แผนบริหารจัดการความเสี่ยง สำนักปลัด ประจำปีงบประมาณ 2565

แผนบริหารจดัการความเสี่ยง

สำนกัปลัด
ปงบประมาณ2565

สำนกัปลดั
องคการบรหิารสวนตำบลคลองนำ้ไหล

คำนำ

การบริหารความเส่ียงนบั เปน็ เครอ่ื งมือบรหิ ารองคก์ ารทีม่ กี ารนามาใช้แพร่หลายในการจัดการ
สถานการณ์ ความไม่แน่นอนที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์การให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และยังอาจเป็นโอกาส
ในการสร้างมูลค่าเพ่ิมให้แก่องค์การด้วยการพัฒนากระบวนการทางานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่ม
มากขึ้นได้อีกด้วย เล็งเห็นคุณประโยชน์ของการบริหารความเสี่ยงดังกล่าวจึงได้ดาเนินการตามข้ันตอนการ
บริหารความเสี่ยงพร้อมท้ังจัดทาแผนบริหารความเส่ียงเพื่อเสริมสร้างศักยภาพ ในการทางานบริหารให้เป็น
ประโยชน์สูงสดุ

แผนบรหิ ารความเส่ยี ง ปงี บประมาณ 2565 น้ีจัดทาขึ้นโดยมีเจตนาเพ่ือเป็นเคร่ืองมือในการ
ส่ือสารและสร้างขั้นตอนการบริหารความเส่ียงระดับองค์การแก่ผู้บริหารและบุคลากรของสานักปลัด องค์การ
บริหารส่วนตาบลคลองน้าไหล รวมทั้งใช้เป็นเคร่ืองมือในการ ติดตามการดาเนินการตามแผนบริหารจัดการ
ความเสย่ี งใหส้ อดคล้องกบั สถานการณ์ เพื่อนาไปสกู่ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ของหนว่ ยงาน

คณะผ้จู ดั ทาหวังเป็นอยา่ งยง่ิ วา่ แผนนี้จะเป็นสว่ นหน่งึ ในการสนบั สนนุ การดาเนนิ งานให้สาเร็จ
ลุลว่ งตามเปา้ หมายท่วี างไวต้ อ่ ไป

คณะผู้จดั ทาสานักปลัด อบต.คลองน้าไหล
ตุลาคม 2564

1

สารบญั

หน้า
คานา
สารบญั ..............................................................................................................................................................1

บทท่ี 1 แนวความคิดการบริหารความเส่ียง...................................................................................................2
1.1 ความหมายและคาจากดั ความของการบริหารความเส่ียง..........................................................................2
1.2 กรอบการบรหิ ารความเส่ียงองค์การ.........................................................................................................3
1.3 กระบวนการบริหารความเสีย่ งองค์การ.....................................................................................................5

บทท่ี 2 เกณฑก์ ารให้คะแนนทีก่ รมบัญชกี ลางกาหนด………………………………………………………………………12

บทท่ี 3 ยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ารบริหารส่วนตาบลคลองนาไหล……………………………..…………………………14
3.1 วสิ ัยทศั น์ (Vision)……………………………………………………………………………………………………………………14
3.2 ยุทธศาสตร์ (strategy)…………………………………………………………………………………………………………….14
3.3 โครงสร้างหน่วยงาน...............................................................................................................................15
3.4 หน้าทแี่ ละอานาจ…………………………………………………………………………………………………………………….15

บทที่ 4 กระบวนการบริหารความเสย่ี ง…………………………………………………………………………………………..17
4.1 กระบวนการบริหารความเสยี่ ง...............................................................................................................17
4.1.1 การระบุความเส่ียง.............................................................................................................................18
4.1.2 การประเมินความเสีย่ ง.......................................................................................................................19
4.1.3 การจัดการความเส่ยี ง.........................................................................................................................21

บทที่ 5 แผนบริหารความเสี่ยง....................................................................................................................25

ภาคผนวก

- คาสัง่ แตง่ ต้งั คณะกรรมการบรหิ ารจดั การความเส่ยี ง สานักปลัด องค์การบรหิ ารส่วนตาบลคลองน้าไหล

2

บทที่ 1

แนวคดิ การบริหารความเส่ียง

1.1 ความหมายและคาจากัดความของการบริหารความเสยี่ ง
ความเส่ียง (Risk) หมายถงึ เหตกุ ารณห์ รือการกระทาใด ๆ ทีอ่ าจเกดิ ขึ้นภายใต้สถานการณ์ท่ีไม่แน่นอน และจะส่งผล
กระทบหรือสรา้ งความเสียหายทั้งท่ีเปน็ ตวั เงนิ และไมเ่ ป็นตวั เงนิ หรอื ก่อให้เกดิ ความล้มเหลวหรอื ลดโอกาส ท่ีจะบรรลุ
เป้าหมายตามภารกิจและพันธกจิ หลักขององค์การ
ปัจจยั เส่ียง (Risk Factor) หมายถงึ สาเหตขุ องความเสีย่ งทจี่ ะทาใหไ้ ม่บรรลุวัตถุประสงค์ตามข้ันตอนการดาเนินงาน
หลกั ท่กี าหนดไว้ ทง้ั ท่ีเป็นปจั จัยภายในและภายนอกองค์การ

1) ปจั จัยภายใน เชน่ ปจั จัยเส่ียงด้านเทคโนโลยี ปัจจัยเส่ียงด้านการดาเนินงาน ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมใน
การทางาน เปน็ ต้น

2) ปัจจัยภายนอก เช่น ปัจจัยเสี่ยงทางด้านการเมืองและสังคม ปัจจัยเสี่ยงทางด้านการเงินและ เศรษฐกิจ
ปจั จยั เส่ยี งทางด้านกฎหมาย และปจั จัยเส่ียงทางดา้ นส่งิ แวดล้อมและภยั ธรรมชาติ
การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) หมายถึง กระบวนการระบุความเส่ียงและการวิเคราะห์ เพื่อจัดลาดับ
ความเส่ียงที่จะมีผลกระทบต่อการลุเป้าประสงค์ขององค์การ โดยการประเมินจากโอกาส ท่ีจะเกิดเหตุการณ์
(Likelihood) และผลกระทบ (Impact)

1) โอกาสทจี่ ะเกิดเหตกุ ารณ์ หมายถงึ ความถ่หี รือโอกาสท่จี ะเกดิ เหตกุ ารณ์ความเสี่ยง
2) ผลกระทบ หมายถงึ ขนาดของความรนุ แรง ความเสียหายที่จะเกิดข้ึน หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงระดับ
ของความเสี่ยง หมายถึง สถานะของความเส่ียงที่ได้จากการประเมินโอกาส และผลกระทบของแต่ละปัจจัยเสี่ยงแบ่ง
ออกเป็น 4 ระดับคอื ความเสี่ยงสงู มาก ความเส่ียงสูง ความเสีย่ งปานกลาง และความเสี่ยงต่า
การบริหารความเส่ียง (Risk Management) หมายถึง การกาหนดนโยบาย โครงสร้างและกระบวนการเพื่อให้
คณะกรรมการ ผบู้ รหิ าร และบุคลากรนาไปปฏิบัตใิ นการกาหนดกลยุทธ์และปฏิบัติงานท่ัวทั้งองค์การโดยกระบวนการ
บริหารความเสี่ยงจะสัมฤทธิ์ผลได้องค์การจะต้องสามารถบ่งชี้เหตุการณ์ที่อาจประเมินผลกระทบต่อองค์การและ
กาหนด วิธีจัดการที่เหมาะสมให้ความเส่ียงอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ ท้ังเพื่อให้เกิดความเช่ือมั่นในระดับหนึ่งว่าผลการ
ดาเนินงานตามภารกิจตา่ ง ๆ จะสามารถบรรลุวัตถปุ ระสงคท์ ี่ได้กาหนดไว้
การจดั การความเส่ียง หมายถึง แนวทางในการลดโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์หรือความเสี่ยง หรือ ลดผลกระทบความ
เสียหายจากเหตกุ ารณค์ วามเสยี่ งใหอ้ ยูใ่ นระดับทอี่ งค์การยอมรบั ได้ (Risk Tolerance)
การติดตามประเมินผล หมายถึง เพื่อให้เป็นระบบบริหารความเสี่ยงท่ีสมบูรณ์ หน่วยงานจะต้องมีการติดตามผล
ระหว่างดาเนินการตามแผน และทาการสอบทานดวู า่ แผนจดั การความเส่ยี งใดมี ประสิทธภิ าพ ดีให้คงดาเนินการต่อไป
เพอ่ื ให้เกดิ ความมั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงที่กาหนดไว้มีความเพียงพอเหมาะสม มีการปฏิบัติตามจริง ข้อบกพร่อง
ทพ่ี บไดร้ บั การแก้ไขอย่างเหมาะสมและทนั เวลานอกจากน้ีควรกาหนดให้มีการประเมินความเส่ียงซ้าอีกอย่างน้อยปีละ
หนง่ึ ครงั้ เพอื่ ดวู ่าความเสี่ยงใดอยใู่ นระดับท่ียอมรบั ไดแ้ ลว้ หรือมีความเส่ยี งใหมเ่ พ่ิมขึน้ มาอีกหรือไม่

3
การบริหารความเส่ียงท่ัวทั้งองค์การ (ERM : Enterprise-wide Risk Management) หมายถึง การบริหารความ
เสี่ยง โดยประสานโครงสร้างองค์การ กระบวนการ/กิจกรรมตามภารกิจ และวัฒนธรรมองค์กรเข้าด้วยกันโดยมี
ลักษณะทสี่ าคญั ไดแ้ ก่

1) การผสมผสานและเป็นส่วนหนึ่งขององค์การโดยการบริหารความเส่ียงควรสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์
แผนปฏบิ ัตกิ าร วัตถปุ ระสงค์ การตัดสนิ ใจ และสามารถนาไปใชก้ บั องค์ประกอบอนื่ ๆ ในการบริหารองคก์ าร

2) การพจิ ารณาความเสยี่ งทัง้ หมดโดยครอบคลมุ ความเสยี่ งทวั่ ทัง้ องค์การ ได้แก่ ความเสี่ยงเกี่ยวกับ กลยุทธ์
การดาเนนิ งาน การรายงาน และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ซึ่งความเสี่ยงเหล่าน้ีอาจทาให้เกิดความเสียหาย ความไม่
แนน่ อน และโอกาส รวมถึงการมผี ลกระทบตอ่ วตั ถปุ ระสงค์ และความตอ้ งการของผ้มู ีส่วนไดส้ ่วนเสยี

3) การมีความคิดแบบมองไปข้างหน้า โดยบ่งชี้ความเส่ียงอะไรท่ีอาจจะเกิดขึ้นบ้างและหากเกิดข้ึนบ้างและ
หากเกดิ ขึ้นจรงิ จะมีผลกระทบอย่างไรต่อวตั ถุประสงค์ เพอ่ื ใหอ้ งคก์ ารไดม้ ีการเตรียมการบรหิ ารความเส่ียง

4) การได้รับการสนับสนนุ และมีส่วนรว่ ม โดยทกุ คนในองค์การต้ังแต่ระดับผู้บริหารและพนักงานทุกคนมีส่วน
รว่ มในการบรหิ ารความเส่ียง

1.2 กรอบการบริหารความเสยี่ งองค์การ
กรอบการบริหารความเส่ียงขององค์การท่ีได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางในการส่งเสริมการบริหารความ

เส่ียงและเป็นหลักปฏิบัติที่เป็นสากลคือ กรอบการบริหารความเสี่ยงสาหรับองค์การของคณะกรรมการ COSO
(The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) หรือ COSO-ERM
ซ่งึ ครอบคลมุ แนวทางการกาหนดนโยบายการบริหารงาน การดาเนินงาน และการบรหิ ารความเส่ียง ดงั นี้

1) สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) สภาพแวดล้อมขององค์การเป็นองค์ประกอบ
ทส่ี าคัญในการกาหนด กรอบการบริหารความเส่ียง และเป็นพ้ืนฐานสาคัญในการกาหนดทิศทางของกรอบการบริหาร
ความเสีย่ งขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การจะสะท้อนการดาเนินงาน ชัดเจนข้ึนเม่ือพิจารณา
ให้ครอบคลมุ ถงึ ปจั จัยภายในและปจั จัยภายนอกท่ีอาจมีผลต่อองค์การ

ปัจจัยภายใน เช่น โครงสร้างองคก์ ารกระบวนการและวิธกี ารปฏิบัติงานวัฒนธรรมองค์การปรัชญาการบริหาร
ความเสย่ี งและระดบั ความเสี่ยงที่ยอมรบั ได้ของผ้บู ริหาร

4

ปัจจัยภายนอก เช่น ภาวะเศรษฐกิจ การเมืองทั้งในประเทศและต่างประเทศ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
กฎเกณฑ์การกากับดูแลของหนว่ ยงานทเี่ กย่ี วข้อง

2) การกาํ หนดวัตถปุ ระสงค์ (Objective Setting) องคก์ ารต้องพิจารณากาหนดวัตถปุ ระสงคใ์ นการ
บริหารความเสี่ยงให้มีความสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความเสี่ยงที่องค์การยอมเพื่อวางเป้าหมายในการ
บริหารความเสี่ยงขององค์การได้อย่างชัดเจนและเหมาะสมโดยการกาหนดวัตถุประสงค์ควรครอบคลุม วัตถุประสงค์
ด้านกลยุทธ์ (Strategic Objectives) วัตถุประสงค์ ด้านคู่มือบริหารความเสี่ยงองค์การปฏิบัติงาน (Operations
Objectives) วัตถุประสงค์ด้านการรายงาน (Reporting Objectives) วัตถุประสงค์ด้าน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ
(Compliance Objectives)

วสิ ัยทศั น์/ภารกจิ

เปา้ หมาย/วัตถุประสงค์
หลกั องค์การ

ความสอดคล้อง ความสอดคล้อง

วัตถปุ ระสงค์ของการ
บริหารความเส่ียง

3) การบ่งช้ีเหตุการณ์ (Event Identification) เป็นการรวบรวมเหตุการณ์ท่ีอาจเกิดข้ึนกับหน่วยงานทั้ง
ปัจจัยเส่ียงท่ีเกิดจากปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกองค์การและเม่ือเกิดข้ึนแล้วส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือ
เป้าหมาย โดยความเสี่ยงแบ่งออกเป็น 4 ด้านได้แก่ ความเส่ียงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk) ความเส่ียงด้านการ
ปฏิบัติงาน (Operation Risk) ความเส่ียงด้านการเงิน (Financial Risk) ความเส่ียงด้าน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ
(Compliance Risk)

4) การประเมินความเส่ียง (Risk Assessment) การประเมินความเส่ียงเป็นการวัดระดับความรุนแรงของ
ความเสี่ยง เพอื่ พิจารณาจดั ลาดับความสาคัญของความเส่ียงที่มีอยู่ โดยการประเมินจากโอกาสที่จะเกิด (Likelihood)
ซึ่งข้ึนอยู่กับระยะเวลาที่นามาพิจารณา ผู้บริหารต้องมีความชัดเจน กาหนดระยะเวลา ที่ใช้ในการพิจารณา ไม่ควร
ละเลยความเส่ียงที่อาจเกิดขึ้นในระยะยาว และผลกระทบ (Impact) เป็นการพิจารณา ถึงผลกระทบ ทั้งทางด้าน
การเงิน เช่น การลดลงของรายได้ และด้านท่ีไม่ใช่การเงิน เช่น ด้านกลยุทธ์ การดาเนินงานที่ไม่ บรรลุวัตถุประสงค์
ขององคก์ าร ด้านทรพั ยากรบุคคลากรลาออกพนักงานการสญู เสยี พนกั งานในตาแหน่งทสี่ าคญั เปน็ ต้น

5) การตอบสนองต่อความเส่ียง (Risk Response) เป็นการดาเนินการหลังจากท่ีองค์การสามารถระบุ
ความเสีย่ งขององคก์ ารและประเมินระดบั ของความเส่ียงแลว้ โดยจะต้องนาความเสี่ยงไปดาเนินการเพ่ือลดโอกาสที่จะ

5

เกิด ความเสยี่ งและลดระดบั ความรนุ แรงของผลกระทบใหอ้ ยู่ในระดับท่ีองค์ยอมรับได้ด้วยวิธีจัดการควบคุมความเสี่ยง
ท่ีเหมาะสมท่ีสุดและคุ้มค่ากับการลงทุน การตอบสนองความเสี่ยงแบ่งเป็น 4 ประการ ได้แก่ การยอมรับ (Accept)
การลด (Reduce) การหลีกเล่ียง/การยกเลิก (Avoid/Terminate) และการโอนความเส่ียง (Transfer) ผู้บริหารอาจ
ทาการพิจารณาปัจจัย ในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงโดยการประเมินผลกระทบและโอกาสเกิดจากการ
ดาเนนิ การตามกลยทุ ธ์ การจดั การความเสี่ยง หรือการประเมนิ ตน้ ทนุ และผลตอบแทนของการดาเนินการตามกลยุทธ์
การจดั การความเสี่ยงหรอื การประเมิน ความเปน็ ไปได้ ท่จี ะประสบความสาเร็จในการจดั การความเสย่ี ง

6) กิจกรรมควบคุม (Control( Activities) การกาหนดกิจกรรมและการปฏิบัติต่างๆ เพื่อช่วยลดหรือ
ควบคุมความเสี่ยง เพ่ือสร้างความม่นั ใจวา่ จะสามารถจัดการกับความเส่ียงนั้นได้อย่าง และทาให้การดา เนินงานบรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององคก์ าร ปอ้ งกันและลดระดับความ เสี่ยงให้อยู่ในระดับที่องค์การ ยอมรับได้ ทั้งน้ี การ
ควบคุมแบ่งออกเป็น การควบคุมแบบ (Preventive Control) การควบคุมแบบค้นหา (Detective Control) การ
ควบคมุ แบบแก้ไข (Corrective Control) และการควบคุมแบบส่งเสรมิ (Directive Control)

7) สารสนเทศและการส่ือสาร (Information & Communication) องค์การจะต้องมีระบบสารสนเทศ
และการตดิ ต่อสือ่ สารทมี่ ีประสิทธิภาพ เพราะเป็นพ้ืนฐานสาคัญท่ีจะนาไปพิจารณาดาเนินความเสี่ยง ต่อไปตามกรอบ
และขั้นตอนการปฏิบตั ิทีอ่ งค์การกาหนด

สารสนเทศ หมายถึง ข้อมูลท่ีได้ผ่านการประมวลผลและถูกจัดให้อยู่ในรูปแบบท่ีเหมาะสมมีความหมาย
และเป็นประโยชน์ต่อการใช้งาน ซ่ึงข้อมูลสารสนเทศหมายรวมถึงข้อมูลทางการเงินและการดาเนินงานในด้านอื่น ๆ
โดยเปน็ ขอ้ มลู ทง้ั จากแหล่งภายในและภายนอกองค์การ

การสื่อสาร เป็นการสอื่ สารข้อมูลทจ่ี ดั ทาไว้แล้ว ส่งไปถึงผู้ท่ีควรจะได้รับไว้พร้อมสาหรับ หรือมี ผู้ท่ีควรใช้
สารสนเทศนน้ั เพื่อให้ผู้ที่ได้รับใช้ข้อมูลดังกล่าวให้เกิดประโยชน์ในการตัดสินใจในด้านต่างๆ และเพื่อสนับสนุนให้เกิด
ความเข้าใจตลอดจนมีการดาเนินงานตามวัตถุประสงค์ โดยระบบ การส่ือสารต้องประกอบด้วยการส่ือสารภายใน
องคก์ ารและระบบการสื่อสารภายนอกองค์การ ทั้งนี้ องค์การจะต้องมีการส่ือสารเพื่อให้คณะกรรมการ ผู้บริหาร และ
พนักงาน มีความตระหนักและเข้าใจในนโยบาย แนวปฏิบัติ และกระบวนการบริหารความเสี่ยง นอกจากน้ีควรมีการ
ประเมินประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของการสื่อสาร เป็นระยะๆ เพื่อให้การสื่อสารเป็น ส่วนหนึ่งของการควบคุม
ภายใน ที่เป็นประโยชนส์ ูงสดุ ต่อองค์การ

8) การติดตามประเมินผล (Monitoring) เป็นกิจกรรมที่ใช้ติดตามและสอบทานแผนบริหารความเสี่ยง
เพ่ือให้มั่นใจว่าการจัดการความเส่ียงมีประสิทธิภาพและเหมาะสม หรือควรปรับเปลี่ยน โดยกาหนด ข้อมูลที่ต้อง
ติดตาม และความถ่ีในการสอบทาน และควรกาหนดให้มีการประเมินความเส่ียงช้า อย่างน้อยปีละ 1 คร้ัง เพ่ือ
ประเมินว่า ความเสี่ยงใด อยู่ในระดับที่ยอมรับได้แล้ว หรือมีความเส่ียงเพ่ิมข้ึน ทั้งน้ี ความเสี่ยงและการจัดการต่อ
ความเสยี่ ง อาจมกี ารเปล่ยี นแปลงตลอดเวลา การจดั การตอ่ ความเส่ียงที่เคยมีประสิทธิผลอาจเปล่ียนเป็นกิจกรรมท่ีไม่
เหมาะสม กิจกรรมการควบคุมอาจม ประสิทธิผลน้อยลง หรือไม่ควรดาเนินการต่อไปหรืออาจมีการเปล่ียนแปลง ใน
วตั ถุประสงค์ กระบวนการต่างๆ ดังนั้น ผู้บริหารควรประเมินกระบวนการบริหารความเส่ียงเป็นประจาเพ่ือให้ ว่าการ
บริหารความเส่ียงมปี ระสิทธิผลเสมอ
1.3 กระบวนการบริหารความเสย่ี งองค์การ

กระบวนการบรหิ ารความเส่ียงเปน็ กระบวนการต่อเนื่อง โดยเร่ิมต้นด้วยการกาหนดนโยบายหรื วัตถุประสงค์
ของการบริหารความเสีย่ งท่ชี ดั เจนจากฝ่ายบริหารและดาเนนิ กระบวนการด้วยกลไกการบริหารความเส่ียงที่กาหนดขึ้น
ในองค์การ ร่วมกับกลไกการตรวจสอบหรือการควบคุมภายใน จนสามารถประเมิน ความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ได้

6

และนาไปสู่การปรับปรุงกลไกกระบวนการบริหารความเส่ียงให้มีประสิทธิภาพ สูงข้ึน ทั้งน้ี ข้ันตอนดาเนินการตาม
กระบวนการการบรหิ ารความเสี่ยงขององคก์ ารออกเป็นสามารถแบง่ ออก 5 ข้นั ตอนหลัก

5. การตดิ ตามผล 1. การกาหนด
และการรายงาน วัตถปุ ระสงค์

4. การจัดการ 2. การบง่ ช้ี
ความเส่ียง ความเสย่ี ง

3. การประเมิน
ความเสี่ยง

รายละเอยี ดในแต่ละขัน้ ตอนเปน็ ดงั นี้

ข้นั ตอนที่ 1 การกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ เปน็ การกาหนดวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การโดยรวม รวมถึงกระบวนการหลักต่าง
ๆ ใหส้ อดคลอ้ งกับวัตถุประสงค์ขององค์การ ได้แก่

1) วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์ (Strategic Objectives) เป็นวัตถุประสงค์ในระดับสูง ซึ่งเชื่อมโยงและ
สนับสนุนภารกิจขององค์การ โดยองค์การกาหนดวัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์เพ่ือแสวงหาทางเลือกวิธีการในการสร้าง
มลู คา่ เพิ่มให้แก่ผู้มสี ่วนได้สว่ นเสีย

2) วตั ถุประสงคด์ า้ นการปฏบิ ตั ิงาน (Operations Objectives) เป็นวัตถุประสงค์ในระดับของการปฏิบัติงาน
ที่มุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล วัตถุประสงค์ด้านการรายงาน (Reporting
Objectives) เป็นวัตถุประสงค์ท่ีมุ่งเน้นการจัดทารายงาน ท้ังรายงานทางการเงิน (Financial reporting) และ
รายงานท่ีไมใ่ ช่ทางการเงิน (Non-financial reporting) ซง่ึ นาเสนอตอ่ ผู้ใชท้ ้ังภายใน และภายนอกให้มีความน่าเชื่อถือ
โดยมขี ้อมลู สมบูรณ์ และทันเวลา เพอื่ สามารถนาไปใช้ในการตัดสินใจต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม

3) วัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ (Compliance Objectives) เป็นวัตถุประสงค์ที่มุ่งเน้นการ
ปฏบิ ตั ติ ามกฎหมาย หรอื กฎระเบียบทเ่ี กี่ยวขอ้ งการกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ควรจะ

 Specific (เฉพาะเจาะจง) มีความชัดเจนและกาหนดผลตอบแทนหรือผลลัพธ์ที่ต้องการท่ีทุกคนสามารถ
เขา้ ใจไดอ้ ยา่ งชดั เจน

 Measurable (สามารถวัดได้) สามารถวัดผลการบรรลุวัตถุประสงค์ได้
 Achievable (สามารถบรรลผุ ลได้) มคี วามเปน็ ไปได้ที่จะบรรลวุ ตั ถุประสงค์ ภายใต้เงื่อนไขทรัพยากรที่มีอยู่
ในปจั จุบัน
 Relevant (มคี วามเกี่ยวข้อง) มคี วามสอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธแ์ ละเป้าหมายในการดาเนนิ งานขององคก์ าร

7

 Timeliness (มีกาหนดเวลา) สามารถกาหนดระยะเวลาที่ต้องการบรรลุผล ท้ังนี้การที่องค์การจะสามารถ
บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ได้ ควรดาเนินงานภายใต้ระดับความเส่ียงที่ยอมรับได้ (Risk Tolerance) เพื่อทาให้
ผ้บู รหิ ารมั่นใจไดว้ า่ การดาเนนิ งานขององคก์ ารอยภู่ ายในเกณฑป์ ระเภทของ ความเส่ียงท่ยี อมรบั ได้ (Risk Appetite)
ขั้นตอนท่ี 2 การบ่งชี้ความเสี่ยง เป็นการค้นหาความเส่ียงและสาเหตุหรือปัจจัยของความเสี่ยง โดยพิจารณาจาก
ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกท่ีส่งผลกระทบต่อเป้าหมายผลลัพธ์ขององค์การตามกรอบการบริหารความเส่ียง
ท้ังนี้ สาเหตุของความเสี่ยงท่ีระบุควรเป็นสาเหตุที่แท้จริง เพ่ือจะได้วิเคราะห์และกาหนด มาตรการลดความเส่ียงใน
ภายหลังได้อยา่ งถกู ต้อง แหล่งทีม่ าของปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่
 ปัจจัยภายในองค์การ : วัตถุประสงค์ขององค์การ นโยบายและกลยุทธ์ การดาเนินงาน กระบวนการทางาน
ประสบการณ์การทางาน โครงสร้างองค์การและระบบการบริหารงาน การเงิน วัฒนธรรมขององค์การ สภาพทาง
ภมู ศิ าสตร์ เทคโนโลยสี ารสนเทศ และกฎหมาย ระเบียบทเ่ี กยี่ วขอ้ งภายในองค์การ เป็นต้น
 ปจั จัยภายนอกองคก์ าร : นโยบายของรัฐบาล สภาวะเศรษฐกิจการดาเนินการของหน่วยงานท่ีเกี่ยวข้องกฎระเบียบ
ภายนอกองค์การ เหตกุ ารณ์ธรรมชาติ สภาพสงั คม และการเมือง เปน็ ตน้

การระบุปัจจัยเส่ียงจะเริ่มต้นที่เป้าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยการมองปัจจัยเสี่ยงที่ ไม่
จาเป็นต้องมาก แต่ต้องมีเรื่องการบริหารและการควบคุมในการรองรับปัญหาที่ดีพอ ท้ังนี้ การจัดการ ความเสี่ยง
องคก์ าร จะแบง่ ประเภทตามกรอบการบริหารความเสีย่ งองค์การ ได้แก่

1) ความเสีย่ งดา้ นกลยทุ ธ์ (Strategic Risk) ความเสยี่ งอนั เกดิ จากการท่ีองค์การไม่สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ ขององคก์ ารอนั เน่ืองมาจากขาดกลยุทธท์ เ่ี หมาะสมหรือสภาพการแข่งขันที่เปล่ียนแปลง

2) ความเสยี่ งดา้ นการปฏิบัติงาน (Operation Risk) ความเส่ียงอันเกิดจากการดาเนินงานภายในองค์การ
ซ่ึงเปน็ ผลมาจากบคุ ลากร กระบวนการทางาน โครงสรา้ งพนื้ ฐาน รวมถงึ การทจุ รติ ภายในองค์การ

3) ความเสยี่ งด้านการเงิน (Financial Risk) ความเสีย่ งที่ก่อให้เกดิ ผลกระทบทางด้านการเงินต่อองค์การ
4) ความเส่ียงด้านการปฏบิ ตั ติ ามกฎระเบยี บ (Compliance Risk) ความเสยี่ งอนั เกิดจากการไม่ปฏบิ ัติ
ตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคบั โดยครอบคลุมถงึ กฎ ระเบยี บของทงั้ หนว่ ยงานภายในและภายนอกท่ีกากบั ดูแลองค์การ
การค้นหาความเส่ียงสามารถศึกษาได้จากข้อมูลสถิติของความเส่ียงท่ีเคยเกิดขึ้น การสารวจในปัจจุบันหรือ
คาดว่าอาจจะเกิดข้ึนในอนาคต การรวบรวมข้อมูลเพื่อบ่งช้ีเหตุการณ์ทีม่ ีความเสี่ยงจะเป็นการรวบรวมข้อมูลทั้งแบบ
Top-down คือ การระดมความคิดเห็นผู้บริหารของหน่วยงานเพ่ือระบุความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ขององค์และแบบ
Bottom-up คือ การระดมความคิดเหน็ ของบคุ ลากร เพอ่ื ระบคุ วามเสยี่ งด้านการปฏิบัตงิ าน ความเส่ียงด้านการเงินละ
ความเส่ียงด้านการปฏบิ ัติตามกฎระเบียบ จากน้นั นาข้อมูลท่ไี ด้ทัง้ จากผบู้ ริหารและบุคลากรรวบรวมเป็นรายการความ
เสย่ี งองคก์ าร (Risk register) และประเมนิ ความเส่ียงนนั้ ๆ ในข้นั ตอนต่อไป

ข้นั ตอนท่ี 3 การประเมินความเสี่ยง เป็นการประเมินระดับความเสี่ยงท่ีมีผลกระทบต่อองค์การมากน้อยเพียงใด โดย

พิจารณาจากโอกาส (Likelihood) ที่จะเกิดปัจจัยเส่ียง และระดับความรุนแรงของผลกระทบ (Impact) และประเมิน

ระดบั ของความเส่ียง โดยการประมวลผลค่าระดับของโอกาส และระดับความรุนแรงของ ผลกระทบตามเกณฑ์การให้

คะแนนท่กี าหนดไว้ทงั้ งาน

ระดับคะแนน 1 23 45

ผลกระทบของความเสย่ี ง (Impact) ตา่ สงู

โอกาสหรือความเปน็ ไปได้ท่ีเกิดขึ้น (Likelihood) น้อยคร้ัง บอ่ ยคร้ัง

8

การกาหนดนิยามของแต่ละระดับคะแนน ควรกาหนดให้มีความสอดคล้องกับระดับความเส่ียงท่ีองค์กรยอมรับได้
(Risk appetite) ซึ่งจะมีความสอดคล้องกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงเวลา องค์การจึงควรมีการทบทวน นิยามดังกล่าว
ในแตล่ ะปี โดยตวั อยา่ งนิยามทีใ่ ชเ้ ปน็ แนวทางในการพจิ ารณาประเมินความเส่ยี งเปน็ ดงั นี้

ระดับคะแนน ผลกระทบของความเส่ียง โอกาสหรอื ความเปน็ ไปได้ที่เหตกุ ารณ์จะ
นอ้ ยกวา่ ร้อยละ50
1 เกดิ ความล่าช้าของโครงการ
(นอ้ ยมาก) ไมเ่ กิน 1 สัปดาห์

2 เกิดความล่าชา้ ของโครงการ รอ้ ยละ 50-59
(น้อย) มากกวา่ 2 สัปดาห์ ถงึ 3 สปั ดาห์

3 เกดิ ความลา่ ช้าของโครงการ รอ้ ยละ 60-69
(ปานกลาง) มากกว่า 3 สปั ดาห์ ถึง 1 เดือน

4 เกิดความลา่ ช้าของโครงการ ร้อยละ 70-79
(สูง) มากกว่า 1 เดอื น ถึง 3 เดอื น

5 เกดิ ความลา่ ช้าของโครงการ มากกว่า ร้อยละ 80
(สงู มาก) มากกวา่ 3 เดอื น

จากน้ันจงึ คานวณใหร้ ะดบั ความเสี่ยงตามผลคูณของระดบั คะแนนทง้ั 2ด้านตัวอย่าง เชน่

ปจั จัยเสยี่ ง ผลกระทบของความเส่ยี ง โอกาสหรือความเป็นไปได้ ระดับความเส่ยี ง
(Impact) ทเ่ี กิดข้ึน (Likelihood) (Level of Risk)
ปัจจยั เส่ยี ง A
ปจั จยั เสี่ยง B 1 3 1x3=3
ปจั จัยเสีย่ ง C 3 3 3x3=9
ปัจจยั เสี่ยง D 4 4 4 x 4 = 16

5 4 5 x 4 = 20

9

เมื่อได้ระดับความเสี่ยงครบทุกความเสี่ยงแล้ว ก็จะสามารถจัดทาแผนผังความเส่ียงองค์การ
(Risk profile) ดงั นี้

ผลกระทบของความเสยี่ ง (Impact)

1 (ตา่ มาก) 2 3 4 5 (สูงมาก)

5 (สงู มาก)

โอกาสหรือ ความเส่ยี ง ความเสีย่ ง
CD
ความเป็นไปไดท้ ่ี 4 ความเสี่ยง
เกดิ ขึ้น 3 A ความเสีย่ ง
B

(Likelihood) 2
1 (ตา่ มาากม)าก)

ระดบั ความเสย่ี ง แสดงถงึ ระดับความสาคญั ในการบรหิ ารความเส่ียง โดยพิจารณาจากผลคูณของระดับโอกาสท่ีจะเกิด
ความเส่ียง (Likelihood) กับระดับความรุนแรงของผลกระทบ (Impact) ของความเส่ียงแต่ละ สาเหตุ
(โอกาส X ผลกระทบ) ซงึ่ ระดับความเสีย่ งแบง่ ตามความสาคัญเปน็ 4 ระดับดงั นี้

ระดบั ความเสี่ยง ระดบั คะแนน ความหมาย

สงู มาก 20-25 ความเสี่ยงทตี่ ้องกากับดแู ลอย่างใกล้ชิด ซึง่ จะตอ้ งบริหารความเสยี่ ง
(ตวั อยา่ ง ความเสยี่ ง D ระดับคะแนนความเสีย่ งเท่ากับ 20)

สูง 10-19 ความเสย่ี งที่ต้องกากบั ดแู ลอย่างใกล้ชดิ ซึ่งจะตอ้ งบรหิ ารความเส่ยี ง
(ตัวอยา่ ง ความเส่ยี ง C ระดบั คะแนนความเส่ียงเท่ากบั 16)

ปานกลาง 4-9 ความเส่ียงทตี่ ้องเฝา้ ระวงั ซ่งึ จะตอ้ งบรหิ ารความเสีย่ งโดยให้ความสนใจ
เฝา้ ระวัง (ตวั อย่าง ความเสย่ี ง B ระดับคะแนนความเสี่ยงเท่ากับ 9)

ตา่ 1-3 ความเส่ยี งท่ีใช้วิธคี วบคมุ ปกติไม่ต้องมีการจัดการเพม่ิ เติม
(ตัวอยา่ ง ความเส่ยี ง A ระดบั คะแนนความเส่ียงเทา่ กบั 3)

10

การประเมินความเสี่ยงจาเป็นต้องมีการประเมินอย่างน้อย 2 ครั้งในแต่ละรอบของการบริหารความเส่ียง คือ
ก่อนจัดทาแผนบริหารความเส่ียงองค์การ และหลังจากสิ้นสุดการดาเนินการกิจกรรมตามแผนบริหาร เสี่ยงองค์การ
เพ่ือให้สามารถ ทราบถึงผลสัมฤทธ์ิในการดาเนินการกิจกรรมการจัดการความเส่ียงต่างๆ โดยอาจเพ่ิมความถ่ีการ
ประเมินให้มากข้ึน ระหว่างรอบได้ ทั้งนี้เพื่อใช้ผลการประเมินเปรียบเทียบและปรับปรุงกลยุทธ์/มาตรการให้มี
ประสิทธภิ าพสงู ขน้ึ

ขน้ั ตอนที่ 4 การจดั การความเสี่ยง
กลยทุ ธก์ ารจัดการความเส่ียง
การจดั การความเสี่ยงคือ การดาเนนิ การเพือ่ ควบคมุ ความเสย่ี งใหอ้ ยู่ในระดบั ท่ียอมรับได้ โดยใชว้ ธิ กี ารจัดการ
ทสี่ อดคล้องกับระดบั ความเส่ยี งท่ีประเมินไว้และต้นทนุ ค่าใช้จ่ายทเ่ี กยี่ วขอ้ งตามแนวทาง ดงั นี้

Terminate risk กรณีท่ีไม่สามารถยอมรับความเสี่ยงได้ อาจใชว้ ิธกี ารเปลี่ยนวตั ถปุ ระสงค์การหยุด
(การหลกี เลี่ยง/กาจัดความ ดาเนนิ กิจการ/ระงบั /ยกเลิก หรอื การไม่ดาเนนิ การกจิ กรรมนัน้ ๆ เลย เชน่
เสยี่ ง) การลงทนุ ในโครงการขนาดใหญ่ มงี บประมาณโครงการสูง อาจมีการประเมิน
ความเส่ยี งก่อนเริม่ โครงการหากมีความเสีย่ งสงู ต่อการเกิดปญั หาตามมา
ทงั้ ด้านการเงินและด้านอ่ืนๆ ก็จะไมด่ าเนนิ การ เปน็ ต้น

Transfer risk เป็นวิธกี ารร่วมหรอื แบ่งความรับผดิ ชอบใหก้ บั ผอู้ ่ืนในการจัดการความเสีย่ ง เชน่
(การถ่ายโอนความเสี่ยง) การทาประกันภัย และการจ้างบุคคลภายนอกทมี่ ีความสามารถหรือความชานาญ
การในเร่ืองต่าง ๆ เหล่านนั้ ดาเนนิ การแทน (Outsource) เปน็ ต้น

Treat risk เปน็ การดาเนินการเพ่ิมเติมเพ่อื ควบคุมโอกาสที่อาจเกิดข้ึนหรือขนาดของ
(การควบคุมความเส่ียง) ผลกระทบความเสีย่ งจากความเสย่ี งให้อยใู่ นระดบั ที่กาหนด ซึ่งเป็นระดบั

ได้ เชน่ การจัดซ้ืออปุ กรณ์เพ่ือปอ้ งกันอนั ตรายจากการทางาน หรือการจดั หา

อปุ กรณ์เพิม่ เติมจากเดิม การปรบั ปรงุ แก้ไขกระบวนงาน การจดั ทา

แผนฉกุ เฉินและการจดั ทามาตรฐานความปลอดภัย เป็นต้น

Take risk เปน็ การยอมรบั ใหค้ วามเสย่ี งเกิดขน้ึ ภายใต้ระดบั ความเส่ยี งทีส่ ามารถยอมรับได้
(การยอมรับความเส่ยี ง) โดยไม่มีมาตรการหรือกลยุทธ์ใด ๆ ในการควบคมุ ซึ่งอาจเนื่องมาจากความเสี่ยง
น้ันอยูใ่ นระดบั ความเสี่ยงต่ามาก หรอื ไมม่ ีวิธกี ารใด ๆ ในปัจจบุ ันทจี่ ะควบคุม
หรือวธิ ีการทจ่ี ะนามาใช้มีต้นทุนสงู เมื่อเทยี บกบั ความเสียหายทีอ่ าจเกดิ ขึ้นจาก
ความเส่ียงนัน้ ไม่คุ้มค่าตอ่ การดาเนินการ

 การจดั ทาแผนบริหารความเสย่ี งองคก์ าร
แผนบริหารความเสี่ยงองค์การ เป็นการรวบรวมข้อมูลวิธีการและกิจกรรมการจัดการความเสี่ยงต่า

มาพิจารณาในภาพรวม เพ่ือให้การบริหารความเส่ียงองค์การมีประสิทธิภาพสูงขึ้น มีความม่ันใจต่อกลุ่มเป้าหมายตาม
แผนบริหารความเส่ียงโดยแผนบรหิ ารความเสีย่ งมีองค์ประกอบในลักษณะเดียวกับแผนปฏบิ ตั กิ าร (Action plan)

11

คือ มาตรการ/กิจกรรมการจัดการความเสี่ยง กาหนดระยะเวลาดาเนนิ การของกิจกรรมและผู้รับผิดชอบเมื่อดาเนินการ
จัดทาแผนบริหารความเส่ียงองค์การเรียบร้อยแล้วมีการสื่อสารให้บุคลากรทั้งหมดต้องทราบเพ่ือให้เกิดความเข้าใจท่ี
สอดคล้องกนั ในหลกั การของการบรหิ ารความเส่ียงองคก์ าร รวมท้ังสนับสนุนร่วมดาเนินการกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้อง
ไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุผลสาเร็จตามท่ีต้องการ องค์การมีการดาเนินงานทั้งด้านการบริหารความเส่ียง และการ
ควบคุมภายใน ซึ่งมีวัตถุประสงค์/เป้าหมายร่วมกันคือ ควบคุมและลดความเส่ียงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ โดยการ
ควบคุมภายในเป็นกระบวน และมาตรการต่างๆ ท่ีมีประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประสิทธิผลท่ีองค์การได้กาหนดขึ้น
เพ่ือสร้างความสมเหตุสมผลในด้านการดาเนินงาน การรายงานและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ส่วนการบริหารความ
เส่ียง เป็นกระบวนการที่ได้รับการออกแบบให้สามารถบ่งช้ีเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อองค์การ
สามารถ จดั การความเสี่ยงให้อยใู่ นระดบั ทีอ่ งค์การยอมรบั ได้

เมื่อบริหารความเส่ียงให้ลดลงอยู่ในระดับท่ีองค์การยอมรับได้แล้วความเส่ียงน้ันจะถูกส่งต่อกระบวนการ
ควบคุมภายใน ในทางกลับกันความเส่ียงท่ีไม่สามารถควบคุมได้ด้วยกระบวนการควบคุมภายใน ความเส่ียงนั้นจะถูก
ส่งต่อไปสู่กระบวนการบริหารความเสี่ยง

ข้ันตอนท่ี 5 การตดิ ตามผลและการรายงาน
เม่ือมีการดาเนินงานตามแผนบริหารความเส่ียงแล้ว จะต้องมีการติดตามผลและการรายงานอย่างต่อเนื่อง

เพ่ือให้เกิดความม่ันใจว่าได้มีการดาเนินงานไปอย่างถูกต้องและเหมาะสม โดยมีเป้าหมายในการติดตามเป็นการ
ประเมินคุณภาพและความเหมาะสมของวิธีการจัดการความเส่ียง รวมทั้งติดตามผลการจัดการตามความเส่ียงท่ีได้มี
การดาเนินการไปแล้วว่าบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของการบริหารความเส่ียงหรือไม่ โดยต้องมีการสอบดูว่า วิธีการ
จัดการความเส่ียงใดท่ีมีประสิทธิภาพ ควรดาเนินการต่อเนื่องและวิธีการจัดการควรปรับเปลี่ยนและนาผลการติดตาม
ดังกล่าวมาจัดทารายงานกระบวนการบริหารความเส่ยี ง

12
บทที่ 2

เกณฑก์ ารใหค้ ะแนนทกี่ รมบัญชกี ลางกาหนด

ในการประเมินผลของกรมบัญชีกลางจะพิจารณาจากระดับความสาเร็จในการเพิ่มประสิทธิภาพด้าน
การบริหาร ความเส่ียงจากประเด็นหลักทีส่ าคญั ดงั น้ี

1. การระบุความเสี่ยงระดับองค์การ (ร้อยละ 20) พิจารณาจากความเส่ียงระดับองค์การท่ีระบุความเส่ียง
ครบถ้วนตามองค์ความเสี่ยง 4 ด้านตามหลักเกณฑ์ของ COSOERM ท่ีแบ่งออกเป็น Strategic Risk/Operational
Risk/Financial Risk และ Compliance Risk (S-O-F-C)

2. การประเมนิ ระดับความรุนแรงของความเสย่ี งระดับองค์การ (ร้อยละ 25) พิจารณาจากการประเมินระดับ
ความรุนแรงของปจั จัยเส่ยี งซึง่ ประกอบดว้ ยโอกาสและผลกระทบที่จะเกิดตอ่ ความเสี่ยงระดับองคก์ าร

3. การกาหนดแผนงานการบริหารความเส่ียงระดับองค์การ (ร้อยละ 25) พิจารณาจากการกาหนดแผน
บรหิ ารความเสี่ยงครบทุกปจั จยั เส่ียงระดับองค์การ โดยมีการวิเคราะห์ Cost-Benefit ในแต่ละทางเลอื ก ในการจัดการ

4. การดาเนินงานตามแผนบริหารความเส่ียง (ร้อยละ 30) พิจารณาจากการดาเนินกิจกรรมตามแผนการ
บริหารความเส่ียงได้ครบถ้วน และระดับความรุนแรงของปัจจัยเสี่ยงท่ีมีระดับความรุนแรงสูงลดลงได้ตามเป้าหมายท่ี
กาหนด

ช่วงการปรบั เทา่ กบั -/+ 1 ระดับตอ่ เกณฑว์ ัด 1 ระดับโดยกาหนดค่าเกณฑ์วดั แตล่ ะระดับ ดงั น้ี

ระดับ 1 เทียบเทา่ ระดับ 1
ระดับ 2 เทยี บเทา่ ระดบั 2
ระดบั 3 เทยี บเทา่ ระดบั 3
ระดบั 4 เทียบเทา่ ระดับ 4
ระดับ 5 เทียบเท่าระดับ 5

13
รายละเอียดเกณฑ์การประเมินผลในแตล่ ะดา้ น ดงั น้ี

ประเดน็ ยอ่ ยท่ี นา้ หนกั ระดบั คะแนน

ใชพ้ จิ ารณา (%) 1 2 3 4 5

1. การระบุ 20 ไมม่ ีการระบุ ระบุระดบั ระบรุ ะดับ ระบุระดบั ความ ระบรุ ะดบั ความ

ความเส่ียง ความเส่ียง ความเสย่ี ง ความเสย่ี ง เสีย่ งระดบั เสีย่ งระดับ

ระดับองคก์ าร ระดับ ระดบั ระดับ องค์การ องค์การ

องค์การ องค์การ องค์การ 3 ดา้ น 4 ดา้ น

1 ดา้ น 2 ดา้ น

2. การประเมนิ 25 ไมม่ ีการ มีการ มีการ มีการประเมินทั้ง ครบถว้ นตามระดับ

ระดบั ความ ประเมิน ประเมิน ประเมนิ ท้ัง โอกาสและ 4 รวมถึง มีการ

รุนแรงของ ระดบั ความ เฉพาะ โอกาสและ ผลกระทบครบ จดั ทาแผนภาพ

ความเสี่ยง รุนแรงของ โอกาสหรอื ผลกระทบ ทกุ ความเส่ียง ความเสย่ี งระดับ

ระดบั องค์การ ความเส่ียง ผลกระทบ ในบาง ระดบั องคก์ าร องค์การ (Risk

(ระดบั ความ ระดับ ของความ ความเสย่ี ง Profile)

รุนแรง=โอกาส องค์การ เส่ียงระดบั ของระดบั

Xผลกระทบ) องค์การ องค์การ

3. การกาหนด 25 ไมม่ ีการ มกี าร มีการ มกี ารกาหนด ครบถว้ นตามระดับ

แผนงานการ กาหนด กาหนด กาหนด แผนการบริหาร 4 รวมถึงแผน

บรหิ ารความ แผนงาน แผนบรหิ าร แผนบริหาร ความเสีย่ งครบ บรหิ ารความเส่ยี ง

เส่ียงระดับ การบริหาร ความเสย่ี ง ความเสี่ยง ทกุ ปัจจัยเสี่ยง ผา่ นความเห็นของ

องค์การ ความเสยี่ ง ในบาง ครบทกุ ระดบั องคก์ าร คณะกรรมการจาก

ปัจจยั เสี่ยง ปัจจยั เสยี่ ง โดยมกี าร คณะกรรมการทุน

ระดบั ระดับ วิเคราะห์ Cost หมุนเวยี นบริหาร

องค์การ องค์การ Benefit ความเสีย่ งผา่ น

4. การเนินการ 30 ไมส่ ามารถ สามารถ ดาเนนิ งาน ครบถว้ นระดบั 3 ครบถว้ นระดับ 3

ตามแผนบริหาร ดาเนนิ งาน ดาเนินงาน ตามแผน และระดับความ และระดบั ความ

ความเสีย่ ง ตามแผน ตามแผน บริหาร รุนแรงของปัจจัย รุนแรงของปจั จยั

บรหิ ารความ บรหิ าร ความเสย่ี ง เสีย่ งท่ีมรี ะดบั เส่ียงทกุ ปจั จยั เสยี่ ง

เสยี่ ง ความเสี่ยง ครบถว้ น ความรนุ แรงสงู สามารถลดลงได้

ได้เพยี งบาง ทุกปจั จยั สามารถลดลงได้ ตามเปา้ หมายที่

ปัจจยั เส่ียง เสี่ยง ตามเป้าหมายที่ กาหนด

กาหนด

หมายเหต:ุ 1 การระบุ/บ่งชคี้ วามเสย่ี ง กาหนดใหแ้ ยกเปน็ 4 ด้าน ตามทก่ี ระทรวงการคลังระบุ ไดแ้ ก่ ความเสย่ี งด้านการเงิน FinancialRisk
ความเสี่ยงด้านการดาเนินงาน (Operational Risk) ความเสี่ยงด้านธุรกิจ (Business( Risk) และความเส่ียงจากเหตุการณภ์ ายนอก (Event Risk) เปน็ ตน้
หรอื ความเส่ียง ดา้ นของ COSO REM ท่แี บง่ ออกเปน็ Strategic Risk /Operational Risk/ Financial Risk และ
Compliance Risk (S-O-F-C)

Risk Profile (แผนภูมคิ วามเสย่ี ง) หมายถงึ แผนภมู แิ สดงสถานะของระดับความรนุ แรงของปจั จัยเสีย่ งโดยรวม โดยแสดงเป็ และผลกระทบ โดยใช้
ระดับสีแทนระดบั ความรนุ แรง Risk ท้ังน้ี Profile จะแสดงให้เหน็ ภาพรวมในการกระจายตัวของปัจจยั เสีย่ งของและแสดงให้เห็นถึงขอบเขต
ของความรุนแรงที่องค์การยอมรับได้ (Risk Boundary) เพ่ือให้องค์การได้กาหนดเป็นเป้าหมายในภาพรวมว่าจะต้องบริหารความเส่ียงจนมีระดับ
ความรนุ แรงลดลงจนอยู่ในระดับดงั กลา่ ว

14

บทท่ี 3

ยทุ ธศาสตร์องค์การบรหิ ารส่วนตาบลคลองนา้ ไหล

สบื เน่อื งจากองคก์ ารบริหารสว่ นตาบลคลองน้าไหลเปน็ องค์การบรหิ ารส่วนตาบลขนาดใหญ่
มีจานวนพ้ืนทีร่ ับผิดชอบ 393 ตารางกิโลเมตร จานวน 28 หมบู่ า้ น ประชากร ณ วันที่ 21 กรกฎาคม 2564
จานวน 19,037 คน มีภารกิจในการพัฒนาท้ังด้านโครงสร้างพ้ืนฐาน ด้านเศรษฐกิจ ด้านความเป็นระเบียบ
เรียบร้อยของสังคม ด้านการศึกษา ศาสนา วัฒนธรรม ภูมิปัญญาท้องถิ่น ด้านทรัพยากรธรรมชาติและ
ส่ิงแวดล้อม ด้านการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย ด้านการสาธารณสุข ด้านการท่องเที่ยว การจัดโครงการ
องคก์ ารยังไมส่ อดคลอ้ งกับภารกิจ

ภารกิจขององค์การบริหารส่วนตาบลบางภารกิจมีลักษณะเป็นเจ้าภาพร่วม เช่น การป้องกันและ
บรรเทาสาธารณภัย การจัดการจราจร การสาธารณสุข การท่องเท่ียว เป็นต้น ซ่ึงองค์การบริหารส่วนตาบล
คลองน้าไหลได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน สภาพแวดล้อมด้วยเทคนิค SWOT จึงได้กาหนดวิสัยทัศน์
ในการพฒั นาให้สอดคลอ้ งกับบริบทของชมุ ชน

3.1 วิสยั ทัศน์ (Vision)
"เปน็ องค์กรนาดา้ นคุณภาพชีวิตทีด่ ี ประชาชนมรี ายได้พอเพียง"

3.2 ยทุ ธศาสตร์ (strategy)
ยทุ ธศาสตร์การพฒั นาดา้ นท่ี 1 การจัดวางผังเมืองและพัฒนาดา้ นโครงสร้างพ้ืนฐาน
ยุทธศาสตร์การพัฒนาด้านที่ 2 การส่งเสริมการศกึ ษา ศาสนา ศลิ ปวฒั นธรรม และภูมปิ ัญญาทอ้ งถน่ิ
ยทุ ธศาสตรก์ ารพฒั นาด้านที่ 3 การส่งเสริมเศรษฐกจิ พอเพยี งและพฒั นาเกษตรปลอดภยั
ยุทธศาสตร์การพัฒนาด้านท่ี 4 การส่งเสริมสุขภาพอนามัยคุณภาพชีวิตของประชาชนและสังคมท่ี
เข้มแข็ง
ยทุ ธศาสตร์การพัฒนาดา้ นท่ี 5 การจดั การทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน
ยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาด้านท่ี 6 การยกระดับคุณภาพแหลง่ ทอ่ งเทีย่ วและส่งเสริมการท่องเท่ยี ว
ยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาดา้ นท่ี 7 การพฒั นาการบริหารจัดการองคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ ให้มี
ประสิทธภิ าพและธรรมาภิบาล

3.3 โครงสร้างหนว่ ยงาน 15
โครงสร้างสานักปลัด

สานกั ปลัด

ฝ่ายบรหิ ารงานทัว่ ไป ฝ่ายนโยบายและแผนงาน ฝา่ ยส่งเสริมการศึกษา ศาสนา
และวัฒนธรรม
1. งานบรหิ ารงานท่ัวไป 1. งานธุรการ
2. งานธุรการ 2. งานพสั ดุ 1. งานธุรการ
3. งานพสั ดุ 3. งานการเงิน 2. งานพัสดุ
4. งานการเงิน 4. งานวเิ คราะห์นโยบายและแผน 3. งานการเงิน
5. งานการเจา้ หน้าที่ 5. งานศนู ย์ข้อมลู สารสนเทศและการ 4. งานบริหารและส่งเสรมิ การศึกษา
6. งานป้องกันและบรรเทาสาธารณภยั สอื่ สาร 5. งานศึกษาปฐมวยั
7. งานประชาสมั พนั ธ์ 6. งานงบประมาณ 6. สง่ เสริมการทอ่ งเท่ียวและกฬี า
8. งานสง่ เสริมการเกษตร 7. งานกฎหมายและคดี 7. งานกจิ การศาสนา วฒั นธรรมและ
9. งานรัฐพธิ ี ประเพณที ้องถนิ่
10. งานสวัสดิการพนกั งานสว่ นตาบล 8. งานอนื่ ๆทเ่ี ก่ยี วข้องและไดร้ ับ
และพนักงานจา้ ง มอบหมาย
11. งานศูนย์ขอ้ มลู ขา่ วสาร
12. งานรักษาความระเบยี บเรยี บร้อย
13. งานกิจการสภา
14. งานเลือกต้ัง
15. งานอืน่ ๆ ทไี่ ด้รบั มอบหมาย

3.4 หน้าทีแ่ ละอานาจ
พระราชบัญญัติสภาตาบลและองคก์ ารบริหารสว่ นตาบล พ.ศ. ๒๕๓๗ และฉบบั แก้ไขเพิ่มเติม

มาตรา ๖๖ องค์การบริหารส่วนตาบลมีอานาจหน้าท่ีในการพัฒนาตาบลท้ังในด้านเศรษฐกิจ สังคม และ
วัฒนธรรม มาตรา ๖๗ ภายใต้บังคับแห่งกฎหมายองค์การบริหารส่วนตาบลมีหน้าท่ีที่ต้องทาในเขตองค์การ
บริหารส่วนตาบล ดังต่อไปนี้
(๑) จดั ให้มีและบารุงรกั ษาทางน้าและทางบก

(1/1) รักษาความเป็นระเบียบเรียบร้อย การดูแลการจราจร และส่งเสริมสนับสนุนหน่วยงานอ่ืนในการ
ปฏิบัติหน้าท่ีดังกล่าว (พระราชบัญญัติสภาตาบลและองค์การบริหารส่วนตาบล พ.ศ. 2537 แก้ไข
เพม่ิ เตมิ ฉบับที่ 7)
(๒) รักษาความสะอาดของถนน ทางน้า ทางเดิน และทสี่ าธารณะรวมทงั้ กาจดั มลู ฝอยและส่งิ ปฏกิ ูล
(๓) ปอ้ งกนั และระงบั โรคติดต่อ
(๔) ป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย
(๕) จดั การส่งเสริมสนบั สนนุ การจัดการศกึ ษา ศาสนา วฒั นธรรมและการฝึกอบรมใหแ้ ก่ประชาชน รวมทั้ง
การจดั การหรือสนบั สนนุ การดูแลและพัฒนาเดก็ เลก็ ตามแนวทางที่เสนอแนะจากทุนเพ่ือความเสมอ
ภาคทางการศึกษา (พระราชบัญญัติสภาตาบลและองคก์ ารบรหิ ารสว่ นตาบล พ.ศ. 2537 แก้ไขเพ่มิ เติม
ฉบับที่ 7)

16

(๖) ส่งเสริมการพฒั นาสตรี เดก็ เยาวชน ผู้สงู อายุ และผู้พิการ
(๗) คุ้มครอง ดแู ล และบารุงรกั ษาทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดลอ้ ม
(๘) บารงุ รักษาศิลปะ จารีตประเพณี ภูมปิ ัญญาท้องถ่นิ และวัฒนธรรมอนั ดขี องทอ้ งถิน่
(๙) ปฏิบัติหน้าท่ีตามท่ีทางราชการมอบหมายโดยจัดสรรงบประมาณหรือบุคลากรให้ตามความจาเป็นและ
สมควร
• มาตรา ๖๘ ภายใตบ้ งั คบั แห่งกฎหมาย อบต.อาจจัดทากิจการในเขต อบต. ดังต่อไปน้ี
(๑) ใหม้ ีนา้ เพื่อการอปุ โภค บรโิ ภคและการเกษตร
(๒) ใหม้ แี ละบารุงการไฟฟา้ หรือแสงสว่างโดยวิธีอื่น
(๓) จดั ใหม้ แี ละบารุงรักษาทางระบายนา้
(๔) ใหม้ แี ละบารุงสถานที่ประชมุ การกฬี า การพกั ผอ่ นหยอ่ นใจและสวนสาธารณะ
(๕) ใหม้ ีและสง่ เสรมิ กลมุ่ เกษตรกรและกิจการสหกรณ์
(๖) ส่งเสรมิ ใหม้ ีอุตสาหกรรมในครอบครวั
(๗) บารุงและส่งเสริมการประกอบอาชีพของราษฎร
(๘) การคุ้มครองดแู ลผลประโยชน์จากทรพั ย์สินอันเป็นสาธารณสมบตั ขิ องแผน่ ดิน
(๙) หาผลประโยชนจ์ ากทรัพยส์ ินของ อบต.
(๑๐) ใหม้ ีตลาด ทา่ เทียบเรือ และทา่ ข้าม
(๑๑) กิจการเกี่ยวกับการพาณิชย์
(๑๒) การทอ่ งเทย่ี ว
(๑๓) การผงั เมอื ง
มาตรา ๖๙/๑ การปฏิบัตงิ านตามอานาจหน้าท่ีขององค์การบริหารส่วนตาบลต้องเป็นไปเพื่อประโยชน์สุขของ
ประชาชน โดยใช้วิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี และให้คานึงถึงการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดทา
แผนพัฒนาองค์การบริหารส่วนตาบล การจัดทางบประมาณ การจัดซ้ือจัดจ้าง การตรวจสอบ การประเมินผล
การปฏบิ ัตงิ าน และการเปดิ เผยข้อมลู ข่าวสาร ทั้งน้ีใหเ้ ปน็ ไปตามกฎหมาย ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั ว่าด้วยการนั้น
และหลักเกณฑ์ และวิธีการท่ีกระทรวงมหาดไทยกาหนด

17
บทท่ี 4

กระบวนการบริหารความเส่ียง

กระบวนการบริหารความเสี่ยง เป็นกระบวนการท่ีใช้ในการระบุ วิเคราะห์ ประเมิน และจัดลาดับ
ความเส่ียงที่มีผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ในการดาเนินงานขององค์กร รวมทั้งการจัดทาแผนบริหาร
ความเส่ียง โดยกาหนดแนวทางการควบคุมเพ่อื ป้องกันหรือลดความเสี่ยงใหอ้ ยใู่ นระดบั ที่ยอมรบั ได้
ซง่ึ องค์การบริหารส่วนตาบลคลองน้าไหล มีข้ันตอนหรือกระบวนการบรหิ ารความเส่ยี ง 6 ข้นั ตอนหลกั ดังนี้

1. ระบุความเส่ียง เป็นการระบเุ หตุการณใ์ ดๆ ทงั้ ทม่ี ีผลดีและผลเสียตอ่ การบรรลุวตั ถุประสงค์
โดยตอ้ งระบไุ ดด้ ้วยว่าเหตุการณน์ ้ันจะเกิดทไ่ี หน เม่ือใด และเกดิ ข้ึนได้อย่างไร

2. ประเมินความเส่ียง เป็นการวิเคราะห์ความเส่ียง และจัดลาดับความเสี่ยง โดยพิจารณาจากการ
ประเมินโอกาสท่ีจะเกิดความเสี่ยง และความรุนแรงของผลกระทบจากเหตุการณ์ความเสี่ยง โดยอาศัยเกณฑ์
มาตรฐานทไี่ ด้กาหนดไวท้ าให้การตัดสนิ ใจจัดการกับความเสย่ี งเปน็ ไปอย่างเหมาะสม

3. จัดการความเสี่ยง เป็นการกาหนดมาตรการ หรือแผนปฏิบัติการในการจัดการ และควบคุมความ
เส่ียงที่สูง (High) และสูงมาก (Extreme) น้ันให้ลดลง ให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ สามารถปฏิบัติได้จริง และ
ควรต้องพิจารณาถึงความคุ้มค่าในด้านค่าใช้จ่ายและต้นทุนที่ต้องใช้ลงทุนในการกา หนดมาตรการหรือ
แผนปฏบิ ัติการน้นั กบั ประโยชนท์ ่จี ะได้รับด้วย

4. รายงานและติดตามผล เป็นการรายงานและติดตามผลการดาเนินงานตามแผนบริหารความเส่ียง
ที่ได้ดาเนินการทัง้ หมดตามลาดับให้ฝ่ายบริหารรับทราบและให้ความเห็นชอบดาเนินการตามแผนบริหารความ
เส่ยี ง

5. ประเมินผลการบริหารความเสี่ยง เป็นการประเมินการบริหารความเสี่ยงประจาปี เพื่อให้มั่นใจว่า
องค์กรมีการบริหารความเส่ียงเป็นไปอย่างเหมาะสม เพียงพอ ถูกต้อง และมีประสิทธิผล มาตรการหรือ กลไก
การควบคุมความเสี่ยง (Control Activity) ทดี่ าเนินการสามารถลดและควบคุมความเส่ียงท่ีเกิดขึ้นได้ จริงและ
อยใู่ นระดบั ที่ยอมรบั ได้ หรือตอ้ งจดั หามาตรการหรอื ตัวควบคุมอ่ืนเพิ่มเติม เพื่อให้ความเสี่ยงที่ยัง เหลืออยู่หลัง
มกี ารจดั การ (Residual Risk) อยใู่ นระดบั ทีย่ อมรบั ได้ และให้องคก์ รมีการบริหารความเสย่ี งอย่าง ต่อเนอื่ ง

6. ทบทวนการบริหารความเส่ียง เป็นการทบทวนประสิทธิภาพของแนวการบริหาร ความเส่ียงในทุก
ขั้นตอน เพื่อพฒั นาระบบใหด้ ีย่งิ ขึน้

กระบวนการบรหิ ารความเสีย่ ง

6. 1. 2.
ทบทวนการ ระบคุ วาม ประเมินความ
บริหารความเส่ียง
เสีย่ ง เสย่ี ง

5. ประเมนิ ผล 3.
การบรหิ าร จัดการความ
ความเสี่ยง
เสย่ี ง
4.
รายงานและ
ตดิ ตามผล

18

4.1.1 การระบุความเสี่ยง เป็นกระบวนการท่ีผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ร่วมกันระบุความเสี่ยงและ
ปัจจัยเส่ียง โดยต้องคานึงถึง ความเสี่ยงท่ีมีสาเหตุมาจากปัจจัยท้ังภายในและภายนอก ปัจจัยเหล่าน้ีมี
ผลกระทบต่อวัตถุประสงค์และ เป้าหมายขององค์กร หรือผลการปฏิบัติงานท้ังในระดับองค์กรและระดับ
กิจกรรม ในการระบุปจั จัยเสี่ยง จะต้องพิจารณาว่ามีเหตุการณ์ใดหรือกิจกรรมใดของกระบวนการปฏิบัติงานท่ี
อาจเกิดความผิดพลาดความ เสียหายและไม่บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนด รวมทั้งมีทรัพย์สินใดท่ีจาเป็นต้อง
ได้รับการดูแลป้องกันรักษา ดังน้ันจึงจาเป็นต้องเข้าใจในความหมายของ “ความเสี่ยง (Risk)” “ปัจจัยเส่ียง
(Risk Factor)” และ “ประเภทความเสยี่ ง” กอ่ นท่จี ะดาเนนิ การระบคุ วามเสยี่ งไดอ้ ยา่ งเหมาะสม

1.1 ความเส่ียง (Risk) หมายถึง เหตุการณ์หรือการกระทาใดๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนภายใต้
สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและจะส่งผล กระทบหรือสร้างความเสียหาย (ท้ังที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน) หรือ
ก่อให้เกิดความล้มเหลว หรือลดโอกาส ท่ีจะบรรลุเป้าหมายตามภารกิจหลักขององค์กร และเป้าหมายตาม
แผนปฏบิ ัติงาน

1.2 ปัจจัยเสี่ยง (Risk Factor) หมายถึง ต้นเหตุ หรือสาเหตุท่ีมาของความเส่ียง ท่ีจะทา
ให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ โดยต้อง ระบุได้ด้วยว่าเหตุการณ์น้ันจะเกิดที่ไหน เมื่อใด และเกิดข้ึนได้
อย่างไร และทาไม ทั้งนี้สาเหตุของความเส่ียงที่ ระบุควรเป็นสาเหตุที่แท้จริง เพ่ือจะได้วิเคราะห์และกาหนด
มาตรการลดความเสี่ยงในภายหลังไดอ้ ยา่ งถกู ตอ้ ง โดยปัจจยั เสี่ยงแบง่ ได้ 2 ด้าน ดังน้ี

1) ปัจจัยเส่ียงภายนอก คือ ความเส่ียงท่ีไม่สามารถควบคุมการเกิดได้โดยองค์กร อาทิ
เศรษฐกจิ สังคม การเมือง กฎหมาย คูแ่ ขง่ เทคโนโลยี ภัยธรรมชาติ สิง่ แวดลอ้ ม

2) ปัจจัยเสี่ยงภายใน คือ ความเส่ียงท่ีสามารถควบคุมได้โดยองค์กร อาทิ กฎระเบียบ
ข้อบังคับภายในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร นโยบายการบริหารและการจัดการ ความรู้/ ความสามารถของ
บุคลากร กระบวนการทางาน ขอ้ มูล/ ระบบสารสนเทศ เครอื่ งมอื / อุปกรณ์

1.3 ประเภทความเสยี่ ง แบ่งเป็น 4 ประเภท ได้แก่
1) ความเส่ยี งเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Risk) หมายถึง ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับ กลยุทธ์
เป้าหมาย พันธกิจ ในภาพรวมขององคก์ ร ทอี่ าจกอ่ ให้เกดิ การเปลี่ยนแปลงหรอื การไมบ่ รรลุผลตามเป้าหมายใน
แต่ละประเดน็ ยุทธศาสตร์ขององค์กร
2) ความเส่ียงด้านการปฏิบัติงาน (Operational Risk) เป็นความเส่ียงท่ีเกี่ยวข้องกับ
ประเด็นปัญหาการปฏิบัติงานประจาวัน หรือการดาเนินงานปกติที่องค์กรต้องเผชิญเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์
เชิงกลยุทธ์ ความเส่ียงด้านนี้ อาทิ การปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามแผนปฏิบัติงานโดยไม่มีผังการปฏิบัติงานท่ี
ชดั เจน หรอื ไมม่ กี ารมอบหมายอานาจหนา้ ที่ความรับผิดชอบ บคุ ลากรขาดแรงจูงใจในการปฏบิ ตั ิงาน
3) ความเส่ียงด้านการเงิน (Financial Risk) เป็นความเส่ียงท่ีเก่ียวข้องกับการบริหารและ
ควบคุมทางการเงินและการงบประมาณขององค์กรให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิผล ผลกระทบการเงินที่เกิดจาก
ปัจจัยภายนอก อาทิ ข้อบังคับเก่ียวกับรายงานทางการเงินของหน่วยงานท่ีเก่ียวข้อง ได้แก่ กรมบัญชีกลาง
สานักงานการตรวจเงนิ แผ่นดนิ สานักงบประมาณ รวมทง้ั การจดั สรรงบประมาณไมเ่ หมาะสม
4) ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ (Compliance Risk) เป็น
ความเส่ยี งทีเ่ ก่ียวข้องกบั ประเดน็ ขอ้ กฎหมาย ระเบียบ การปกป้องคุม้ ครองผู้รับบริการหรือผู้มีส่วน ได้เสีย การ
ปอ้ งกันข้อมูลรวมถงึ ประเดน็ ทางดา้ นกฎระเบียบอื่นๆ การระบคุ วามเส่ียงควรเริ่มด้วยการแจกแจงกระบวนการ
ปฏิบัติงานท่ีจะทาให้บรรลุวัตถุประสงค์ ท่ีกาหนดไว้ แล้วจึงระบุปัจจัยเส่ียงท่ีมีผลกระทบต่อกระบวนการ
ปฏิบัติงานนั้นๆ ทาให้เกิดความผิดพลาด ความเสียหาย และเสียโอกาสปัจจัยเสี่ยงนั้นควรจะเป็นต้นเหตุท่ี
แทจ้ ริงเพอ่ื ท่ีจะสามารถนาไปใช้ประโยชน์ใน การหามาตรการลดความเสี่ยงในภายหลังได้ ท้ังนี้การระบุความ
เส่ียง สามารถดาเนินการได้หลายวิธี อาทิ จากการวิเคราะห์กระบวนการทางาน การวิเคราะห์ทบทวนผลการ

19

ปฏิบัติงานที่ผ่านมา การประชุมเชิง ปฏิบัติการ การระดมสมอง การเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น การสัมภาษณ์
แบบสอบถาม

4.1.2 การประเมินความเสย่ี ง การประเมินความเส่ียงเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย การวิเคราะห์
การประเมิน และการจัดระดับ ความเส่ียงท่ีมีผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของกระบวนการทางานของ
หนว่ ยงานหรอื ขององคก์ ร ซ่งึ ประกอบดว้ ย 4 ข้ันตอน ดงั นี้

4.1.2.1 การกาหนดเกณฑ์การประเมินมาตรฐาน เป็นการกาหนดเกณฑ์ที่จะใช้ในการ
ประเมินความเส่ียง ได้แก่ ระดับโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Likelihood) ระดับความรุนแรงของผลกระทบ
(Impact) และระดับของความเสี่ยง (Degree of Risk) โดยคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงได้กาหนด
หลักเกณฑ์ในการให้คะแนน ระดับโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Likelihood) และระดับความรุนแรงของ
ผลกระทบ (Impact) ไว้ 5 ระดับ คือ นอ้ ยมาก นอ้ ย ปานกลาง สูง และสงู มาก ดังน้ี

หลกั เกณฑก์ ารให้คะแนนโอกาสท่ีจะเกดิ ความเสี่ยงและความรนุ แรงของผลกระทบ

ประเดน็ ท่ี ระดับคะแนน
3= ปานกลาง
พจิ ารณา 1= นอ้ ยมาก 2= น้อย 4= สงู 5= สูงมาก
2-3 ปี/คร้ัง
โอกาสทีจ่ ะเกดิ ความเสยี่ ง
นอ้ ย
ความถใ่ี นการเกิด 5 ปี/คร้ัง 1 ป/ี ครัง้ 1-6 เดือน/ครัง้ 1 เดอื น/ครัง้
1–5 ไม่เกิน 5 คร้ัง หรอื มากกว่า
เหตกุ ารณ์หรือ หม่ืนบาท
บาดเจบ็ ต่อปี
ขอ้ ผดิ พลาดใน เลก็ นอ้ ย

การปฏบิ ตั ิงาน นอ้ ย

โอกาสทจ่ี ะเกิด นอ้ ยมาก ปานกลาง สงู สูงมาก

เหตกุ ารณ์

ความรนุ แรงของผลกระทบ

มูลคา่ ความ < 1 หมืน่ บาท 5 หมื่นบาท – 2 แสนบาท – > 1 ลา้ นบาท
2 แสนบาท 1 ลา้ นบาท อนั ตรายถึงชีวติ
เสยี หาย บาดเจ็บสาหัส
บาดเจบ็ สงู มาก
อันตรายต่อชีวติ เดือดร้อน ต้องรกั ษา สูง
ปานกลาง
ราคาญ

ผลกระทบต่อ นอ้ ยมาก

ภาพลักษณ์การ

ดาเนินงานของ

หนว่ ยงาน

ส่วนระดับของความเส่ียง (Degree of Risk) จะพิจารณาจากความสัมพันธ์ระหว่าง โอกาสท่ีจะเกิด
ความเสี่ยง และผลกระทบของความเส่ียงต่อองค์กร ว่าจะก่อให้เกิดความเสี่ยงในระดับใด โดยได้กาหนดเกณฑ์
ไว้ 4 ระดบั ไดแ้ ก่ สงู มาก สูง ปานกลางและต่า

ความรุนแรงของผลกระทบ 20

5
4 สงู มาก
3 สูง
2 ปานกลาง
1 ตา่

1 23 45

โอกาสทจี่ ะเกดิ ความเสี่ยง

4.1.2.2 การประเมินโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยง เป็นการนาความเสี่ยงและปัจจัย
เส่ียงแต่ละปัจจัยท่ีระบุไว้มาประเมินโอกาส (Likelihood) ที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงต่างๆ และประเมิน
ระดับความรุนแรงของผลกระทบหรือมูลค่าความเสียหาย (Impact) จากความเส่ียง เพื่อให้เห็นถึงระดับของ
ความเส่ียงท่ีแตกต่างกัน ทาให้สามารถกาหนดการ ควบคุมความเส่ียงได้อย่างเหมาะสม ซึ่งจะช่วยให้สามารถ
วางแผนและจดั สรรทรพั ยากรได้อยา่ งถกู ตอ้ ง ภายใต้งบประมาณ กาลังคน หรือเวลาท่ีมีจากัด โดยอาศัยเกณฑ์
มาตรฐานที่กาไวข้ ้างต้น ซง่ึ มีข้นั ตอน ดาเนินการ ดงั นี้

1) พิจารณาโอกาส ความถี่ ในการเกิดเหตุการณต์ ่างๆ (Likelihood) ว่ามโี อกาส ความถี่
ท่จี ะเกิดนน้ั มากนอ้ ยเพยี งใด ตามเกณฑ์มาตรฐานที่กาหนด

2) พิจารณาความรุนแรงของผลกระทบของความเสี่ยง (Impact) ท่ีมีผลต่อหน่วยงานว่ามี
ระดบั ความรนุ แรง หรอื มีความเสียหายเพียงใดตามเกณฑม์ าตรฐานท่ีกาหนด

4.1.2.3 การวิเคราะหค์ วามเสี่ยง เมื่อพิจารณาโอกาส ความถี่ที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง
(Likelihood) และความรุนแรงของ ผลกระทบ (Impact) ของแต่ละปัจจัยเส่ียงแล้ว ให้นาผลท่ีได้มาพิจารณา
ความสัมพันธ์ระหว่างโอกาสท่ีจะ เกิดความเสี่ยง และผลกระทบของความเสี่ยง ว่าก่อให้เกิดระดับของความ
เสี่ยงในระดับใด ระดับความเสี่ยง = โอกาสในการเกิดเหตุการณ์ต่างๆ x ความรุนแรงของเหตุการณ์ต่างๆ
(Likelihood x Impact) ซ่ึงจัดแบ่งเป็น 4 ระดับ สามารถแสดงเป็นแผนภูมิความเส่ียง (Risk Profile) แบ่ง
พน้ื ท่เี ปน็ 4 ส่วน ซ่ึงใช้เกณฑใ์ นการจัดแบง่ ดังน้ี

1) ระดับความเสี่ยงต่า (Low) คะแนนระดับความเส่ียง 1 – 5 คะแนน โดยท่ัวไปความเส่ียง
ในระดับน้ีให้ถือว่าเป็นความเส่ียงท่ีไม่มีนัยสาคัญต่อการดาเนินงาน ความเสี่ยงท่ีเกิดข้ึนน้ันสามารถ ยอมรับได้
ภายใตก้ ารควบคมุ ท่มี ีอยูใ่ นปัจจุบนั ซึง่ ไมต่ อ้ งดาเนนิ การใดๆเพิ่มเติม

2) ระดับความเสี่ยงปานกลาง (Medium) คะแนนระดับความเส่ียง – 10 คะแนน ยอมรับ
ความเส่ียงแต่ต้องมีแผนควบคุมความเสี่ยง ความเส่ียงในระดับนี้ให้ถือว่าเป็นความเส่ียงท่ียอมรับได้ แต่ต้องมี
การจัดการเพ่มิ เติม

3) ระดบั ความเสยี่ งสูง (High) คะแนนระดับความเส่ียง 11 – 1 คะแนน ต้องมีแผนลดความ
เส่ียง เพื่อใหค้ วามเส่ยี งนนั้ ลดลงให้อยู่ในระดับทย่ี อมรบั ได้

4) ระดับความเส่ียงสูงมาก (Extreme) คะแนนระดับความเส่ียง 17 – 25 คะแนน ต้อง
มีแผนลดความเสย่ี งและประเมนิ ซา้ หรืออาจต้องถ่ายโอนความเส่ียง แผนภมู ิความเสี่ยง (Risk Profile)

21

ความรุนแรงของผลกระทบ 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20 สงู มาก
3 สูง
2 3 6 9 12 15 ปานกลาง
1 2 4 6 8 10 ตา่
1 2 3 45

1 23 45

โอกาสทจี่ ะเกิดความเสี่ยง

4.1.3 การจัดการความเส่ียง เป็นการกาหนดแนวทางตอบสนองความเส่ียง ซึ่งมีหลายวิธีและ
สามารถปรับเปล่ียนให้เหมาะสม กับสถานการณ์ ข้ึนอยู่กับดุลยพินิจของผู้รับผิดชอบ แต่ทั้งน้ีวิธีการจัดการ
ความเส่ยี งตอ้ งคุ้มคา่ กับการลด ระดับผลกระทบที่เกิดจากความเส่ียงน้ัน โดยทางเลือกหรือวิธีการจัดการความ
เส่ียง ประกอบด้วย 4 แนวทางหลกั คอื

1) การยอมรับ (Take) หมายถงึ การท่ีความเสีย่ งน้ันสามารถยอมรับได้ภายใต้การควบคุมที่มีอยู่ ซ่ึงไม่
ต้องดาเนินการใดๆ เช่น กรณีที่มีความเส่ียงในระดับไม่รุนแรงและไม่คุ้มค่าท่ีจะดาเนินการใดๆ ให้ ขออนุมัติ
หลักการรับความเส่ียงไว้และไม่ดาเนินการใดๆ แต่ควรมีมาตรการติดตามอย่างใกล้ชิดเพ่ือรองรับ ผลท่ีจะ
เกดิ ข้นึ

2) การลดหรือควบคุมความเสี่ยง (Treat) หมายถึง การลดโอกาสที่จะเกิดข้ึน หรือลดความ เสียหาย
โดยการจดั ระบบการควบคมุ หรือเปลีย่ นแปลงข้นั ตอนบางสว่ นของกจิ กรรมหรือโครงการท่ีนาไปสู่ เหตุการณ์ท่ี
เป็นความเสย่ี ง เพ่อื ให้มกี ารควบคุมท่เี พยี งพอและเหมาะสม เช่น การปรับปรุงกระบวนการ ดาเนินงาน การจัด
อบรมเพม่ิ ทักษะในการทางานให้กับพนกั งาน และการจดั ทาคมู่ อื การปฏิบตั งิ าน เป็นต้น

3) การหยุดหรอื หลีกเล่ยี งความเสี่ยง (Terminate) หมายถึง ความเสี่ยงท่ีไม่สามารถยอมรับ และต้อง
จัดการใหค้ วามเสย่ี งนนั้ ไปอยู่นอกเงอื่ นไขการดาเนินงาน โดยมีวิธีการจัดการความเส่ียงในกลุ่มนี้ เช่น การหยุด
หรอื ยกเลกิ การดาเนินงานหรอื กิจกรรมทีก่ ่อให้เกิดความเสย่ี งนนั้

4) การถ่ายโอนความเสี่ยง (Transfer) หมายถึง ความเส่ียงท่ีสามารถโอนไปให้ผู้อื่นได้ เช่น การทา
ประกันภัย ประกันทรัพย์สิน กับบริษัทประกัน การจ้างบุคคลภายนอกหรือการจ้างบริษัทภายนอก มาจัดการ
ในงานบางอย่างแทน เช่น งานรักษาความปลอดภัย เป็นต้น เมื่อเลือกวิธีการหรือมาตรการท่ีเหมาะสมท่ีจะใช้
จัดการความเสี่ยงแล้ว ต้องมีการจัดทาแผน บริหารความเสี่ยงเพ่ือกาหนดมาตรการหรือแผนปฏิบัติการในการ
จัดการและควบคุมความเส่ียงที่สูง (High) และสูงมาก (Extreme) น้ันให้ลดลง ให้อยู่ในระดับท่ียอมรับได้
สามารถปฏบิ ัติได้จรงิ และให้สามารถ ติดตามและประเมินผลการจัดการความเสี่ยงน้ันได้ รวมท้ังต้องพิจารณา
ถึงความคุ้มค่าในด้านค่าใช้จ่ายและต้นทุนที่ต้องใช้ลงทุนในการกาหนดมาตรการหรือแผนปฏิบัติการนั้นกับ
ประโยชนท์ ีจ่ ะได้รบั ดว้ ย

22

การประเมินความเสี่ยง
สานกั ปลดั องค์การบริหา

(การประเมิน

ความเส่ยี ง ผลกระทบ/ความเสียหายที่ ปัจจัยเสยี่ ง/สาเห
เกดิ ขึน้

1. ไม่มนี ักตรวจสอบภายใน ขาดการตรวจสอบภายในท่ี มีการแต่งต้ังผู้ปฎบิ ัติหนา้ ท
ดี ตรวจสอบภายในแตย่ งั ไมไ่
ปฏิบตั งิ านตามหลักเกณฑ
ครบถว้ น

2. ไม่มีเจ้าหน้าที่ผู้รบั ผดิ ชอบ ความลา่ ช้าในการปฏิบัติ การนาทีมในงานป้องกันแ
งานบรรเทาสาธารณภัย หนา้ ท่ี บรรเทาสาธารณภัยเปน็ ตา
โดยตรงตามมาตรฐานกาหนด ไมม่ ผี ู้สนใจมาบรรจุ โอน ย
ตาแหน่ง การนาทีมในงาน โอกาสเกดิ เหตภุ ยั พบิ ตั ิตา่ ง
ปอ้ งกนั และบรรเทาสาธารณ ธรรมชาติและจากมนุษยม์
ภัยเปน็ ตาบลใหญ่ ไม่มผี ูส้ นใจ
มาบรรจุ โอนยา้ ย โอกาสเกิด ปรมิ าณเอกสารมจี านวนม
เหตุภยั พิบตั ติ ่างๆ จาก ไม่มีสถานท่ใี นการจดั เก็บ
ธรรมชาติและจากมนุษย์มาก

3. มีการทาลายเอกสาร ทาใหส้ ้ินเปลืองงบประมาณ
บางส่วนในปี 2564 แต่ยงั ในการจัดซื้อครุภณั ฑเ์ พื่อ
เหลอื เอกสารที่ยงั ไม่ไดท้ าลาย จดั เกบ็ เอกสาร
ช่วงปี พ.ศ. 2537 – 2558

2

ง ปีงบประมาณ 2565
ารส่วนตาบลคลองน้าไหล
นแบบท่วั ไป)

หตุ ประเภท โอกาส/ ผลกระทบ/ คะแนน ระดบั ผู้รบั
ความเสี่ยง ความถ่ี ความ ความเส่ียง ความ ผิดชอบ
ทน่ี ัก ดา้ นการ รุนแรง เส่ยี ง
ได้ ปฏบิ ัตงิ าน 5 25 ฝ่าย
ฑ์ได้ 5 สงู มาก บริหารงาน
ด้านการ
และ ปฏบิ ตั งิ าน 5 4 20 สูงมาก ท่ัวไป
าบลใหญ่ (ปลัด/
ยา้ ย ผ้บู ริหาร
งๆ จาก ทอ้ งถน่ิ )
มาก ฝา่ ย
บรหิ ารงาน
ทวั่ ไป

มากทาให้ ด้านการ 4 3 12 สงู ฝ่าย

ปฏิบัติงาน บรหิ ารงาน

ทวั่ ไป

ความเส่ยี ง ผลกระทบ/ความเสยี หายท่ี 23
เกดิ ขึน้ ปจั จยั เสี่ยง/สาเห

4. ทรพั ย์สนิ ของทางราชการ ทาใหเ้ กิดความเสียหายต่อ วัสดุ ครุภณั ฑ์ของงานป้อง
ในงานปอ้ งกันและบรรเทาสา ทรัพยส์ นิ ของทางราชการ หาย เนือ่ งจากอาคารงานป
ธารณภัยสญู หาย และบรรเทาสาธารณภัย ม
ทาใหเ้ กดิ ความเสยี หายต่อ ทางเขา้ ออกไดห้ ลายทาง แ
5. การไมน่ าทรัพยส์ ินของ ภาพลักษณ์ของพนักงาน สถานท่ีหอ้ งทางานคับแคบ
ทางราชการไปใชส้ ว่ นตวั ขององค์กร ในการ จดั เก็บวสั ดุ ครภุ ัณฑ์
ปฏิบัติงานทไี่ ม่โปรง่ ใส
6. การปรับปรุงเปลยี่ นแปลง - การควบคมุ การใชร้ ถยน
ข้อบัญญัตทิ ้องถน่ิ ท่ียังไม่เป็น ขอ้ บญั ญัติ เรอื่ งขยะยงั ไม่มี ส่วนกลาง ใหเ้ ป็นไปตามร
ปจั จุบัน การปรบั ปรงุ ใหเ้ ป็นปัจจุบัน ท่ีกาหนด ไมม่ ีการกาหนด
สง่ ผลใหข้ ้อบัญญัตลิ ้าสมยั ชดั เจนในการเดินทางทาให
ซงึ่ ไมเ่ ป็นไปตามคาแนะนา ความเสย่ี งในการใช้ทรพั ย
ของคณะกรรมการประเมิน ราชการเพ่ือประโยชนส์ ว่ น
ประสทิ ธภิ าพขององค์กร /พนกั งานในองคก์ รยังไม่ไ
ปกครองส่วนทอ้ งถิ่นและ ดาเนนิ การตามคมู่ ือผลปร
ตวั ชวี้ ัดของจงั หวัด ทบั ซ้อนสานักงาน ปปช.

องค์การบริหารสว่ นตาบล
ไหลยงั มขี ้อบญั ญัติทต่ี ราข
หลายปียังไม่มีการทบทวน
ปรบั ปรุงให้เปน็ ปจั จุบนั เช
ขอ้ บญั ญัตขิ ยะทตี่ ราขึน้ ตั้ง
2557

3 ประเภท โอกาส/ ผลกระทบ/ คะแนน ระดบั ผู้รบั
ความเส่ยี ง ความถี่ ความ ความเส่ยี ง ความ ผดิ ชอบ
หตุ รุนแรง เสยี่ ง
ด้านการ 3 ฝ่าย
งกนั สญู ปฏิบตั งิ าน 3 9 ปาน บรหิ ารงาน
ป้องกัน กลาง
มี ทวั่ ไป
และ
บ ไมม่ ที ี่

นต์ ดา้ นการ 4 4 16 สงู สานักปลัด

ระเบียบฯ ปฏบิ ตั งิ าน ทกุ ฝ่าย

ดจดุ อยา่ ง

ให้เกิด

ย์สนิ

นตน

ได้

ระโยชน์

ลคลองน้า ดา้ นการ 4 4 16 สูง ฝา่ ยนโยบาย

ข้ึนมา ปฏิบัติงาน และแผนงาน

น

ชน่

งแต่ปี

ความเสีย่ ง ผลกระทบ/ความเสียหายที่ 24
เกดิ ขึ้น ปัจจัยเส่ียง/สาเห

7. ผลสาเรจ็ ของจานวน ผลสาเรจ็ ของจานวน องค์การบริหารสว่ นตาบล
โครงการทีป่ รากฏใน โครงการทีป่ รากฏใน ไหลนาโครงการที่ปรากฏใ
แผนพฒั นาที่นาไปเปน็ แผนพัฒนาประจาปีทีไ่ ด้ แผนพฒั นาท้องถ่ินไปตั้งข
ข้อบญั ญัตแิ ละดาเนนิ การได้ นาไปตัง้ ข้อบัญญัติและได้มี และได้มีการดาเนนิ การน้อ
การดาเนินการผลสาเรจ็ ของ ปีงบประมาณทีผ่ ่านมา โด
8. ปัญหาทรพั ยส์ ินภายใน การดาเนินการยังมีค่าเฉลยี่ ปงี บประมาณทผี่ ่านมา โด
ศูนยพ์ ฒั นาเด็กเลก็ บา้ นบึง รอ้ ยละ นอ้ ยกวา่ ปีงบประมาณ 2563 คิด
หลม่ ศูนยห์ าย ปงี บประมาณทผี่ า่ นมา ละ 63.22 ส่วนในปี 256
9. บคุ ลากรตาแหนง่ ผู้ช่วยครู เปน็ รอ้ ยละ 53.47 (ฐาน
ขาดประสบการณด์ า้ นการ เกิดเหตุการณ์ทรัพยส์ ิน จากระบบสารสนเทศเพื่อก
สอนเดก็ ปฐมวยั สูญหาย วางแผนพฒั นาท้องถนิ่ e-

เกิดข้อผดิ พลาดในการ ไมม่ ีอปุ กรณ์ในการดแู ลรัก
ปฏบิ ตั งิ านดา้ นการสอน ปลอดภยั ในศนู ย์พฒั นาเด
4 ศนู ย์

เนื่องจากขาดบุคลากรท่ีม
ตรงตามมาตรฐานกาหนด
ตามสายงาน

4

หตุ ประเภท โอกาส/ ผลกระทบ/ คะแนน ระดบั ผู้รับ

ความเสีย่ ง ความถ่ี ความ ความเส่ียง ความ ผิดชอบ

รนุ แรง เสีย่ ง

ลคลองน้า ด้านการ 4 4 16 สูง ฝ่ายนโยบาย

ใน ปฏบิ ัติงาน และแผนงาน

ขอ้ บัญญัติ

อยกว่า

ดยใน

ดยใน

ดเป็นร้อย

64 คิด

นขอ้ มลู มา

อการ

-plan)

กษาความ ดา้ นการ 3 4 12 สงู ฝ่ายส่งเสรมิ

ด็กเล็กทงั้ ปฏิบตั ิงาน การศึกษาฯ

มคี ณุ สมบตั ิ ดา้ นการ 3 4 12 สงู ฝา่ ยส่งเสรมิ
ดตาแหน่ง ปฏิบัตงิ าน การศกึ ษาฯ

25
บทท
แผนบริหารความเสย่ี ง สานกั ปล
องคก์ ารบรหิ ารส่วน

ปัจจัยเสีย่ ง กลยุทธ์
(ใสเ่ ครอื่ งหมาย )
1. มีการแต่งตง้ั ผูป้ ฎิบตั ิหนา้ ท่ีนกั
ตรวจสอบภายในแตย่ ังไมไ่ ด้ปฏบิ ัติงาน การหลีกเลีย่ ง การถ่ายโอน การควบคุม
ตามหลักเกณฑ์ได้ครบถ้วน ความเส่ยี ง ความเสยี่ ง ความเสีย่ ง



2. การนาทีมในงานป้องกันและบรรเทา 
สาธารณภัยเปน็ ตาบลใหญ่ ไม่มีผ้สู นใจ 
มาบรรจุ โอน ย้ายโอกาสเกิดเหตภุ ยั
พิบตั ิตา่ งๆ จากธรรมชาตแิ ละจากมนุษย์
มาก

3. ปริมาณเอกสารมีจานวนมากทาให้ไม่
มีสถานที่ในการจดั เก็บ

4. วสั ดุ ครภุ ณั ฑ์ของงานป้องกนั สญู 
หาย เน่ืองจากอาคารงานป้องกนั และ
บรรเทาสาธารณภัย มีทางเข้าออกได้
หลายทาง และสถานท่ีหอ้ งทางานคบั
แคบ ไม่มที ี่จัดเก็บวสั ดุ ครุภัณฑ์

5
ท่ี 5
ลัด ประจาปงี บประมาณ 2565
นตาบลคลองนา้ ไหล

กิจกรรมจดั การความเสี่ยง ระยะเวลา ผ้รู ับผิดชอบ
ดาเนินการ
การยอมรับ ฝา่ ย
ความเสยี่ ง บรหิ ารงาน

การขอใชบ้ ัญชีกรมส่งเสรมิ การ 1 พ.ย. 2564 ทว่ั ไป

ปกครองท้องถิน่ หรือรบั โอน (ยา้ ย) – ฝา่ ย
บรหิ ารงาน
ขา้ ราชการประเภทอื่น หรอื พนกั งาน 30 ก.ย. 2565
ทว่ั ไป
ส่วนทอ้ งถน่ิ

การขอใช้บัญชกี รมส่งเสรมิ การปกครอง 1 พ.ย. 2564

ท้องถิ่นหรอื รับโอน (ย้าย) ขา้ ราชการ –
ประเภทอื่น หรือพนักงานสว่ นท้องถน่ิ 30 ก.ย. 2565

จ้างเหมาบคุ คลเขา้ มาช่วยคยี ข์ อ้ มูล 1 ต.ค. 2564 ฝา่ ย
หนังสือเพ่ือขออนุมตั ทิ าลายเอกสาร – บรหิ ารงาน
ตามระเบียบงานสารบรรณ
31 มี.ค. 2565 ทั่วไป
1. ติดตัง้ กล้องวงจรปดิ
2. ขยายหอ้ งทางานเพื่อมีสถานทเี่ กบ็ ปงี บประมาณ ฝา่ ย
วสั ดุ ครภุ ัณฑ์ เพื่อมใิ หเ้ กิดความสูญ 2565 - 2566 บริหารงาน
หายไดง้ า่ ย
ทัว่ ไป

26

กลยุทธ์

ปัจจัยเส่ียง (ใสเ่ ครื่องหมาย )

การหลีกเลี่ยง การถา่ ยโอน การควบคุม

ความเส่ยี ง ความเส่ียง ความเสย่ี ง

5. การควบคมุ การใช้รถยนต์สว่ นกลาง 

ใหเ้ ปน็ ไปตามระเบียบฯ ที่กาหนด ไม่มี

การกาหนดจุดอยา่ งชัดเจนในการ

เดนิ ทางทาให้เกิดความเสยี่ งในการใช้

ทรัพย์สนิ ราชการเพอื่ ประโยชน์สว่ นตน

/พนกั งานในองค์กรยังไม่ไดด้ าเนินการ

ตามคมู่ ือผลประโยชนท์ ับซ้อนสานกั งาน

ปปช.

6. องคก์ ารบรหิ ารสว่ นตาบลคลองน้า 
ไหลยังมีข้อบญั ญตั ิท่ีตราข้ึนมาหลายปี
ยงั ไม่มีการทบทวน ปรบั ปรุงใหเ้ ป็น
ปจั จุบนั เชน่ ข้อบัญญัตขิ ยะที่ตราขึ้น
ตงั้ แตป่ ี 2557

7. องคก์ ารบริหารส่วนตาบลคลองนา้ 
ไหลนาโครงการท่ีปรากฏในแผนพัฒนา
ท้องถ่นิ ไปต้ังข้อบัญญัติและได้มีการ
ดาเนินการน้อยกวา่ ปีงบประมาณท่ีผ่าน
มา โดยในปงี บประมาณท่ผี า่ นมา
โดยในปีงบประมาณ 2563

6

การยอมรับ กิจกรรมจัดการความเส่ียง ระยะเวลา ผู้รบั ผดิ ชอบ
ความเส่ียง ดาเนินการ
ควบคมุ การใช้รถยนต์สว่ นกลางให้ สานักปลัด
เป็นไปตามระเบียบฯทก่ี าหนด 1 ต.ค. 2564 ทกุ ฝา่ ย
ดาเนนิ การรายงานระยะทางภารกิจ –
และเปา้ หมายสถานที่ตามรายละเอยี ด
ท่ปี รากฏขนึ้ จริง 31 ม.ี ค. 2565

1. ประสานความรว่ มกับกอง 1 พ.ย. 2564 ฝ่ายนโยบาย
สวัสดิการสงั คมในการยกร่าง – และแผนงาน
ขอ้ บญั ญัติขยะ
2. นาเร่อื งเสนอท่ีประชมุ คณะทางาน 30 ก.ย. 2565 ฝ่ายนโยบาย
พจิ ารณาขอ้ บญั ญัติ เพ่ือพิจารณา และแผนงาน
ปรับปรงุ ขอ้ บัญญตั ใิ ห้เป็นปจั จบุ ัน 1 พ.ย. 2564
–
นาความเสยี่ งเสนอในท่ีประชุมคณะ
ผู้บริหาร เพ่ือจัดทาเปน็ ตัวชี้วดั ใน 30 ก.ย. 2565
บันทึกข้อตกลงการปฏิบตั ริ าชการ
ประจาปี 2565

27

กลยทุ ธ์

ปจั จยั เสี่ยง (ใส่เครื่องหมาย )

การหลีกเลี่ยง การถา่ ยโอน การควบคุม

ความเสย่ี ง ความเสย่ี ง ความเสย่ี ง

คิดเป็นร้อยละ 63.22 ส่วนในปี 2564

คดิ เปน็ รอ้ ยละ 53.47 (ฐานขอ้ มูลมา

จากระบบสารสนเทศเพื่อการวางแผน

พัฒนาท้องถิน่ e-plan)

8. ไม่มีอปุ กรณ์ในการดแู ลรักษา 

ความปลอดภัยในศนู ยพ์ ัฒนาเดก็ เล็ก

ทง้ั 4 ศนู ย์

9. เนื่องจากขาดบุคลากรทีม่ ีคณุ สมบตั ิ 
ตรงตามมาตรฐานกาหนดตาแหน่งตาม
สายงาน

7

กิจกรรมจัดการความเส่ียง ระยะเวลา ผรู้ ับผิดชอบ
ดาเนนิ การ
การยอมรับ
ความเส่ียง

เสนอจัดต้งั งบประมาณเพ่ือจัดซือ้ 1 พ.ย. 2564 ฝ่ายสง่ เสรมิ
กล้อง CCTV ติดตั้งภายในศนู ยพ์ ัฒนา – การศกึ ษา
เดก็ เล็ก จานวน 1 – 4 ศูนย์ ตาม ศาสนาและ
สถานการณ์คลัง 31 ส.ค. 2565 วฒั นธรรม

ส่งบคุ ลากรตาแหน่งผู้ชว่ ยครูเข้ารับ 1 พ.ย. 2564 ฝ่ายสง่ เสรมิ
การฝกึ อบรม เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพใน – การศกึ ษา
การปฏิบัติงานให้ดียิง่ ขึน้ ศาสนาและ
31 ส.ค. 2565 วัฒนธรรม

ภาคผนวก

'I

ii$**v

*/t'ilru.j,

I , Et H HthLDne"ffi *$$HRto$nLi** t"*swsil& Lt* {si"a Lr ft {.rl

!

sr lsf,H,$t*p$8#p sKtLhpi t"$1?uu&rffie rec-HiL!{s&3.1u#FB14i}r
3

f*mi#st}rn
dj

&*pEASq "i*'*e ffiM#:ry i.*q !h1&;#,*r1$&*L 1{4Uq hbE!q

b&f' l1h?1)ia$reflqbt1r ?@tk:34,tr*11 il rk!*t&&

trl?s1'?1"f,ffi *t"#w&*i"s{,&&turrssr[*{&f1{&t???&t-Li& {,}]

y#c*l',

ft n*ih*g'*6".tJrE*lI&*;*L"n*;&f tm "il'f-fFf"fi1ffi Lt ldgt-LIS&SusLe@ffJiS$dil+S&LrlJ-"l't*llu{r"u*U*h}-l6'l ;:"

Sfi
q}\Jt(",Nu}crgsHfti,Frfi1

fir*trU**r fl$f$Yr*w?{*L{rfi}&sffiewx{;u$ **r*g &i#Mftt,*f,{.*?ttt {s}

t{s*I}?1ffi #i:.$Bt#fr Lrusu$

LeuHtL{"}#r-BLskw$ ffiL{ft &LU &r-rL&L'&

st tl{tL{tt e{.ufu L&Ls L&#S*"LTUL&':kr43flr 9LL{r&&]I}E&39hSt"Lld'.*r.,&t!-l rt,r.H6.1& i,trl
tiljrc**e"i * &t&trfit&ffi*.&t$ x*Sl{hMr"t"ge"L$; {t#}

*t-L3IX}'r,r,t &H$ m {$'r'r {t L R trytffi t # LIIr4t$ ry*fu&e1r***}c ffi$&1fi*tJyxir{.fl"ffi*'L,?. {q}

sL{"i$r,s*ffiLft#*il {'l1e1sg"k&L}eL*{$&"{.t8 r- t*\ tt4Lr4L&&( LS+sle$vL p,e&ffir*ffif"ffi {r$i

,, : *$Sfx{3*tt.St*tJ.1{.}t

ii*ns'ft1h*SI heW EUEktpjUL@m$* l}'H#$'r*&Uwf*ffitsL{W}*s&iet$*SiLLffLfit{$.r[w{h*g1r$"re_4tuS{,tp\#s*W$1Lr+?i-rrnLiw]ielG{4**Lr#bs*tsei?t*b'{F{t&$Xr1r.uf.r,di}{flf.iilFt$rtfutJ+
sr,rl*ne{"l}rt;,s{"}*fr${d*#swthe

t$*4rslsLrJSl4USUb&bitkfrti[l?tnrut$e grdiltfit {*Lt FffiMgLusfl*t{,*$.iJ*fl##}u*lAft#wur,,idry#ffit"t}sstlt,}rflftt't.ia#ft:l"u'rt

rriprl-&lr$r.L{,$.ri{d&Il,Le*Lsf,hLr.urptr}tsbexMh u!{tl{4,srubft*u; *$\{"+Mntg; gt-$*Sl}gLuMi hs sp$ l,r,"r!-*unLr}m$Al{$* *$rr1

.:i1( ri#q'{*"t{ @

sf_r#l}

&i-bBLr{nLtse{"}r}cFt{cLtulr,ur#$.iL*.LriHqfnFfi$ulu$x{*ffinuffswr.rcilLu,*1"*SvrH,LL,$'r-rud,tr,uihruur{Ji}}r

Ittffi*Sgtle*Sb{ru} ${?H1}$i"f"e[r*r6$'&{,6&&&r-##ffi31 &t$&rr}xkftfi"e*&Lu nlr}r,r.fi}**&il&ffirlr}#Flw$,

S*cu*wr|{uLr.#L1rue4t4lftet{*efufl$bn p{s {"si$Lrt {s{rypfi '$'il& ffir}tlr&hwidlLurub:r,{.il$ff4if{f.i tu$it}fu^$#L**$,u#fl"{s4

,

ffi *e3r&1*€q w*{1tuysese}"K*rleiliFr*'

$&s.flnLFijtr&&{"ts }09F*srxtuL*qs.etrp$sw&e&q{r,}*ts@&fe&{s"{$${reB*fEs&t&p4e&t}*r1 Fffip&t

ffi e6trgtnbeffis${'bLui n{"#! sLeseengLuusb&*sf f u
"

: l:: i$

fanfue**sds: L*t*x"ffi