� งานของพวกเขาสมบรู ณ์มากขึน้ มอี ะไรบา้ ง เป็นตน้
98 | คมู่ ือแนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
2. เลือกวิธีการเก็บรวบรวมสารสนเทศให้เหมาะสมกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
แตล่ ะกลมุ่ ไดแ้ ก่
- การสอบถาม สังเกต พูดคุย เป็นวิธีการท่ีท�ำได้ง่ายท่ีสุด โดยการปฏิสัมพันธ์กับ
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แล้วสังเกตส่ิงท่ีพวกเขาชอบ-ไม่ชอบ พฤติกรรมการใช้
บริการของพวกเขาอาจท�ำเป็นแบบสอบถามหรือจัดท�ำเป็น Focus Group เพ่ือสัมภาษณ์
โดยเฉพาะกบั กลุ่มที่เปน็ ผู้รับบรกิ ารและผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสียหลัก จะทำ� ให้ไดข้ ้อมลู เชงิ ลึกเพิ่มขึ้น
ในบางประเดน็
- สัมภาษณ์บุคลากรหรือเจ้าหน้าที่ที่ให้บริการหรือสัมผัสกับผู้รับบริการ และ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรง โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ท่ีมีประสบการณ์การให้บริการมายาวนาน
จะทำ� ใหม้ คี วามเข้าใจ หรอื ร้จู ักข้อมลู ของผ้รู บั บริการและผ้มู สี ว่ นไดส้ ่วนเสยี ได้มาก
- การดูจากผลส�ำรวจ/โพลตา่ ง ๆ ซง่ึ ในปัจจุบนั มีหลายหนว่ ยงานท่ีจดั ท�ำโพล หรอื
การส�ำรวจต่าง ๆ อยู่แล้ว ซึ่งแม้ไม่ใช่ผลส�ำรวจท่ีเกี่ยวข้องกับผลผลิต/บริการของส่วนราชการ
โดยตรง แต่อาจสามารถน�ำมาใช้วิเคราะห์เพื่อให้มีความเข้าใจความต้องการความคาดหวัง
ของกลุ่มผรู้ ับบริการและผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียของส่วนราชการเพิ่มขึ้น
- จากผลการวิจัยหรือผูเ้ ชี่ยวชาญศาสตรแ์ ขนงต่าง ๆ เปน็ การเกบ็ รวบรวมสารสนเทศ
แบบทุติยภูมิ คือสารสนเทศที่ผ่านการวิเคราะห์ สังเคราะห์มาระดับหนึ่งแล้ว แต่ส่วนราชการ
ก็สามารถน�ำมาใช้ประโยชน์ในการท�ำนายความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและ
ผู้มีส่วนได้สว่ นเสยี ไดเ้ ชน่ กัน
3. น�ำสารสนเทศท่ีรวบรวมจากแต่ละแหล่งมาวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวัง
ท่ีสำ� คัญของผรู้ ับบริการและผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสียแตล่ ะกลมุ่
ผลผลติ /บรกิ าร ผู้รับบริการ ผู้มสี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี
กลมุ่ ผูร้ บั บรกิ าร ความต้องการ/ กลมุ่ ผู้มสี ่วนได้ ความต้องการ/
คาดหวัง สว่ นเสยี คาดหวัง
ภาพ 21 การวเิ คราะหค์ วามตอ้ งการและความคาดหวังของผู้รับบรกิ ารและผมู้ สี ่วนได้สว่ นเสีย
การประเมนิ ความพึงพอใจของผรู้ ับบริการและผมู้ ีส่วนได้สว่ นเสีย
การประเมินความพึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพ่ือประเมินว่า
ผลผลิต หรืองานบริการที่ส่วนราชการออกแบบข้ึนมาเป็นไปตามความต้องการและคาดหวัง
ของพวกเขาหรือไม่ ดังน้ันช่วงเวลาท่ีดีท่ีสุดที่ควรส�ำรวจความพึงพอใจ คือช่วงเวลาที่ผู้รับบริการ
และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยังคงจดจ�ำเร่ืองราว รายละเอียด ประสบการณ์ท่ีเก่ียวข้องกับผลผลิต
ค่มู อื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 99
หรือการบริการได้อยู่ อาจเป็นภายหลังจากรับบริการทันทีหรือหลังจากนั้น 2-3 วัน (บางคร้ัง
อาจมีการสอบถามขณะรับบริการได้ หากลักษณะการให้บริการนั้นเหมาะให้ถามได้)
แนวปฏิบตั ใิ นการประเมินความพึงพอใจของผ้รู ับบริการและผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียควรมีดังนี้
1. ควรน�ำประเด็นประโยชน์หรือคุณลักษณะที่ส�ำคัญของผลผลิต หรือการบริการ
ที่ส่วนราชการวิเคราะหเ์ ป็นประเดน็ ค�ำถามในการประเมนิ ความพงึ พอใจ
2. การออกแบบแบบประเมินความพึงพอใจควรค�ำนึงถึงการเก็บข้อมูลท่ัวไปของผู้ตอบ
แบบประเมิน เพ่ือท�ำการจ�ำแนกประเภทของผู้ตอบแบบประเมินได้ว่าเป็นผู้รับบริการและ
ผมู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสียกลมุ่ ใด และมปี ระสบการณ์ในการใช้ผลผลติ หรือรับบริการใดของส่วนราชการ
3. การก�ำหนดวิธกี ารและความถ่ใี นการประเมนิ ความพงึ พอใจ ควรคำ� นึงถึงการไมส่ ร้างภาระ
ท่ีมากเกินไปกับทั้งผู้ท่ีตอบแบบประเมินและผู้ท่ีต้องวิเคราะห์ผลการประเมิน แต่จะต้องมากพอ
ท่ใี หไ้ ดข้ อ้ มูลสำ� คญั สำ� หรบั การออกแบบหรอื ปรบั ปรงุ ผลผลิต บริการ หรอื กลยทุ ธข์ องสว่ นราชการ
4. ในประเด็นของประโยชน์หรือคุณลักษณะที่ส�ำคัญของผลผลิตหรือบริการท่ีส่วนราชการ
มงุ่ เน้นความเป็นเลศิ ควรประเมนิ ความพึงพอใจเทยี บกบั คู่เทยี บหรือคู่แขง่ ทส่ี �ำคัญ
5. ควรมีค�ำถามท่ีถามผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเจาะจงถึง “ประเด็น
ที่ไมพ่ งึ พอใจ” จากผลผลิตหรอื การเขา้ รับบรกิ ารกับสว่ นราชการ
6. ควรน�ำผลการประเมินความพึงพอใจและความไม่พึงพอใจมาบูรณาการกับสารสนเทศ
ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอ่ืน ๆ ท่ีค้นพบ เพ่ือท�ำนายความต้องการและคาดหวัง
ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท้ังในปัจจุบันและอนาคต เพื่อใช้เป็นปัจจัยในการสร้าง
นวัตกรรมของผลผลิตหรอื การบรกิ ารตอ่ ไป
การประเมินระดบั การเปน็ ผ้สู นบั สนนุ องคก์ ร (Net Promoter Score; NPS)
การประเมินความพึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ผ่านมาอาจสะท้อน
ถึงความร้สู กึ หรอื ประสบการณท์ ีผ่ ้รู บั บรกิ ารและผูม้ สี ว่ นได้ส่วนเสียร้สู ึกต่อผลผลติ หรือการใหบ้ รกิ าร
ของส่วนราชการได้ แต่อย่างไรก็ตามการประเมินความพึงพอใจยังไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึง
ความผูกพันของผรู้ ับบรกิ ารและผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสียทม่ี ตี อ่ ส่วนราชการ ซึ่งมคี วามหมายมากกว่า
ความพึงพอใจ แต่หมายถึงการท่ีผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียปรารถนาท่ีจะสนับสนุน
สว่ นราชการด้วยวิธกี ารต่าง ๆ เชน่ การกลับมาใช้บรกิ ารสม่ำ� เสมอ, การแนะนำ� เพอื่ นหรอื คนสนิท
เข้ามารว่ มสนบั สนนุ ส่วนราชการ มกี ารให้คำ� แนะน�ำทด่ี ี หรอื เข้ามามีสว่ นรว่ มกบั การด�ำเนนิ การ
กบั ส่วนราชการ เป็นตน้
ตัววัดผลที่นิยมใช้ในการวัดความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ
การประเมินระดับการเป็นผ้สู นบั สนุนองคก์ ร (Net Promoter Score; NPS) โดยตัววัดน้สี ะทอ้ น
ให้เห็นถึงความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย NPS
เป็นเครื่องมือทพี่ ัฒนาขึ้นโดย Fred Reichheld จากบรษิ ัทท่ีปรึกษา Bain & Company, and
100 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารส่รู ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
Satmetrix โดยแนวคดิ นไ้ี ดถ้ กู ตพี ิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ในปี ค.ศ. 2003
ในบทความชือ่ “The One Number You Need to Grow” โดยการประเมนิ โดยใชเ้ คร่ืองมือ
NPS นั้นจะใช้ค�ำถามหลักคือ “ท่านจะแนะน�ำบริษัท/สินค้า/บริการของเราให้กับเพื่อนหรือ
คนส�ำคัญในชีวิตท่านหรือไม่” และจะน�ำผลนั้นมาแบ่งกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
เป็น 3 กลมุ่ ได้แก่ 1) Promoters 2) Passives 3) Detractors ซึ่งท�ำให้องค์กรสามารถใชก้ ลยทุ ธ์
จดั การกับผูร้ บั บรกิ ารและผมู้ สี ่วนได้สว่ นเสียแต่ละกลมุ่ ได้อย่างเหมาะสม
การเกบ็ ข้อมูลเพอ่ื ประเมนิ ตามแนวทาง NPS สว่ นราชการอาจทอดแบบสอบถาม หรือ
อาจส่งแบบสอบถามผ่านระบบออนไลน์หลังจากที่ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ใช้
ผลผลิตหรือเข้ารับบริการของส่วนราชการแล้ว โดยยังอยู่ในระยะเวลาท่ียังจดจ�ำรายละเอียด
ของผลผลิตหรอื การใหบ้ ริการได้ โดยอาจตอ้ งปรับขอ้ คำ� ถามให้เหมาะกบั สว่ นราชการ เช่น
- “ท่านจะแนะน�ำเพื่อน หรือคนส�ำคัญในชีวิตของท่านมาใช้ผลผลิต/บริการของเรา
หรอื ไม”่
- “ท่านจะแนะน�ำให้เพื่อน หรือคนส�ำคัญในชีวิตของท่านมาร่วมโครงการ/กิจกรรม
ของเราหรอื ไม”่
- “ท่านจะแนะน�ำให้เพื่อน หรือคนส�ำคัญในชีวิตของท่านมาสนับสนุนการด�ำเนินการ
ของเราหรือไม่”
โดยในการตอบค�ำถามนี้ มคี ะแนนให้เลือกระหว่าง 0 ถึง 10 โดย 0 หมายถึง ไม่แนะนำ�
แน่นอน และ 10 หมายถงึ แนะนำ� แน่นอน และจากผลคะแนนการประเมินจะสามารถจำ� แนก
ผูร้ ับบรกิ าร และผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสยี ออกเปน็ 3 กลุม่ ดงั น้ี
1. Promoters หรือกลุ่มผู้สนับสนุนองค์กร คือ กลุ่มท่ีให้คะแนน 9 และ 10 กลุ่มน้ี
จะเป็นกลุ่มทพี่ รอ้ มสนบั สนุนการดำ� เนินการของสว่ นราชการ นอกจากการใช้บรกิ ารเป็นประจ�ำ
แล้ว ยังอาจแนะน�ำเพื่อนหรือบุคคลใกล้ชิดให้มาสนับสนุนผลผลิต/บริการ/โครงการของส่วน
ราชการด้วย
2. Passives หรือกลุ่มท่ีพร้อมจะเปล่ียนใจไปสนับสนุนองค์กรอ่ืนหากพบผลผลิต
งานบรกิ ารหรอื โครงการทด่ี ีกว่า คือกลุม่ ท่ใี ห้คะแนน 7 และ 8 กลุ่มนไี้ มค่ อ่ ยผูกพนั กับผลผลิต
บริการ หรอื โครงการของสว่ นราชการมากนัก และอาจชักจูงโดยคแู่ ขง่ ได้งา่ ย
3. Detractors หรือ กลุ่มที่ไม่พึงพอใจต่อผลผลิต บริการขององค์กร คือ กลุ่มท่ีให้
คะแนน 0-6 กลุ่มน้ีนอกจากไม่แนะน�ำผลผลิต บริการ โครงการของส่วนราชการให้ผู้อ่ืนแล้ว
ยังเป็นกลุ่มท่ีจะท�ำลายชื่อเสียงของผลผลิต บริการ โครงการ หรือส่วนราชการด้วย กลุ่มนี้
อาจยงั กลบั มาใช้ผลผลติ หรอื บริการของสว่ นราชการอยูห่ ากไม่มีทางเลอื ก
การค�ำนวณคะแนน NPS จะค�ำนวณโดย NPS = %Promoters - %Detractors
เนื่องจาก NPS วัดผลโดยใช้ค�ำถามเพียงข้อเดียว ท�ำให้ส่วนราชการสามารถใช้เครื่องมือน้ี
ในการวัดผลท่ีถ่ีขึ้นได้ โดยไม่สร้างภาระหรือความร�ำคาญให้ผู้ตอบแบบประเมิน อย่างไรก็ตาม
คูม่ ือแนวทางการพฒั นาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 101
หากสว่ นราชการตอ้ งการขอ้ มูลเชงิ ลกึ มากข้ึนอาจมีคำ� ถามเพ่มิ เตมิ อีก 1 หรอื 2 ค�ำถาม เช่น
“ทำ� ไมทา่ นถึงให้คะแนนเชน่ นั้น”
“เราต้องปรับปรุงอะไรเป็นอันดับแรก เพ่ือท�ำให้ท่านรู้สึกอยากชวนคนมาสนับสนุน
โครงการของเรา”
และอาจบูรณาการผลการประเมิน NPS กบั สารสนเทศของผูร้ บั บริการ และผู้มสี ว่ นได้
ส่วนเสียอื่น ๆ ซึ่งจะช่วยให้ส่วนราชการค้นพบประเด็นที่ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
พงึ พอใจ และไม่พงึ พอใจ เพ่ือน�ำไปสูก่ ารปรบั ปรงุ ผลผลิต บริการ โครงการ หรอื กลยทุ ธข์ อง
ส่วนราชการตอ่ ไป
การออกแบบผลผลิตและบรกิ าร
เม่ือสามารถวิเคราะห์หาความต้องการ และคาดหวังจากการรวบรวมสารสนเทศ และ
ประเมินผล ความพึงพอใจ และความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว
จะสามารถน�ำมาจัดล�ำดับความส�ำคัญเพ่ือสร้างกลยุทธ์หรือผลผลิตและบริการเพ่ือตอบสนอง
ความต้องการแตล่ ะกลมุ่ ไดอ้ ยา่ งเหมาะสม โดยส่วนราชการมีขั้นตอนส�ำคญั ดังน้ี
1. คัดเลือกความต้องการ ความคาดหวังที่ส�ำคัญ และคาดว่ายังส�ำคัญในอนาคตของ
กลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่ม 5-7 ประเด็นเพื่อใช้เป็นประเด็นส�ำคัญในการพิจารณาออกแบบกลยุทธ์
ผลผลติ หรือบริการ
2. วิเคราะห์คู่แข่ง หรือคู่เทียบเพ่ือค้นหาสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบในแต่ละประเด็น
การออกแบบ เนื่องจากในมุมมองของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นการรับรู้
เชิงเปรียบเทียบเสมอ การท่ีส่วนราชการเสนอคุณค่าบางอย่างให้กับพวกเขาไม่ได้แปลว่าไม่มี
ส่วนราชการอ่ืนหรือหน่วยงานเอกชนอื่นเสนอคุณค่าคล้ายกัน หรือเหมือนกันไปให้พวกเขา
พิจารณาด้วย และเม่อื มหี ลายหน่วยงานเสนอคณุ คา่ คลา้ ยกนั หรอื เหมอื นกนั สิ่งทผ่ี รู้ ับบรกิ าร
และผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียจะท�ำคอื จะนำ� คุณคา่ ของแต่ละหนว่ ยงานท่เี สนอมา “เปรียบเทียบ” กัน
เพ่ือพิจารณาว่าจะใช้บริการหรือสนับสนุนหน่วยงานไหน ดังน้ันหากรูปแบบผลผลิต บริการ
ที่ส่วนราชการเสนอไม่ได้ให้ “คุณค่า” ท่ีแตกต่างหรือโดดเด่นกว่าคู่แข่งหรือคู่เทียบรายอ่ืน
(Unique Selling Point) งานบริการหรือผลผลิตเหล่าน้ันอาจถูกลดคุณค่าในสายตา
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และน�ำมาซ่ึงการใช้บริการหรือความร่วมมือท่ีลดลง และ
ทำ� ใหก้ ลยุทธ์ ผลผลติ หรอื บริการดงั กลา่ วไม่บรรลุตามเป้าในที่สุด
เครื่องมือท่ีใช้ในการวิเคราะห์เปรียบเทียบดังกล่าว อาจใช้เครื่องมือ Strategy
Canvas หรอื Values Curve (จากหนงั สอื Blue Ocean Strategy) ได้ เช่น
102 | คูม่ ือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ภาพ 22 Strategy Canvas ของการทอ่ งเที่ยว
การพิจารณาออกแบบวิธีการบริหารการท่องเที่ยวของไทย อาจเร่ิมจากการพิจารณา
สารสนเทศของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านการท่องเท่ียวแล้วคัดเลือกกลุ่มเป้าหมาย
ที่การท่องเที่ยวของไทยมุ่งจะตอบสนอง อาจเป็นนักท่องเที่ยวจากจีน ยุโรป อเมริกา ฯลฯ
เป็นต้น จากน้ันจึงน�ำสารสนเทศท่ีได้รับมาวิเคราะห์หรือท�ำนายความต้องการและคาดหวัง
ของกลุ่มเป้าหมาย และคัดเลือกประเด็นความต้องการและความคาดหวังที่ส�ำคัญมาก�ำหนดเป็น
“ประเด็นการแข่งขัน” จากน้ันจึงพิจารณาสารสนเทศของคู่แข่ง หรือคู่เทียบรายอ่ืนในอาเซียน
(หากขอบเขตการแข่งท่ีประเทศไทยต้องการคิดจะแข่งเฉพาะในอาเซียน) ในท่ีน้ีทดลองน�ำ
ข้อมูลของสิงคโปร์และเวียดนามมาเปรียบเทียบ (ข้อมูลสมมติ) โดยอาจน�ำข้อมูลจาก
สารสนเทศจริงหรือเป็นมุมมองภาพลักษณ์ในสายตาของกลุ่มเป้าหมายได้ เม่ือวิเคราะห์ในเชิง
เปรียบเทียบแล้วจะพบว่า สิงคโปร์จะมีจุดเด่นที่ความปลอดภัย และมีแหล่งชอปปิงที่ทันสมัย
ขณะท่ีเวียดนามจะมีแหล่งธรรมชาติที่งดงาม มีกิจกรรมให้ท�ำหลากหลายในราคาที่ต�่ำกว่า
เพ่ือใช้ข้อมลู เหลา่ นม้ี าตัดสนิ ใจออกแบบลักษณะของการทอ่ งเท่ียวไทยตอ่ ไป
3. พิจารณาออกแบบ “คณุ คา่ ” ของผลผลติ /บรกิ ารของส่วนราชการ โดยเปรียบเทียบ
แข่งขันกบั คแู่ ข่งรายอนื่ ในประเด็นการแข่งขนั ที่ได้คัดเลือกมา โดยส่วนราชการควรพจิ ารณาวา่
ประเด็นการแข่งขันใดท่ีส่วนราชการต้องมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (เหนือกว่าคู่แข่งรายอ่ืน) ประเด็น
การแข่งขันใดท่ีมุ่งแข่งขันเพียงเพ่ือรักษาระยะห่าง (ไม่ให้ถูกท้ิงห่างแต่อาจไม่ได้เหนือกว่าคู่แข่ง
รายอื่น) โดยพิจารณาลักษณะเปรียบเทียบว่าประเด็นใด เราจะเสนอคุณค่าต่�ำกว่าคู่แข่ง
เหนือกว่าค่แู ขง่ เสมอกับคแู่ ข่ง หรือเสนอคณุ คา่ ทคี่ แู่ ขง่ รายอืน่ ไมไ่ ดน้ ำ� เสนอ เชน่
คู่มือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 103
ภาพ 23 การวิเคราะหค์ แู่ ข่ง เพอื่ ออกแบบคณุ ค่า
เมื่อเราไดท้ บทวนว่าคูแ่ ข่งหรือคเู่ ทยี บรายอน่ื ก�ำลงั มงุ่ เสนอ “คณุ คา่ ” ประเด็นใดให้
กลุ่มเป้าหมาย จึงน�ำมาสู่การออกแบบ “คุณค่า” ของแหล่งท่องเท่ียวไทยเพ่ือแข่งขันกับ
ประเทศอน่ื ในอาเซียน โดยเลือกว่า ประเดน็ ใดจะเหนอื กวา่ ค่แู ข่งประเด็นใดจะเสมอ หรอื เพยี ง
รกั ษาระยะห่าง รวมถึงประเดน็ ใหมท่ จี่ ะแตกตา่ งจากคูแ่ ขง่ รายอ่นื ในอาเซียน
จากตัวอย่างประเทศไทยอาจเสนอคุณค่าที่โดดเด่นในด้านอาหาร, ความงดงามของ
แหล่งธรรมชาติ และความหลากหลายของกิจกรรม ขณะที่ด้านความปลอดภัยไม่ควรแย่กว่า
เวียดนาม แตอ่ าจรักษาระยะไมใ่ หห้ ่างจากสงิ คโปร์มากนัก และด้านคา่ ใชจ้ ่ายท่ีอาจเสนอคา่ ใช้จ่าย
ที่สูงกว่าเวียดนาม แต่ไม่สูงเท่าสิงคโปร์ และน�ำเสนอคุณค่าใหม่ที่ประเทศอื่นไม่ได้เสนอคือ
ความสะดวกในการเช่ือมต่อไปประเทศอื่น ๆ ในอาเซียน ด้วยความได้เปรียบด้านต�ำแหน่ง
ทางภูมศิ าสตรข์ องไทย
เมื่อระบุ “คุณค่า” และระดับท่ีต้องการเสนอให้กับกลุ่มเป้าหมายได้ จึงน�ำมาสู่
การก�ำหนดเป็นข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญของผลผลิต/บริการ ก�ำหนดตัววัดผลลัพธ์แต่ละมิติเพ่ือใช้ในการ
ออกแบบผลผลิต/บริการ และกระบวนการตอ่ ไป น�ำข้อมูล “คุณค่า” ทก่ี �ำหนดข้นึ มาปรบั ปรุง
หรือออกแบบผลผลิต/บริการ เป็นการปรับปรุง (Improvement) ผลผลิต/งานบริการเดิม
ใหส้ ร้างคณุ ค่าได้มากข้ึน และจัดทำ� เป็นมาตรฐานของผลผลติ / บรกิ าร
4. ถ่ายทอดมาตรฐานของผลิต/บริการไปยังหน่วยงานในสังกัดท่ีเก่ียวข้อง หรือผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียท่มี สี ว่ นในการสร้างผลผลติ /บรกิ ารนนั้ เพอื่ ใหม้ ั่นใจวา่ ทุก ๆ จดุ ที่มีการให้บริการจะให้
บริการในมาตรฐานเดียวกัน และก�ำหนดกรอบในการทบทวนผลผลิตหรือผลการให้บริการ
เทียบกับความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อให้เกิด
การปรับปรงุ อย่างตอ่ เนอื่ งต่อไป
104 | คมู่ อื แนวทางการพฒั นาองค์การสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
การจัดการเรือ่ งร้องเรยี น
เรื่องร้องเรียนจัดเป็นสารสนเทศที่ป้อนกลับมาจากผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ชนิดหน่ึงท่ีส่วนราชการสามารถน�ำไปใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงพัฒนาผลผลิต บริการ และ
กลยุทธ์ของส่วนราชการ รวมถึงสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ในการให้บริการได้ ดังน้ันส่วนราชการ
ควรมีกระบวนการในการตอบสนองต่อข้อร้องเรียนอย่างเหมาะสม รวมถึงใช้ประโยชน์จาก
สารสนเทศเหล่านี้ให้เกิดการพัฒนาทยี่ งั่ ยนื ประเภทของเรื่องรอ้ งเรียน มดี ังน้ี
1. เร่ืองร้องเรียน ได้แก่ เร่ืองท่ีส่วนราชการหรือบุคลากรของส่วนราชการไปสร้าง
ความเดือดร้อนหรือสิ่งท่ีไม่พึงพอใจแก่ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พวกเขาเหล่าน้ัน
จงึ รอ้ งเรียนสว่ นราชการในฐานะผกู้ ระท�ำเรอื่ งท่ีไมพ่ งึ พอใจเหลา่ นน้ั
2. เร่ืองร้องทุกข์ ได้แก่ เร่ืองท่ีผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประสบปัญหาหรือ
ได้รบั ความทุกขท์ ่ีเกี่ยวข้องกบั ภารกิจของส่วนราชการ จึงร้องใหส้ ว่ นราชการช่วยบรรเทาทุกข์ให้
3. ขอ้ สงสยั ไดแ้ ก่ ข้อข้องใจทเี่ กยี่ วข้องกบั การบริการหรอื ภารกจิ ของสว่ นราชการ
4. ขอ้ เสนอแนะ ไดแ้ ก่ ขอ้ แนะน�ำในการปรบั ปรุง พฒั นาผลผลติ การดำ� เนนิ การ การให้
บรกิ าร หรอื อนื่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกบั สว่ นราชการ
วิธกี ารจัดการเรอ่ื งรอ้ งเรียน
1. ส่วนราชการควรจัดให้มีช่องทางการรับเรื่องร้องเรียนท่ีหลากหลายและสะดวกต่อ
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะช่องทางการร้องเรียนผ่านระบบออนไลน์ เช่น
เว็ปไซต์ของส่วนราชการ, หรอื Social Media ต่าง ๆ เพราะเปน็ ช่องทางทีส่ ะดวกและต้นทุนต่ำ�
2. การรับเรื่องร้องเรียนควรได้สารสนเทศเพียงพอต่อการน�ำมาบริหารจัดการ
ดังนัน้ ควรออกแบบชอ่ งเก็บขอ้ มูลท่จี �ำเปน็ โดยเฉพาะ
- วนั -เวลา-สถานท่ีท่เี กิดเหตุ
- ลกั ษณะเหตุทเี่ กดิ
- ช่อื ผ้ทู เี่ ก่ยี วขอ้ ง หรือหน่วยงานท่เี ก่ียวขอ้ ง/ก่อเหตุ
- ลักษณะ และมลู ค่าความเสยี หายที่เกิดขึ้น
- ช่องทางในการติดต่อกลบั (เป็นทางเลือกหากผ้รู ้องสะดวกให้ตดิ ต่อกลบั )
3. การตอบกลับแบบทันท่วงที (Quick Response) ส่วนราชการควรมีการตอบกลับ
แบบทนั ท่วงที เพอื่ ใหผ้ ูร้ อ้ งรบั รวู้ ่าสว่ นราชการไดร้ บั เร่ืองร้องเรยี นน้นั ไว้แลว้ โดยเฉพาะช่องทาง
ทีผ่ ู้รอ้ งไม่ไดส้ ือ่ สารกับเจา้ หน้าท่โี ดยตรง เช่น จดหมาย, email, ระบบออนไลนต์ า่ ง ๆ เม่ือสว่ น
ราชการได้รบั เร่ืองแลว้ ควรรีบแจ้งกลับทนั ทเี พอื่ ให้ผรู้ ้องคลายความกังวล
4. จัดให้มีระบบลงทะเบียนเรื่องร้องเรียนทั้งหมดจากทุกช่องทางให้มาอยู่ในทะเบียน
เดียวกันเพื่อสะดวกต่อการบริหารจัดการ โดยในแบบลงทะเบียนควรจ�ำแนกเรื่องร้องเรียนเป็น
เร่ืองร้องเรียน ร้องทุกข์ ข้อสงสัย ข้อเสนอแนะ โดยระบุลักษณะเร่ืองร้องเรียนว่าเกี่ยวข้องกับ
คมู่ อื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 105
ภารกิจไหน งานบริการ หรือผลผลิตใด หรือบุคลากรในสังกัดหน่วยงานไหน การลงทะเบียน
รับเร่ืองร้องเรียนควรมีศูนย์รับเรื่องร้องเรียนกลางเป็นผู้รวบรวมและจัดท�ำเป็นทะเบียนเพื่อให้
มัน่ ใจวา่ ผู้บริหารส่วนราชการจะรบั รวู้ ่าเรื่องรอ้ งเรยี นมีทงั้ หมดกี่เร่ือง
5. ศูนย์รับเร่ืองร้องเรียนส่งเรื่องไปยังหน่วยงานท่ีเกี่ยวข้อง เพื่อให้วิเคราะห์ปัญหาและ
เสนอแนวทางแก้ไขปัญหาเร่ืองร้องเรียนกลับมาให้กับศูนย์รับเรื่องร้องเรียนเพ่ือท�ำหน้าท่ี
ตอบกลับผู้ร้องเรียนภายใน 15 วัน โดยในการตอบกลับควรแจ้งผู้ร้องว่าจะแก้ไขเรื่องร้องเรียน
ให้เสร็จภายในก่ีวัน หรือหากผู้ร้องไม่ต้องการให้ตอบกลับก็ควรระบุเวลาในการแก้ปัญหา
เรือ่ งรอ้ งเรยี นนน้ั และบันทกึ ไวใ้ นทะเบียนเร่อื งรอ้ งเรยี นด้วยเช่นกัน
6. ศูนย์รับเรื่องร้องเรียนจะต้องเป็นผู้ติดตามสถานะของเรื่องร้องเรียนแต่ละเร่ือง
วา่ มคี วามกา้ วหนา้ ในการแกป้ ัญหาอยา่ งไร เพ่อื อัปเดตในระบบทะเบยี นเรอ่ื งรอ้ งเรียน และหากเปน็
เร่ืองร้ายแรงควรรายงานความก้าวหน้าในการแก้ไขปัญหากับผู้ร้องเรียนเป็นระยะจนกว่า
จะปิดเรื่องร้องเรียนได้ตามก�ำหนด หากหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องไม่สามารถแก้ไขเร่ืองร้องเรียน
ได้ตามก�ำหนดควรให้มีการให้เหตุผลและระบุวันที่คาดว่าจะแก้ไขเสร็จอีกครั้งเพื่อบันทึก
ในทะเบยี นและแจ้งผูร้ อ้ งเรยี นให้ทราบ
7. ทะเบียนเรื่องร้องเรียนท้ังหมดควรน�ำเข้าสู่การประชุมของผู้บริหารส่วนราชการ
เพ่ือให้ผู้บริหารได้รับทราบสถานะของเรื่องร้องเรียนท้ังหมดว่ามีเร่ืองร้องเรียนทั้งหมดก่ีเร่ือง
เป็นประเภทใด เก่ียวข้องกับหน่วยงานไหน หรือบริการใดบ้าง สถานะการแก้ไขเร่ืองร้องเรียน
แต่ละเร่ืองเป็นอย่างไร ปิดเร่ืองร้องเรียนได้แล้วทั้งหมดก่ีเร่ือง เพื่อให้ผู้บริหารช่วยเร่งรัด
ในการแก้ไขเร่อื งรอ้ งเรียนแตล่ ะเร่ือง
ขณะเดียวกันควรมีการรายงานสถิติเรื่องร้องเรียนท้ังหมดเพื่อให้เห็นว่าเร่ืองร้องเรียน
ท่ีถูกร้องซ้�ำมากที่สุดคือเร่ืองอะไร เพ่ือให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติได้ร่วมเรียนรู้ ค้นหาสาเหตุ
รว่ มกนั และนำ� ไปสกู่ ารสรา้ งมาตรการเชิงรกุ ในการลดเร่ืองร้องเรยี นซ้�ำเหล่าน้นั ในอนาคต
การด�ำเนินการจัดการเรื่องร้องเรียนในทุกข้ันตอนสามารถน�ำระบบอิเล็กทรอนิกส์
มาช่วยในการบริหารจัดการและติดตามสถานะรวมถึงการสรุปสถิติต่าง ๆ ของเร่ืองร้องเรียน
โดยเฉพาะอาจสามารถท�ำให้ผู้บริหารและผู้ร้องเรียนสามารถติดตามสถานะเร่ืองร้องเรียนของตน
ผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์จะเป็นการเพ่ิมประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการเรื่องร้องเรียน
และเพ่ิมความประทบั ใจใหผ้ ู้รอ้ งเรียนอีกดว้ ย
กรณศี กึ ษา
จากการเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซในประเทศไทย ท�ำให้เกิดความต้องการในการส่งพัสดุ
เพ่ิมข้ึนสูงขึ้นและเกิดการแข่งขันในการให้บริการจัดส่งพัสดุเพ่ิมมากข้ึน บริษัท ไปรษณีย์ไทย จ�ำกัด
เก็บข้อมลู สถติ ิการใช้บริการของผู้รับบริการพบวา่ ความต้องการในการส่งพสั ดุทั้งแบบธรรมดา
และอีเอ็มเอสเพ่ิมข้ึนสูงข้ึนถึง 1 ล้านช้ิน/วัน จากท่ีผ่านมาอยู่ที่ 7-8 แสนช้ิน/วัน บริษัทฯ
ได้น�ำสารสนเทศของผู้รับบริการดังกล่าวมาพัฒนาวิธีการให้บริการ โดยสร้างความร่วมมือกับผู้
ประกอบการอีคอมเมิร์ซรายใหญ่ เปิดตัวแอปพลิเคชันเพื่อให้ผู้ประกอบการอีคอมเมิร์ซ
106 | คมู่ อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ใช้บริการได้ง่ายข้ึน เพ่ิมบริการให้เจ้าหน้าท่ีไปรษณีย์ไปรับสินค้าท่ีบ้านได้ รวมถึงขยายเวลา
ปิดบริการเป็น 2 ทุ่มในจุดส�ำคัญ และ 24 ชม. ในบางสาขาด้วย เพ่ือให้สามารถตอบสนอง
ความตอ้ งการทีเ่ ปลีย่ นแปลงไป และแข่งขันไดก้ บั ผูป้ ระกอบการรายอืน่
Key Message
3.1 ระบบการเกบ็ รวบรวมสารสนเทศท่ที ำ� ให้วเิ คราะหค์ วามต้องการ และคาดหวังท่แี ตกตา่ งกันได้
3.2 การประเมนิ ผลความพึงพอใจและความผูกพันเพื่อน�ำมาใชป้ ระโยชน์
3.3 การน�ำสารสนเทศของผ้รู ับบรกิ ารและผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี มาปรบั ปรุงการบรกิ าร
3.4 กระบวนการแกไ้ ขขอ้ ร้องเรยี นทร่ี วดเรว็ และสรา้ งสรรค์ ตอบสนองได้ทนั ความตอ้ งการ
การต่อยอดสูร่ ะดับกา้ วหน้า (Advance) อยา่ งต่อเน่ือง
หวั ข้อ คำ� อธบิ าย
3.1 การใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีสารสนเทศ มีการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีดิจิทัลและช่องทาง
รวมท้ังเทคโนโลยีดจิ ิทลั (เพื่อคน้ หาความ การส่ือสารรูปแบบใหม่ เช่น Mobile Application
ต้องการและความคาดหวังของกลุ่มผู้รับ เพ่ือรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศจากกลุ่ม
บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพ่ือ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในรูปแบบของ
ตอบสนองความต้องการท่ีแตกต่างได้อย่างมี Big Data เช่น เสียง ภาพ และข้อความ เพอื่ ค้นหา
ประสิทธิผล (Digital Technology ความต้องการ ความคาดหวังของกลุ่มผู้รับบริการ
Customer Centric) ผ้มู สี ่วนไดส้ ว่ นเสียและตอบสนองได้ดยี ง่ิ ขึน้
3.2 การใชผ้ ลการประเมินความพงึ พอใจ และ มีการประเมินผลความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ
ความผูกพันของกลุ่มผู้รับบริการและผู้มี และความผูกพัน และวิเคราะห์เพ่ือค้นหาโอกาส
ส่วนได้ส่วนเสียหลักเพื่อน�ำมาวิเคราะห์ ในการปรับปรงุ และแกไ้ ขปัญหาเชงิ รกุ
ความต้องการ และแก้ปญั หาในเชงิ รุก
3.3 การสร้างนวัตกรรมการบริการท่ีตอบสนอง มกี ารสร้างนวัตกรรมการบรกิ ารใหม่ ๆ ที่ตอบสนอง
ความต้องการท้ังภาพรวมและเฉพาะกลุ่ม ความต้องการท้ังภาพรวม และเฉพาะกลุ่มได้อย่าง
ได้อยา่ งมีประสทิ ธิผล มีประสิทธิผล เช่นกลุ่มที่มีความต้องการเฉพาะให้
สามารถเข้าถงึ การบริการได้
3.4 ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด ก า ร ข ้ อ ร ้ อ ง เรี ย น กระบวนการจัดการข้อร้องเรียนท่ีเป็นระบบ
อย่างเป็นระบบ รวดเร็ว ทันการณ์ และ มีประสิทธิภาพ ตอบสนองกลับต่อข้อร้องเรียน
ตอบสนองอยา่ งมีประสทิ ธิผล ที่เกิดข้ึนโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยแก้ปัญหา
ในเชงิ รุก (Response and React)
คู่มือแนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 107
เครอ่ื งมอื
Big Data เพื่อการพัฒนากลยุทธ์ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง
ในอดตี หากองคก์ ารตอ้ งการข้อมูลเพอ่ื การตดั สินใจ สง่ิ ท่ีองค์การต้องทำ� คือการสร้างระบบฐาน
ข้อมูลขององค์การขึ้นมา และสร้างวิธีการจัดเก็บข้อมูลขององค์การข้ึนมาเองในระยะถัดมา
พบวา่ องคก์ ารสามารถแบ่งปันขอ้ มูลซง่ึ กันและกัน ซึ่งอาจตอ้ งมกี ารขอใช้ข้อมลู ระหวา่ งองค์การ
อย่างเป็นทางการถึงจะเปิดข้อมูลมาใช้ร่วมกันได้ แต่ก็ท�ำให้แต่ละองค์การมีข้อมูลสารสนเทศ
มากขึน้ เพ่ือน�ำมาใช้ในการวเิ คราะหแ์ ละตดั สินใจ
แต่ในโลกยุคปัจจุบันหลายองค์การหรือแม้กระท่ังตัวบุคคลแต่ละคนมีการเปิดเผย
ข้อมลู (Open Data) ผ่านระบบออนไลน์ ในรูปแบบของ Platform ต่าง ๆ ทั้ง Website, Blog,
Social Media ต่าง ๆ ทำ� ใหข้ ้อมูลมีการเปลี่ยนแปลง เคล่ือนทอ่ี ยา่ งรวดเรว็ แบบ Realtime และ
มีลักษณะกระจัดกระจายไร้รูปแบบและมีขนาดมหาศาลเป็น Big Data ยิ่งมีการเปิดเผยข้อมูล
(Open Data) กันมากข้ึน ขนาดขอบเขตของ Big Data กย็ ่งิ ขยายใหญ่มากข้ึนเรื่อย ๆ ทำ� ให้
หลายองคก์ ารคิดจะใช้ประโยชน์จาก Big Data นมี้ าใชใ้ นการวเิ คราะห์ และตดั สินใจทางกลยุทธ์
หรือนโยบายขององค์การ โดยเฉพาะการใช้ประโยชน์ในการท�ำนายความต้องการ และความ
คาดหวงั ของผูร้ บั บริการและผู้มสี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี
Big Data มลี กั ษณะอยา่ งไร
1. Volume มีขนาดใหญ่ มีปริมาณขอ้ มลู มาก มีทั้งในรปู แบบออนไลน์ และออฟไลน์
2. Variety มีความหลากหลายสูง อาจมที ัง้ ท่จี ัดรปู แบบได้ หรือจดั รปู แบบข้อมูลไมไ่ ด้
3. Velocity มีการเปล่ียนแปลง เคล่ือนท่ีแบบรวดเร็วต่อเนื่องแบบ Realtime ทำ� ให้
การวเิ คราะห์ ข้อมลู ตอ้ งมคี วามรวดเร็ว คล่องตัวมากข้ึน
4. Veracity ข้อมูลไม่ชัดเจน อาจต้องน�ำมาใช้ร่วมกันหลาย ๆ ข้อมูลเพื่อใช้ในการ
ท�ำนายหรอื พยากรณ์ เพอื่ ใชใ้ นการตัดสินใจให้ใกล้เคียงความจริงมากท่ีสดุ
ซึ่งข้อมูลเหล่านี้อาจอยู่ในรูปแบบของบันทึก (Record) ต่าง ๆ เช่น ประวัติการขับข่ี,
ข้อมูลทางการแพทย์ ข้อมูลการเดินทาง หรือในรูปแบบภาพ เสียง วิดีโอ ข้อความที่แสดง
ความเห็นในระบบออนไลน์ รวมท้ังข้อมูลพฤติกรรมการใช้บริการต่าง ๆ เช่น พฤติกรรมการ
คลิกดูข้อมูล พฤติกรรมการเข้าดู Website ต่าง ๆ เป็นต้น ซ่ึงข้อมูลเหล่าน้ีหากน�ำมาจัดการ
อย่างเป็นระบบจะท�ำให้องค์การสามารถท�ำนายความต้องการและคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
เพอื่ น�ำไปปรบั ปรุงการบรกิ ารได้
การใช้ Big Data เพ่อื ปรับปรุงการใหบ้ ริการ
1. สร้าง Stakeholders Profile รอบด้าน โดยนำ� ข้อมูลจากแหลง่ ตา่ ง ๆ ทั้งออนไลน์
และออฟไลน์ ท้ังในรูปแบบภาพ เสียง ข้อความ บันทึกต่าง ๆ เพื่ออธิบายลักษณะสำ� คัญของ
108 | คมู่ อื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีส�ำคัญแต่ละกลุ่มโดยข้อมูลที่รวบรวมมาควรอธิบายปรากฎการณ์ต่าง ๆ
ไดแ้ ก่
- กำ� ลังเกิดอะไรขึน้ กบั ผ้รู บั บริการและผ้มู สี ่วนได้สว่ นเสยี
- จ�ำนวนครั้ง ความถี่ สถานทใี่ นการเกดิ เหตกุ ารณ์
- อะไรคอื ปัญหาของผ้รู บั บรกิ ารและผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสียทแ่ี ทจ้ ริง
- ผรู้ ับบริการและผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสียจะตอบสนองกับเหตุการณน์ ้นั อย่างไร
- ผ้รู ับบริการและผูม้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสียรสู้ กึ อยา่ งไรกบั บรกิ ารขององค์การ
2. การจัดกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Segmentation) คือ การก�ำหนด
และแบ่งกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความต้องการ ความชอบ พฤติกรรม
ลักษณะ หรือประสบปัญหาคล้ายคลึงกันหรือเหมือนกัน ลักษณะการแบ่งกลุ่มลูกค้าตาม
ลักษณะเหล่าน้ี อาจแบ่งได้ 3 แบบ คือ Homogeneous Preferences (ความชอบ/ปัญหา
เหมือนกันทั้งหมด) คือผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีเพียงกลุ่มเดียวซึ่งมีความชอบหรือ
ลักษณะปัญหาเหมือนกันหมด Diffused Preferences (ความชอบแบบกระจัดกระจาย)
คือ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความชอบหรือปัญหาที่หลากหลาย จัดกลุ่มได้ยาก
มีความแตกต่างกันมากในแต่ละกลุม่ หรือมีความแตกตา่ งกนั อย่างสนิ้ เชงิ Clustered Preferences
(ความชอบ/ปัญหาแบบแบ่งกลุ่มย่อยแตกต่างกันแต่ละกลุ่ม) คือ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียมีหลายกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีความแตกต่างกันระหว่างกลุ่ม แต่ภายในกลุ่มเดียวกัน
จะมีความชอบ/ปัญหาเหมือนกันหรือคล้ายคลึงกัน ซ่ึงจากแนวคิดน้ีจะช่วยให้ส่วนราชการ
สามารถวางกลยุทธ์และออกแบบผลผลิต/บริการให้เหมาะสมกับรูปแบบความชอบ/ปัญหา
ของผู้รบั บรกิ ารและผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสยี แตล่ ะแบบได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพท่ีสุด
ขัน้ ตอนการจดั กลุ่มผู้รบั บรกิ ารและผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสยี
1. ส�ำรวจ วิเคราะห์ สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อค้นหา
หรือท�ำนายความต้องการและความคาดหวังของพวกเขา
2. ใช้เครื่องมือทางสถิติแบ่งผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นกลุ่ม
ตามลักษณะความชอบ ปัญหา หรือพฤติกรรมท่ีใกล้เคียงกัน และศึกษาตัวแปรท่ีใช้อธิบาย
การแบง่ กลุม่
3. จัดท�ำข้อมูลรายละเอียดในแต่ละกลุ่มน�ำข้อมูลกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียกลุ่มต่าง ๆ มาอธิบายให้ชัดเจน แสดงรายละเอียดความแตกต่างของแต่ละกลุ่ม
โดยใช้เกณฑ์ปจั จัยตา่ ง ๆ เชน่ เกณฑป์ ระชากรศาสตร์ (เพศ/วยั /สถานะ), เกณฑภ์ ูมศิ าสตร์หรือ
ถิ่นที่อยู่อาศัย (ภาค,จังหวัด,อ�ำเภอ,ในเมือง-ชนบท) เกณฑ์ด้านจิตวิทยาหรือพฤติกรรม
การใช้บรกิ าร (ความชอบ, รสนิยม, ความถใี่ นการใชบ้ รกิ าร เวลาที่เขา้ มาใชบ้ ริการ) และเกณฑ์
การประสบปญั หา คือ มีปัญหาความกังวลต่าง ๆ คล้าย ๆ กัน
คู่มอื แนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 109
4. น�ำข้อมูลท่ีจัดกลุ่มได้ไปใช้เลือกกลุ่มเป้าหมายที่ส่วนราชการมุ่งที่จะตอบสนองและ
ก�ำหนดกลยุทธ์ รวมถึงออกแบบหรือปรับปรุงผลผลิต/บริการของส่วนราชการเพื่อตอบสนอง
แต่ละกลมุ่ เป้าหมาย อยา่ งเฉพาะเจาะจง
5. วธิ ีการค้นหาแนวทางการปรบั ปรุงหรอื สร้างนวัตกรรม
การค้นหาแนวทางในการปรับปรุงหรือสร้างนวัตกรรมประกอบด้วย 3 ข้ันตอน
สำ� คญั ไดแ้ ก่
1. การค้นหาโอกาสในการปรับปรุงหรือสร้างนวัตกรรม (Area of Innovation)
ซึ่งคือข้ันตอนในการวิเคราะห์สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระบุกลุ่มเป้าหมาย
วิเคราะห์สภาพในการแข่งขันตามท่ีได้อธิบายไปข้างต้น เพ่ือให้มองเห็น “โอกาสทาง
ยุทธศาสตร”์ ได้แก่ ความต้องการ/คาดหวงั ของผ้รู บั บรกิ ารและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียทีย่ ังไมไ่ ดร้ ับ
การตอบสนอง หรือได้รับการตอบสนองต่�ำกว่าท่ีพวกเขาคาดหวัง เหล่านี้คือ “โอกาสทาง
ยุทธศาสตร”์ หรอื โอกาสในการปรับปรุงหรอื สร้างนวตั กรรมใหม่ ๆ ของส่วนราชการ
2. บริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์ (Idea Management) โดยเร่ิมจากการ
รวบรวมความคิดสรา้ งสรรค์ (Capture Idea) เพื่อตอบสนองโอกาสทางยทุ ธศาสตรท์ ี่ค้นหาได้
โดยความคิดสร้างสรรค์อาจมาจากบุคลากรในส่วนราชการเอง โดยส่วนราชการควรสร้างโอกาส
หรอื สภาพแวดลอ้ มทีท่ ำ� ใหบ้ ุคลากรสามารถเสนอความคดิ สรา้ งสรรคใ์ หม่ ๆ เพื่อตอบสนองต่อ
โอกาสทางยุทธศาสตร์เหล่านั้น นอกจากนี้ความคิดสร้างสรรค์ยังอาจมาจากผู้รับบริการหรือ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเอง ซึ่งส่วนราชการสามารถสร้างกลไกหรือเปิดโอกาสให้ผู้รับบริการและ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีโอกาสเสนอความคิดสร้างสรรค์เพื่อน�ำมาใช้ในการพัฒนา ปรับปรุง หรือ
สรา้ งนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ เมือ่ รวบรวมความคิดสร้างสรรค์มาไดค้ วรน�ำความคดิ สร้างสรรคเ์ หลา่ นน้ั
มาประเมิน (Evaluate Idea) ว่าสามารถใช้ประโยชน์กับการปรับปรุงงานบริการหรือผลผลิตใด
ท่ีสนับสนุนต่อพันธกิจของส่วนราชการ สัมพันธ์กับล�ำดับความส�ำคัญต่อการบรรลุเป้าหมาย
ของส่วนราชการ หลังจากนั้นควรเก็บรวบรวมความคิดสร้างสรรค์เหล่าน้ีให้เป็นระบบ (Think
Tank, Short list) เพ่ือเตรียมน�ำไปใช้ประโยชนใ์ นการปรบั ปรงุ ผลผลติ /บรกิ าร หรอื กลยทุ ธ์ของ
สว่ นราชการ
3. การทดลองและน�ำไปปฏิบัติ (Execution) โดยจัดมีการคัดเลือกความคิด
สร้างสรรค์ท่ีได้รวบรวมไว้ โดยคัดเลือกดความคิดสร้างสรรค์ที่สามารถเพิ่ม “คุณค่า” และ
ศักยภาพในการแข่งขันตามที่ส่วนราชการได้วิเคราะห์ไว้ จัดท�ำโครงการทดลองความคิด
สร้างสรรค์น้ัน (Pilot Project) โดยอาจทดลองในพ้ืนที่หรือหน่วยงานนำ� ร่อง โดยควรมีการ
ทดลองและทดสอบผลผลิต ผลลัพธ์ว่าสามารถสร้างคุณค่าและตอบสนองความต้องการ และ
คาดหวังของกลุ่มเป้าหมายตามท่ีได้วิเคราะห์มา เมื่อได้ผลเป็นที่น่าพอใจจึงขยายผลไปด�ำเนิน
การทวั่ ท้งั สว่ นราชการ (Implementation) หรอื ทกุ จดุ ท่มี ีการให้บริการน้ัน
110 | คมู่ อื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
กรณศี ึกษา
จากท่ีมีการคาดการณ์ว่าประเทศไทยจะก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุเต็มรูปแบบในอนาคต
ทำ� ให้บรษิ ทั ปูซีเมนตไ์ ทย จำ� กดั (มหาชน) (SCG) ได้รเิ ริ่มพัฒนา SCG Eldercare Solution คือ
การเตรียมท่ีอยู่อาศัยส�ำหรับผู้สูงอายุเพ่ือความปลอดภัย สะดวกสบาย และสุขภาวะท่ียืนยาว
โดย SCG ได้ท�ำการศึกษาองค์ความรู้ร่วมกับผู้ช�ำนาญการด้านผู้สูงอายุในศาสตร์แขนงต่าง ๆ
ทั้งด้านพฤติกรรมศาสตร์ สรีรศาสตร์ การยศาสตร์ แพทยศาสตร์ สถาปัตยกรรมศาสตร์ และ
วิศวกรรมศาสตร์ น�ำมาวิเคราะห์และสังเคราะห์อย่างบูรณาการเพื่อให้เป็นองค์ความรู้เชิงลึก
ในด้านที่อยู่อาศัยที่เหมาะส�ำหรับผู้สูงอายุ น�ำไปพัฒนาผลิตภัณฑ์ท่ีได้มาตรฐานและบริการ
ด้านทีอ่ ยู่อาศัย รวมท้งั บคุ ลากรที่มีความเขา้ ใจเก่ยี วกับผสู้ ูงอายุอยา่ งแทจ้ รงิ
หลังจากท่ีมีเก็บรวบรวมข้อมูลสารสนเทศของผู้สูงอายุจากแหล่งต่าง ๆ SCG จึงได้
จ�ำแนกผู้สูงอายุเป็น 3 ระดับ ตามลักษณะทางกายภาพและสมรรถนะทางร่างกายในการ
ด�ำเนินกจิ กรรมตา่ ง ๆ ได้แก่
- ผ้สู งู อายุสีเขยี ว คอื ผู้สงู อายทุ ีส่ ามารถใชช้ ีวิตหรือทำ� กิจกรรมทั้งในบา้ นและนอกบา้ น
ได้ตามปกติ แต่มีความเส่ียงท่ีจะเกิดปัญหาทางด้านสุขภาวะในอนาคตหากไม่ป้องกันและ
ด�ำเนนิ ชวี ิตไมถ่ กู ต้อง
- ผู้สูงอายุสีเหลือง คือ ผู้สูงอายุที่เริ่มมีความเสื่อมถอยของร่างกายหรือมีปัญหาด้าน
สุขภาพบ้างเล็กน้อยแต่สามารถช่วยเหลือตัวเองได้ อาจต้องการอุปกรณ์หรือผู้ช่วยเหลือในบางครั้ง
การท�ำกิจกรรมภายนอกบ้านตอ้ งไดร้ ับการดแู ลจากคนในครอบครัวมากข้นึ
- ผูส้ ูงอายสุ ีสม้ คือ ผ้สู ูงอายทุ ี่มีปญั หาดา้ นสุขภาพการใช้ชวี ติ ประจำ� วนั มีความสะดวก
น้อยลง ไม่สามารถช่วยเหลือตัวเองได้ในบางกิจกรรม ต้องพึ่งพาอุปกรณ์และผู้ดูแลช่วยเหลือ
โดยส่วนใหญ่ใช้ชีวิตอยู่ในบ้าน
เมื่อจ�ำแนกกลุ่มผู้สูงอายุแล้ว SCG จึงน�ำข้อมูลของแต่ละกลุ่มมาออกแบบผลิตภัณฑ์
มาตรฐาน การให้ค�ำปรึกษาและออกแบบ รวมถึงการติดต้ังให้เหมาะสมกับกลุ่มผู้สูงอายุ
แตล่ ะกลุ่มเพือ่ ตอบสนองความตอ้ งการและปัญหาทีแ่ ตกต่างกัน
Key Message
3.1 การใชป้ ระโยชน์จาก Big Data
3.2 การใช้เทคโนโลยีดิจิทลั เพอื่ คน้ หาความตอ้ งการใหม่ ๆ ทีแ่ ตกตา่ งกนั
3.3 การสรา้ งนวตั กรรมการบรกิ ารที่สร้างความแตกตา่ ง และตอบสนองความต้องการเฉพาะกล่มุ
3.4 การใชเ้ ทคโนโลยดี จิ ทิ ัลเพื่อตอบสนองขอ้ รอ้ งเรียนอยา่ งรวดเรว็
คู่มอื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 111
การมงุ่ ส่รู ะดับเกิดผล (Significance) อย่างย่ังยนื
หัวข้อ ค�ำอธิบาย
3.1 การใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีสารสนเทศ มีการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและสารสนเทศจาก
ท้ังภายในและภายนอก รวมทั้งการ ภายในและภายนอกองค์การเพ่ือวิเคราะห์และ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเพื่อวาง เข้าใจความต้องการและความคาดหวังของผู้รับ
นโยบายเชิงรุกในการตอบสนองความ บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมท้ังแนวโน้ม
ต้องการและความคาดหวังของกลุ่มผู้รับ การเปล่ียนแปลงที่ก�ำลังจะเกิดขึ้นเพ่ือการ
บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ท้ังปัจจุบัน ด�ำเนินการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของกลุ่ม
และอนาคต (Actionable Policy Solution) ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเพื่อการ
กำ� หนดนโยบายในการแก้ไขปญั หา
3.2 การบูรณาการข้อมูลการประเมินความพึงพอใจ มีการบูรณาการข้อมูลของผลการส�ำรวจกับฐาน
และความผูกพันกับฐานข้อมูลของกลุ่มผู้รับ ข้อมูลกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
บรกิ ารและผ้มู ีสว่ นไดส้ ว่ นเสียจากแหล่งอื่น ๆ จากแหล่งอ่ืน ๆ เพ่ือพยายามแก้ปัญหาความ
เพื่อการวางแผนยุทธศาสตร์และการสร้าง พึงพอใจในการให้บริการท่ีดีข้ึนและน�ำไปวางแผน
นวัตกรรมในการใหบ้ ริการ ยุทธศาสตรแ์ ละการสรา้ งนวตั กรรม
3.3 การสร้างนวัตกรรมการบริการท่ีสามารถให้ นวัตกรรมการให้บริการท่ีสร้างความคล่องตัว
บริการเฉพาะบุคคลท่ีสามารถออกแบบได้ การให้บริการตามความแตกต่างของผู้รับบริการ
(Personalized/Customized Service) หรือเอ้ือให้ผู้รับบริการสามารถออกแบบตาม
ความต้องการเฉพาะบุคคล (Customized
Service) ซ่ึงอาจรวมถึงการเชื่อมโยงข้อมูล
เพ่อื ความสะดวกในการเข้าถึงบรกิ าร
3.4 กระบวนการจัดการข้อร้องเรียนอย่างเป็น มีกระบวนการจัดการข้อร้องเรียนอย่างเป็น
ระบบและการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารมา ระบบและการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารมา
เพื่อการตอบสนองอย่างมีประสิทธิผล และ เพื่อการตอบสนองอย่างมีประสิทธิผล รวดเร็ว
สร้างความพึงพอใจในการจัดการขอ้ รอ้ งเรียน และสามารถสร้างความเช่ือมั่นให้กลับมาอีกด้วย
(Response, React and Improve)
เคร่ืองมือ
การค้นหาความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเชิงรุก
เน่ืองจากความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีการเปล่ียนแปลง
ตลอดเวลาจากสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนไป และสภาพแวดล้อมในการแข่งขันในการให้บริการ
ที่เกดิ ขึ้น ตัวอย่างเช่น เดิมองคก์ ารมงี านบรกิ ารที่ให้บรกิ ารเสรจ็ ภายใน 90 วัน ผูร้ บั บรกิ ารกร็ ูส้ ึก
พึงพอใจดกี ับการบรกิ ารน้ี เนือ่ งจากการบริการภายใน 90 วนั ก็ทำ� ได้ตามกฎหมายก�ำหนด และ
112 | คู่มอื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ท่ีส�ำคัญคือ หน่วยงานอื่น ๆ ท่ีให้บริการลักษณะเดียวกันก็ให้บริการภายใน 90 วันเหมือนกัน
ดังน้นั “การรบั ร”ู้ ของผรู้ ับบริการคอื การให้บริการภายใน 90 วนั เป็นเร่ืองปกติท่ีทกุ หน่วยงานท�ำ
ดังน้ันหากองค์การให้บริการได้ 90 วันเท่ากัน ผู้รับบริการก็รู้สึกพึงพอใจ แต่หากมีหน่วยงาน
ที่ให้บริการแบบเดียวกันบางหน่วยสามารถพัฒนาการให้บริการชนิดนี้ให้เร็วขึ้นจนเสร็จภายใน
10 วันได้ การรับรู้ของผู้รับบริการจะเปล่ียนทันที เพราะพวกเขารับรู้ว่างานบริการแบบน้ี
สามารถท�ำเสร็จภายใน 10 วันได้ จึงท�ำให้เกิด “ความคาดหวัง” ว่าทุกหน่วยงานที่ให้บริการ
แบบนี้จะสามารถท�ำได้ 10 วันเหมือนกัน ดังน้ันหากองค์การยังให้บริการ 90 วันเหมือนเดิม
ผู้รับบริการจะไม่พึงพอใจอีกต่อไป จะเห็นว่าความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการเป็นส่ิง
ที่เปลี่ยนแปลงไดต้ ลอดเวลา การให้บริการท่เี คยทำ� ให้ผรู้ บั บรกิ ารประทบั ใจในอดตี อาจจะไม่ได้
ท�ำให้พวกเขาประทับใจได้ตลอดไปการเปล่ียนแปลงของความต้องการ และคาดหวังของผู้รับ
บรกิ ารลักษณะนจี้ งึ ท�ำให้จ�ำแนกองคก์ ารได้เปน็ 3 ประเภท ไดแ้ ก่
ประเภทที่ 1 คือ องค์การท่ีไมไ่ ด้ให้ความสำ� คญั กบั การเปลีย่ นแปลงและความคาดหวัง
ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ท�ำให้องค์การเหล่าน้ีสูญเสียความสามารถในการตอบสนอง
ความตอ้ งการและความคาดหวงั ของผู้รบั บรกิ ารและผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทีเ่ ปลย่ี นแปลงไปได้
ประเภทท่ี 2 คอื องค์การทีร่ อใหค้ วามตอ้ งการและคาดหวังของผรู้ บั บรกิ ารและผู้มสี ว่ นได้
ส่วนเสียเปล่ียนแปลงไปก่อน จึงค่อยเริ่มเปล่ียนแปลงองค์การตามการเปลี่ยนแปลงนั้นไป
องค์การแบบน้อี าจสามารถตอบสนองความต้องการและคาดหวงั ของผู้รับบริการและผูม้ สี ว่ นได้
ส่วนเสียได้ แต่ตอบสนองไดช้ า้ กว่าคู่แข่งหรอื คเู่ ทยี บรายอน่ื ๆ จงึ ยงั ไม่จดั เปน็ องคก์ ารช้ันเลิศ
ประเภทท่ี 3 คอื องค์การที่มกี ารพยากรณ์หรอื คาดการณว์ า่ ความต้องการและคาดหวงั
ของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียน้ันก�ำลังจะเปล่ียนแปลงไปในทิศทางไหน และเร่ิมทดลอง
หรือเตรียมนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อรอตอบสนองความต้องการและคาดหวังนั้นไว้เลย
เมื่อความต้องการนั้นเกิดข้ึนจริง ๆ องค์การเหล่านี้จะสามารถตอบสนองความต้องการ
และคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ก่อนคู่แข่งหรือคู่เทียบรายอ่ืน ๆ
เป็นการตอบสนองความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเชิงรุก
จงึ เปน็ องค์การช้ันเลิศ
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าองค์การชั้นเลิศจะมีความสามารถในการพยากรณ์หรือคาดการณ์
การเปล่ียนแปลงของความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต ซ่ึงอาจ
ประกอบด้วยความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มเดิม
ที่จะเปลี่ยนแปลงไปและความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใหม่
ทีใ่ นปัจจบุ ันภารกิจหรอื งานบริการขององค์การยังไม่ครอบคลมุ กลมุ่ ผูม้ ีส่วนได้สว่ นเสยี นั้น
คูม่ อื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 113
องค์ประกอบของการพยากรณ์ความต้องการและความคาดหวัง (Components Forecasting
Demand)
ภาพ 24 การพยากรณ์ความตอ้ งการและความคาดหวัง
รปู แบบแนวโนม้ (Trend Pattern) คือ ความต้องการท่มี ีการเปลย่ี นแปลงเพิม่ ข้นึ หรอื
ลดลงอยา่ งค่อยเปน็ ค่อยไปในระยะยาว
รูปแบบวฏั จกั ร (Cycle Pattern) คอื ความตอ้ งการเกิดขน้ึ ซ้�ำ ๆ ในช่วงเวลาหน่งึ
รูปแบบฤดูกาล (Season Pattern) คอื ความต้องการทเ่ี ปลย่ี นไปในช่วงเวลาส้นั ๆ และ
เกิดข้นึ ซ�ำ้ มกั ข้นึ อยู่กับลกั ษณะสภาพแวดล้อม
เทคนิคการพยากรณ์
1. เทคนิคอนุกรมเวลา (Time Series) เป็นเทคนิคทางสถิติซึ่งใช้ข้อมูลความต้องการ
ในอดีตเพื่อทำ� นายความตอ้ งการในอนาคต
2. เทคนคิ พยากรณ์ด้วยสมการถดถอย (Regression Forecasting Methods) เป็นการ
พัฒนาการค�ำนวณด้วยสมการทางคณิตศาสตร์ที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและ
ปัจจัยท่ที ำ� ให้ความต้องการเปลี่ยนแปลงไป
114 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองค์การส่รู ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
3. เทคนิคเชิงคุณภาพ (Qualitative Methods) เป็นเทคนิคที่ใช้วิจารณญาณของ
ผู้เช่ียวชาญในการท�ำนายจากการรวบรวมข้อมูลเชิงคุณภาพของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ที่ผ่านมาอาจใช้ระเบียบวิธีวิจัยส�ำหรับพยากรณ์ความต้องการและคาดหวังที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
น�ำเสนอชุดการใหบ้ ริการ (Services Package) ที่เหมาะสมกบั แตล่ ะบคุ คล
จากการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ Big Data และการท�ำนายหรือพยากรณ์ความต้องการ
และคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะท�ำให้องค์การสามารถให้ค�ำแนะน�ำ
(Recommend) บริการที่เฉพาะเจาะจงกับปัญหาความต้องการหรือความคาดหวังของ
ผู้รับบริการแตล่ ะคนไดแ้ บบเฉพาะเจาะจง (Personalized Service) โดย
1. จัดชุดรูปแบบการให้บริการ (Services Package) ให้สอดคล้องกับประเด็นปัญหา
ความต้องการ ความคาดหวัง หรือลักษณะพฤติกรรมต่าง ๆ ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้
สว่ นเสียตามที่วเิ คราะหแ์ ละพยากรณ์จากขอ้ มลู และสารสนเทศต่าง ๆ โดยชุดรูปแบบการให้บรกิ าร
จะเป็นส่วนผสมของงานบริการแต่ละแบบ ซึ่งเม่ือน�ำมาจัดให้เป็นระบบแล้วจะสามารถ
ตอบสนองความต้องการและคาดหวังของผู้รับบริการท่ีแตกต่างกันได้ เช่น ถ้ามีข้อมูลสุขภาพ
ส่วนบุคคลของแต่ละคนอย่างชัดเจนก็จะสามารถแนะน�ำวิธีการดูแลสุขภาพส�ำหรับแต่ละคนได้
อย่างเฉพาะเจาะจง เปน็ ตน้
2. สร้างระบบให้ค�ำแนะน�ำ (Recommendation System) การให้บริการท่ีรวดเร็ว
ถูกต้องและแม่นย�ำแก่ผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละรายผ่านท้ังระบบออนไลน์
หรือออฟไลน์ให้เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มเป้าหมาย เช่น การส่ง email แนะน�ำวิธีการดูแล
สุขภาพโดยตรงให้กับผรู้ บั บรกิ ารแตล่ ะคน
3. สื่อสารและสร้างประสบการณ์ท่ีดีให้ผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกช่องทาง
โดยมีระบบการติดต่อส่ือสารที่เหมาะสมกับผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละคน
โดยสามารถส่ือสารได้สองทิศทางและส่ือสารในรูปแบบและความถี่ที่เหมาะสมเพื่อสร้างความสัมพันธ์
และประสบการณท์ ่ีน่าประทับใจให้กบั ผู้รับบริการและผูม้ สี ว่ นได้ส่วนเสีย
4. วางแผน ติดตาม รับมือกับความรู้สึกของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยมี
ระบบติดตามความเคล่ือนไหวของข้อมูล Big Data ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
สม�่ำเสมอ เช่น ระบบ Social Monitoring คือ เฝ้าติดตามข้อมูลใน Social Media หรือ
Sentiment Analysis คือ ระบบอัตโนมัติท่ีใช้ในการตรวจสอบทัศนคติของผู้พูดหรือเขียน
ขอ้ ความท่เี ก่ยี วข้องกบั องค์การ เช่น สามารถวเิ คราะหไ์ ดว้ ่าส่ิงทีผ่ รู้ บั บรกิ ารก�ำลงั พดู ถงึ องค์การ
เปน็ ดา้ นบวก ดา้ นลบ หรือกลาง ๆ เปน็ ต้น เพอื่ ใชข้ ้อมูลเหลา่ นีใ้ นการปรับรปู แบบ Services
Package และวิธีการให้ค�ำแนะน�ำกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละราย
อยา่ งสม่ำ� เสมอเพอ่ื ให้ทกุ ๆ ราย ได้รบั ประสบการณใ์ นการใชบ้ ริการท่ีน่าประทบั ใจท่สี ุด
คูม่ ือแนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 115
กรณีศึกษา
ระบบของ AMAZON ผูใ้ ห้บรกิ าร e-Commerce รายใหญ่ของประเทศสหรฐั อเมรกิ า
สามารถเก็บข้อมูลของผู้ซ้ือสินค้าและกลุ่มเพื่อนของผู้ซ้ือทั้งหลายท�ำให้สามารถรับรู้ว่าผู้ซ้ือ
มแี นวโน้มจะชอบสินคา้ อะไร และมพี ฤติกรรมการซื้อแบบไหนท�ำใหเ้ มือ่ มสี ินค้าท่ีตรงตามความ
ต้องการหรือสิ่งท่ีตรงกับพฤติกรรมผู้บริโภคเอง ระบบจะสามารถแนะน�ำสินค้าเหล่าน้ันโดยตรงไป
ท่ผี ู้บรโิ ภครายนนั้ ๆ นอกจากนี้ยังสามารถแจ้งเตือนผบู้ ริโภคเหล่านั้นดว้ ยว่า เพ่ือนของพวกเขา
ซื้อสินค้าอะไรบ้าง เพ่ือเป็นการกระตุ้นให้ผู้บริโภคเหล่าน้ันซ้ือตามเพื่อน ด้วยวิธีการนี้
AMAZON สามารถสร้างอตั ราการ Re-Purchase เพมิ่ ขึน้ ถึง 10-30% ต่อปที เี ดยี ว
Key Message
3.1 การพยากรณ์หรือคาดการณ์ความต้องการเชงิ รุก
3.2 ใช้เทคโนโลยดี ิจิทัลเพอ่ื ตดิ ตามความรู้สึกผู้รบั บรกิ ารเพื่อตอบสนองเชิงรุก
3.3 การสร้างบรกิ ารตามความตอ้ งการเฉพาะบุคคล
3.4 ใชเ้ ทคโนโลยีดจิ ิทลั เพือ่ ตดิ ตามปัญหาและเสนอการแก้ปัญหาเชิงรุก
สรุปเครื่องมอื หมวด 3
Basic Advance Significance
3.1 การเก็บรวบรวม การใช้ประโยชนจ์ าก Big การพยากรณ์ความ
สารสนเทศของผรู้ ับบรกิ าร Data ตอ้ งการและคาดหวัง
3.2 การประเมนิ ความ การใชเ้ ทคโนโลยีดจิ ทิ ัล การใชเ้ ทคโนโลยีดจิ ทิ ัล
พงึ พอใจ/ความผูกพนั เพ่อื คน้ หาความต้องการ เพ่ือติดตามความรสู้ ึก
ที่แตกต่าง และตอบสนองเชิงรุก
3.3 การออกแบบการบริการ การสรา้ งนวัตกรรมเพื่อ การสรา้ งชดุ การบรกิ าร
ตอบสนองความต้องการ (Services Package)
เฉพาะกลมุ่ เฉพาะบุคคล
3.4 การรับเรอ่ื งรอ้ งเรยี น การใชเ้ ทคโนโลยดี ิจิทลั เพื่อ การใช้เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั เพ่ือ
ตอบสนองเรื่องรอ้ งเรยี นอยา่ ง ติดตามปญั หา และเสนอการ
รวดเรว็ แกป้ ญั หาเชงิ รกุ
116 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองค์การส่รู ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ความสำ� เร็จขององค์การด้วยการบริหารข้อมลู และองคค์ วามรู้
เจตนารมณ์ : เพื่อให้องค์การมีการก�ำหนดตัววัดที่ใช้ติดตามงานได้อย่างมีประสิทธิผล
ทว่ั ท้งั องคก์ ารวเิ คราะห์ เพอื่ การแก้ปัญหาและตอบสนองได้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ทันเวลา และ
เชิงรุก มีการใช้ความรู้ เรียนรู้และมีเหตุผลในเชิงจริยธรรม มีการบริหารจัดการข้อมูล
สารสนเทศและระบบการทำ� งานท่ปี รับเป็นดจิ ิทลั เตม็ รูปแบบ
การวดั การวเิ คราะห์และการจัดการความรู้เพ่ือการพฒั นาสูร่ ะบบราชการ 4.0
เกณฑ์ PMQA 4.0 หมวด 4
4.1 การใช้ข้อมูลและสารสนเทศมาก�ำหนดตัววัดที่สามารถใช้ติดตามงานท้ังในระดับปฏิบัติการ
และระดับยุทธศาสตร์ได้อย่างมีประสิทธิผล รวมท้ังการส่ือสารสู่ผู้ใช้งานทั้งภายในและ
ภายนอก
4.2 การวิเคราะห์ผลจากข้อมูลและตัววัด เพ่ือการแก้ปัญหาและตอบสนองได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ ทนั เวลาและเชงิ รุก
4.3 การจัดการความรู้และการสร้างองค์ความรู้ของส่วนราชการในการแก้ปัญหา เรียนรู้และ
มเี หตผุ ล
4.4 การบริหารจัดการข้อมูลสารสนเทศและระบบการท�ำงานท่ีปรับเป็นดิจิทัลเต็มรูปแบบ
มีประสิทธภิ าพและใชง้ านได้
ในหมวดที่ 4 นี้ จะเปน็ เรอื่ งของการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ ซง่ึ จะมกี าร
เช่ือมโยงกับการด�ำเนินการในทุก ๆ ด้านของส่วนราชการ โดยในหมวดน้ีจะเริ่มต้นจาก
การท่ีสว่ นราชการจะต้องมีการออกแบบระบบการวัดผลการดำ� เนินงาน (Performance Measurement
System) ท่ีใช้ส�ำหรับการติดตามความก้าวหน้าและประเมินความส�ำเร็จของการด�ำเนินงาน
ในด้านตา่ ง ๆ ท้งั ในระดบั ยทุ ธศาสตร์และระดับปฏิบตั กิ าร รวมถึงจดั ใหม้ กี ารส่ือสารผลการด�ำเนนิ งาน
ทเี่ กดิ ข้นึ ใหก้ ับบคุ ลากรภายในส่วนราชการ รวมถึงผูท้ ี่ตอ้ งการภายนอกสว่ นราชการดว้ ย
ทั้งน้ีส่วนราชการจะต้องมีการจัดการข้อมูลและสารสนเทศต่าง ๆ ท่ีมีในส่วนราชการ
ให้มีความปลอดภัย น่าเชื่อถือ พร้อมใช้งาน และเข้าถึงได้ง่ายส�ำหรับผู้ที่ต้องการทั้งบุคลากร
ภายในสว่ นราชการเอง รวมถงึ ผรู้ ับบรกิ าร ผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสยี และประชาชนทว่ั ไปด้วย
ส่วนราชการจะต้องมีการน�ำข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการวัดมาท�ำการวิเคราะห์เพ่ือให้
เข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไร บรรลุหรือไม่บรรลุตามเป้าหมายท่ีต้องการ รวมถึงสาเหตุ
และแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นด้วย เพ่ือน�ำมาใช้ในการตัดสินใจทั้งการแก้ไขปัญหา การปรับเปลี่ยน
หรือการตอบสนองต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทันเวลา และเป็นการท�ำงาน
ค่มู อื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 117
ในเชิงรุก ท้ังในระดับกระบวนการท�ำงานท่ีส�ำคัญ รวมถึงในระดับนโยบายและระดับยุทธศาสตร์
ของสว่ นราชการ
ส่วนราชการจะตอ้ งมกี ารเชื่อมโยงผลการดำ� เนินงานในด้านต่าง ๆ และในทกุ ระดับ เพอ่ื น�ำ
มาคาดการณ์ผลการด�ำเนินงานท่ีอาจจะเกิดข้ึนในอนาคตว่ามีแนวโน้มไปในทิศทางใดและน�ำ
ผลการคาดการณน์ ัน้ มาพิจารณาแนวทางในการด�ำเนนิ งานที่เหมาะสมต่อไป
นอกจากนั้นส่วนราชการจะต้องมีการด�ำเนินงานอย่างเป็นระบบในการรวบรวม
องค์ความรู้ต่าง ๆ ทั้งท่ีจ�ำเป็นส�ำหรับการด�ำเนินงานในระดับยุทธศาสตร์และระดับปฏิบัติการ
รวมถึงองค์ความรู้ท่ีเกิดข้ึนจากประสบการณ์ท่ีเกิดข้ึนจากการปฏิบัติงานและน�ำมาบริหาร
จดั การ เพอื่ ให้เกดิ การเรียนรทู้ ัง้ ในระดับบคุ ลากรและระดับองคก์ าร รวมถงึ การน�ำความรูท้ เ่ี กิด
ข้ึนมาใช้ในการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาการท�ำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น จนน�ำไปสู่
การสรา้ งผลการดำ� เนินงานที่เปน็ เลิศ สามารถบรรลยุ ุทธศาสตรต์ า่ ง ๆ ทไี่ ด้กำ� หนดไวแ้ ละส่งผล
ใหเ้ กิดการสร้างมลู คา่ เพมิ่ ใหก้ ับประชาชนไดด้ ้วย
ส่วนราชการยังต้องมีการพิจารณาถึงองค์ความรู้ที่จ�ำเป็นจากภายนอกหน่วยงานและ
จัดใหม้ กี ารรวบรวมและจัดการอยา่ งเปน็ ระบบ เพอ่ื น�ำมาใช้ในการแกไ้ ขปญั หา การพฒั นาการ
ท�ำงาน และหาโอกาสในการสรา้ งนวัตกรรมสำ� หรบั สว่ นราชการด้วย
ท้ังน้ีส่วนราชการจะต้องมีการปรับรูปแบบการท�ำงานในการวัดผลการด�ำเนินงาน
การวิเคราะห์และการน�ำข้อมูลสารสนเทศท่ีได้มาใช้ให้เป็นระบบดิจิทัล เพื่อให้การด�ำเนินการ
เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถเข้าถึงและน�ำไปใช้ได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว รวมถึง
นำ� ไปสกู่ ารลดต้นทุนในการดำ� เนินการไดด้ ว้ ย
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดท�ำระบบรักษาความมั่นคงปลอดภัยส�ำหรับเทคโนโลยี
สารสนเทศ (IT Security) และความมนั่ คงทางไซเบอร์ (Cyber Security) ด้วย เพื่อให้มนั่ ใจ
ไดถ้ ึงความปลอดภัย (Security) และการรักษาความลบั (Confidentiality) รวมถึงความพร้อม
ใชง้ านของข้อมูลสารสนเทศและการดำ� เนินงานของส่วนราชการ
ส่วนราชการจะต้องมีการแนวทางอย่างเป็นระบบในการรักษาความต่อเน่ืองของระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศและการด�ำเนินงานของกระบวนการต่าง ๆ ในกรณีที่ได้รับผลกระทบ
จากภาวะฉุกเฉินให้เกิดความเสียหายน้อยที่สุดและสามารถกลับมาด�ำเนินการหรือให้บริการได้
อยา่ งรวดเร็วภายในเวลาทกี่ ำ� หนด รวมถึงการดำ� เนินการฟ้นื ฟูเพือ่ ใหก้ ลับสสู่ ภาพเดิมด้วย
การพัฒนาสรู่ ะดบั พ้นื ฐาน (Basic) อย่างมน่ั คง
สว่ นราชการจะต้องมีการจดั ท�ำระบบการวัดผลการด�ำเนินงาน (Performance Measurement
System) ท่ใี ช้ในการวางแผนและรวบรวมข้อมลู และตัววัดผลการดำ� เนนิ งานตา่ ง ๆ ท้งั ในระดบั
ปฏิบัติการและระดับยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ เพื่อใช้ในการติดตามความก้าวหน้าประเมิน
ความส�ำเร็จและใช้ในการตดั สนิ ใจในการท�ำงานใหม้ ีประสทิ ธิภาพมากข้ึน
118 | คูม่ ือแนวทางการพฒั นาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ทั้งนี้ส่วนราชการจะต้องมีการน�ำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ เพ่ือให้การ
รวบรวมข้อมูล การแสดงผลการประเมิน การวิเคราะห์ และการรายงานผล เป็นไปอย่าง
มปี ระสิทธิภาพ นัน่ คอื ถกู ต้องและทนั เวลาตอ่ การน�ำไปใช้งาน
ระบบการวัดผลการด�ำเนินงานยังครอบคลุมไปถึงการน�ำข้อมูลท่ีรวบรวมได้ มาท�ำการ
ประมวลผลจนเกิดเป็นสารสนเทศที่บอกได้ว่าส่วนราชการมีผลการด�ำเนินงานเป็นอย่างไร
และการวิเคราะห์สารสนเทศท่ีเกิดขึ้นทั้งสาเหตุของสิ่งที่เกิดข้ึนเพ่ือน�ำไปสู่การแก้ไขปัญหา
ที่เกดิ ขนึ้ หรือปรบั ปรุงผลการดำ� เนินงานให้ดีขน้ึ รวมไปถึงการคาดการณ์ผลการด�ำเนนิ งานท่จี ะ
เกดิ ข้นึ ในอนาคต เพ่อื น�ำมาตดั สินใจไดอ้ ย่างถกู ต้องและเหมาะสม
สว่ นราชการจะต้องมกี ารรวบรวมความรู้ทีไ่ ด้ ทง้ั ท่ีไดจ้ ากการวเิ คราะห์ผลการด�ำเนนิ งาน
และจากประสบการณ์ในการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบมาสร้างให้เกิดการเรียนรู้ การพัฒนา
และการตอ่ ยอดการพฒั นาของสว่ นราชการใหเ้ กดิ ประโยชนท์ ง้ั กบั สว่ นราชการเองและเกดิ ประโยชน์
ตอ่ ผู้รับบรกิ ารและประชาชน
นอกจากนั้นส่วนราชการจะต้องมีการด�ำเนินการในการปรับเปล่ียนรูปแบบการท�ำงาน
และการรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ โดยเฉพาะข้อมูลผลการด�ำเนินงานในรูปแบบของดิจิทัล โดยจะ
ต้องมีการจัดท�ำแผนการปรับเปล่ียนสู่ความเป็นดิจิทัล (Planning for Digitalization)
อย่างเป็นระบบ และมีการก�ำหนดตัววัดความก้าวหน้าและความส�ำเร็จของการด�ำเนินการ
ในการปรบั เปลยี่ นสูค่ วามเป็นดิจทิ ัลด้วย
ระบบการวัดผลการดำ� เนินงาน (Performance Measurement System)
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดท�ำระบบการวัดผลการด�ำเนินงาน เพื่อใช้ในการประเมิน
ความก้าวหน้าและความส�ำเร็จตามเป้าหมายต่าง ๆ ที่ส่วนราชการต้องการ รวมถึงช่วยให้
ส่วนราชการได้รับทราบถึงปัจจัยท้ังความส�ำเร็จและความล้มเหลวท่ีเกิดขึ้นและได้ข้อมูล
สารสนเทศทีส่ ามารถนำ� ไปใช้ในการตัดสินใจไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง เหมาะสม และทันกาล
ทั้งน้ีระบบการวัดผลการด�ำเนินงานท่ีดีจะต้องเป็นระบบการวัดที่ให้ข้อมูลสารสนเทศ
ท่ถี กู ต้อง เชื่อถอื ได้ ครอบคลุม และรวดเร็วทนั เวลาทต่ี อ้ งการ นอกจากนั้นยงั สามารถให้ข้อมูล
สารสนเทศที่บอกถึงแนวโน้มของเหตุการณ์ท่ีจะเกิดขึ้น เพ่ือให้ส่วนราชการสามารถน�ำมาใช้
ในการวางแผนส�ำหรับเตรียมความพร้อมในการรับมือกับเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดข้ึน
ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับส่วนราชการและประชาชนได้ จากภาพ 25 จะแสดงถึงระบบ
การวัดผลการด�ำเนนิ งาน (Performance Measurement System) ประกอบด้วย 7 ขน้ั ตอน
ทีส่ ำ� คัญ ประกอบดว้ ย
คู่มอื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 119
ภาพ 25 ระบบการวดั ผลการด�ำเนนิ งาน
1. วางแผน
จะเป็นการพิจารณาว่าส่วนราชการมีความจ�ำเป็นท่ีจะต้องวัดผลการด�ำเนินงาน
ในเรื่องอะไรบ้างและจดุ ประสงคข์ องการวดั ในแต่ละเรือ่ งเพื่ออะไร มคี วามสอดคลอ้ งกบั ทศิ ทาง
และยทุ ธศาสตรข์ องสว่ นราชการอยา่ งไร เช่น การวัดเพ่อื พจิ ารณาว่าส่วนราชการสามารถบรรลุ
วิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ด้านต่าง ๆ จะพิจารณาจากการวัดในเร่ืองอะไรบ้าง การวัด
เพื่อประเมินความพึงพอใจและประโยชน์ท่ีจะเกิดข้ึนกับประชาชน การวัดเพื่อวัดประสิทธิผล
และประสทิ ธิภาพในการปฏบิ ัตงิ านของส่วนราชการ
2. คัดเลอื ก
จากนั้นมาพิจารณาว่าจากเรื่องท่ีส่วนราชการต้องการวัด จะต้องใช้ตัววัดหรือตัวชี้วัด
อะไรบ้างท่ีจะสามารถสะท้อนถึงเร่ืองท่ีต้องการวัดได้อย่างถูกต้องและสามารถอธิบายสิ่งท่ีเกิด
ข้ึนได้อย่างชัดเจน เช่น ถ้าต้องการวัดการเติบโตอาจจะพิจารณาจากตัวช้ีวัดด้านยอดขายหรือ
ด้านส่วนแบ่งการตลาด หรือต้องการวัดคุณภาพของการบริการอาจจะพิจารณาจากตัววัด
ความพึงพอใจของผู้รับบริการหรือความผิดพลาดของการบริการหรือระยะเวลาในการให้
บรกิ าร เปน็ ตน้
120 | คูม่ อื แนวทางการพัฒนาองค์การสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
3. รวบรวม
ส่วนราชการจะต้องมีการออกแบบวิธีการรวบรวมข้อมูลที่เก่ียวกับตัวชี้วัดต่าง ๆ ของ
สว่ นราชการ ไม่วา่ จะเปน็ แหลง่ ขอ้ มูล วิธกี ารใหไ้ ด้มาซ่งึ ข้อมลู ความถี่ และช่วงเวลาในการเกบ็
ข้อมูล ผรู้ บั ผิดชอบ และการจดั เกบ็ ข้อมลู ทีร่ วบรวมได้ ซง่ึ วิธีการรวบรวมท่อี อกแบบมานีจ้ ะตอ้ ง
มีความเหมาะสมกับการเกิดขึ้นของข้อมูล ต้นทุนที่จะต้องใช้ความจ�ำเป็นในการใช้ข้อมูล
ความนา่ เชือ่ ถอื ความครอบคลมุ และความเที่ยงตรงของขอ้ มูลทตี่ ้องการดว้ ย
4. วเิ คราะห์
เมื่อท�ำการรวบรวมข้อมูลตามแนวทางท่ีได้ก�ำหนดไว้แล้วส่วนราชการก็จะน�ำข้อมูลท่ีได้
มาประมวลผล เพ่ือพิจารณาถึงส่ิงที่เกิดขึ้นว่าเป็นไปตามเป้าหมายท่ีต้องการหรือไม่ทั้งน้ีจะ
ประมวลผลอย่างไรก็ขึ้นอยู่กับว่าต้องการประเมินในเรื่องอะไร จากน้ันน�ำสารสนเทศท่ีได้มา
วิเคราะห์ถึงสาเหตุของการได้ตามเป้าหมายหรือไม่ได้ตามเป้าหมายว่าเกิดจากอะไร เพื่อน�ำมา
พิจารณาถงึ การด�ำเนินการแกไ้ ขหรอื ปรบั ปรุงต่อไป
5. ตดั สินใจ
เม่ือส่วนราชการทราบถึงสาเหตุของความส�ำเร็จหรือความล้มเหลวแล้ว ก็จะน�ำมา
พิจารณาถึงมาตรการในการแก้ไขหรือปรับปรุงให้ดีข้ึน โดยการตัดสินใจท่ีจะด�ำเนินการ
ตามมาตรการหรือไม่ ก็ต้องพิจารณาถึงความเหมาะสม ความเร่งด่วน ความเป็นไปได้ ความคุ้มค่า
รวมถึงผลกระทบที่จะตามมาท้ังในทางบวกและทางลบ หากด�ำเนินการตามมาตรการดงั กล่าว
6. ด�ำเนนิ การ
ในกรณีที่ส่วนราชการเห็นว่ามาตรการดังกล่าวมีความเหมาะสมก็จะน�ำไปสู่การด�ำเนินการ
ตามแนวทางท่ีก�ำหนดไว้ ซึ่งจะต้องมีการจัดท�ำรายละเอียดของการด�ำเนินการ ช่วงเวลา
ผู้รับผิดชอบ รวมถึงงบประมาณที่อาจจะต้องใช้และมีการพิจารณาถึงความเส่ียงท่ีอาจจะเกิด
ขนึ้ ดว้ ยเพอ่ื หามาตรการป้องกนั ตอ่ ไป
7. ทบทวน
ส่วนราชการจะต้องมีการทบทวนถึงความเหมาะสมของระบบการวัดผลการด�ำเนินงาน
อย่างสม่�ำเสมอว่ายังสามารถใช้งานได้และจ�ำเป็นท่ีจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง
เพ่ือให้ม่ันใจได้ว่าระบบการวัดผล การด�ำเนินงานของส่วนราชการ จะให้ข้อมูลสารสนเทศ
รวมถงึ ความรทู้ ่ีเหมาะสมและเป็นประโยชน์กบั สว่ นราชการ
ค่มู ือแนวทางการพัฒนาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 121
ภาพ 26 ระบบการจัดการสารสนเทศของ SCDF
จากภาพ 26 เป็นระบบการจัดการสารสนเทศของหน่วยงานด้านการป้องกัน
สาธารณภยั ของสิงคโปร์ (Singapore Civil Defect Force, SCDF) ซึง่ ดูแลดา้ นการดับเพลิง
และการใหค้ วามช่วยเหลือกรณีเกิดเหตฉุ ุกเฉนิ
จะเห็นได้ว่าระบบการจัดการสารสนเทศจะมีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ
รวมถงึ ทศิ ทางเชิงยทุ ธศาสตร์และเป้าหมายขององคก์ ร เพ่ือนำ� มาใชใ้ นการวางแผน การปรบั ปรงุ
และการบริหารงานประจ�ำวัน นอกจากน้ัน SCDF ยังมีการวิเคราะห์สารสนเทศท่ีส�ำคัญ
เพ่ือน�ำมาใช้ในการตัดสินใจและการคาดการณ์ส่ิงที่เกิดขึ้น โดยมีการพัฒนารูปแบบที่เรียกว่า
Operational Analysis (OA) Model ซ่ึงจะท�ำการวิเคราห์ข้อมูลเหตุการณ์ฉุกเฉินต่าง ๆ
ทเี่ กิดข้นึ มากกวา่ 500,000 ข้อมลู ในชว่ งครึ่งทศวรรษทีผ่ ่านมา
เพื่อให้สามารถเข้าใจได้ถึงสาเหตุท่ีเกิดข้ึนและความต้องการด้านการบริการในปี 2011
ทาง SCDF ได้มีการลงทุนพัฒนาระบบ Resource Simulation Model (RSM) ซ่ึงใช้
แบบจ�ำลองทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Models) และการวิเคราะห์การปฏิบัติการ
(Operational Analytics) เพ่ือช่วยในการตัดสินใจและการวางแผนยุทธศาสตร์ ในการหา
สถานที่จดั ตง้ั สถานดี ับเพลงิ และการจัดเตรยี มทรพั ยากรส�ำหรบั การดับเพลิงอย่างเหมาะสม
122 | คู่มอื แนวทางการพัฒนาองค์การส่รู ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
การจัดการความรู้
ค�ำว่าความรู้ในความหมายของ Hideo Yamazaki ซ่ึงเป็นผู้เช่ียวชาญด้านการจัดการ
ความรู้ ระบวุ า่ หมายถงึ สารสนเทศทผ่ี า่ นกระบวนการคิด เปรยี บเทียบ เชื่อมโยงกับความร้อู ื่น
จนเกิดความเข้าใจและน�ำไปใช้ประโยชน์ในการสรุปและตัดสินใจในสถานการณ์ต่าง ๆ โดยไม่จ�ำกัด
ช่วงเวลาหรือในมุมมองของ Peter Senge ผู้เช่ียวชาญด้านองค์กรแห่งการเรียนรู้ ท่ีมองว่า
ความรู้ หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติอย่างได้ผลเป็นพ้ืนฐานส�ำหรับการวินิจฉัย
(Judgement) และการตดั สนิ ใจ (Decision Making) ทด่ี ี
ส่วนการจัดการความรู้จะหมายถึง การสร้างและจัดการกระบวนการเพื่อให้ความรู้
ท่ีถูกต้องเหมาะสมไหลไปยังบุคคลที่ถูกต้อง ณ เวลาท่ีเหมาะสม เพื่อให้บุคคลแลกเปลี่ยน
สารสนเทศ และนำ� ไปใชเ้ พื่อเพิม่ การบรรลุผลสำ� เร็จ (Performance) ขององค์กร
ทั้งนี้หัวใจส�ำคัญของการจัดการความรู้ คือ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรท่ีบุคลากร
มีความสนุกและเหน็ ถงึ คุณคา่ ของการแบ่งปัน การแลกเปล่ยี นความรรู้ ะหว่างกัน รวมถึงการน�ำ
ความรใู้ หม่ ๆ มาใชใ้ ห้เกิดประโยชน์ โดยกระบวนการสรา้ งและจัดการความรู้ จะประกอบด้วย
1. ก�ำหนดความรทู้ สี่ ำ� คัญ
ส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณาเพ่ือเลือกความรู้ท่ีส�ำคัญและจ�ำเป็นต่อการปฏิบัติงาน
ของสว่ นราชการทงั้ ในปัจจุบนั และในอนาคต
2. ก�ำหนดผู้ใชง้ าน
ส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณาถึงกลุ่มเป้าหมายของความรู้ที่ส�ำคัญนั้น ๆ
ว่ามีใครบ้าง ซ่ึงกลุ่มเป้าหมายนี้จะมีทั้งบุคลากรที่อยู่ในส่วนราชการ รวมถึงผู้รับบริการ
ส่วนราชการอ่ืนท่ีเกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและประชาชน ทั้งนี้จะต้องวิเคราะห์ถึง
กลมุ่ เป้าหมาย ความต้องการความคาดหวงั ความรูท้ ตี่ ้องการ รูปแบบการน�ำเสนอที่เหมาะสม
วธิ กี ารสะดวกในการเขา้ ถึงความรู้ ชว่ งเวลาทตี่ ้องการและแนวทางในการจัดเก็บความรู้
3. กำ� หนดผูม้ ีความร้หู รอื ผเู้ ชยี่ วชาญ
จากความรู้ที่ได้ก�ำหนดไว้ส่วนราชการจะต้องน�ำมาพิจารณาว่ามีใครเป็นผู้เช่ียวชาญ
ในความรู้น้ัน ๆ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญอาจจะมีอยู่ภายในส่วนราชการหรือภายนอก ส่วนราชการก็ได้
และอาจจะมีผเู้ ชี่ยวชาญหลายคนในความรนู้ ้ัน ๆ กไ็ ด้
4. กำ� หนดขอบเขตของความรู้
เป็นการพิจารณาถึงขอบเขตของความรู้ว่าจะมีขอบเขตครอบคลุมแค่ไหน ซ่ึงควรมี
การก�ำหนดให้ชัดเจนและครอบคลุมความต้องการในการน�ำไปใช้งานให้มากท่ีสุด เพื่อให้เกิด
ประโยชน์อยา่ งเต็มท่ีในการนำ� ไปใช้งานและไมเ่ สียเวลามารวบรวมเพ่มิ เติมในภายหลงั
5. ตรวจสอบเปรยี บเทียบข้อมูลที่มอี ยู่
ส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณาข้อมูลหรือความรู้ที่มีอยู่แล้ว ว่าเมื่อเทียบกับ
ความรู้ที่ต้องการตามขอบเขตท่ีก�ำหนดไว้ เพ่ือให้ส่วนราชการไม่รวบรวมหรือสร้างความรู้
ทซ่ี ้ำ� ซ้อนกับส่ิงท่ีมอี ย่แู ล้ว
คู่มือแนวทางการพฒั นาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 123
6. ดงึ ความรู้
เมื่อพิจารณาถึงความรู้ที่ต้องการและความรู้ท่ีมีในส่วนราชการแล้ว ส่วนท่ียังไม่มี
จะต้องมีการวิเคราะห์ว่าความรู้นั้นอยู่ที่ไหน เพ่ือท�ำการดึงความรู้ซ่ึงอาจจะมาจากรายบุคคล
หรือรายกล่มุ หรืออาจจะมาจากการสังเกต การสมั ภาษณ์ การบนั ทกึ วดี โิ อ การประชุม การทำ�
ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices, CoP) โดยเปน็ การรวบรวม Best Practices และ
ความรูจ้ ากผเู้ ช่ียวชาญ
7. สรา้ งความรู้
จะเป็นขั้นตอนท่ีน�ำความรู้ท่ีได้จากการรวบรวม เรียบเรียงและสรุปให้เป็น
สาระส�ำคัญท่ีจ�ำเป็นและเหมาะสมส�ำหรับส่วนราชการ เพ่ือความเข้าใจและน�ำไปใช้งานได้ตรง
ตามความต้องการ จากน้ันน�ำมาท�ำการตรวจสอบความถูกต้องอีกครั้งและน�ำมาปรับแก้ไข
ให้ถกู ตอ้ งตอ่ ไป
8. นำ� เสนอ
ส่วนราชการจะมีการน�ำความรู้ท่ีรวบรวมและสรุปแล้ว น�ำจัดท�ำให้อยู่ในรูปแบบ
ต่าง ๆ เช่น ตวั อกั ษร ภาพ โมเดล ค�ำคม คลปิ เสียง วดิ โี อ โดยเน้นท่คี วามน่าสนใจและอยู่ใน
รูปแบบทส่ี ะดวกและเหมาะสมกบั การใช้งานของกลุม่ เป้าหมายดว้ ย
9. เผยแพร่
จากน้ันส่วนราชการน�ำความรู้ท่ีมาจัดท�ำเป็นรูปแบบที่เหมาะสมแล้ว มาจัดเก็บ
ในที่ท่ีผู้ใช้งานจะสามารถค้นหาและเข้าถึงได้ง่าย รวมถึงมีการส่ือสารให้กับผู้ใช้ได้ทราบว่า
มคี วามรูใ้ หม่ ๆ ที่เก่ยี วข้องอย่ใู นระบบท่สี ามารถเข้าไปเรยี นร้ไู ดแ้ ลว้
ภาพ 27 แสดงกรอบการจัดการความร้ขู อง Singapore Custom
124 | คู่มอื แนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
จากภาพ 27 แสดงกระบวนการจดั การความรูข้ องหนว่ ยงานด้านศลุ กากร (Customs)
ของสงิ คโปร์ ซึง่ ไดร้ ับรางวัล Singapore Quality Award ในปี ค.ศ. 2012 ซ่ึงเริ่มตน้ จากการ
ก�ำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายของการจัดการความรู้ เพื่อให้เกิดการแบ่งปันความรู้น�ำไปสู่
การสรา้ งผลการดำ� เนินงานทดี่ ีให้กบั องค์กร
โดยมีการด�ำเนินงานใน 3 ด้านหลัก ๆ ที่ส�ำคัญ ประกอบด้วย การรวบรวมความรู้
การปรบั ปรุงการ เขา้ ถึงความรู้ และการจัดการสินทรัพยค์ วามรู้ เพอ่ื นำ� ความรู้ทไ่ี ดไ้ ปใชใ้ นการ
สร้างนวัตกรรม การตัดสินใจในองค์กร และการด�ำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผล
นอกจากนนั้ ยงั มีการก�ำหนดตวั ช้วี ดั ดา้ นการจัดการความร้แู ละกลไกในการทบทวนดว้ ย
การวางแผนสคู่ วามเป็นดิจิทลั (Planning for Digitalization)
ในการวางแผนสู่ความเป็นดิจิทัลของส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณาเทคโนโลยี
ดิจิทัลที่เหมาะสมมาปรับใช้ในกระบวนการท�ำงานและการบริการของส่วนราชการ
ซึ่งเทคโนโลยีดิจิทัลน้ันประกอบด้วย SMACIT ได้แก่ Social (S) Mobile (M) Analytic (A)
Cloud (C) และ Internet of Thing (IT)
ดังนั้นส่วนราชการควรจะมีการก�ำหนดทิศทางท่ีชัดเจนว่าจะขับเคลื่อนไปสู่ความเป็น
ดิจิทัลในเร่ืองใดบ้าง และอย่างไร ยกตัวอย่างเช่น กระทรวงการคลังจะมีการจัดท�ำแผน
ขบั เคลอื่ นกระทรวงการคลังส่กู ารเปน็ กระทรวงการคลงั ดจิ ิทลั (Digital Ministry of Finence
(MOF) โดยเปน็ แผนช่วงปี พ.ศ. 2560 - 2564 มีการก�ำหนดเป็นยทุ ธศาสตร์ โครงการท่สี �ำคญั
และสง่ิ ทีจ่ ะได้รบั ไว้อย่างชัดเจน ดังภาพ 28
ยทุ ธศาสตร์ โครงการสำ� คัญ สงิ่ ท่ไี ด้รบั
กระทรวงการคลังมขี อ้ มูลและ
Big Data การพฒั นา Fiscal Big Data ระบบสารสนเทศ เพ่อื ใช้ประกอบ
1. ยกระดบั การใช้ประโยชน์ และ MOF Open Data การวางแผนและก�ำหนดนโยบาย
จากการบรู ณาการขอ้ มูล Service ท่ีถกู ตอ้ ง รวดเร็ว และทนั ตอ่
เศรษฐกจิ การเงินการคลัง สถานการณ์เศรษฐกจิ ประชาชน
ดว้ ยเทคโนโลยีดจิ ทิ ัล ไดร้ บั บริการดา้ นการเผยแพร่ขอ้ มูล
อยา่ งทว่ั ถงึ
Digital Operation การจดั ทำ� แบบฟอรม์ อเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ กระทรวงการคลังนำ� เทคโนโลยี
2. ยกระดบั กระบวนการ ต่าง ๆ และพฒั นา ดจิ ทิ ัลมาใช้พฒั นาการทำ� งาน
ท�ำงานดว้ ยเทคโนโลยีดิจิทลั ระบบ Tax Single Sign On ประชาชนไดร้ ับบรกิ ารทีส่ ะดวก
ให้เปน็ ไปอยา่ งมี ระบบ New GFMIS Thai รวดเรว็ ยิง่ ขนึ้ ในรูปแบบ e-Service
ประสิทธภิ าพ ระบบ e-Social Welfare และ
ระบบ e-Payment
คมู่ อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 125
ยุทธศาสตร์ โครงการสำ� คญั สง่ิ ที่ได้รับ
Ensured Security การสร้างระบบเฝา้ ระวังภัย กระทรวงการคลังมีระบบ
3. สร้างความเชื่อม่นั ในการ คกุ คามทางไซเบอร์ และการ เทคโนโลยีดจิ ิทัลท่ีมนั่ คง ปลอดภัย
ใชเ้ ทคโนโลยีดิจทิ ลั ทดแทนอุปกรณร์ ะบบเครือขา่ ย และมรี ะบบเฝา้ ระวังภยั คกุ คาม
และป้องกนั ภยั คกุ คามระบบ จากไซเบอร์
สารสนเทศ ประชาชนไดร้ ับการคุ้มครองข้อมลู
สว่ นบคุ คลจากการใช้บรกิ าร
ธุรกรรมอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์
Advanced Infrastruc- การเพมิ่ ประสิทธิภาพ หน่วยงานในสังกดั กระทรวงการ
ture ศูนย์คอมพวิ เตอรห์ ลักและ คลังมีการเชอ่ื มโยงระบบ
4. บูรณาการและยกระดบั สำ� รองและบูรณาการระบบ เทคโนโลยีดจิ ทิ ัล เพอ่ื ใชป้ ระโยชน์
โครงสรา้ งพื้นฐานเทคโนโลยี คอมพิวเตอรก์ ระทรวงการคลงั รว่ มกนั ในทุกพน้ื ที่ ช่วยลด
ดจิ ทิ ลั (MOF Cloud) ทรัพยากรและงบประมาณ
Literacy การพัฒนาผ้เู ชีย่ วชาญ บคุ ลากรกระทรวงการคลังมีความรู้
5. พฒั นาบคุ ลากรให้มี ดา้ น Data Analytics และ และทกั ษะดา้ นเทคโนโลยีดิจิทัล
สมรรถนะด้านเทคโนโลยี ผ้เู ชย่ี วชาญยุค Digital (IT Literacy) เพอื่ สรา้ งเสรมิ
ดจิ ิทลั Economy รวมทั้งการพฒั นา ความรแู้ ละประสทิ ธภิ าพในการ
ศักยภาพบุคลากร ท�ำงานไดอ้ ยา่ งต่อเนอ่ื ง
ภาพ 28 แสดงยทุ ธศาสตรด์ า้ นดจิ ทิ ัลของกระทรวงการคลัง
Key Message
สรุป Key Message ทีส่ ำ� คัญสนั้ ๆ ของการด�ำเนินการสูร่ ะดบั Basic ในแตล่ ะเร่ือง ไดแ้ ก่
4.1 การใช้ข้อมูลและสารสนเทศมาก�ำหนดตัววัดท่ีสามารถใช้ติดตามงานท้ังในระดับ
ปฏิบตั ิการและระดบั ยทุ ธศาสตร์และสอ่ื สารสผู่ ใู้ ช้งานท้งั ภายในและภายนอก
4.2 การวิเคราะห์ผลจากข้อมูลและตัววัด เพื่อแก้ปัญหาและตอบสนองได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ ทนั เวลา และเชิงรกุ
4.3 การจดั การความรแู้ ละการสร้างองค์ความรขู้ องสว่ นราชการ
4.4 การบรหิ ารจัดการข้อมลู สารสนเทศและระบบการทำ� งานที่ปรับเปน็ ดจิ ิทัลเต็มรูปแบบ
การตอ่ ยอดสู่ระดับก้าวหนา้ (Advance) อย่างตอ่ เน่อื ง
ส่วนราชการจะต้องมีการพัฒนาระบบการจัดการข้อมูลและสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ
เพ่ือให้มั่นใจได้ถึงความปลอดภัย ความน่าเช่ือถือ และความพร้อมใช้งานของข้อมูลและ
สารสนเทศ รวมถึงการดูแลให้ผู้ใช้งานทั้งที่อยู่ภายในและภายนอกส่วนราชการสามารถเข้าถึง
ข้อมูลและสารสนเทศไดอ้ ย่างท่ตี อ้ งการ สะดวก และมปี ระสิทธิภาพ
126 | คูม่ อื แนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
เมื่อส่วนราชการได้ท�ำการวิเคราะห์ข้อมูลและตัววัดต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นในทุกระดับ
ของส่วนราชการแล้วจะต้องน�ำผลการวิเคราะห์น้ันมาพิจารณาถึงสาเหตุของปัญหาที่เกิดข้ึน
รวมถึงการคาดการณ์ผลการด�ำเนินงานท่ีจะเกิดข้ึนด้วย เพื่อน�ำผลการวิเคราะห์น้ีมาใช้ในการ
แกไ้ ขปญั หาและการปรับปรุงยทุ ธศาสตรท์ ีเ่ กี่ยวขอ้ ง
ทั้งน้ีในการวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศ ส่วนราชการจะต้องมีการเชื่อมโยงข้อมูล
สารสนเทศและองค์ความรู้จากแหล่งภายนอกส่วนราชการด้วย เพื่อยกระดับความสามารถใน
การแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงน�ำมาใช้ในการสร้างโอกาสในการสร้าง
นวัตกรรมให้กับส่วนราชการดว้ ย
ส่วนราชการจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงความเส่ียงของระบบดิจิทัลท่ีส่วนราชการได้มี
การน�ำมาใช้งาน รวมถึงการวางแผนเพ่ือให้มีการรักษาความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ที่อาจ
ส่งผลคุกคามต่อการท�ำงานและการให้บริการของส่วนราชการ รวมถึงการป้องกันไม่ให้เกิด
ความเสียหายข้ึน นอกจากน้ันส่วนราชการจะต้องมีการจัดท�ำแผนการรักษาความต่อเน่ืองของ
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศในกรณีที่เกิดเหตุฉุกเฉิน เพื่อให้ส่วนต่างๆ ของส่วนราชการ
สามารถปฏิบัติงานได้อย่างต่อเน่ืองและไม่ส่งผลกระทบต่อการให้บริการกับประชาชน
การจัดการคณุ ภาพและความพรอ้ มใชข้ องขอ้ มลู สารสนเทศ
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดการดูแลคุณภาพของข้อมูลและสารสนเทศ โดยมี
การก�ำหนดแนวทางที่ชัดเจนท่ีจะสร้างความมั่นใจได้ว่าข้อมูลและสารสนเทศของส่วนราชการ
มีความถกู ตอ้ ง ความครอบคลมุ ความทันสมยั และความพร้อมใชง้ าน
ความถกู ต้อง
การจัดให้มีกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลสารสนเทศก่อนท�ำการจัดเก็บ
และมีการตรวจสอบความถูกตอ้ งในระหวา่ งการจัดเกบ็ รวมถึงก่อนการน�ำมาใชง้ าน
ความครอบคลุม
การจัดให้มีการรวบรวมข้อมูลสารสนเทศต่าง ๆ ท่ีจ�ำเป็นส�ำหรับการด�ำเนินงานของ
สว่ นราชการอยา่ งครบถ้วนตามท่ตี ้องการ
ความทนั สมัย
การปรับปรุงแก้ไขข้อมูลและสารสนเทศให้มีความทันสมัยพร้อมที่จะน�ำไปใช้ประโยชน์
อยู่เสมอ รวมถึงการน�ำเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยมาใช้เพ่ือให้ได้ข้อมูลที่มีความถูกต้อง
ทนั สมยั
คูม่ อื แนวทางการพฒั นาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 127
ความพร้อมใช้งาน
การจัดให้มีการดูแลระบบข้อมูลและสารสนเทศให้พร้อมส�ำหรับความต้องการของผู้ใช้
งานทงั้ ภายในส่วนราชการและนอกส่วนราชการ รวมถงึ ประชาชนทต่ี ้องการเข้าถึง เช่น การจดั
ให้มีระบบส�ำรองไฟฟ้าเพ่ือป้องกันไฟดับหรือการบ�ำรุงรักษาตรวจสอบระบบอย่างสม�่ำเสมอ
เพ่ือป้องกันการหยุดท�ำงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ หรือการจัดให้มีเจ้าหน้าท่ีคอยให้ความ
ชว่ ยเหลอื ส�ำหรบั ผ้ตู ้องการใชง้ าน
รปู แบบท่ีใชง้ านง่าย
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดรูปแบบของระบบการจัดการข้อมูลสารสนเทศที่มีความง่าย
ต่อการเรียนรู้ ง่ายต่อการเข้าใจ ง่ายต่อการใช้งานและดูแลรักษา เน่ืองจากผู้ใช้งานที่มี
ความหลากหลาย รวมถึงการอ�ำนวยความสะดวกให้กับผู้รับบริการและผู้ต้องการใช้ข้อมูล
สารสนเทศอน่ื ๆ ที่อาจไมม่ ีประสบการณ์ในการใช้งานระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาก่อน
การเทยี บเคยี งหนว่ ยงานภายนอก
ส่วนราชการจะต้องจัดให้มีการเช่ือมโยงข้อมูลสารสนเทศและองค์ความรู้ที่มาจาก
แหล่งภายนอกส่วนราชการ มาพิจารณาเพื่อหาทางแนวทางในการพัฒนาความสามารถของ
ส่วนราชการให้มีประสิทธิภาพมากข้ึน รวมถึงการหาโอกาสในการสร้างให้เกิดเป็นนวัตกรรม
หรือทเ่ี รียกว่า การเทยี บเคียง (Benchmarking) ค�ำว่า การเทียบเคียง หรือ Benchmarking
ตามความหมายของ Xerox ระบุว่าเป็นกระบวนการอย่างต่อเน่ืองในการวัดผลิตภัณฑ์
การบรกิ ารและแนวปฏบิ ตั เิ ทยี บกับคู่แข่ง หรอื องคก์ รอื่น ๆ ทเ่ี ปน็ ผูน้ �ำในอุตสาหกรรม
หรือจาก Bruce Searles (Benchmarking Partnership) ซ่ึงเป็นผู้เช่ียวชาญ
ด้าน Benchmarking ได้ระบุว่า Benchmarking หมายถึง เครื่องมือที่ใช้ในการค้นหา
ปรับเปล่ียนและการนำ� แนวปฏิบตั ทิ โี่ ดดเด่นมาใช้เพ่ือให้ได้ผลการด�ำเนนิ งานทีด่ ขี น้ึ
ท้งั นกี้ ารเทียบเคยี งจะสามารถแบง่ ออกได้เปน็ 2 ลกั ษณะ คือ การแบ่งตามวตั ถปุ ระสงค์
และการแบ่งตามคเู่ ทยี บ
การแบ่งตามวตั ถปุ ระสงค์ จะแบง่ ออกเปน็ 4 รูปแบบ ประกอบด้วย
Performance เป็นการเปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบัติงานหรือตัวชี้วัดระหว่าง
ส่วนราชการกับคู่เทียบ เพ่ือพิจารณาถึงความสามารถในการปฏิบัติงานหรือผลลัพธ์ของ
กระบวนการต่าง ๆ
Product เป็นการเปรียบเทียบถึงความพึงพอใจของผู้รับบริการว่ามีความพึงพอใจ
ในคณุ ลกั ษณะใดของการบริการและเทียบกับส่วนราชการหรือหนว่ ยงานอ่นื ๆ
128 | ค่มู ือแนวทางการพัฒนาองค์การสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
Process เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการท�ำงาน หรือวิธีการปฏิบัติงานระหว่าง
สว่ นราชการ กับหนว่ ยงานอนื่ โดยเป็นการเน้นทีก่ ารเรียนร้วู ิธีการปฏิบตั งิ านท่ดี ีจากหน่วยงานอนื่
เพือ่ หาแนวทางมาปรบั ปรงุ การทำ� งานของตัวเอง
Strategy เป็นการศึกษาเปรยี บเทยี บยุทธศาสตรร์ ะหว่างสว่ นราชการกบั หน่วยงานอืน่ ๆ
ท่ปี ระสบความสำ� เร็จในการวางแผนยทุ ธศาสตร์
การแบง่ ตามคู่เทียบ จะแบ่งออกเป็น 4 รูปแบบ ประกอบด้วย
Internal จะเป็นการเปรียบเทียบตัวชี้วัดหรือความสามารถในการปฏิบัติงาน
ของหนว่ ยงานต่าง ๆ ภายในสว่ นราชการ หรอื หาหนว่ ยงานท่ีมผี ลการด�ำเนินงานท่ีดวี า่ มีแนวทาง
ในการดำ� เนินการอยา่ งไร เพอ่ื นำ� มาถ่ายทอดและนำ� ไปใช้ในหน่วยงานอืน่ ๆ ตอ่ ไป
Competitive เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานหรือองค์การท่ีเป็นคู่แข่งโดยตรง
ซ่ึงการเปรียบเทียบแบบน้ี จะหาข้อมูลค่อนข้างยาก เพราะเป็นความลับและจะไม่เปิดเผยกัน
อาจจะท�ำไดใ้ นบางกระบวนการเท่าน้นั
Industry เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ไม่ใช่
คู่แขง่ กันโดยตรง เชน่ ในอตุ สาหกรรมเคร่ืองใชไ้ ฟฟ้า โดยผู้ผลิตโทรทัศน์ อาจจะเปรียบเทยี บกบั
ผู้ผลิตเครื่องปรบั อากาศ
Generic/Functional เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานที่มีความเป็นเลิศในกระบวนการ
ซ่งึ อาจจะอย่ตู ่างภารกิจ หรอื อตุ สาหกรรมกันเลย แต่มีการท�ำงานทเ่ี ป็นเลิศ (Best Practices)
ของกระบวนการ เช่น Federal Express หรือ FedEx ท�ำการเปรยี บเทยี บกับ Domino Pizza
ในเรือ่ งของการรบั ใบส่ังซือ้ และการส่งสนิ คา้ ให้กับลูกค้า
ขั้นตอนของการทำ� เทยี บเคียง หรือการทำ� Benchmarking จะประกอบดว้ ย 10 ขั้นตอน
ประกอบด้วย
1. การวางแผน (Planning) ประกอบด้วย 1.1 การก�ำหนดหัวข้อการเปรียบเทียบ
1.2 การกำ� หนดองค์กรเปรียบเทยี บ 1.3 การเกบ็ ข้อมลู
2. การวิเคราะห์ (Analysis) ประกอบด้วย 2.1 การวิเคราะห์ช่องว่าง (Gap)
2.2 การคาดการณ์ ผลการดำ� เนินงานในอนาคต
3. การบูรณาการ ประกอบด้วย 3.1 การสื่อสารและการสร้างการยอมรับ
3.2 การต้งั เป้าหมาย
4. การปฏบิ ัติ (Action) ประกอบดว้ ย 4.1 การจัดท�ำแผนปฏบิ ัติการ 4.2 การน�ำแผน
ไปปฏิบตั ิ และการควบคมุ การด�ำเนินการ 4.3 การทวนสอบผลเทยี บกบั ค่เู ทียบ
คมู่ อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 129
ข้ันตอน การด�ำเนนิ การ
1. การวางแผน จัดตง้ั ทีมงานในการเทียบเคียง
(Planning) ทีมงานพิจารณาเรือ่ งท่ีจะท�ำการเทยี บเคียง
คัดเลอื กหนว่ ยงานที่ท�ำการเทียบเคยี งดว้ ย
2. การวเิ คราะห์ กำ� หนดวธิ กี ารรวบรวมขอ้ มลู และการทำ� รวบรวมข้อมลู
(Analysis) การวเิ คราะห์ขอ้ มลู และพจิ ารณาชอ่ งว่าง (Gap) ของผลการดำ� เนนิ งาน
3. บรู ณาการ การพจิ ารณาสาเหตขุ องช่องวา่ งท่เี กดิ ข้นึ
(Integration) ส่อื สารส่งิ ท่พี บจากการเทยี บเคยี งไปยังหนว่ ยงานต่าง ๆ ทเ่ี กีย่ วขอ้ ง
4. ปฏบิ ตั กิ าร จัดท�ำเป้าหมายส�ำหรบั ผลการดำ� เนินงานทีต่ ้องการ
(Action) จดั ทำ� แผนปฏิบตั กิ าร
การด�ำเนินการตามแผน และตดิ ตามความก้าวหนา้
ทำ� การเทียบเคยี งซ�ำ้
รายงานผลลัพธท์ ี่เกดิ ขึน้ ไปยังหน่วยงานตา่ ง ๆ ทเี่ กยี่ วขอ้ ง
ภาพ 29 แสดงกระบวนการ Benchmarking ของ Singapore Prison Service
การรักษาความมั่นคงปลอดภัยของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Security) หน่ึงใน
แนวทางสำ� หรบั การบรหิ ารความมัน่ คงปลอดภยั ของระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ (IT security)
คอื มาตรฐาน ISO/IEC 27001:2013 (Information Technology - Security Techniques
-Information Security Management Systems - Requirements) ซ่งึ เปน็ มาตรฐานสากล
ดา้ นความมัน่ คงปลอดภัย ไดน้ �ำเสนอแนวทางในการสร้างความมน่ั คงปลอดภัยไว้ โดยแบ่งออก
เป็น 14 ด้าน ประกอบด้วย
1. นโยบายดา้ นการจัดการความมั่งคงปลอดภยั สารสนเทศ
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดท�ำนโยบายด้านการจัดการความม่ันคงของสารสนเทศ
มีการจัดพิมพ์และเผยแพร่ให้รับรู้และเข้าใจ รวมถึงมีการน�ำไปปฏิบัติมีการทบทวนถึงความ
เหมาะสมและความทันสมยั อยเู่ สมอ
2. การจัดโครงสร้างการบริหารด้านความมั่นคงปลอดภัยของสารสนเทศ
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดโครงสร้างการท�ำงาน มีการก�ำหนดบทบาทหน้าท่ี
ความรับผิดชอบ เกี่ยวกับความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศ รวมถึงการก�ำหนดแนวทาง
ในการท�ำงานเกี่ยวกับความม่ันคง ปลอดภัยส�ำหรับอุปกรณ์คอมพิวเตอร์แบบพกพา และ
การทำ� งานจากระยะไกล
130 | คมู่ อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
3. การบริหารงานบุคคลทเี่ กย่ี วขอ้ งความมน่ั คงปลอดภยั สารสนเทศ
ส่วนราชการจะต้องมีการก�ำหนดแนวแนวปฏิบัติที่เก่ียวกับความม่ันคงปลอดภัย
ส�ำหรับก่อนการจ้างงานการคัดเลือกบุคลากร การจัดท�ำข้อตกลงการปฏิบัติงาน การสร้าง
ความตระหนัก การให้ความรู้ และการฝึกอบรม รวมถึงกระบวนการทางวินัย การด�ำเนินการ
เมื่อส้ินสุดการจ้างงาน หรอื มีการเปลี่ยนแปลงหนา้ ท่คี วามรบั ผิดชอบ
4. การบรหิ ารจัดการทรัพยส์ นิ (Asset management)
ส่วนราชการจะต้องมีการจัดท�ำบัญชีทรัพย์สินและอุปกรณ์ต่าง ๆ มีการระบุผู้ครอบครอง
รวมถึงแนวปฏิบัติในการใช้ทรัพย์สิน การส่งคืนทรัพย์สิน การจัดชั้นความลับ และการช้ีบ่ง
ทชี่ ัดเจนของสารสนเทศ
5. การควบคุมการเขา้ ถงึ (Access Control)
ส่วนราชการจะต้องมีระบบการควบคุมข้อมูลสารสนเทศ และอุปกรณ์ประมวลผล
การกำ� หนดสทิ ธใิ นการเข้าถงึ เครอื ข่ายต่าง ๆ การข้ึนทะเบยี นและการยกเลกิ สทิ ธกิ ารพิสจู นต์ วั ตน
(Authentication) ผูใ้ ช้งาน การทบทวนสทิ ธิ การยกเลิกสทิ ธิ การบรหิ ารรหสั ผา่ น (Password)
6. การเขา้ รหัสขอ้ มูล (Cryptography)
สว่ นราชการจะต้องมีการควบคมุ การเขา้ รหัสข้อมลู ไมใ่ หม้ กี ารแกไ้ ข หรือปลอมแปลง
7. ความม่ันคงปลอดภยั ทางกายภาพและสภาพแวดลอ้ ม
ส่วนราชการจะต้องมีการดูแลพื้นท่ีต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลและสารสนเทศ
มีการควบคุมการเข้าออก การป้องกันความเสียหายจากภัยพิบัติทางธรรมชาติ การป้องกัน
การสูญหาย การเสียหาย การขโมย การป้องกันการล้มเหลวระบบสนับสนุน การป้องกัน
การน�ำทรัพย์สินดา้ นสารสนเทศออกนอกส�ำนกั งาน การก�ำจัดหรือท�ำลายอปุ กรณ์ การปอ้ งกนั
ดูแลอปุ กรณต์ า่ ง ๆ ที่มีการท้งิ ไวโ้ ดยไมม่ ผี ้ดู ูแล
8. ความม่ันคงปลอดภัยส�ำหรบั การดำ� เนินงาน (Operations Security)
ส่วนราชการจะต้องมีแนวทางในการดูแลอุปกรณ์ประมวลผลสารสนเทศ
การป้องกันโปรแกรมท่ีไม่ประสงค์ดี หรือ Malware มีการจัดท�ำระบบในการส�ำรองข้อมูล
การบันทึกขอ้ มูลเหตกุ ารณต์ า่ ง ๆ การต้ังนาฬิกาของระบบ รวมถึงมีการวิเคราะห์ ประเมินและ
จดั การกับชอ่ งโหวห่ รอื จดุ อ่อนอยา่ งสม่ำ� เสมอ
9. ความมั่นคงปลอดภัยสำ� หรบั การส่ือสารข้อมลู
ส่วนราชการจะต้องมีมาตรการในการป้องกันสารสนเทศที่อยู่ในเครือข่าย และ
อุปกรณ์ประมวลผลสารสนเทศ รวมถึงการรักษาความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศในกรณี
ท่ีมีการถ่ายโอนข้อมูลสารสนเทศท้ังภายในและภายนอกส่วนราชการ นอกจากนั้น ยังต้อง
มีการป้องกนั จากการสง่ ขอ้ ความทางอเิ ลคทรอนคิ สด์ ้วย
10. การจัดหา การพัฒนา และการบำ� รุงรักษาระบบ
ส่วนราชการจะต้องมีการพัฒนาระบบ การควบคุมการเปลี่ยนแปลงระบบ
คูม่ อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 131
การทบทวนทางเทคนิคต่อระบบหลังการเปล่ียนแปลงโครงสร้างพ้ืนฐานของระบบ รวมถึง
การจัดการสภาพแวดล้อมของการพัฒนาระบบท่ีมีความปลอดภัย อีกท้ังการควบคุมหน่วยงาน
ภายนอกทมี่ ีการจา้ งให้มาพฒั นาระบบให้กับส่วนราชการด้วย
11. ความสมั พนั ธก์ ับผ้ใู ห้บรกิ ารภายนอก
ส่วนราชการจะต้องมีการป้องกันการเข้าถึงทรัพย์สินของส่วนราชการโดยหน่วยงาน
ภายนอก ตั้งแต่การเขา้ ถงึ การประมวลผล การจดั เก็บ การสอ่ื สาร และการใหบ้ ริการโครงสร้าง
พื้นฐานของระบบ
12. การบรหิ ารจัดการเหตุการณค์ วามมน่ั คงปลอดภัยสารสนเทศ
ส่วนราชการจะต้องมีแนวทางในการจัดการกับเหตุการณ์ท่ีอาจจะเกิดข้ึน และ
ส่งผลกระทบต่อความม่ันคงปลอดภัยให้สามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิผล
มีการรายงานสถานะความม่ันคง ปลอดภัย รวมถึงจุดอ่อนของระบบการประเมินสถานการณ์
ที่เกดิ ข้ึน และการตอบสนองตอ่ เหตุการณ์อยา่ งรวดเร็ว รวมถงึ มกี ารสรปุ บทเรียนจากเหตกุ ารณท์ ี่
เกิดขน้ึ
13. ประเด็นด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศของการบริหารจัดการเพื่อสร้าง
ความตอ่ เนอ่ื งทางธุรกิจ
ส่วนราชการจะต้องมีแนวทางอย่างเป็นระบบ ในการรักษาความต่อเนื่อง
ดา้ นความมั่นคงปลอดภยั สารสนเทศ (Information Security Continuity) โดยจะต้องมีการจดั ทำ�
แผนการด�ำเนินงาน มกี ารฝึกซอ้ ม ทดสอบ และประเมนิ ความมีประสิทธิผล และประสิทธภิ าพ
ของแผนงาน รวมถงึ การจัดเตรยี มอปุ กรณป์ ระมวลผลสำ� รอง และดแู ลใหพ้ ร้อมใช้งาน
14. ความสอดคล้องตามขอ้ กฎหมาย กฎระเบยี บ
ส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณา และปฏิบัติตามข้อกฎหมายต่าง ๆ ข้อบังคับ
และข้อตกลงในสัญญาทรัพย์สินทางปัญญา และการใช้ซอฟท์แวร์ท่ีถูกลิขสิทธ์ิ รวมถึงมีการดูแล
ความเปน็ ส่วนตัวและการปอ้ งกนั ขอ้ มลู สว่ นบคุ คลมิใหม้ ีการเผยแพรห่ รอื น�ำไปใช้อย่างไม่ถกู ตอ้ ง
ความม่นั คงปลอดภัยทางไซเบอร์ (Cyber Security)
ในปัจจุบันด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ท�ำให้หน่วยงานต่าง ๆ ได้มีการพัฒนา
ระบบไซเบอร์มาใช้ในการปฏิบัติงาน ดังนั้น ส่วนราชการจะต้องมีการพิจารณาถึงความเส่ียง
ดา้ นความมน่ั คงปลอดภัยจากการทำ� งานบนไซเบอร์ดว้ ย
ในมาตรา 3 ของร่างพระราชบัญญัติว่าด้วยการรักษาความม่ันคงปลอดภัยไซเบอร์
ได้อธิบายว่า หมายถึง มาตรการและการด�ำเนินการเพื่อรักษาความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์
ให้สามารถปกป้อง ป้องกัน และรับมือกับสถานการณ์ที่เป็นภัยคุกคามทางไซเบอร์ที่อาจส่งผล
กระทบให้เกิดความเส่ียงต่อการใช้งานของระบบเครือข่าย ระบบการสื่อสาร หรือระบบ
สารสนเทศตา่ ง ๆ ขององค์กร
132 | คูม่ ือแนวทางการพัฒนาองค์การสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ประเภทภยั คุกคามทางไซเบอร์
จากข้อมูลของศูนย์ประสานการรักษาความม่ันคงปลอดภัยระบบคอมพิวเตอร์ประเทศไทย
หรือ ThaiCert ไดม้ ีการแบ่งภัยคกุ คามทางไซเบอร์ ออกเป็น 9 รูปแบบ ประกอบด้วย
1. เน้ือหาที่เป็นภัยคุกคาม (Abusive Content) เป็นการเผยแพร่ข้อมูลท่ีไม่เป็นจริง
หรือไม่เหมาะสม โดยมีเป้าหมายเพ่ือท�ำลายความน่าเชื่อถือของบุคคลหรือของหน่วยงาน
รวมถงึ เพือ่ ก่อใหเ้ กิดความไม่สงบ หรอื เป็นการเผยแพรข่ อ้ มลู ท่ีไมถ่ กู ตอ้ งตามกฎหมาย
2. การโจมตีสภาพความพร้อมใช้งานของระบบ (Availability) เป็นการมุ่งโจมตี
ความพร้อมใช้งานของระบบ เพ่ือท�ำให้การบริการต่าง ๆ ของระบบไม่สามารถใช้งานได้ตามปกติ
ต้ังแต่การท�ำให้ล่าช้าในการตอบสนองการบริการไปจนถึงไม่สามารถให้บริการได้เลย ทั้งการ
โจมตีอาจเกิดข้ึนโดยตรงที่ระบบ หรือการโจมตีท่ีโครงสร้างพ้ืนฐานที่สนับสนุนการท�ำงาน
ของระบบ
3. การฉ้อฉล ฉ้อโกงหรือหลอกลวงเพ่ือผลประโยชน์ (Fraud) เป็นการฉ้อฉล ฉ้อโกง
หรือหลอกลวง เชน่ การลับลอบใชท้ รัพยากรทางสารสนเทศโดยไม่ได้รบั อนญุ าต เพื่อประโยชน์
ตวั เอง รวมถึงการละเมดิ ลขิ สทิ ธิ์
4. ความพยายามรวบรวมข้อมูลของระบบ (Information Gathering) เป็นการบุกรุก
ระบบเพื่อรวบรวมข้อมูลจุดอ่อนของระบบโดยผู้ไม่ประสงค์ดี เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการ
ระบบซอฟท์แวร์ท่ีติดตั้งหรือใช้งาน ข้อมูลบัญชีชื่อผู้ใช้งานท่ีมีอยู่บนระบบ ข้อมูลจราจร
บนระบบเครอื ข่าย และการลอ่ ลวงเพอ่ื ใหผ้ ้ใู ช้งานเปิดเผยข้อมลู ที่ส�ำคญั ของระบบ
5. การเข้าถึงหรือเปล่ยี นแปลงแกไ้ ขขอ้ มลู โดยไมไ่ ด้รับอนญุ าต (Information security)
เป็นการบุกรุกของผู้ที่ไม่ได้รับอนุญาต ท่ีสามารถเข้าถึงข้อมูลส�ำคัญหรือท�ำการเปล่ียนแปลง
แกไ้ ขขอ้ มลู ได้
6. ความพยายามจะบกุ รุกเขา้ ระบบ (Intrusion Attempts) เป็นการบกุ รุก หรือเจาะ
เขา้ ระบบ ทั้งทีผ่ า่ นทางจดุ อ่อน หรอื ชอ่ งโหวท่ ีเ่ ปน็ ท่รี ้จู กั ในสาธารณะ หรอื จดุ อ่อนหรอื ช่องโหว่
ใหม่ที่ยังไม่เคยพบมาก่อน เพ่ือการครอบครองหรือท�ำให้เกิดความขัดข้องกับบริการต่าง ๆ
ของระบบ
7. การบุกรุกหรือเจาะระบบได้ส�ำเร็จ (Intrusions) จะเป็นการบุกรุกท่ีระบบ
หรือสามารถเจาะเข้าระบบไดส้ ำ� เร็จ และระบบถูกครอบครองโดยผ้ทู ีไ่ ม่ได้รบั อนุญาต
8. โปรแกรมทไี่ ม่พึงประสงค์ (Malicious Code) จะเปน็ การบกุ รกุ โดยการใชโ้ ปรแกรม
หรือซอฟท์แวร์ที่ถูกพัฒนาข้ึนเพื่อส่งให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์กับผู้ใช้งานหรือกับระบบ
เพ่ือท�ำให้เกิดความขัดข้องหรือเสียหายกับระบบที่โปรแกรมหรือซอฟท์แวร์ประสงค์ร้ายติดตั้งอยู่
เชน่ Virus Worm Trojan หรือ Spyware
9. ภัยคกุ คามอนื่ ๆ จะเปน็ เป็นภยั คุกคามประเภทอน่ื ๆ นอกเหนอื จากทีก่ ลา่ วมาแลว้
ทัง้ 8 ข้อ ท้งั นี้ ส่วนราชการจะต้องมีการด�ำเนนิ การในการสร้างความม่ันคงปลอดภยั ทางไซเบอร์
ค่มู อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 133
โดยหน่ึงในแนวทางที่เป็นนิยม คือ กรอบการด�ำเนินงานด้านความม่ันคงปลอดภัยไซเบอร์
(Cybersecurity Framework) ท่ีจัดท�ำขึ้นโดย National Institute of Standards and
Technology (NIST) ซง่ึ สงั กัดกระทรวงพาณิชย์ ของสหรฐั อเมริกา ซงึ่ เป็นที่นยิ มใชอ้ ยา่ งมาก
ในปัจจุบันไม่เพียงแค่องค์กรในสหรัฐฯ เท่านั้น Framework ดังกล่าวยังเป็นท่ีแพร่หลายไปยัง
ทุกภูมิภาคท่ัวโลก รวมไปถึงประเทศไทย หลายองค์กรเร่ิมน�ำ Framework น้ีประยุกต์ใช้เพื่อ
รบั มือกับภยั คุกคามไซเบอร์
กรอบการด�ำเนินงานนี้ จะน�ำเสนอหลักการและแนวทางปฏิบัติท่ีดีที่สุดของการรักษา
ความม่ันคงปลอดภัยทางไซเบอร์ขององค์กรในทุกระดับ รวมไปถึงช่วยให้องค์กรสามารถ
วางแผนป้องกัน ตรวจจับ และตอบสนองต่อภัยคุกคามได้อย่างรวดเร็วและเป็นระบบ
โดยแบ่งออกเปน็ 5 กระบวนการหลกั ดงั แสดงในภาพ 30 ประกอบดว้ ย
ภาพ 30 กระบวนการจดั การความมน่ั คงปลอดภยั ไซเบอร์
การระบุ (Identify) เป็นข้ันตอนแรกในการศึกษาท�ำความเข้าใจบริบท ทรัพยากร
และกิจกรรมงานส�ำคัญ เพื่อบริหารจัดการความเสี่ยงด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ท่ีมี
ต่อระบบ ทรัพย์สิน ข้อมูลและขีดความสามารถ ประกอบด้วย การบริหารจัดการทรัพย์สิน
สภาพแวดลอ้ มทางธรุ กิจ การก�ำกบั ดูแลและธรรมาภบิ าล การประเมนิ ความเสี่ยง และกลยุทธ์
การบริหารความเสีย่ ง
การป้องกัน (Protect) เป็นการจัดท�ำและด�ำเนินการตามมาตรการป้องกันท่ีเหมาะสม
โดยมีเป้าหมายเพื่อจ�ำกัดระดับของผลกระทบของเหตุการณ์ด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์
134 | ค่มู อื แนวทางการพัฒนาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ประกอบด้วย การควบคุมการเข้าถึง การสร้างความตระหนักและการฝึกอบรม กระบวนการ
และวธิ ีปฏิบตั ใิ นการปอ้ งกันข้อมลู การบำ� รุงรกั ษา และเทคโนโลยใี นการปอ้ งกนั
การตรวจจับ (Detect) เป็นการจัดทำ� และด�ำเนนิ กิจกรรม เพ่ือตรวจหาเหตุการณ์ดา้ น
ความม่ันคงปลอดภัยไซเบอร์ท่ีอาจเกิดข้ึน ประกอบด้วย การพิจารณาถึงความผิดปกติและ
เหตกุ ารณก์ ารเฝา้ ระวงั ความมัน่ คงปลอดภัยอยา่ งต่อเน่อื งและกระบวนการตรวจจับ
การตอบสนอง (Respond) เป็นการจัดท�ำและด�ำเนินกิจกรรม เพื่อตอบสนองต่อ
เหตกุ ารณ์ดา้ นความม่ันคงปลอดภยั ไซเบอรท์ ี่ตรวจพบ ประกอบดว้ ย การวางแผนการตอบสนอง
การสือ่ สาร การวเิ คราะห์ การลดผลกระทบ และการปรบั ปรุงการตอบสนอง
การคนื สภาพ (Recovery) เปน็ การจัดท�ำและดำ� เนินกิจกรรม เพื่อรองรับการด�ำเนินงาน
อย่างต่อเน่ือง รวมถึงแผนการกู้คืนท้ังทางด้านขีดความสามารถและบริการให้ได้ตามที่ก�ำหนด
ประกอบดว้ ย แผนการคืนสภาพและการปรบั ปรุงการคนื สภาพการส่ือสาร
Key Message
สรุป Key Message ท่สี �ำคญั สั้น ๆ ของการดำ� เนนิ การสู่ระดับ Advance ในแตล่ ะเรอื่ ง ไดแ้ ก่
4.1 การใช้ข้อมูลและสารสนเทศ มาก�ำหนดตัววัดที่สามารถใช้ติดตามงานท้ังในระดับปฏิบัติการ
และระดับยุทธศาสตร์ และสือ่ สารสู่ผ้ใู ชง้ านท้ังภายในและภายนอก
4.2 การวิเคราะห์ผลจากข้อมูลและตัววัด เพื่อแก้ปัญหาและตอบสนองได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ทันเวลา และเชิงรกุ
4.3 การจัดการความรู้ และการสรา้ งองค์ความร้ขู องสว่ นราชการ
4.4 การบรหิ ารจดั การข้อมูล สารสนเทศ และระบบการทำ� งานท่ีปรับเปน็ ดจิ ทิ ลั เต็มรปู แบบ
การม่งุ สูร่ ะดับเกดิ ผล (Significance) อยา่ งย่ังยืน
ในการพัฒนาส่วนราชการสู่ระดับเกิดผล (Significance) อย่างยั่งยืน ซ่ึงเทียบเท่ากับ
ระบบราชการ 4.0 ส่วนราชการจะตอ้ งมกี ารเผยแพร่ขอ้ มูลสารสนเทศทีเ่ กี่ยวกับผลการด�ำเนนิ งาน
ออกสู่สาธารณะสู่ประชาชนโดยไม่ต้องรอให้มีการร้องขอก่อน แต่ส่วนราชการมีการพิจารณา
แล้วเห็นว่าข้อมูลสารสนเทศอะไรท่ีจะเป็นท่ีต้องการ และจัดให้อยู่ในรูปแบบท่ีสามารถ
ตอบสนองต่อความต้องการของสาธารณะได้ รวมถึงดูแลให้สาธารณะหรือประชาชน
มีความสะดวกในการเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศไดโ้ ดยงา่ ยดว้ ย
นอกจากนั้น ส่วนราชการจะต้องมีการวิเคราะหผ์ ลการดำ� เนินงานทเี่ กดิ ขน้ึ โดยพิจารณา
ถึงสาเหตุของปัญหาท่ีเกิดข้ึนด้วยความรวดเร็ว เพ่ือให้ส่วนราชการสามารถน�ำไปสู่การแก้ไข
ปัญหาได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ รวมถึงมีการน�ำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้
เพ่อื ใหส้ ามารถตอบสนองตอ่ สถานการณ์ต่าง ๆ ทีเ่ กิดขนึ้ ได้อย่างรวดเรว็ และสามารถทจ่ี ะคาดการณ์
ผลลัพธท์ ่จี ะเกดิ ขนึ้ ในอนาคตได้ เพ่ือมาพจิ ารณาถึงการดำ� เนินการอยา่ งเหมาะสมต่อไป
คมู่ อื แนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 135
ในส่วนของการจัดการความรู้ ส่วนราชการจะต้องมีการน�ำองค์ความรู้ท่ีจัดการมาใช้ใน
การแก้ไขปัญหา และการพัฒนาการท�ำงาน จนน�ำไปสู่การสร้างให้เป็นแนวปฏิบัติท่ีดี
(Best Practices) ในองค์กร รวมถึงการพัฒนาองค์ความรู้ จนน�ำไปสู่การสร้างให้เกิดเป็น
มาตรฐานใหม่ หรือรปู แบบการบรกิ ารใหม่ ๆ ทส่ี ร้างมูลคา่ ให้กับประชาชน
นอกจากนั้น ส่วนราชการจะต้องมีการน�ำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาประยุกต์ใช้เพื่อเพ่ิม
ประสิทธิภาพของกระบวนการท�ำงานที่ครอบคลุมไปยังพันธกิจหลักของหน่วยงาน โดยมีเป้าหมาย
ทีจ่ ะลดต้นทุน ตดิ ตาม การทำ� งานอยา่ งรวดเรว็ การสร้างนวัตกรรมการให้บริการ และการเช่ือมโยง
เครอื ข่ายและขอ้ มลู ความคล่องตัวของระบบการวัด
ส่วนราชการจะต้องมีการออกแบบระบบการวัดผลการด�ำเนินงานท่ีมีความคล่องตัว
สามารถปรับเปล่ียนระบบการวัดได้อย่างรวดเร็วเม่ือมีความจ�ำเป็น เพ่ือให้การวัดสามารถให้
ขอ้ มูลและสารสนเทศไดต้ ามทีต่ อ้ งการอยา่ งรวดเรว็ ทนั ต่อเหตุการณต์ ่าง ๆ ทีเ่ กดิ ข้ึน รวมถึงให้
ข้อมูลสารสนเทศที่รอบด้าน เพ่ือให้ส่วนราชการสามารถรับรู้สิ่งท่ีเกิดข้ึนได้อย่างรวดเร็ว
และตดั สนิ ใจดำ� เนินการได้อย่างทันกาล และมีประสิทธิภาพ
นอกจากน้ัน ระบบการวัดผลการด�ำเนินงานจะต้องสามารถคาดการณ์ได้ถึงส่ิงท่ีก�ำลัง
จะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้ และจะส่งผลกระทบต่อการบริการ และการปฏิบัติงานของ
สว่ นราชการ เพือ่ ใหส้ ามารถเตรยี มความพร้อมรบั มือกบั ส่ิงท่จี ะเกิดขน้ึ ไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ
แนวปฏบิ ัติท่ดี ีเลศิ (Best Practice)
แนวปฏิบัติท่ีดีเลิศ หรือ Best Practice จะเป็นวิธีการปฏิบัติงานท่ีเกิดขึ้นใน
กระบวนการทำ� งานตา่ ง ๆ ที่มสี ่วนชว่ ยสนับสนนุ ใหก้ ารทำ� งานของส่วนราชการ สามารถบรรลุ
เป้าหมาย และมีผลการดำ� เนนิ งานอยู่ในระดับดีเลศิ
หรือในความหมายของ Spring ซ่ึงเป็นหน่วยงานท่ีรับผิดชอบในการจัดท�ำมาตรฐาน
และส่งเสริมการเพิ่มผลผลิตของสิงคโปร์ รวมท้ังเป็นหน่วยงานท่ีรับผิดชอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ของสิงคโปร์ (SQA) ด้วย ไดใ้ ห้ความหมายของแนวปฏิบัติทดี่ เี ลศิ (Best Practice) ไว้วา่ เปน็ วธิ ีการ
ที่ได้รับการยืนยันหรือพิสูจน์แล้วว่ามีส่วนช่วยให้องค์การประสบความส�ำเร็จอย่างเป็นเลิศ
โดยวธิ ีการเหล่าน้ีสามารถพบได้ในทุกกระบวนการ ดงั นัน้ องค์การจะตอ้ งคน้ หาวา่ มวี ธิ กี ารอะไร
บ้างท่ีโดดเด่นจากที่เคยท�ำมา และถ้าน�ำมาประยุกต์ใช้จะท�ำให้เกิดผลส�ำเร็จที่เป็นเลิศได้
ส่วนราชการจะต้องมีการก�ำหนดแนวทางที่ชัดเจนในการค้นหากระบวนการที่มีการปฏิบัติ
เป็นเลิศ (Best Practice) ทั้งภายในส่วนราชการเอง หรืออาจจะพจิ ารณาจากหน่วยงานอ่ืน ๆ
ที่มีความโดดเด่นในการปฏิบัติงาน และสามารถน�ำมาประยุกต์ใช้กับกระบวนการท�ำงาน
ของสว่ นราชการได้
136 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
จากนั้นน�ำมาพิจารณาเพื่อถอดรหัสถึงความส�ำเร็จของแนวปฏิบัติน้ัน และแนวทาง
การน�ำมาปรับใช้ รวมถึงการติดตามประเมินผลและปรับปรุงให้มีผลการด�ำเนินงานที่ดีขึ้น
อยา่ งตอ่ เนื่อง
การน�ำเทคโนโลยีมาเพิ่มประสทิ ธิภาพการท�ำงาน
สว่ นราชการจะตอ้ งมีการนำ� เทคโนโลยตี า่ ง ๆ มาปรบั ใช้ในการทำ� งานของส่วนราชการ
โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนทั้งการลดต้นทุน การติดตามงานอย่างรวดเร็ว การสร้างนวัตกรรม
การให้บรกิ าร และการเชือ่ มโยงเครือขา่ ยและข้อมูล
ตัวอย่าง ผลงาน Smart 4M ของกรมตรวจบัญชีสหกรณ์ ท่ีมีการพัฒนาเทคโนโลยี
แอปพลิเคชัน (Application) บนมือถือมาใช้ในการเพ่ิมประสิทธิภาพในการท�ำงาน โดยแบ่ง
ออกเป็น 4 ดา้ น ได้แก่
1) Smart Me (เรารู้) ใช้ในการจัดท�ำบัญชีครัวเรือน บัญชีต้นทุนอาชีพท่ีใช้งานง่าย
ทำ� ให้เรารู้รายรับจ่ายครวั เรือน และวางแผนการใชจ้ ่ายไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ
2) Smart Member (สมาชิกรู้) สมาชิกสหกรณ์สามารถตรวจสอบฐานะทางการเงิน
ได้ในแบบ Real-Time ผ่านมือถือ ทำ� ให้สมาชิกรขู้ อ้ มูลจะไดไ้ มเ่ สียรู้
3) Smart Manage (กรรมการสหกรณ์รู้) สามารถตรวจสอบการด�ำเนนิ การของสหกรณ์
ประจ�ำวันได้อย่างรวดเร็ว ได้จากทุกท่ี ทุกเวลา ท�ำให้กรรมการสหกรณ์สามารถตรวจสอบ
สหกรณ์ไดอ้ ยา่ งโปรง่ ใสและมปี ระสิทธภิ าพ
4) Smart Monitor (ติดตามรู้) ผู้ตรวจสอบบัญชีสามารถติดตามความเคลื่อนไหว
และความผิดปกติทางการเงินของสหกรณ์ไดแ้ บบวนั ตอ่ วนั เกดิ การ “ตดิ ตามร”ู้ ไดอ้ ยา่ งแท้จรงิ
เพือ่ น�ำมาวเิ คราะหแ์ ละตรวจสอบสหกรณไ์ ด้ก่อนท่ีจะเกิดปญั หาขึน้
Key Message
สรปุ Key Message ที่ส�ำคัญส้นั ๆ ของการด�ำเนนิ การส่รู ะดบั Significance ในแตล่ ะเร่อื ง ไดแ้ ก่
4.1 การใช้ข้อมูลและสารสนเทศ มาก�ำหนดตัววัดที่สามารถใช้ติดตามงานทั้งในระดับปฏิบัติการ
และระดับยุทธศาสตร์ และสือ่ สารสูผ่ ใู้ ชง้ านทง้ั ภายในและภายนอก
4.2 การวิเคราะห์ผลจากขอ้ มูล และตวั วดั เพอื่ แกป้ ญั หาและตอบสนองไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ
ทันเวลา และเชิงรุก
4.3 การจัดการความรู้ และการสร้างองคค์ วามรขู้ องสว่ นราชการ
4.4 การบรหิ ารจัดการขอ้ มูลสารสนเทศ และระบบการท�ำงานท่ีปรับเป็นดจิ ทิ ัลเต็มรปู แบบ
คู่มือแนวทางการพฒั นาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 137
สรปุ เคร่ืองมือหมวด 4
Basic Advance Significance
4.1 ระบบการวดั ผล การจัดการคุณภาพข้อมลู ระบบฐานขอ้ มลู
การดำ�เนนิ งาน (Performance และสารสนเทศ (Quality (Database
Measurement System) of Data and Information) Management)
4.2 การวเิ คราะหข์ อ้ มูล Problem Solving ความคลอ่ งตวั ของระบบ
(Data Analytic) การวดั ผลการดำ�เนนิ งาน
(Measurement System
Agility)
4.3 Knowledge Management Benchmarking (External) Best Practices
4.4 Digital Transformation การจดั การความมน่ั คง Technology Application
ปลอดภยั บนไซเบอร์
(Cyber Security)
การบรหิ ารความต่อเนือ่ ง
ในภาวะวิกฤต (Continuity
Management)
138 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
บคุ ลากร ปจั จยั แหง่ ความส�ำเร็จทีแ่ ทจ้ ริงของระบบราชการ
เป้าหมาย : เพอ่ื ใหส้ ่วนราชการมนี โยบายและระบบการบริหารจดั การด้านบุคลากรท่มี ี
ประสทิ ธิภาพ ตอบสนองยทุ ธศาสตร์ และสร้างแรงจูงใจ มีความคลอ่ งตัวและมงุ่ เน้นผลสัมฤทธ์ิ
มีการสร้างวัฒนธรรมการท�ำงานท่ีดี ก่อเกิดความร่วมมือ มีระบบการพัฒนาบุคลากรทันสมัย
พัฒนาบุคลากรในส่วนราชการให้ก้าวทันเทคโนโลยี มีทักษะในการแก้ไขปัญหา สร้างความ
รอบรู้ และความมีจริยธรรม มีความคิดริเริ่มที่น�ำไปสู่นวัตกรรม มีความเป็นผู้ประกอบการ
สาธารณะ ปฏิบัติงานโดยเน้นให้ประชาชนเป็นศูนย์กลาง การมุ่งเน้นบุคลากรเพ่ือการพัฒนา
สู่ระบบราชการ 4.0
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นหัวใจส�ำคัญในระบบราชการ 4.0 เพราะบุคลากร
ที่มีคุณภาพ นับเป็นปัจจัยหลักที่จะน�ำพาองค์การไปสู่เป้าหมายได้ในฐานะเป็นผู้ปฏิบัติงาน
ท่ีมีคุณภาพจะสังเกตได้ว่า ทุกองค์การที่ประสงค์จะพัฒนาไปสู่ความส�ำเร็จ มักจะเตรียมการ
พัฒนาบคุ ลากรอย่างเป็นระบบที่ชัดเจน โดยเริ่มจากงานดา้ นการสรรหาคัดเลอื กคนดี มคี วามรู้
ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงาน และเม่ือเราได้คัดสรรให้บุคลากรเหล่านี้เข้ามาอยู่ในองค์การ
แล้ว หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องดูแลฝึกอบรมและพัฒนาให้บุคลากรมีประสบการณ์
ท่ีทันสมัยสอดคล้องกับสภาพการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
สร้างแรงจูงใจและรักษาบุคลากรเหล่าน้ันไว้โดยการพัฒนาระบบการท�ำงานให้มีประสิทธิภาพ
สร้างวัฒนธรรมการท�ำงานท่ีดี ซ่ึงจะเป็นแรงผลักดันให้บุคลากรปฏิบัติงานได้มีประสิทธิภาพ
และพร้อมจะปฏิบัติงานที่ท้าทายใช้ความรู้ ความสามารถ สร้างความส�ำเร็จให้แก่องค์การมาก
ยง่ิ ขน้ึ
ดังน้ัน เกณฑ์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐจึงมีความเชื่อมโยงกับเกณฑ์
การประเมิน PMQA ประจำ� ปี 2561 หมวดท่ี 5 ซงึ่ เปน็ การบูรณาการระหวา่ งหัวขอ้ 5.1 - หัวขอ้
5.4 ดังน้ี
เกณฑ์ PMQA 4.0 หมวด 5
5.1 นโยบายและระบบการจัดการด้านบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพ ตอบสนองยุทธศาสตร์ และ
สร้างแรงจงู ใจ
5.2 ระบบการทำ� งานท่มี ีประสิทธภิ าพ คล่องตัว และมุง่ เนน้ ผลสัมฤทธ์ิ
5.3 การสร้างวัฒนธรรมการท�ำงานทดี่ ี มปี ระสิทธภิ าพ และความร่วมมอื
5.4 ระบบการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ ก้าวทันเทคโนโลยี แก้ไขปัญหา
สรา้ งความรอบรู้ และความมจี ริยธรรม
คู่มือแนวทางการพฒั นาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 139
5.1 นโยบายและระบบการจัดการด้านบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพตอบสนองยุทธศาสตร์
และสร้างแรงจูงใจ
ระดบั Basic
ระบบการสรรหา ว่าจ้าง บรรจุ และการจัดวางคนไปยังต�ำแหน่งงานท่ีตรงกับความถนัด
และความตอ้ งการเพ่อื ประโยชนส์ ูงสุดของระบบงานของราชการ โดยคำ� นงึ ถึงความตอ้ งการ
ทีห่ ลากหลายของประชาชน
กรณีศกึ ษาที่ 5.1.1 : ส�ำนักงาน กพ. (Proactive Recruitment Strategy) เครอ่ื งมือ :
Workforce Planning
การวางแผนอตั รากำ� ลงั (Workforce Planning)
เป็นกระบวนการวิเคราะห์ประเด็นท่ีส�ำคัญ 5 ประเด็นหลัก คือ การวิเคราะห์สภาพ
ก�ำลังคนภาครัฐในปัจจุบัน การก�ำหนดคุณลักษณะของก�ำลังคนท่ีภาครัฐต้องการในอนาคต
การวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างปัจจุบันกับอนาคต การก�ำหนดแนวทางการจัดการ
และการน�ำไปปฏิบัติ ซ่ึงเป็นกระบวนการท่ีสร้างความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ระหว่างทิศทาง
การบริหารงานของหน่วยงานกับกลยุทธ์ด้านทุนมนุษย์ขององค์กรโดยมีเป้าหมาย เพื่อใหอ้ งค์กร
มีทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมมีความรู้ ทักษะและ สมรรถนะที่จ�ำเป็น ส�ำหรับการปฏิบัติงาน
และสอดคล้องกบั เง่อื นเวลา ซ่ึงจะม่งุ เนน้ การบรู ณาการใหเ้ กิดการจัดการความรู้ (Knowledge
Management) การใช้ประโยชน์จากความสามารถของทุนมนุษย์ การพัฒนาและการธ�ำรง
รักษาบุคลากร ที่เป็นก�ำลังส�ำคัญที่จะน�ำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การอย่าง
ย่ังยนื
กระบวนการ Workforce Planning เร่ิมต้นด้วยการการก�ำหนดทิศทางกลยุทธ์
จากการส�ำรวจการเปลี่ยนแปลงของบริบทภายนอก ท่ีอาจส่งผลกระทบต่อปัจจัยภายใน
ของหน่วยงานภาครฐั โดยองค์กรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเปน็ UKCES, SHRM, UK Civil Service, KPMG,
McKinsey และ Deloitte ได้ทำ� การศึกษาปัจจัย ความท้าทายทงั้ หลายที่จะเกดิ ข้ึนในอนาคต
(Key Challenges) ท�ำให้สามารถสรุปประเด็นแนวโน้มของโลก ได้ทั้งหมด 5 ประเด็น
(ส�ำนักงานเลขาธิการสภาขับเคล่ือนการปฏิรูปประเทศ, 2559) ได้แก่ (1) ชีวิตการท�ำงาน
ยคุ ดจิ ิทลั (Digital Work Life) (2) ความตึงเครียดทางการเมือง (Political Tension) (3) เศรษฐกิจ
ย้อนแย้ง (Paradox Economy) (4) แรงกดดนั ทางทรพั ยากร (Resources Stress) (5) การเข้า
สู่สังคมสูงวัย (Aging Urbanite)
ประเด็นท่ีพบ: ส�ำนักงาน ก.พ. เป็นศูนย์กลางข้อมูลทรัพยากรบุคคลภาครัฐมีหน้าท่ี
ในการพฒั นา สง่ เสริม วิเคราะห์ วจิ ยั เก่ียวกบั นโยบาย ยทุ ธศาสตร์ ระบบ หลักเกณฑ์ วิธีการ
และมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลของข้าราชการพลเรือน จึงได้มีการวางแผน
140 | คู่มือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ก�ำลังคน และสร้างกระบวนการสรรหาเชิงรุกเพื่อเป็นการตอบสนองทิศทางของประเทศ
และแกไ้ ขปญั หาการขาดแคลนก�ำลงั คนของภาครัฐ
แนวทางการจัดการ : ในปัจจุบันหน่วยงานภาครัฐปรับบทบาทและกลยุทธ์เป็นเชิงรุก
เพ่ิมขนึ้ เพื่อเพ่มิ ความนา่ สนใจให้คนดีมคี วามสามารถเข้าสู่กระบวนการคัดเลือก สำ� นักงาน กพ.
จึงกำ� หนดแนวทางการสรรหา คัดเลือกเชงิ รกุ (Proactive Recruitment) ขึน้ ประกอบไปด้วย
5 กระบวนการ ได้แก่
1. การวางแผนการสรรหาและคัดเลือกซ่ึงเป็นการเตรียมการการจัดหาบุคคลท่ีเหมาะสม
เพอื่ เข้าปฏิบตั ิงานในตำ� แหนง่ ตา่ ง ๆ และจดั ทำ� แผนปฏบิ ตั ิงาน
2. การก�ำหนดคุณลักษณะของบุคคลท่ีต้องการ โดยพิจารณาหน้าท่ีความรับผิดชอบ
หลกั การวเิ คราะห์งานภายใตแ้ นวคดิ “งานทีแ่ ตกต่างกันย่อมตอ้ งการคนที่มีคุณสมบัตแิ ตกต่างกนั ”
3. การสรรหา และเลือกสื่อท่ีสามารถเข้าถึงกลุ่มผู้มีคุณสมบัติที่ส่วนราชการต้องการ
ไม่ว่าจะเป็นการแพร่ข่าวสารโดยให้ข้อมูลตามความจ�ำเป็นของต�ำแหน่ง ใช้รูปแบบและเคร่ืองมือ
ในการสรรหาบคุ คลทีห่ ลากหลาย
4. การเลือกสรรซ่ึงจะพิจารณาความแตกต่างระหว่างบุคคลจากแบบทดสอบ
และการทดลองปฏบิ ตั ิหน้าท่ีราชการจริง
5. การติดตามและประเมินผลเพือ่ เปน็ การวัดประสทิ ธภิ าพของระบบการสรรหา
เคร่ืองมือส�ำคัญส�ำหรับกลยุทธ์การสรรหาเชิงรุก คือ ระบบการวิเคราะห์ความต้องการ
อัตราก�ำลงั ของหน่วยงานและองค์กร (Workforce Planning) ซึง่ จะสะทอ้ นถึงจำ� นวนท่ีเหมาะสม
และความรูค้ วามสามารถที่ต้องการท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต อกี ทั้งใชเ้ ทคโนโลยเี ข้ามาช่วยเพิ่ม
ช่องทางในการประชาสมั พนั ธ์และรูปกิจกรรมทีเ่ หมาะสมและดงึ ดดู กลุ่มเป้าหมาย
ระดบั Advance
การประเมินประสิทธิผลการท�ำงานและเส้นทางความก้าวหน้าของบุคลากรทุกกลุ่มสามารถ
สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรทุ่มเท และท�ำงานให้มีประสิทธิภาพสูง ตอบสนองยุทธศาสตร์และ
มุ่งเน้นประโยชนส์ ุขแก่ประชาชน (High Performance)
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (PM) หมายถึง การบริหารแบบบูรณาการท่ีมุ่งเน้นผล
การปฏิบตั งิ านของบุคคลในองคก์ ร เพื่อให้องคก์ รบรรลเุ ป้าหมายที่ได้ก�ำหนดไว้
PM เป็นกระบวนการในการสร้างสภาพแวดล้อมและวิธีการในการท�ำงานที่สนับสนุน
ให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีเป้าหมายส�ำคัญอยู่ที่
การสร้างผลผลิตและผลการปฏิบัติงานที่สูงข้ึนและการสร้างความชัดเจนในผลการปฏิบัติงาน
โดยใหม้ คี วามสอดคลอ้ งกบั เปา้ หมายการปฏิบตั งิ านในระดบั องคก์ ร
คู่มือแนวทางการพัฒนาองคก์ ารสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 141
นอกจากนี้ ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานยังเป็นกระบวนการที่ให้ความส�ำคัญ
กับการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ปฏิบัติงานในการผลักดันผลการปฏิบัติราชการให้สูงขน้ึ
และสอดคล้องกับทิศทาง เป้าหมาย ผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของส่วนราชการ โดยมีการน�ำตัวชี้วัด
ผลงานหลัก (Key Performance Indicators - KPIs) มาใช้เป็นเคร่ืองมือก�ำหนดเป้าหมาย
การท�ำงานของบุคคลร่วมกัน ซึ่งผู้บังคับบัญชาสามารถ ติดตามผลการปฏิบัติงานหาแนวทาง
ในการพฒั นาผูป้ ฏิบัติงาน และประเมินผลการปฏิบตั ิงานตามตัวช้วี ัด ผลงานหลกั ที่ก�ำหนดนน้ั ๆ
เพ่ือจะได้ให้สิ่งจูงใจส�ำหรับการเสริมสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการปฏิบัติราชการดี
เกิดผลสัมฤทธ์ิตอ่ ภารกจิ ของรฐั ซง่ึ ระบบการบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน (ส�ำนกั งาน ก.พ. (ม.ป.ป))
กรณศี ึกษาท่ี 5.1.2 : หน่วยงานภาครฐั แหง่ หนง่ึ ในประเทศไทย
เครอื่ งมือ : Actionable KPI (Individual Action and Development Plan)
Actionable KPI เปน็ วธิ ีการออกแบบตวั ชีว้ ดั ที่มคี วามชัดเจน สนบั สนุนการปฏิบัติจริง
ท่นี ำ� ไปสผู่ ลลพั ธ์ และเพิม่ โอกาสทีโ่ ครงการจะประสบความส�ำเร็จ (ส�ำนกั งาน ก.พ.ร., 2559)
ประเด็นที่พบ: หน่วยงานภาครัฐแห่งน้ีเป็นองค์กรแบบ Performance Culture
มีสภาพแวดลอ้ มเป็นแบบเปดิ มีอสิ ระ และมี Research Units เป็นจ�ำนวนมากเนอื่ งจากเปน็
องคก์ รทีเ่ นน้ การท�ำวจิ ัย บคุ ลากรสว่ นใหญ่เปน็ นกั เรียนทนุ มีปริญญาเอก ประมาณ 500 - 600 คน
จากนักวิจัยประมาณ 1,000 คน การเติบโต ในสายอาชีพหลักมี 2 ลักษณะ คือ สายวิจัย
และสายบริหาร เนอ่ื งจากระบบบรหิ ารของหนว่ ยงานเป็นแบบ Performance Based Management
การวดั ผลการปฏบิ ัตจิ งึ เป็นสง่ิ ที่จำ� เปน็ อย่างยง่ิ ในการวางแผน ความก้าวหน้าให้กบั บคุ ลากร
แนวทางการจัดการ: การก�ำหนดเคร่ืองมือในการวัดผลการปฏิบัติงาน เป็นรูปแบบ
ของระบบ Individual Action and Development Plan เพ่ือกระตุ้นและจงู ใจบุคลากรต้องสร้าง
ผลงานให้กับองคก์ ร เพราะสำ� นักงานระบบการประเมินประสิทธิภาพ 70 - 80% มีการใหเ้ กรด
ผา่ นระบบ Intellectual Property (IP) และมี Intellectual capital (IC Score) ในการเกบ็
สะสมผลงานเพือ่ เล่ือนระดับ (เกรดเฉลย่ี ขององคก์ ร อยูท่ ่ี 3.25, ต่ำ� กวา่ 2.00 คอื Probation,
ต�่ำกวา่ 1.76 คอื Retire) หากเกรดต�่ำกวา่ 2.00 บุคลากรคนนน้ั ๆ ต้องเข้าโปรแกรม Performance
Improvement Program (PIP) ซ่งึ เปน็ หลักสตู รท่ีไมไ่ ดป้ ระกาศทว่ั ไป แตผ่ ูเ้ ข้าร่วมจะได้รับการดูแล
เป็นพิเศษจากการเจ้าหน้าท่ี และผู้บังคับบัญชาส่วนการเลื่อนต�ำแหน่ง ต้องมีเกรดไม่ต�่ำกว่า
3.00 เปน็ เวลาตดิ ตอ่ กัน 5 ปี
กรณีศึกษาท่ี 5.1.3 : ประเทศสงิ คโปร์
เครอ่ื งมือ : Actionable KPI (Market-Based System, Bell Curve)
Actionable KPI เป็นวิธกี ารออกแบบตัวชว้ี ดั ที่มีความชดั เจน สนบั สนนุ การปฏิบตั ิจริง
ท่นี ำ� ไปสผู่ ลลัพธ์ และเพม่ิ โอกาสทีโ่ ครงการจะประสบความส�ำเรจ็ (สำ� นักงาน ก.พ.ร., 2559)
142 | คู่มือแนวทางการพฒั นาองคก์ ารสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
ประเด็นท่ีพบ: สิงคโปร์เป็นประเทศท่ีมีพื้นที่เป็นเพียงเกาะเล็ก ๆ และมีทรัพยากร
อย่างจำ� กัด ดังน้นั แนวทางในการสรา้ งประเทศของภาครัฐ จึงต้องพ่งุ เปา้ ไปทีก่ ารพัฒนาทรพั ยากร
ที่มอี ยูไ่ ม่ก่ีสิ่ง นัน่ กค็ ือ “ทรัพยากรมนุษย์” ผา่ นแนวคดิ การปรบั ตวั (Resilience) การมองการณ์ไกล
(Foresight) และแนวคิดระบบคุณธรรมและความสามารถ (Meritocracy) ความก้าวหน้า
ของบุคลากรในภาครัฐถูกผูกกับระบบการประเมิน ประสิทธิภาพบุคลากร (Singapore’s
Performance Appraisal)
แนวทางการจดั การ : ระบบการประเมนิ ประสทิ ธภิ าพบุคลากร (Singapore’s Performance
Appraisal) ถูกน�ำไปเช่ือมโยงกับหลักการคุณธรรมและความสามารถ (Meritocracy) ซึ่งจะ
ก�ำหนดต�ำแหน่ง และค่าตอบแทนของบุคลากรตามหลักความสามารถและกลไกการตลาด
(Market-Based System) และ ใช้กราฟ Bell Curve เปน็ เคร่อื งมือในการวดั ทงั้ นม้ี ีการก�ำหนด
ให้แบ่งบุคลากรในองค์กรเป็นบุคลากรช้ันน�ำ (Class A) ประมาณ 10 - 15% ที่เหลืออีก
60 - 70% เป็นบุคลากรระดับมาตรฐาน (Average) และท่ีเหลืออีกจ�ำนวนราว 10 - 15%
คือ กลุ่มบุคลากรท่ีควรได้รับการฝึกอบรมเพ่ิมเติมหรือควรถูกปลดออก ด้วยเหตุนี้ จึงท�ำให้
นโยบายค่าตอบแทนของสิงคโปร์มีความชัดเจนและเหมาะสมกับประสิทธิภาพของบุคลากร
แต่ละคน ซึ่งระบบมุ่งเน้นท่ีจะกระตุ้นประสิทธิภาพการท�ำงานของข้าราชการเพ่ือความได้
เปรียบทางการแขง่ ขันของประเทศ (Ora-orn & Celia Lee, 2013)
ระดบั Significance
นโยบายการจัดการด้านบุคลากรสนับสนุนการท�ำงานท่ีมีความคล่องตัวและปรับเปล่ียน
ใหท้ นั กบั การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มการทำ� งาน
กรณศี กึ ษาที่ 5.1.4 : กระทรวงยุติธรรมในประเทศอังกฤษ
เคร่ืองมือ: Business Process Digitization (ระบบ Bookable Desks)
Business Process Digitization เป็นการขับเคล่ือนงานด้วยระบบดิจิทัล
ท้ังกระบวนการให้การท�ำงานมีความล่ืนไหล ติดตามสถานะได้ตลอดเวลา สามารถท�ำงานผ่าน
อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ได้จากทุกท่ีทุกเวลา (ส�ำนักงาน ก.พ.ร., 2559) แนวโน้มการท�ำงาน
ในปี 2020 มีทิศทางการน�ำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้การท�ำงานการเข้าถึงข้อมูลง่ายขึ้นผ่าน
แนวคดิ “Remote Worker” หรอื “Virtual Office” บุคลากรสามารถเขา้ ถงึ ขอ้ มูลเพอื่ ทำ� งาน
ไดท้ ุกท่ี ทุกเวลา ซึง่ ผลงานวจิ ัยพบว่าองคก์ รสามารถลดคา่ ใช้จา่ ยได้ 485 ดอลลา่ สหรัฐต่อคนตอ่ ปี
หากเลอื กใช้กลยทุ ธก์ ารทำ� งานท่ีชาญฉลาด (Adrian Alleyne, 2017)
ประเด็นท่ีพบ: กระทรวงยตุ ธิ รรมในประเทศอังกฤษพยายามลดชอ่ งว่างของการทำ� งาน
ในภาครัฐ และสร้างระบบการท�ำงานในหน่วยงานภาครัฐให้สอดคล้องกับแนวโน้ม “Remote
Worker” หรือ “Virtual Office” ดังกล่าวท่ีเกิดข้ึน โดยการให้บุคลากรสามารถท�ำงาน
ท่ีบ้านได้ แต่เม่ือมีการส�ำรวจความคิดเห็นของเจ้าหน้าที่ในกระทรวงยุติธรรม บุคลากรหลาย
คูม่ อื แนวทางการพฒั นาองคก์ ารสรู่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 143
ท่านยังคงรู้สึกว่าได้รับประโยชน์จากการไปท�ำงานมากกว่าการท�ำงานจากท่ีบ้านและรู้สึก
กังวลในความปลอดภัยของการเข้าถึงข้อมูลของหน่วยงาน อีกท้ังสิ่งอ�ำนวยความสะดวก
ในสถานท่ีทำ� งานที่ยากตอ่ การจัดหาไดท้ ีบ่ ้าน และขาดโอกาสในการมปี ฏิสัมพนั ธ์กบั เพื่อนร่วมงาน
แนวทางการจัดการ: เพอ่ื แกไ้ ขปญั หานี้ทางกระทรวงยุตธิ รรมจงึ จัดตัง้ ศูนย์ท่มี ชี ือ่ วา่ Commuter
Hubs ซึ่งจะมกี ารติดตั้งระบบ Bookable Desks ทัง้ ส้นิ 16 ศนู ย์ สามารถรองรบั ผใู้ ช้บริการ
ได้สูงสุด 200 ราย ในเขตลอนดอน ตะวันออกเฉียงใต้และ Cross-Government Hub
ในครอยดอน (Croydon) ท่ีน�ำร่องร่วมกับส�ำนักงานคณะรัฐมนตรี โดยอีก 12 เดือนข้างหน้า
จะมีการขยายเครือข่าย Commuter Hubs ให้จ�ำนวนมากที่สุดเท่าท่ีจะสามารถเข้าถึงได้
ซ่ึงโครงการนี้มีเป้าหมายเพ่ือให้บุคลากรของหน่วยงานใช้เวลาในการเดินทางน้อยลงและใช้ชีวิต
ร่วมกับครอบครัวมากข้ึน และเพ่ือสร้างคุณภาพชีวิตข้าราชการรวมไปถึงสมาชิกครอบครัว
ของบคุ ลากรของหนว่ ยงานให้ดีขึน้ อีกดว้ ย
กรณีศกึ ษาที่ 5.1.5 : World Bank
เครื่องมือ : Business Process Digitization (Virtual Classroom)
ประเด็นที่พบ: ในปัจจุบัน World Bank มีพนักงานประจ�ำอยู่ท่ัวโลก เพื่อคอยรับมือ
กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจท่ีเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว การรวบรวมบุคลากรเข้าด้วยกัน
ในสถานที่เดียวเพื่อจัดการฝึกอบรม ถือเป็นการสร้างความยุ่งยากและเพิ่มภาระในการท�ำงานให้
กบั พนักงาน
แนวทำ� งการจัดการ: World Bank จงึ น�ำระบบอปุ กรณ์เคลือ่ นทแ่ี ละเทคโนโลยมี าชว่ ย
ในการจัดฝึกอบรม โดยสร้างห้องเรียนเสมือนจริง (Virtual Classroom) ที่สามารถเข้าถึงได้
บนแล็ปท็อปหรืออุปกรณ์เคล่ือนท่ีเหล่านี้เป็นวิธีการแก้ปัญหาเชิงตรรกะผ่าน 4 ข้ันตอน
แบบจ�ำลอง PREP (Planning, Rehearsing, Executing, Conducting a Postmortem)
เป็นกรอบแนวคดิ ท่สี ามารถใช้สำ� หรบั การฝึกอบรมด้านการปฏิบัติงาน และ Soft Skills
กรณศี ึกษาท่ี 5.1.6 : ศูนยส์ ารสนเทศ กรมส่งเสริมสหกรณ์
เครอ่ื งมือ : Business Process Digitization (Web Conference)
ประเด็นท่ีพบ: ส�ำหรับหน่วยงานภาครัฐแล้วการประชุมและการสัมมนานอกสถานที่
ในแต่ละคร้ังไม่ว่าจะเป็นการประชุมระดับเล็ก ๆ อย่างประชุมภายในองค์กรหรือการประชุม
ระดบั ใหญ่ รวมไปถึงการประชมุ ระดบั ประเทศ มกั จะตอ้ งตามมาดว้ ยต้นทนุ ต่าง ๆ มากมาย
แนวทางการจัดการ : ศูนย์สารสนเทศ กรมส่งเสริมสหกรณ์ เป็นหน่วยงานที่ริเร่ิม
น�ำระบบ CAT Conference มาเป็นตัวช่วยในการบริหารจัดการองค์กร เช่น การส่ังการหรือ
มอบนโยบายไปยังผู้ปฏิบัติได้โดยตรงผ่านการจัดประชุมทางไกลออนไลน์รวมถึงการจัดอบรม
ให้ความรู้ต่าง ๆ แก่บุคลากรผ่านระบบออนไลน์ท�ำให้ไม่ต้องเสียค่าเดินทางข้ามหน่วยงาน
144 | คมู่ ือแนวทางการพฒั นาองค์การสู่ระบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0)
CAT Conference มีฟังก์ชั่นการใช้งานครบครัน ไม่ว่าจะเป็นระบบการนัดประชุมผ่านอีเมล์
การนำ� เสนอไฟล์ขอ้ มลู รูปแบบต่าง ๆ อาทิ รปู ภาพ เสยี ง วิดีโอ สไลด์ อกี ทง้ั มรี ะบบควบคมุ หอ้ ง
ประชมุ ผ่านประธาน การประชุม สามารถเปิด-ปดิ เสียงสนทนาอื่น ๆ เชญิ สมาชิกออกจากการประชมุ
รวมถึงเจรจาเป็นการส่วนตัวกับสมาชิกคนใดคนหนึ่งได้พร้อมระบบบันทึกการประชุม เพ่ือน�ำ
มาจัดท�ำรายงานการประชุมได้อีกด้วย การท่ีศูนย์สารสนเทศ กรมส่งเสริมสหกรณ์ น�ำระบบ
CAT Conference มาชว่ ยในการบริหารองคก์ รน้เี อง ท�ำให้สามารถท�ำงานได้อย่าง “ไร้รอยตอ่ ”
จนไดร้ บั รางวลั ภาพรวมมาตรฐาน การบริการท่ีเป็นเลศิ ระดับดเี ดน่ จากสำ� นกั งานพัฒนาระบบ
ราชการ (ก.พ.ร.)
5.2 ระบบการท�ำงานทีม่ ีประสทิ ธิภาพ คล่องตัว และมุ่งเนน้ ผลสมั ฤทธิ์
ระดับ Basic
สภาพแวดล้อมในการท�ำงานท่ีปลอดภัย สนับสนุนการท�ำงานที่มีประสิทธิภาพ คล่องตัว
ร่วมกันท�ำงานใหเ้ กดิ ประสทิ ธิผล
กรณีศึกษาท่ี 5.2.1 : องค์กรเอกชนแห่งหน่ึงในประเทศไทย เคร่ืองมือ : Diversity
Management
Diversity Management (การจัดการความหลากหลาย) เกดิ ขึน้ ในทวีปอเมรกิ าเหนือ
เป็นการทีอ่ งคก์ รออกแบบนโยบาย โครงสรา้ ง ระบบงานและวัฒนธรรม การปฏบิ ัตขิ ององค์กร
ท่ีมุ่งสรรหา, การรักษาและบริหารจัดการพนักงานท่ีมีภูมิหลังและอัตลักษณ์ท่ีหลากหลาย
สร้างเทา่ เทียมกันในการบรรลอุ งค์กรและวตั ถปุ ระสงคส์ ว่ นบุคคล
ประเดน็ ท่พี บ: องค์กรแห่งนี้ก่อตง้ั ขน้ึ ในปี พ.ศ. 2493 มาจนถึงปจั จบุ นั องคก์ รประกอบ
ธุรกิจผลิตอะไหล่รถยนต์ จักรยานยนต์ และเคร่ืองมือการเกษตร มีการจัดล�ำดับความส�ำคัญ
ของนโยบายบริษัทโดยแบ่งออกเป็น 4 ล�ำดับ อันดับแรก คือ ความปลอดภัยในการท�ำงาน
ของลูกจา้ ง คณุ ภาพของสินค้า ทนั เวลา (Just in Time) หมายถงึ บรษิ ัทตอ้ งดำ� เนินการทกุ อย่าง
ตงั้ แต่ควบคุมตง้ั แตร่ ะบบการผลติ จนถงึ การสง่ สินคา้ เพอื่ ใหแ้ น่ใจวา่ สนิ ค้าตรงตอ่ ความต้องการ
ของลูกค้า ทันต่อเวลาที่ลูกค้าต้องการและตรงจ�ำนวนที่ลูกค้าต้องการ และล�ำดับสุดท้าย
คือ ต้นทุนในการผลิต ซึ่งนโยบายทั้ง 4 ข้อท่ีกล่าวมาข้างต้นน้ี องค์กรได้ยึดถือเป็นแนวทาง
ในการด�ำเนนิ งานอยา่ งเคร่งครดั
แนวทางการจัดการ: การด�ำเนินงานด้านความปลอดภยั และอาชวี อนามยั ในการท�ำงาน
เริ่มจากการก�ำหนดนโยบายท่ีจะให้พนักงานทุกคนกลับบ้านในลักษณะเดียวกับท่ีมาท�ำงาน
ตอนเชา้ กล่าวคอื มาทำ� งานด้วยสภาพรา่ งกายครบ 32 กลบั ไปก็ตอ้ งครบ 32 ดงั นนั้ บรษิ ทั จึงมี
กฎระเบียบของบริษัทในเร่ืองความปลอดภัยและถือว่าเป็นเรื่องท่ีเคร่งครัดในการปฏิบัติตาม
นอกจากนี้บริษัทฯ ยังได้ด�ำเนินงานด้านความปลอดภัยท่ีเห็นได้ชัดเจนเมื่อเดินเข้าไปใน
คู่มือแนวทางการพฒั นาองค์การสูร่ ะบบราชการ 4.0 (Toolkit 4.0) | 145
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
E-BOOK คู่มือ toolkit 4.0
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search