PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN PENYELESAIAN MASALAH POLITIK PENILAIAN PRESTASI DI RAKYAT FACILITY SUBSIDIARIES OF BANK RAKYAT

PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN PENYELESAIAN MASALAH POLITIK
PENILAIAN PRESTASI DI RAKYAT FACILITY SUBSIDIARIES OF BANK RAKYAT

Mohamad Izuan Bin Ghazali (224499)
Aslinda Binti Muhamad Arsyad (229675)
Nur Atika Anisa Binti Mohammad Ali (229803)

Universiti Utara Malaysia

1.0 PENGENALAN
Semua peringkat aktiviti pengurusan manusia dalam sesebuah organisasi terdedah kepada

pengaruh politik pejabat. Cuma yang membezakan antara mereka ialah terdapat sesetengah
aktiviti lebih bersifat politik berbanding dengan yang lain. Umumnya, penggunaan pengaruh
politik bukan sahaja dilakukan oleh pengurus, malah oleh pelbagai pihak untuk mengambil
kesempatan apabila terdapatnya peluang dan ruang. Oleh kerana organisasi terdiri daripada
individu-individu dan kumpulan yang berlainan nilai, matlamat dan juga minat, maka sudah
tentu perbezaan ini menyebabkan berlakunya pertelagahan berpunca daripada sumber-sumber
organisasi yang terhad. Dalam banyak keadaan, pengurus telah mengagihkan sumber organisasi
yang terhad mengikut interpretasi sendiri dengan berselindung di sebalik kepentingan objektif
dan matlamat organisasi tetapi pada hakikatnya disokong dan didorong oleh agenda tersembunyi
demi memenuhi kepentingan sendiri dan juga kumpulan.

Oleh yang demikian aspek utama yang dikaji dalam Rakyat Facility Subsidiaries of Bank
Rakyat adalah proses pembuatan keputusan dalam penilaian prestasi dan penyelesaian masalah
politik penilaian prestasi. Kami memilih aspek ini adalah kerana politik dalam penilaian prestasi
merupakan satu realiti yang mencerminkan budaya sesebuah organisasi, gaya kepemimpinan dan
corak perjalanan organisasi. Walaupun politik di pejabat terbentuk melalui pelbagai keadaan di
dalam organisasi, sifat semula jadi politik itu sendiri sukar untuk difahami, terlalu tersembunyi
dan licik untuk ditangani terutama semasa pelaksanaan penilaian prestasi.

[1]

Politik dalam penilaian prestasi dapat dikesan melalui tindakan bersendirian atau pakatan,
perkataan atau tindakan yang kelihatan atau tersembunyi. Bagi pengurus, mempolitikkan
penilaian prestasi merupakan percubaan teliti dengan penuh terancang untuk menambah,
mengawal atau melindungi kepentingan sendiri, kumpulan dan organisasi. Pengurus yang berada
dalam hierarki organisasi yang lebih tinggi akan lebih terdedah untuk mempolitikkan isu-isu
berkaitan penilaian prestasi.

1.1 LATAR BELAKANG RAKYAT FACILITY SUBSIDIARIES OF BANK RAKYAT

Bank Rakyat yang ditubuhkan pada 28 September 1954 di bawah Ordinan Syarikat
Kerjasama 1948 yang kini merupakan bank koperasi Islam terbesar di Malaysia dengan memiliki
aset berjumlah RM92.29 bilion berakhir Disember 2015. Transformasi daripada sistem
perbankan konvensional kepada sistem perbankan Syariah sejak tahun 2002 telah menjayakan
Bank Rakyat untuk terus mencatatkan keuntungan yang memberangsangkan saban tahun. Bagi
tahun kewangan berakhir 31 Disember 2015, Bank Rakyat telah mencatatkan keuntungan
sebelum cukai dan zakat berjumlah RM2.01 bilion.

Bank Rakyat terus mengembangkan produk dan fasiliti pelanggan yang pelbagai serta
inovatif. Ia meliputi perbankan konsumer, pembiayaan komersil, simpanan dan pelaburan serta
produk perancangan kewangan bagi memenuhi keperluan pelbagai spektrum pelanggan masa
kini. Saluran penyampaian yang cekap turut diperluaskan serta sentiasa ditambah baik. Bank
Rakyat terus mengekalkan imej korporat yang mesra untuk menempatkan diri pada asas yang
tepat sebagai Bank Pilihan Anda.

Bank Rakyat telah menerima pelbagai pengiktirafan berkaitan industri mahupun sebagai sebuah
organisasi baik di Malaysia mahupun di peringkat antarabangsa. Sebagai sebuah entiti di bawah
kawalan Kementerian Perdagangan Dalam Negeri, Koperasi dan Kepenggunaan, Bank Rakyat
komited untuk menyokong misi Kementerian untuk mengukuhkan sektor koperasi sebagai
tunjang pertumbuhan ekonomi negara melalui semua usaha dan langkah yang diatur.

[2]

Sehingga kini, Bank Rakyat mempunyai 147 cawangan dengan lebih daripada 960 mesin
juruwang automatik (ATM) dan mesin deposit tunai (CDM) serta 95 Ar-Rahnu X'Change di
seluruh negara. Bank Rakyat juga mengendalikan pusat panggilan tele-Rakyat.

Dalam menggerakkan ekonomi negara, Bank Rakyat adalah penyumbang kedua terbesar
kepada perolehan gerakan koperasi di Malaysia dengan pendapatan RM6.07 bilion pada tahun
kewangan berakhir 2013 dengan keseluruhan sektor koperasi diunjurkan menyumbang 5%
kepada Keluaran Dalam Negeri Kasar (KDNK) yang dianggarkan mencapai RM1 trilion.
Kejayaan Bank Rakyat tidak hanya terhad kepada sektor koperasi. Dalam sektor kewangan Islam
di Malaysia, Bank Rakyat adalah institusi kewangan Islam yang kedua terbesar (termasuk bank
komersil) di Malaysia dengan aset hampir RM83 bilion. Keuntungan Bank Rakyat adalah yang
kelima paling tinggi daripada kesemua bank komersil dan koperasi di negara ini pada 2013.

Bank Rakyat melakar sejarah tersendiri apabila meraih keuntungan sebelum cukai dan
zakat berjumlah RM2.02 bilion bagi tahun kewangan 2011, kali pertama keuntungan mereka
melepasi angka RM2 bilion. Ia adalah institusi kewangan nombor satu berdasarkan pulangan atas
Aset (ROA) mengikut majalah The Asian Banker, mengatasi semua bank komersil di negara ini.
Dalam segmen pasaran, Bank Rakyat mengekalkan kedudukan nombor satu dalam segmen
pembiayaan peribadi dengan menguasai kira-kira 33 peratus pasaran.

Mereka juga mempunyai penembusan pasaran terbesar dalam kalangan kakitangan awam
yang mana secara puratanya tujuh dalam setiap 10 kakitangan kerajaan mempunyai hubungan
perbankan dengan Bank Rakyat. Pengurusan yang cekap, kekukuhan perolehan dan pertumbuhan
yang stabil juga mendapat pengiktirafan pihak luar. Bank Rakyat meraih pelbagai anugerah dan
pengiktirafan di peringkat tempatan dan antarabangsa sama ada dalam sektor perbankan
mahupun koperasi. Pada 2013, Bank Rakyat dipilih sebagai Bank Islam Terbaik Malaysia,
Islamic Finance Award 2013. Bank Rakyat diberikan penarafan korporat AA2/P1 oleh RAM
Ratings Sdn Bhd, antara tertinggi yang diberikan kepada bank di negara ini. Penarafan baik itu
diberikan berdasarkan rekod pertumbuhan sihat, kekukuhan aset serta prestasi kewangan yang
cemerlang.

[3]

PERNYATAAN MASALAH
OBJEKTIF KAJIAN
Beberapa persoalan yang perlu dikaji berkenaan prosen pembuatan keputusan dalam penilaian
prestasi di Jabatan Perolehan, Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat. Di antara persoalan
utama yang akan dikaji adalah seperti berikut:

i. Apakah butir-butir kesepakatan matlamat dalam polisi dan perancangan penilaian prestasi
ii. Bagaimana untuk meningkatkan kerjasama berkumpulan (teamwork) di dalam organisasi

untuk memberi pendedahan dan membudayakan kaizen dalam kalangan anggotakerja.

SKOP KAJIAN
Kajian ini melibatkan pekerja daripada Jabatan Perolehan, Rakyat Facility Subsidiaries of

Bank Rakyat. Memandangkan penilaian prestasi satu perbincangan yang luas, sudah tentu
pelbagai aspek yang boleh diteliti. Namun demikian, kajian ini hanya terbatas kepada beberapa
perkara seperti berikut:
Kajian ini hanya mengenai proses pembuatan keputusan di tempat kerja. Sejauh mana proses
pembuatan keputusan dalam penilaian prestasi mempengaruhi anggotakerja di Jabatan
Perolehan, Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat.
Kajian mengenai penilain prestasi yang hanya dibataskan kepada aspek proses pembuatan
keputusan dan penyelesaian masalah.
Aspek pengetahuan difokuskan kepada sudut amalan dalam penilaian prestasi.
Sampel kajian ini terdiri daripada 30 orang anggotakerja dari pelbagai lapisan umur. Ia mewakili
anggotakerja dari pengurusan tertinggi hingga pekerja bawahan.

[4]

KEPENTINGAN KAJIAN

Jabatan Perolehan, Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat merupakan sebuah
organisasi yang mementingkan keadilan dalam penilaian prestasi anggotakerja nya. Namun
begitu masih terdapat segelintir yang mengganggu keberkesanan merealisasikan pembudayaan
penilaian prestasi yang telus. Kepentingan kajian ini diharapkan dapat membantu beberapa pihak
dari segi:

• Memberi sumbangan kepada bidang pengajian pengurusan pentadbiran yang mana ia
dapat memberi maklumat baru bagi kegunaan kajian-kajian akan datang

• Memberi maklumat dan bahan rujukan kepada pihak organisasi supaya mendapat
perhatian bersama

• Menyalurkan maklumat dan bantuan kepada pihak Jabatan Modal Insan di Rakyat
Facility Subsidiaries of Bank Rakyat dalam menangani masalah penilaian prestasi dalam
kalangan anggotakerja TNB

• Dapat membantu pihak Jabatan Modal Insan dan juga Jabatan Perolehan berusaha untuk
mempertingkatkan pengaruh penilaian prestasi yang berkesan, adil, dan telus yang
bersesuaian di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat.

Semoga kajian ini dapat memberi faedah kepada semua pihak dan memberi garis panduan dalam
mengenal pasti perkembangan pengamalan budaya keselamatan dalam kalangan anggotakerja di
TNB

METODOLOGI KAJIAN

Menurut Kamus Dewan Edisi Keempat metodologi membawa maksud sistem yang
merangkumi kaedah dan prinsip yang digunakan dalam sesuatu kegiatan atau disiplin. Maksud
lain metodologi ialah kaedah, jalan, teknik, gaya, ragam, rentak, corak dan sistem. Metodologi
juga bermaksud ilmu tentang metod atau disiplin yang digunakan semasa melakukan kajian
tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Metodologi kajian adalah merujuk kepada kaedah yang
paling sesuai untuk menjalankan penyelidikan dan menentukan tatacara yang efektif bagi
menjawab permasalah kajian.

[5]

REKA BENTUK KAJIAN

Kaedah kajian adalah satu cara untuk mendapatkan data yang akan dikaji atau dianalisis.
Dengan itu, kaedah kajian yang akan dilakukan adalah mendapatkan atau menjalankan kajian
terhadap permasalahan kajian yang dipilih. Dalam kajian ini, pelbagai cara akan digunakan untuk
mendapatkan maklumat mengenai kajian.

Data Primer

1. Kajian Lapangan / Pemerhatian

Gambar foto kawasan kajian akan diambil dengan cara turun ke lokasi kajian dan juga
menjalankan kaedah pemerhatian.

2. Borang soal selidik

Sebanyak 30 edaran borang selidik akan digunakan bagi mengenalpasti adakah proses
pembuatan keputusan dalam penilaian prestasi dilakukan dengan adil atau sebaliknya dan juga
cadangan untuk memperbaiki proses tersebut.

Data Sekunder

1. Bahan-bahan perpustakaan

Membuat rujukan di perpustakaan untuk mendapatkan maklumat berhubung dengan kajian.
Antara perpustakaan yang dirujuk untuk mendapatkan maklumat adalah seperti Perpustakaan
Tun Abdul Razak (PTAR), UiTM Shah Alam. Manakala, bahan-bahan yang akan menjadi
rujukan adalah seperti buku-buku rujukan, jurnal-jurnal, majalah dan surat khabar yang
mempunyai kaitan dengan tajuk kajian.

2. Kaedah kajian pustaka

Kaedah ini melibatkan pengambilan data dari Jabatan Sumber Manusia untuk mengukuhkan data
dan maklumat yang diperlukan dalam menjalankan kajian. Data

[6]

KAEDAH PERSAMPELAN

Persampelan yang digunakan dalam kajian ini adalah pengumpulan data yang tidak
menyeluruh dan ianya melibatkan sebahagian daripada populasi sahaja iaitu menentukan Jabatan
Perolehan di Bank Rakyat sahaja. Dalam menjalankan kajian ini, pengkaji telah memilih pekerja
di beberapa Jabatan Perolehan sebagai sampel. Pemilihan ini dilakukan untuk memudahkan
pengkaji melakukan kajian dari proses pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah politik
penilaian prestasi.

Pengkaji memilih kesemua 30 orang pekerja dari pelbagai lapisan umur mewakili Jabatan
Perolehan daripada bilangan pekerja yang keseluruhannya seramai 30 orang. Pemilihan sampel
adalah secara rawak berstrata atau persampelan berlapis berkadar. Berasaskan jumlah inilah,
pengkaji akan menganalisis data yang diperolehi.

Tujuan pemilihan pekerja ini sebagai sampel kajian adalah untuk menilai berdasarkan
pandangan pekerja terhadap proses pembuatan keputusan yang menjadi amalan mereka. Pengkaji
berpendapat cara ini adalah valid kerana pekerja merupakan responden utama dalam
perlaksanaan kajian di tempat kerja yang dikaji. Berdasarkan dapatan penilaian sampel dari
kalangan pekerja yang telah dibuat, maka pengkaji dapat mengenal pasti proses dan penyelesain
masalah politik penilaian prestasi di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat.

INSTRUMEN KAJIAN

Metod soal selidik akan diaplikasi dalam kajian ini untuk mendapatkan maklumat
terperinci dan signifikan berhubung dengan proses pembuatan keputusan dan penyelesaian
masalah yang dikaji. Sehubungan dengan itu, pengkaji akan mengedarkan borang-borang soal
selidik kepada responden dalam kalangan pekerja untuk mendapat maklum balas bagi
menentukan latar belakang sampel, persoalan berkaitan dengan proses-proses yang berkaitan
penilaian prestasi, dan cadangan mereka untuk memperbaiki penilaian prestasi di Jabatan
mereka. Soal selidik dalam kalangan pekerja dibahagikan kepada empat bahagian A, B, dan C.

[7]

Bahagian A menjelaskan tentang latar belakang responden. Jenis soalan yang
dikemukakan adalah berbentuk demografi iaitu mendapatkan maklumat asas tentang responden
yang kemudiannya digeneralisasikan kepada populasi kajian. Di antaranya;

i. Jantina
ii. Umur
iii. Latar Belakang Akademik
iv. Tahap Kerja
v. Tempoh Perkhidmatan dalam Pekerjaan

Kesemua soalan di Bahagian B yang dikemukakan adalah berbentuk Skala Likert iaitu
mendapatkan tingkat pemilihan, persepsi atau persetujuan sampel. Bahagian ini terdiri daripada
lima respons seperti:

a) Tidak setuju.
b) Kurang setuju.
c) Kurang pasti.
d) Setuju.
e) Sangat setuju

Bahagian B mengandungi beberapa item yang berhubung dengan penilaian prestasi
mempengaruhi sampel di Jabatan Perolehan. Item-item ini merangkumi aspek fizikal tempat
kerja, pakaian dan tugasan. Di antaranya;

Aspek fizikal:

a) Sentiasa selesa di tempat kerja kerana persekitarannya yang ceria dan menarik.
b) Sentiasa menggunakan kemudahan peralatan di tempat kerja mengikut peraturan

Aspek Pakaian:

a) Sentiasa memakai pakaian yang selesa dan selamat
b) Sentiasa mementingkan pemilihan pemakaian

[8]

Aspek Tugasan:
a. Tugasan Individu
b. Teamwork

Skor maksimum bagi setiap soalan adalah 5, manakala skor minimumnya adalah 1.
Tujuan utama bahagian B ini ialah untuk mendapat maklumat mengenai proses pembuatan
keputusan di Jabatan Perolehan. Manakala bahagian C pula merupakan bahagian soal selidik
yang terakhir, ianya berbentuk open-ended iaitu mendapatkan pendapat responden dengan
menulis sendiri pandangannya. Responden boleh memilih untuk menjawab atau tidak menjawab
bahagian ini. Item ini adalah sebagai bantuan untuk memperkukuhkan dapatan pengkaji dalam
memberi cadangan dan saranan dibahagian akhir kajian ini

KAEDAH PENGANALISISAN DATA
Kaedah analisis data merupakan kaedah yang tidak asing dalam setiap kajian yang

dilakukan. Dengan kaedah analisis data, hasil sesuatu kajian akan diperolehi. Kaedah ini
merupakan satu kaedah untuk mengawal dan mempersembahkan data yang diperolehi. Setiap
analisis data dilakukan untuk mempersembahkan data kepada bentuk yang lebih bermakna.

Analisis data yang dikumpul akan menggunakan software statistik SPSS. Output bagi
data analisis soal selidik akan dianalisis secara deskriptif dan beberapa ujian statistik untuk
melihat kekuatan hubungan antara pembolehubah-pembolehubah, dan akan dinilai dan
dibincangkan dalam bentuk jadual, graf dan histogram

[9]

2.0 PERBINCANGAN UTAMA

BATASAN KAJIAN

Kajian ini dibataskan Bank Rakyat di Jabatan Perolehan sahaja. Setelah mengambil kira
kemudahan dari segi logistik, pemilihan ini juga berdasarkan faktor kekangan masa dan
kewangan. responden bagi kajian ini melibatkan para pekerja.

Penyelidik membataskan reka bentuk kajian kuantitatif secara tinjauan dan alat statistik yang
digunakan dalam kajian ini ialah borang soal selidik untuk mengukur sejauh mana pekerja
berpuas hati dalam proses pembuatan keputusan penilaian prestasi yang dilakukan sekarang.
Selain itu, daripada soal selidik yang diedarkan, diandaikan setiap responden memahami arahan
dan menjawabnya dengan sempurna kerana semua responden yang dipilih mempunyai
keupayaan dan kefahaman yang sama iaitu Bahasa Melayu

DEFINISI POLITIK PEJABAT

Umumnya, politik pejabat ditakrifkan sebagai penggunaan kuasa yang sedia ada pada
seseorang pengurus untuk mempengaruhi dalam pembuatan keputusan organisasi atau
memfokuskan ke atas gelagat-gelagat ahli yang mempunyai pelbagai kepentingan atau bertujuan
untuk memenuhi kepentingan diri sendiri. Menurut Robbins (2001), politik pejabat dilihat
sebagai aktiviti yang diperlukan sebahagian daripada peranan rasmi seseorang dalam organisasi
dalam usaha untuk mempengaruhi atau mengelak daripada dipengaruhi yang mungkin akan
mendatangkan kebaikan atau keburukan kepada subordinat, organisasi atau diri pengurus itu
sendiri. Gelagat politik pejabat merujuk kepada sebarang aktiviti yang tidak diperlukan kerana
dalam banyak keadaan ia akan membelakangkan prosedur, polisi, peraturan dan juga nilai-nilai
etika.

Daripada takrifan-takrifan yang dinyatakan di atas, politik pejabat dapatlah difahami
sebagai satu fakta yang nyata dalam kehidupan organisasi di Rakyat Facility Subsidiaries of
Bank Rakyat. Ia berlaku kesan daripada wujudnya pelbagai nilai, latar belakang, perbezaan
matlamat dan perbezaan kepentingan dalam kalangan individu dan juga kumpulan dalam

[10]

organisasi. Keadaan ini menyebabkan berlakunya konflik sama ada di peringkat individu,
kumpulan dan juga organisasi kesan daripada perebutan sumber organisasi yang didapati terhad.

Seterusnya, Fairholm (1993) berpendapat politik. pejabat yang dimainkan dalam organisasi
melibatkan tindakan menggunakan kuasa untuk mengawal sumber organisasi bagi mencapai
hasil yang diingini. Oleh yang demikian, pengurus, subordinat dan pelbagai pihak
berkepentingan dalam organisasi perlu menyesuaikan gelagat atau sikap mereka terhadap
persekitaran dalaman organisasi dalam usaha untuk mencapai hasil yang diingini.

Menurut Johns (1996), aktiviti politik pejabat terjadi apabila terdapatnya kesedaran
seseorang yang mempunyai motif tertentu untuk melakukannya. Pengaruhnya wujud apabila
pihak terlibat mempunyai agenda berbeza dalam organisasi. Oleh itu, aktor-aktor politik yang
terlibat akan mencari pengaruh bagi menyokong ideanya. Perlu dijelaskan, politik pejabat bukan
hanya dijalankan oleh individu tetapi seluruh jabatan dalam organisasi turut menyuburkan
permainan politik pejabat.

Sementara itu, Schermerhom pernah menjelaskan bahawa politik pejabat mempunyai dua
tradisi pembinaan iaitu pertama, pembinaan falsafah Machiavelli yang melihat politik pejabat
sebagai keperluan fungsi. Falsafah Machiavelli menjelaskan, aktiviti politik pejabat adalah
semata-mata untuk kepentingan diri. Bagi mencapai kepentingan ini, pelbagai pihak bersedia
untuk menggunakan pelbagai taktik, muslihat dan tipu helah. Dalam tradisi ini, politik pejabat
ditentukan oleh pengaruh pengurus untuk menjustifikasikan sebarang keputusan dan tindakan
yang bakal diambil. Pengurus selalunya menimbangkan secara politik bagi mencapai matlamat
yang diingini kesan danpada terdapatnya ambiguity dan kesamaran di sebalik polisi, prosedur
dan peraturan yang telah ditetapkan.

Menurut Johns, individu yang mempunyai sifat Machiavellianism melakukan sesuatu
kerja hanya berdasarkan kepada keinginan diri sendiri walaupun perbuatannya itu merugikan
orang lain. Individu tersebut juga bersikap acuh tak acuh dan sangat berkira iaitu kurang bersikap
toleransi terutamanya semasa orang lain bersungguh-sungguh untuk melakukan sesuatu kerja.
Individu yang mempunyai sifat Machiavellianisme juga mempunyai penghormatan terhadap diri
sendiri (self-esteem) dan keyakinan terhadap diri sendiri (self-confidence) yang tinggi iaitu
mempercayai bahawa dia mempunyai keupayaan yang dikehendaki untuk berjaya dalam

[11]

kerjayanya. Selain itu, individu yang mempunyai sifat Machiavellianisme juga akan cuba
membentuk hubungan yang erat dengan pihak yang lebih berkuasa bagi mencapai keinginan,
matlamat dan kuasa untuk kepentingan diri sendiri.

Tradisi pembinaan kedua mengambil kira bahawa politik pejabat sebagai keperluan
fungsi berpunca daripada kepelbagaian kepentingan diri seseorang. Di samping itu, politik
pejabat dilihat sebagai seni kreatif kesepakatan di antara kumpulan pesaing. Dalam organisasi
yang kaya dengan kepelbagaian seperti di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat,
kewujudan politik memerlukan individu untuk mencapai kesepakatan, mengelakkan konfrontasi
dan mewujudkan keharmonian di tempat kerja. Dalam organisasi, individu mestilah sama-sama
bekerja dengan tekun dan harmoni agar kepentingan diri seseorang dapat dihadkan. Lagipun ia
penting untuk mengingatkan bahawa kuasa individu dalam organisasi perlu untuk memastikan
pencapaian matlamat organisasi.

Malah, politik pejabat terbahagi kepada dua iaitu gelagat politik yang sah dan tidak sah.
Gelagat politik yang sah ialah gelagat seseorang yang selari dengan tuntutan polisi, peraturan dan
undang-undang yang telah ditetapkan oleh sesebuah organisasi. Manakala gelagat politik yang
tidak sah pula ialah gelagat yang tidak bertepatan dengan polisi, peraturan dan undang-undang
organisasi dengan menyalahgunakan kuasa yang diberikan kepada seseorang. Gelagat politik
pejabat sedemikian didapati berlaku semasa pelaksanaan penilaian prestasi kerana ia akan
mempengaruhi ganjaran yang bakal diperoleh.

Semakin tinggi ganjaran yang diperuntukkan atau semakin terhad sumber dapat
disediakan, maka semakin hebat permainan politik dalam kalangan ahli organisasi. Oleh kerana
agenda politik individu adalah tersembunyi di belakang pemakaian topeng yang pelbagai, maka
sudah tentu gelagat politik sukar dihalang dan dalam banyak keadaan persaingan akan berakhir
dengan menang kalah. Ini menyebabkan berlakunya gejala negatif seperti konflik, ketegangan,
penindasan, kebimbangan sebilangan individu yang naif dan apathetic.

Pendek kata, aktiviti politik pejabat merupakan tindakan untuk mempengaruhi orang lain
memperoleh kuasa bagi menonjolkan objektif peribadi walaupun terpaksa menggunakan orang
Iain. Akibat situasi ini, politik pejabat dalam pelaksanaan penilaian prestasi akan mendatangkan

[12]

lebih banyak masalah daripada faedah yang bakal diperoleh kesan daripada penyalahgunaan
kuasa pengurus.

Definisi Penilian Prestasi ialah suatu pekara yang dilakukan oleh manusia pada setiap
masa. Perkataan penilaian atau appraisal (appraise) berasal daripada perkataan latin iaitu
‘pretiare’yang bermakna menilai (dalam Coens & Jenkins, 2000). Prestasi pula adalah
pencapaian atau performance atau the way in which someone or something functions. Oleh yang
demikian kita boleh mengatakan penilaian prestasi sebagai proses membuat penilaian untuk
menentukan sama ada seseorang itu berfungsi dalam menjalankan sesuatu tugas. Ianya merujuk
kepada proses-proses dalam menilai prestasi seseorang individu. Dalam lain perkataan penilaian
prestasi dianggap sebagai proses di mana sumbangan pekerja kepada organisasinya di nilai di
sepanjang tempoh masa tertentu oleh penyelianya berbanding standard-standard yang telah
ditetapkan.

ISU DAN MASAALAH DALAM SISTEM PENILAIAN PRESTASI DI RAKYAT
FACILITY SUBSIDIARIES OF BANK RAKYAT

Sistem Penilaian Prestasi (SPP) di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat amat terdedah
kepada penyelewangan. Di atas kertas sistem ini kelihatan senang untuk dilaksanakan tetapi
ianya tidak mudah seperti yang dijangka. Kelemahan dalam pelaksanaannya di kebanyakan
organisasi telah menyebabkan pekerja mempunyai persepsi negatif terhadap sistem ini.
Melaksanakan penilaian prestasi bukan masalahnya tetapi bagaimana melaksanakan dengan
sempurna menjadi topik utama. Isu-isu yang berkaitan adalah seperti berikut:

1 Appraisal Feedback

Appraisal Feedback (AF) adalah sangat penting dalam proses penilaian prestasi kerana tanpanya
tidak ada cara lain pekerja atau pegawai yang dinilai dapat mengetahui prestasi kerja mereka. AF
juga menyediakan saluran kepada pengurus/penyelia atau pegawai penilai membincang dengan
pekerja tentang prestasi dan merancang rancangan masa hadapan. Sebagai motivasi, pekerja
perlu mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi dan dalam masa yang sama dapat

[13]

mengambil tindakan pembaikan jika mereka mengetahui prestasi mereka tidak
mencapai standard yang ditetapkan.

Menurut Daley (dalam Liou, 2001), AF boleh dilaksanakan melalui berbagai kaedah dan yang
paling utama adalah melalui temubual secara formal di antara majikan dengan pekerja yang
membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual
tersebut perlu mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang
berjaya ialah mereka yang memberi ruang kepada pekerja menyatakan pandangan mereka
semasa proses penilaian.

Walau bagaimanapun menurut Roberts (1998), masalah serius dan paling umum dalam proses
penilaian prestasi ialah keengganan pihak penyelia memberikan feedback kepada pekerja
terutamanya jika membabitkan feedback yang negatif. Berapa ramaikah di antara penyelia yang
‘mampu’ menyatakan sesuatu yang negatif kepada pekerja di bawah seliaannya. Gross (2001),
seterusnya menyatakan bimbang untuk mengkritik kakitangan berlaku kerana beberapa alasan
seperti bimbang kemungkinan terjadinya konflik. Kajian yang dilakukan oleh Morgan dll.,
(2005), mendapati adalah sangat sukar bagi pekerja untuk mendapatkan feedback dari
majikannya. Ada di antara pekerja juga menganggap feedback yang diterima dari majikan tidak
memberi kesan kerana mereka tidak diberikan ruang untuk menyatakan pandangan dengan
bebas.

2 Appraisal understanding

Kajian-kajian yang dilakukan mendapati pekerja mempunyai pengetahuan dan kefahaman yang
amat terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut Randell (dalam Sission,
1994), maklumat berkaitan prosedur penilaian prestasi tidak disebarkan dengan secukupnya
kepada pekerja. Menurut Berman dll., (2001), SPP memerlukan bukan setakat polisi dan
prosedur tetapi perlu mendapat sokongan dari seluruh tenaga kerja. Pekerja perlu diberikan
kefahaman mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mereka akan lebih menerima sistem
berkenaan jika mereka memahaminya.

Maklumat mengenai semua elemen sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar pekerja-
pekerja dapat memahami bagaimana sistem berkenaan beroperasi. Adalah sangat penting bagi
pekerja untuk mengetahui keseluruhan idea mengenai proses penilaian. Pekerja mesti tahu

[14]

apakah asas yang digunakan untuk menilai prestasi mereka kerana dengan cara ini mereka dapat
mempamerkan prestasi yang menepati tahap yang ditetapkan. Pekerja juga perlu tahu tujuan
penilaian prestasi diadakan dalam organisasi, kaedah rating yang digunakan
dan standard prestasi yang ditetapkan.

3 Appraisal participation

SPP yang berkesan memerlukan kepada penglibatan secara langsung oleh pihak pekerja.
Metcalfe (dalam McCourt & Eldridge, 2003), menyatakan pegawai penilai yang berjaya /
berkesan adalah mereka yang membenarkan kakitangannya melibatkan diri dalam proses
penilaian. Selaras dengan penemuan ini, Nemeroff and Wexley (dalam McCourt & Eldridge,
2003) juga menyatakan penyertaan pekerja akan meningkatkan penerimaan sistem ini oleh
mereka.

Pendekatan pengurusan pada masa ini adalah menggalakkan penyertaan pihak pekerja dalam
proses membuat keputusan. Menurut Mohrman, Resnick-West dan Lawler (1989), tanpa
penyertaan pihak pekerja tugas membuat penilaian akan menjadi sukar di mana penyelia akan
cenderung untuk membelakangkan proses dan prosedur penilaian. Penglibatan pekerja perlu
diambil kira dalam membentuk dan melaksanakan sistem penilaian prestasi. Jika pekerja
dibenarkan ikut serta kefahaman mereka terhadap SPP akan meningkat dan seterusnya mereka
akan dapat menerima sistem ini.

Kajian menunjukkan untuk meningkatkan penyertaan/penglibatan pekerja, kaedah penilaian diri
sendiri atau self appraisal perlu digalakkan. Menurut Daley (1992),

After all, manager mostly does not know what their employees are doing because manager
cannot be with them all the time. Since the employee is the only who accurately knows about
their own performance, it has been suggested to allows them to evaluate their own performance.

4 Kelemahan penyelia dan bias

[15]

Kelemahan penyelia telah kerap dinyatakan sebagai punca mengapa SPP dipertikaikan. Skil
seseorang pengurus/penyelia dikatakan sebagai faktor yang sangat penting untuk menentukan
kejayaan SPP. Kajian-kajian yang telah dibuat menunjukkan kebolehpercayaan (credibiliti)
pegawai penilai adalah aspek yang paling utama dalam proses penilaian prestasi.

McGregor (1957), menyatakan kebanyakan penyelia tidak mempunyai skil untuk membuat
penilaian dengan berkesan. Faktor yang kritikal di sini adalah setakat mana seseorang penyelia
dapat mempamerkan skil dan kompetensi mereka ketika mengendalikan sesuatu penilaian.
Keadaan menjadi lebih sukar lagi apabila prestasi sesuatu kerja itu sendiri sukar dibuat penilaian
disebabkan oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri sama ada dari segi
bentuk (design) atau sistem kerja. Sebagai contohnya menilai prestasi seseorang pengajar adalah
berbeza dengan seorang kerani yang memproses bil bayaran. Tambahan pula dalam organisasi
satu hasil kerja itu bukan hanya disumbangkan oleh seorang pekerja sahaja. Ianya adalah
sumbangan beberapa pekerja atau pasukan untuk menghasilkan keputusan/hasil berkenaan.

Oleh yang demikian ramai penyelia didapati mengambil pendekatan secara mudah ketika
mengendalikan penilaian. Mereka melakukan penilaian hanya kerana mereka ‘dipaksa’
melakukannya. Keadaan menjadi lebih buruk apabila mereka tidak mempunyi kemahiran dan
pengetahuan dalam mengendalikan penilaian kerana inilah kali pertama mereka melakukannya.
Oleh yang demikian mereka mula menggunakan pengukuran yang bersifat subjektif dalam
proses rating. Faktor-faktor seperti interpersonal bias atau personal liking dan external
preferences seperti fahaman politik, ugama, umur dan jantina telah mempengaruhi proses
penilaian. Mereka tidak menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai
penilai yang berkesan dan tidak memberikan perhatian yang sepenuhnya kepada proses penilaian
(Roberts, 1998). Menurut Fisher, Cynthia D. dll., (1999), kajian menunjukkan penilai kulit hitam
sama ada rakan sekerja (peer), pegawai yang diselia (subordinates), atau
penyelia (supervisors) cenderung memberi markah yang lebih baik kepada pegawai yang dinilai
yang berkulit sama warna dengan mereka.

Pandangan yang sama juga dinyatakan oleh Coens and Jenkins (2000), yang menyatakan
masalah penilaian yang tidak tepat dan tidak konsisten umumnya disebabkan oleh pegawai
penilai seperti pilih kasih (favoritism), bias dan kesilapan ketika memberikan rating. Tambahan
pula ada pegawai penilai yang sangat autokratik ketika membuat penilaian. Tiada ruang bagi

[16]

pekerja untuk memberikan pandangan atau membincangkan prestasi mereka dengan penyelia.
Pihak pekerja telah dinafikan hak mereka untuk bersuara dan menilai semula rekod prestasi
masing-masing. Juga, ada di antara penyelia yang tidak melaporkan perkara yang sebenar
mengenai prestasi pekerjanya. Penilaian pada tahun sebelumnya juga memberikan kesan yang
besar kepada penilaian tahun semasa (Cook & Crossman, 2004). Oleh kerana SPP adalah
bersifat judgmental maka pegawai yang membuat penilaian sama ada secara sengaja atau tidak
akan bias ketika memberikan rating.

McCourt and Eldridge (2003), menyenaraikan beberapa kesilapan yang berlaku ketika
membuat rating:

1. Leniency : adalah kecenderungan pegawai penilai untuk memberikan rating yang
tinggi daripada sepatutnya. Apabila leniency berlaku pekerja akan
memperolehi rating markah yang tinggi daripada kelayakan yang sepatutnya.

2. Dispersion: adalah kecenderungan pegawai penilai menggunakan skor dalam
skala tertentu sahaja ketika membuat penilaian. Umpamanya hanya menggunakan
skor 7,8 dan 9 daripada skor 1 hingga 10 yang ditetapkan.

3. Halo effect: adalah kecenderungan pegawai penilai memberikan penilaian tertentu
berdasarkan pengetahuan dan pengalaman terdahulu beliau terhadap pegawai
yang dinilai. Umpamanya jika pada tahun lepas seorang pekerja itu mempunyai
prestasi yang baik pegawai penilai mungkin akan memberikan markah yang tinggi
pada tahun penilaian semasa juga sebaliknya.

4. Contrast error: terjadi apabila seseorang pekerja itu dinilai dengan
membandingkan prestasinya dengan pegawai lain dan bukannya bersadarkan
kepada pencapaian sebenarnya.

Adalah jelas bahawa kejayaan SPP di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat bergantung
kepada aktor yang melaksanakanya. Tidak kira siapa yang bertanggung jawab membuat
penilaian mereka mesti mempunyai pengetahuan dan skil bagaimana menggunakan alat ini bagi
mengelakkan kesilapan ketika membuat rating (Roberts, 1998).

[17]

ANALISIS HASIL KAJIAN

Di Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat, kuasa yang dimiliki oleh pengurus
menjadikan diri mereka seorang yang berpengaruh dalam mengurus sumber tenaga organisasi.
Ini kerana, pengurus bertanggungjawab dalam menentukan keperluan tenaga kerja organisasi,
menentukan subordinat yang layak memegang sesuatu jawatan dalam organisasi, menentukan
siapa yang layak untuk kenaikan pangkat kesan daripada pelaksanaan penilaian prestasi dan
sebagainya. Kedudukan strategik pengurus akan meningkatkan lagi gelagat berpolitik mereka
untuk mempengaruhi pelbagai pihak melalui kedudukannya dan kuasa yang ada pada mereka.

Terdapat lima cara yang digunakan oleh pengurus dalam mengurus fungsi sumber manusia
hasil daripada kuasa yang dimiliki oleh mereka. Dalam konteks ini kuasa pengurus dirujuk
kepada pengaruh yang dimiliki membolehkan mereka mempengaruhi fungsi pengurusan sumber
manusia. Melaluinya mereka bertindak selari dengan kuasa untuk mempengaruhi aspek-aspek
berikut:

a) Meningkatkan pemahaman subordinat terhadap strategi organisasi.
b) Menggalakkan peningkatan kemahiran dan kebolehan untuk semua peringkat sumber

tenaga subordinat.
c) Menentukan kaedah yang berkesan dalam menggerakkan daya utama sumber manusia.
d) Membina jaringan dengan pelbagai pihak yang berkepentingan dalam usaha untuk terus

membangunkan sumber tenaga manusia.
e) Menyesuaikan kemahiran, kebolehan dan kepakaran subordinat dengan tugas yang

dipertanggungjawabkan.

Oleh kerana setiap pengurus mempunyai tahap dorongan kerja yang berbeza, maka terdapat
dalam kalangan mereka yang cuba mengawal dan mempengaruhi organisasi secara keseluruhan
supaya selari dengan agenda peribadi. Oleh yang demikian, mereka menggunakan gelagat politik
untuk memperoleh kuasa yang lebih banyak daripada pengurus atasan. Kuasa yang ada pada

[18]

pengurus akan memberikan peluang kepada mereka untuk menarik perhatian pihak lain
kepadanya, menyalurkan maklumat kepada pihak lain dengan cara yang difikirkan paling
berkesan, membuat keputusan dan menggunakan kuasa yang ada padanya dalam menjalankan
sesuatu tindakan atau tugas. Kebiasaannya, pengurus sumber manusia tidak akan membuat
keputusan dengan sendirinya berdasarkan kuasa yang ada padanya tetapi lebih memfokuskan
terhadap hubungan dan kepintaran, komunikasi terbuka, pengagihan kuasa dan juga
pembangunan kerjaya bagi subordinat.

Dalam banyak keadaan, pengurus menggunakan kuasa untuk kepentingan peribadi mereka.
Apabila kuasa yang diperoleh ini disalahgunakan, maka sudah tentu pelbagai masalah akan
berlaku terutamanya ketidakseimbangan terhadap pengagihan sumber dan tanggungjawab yang
akan mengakibatkan perebutan sumber dalam kalangan subordinat. Akibat daripada perebutan
sumber, terdapat dalam kalangan mereka yang mengutamakan pangkat memanipulasikan segala
isu bagi membolehkannya mempertahan atau mendapatkan pangkat yang diingini. Di samping
itu, pengurus yang mempunyai keperluan kuasa yang tinggi tidak mudah berpuas hati dengan
pangkat yang diperoleh. Faktor inilah yang terus mendorong pengurus untuk terus terlibat dalam
politik dalam Jabatan semata-mata untuk mendapatkan pangkat yang lebih tinggi dan kuasa yang
lebih besar.

Pengurus telah tergolong di dalam golongan pengurusan pertengahan yang
mengutamakan koordinasi dan aktiviti (Mullins, 1993). Tanggungjawab umum mereka adalah
untuk mendisiplin serta memastikan subordinat dan pihak lain yang berkepentingan bertindak
selaras dengan objektif Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat. Mereka merupakan
‘sandwich' dalam organisasi di mana mereka perlu berperanan untuk memenuhi arahan
pengurusan atasan dan pada masa yang sama memenuhi tuntutan subordinat di bawah penyeliaan
mereka. Bagi memenuhi tuntutan dan keperluan dua kumpulan yang saling bertentangan,
memerlukan mereka mencari ruang untuk berpolitik agar memenuhi kehendak dan memuaskan
hati kedua-dua pihak atau sekurang-kurangnya mereka terselamat daripada dikenakan sebarang
tindakan yang boleh menyukarkan kedudukan mereka.

Pengurus melaksanakan tugas ini dalam usaha untuk menghapuskan elemen yang
mungkin menyebabkan berlakunya campur tangan atau gangguan terhadap kecekapan,
meningkatkan kerjasama dan melindungi hak semua pihak. Kejayaan mereka tidak hanya

[19]

bergantung sepenuhnya di atas kebolehan tetapi juga bergantung kepada kemahiran, sokongan,
kerjasama dan usaha subordinat di bawah penyeliaan mereka. Dengan itu, pengurus tidak
sepatutnya menjadikan prestasi subordinat sebagai batu loncatan untuk membolehkannya
menaiki tangga karier dalam hierarki organisasi. Oleh itu, dalam menguruskan subordinat,
pengurus memastikan mereka tidak mencipta atau menyebabkan timbulnya masalah peribadi
dengan pihak yang berhubung dengannya sehingga memerlukan mereka membazirkan masa,
wang dan tenaga untuk menyelesaikannya.

Bagi mengelak daripada wujudnya permasalahan peribadi, pengurus mengiktiraf
perbezaan individu dari segi penampilan fizikal, pengetahuan, kebolehan dan komitmen mereka
terhadap kerja. Jadi, mereka meluangkan lebih masa untuk bersama-sama subordinat dan
mengurangkan masa bersama ketua yang lebih atas bagi memudahkan mereka mengenal pasti
wujudnya perbezaan prestasi di antara subordinat (Mintzberg, 1980). Lebih-lebih lagi mereka
perlu ingat, kegagalan subordinat juga menggambarkan kegagalan pengurus. Keadaan ini
memerlukan mereka bertindak secara bersungguh-sungguh dalam membangunkan, menjaga
kebajikan dan meningkatkan dorongan bekerja setiap individu di dalam kumpulan di bawah
jagaannya. Ini boleh dilaksanakan dengan meningkatkan inisiatif dan bertindak secara proaktif
dalam usaha untuk mengelakkan berlakunya salah faham, mematikan bunga-bunga konflik di
peringkat awal, mengurangkan ketegangan, ketidakpercayaan dan menjelaskan segala kekaburan
yang wujud.

PROSES DAN PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI

Longenecker dan lain-lain (1987) telah membuat temu duga secara terbuka dengan
beberapa orang pengurus mengenai realiti kewujudan elemen politik dalam proses penilaian
prestasi subordinat. Malah kajian Longenecker (1989) telah menunjukkan pengurus lebih
cenderung melakukan penilaian prestasi berdasarkan agenda sendiri dan bukannya pada prestasi
sebenar subordinat walaupun dalam organisasi memang wujud polisi penilaian prestasi yang
boleh dijadikan panduan. Hasil temu duga tersebut menunjukkan beberapa sebab yang telah
diutarakan oleh pengurus tentang kecenderungan mereka menggunakan elemen politik pejabat
dalam penilaian prestasi.

[20]

Pertama sekali, pengurus menyedari bahawa mereka perlu bekerja di bawah satu
bumbung yang sama setiap hari dengan subordinat mereka. Maka, kegiatan politik akan muncul
dalam proses penilaian prestasi disebabkan pengurus-pengurus ini mengambil kira faktor
perhubungan perseorangan dinamik yang berlaku setiap hari antara diri mereka dengan
subordinat.

Sebab kedua pula ialah kebanyakan pengurus sedar bahawa proses penilaian prestasi
yang formal akan menghasilkan dokumen bertulis yang tetap dan tidak boleh diubah lagi.
Berdasarkan temu ramah yang diperoleh daripada pengurus-pengurus berkenaan, mereka
mengakui bahawa kewajipan menghasilkan dokumen bertulis yang tetap menyebabkan mereka
tidak bersikap jujur dan tepat sebagaimana yang diperlukan. Ini kerana bagi mereka segala
penilaian yang diberikan akan didokumentasikan dalam fail peribadi subordinat berkenaan dan
segala keterangan bertulis tentang prestasi subordinat tersebut akan mempengaruhi masa depan
kerjaya mereka.

Seterusnya, alasan yang membawa kepada kegiatan politik dalam penilaian prestasi ialah
kesedaran pengurus berkenaan terhadap kesan pelaksanaan penilaian prestasi terhadap
pampasan, kerjaya dan peluang memajukan diri subordinat dalam organisasi. Dalam hal ini, isu
kewangan terus menjadi satu punca utama kepada ketidaktepatan dalam penilaian prestasi
subordinat. Ramai pengurus didapati cuba memanipulasikan penilaian prestasi subordinat
mereka semata-mata untuk mencapai peningkatan dalam gaji walaupun tidak wujud langsung
kaitannya antara bayaran dengan prestasi subordinat.

Tziner (1994) menyatakan dalam sesetengah situasi tertentu, pengurus membuat penilaian yang
tidak tepat semata-mata ingin mengekalkan suasana kerja berpasukan yang positif ataupun
mengelakkan subordinat mereka daripada menerima penilaian yang negatif serta boleh
membawa kepada pertukaran ke jabatan lain, pemecatan, penurunan pangkat dan penarikan balik
kemudahan yang pernah diperoleh.

TAKTIK-TAKTIK DALAM POLITIK PENILAIAN PRESTASI

[21]

Terdapat pelbagai taktik politik yang dilakukan oleh ahli dalam Rakyat Facility Subsidiaries of
Bank Rakyat semasa pelaksanaan penilaian prestasi. Apa yang lebih penting taktik yang diambil
mampu memastikan sumber yang disediakan akan memihak kepada mereka. Antara taktik-taktik
yang sering digunakan ialah:

a) Mengawal Perolehan ke atas Maklumat

Di dalam organisasi, terdapat dua jenis maklumat iaitu maklumat sulit dan maklumat yang
berbentuk umum atau terbuka. Oleh itu, penting bagi pengurus supaya mengawal perolehan
maklumat dalam kalangan ahli organisasi. Hal ini diambil berat bagi mengelakkan berlakunya
kebocoran maklumat penting atau sulit kepada pihak yang tidak bertanggungjawab.

Individu yang mempunyai pengetahuan mengenai maklumat di dalam organisasi akan
mempunyai pengaruh yang kuat dalam pengawalan kuasa dan mampu meningkatkan pencapaian
prestasi kerja. Keadaan ini menyebabkan mereka boleh bertindak selari dengan maklumat yang
diperoleh. Sebaliknya, mereka yang tidak mempunyai maklumat akan terus teraba-raba sehingga
mereka tidak mampu mengutamakan apa yang lebih utama. Selain itu, pengurus yang
mempunyai maklumat organisasi akan menunjukkan sikap yang berkeyakinan, berpengetahuan
dan peka terhadap perubahan yang berlaku. Mereka juga akan menggunakan maklumat yang ada
untuk tujuan merendah-rendah atau mengangkat martabat seseorang.

b) Menyemai Tanggapan yang Positif

Setiap ahli dalam organisasi berusaha untuk menyemai tanggapan yang positif terhadap
dasar, strategi dan rancangan organisasi. Keadaan ini amat penting bagi mewujudkan hubungan
yang baik di antara pengurus atasan dengan pengurus pertengahan serta subordinat. Golongan
subordinat juga perlu dididik supaya mempunyai motivasi diri yang tinggi bagi menyemai nilai
menghargai dan menyanjungi kejayaan orang lain. Contohnya, individu di dalam organisasi
hendaklah memberi penghargaan kepada ahli lain yang dinaikkan pangkat dan sebagainya, bukan
hanya mengkritik.

Individu yang mengharapkan ganjaran yang lebih berkesan daripada pelaksanaan penilaian
prestasi akan cuba menonjolkan imej yang positif kepada kumpulan kerja yang diwakili bagi

[22]

menarik dan memberikan persepsi yang positif terhadap pencapaian mereka. Pelbagai cara yang
dilakukan bagi menonjolkan diri dalam organisasi seperti sentiasa berpakaian kemas, kebolehan
bergaul dengan semua golongan dalam organisasi dan mempunyai kemahiran berkomunikasi
yang tinggi. Dalam menghuraikan mengenai menyemai tanggapan yang menyenangkan, Ferris
dan King (1991) telah menamakan ahli organisasi yang mempunyai sikap seperti ini sebagai
organization chameleons.

c) Membangunkan Asas Sokongan
Taktik ini dilakukan bertujuan untuk membina sokongan dan rangkaian di Rakyat Facility
Subsidiaries of Bank Rakyat. Keadaan ini menyebabkan ahli tersebut mempunyai hubungan yang
signifikan dengan mereka yang memiliki kuasa dan berpengaruh.
Hubungan yang wujud di antara kedua-dua golongan bersifat hubungan timbal balas iaitu
sokongan subordinat terhadap pengurus dan sebaliknya. Hubungan yang erat di antara golongan
subordinat dan pengurus akan melahirkan permuafakatan, kerjasama, konsensus dan gabungan
yang kuat. Apa yang penting, setiap tindakan yang diambil dan keputusan yang dibuat kedua-dua
pihak akan mendapat manfaat.

Hubungan yang baik ini juga dapat melahirkan satu bentuk politik naungan (patronage) di
mana dalam masa yang sama mewujudkan penaung pelanggan (patron client) dalam organisasi.
Pengurus akan bertindak sebagai penaung dan subordinat sebagai pelanggan. Dalam pelaksanaan
penilaian prestasi, pengurus sedemikian akan lebih memihak kepada subordinat yang dilindungi.

d) Menyalah dan Menyerang Orang Lain

[23]

Menyalah dan menyerang orang lain juga merupakan salah satu taktik yang sering digunakan
apabila didapati hasil daripada pelaksanaan penilaian prestasi tidak memihak kepada mereka.
Taktik ini digunakan dengan cara menyalahkan orang lain jika berlaku sebarang kegagalan,
kesilapan dan ketidakmampuan untuk mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Taktik politik ini dilakukan sama ada secara senyap atau secara terang-terangan. Pola politik
pejabat tersebut cenderung untuk mencetuskan konflik antara perorangan dan antara kumpulan.
Konflik boleh berlaku kerana golongan yang lemah akan ditindas dan dijadikan sebagai
penyebab berlakunya sesuatu kegagalan atau kesalahan. Hal ini akan merugikan pembangunan
diri subordinat yang dipersalahkan dan menimbulkan perasaan terkilan dalam diri mereka.

Contoh yang dapat dilihat kesan daripada taktik ini ialah sikap pengurus yang sering
menyalahkan subordinat apabila berlaku sesuatu masalah dalam organisasi seperti kegagalan
menjual produk baru, kemerosotan hasil pendapatan syarikat dan kegagalan menyaingi pesaing
dalam usaha memasarkan produk. Pengurus yang tidak bertanggungjawab akan menggunakan
taktik ini bagi menyelamatkan diri daripada dipersalahkan dalam sesuatu perkara.

e) Sejajarkan Diri Dengan Pihak yang Lebih Berkuasa

Penglibatan diri dengan pihak yang mempunyai kuasa lebih tinggi juga membantu
memperkembangkan kebolehan diri di dalam organisasi. Peluang bekerja bersama-sama dengan
pembimbing yang terdiri dari kalangan yang mempunyai kuasa merupakan suatu perkara yang
perlu diambil kira. Kesempatan ini akan digunakan sepenuhnya oleh individu tertentu untuk
membuktikan kemampuan dan menunjukkan daya usaha yang tinggi dalam proses menjalankan
tugas bagi menarik perhatian pihak yang lebih berkuasa.

Situasi ini secara tidak langsung boleh menambat hati pihak yang lebih berkuasa untuk
memberi kepercayaan dan tanggungjawab yang lebih kepada individu berkenaan. Kejayaan
mempengaruhi pihak yang lebih berkuasa juga boleh dicapai dengan cara bergabung tenaga di
antara dua individu atau kumpulan yang berkuasa bagi menjadikan diri mereka lebih berkuasa
daripada pesaing yang lain. Kedua-dua individu akan menolak sikap permusuhan yang selama
ini berlaku dan mula bertindak bersama bagi mencapai kepentingan kuasa yang diingini.

[24]

Seterusnya, antara taktik politik pejabat yang lain ialah sikap setuju dengan apa jua
rancangan dan idea yang dijalankan oleh pihak yang lebih berkuasa. Pihak yang lebih berkuasa
akan membantu individu tersebut dalam proses penilaian prestasi dengan memberi pengkadaran
yang lebih tinggi. Pengurus atasan akan menganggap subordinat ini mempunyai kebolehan yang
besar untuk diberi kepercayaan kerana mereka telah berjaya membuktikan keakuran mereka
terhadap sebarang arahan dan keputusan yang telah diambil.

f) Bermain Permainan Politik

Taktik politik terakhir yang wujud dalam Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat ialah
bermain permainan politik. Dalam menerangkan mengenai permainan politik, Mintzberg (1985)
telah menyamakan gelagat politik pejabat dengan permainan yang dipentaskan oleh sekumpulan
ahli-ahli sarkas. Beliau mengatakan demikian kerana terdapat individu atau kumpulan yang cuba
mencari pengaruh untuk memastikan mereka memperoleh pengkadaran yang lebih tinggi semasa
pelaksanaan penilaian prestasi.

Terdapat pelbagai permainan yang diwujudkan oleh individu terbabit seperti menunjuk-
nunjukkan kelebihan, meluaskan atau melebarkan jaringan, mempromosikan kemampuan diri,
memperlekehkan kebolehan orang lain dan beria-ia mengambil tanggungjawab

CADANGAN PENYELESAIAN MASALAH POLITIK DALAM PENILAIAN PRESTASI

Memandangkan politik dalam penilaian prestasi boleh mendatangkan kesan negatif sama ada
pada individu subordinat mahupun Rakyat Facility Subsidiaries of Bank Rakyat secara
keseluruhan, maka gejala ini perlulah diuruskan secara bijak supaya dapat dikurangkan atau
dihapuskan pengaruhnya dalam aktiviti organisasi. Menurut Longenecker (1989) terdapat dua
pihak yang boleh memainkan peranan mengatasi gejala ini iaitu individu pengurus dan juga
organisasi itu sendiri.

a) Peranan Pengurus

[25]

Antara perkara-perkara yang boleh dilaksanakan oleh pengurus dalam mengatasi pengaruh
politik pejabat adalah seperti berikut:

i. Pengurus perlu sedar bahawa proses penilaian prestasi seperti aktiviti organisasi yang
lain turut berperanan dalam memberi dorongan, keyakinan dan bimbingan kepada
subordinat. Justeru itu, subordinat sering merujuk terbelih dahulu kepada perlakuan
pengurus dalam melakukan penilaian prestasi. Oleh itu, untuk memastikan proses
penilaian dilaksanakan secara efektif, pengurus perlu memandang proses penilaian
sebagai perkara penting agar pengaruh politik tidak terbawa-bawa ke dalam tersebut.

ii. Pengurus perlu menganggap proses penilaian prestasi sebagai suatu instrument
penting untuk memotivasikan dan menentukan ganjaran kepada subordinat. Mereka
tidak harus memandang proses penilaian prestasi sebagai amalan rutin yang boleh
dilakukan secara acuh tidak acuh sahaja. Sebaliknya proses penilaian perlu dipandang
sebagai suatu peluang yang akan membolehkan pengurus berkomunikasi secara
formal dengan subordinat mengenai pencapaian, kelemahan, kekuatan ataupun
peluang pembangunan kejaya subordinat.

iii. Selain itu, sebelum pengurus melakukan penilaian prestasi, adalah lebih baik bagi
mereka bertanyakan diri sendiri tujuan mereka melakukan penilaian prestasi.
Seandainya pengurus memandang penilaian sebagai amalan rutin organisasi yang
mesti diikuti, maka unsur politik akan mempengaruhi proses penilaian prestasi
berkenaan kerana ia dilakukan tanpa rasa tanggungjawab. Manakala pengurus yang
mempengaruhi kerjaya subordinat, maka mereka akan menjalankan penilaian dengan
lebih serius dan penuh tanggungjawab.

b) Peranan Organisasi

Selain daripada peranan pengurus, organisasi secara keseluruhan juga perlu memainkan
peranan untuk meminimumkan pengaruh politik pejabat dalam penilaian prestasi. Antara perkara
yang boleh dilakukan oleh organisasi adalah seperti berikut:

i. Organisasi perlu memastikan setiap penilaian prestasi yang ingin dilaksanakan berlaku
dalam persekitaran organisasi yang penuh dengan keceriaan. Kewujudan sokongan
pengurus atasan secara berterusan, pemberian latihan dalam melaksanakan penilaian

[26]

prestasi, perbincangan secara terbuka tentang proses penilaian yang dilakukan serta
pemberian ganjaran kepada pengurus yang menghasilkan penilaian prestasi yang lebih
berkesan.
ii. Penilaian prestasi yang formal dan sistematik hendaklah bermula dari bahagian teratas
dalam hierarki organisasi. Sekiranya penilaian prestasi diletakkan dalam kedudukan
sebegitu rupa, semua pihak dalam organisasi akan memandang berat dan serius terhadap
proses penilaian. Dengan cara ini, pengaruh politik dapat dikurangkan semasa penilaian
prestasi dilaksanakan.
iii. Pengurus hendaklah diberikan latihan untuk memahirkan diri dalam melakukan penilaian
prestasi secara efektif. Namun demikian, mereka juga perlu diberitahu rasional di sebalik
penilaian prestasi yang dilakukan. Sekiranya pengurus dapat memahami rasional
melaksanakan penilaian prestasi, maka pengurus akan melihat proses penilaian prestasi
sebagai mekanisme penurusan yang perlu diberi keutamaan dan tidak menganggapnya
sebagai prosedur birokrasi biasa organisasi.
iv. Organisasi juga perlu memastikan isu politik turut dibincangkan secara terbuka semasa
latihan penilaian diberikan kepada pengurus. Walaupun pengurus sedar bahawa
manipulasi secara berpolitik telah menjadi lumrah di dalam organisasi tetapi isu politik
penilaian prestasi tidak pernah dibawa berbincang secara dalam program latihan.

RUMUSAN

Memimpin memberikan gambaran suatu perbuatan lemah lembut, bukan kasar, sesuai
dengan maksudnya sebagai suatu seni. Lantaran itu apabila memimpin, seseorang harus dapat
merasai kepemimpinannya, bukan sekadar mampu menyebut. Dia memimpin dengan seluruh
perasaan, bersesuaian antara cakap dengan perbuatan, bukan ‘cakap tidak serupa bikin”. Untuk
memenuhi tujuan itu, pemimpin perlu bijaksana dan bermoral. Dalam erti kata lain, pemimpin
perlu tahu banyak perkara dalam pelbagai bidang.

Kepimpinan itu sesuatu yang mudah disebut tetapi sukar dilaksanakan dengan
sepenuhnya. Kelemahan-kelemahan pasti ada pada diri setiap pemimpin. Namun, jika hakikat ini
disedari, dia akan sentiasa cuba memperbaiki dirinya. Jika ilmu yang kurang ditambah dan iman

[27]

yang lemah diperkuat, dia akan berjaya menjadi pemimpin yang baik. Adunan kedua-dua unsure
lahir dan batin atau jasmani dan rohani akan menghasilkan pemimpin tulen yang kekal sepanjang
zaman dan bukan pemimpin tiru-tiruan yang musnah di tengah jalan.

Penilaian prestasi adalah perkara yang sangat kompleks dan untuk menjadikan ianya
berkesan sistem ini mesti dibentuk dan dilaksanakan dengan cukup berhati-hati. Jika tidak itulah
yang dikatakan ianya akan mendatangkan lebih keburukan dari kebaikan. Pelaksanaan yang
lemah menyebabkan organisasi gagal mendapatkan faedah daripada sistem ini. Bukan salah
sistem tapi pelaksanaannya yang menjadi isu dan perhatian yang tinggi perlu diberikan
terhadapnya. Orang yang membuat penilaian mesti mengetahui bagaimana melaksanakannya.
Pekerja juga mesti dibawa untuk melibatkan diri dalam proses penilaian. Selain daripada itu
maklumat mengenai SPS juga perlu disebarkan kepada pekerja bagi meningkatkan tahap
persepsi dan penerimaan mereka. Kaedah penilaian yang berbentuk multiple appraisals mungkin
telah sampai masanya untuk diperkembangkan. Jika penilaian prestasi adalah proses yang
terbuka semua pihak dalam orginasasi akan mendapat kebaikan darinya.

Sebagai kesimpulan, pengurus perlu sedar bahawa prestasi yang ditunjukkan oleh
subordinat selalunya membayangkan kecekapan pengurusa dalam mengubah tingkah laku serta
peningkatan pencapaian subordinat. Oleh itu, pengurus akan memanipulasikan penilaian prestasi
sama ada meningkatkan atau merendahkan pengkadaran untuk kepentingan peribadi mereka.
Mengikut Longenecker dan lain-lain (1987), berdasarkan temu ramah mereka dengan 60 orang
pengurus di tujuh buah organisasi, pengurus-pengurus berkenaan mengakui telah
memanipulasikan penilaian prestasi.

Tindakan mempolitikkan penilaian prestasi sebagaimana pengakuan yang telah dibuat
sudah tentu akan menjurus kepada ketidakadilan. Ketidakadilan dalam penilaian prestasi berlaku
berikutan kesilapan-kesilapan yang dilakukan oleh penilai sama ada dengan sengaja atau tidak
akan menyebabkan ketidakpuasan hati dalam kalangan subordinat yang terlibat.

Selain itu, pergeseran juga berlaku kerana subordinat meragui keadilan sistem penilaian
prestasi yang sedia ada menyebabkan berlakunya kekecewaan dalam kalangan mereka.
Ketidakadilan yang berlaku terhadap subordinat berkenaan bukan kerana faktor penilai tetapi
kadangkala ia melibatkan subordinat itu sendiri yang enggan memberikan kerjasama terhadap

[28]

penilai yang ingin membuat penilaian. Oleh yang demikian, ketidakadilan dalam organisasi akan
dapat dikurangkan sekiranya semua pihak sedar betapa pentingnya penilaian prestasi dilakukan
dengan tepat.

[29]

RUJUKAN

Abdul Hamid A.S. (1996). The Civil Service: Towards a New Era. Kuala Lumpur: Pelanduk.

Abdul Hamid A.S. (1995). Strategic Direction for Civil Service of Malaysia. Kuala Lumpur:
Pelanduk.

Abdul Hamid A.S. (1994). Vision of Malaysian Public Administration. Kuala Lumpur:
Pelanduk.

Abdul Hamid A.S. (1992). Development of Public Administration in Malaysia. Kuala Lumpur:
Pelanduk.

Abdul Hamid A.S. (1991). Towards Quality Public Service. Kuala Lumpur: Pelanduk.

Abdul Karim M.R. (1999). The Challenging of Malaysia Public Service. Kuala Lumpur:
Pelanduk.

Abdul Manap, N. (1996).‘Performance Evaluation: Finance and Non-Finance.’ Unpublished
Master’s Thesis, School of Management, Universiti Utara Malaysia (UUM), Malaysia.

Ahmad R. and Spicer, D.P. (2002). ‘A Study of the Cognitive Processing Models used in the
Appraisal System. The Malaysian Public Service’, ASIAN Academy of Management Journal.
7(2): 1-16.

Ahmad R., and Spicer, D.P. (2001a). ‘Cognitive Processing Models in Performance Appraisal:
Evidence from the Malaysian Public Sector’. Paper presented at EDAMBA Summer School,
Bonas (21-26 July).

Ahmad R., and Spicer, D.P. (2001b). ‘A study of Cognitive Processing Model (CPM) for the
Malaysian Public Service (MPS) New Performance Appraisal System (NPAS)’, The Fourth
ASIAN Academy of Management (AAM) Conference 2001 Proceedings (Volume 1) (10-13
November), Johor Bharu, Malaysia: 440 – 449.

Ahmad R., and Spicer, D.P. (2000). ‘Practice of Performance Appraisal in the Malaysian Public
Service: Proposal for Research Exploring the Cognitive Processing Model’. Paper Presented at

[30]

the First Symposium on Graduate Management Research, Universiti Utara Malaysia (15-16
November).

Anderson, N., Ferguson, P., and Smith, P. (1994). ‘Assessor Decision Making Information
Processing and Assessor Decision Strategies in a British Assessment Centre.’ Personnel Review.
23: 44-56.

Berita Harian (2000).‘MTUC - Mahu Kaji Setiap Aspek SSB.’ 22 February, Kuala Lumpur.

BERNAMA (2000).‘Government Reviewing SSB- Dr. Mahathir.’ 21 February, Kuala Lumpur.

BERNAMA (1999).‘Government Reviewing SSB-Dompok.’ 21 February, Kuala Lumpur.

Charmine, E.J. and Hartel, A. (1993). ‘Rating Format Research Revisited: Format Effectiveness
and Acceptability of Rater Characteristics.’ Journal of Applied Psychology, 78(2): 221-227.

Fried, Y. and Tiegs, R.B. (1995). ‘Supervisors Role Conflict and Role Ambiguity. Differential
Relations with Performance Ratings of Subordinates and the Moderating Effect of Screening
Ability.’ Journal of Applied Psychology, 80(2): 282-296.

Government of Malaysia, (1998). ‘Budget Speech’. Ministry of Finance Report. Kuala Lumpur:
National Printing Department. Jabatan Perkhidmatan Awam, (1996). ‘Rearrangement of New
Performance Appraisal System in the Malaysian Public Service.’ Service Circular Number 7,
Year 1996, Kuala Lumpur: National Printing Department.

Jabatan Perkhidmatan Awam,(1992). ‘New Performance Appraisal System in the Malaysian
Public Service.’ Service Circular Number 4, Year 1992, Kuala Lumpur: National Printing
Department

Pang Ching Ching (2005). The Effectiveness of the Performance Appraisal System in
Department of Civil Aviation (DCA) Kuching, Sarawak, Tesis Sarjana Muda Sains dengan
Kepujian, Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia, UNIMAS, Sarawak.

Prussia, G.E., Anderson, J.S., and Manz, C.C. (1998). ‘Self-leadership and Performance
Outcomes: The Mediating Influence of Self-Efficacy.’ Journal of Organisational Behaviour. 19:
523-538.

[31]

Rusli Ahmad (2003). ‘Cognitive Processing System in Performance Appraisal Decision’
Unpublished Doctor of Philosophy Thesis, University of Bradford Management School, United
Kingdom.
Sulsky, L.M., and Day, D.V. (1992). ‘Frame-of-Reference Training and Cognitive
Categorization: An Empirical Investigation of Rater Memory Issues.’ Journal of Applied
Psychology. 77: 501-510.
Schoenfeld, G.A. (1994). ‘Longitudinal Field Experiment and Call for a New Paradigm.’
Unpublished Doctor of Philosophy Thesis. University of Pittsburgh, USA.
Siti Alia Mahmood (2005). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi dan Kaitannya
Terhadap Prestasi Kerja’ Tesis Sarjana Muda Sains dengan Kepujian, Fakulti Sains Kognitif dan
Pembangunan Manusia, UNIMAS, Sarawak.
Swan, W.S., and Margulies (1991). How To Do A Superior Performance Appraisal. Canada:
John Wiley and Sons.
Beer, Michael Et Spector, Bert(1985). Readings in Human Resource Management. New York:
The Free Press. Drucker, F. Peter (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New
York: Harper Business. Hartle, Franklin (1997). Transforming the Performance Management
Process. London: Kogan Page Limited. Moores, Roger (1996). Managing for High Performance.
Selangor, Malaysia: Pelanduk Publications. Sultan Kermally (2004). Gurus on People
Management. London: Thorogood Publishing Ltd. Weiss, B. Tracey Et Hartle, Franklin (1997),
Reengineering Performance Management: Breakthroughs in Achieving Strategy Through
People. Florida: St. Lucie Press. Williams, S. Richard (1998). Performance Management:
Perspectives on Employee Performance. London: International Thomson Business Press.

[32]