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Copyright © 2006. McGraw-Hill España. All rights reserved. Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo 141

10Capítulo

La automotivación
para el trabajo en equipo

DE LA TORRE, G.
Recursos Humanos AERTEC

“El hombre nunca actúa por un solo motivo”
FEDOR DOSTOIEVSKI

ÍNDICE
10.1 Introducción.
10.2 La motivación y su aplicación al ámbito laboral.
10.3 Teorías y modelos sobre la motivación.

10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow.
10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland.
10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor.
10.3.4 La teoría Z de Ouchi.
10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg.
10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom.
10.3.7 Modelo de equidad de Adams.
10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman.
10.4 Automotivación y trabajo en equipo.
10.5 Claves para motivar a sus colaboradores.
10.6 Consideraciones finales.

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DISEÑO DEL CAPÍTULO

El capítulo trata de transmitir al lector, de forma pragmática, las bases de la moti-
vación en un equipo de trabajo. Con un repaso de las diferentes teorías que se
pueden aplicar al campo laboral y posterior abordaje a las herramientas propias de
motivación en equipos de trabajo de diversa índole.

La visión genérica adoptada para presentar el fenómeno de la motivación en el
marco laboral permite su asimilación tanto desde el punto de vista individual,
primera parte del capítulo, como desde la perspectiva de los grupos, especialmen-
te los equipos de trabajo.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS

La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

5 Comprender las bases de la motivación y su aplicación al ámbito
laboral.

5 Conocer las teorías de la motivación y los elementos más comunes
en ellas.

5 Valorar la importancia y el papel de la motivación en el trabajo en
equipo.

5 Reconocer las principales herramientas para la motivación de los
equipos.

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10.1 INTRODUCCIÓN

Todos hemos escrito o leído alguna vez en un currículo un apartado donde se
aportan “otros datos de interés”, en el cual se destaca la capacidad del candidato
para trabajar en equipo. Este dato se puede observar en cualquier currículo inde-
pendientemente de la candidatura a la que se opte, ya que, hoy en día, el trabajo
en equipo es imprescindible en la mayoría de los campos profesionales.

Si, como resaltábamos en el Capítulo 6, no todo el mundo goza de las habili-
dades sociales necesarias para la cooperación, coincidiremos en que no todos
disfrutan o saben trabajar en equipo. Por el interés de la organización y para la
correcta integración del propio individuo en el sistema de trabajo es primordial la
predisposición del individuo para integrarse en el equipo.

La motivación para trabajar en equipo, que sólo determinadas personas poseen,
responde a diferentes factores, y no por ello serán los mejores trabajadores, sino
sólo los más aptos para este tipo de trabajo. Esta motivación, debido a las fórmulas
que entraña este sistema de trabajo, es imprescindible para desarrollar un trabajo
con éxito. Del mismo modo, el éxito del equipo dependerá en gran medida de la
motivación que exhiban sus componentes. La participación de personas sin moti-
vación para trabajar en equipo es igual de contraproducente que incorporar indi-
viduos sin habilidades sociales a un equipo de ventas.

Los empleados que participan en equipos suelen estar motivados por la expe-
riencia de trabajar en grupo, de alcanzar las sinergias que detallábamos en el Ca-
pítulo 5 y por compartir el viaje en busca del desarrollo personal y profesional. El
nivel de competencia que se alcanza con los resultados del equipo genera satisfac-
ción y una fuerte identificación y cohesión grupal.

10.2 LA MOTIVACIÓN Y SU APLICACIÓN
AL ÁMBITO LABORAL

Para sumergirnos en la controvertida labor de conocer las cuestiones que motivan
a una persona a trabajar en equipo, debemos aclarar primero qué se entiende por
motivación. Veamos a continuación algunas definiciones. Según Solana (1993),
la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una deter-
minada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos, que deciden con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza
la energía. Adelfer (1972) señala que es un proceso que, por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento específico. Koontz et al. (1996) añaden que
es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Por su parte, Herzberg (1959) planteó
que es algo que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para
ella.

Cada persona atiende a diferentes necesidades, impulsos y deseos, que serán
los que la inciten a la acción. Todos compartimos una serie de necesidades básicas
y la conjunción de dichos elementos es muy variable. Los impulsos o motivos
varían en intensidad no sólo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo

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individuo en diferentes momentos, circunstancias y ocasiones. Aquí reside su
carácter personal, individual y difícilmente transferible. Es en la atención, defi-
nición, reconocimiento y satisfacción de tales diferencias donde yace el éxito
de la motivación de los trabajadores.

En el intento de comprender el comportamiento de los demás, como explicación
de los resultados profesionales obtenidos por cada individuo, más concretamente,
cuando se despierta la comparación entre profesionales, surge una pregunta: ¿qué
motivos impulsan la conducta?

En la mayoría de ocasiones atribuimos a causas internas el comportamiento de
los individuos en el trabajo, como la energía, los impulsos o las inquietudes que
activan la conducta. Aunque es indudable que la conducta está controlada por
factores internos, no hay que olvidar que el comportamiento es indisociable del
entorno en el que tiene lugar. Es por ello que “la influencia de la motivación sobre
la conducta sólo puede comprenderse si se tiene en cuenta la interacción de facto-
res internos y externos” (Aguado, 2005:278).

10.3 TEORÍAS Y MODELOS SOBRE LA MOTIVACIÓN

10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow

En su teoría, Maslow (1954) presenta a un hombre cuyas necesidades están
organizadas jerárquicamente según una escala de predominio e importancia
(véase Figura 10.1); sin embargo, la comprensión del comportamiento de las
personas pasa por concebir dichas necesidades como un todo. Este sistema de
necesidades se activa con la insatisfacción de los estatus, comenzando por los
niveles más bajos. Una vez satisfechas las necesidades de orden inferior se
inicia la influencia de las más elevadas sobre la conducta. El interés de las
personas por satisfacer sus necesidades les lleva a realizar aquellas actividades
que les procuran la satisfacción de un determinado nivel, y a evitar las que di-
ficulten alcanzarlos.

• Necesidades fisiológicas
Están ligadas a su instinto de supervivencia, de forma que el comportamien-
to se orienta a cubrir las condiciones mínimas de subsistencia, como el
alimento, la vivienda, etc.

• Necesidades de seguridad
Reflejan la tendencia a salvaguardarse de situaciones de peligro; se relacio-
nan con el mantenimiento del empleo y evitación de riesgos, amenazas o
situaciones impredecibles.

• Necesidades de afecto y pertenencia
El tercer nivel se activa cuando las necesidades primarias están satisfechas.
Esta necesidad de relacionarse formal o informalmente explica la preferen-
cia de las personas a trabajar incorporadas a un equipo de trabajo, donde
este tipo de necesidades son cubiertas, debido al tipo de relaciones de inter-
dependencia que tienen lugar en estas unidades operativas.

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Autorrealización

Autoestima

Afecto

Seguridad

Fisiológicas
)LJXUD -HUDUTXtD GH QHFHVLGDGHV GH 0DVORZ

Figura 10.1. Jerarquía de necesidades de Maslow. Adaptado de Maslow (1954).

• Necesidades de estima
Recoge las sensaciones de ser valorados y estimados por sí mismos y por los
demás. La superación de este nivel conlleva un sentimiento de confianza en sí
mismo, valor, fuerza y conocimiento de sus posibilidades y valores reales.

• Necesidades de autorrealización
Cubiertos los niveles anteriores, se suele experimentar cierta inquietud por
llegar a ser aquello que creemos podemos llegar a ser, para lo que nos con-
sideramos aptos. Esta necesidad es la más individual, y por ello es clave en
el sistema de necesidades de Maslow.

La característica principal de estas necesidades superiores (afecto, autoestima
y autorrealización) es su incompleta satisfacción. De forma que cuando se ven
satisfechas parcialmente se aumenta su influencia sobre la conducta, por lo que
nunca pierden la capacidad de motivar.

10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland
McClelland (1955) y sus colaboradores presentaron la primera teoría estructurada
sobre la necesidad de logro, poder y afiliación. (Figura 10.2.)

• Necesidad de logro
Es la necesidad que lleva a las personas a querer hacer las cosas bien por el
propio resultado, a luchar por el éxito y alcanzar la excelencia. Interesa el
logro en sí mismo, no la recompensa. Incluye una atracción hacia trabajos
difíciles, retadores y que requieren esfuerzo y responsabilidad.

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146 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

TEORÍA DE McCLELLAND

MOTIVACIÓN DE LOGRO: x Deseo de excelencia
Lleva a imponerse elevadas metas x Trabajo bien realizado
que alcanzar. Tienen una gran x Acepta responsabilidades
necesidad de ejecución, pero muy x Necesita feedback
poca de afiliarse con otras personas
x Le gusta que le consideren importante
MOTIVACIÓN DE PODER: x Quiere prestigio y estatus
Necesidad de influir y controlar a otras x Le gusta que predomine su idea
personas y grupos y de obtener el x Suele tener mentalidad política
reconocimiento por parte de ellas

MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN: x Le gusta ser popular
Necesidad de formar parte de un grupo x Le gusta el contacto con los demás
x Le disgusta estar solo, se siente bien

en equipo

x Le gusta ayudar a otra gente

Figura 10.2. Teoría de McClelland. Adaptado de McClelland (1955).

Copyright © 2006. McGraw-Hill España. All rights reserved. • Necesidad de poder
Se refiere a la necesidad de considerarse director, “jefe” más que líder. Este
deseo de hacerse con el control de los medios que permiten dirigir, dominar
e influir en el comportamiento de los demás no implica ineludiblemente que
las personas se comporten de forma despótica y autoritaria para satisfacerlo.

• Necesidad de afiliación
Según los autores de la Escuela de las Relaciones Humanas, la insatisfacción
o desmotivación de los trabajadores se debe a las dificultades en la búsque-
da por satisfacer el deseo de establecer y mantener relaciones afectivas en
el contexto del trabajo.

10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. Parte de la consideración
de que cada directivo tiene una concepción sobre la naturaleza y el comportamien-
to de sus trabajadores. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos,
evitan el trabajo y las responsabilidades, y deben ser motivados a través del casti-
go, la amenaza y el control. Según McGregor (1966), este comportamiento no es
una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de
la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión.
La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compro-
miso con los objetivos supone una recompensa, y que los seres humanos tienden
a buscar responsabilidades. (Figura 10.3.)

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Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo 147

Hipótesis X Hipótesis Y

La gente no quiere trabajar y lo evita. Bajo condiciones correctas el trabajo
La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. La gente prefiere autonomía.
La gente tiene poca creatividad. Todos somos creativos en potencia.
La motivación funciona sólo a los La motivación ocurre en todos los
niveles fisiológicos y de seguridad. niveles.
La gente debe ser controlada y a veces Gente motivada puede autodirigirse.
obligada a trabajar.

Figura 10.3. Teoría X y Teoría Y de McGregor. Adaptado de McGregor (1966).

Copyright © 2006. McGraw-Hill España. All rights reserved. McGregor reconoce que la hipótesis Y es la más aceptable y que los directivos
deben seguirla para obtener los mejores beneficios.

10.3.4 La teoría Z de Ouchi

La teoría de Ouchi (1981) considera que un trabajador satisfecho es un trabajador
motivado. Presenta este nuevo modelo de cultura empresarial que, lejos de las
tradicionales empresas occidentales, recoge ciertas características comunes a las
de compañías japonesas, donde la suma de los esfuerzos de los trabajadores con-
forma los logros de la organización.

Aparecen los círculos de calidad, donde los empleados elegidos y formados para
ello identifican, analizan y buscan solución a los problemas de su propio trabajo.
Esta idea consigue el acercamiento del empleado a la empresa, aumenta la empatía
con la misma y promueve la motivación de los participantes mediante el reconoci-
miento, la asunción de responsabilidades y el desarrollo de una labor útil.

La teoría Z es participativa y atiende a las personas y sus relaciones. Concibe
al trabajador ligado a su vida personal, y por ello invoca condiciones como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales y
la toma colectiva de decisiones. Toda esta concepción persigue aumentar el ren-
dimiento de las personas y mejorar la productividad empresarial. Esta filosofía
aboga por el compromiso de la compañía con las personas que la integran.

10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg

Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) trataron de identificar con rigurosas in-
vestigaciones en el ámbito laboral aquellos aspectos que producen satisfacción o
insatisfacción en el trabajo. Según Herzberg, los factores de crecimiento o satis-
factores, intrínsecos al trabajo, son: la realización, el reconocimiento, los logros,
los ascensos, el trabajo en sí mismo, etc. Los factores que evitan el descontento o
insatisfactores son extrínsecos al trabajo e incluyen: política y administración de
la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario,
estatus y seguridad.

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De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes no son
los mismos que los que desmotivan, y que la eliminación de una fuente de insatis-
facción no genera necesariamente motivación. Por ello establece la siguiente
distinción:

• Factores higiénicos: son externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuer-
zo hacia el logro de resultados. En cambio, si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.

• Factores motivadores: hacen referencia al trabajo. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o
no motivados; sin embargo, su ausencia conduce con poca frecuencia a la
insatisfacción.

Si comparamos ambas teorías, los insatisfactores o factores higiénicos coinci-
den con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (fisiológicos,
de seguridad y sociales) en el ámbito laboral. Los satisfactores o factores motiva-
dores coinciden con las necesidades de los niveles más altos (autoestima y auto-
rrealización). (Véanse Figuras 10.4 y 10.5.)

10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom

El modelo Victor Vroom (1964) utiliza el concepto de valencia y las variables que
junto con la motivación afectan al desempeño. La valencia es el nivel de deseo o
atracción hacia una meta. Por tanto, las recompensas que se derivan de un trabajo
tendrán un determinado valor dependiendo de la valoración que la persona le
otorgue y de lo justo que lo considere. Los efectos de los premios son muy relati-
vos, siempre actúan en función de la persona que los recibe y la importancia que
le otorgue. Asimismo dependerá de la expectativa que el trabajador tenga sobre la
equidad de dicha recompensa.

De nuevo observamos aquí el carácter individual de la motivación y de cómo
puede afectar al desempeño. En este caso, la motivación dependerá de la valencia

SU FACTORES FACTORES
AUSENCIA HIGIÉNICOS MOTIVADORES

SU Insatisfacción Ausencia de
PRESENCIA Satisfacción
Ausencia de
Insatisfacción Satisfacción

Figura 10.4. Cuadro resumen de los factores de Herzberg. Adaptado de Herzberg
(1959).

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Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo 149

Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos: sueldos, salarios, Tareas estimulantes: posibilidad de
prestaciones manifestar la propia personalidad y de
Condiciones físicas del trabajo: desarrollarse plenamente.
iluminación y temperatura adecuadas, Sentimiento de autorrealización:
entorno físico seguro. certeza de contribuir en la realización
Seguridad: privilegios de antigüedad, de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de Reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, políticas y procedimientos hecha: la confirmación de que se ha
de la organización. realizado un trabajo importante.
Factores sociales: oportunidades para Logro o cumplimiento: la oportuni-
relacionarse con los demás compañeros. dad de realizar cosas interesantes.
Estatus: títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: el logro de
propias, privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el
Control técnico. puesto y brinden un mayor control del
mismo.

Figura 10.5. Factores higiénicos y motivadores. Adaptado de Davis (1979).

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A partir de aquí, depende de dos nuevos factores. Por una parte, de la expectativa
que tiene la persona de que su esfuerzo le llevará al objetivo produciendo el resul-
tado esperado: “expectativa”. Por otra parte, la probabilidad de que cuando consi-
ga el objetivo esperado, le siga la recompensa: “instrumentalidad”.

Otros dos conceptos están estrechamente vinculados a esta teoría: la capacita-
ción o habilidades para desarrollar eficientemente el trabajo actual, y la percepción
del rol o grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer
y hace y lo que la organización espera de él.

No bastará con una alta motivación para presuponer un buen desempeño y la
consecución de los objetivos. Aunque cabe esperar que una recompensa con alta
valencia produzca la motivación necesaria para obtener un desempeño apropiado,
siempre que la formación del trabajador y la claridad de su puesto y lo que se es-
pera de él no genere obstáculos.

10.3.7 Modelo de equidad de Adams

Esta teoría trata de aunar la parte individual y el entorno de las personas para ex-
plicar el comportamiento. Presenta los efectos que tienen las comparaciones de lo
interno y lo externo sobre la motivación.

Considera al humano como elemento generador de expectativas, que contrasta
continuamente con las recompensas que recibe. Comparando los esfuerzos reali-
zados con las recompensas obtenidas y entrando en la comparación con el desem-
peño y recompensas que obtienen otras personas o grupos que considere como
referencias.

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150 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

Si la persona no encuentra una relación de equidad se considerará subestimado
y se manifestará con síntomas claros de insatisfacción y desmotivación, como por
ejemplo el absentismo. Por el contrario, también puede sentir que recibe más de
lo que por su desempeño esperaba, lo que le llevará a asumir conductas para res-
tablecer la equidad, por ejemplo, incrementando sus aportes.

Según la teoría de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con
un referente dentro de la misma organización, con otra persona de otra organización,
con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización o con la ex-
periencia de la propia persona en otra organización.

10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman

Este modelo, presentado a finales de los años setenta en su libro Comportamiento
Organizacional, resalta la interrelación entre motivación, desempeño y satisfacción.
En él se combinan todos los aspectos mencionados en anteriores teorías, como
necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,
desempeño y satisfacción (véase Figura 10.6).

Las recompensas conforman la parte más importante del proceso y se conside-
ran la causa de las diferencias en el comportamiento de los trabajadores. Las
personas se sienten satisfechas y motivadas en función de lo efectivas que resulten

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MOTIVACIÓN Desempeño 5HFRPSHQVDV 5HFRPSHQVDV
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Figura 10.6. Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman.
Adaptado de Hodgetts y Altman (1971).

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las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas.

El grado en que las recompensas son consideradas como justas, y cubren las
expectativas individuales, determinará la satisfacción. A su vez, esta satisfacción
surge de los resultados que ejerza la motivación sobre el desempeño laboral. El
desempeño se verá influido al mismo tiempo por las habilidades y rasgos perso-
nales, así como por las creencias sobre el esfuerzo que entraña una determinada
tarea para alcanzar cierto grado de eficacia.

Muchos modelos y teorías, además de los repasados, hacen alusión a las nece-
sidades, a las expectativas, a las recompensas, etc. para explicar el comportamien-
to de las personas. Algunas de forma general y otras de forma específica en am-
bientes de trabajo.

10.4 AUTOMOTIVACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

La motivación de las personas y los equipos se tiene en cuenta desde muy diferentes
modelos de gestión, que actualmente sirven de guía en la estrategia de las empresas.
Por ejemplo, el Modelo de madurez del equipo, desarrollado por Lacousiere (1980),
establece cinco fases por las que el equipo llega a alcanzar la madurez y ser eficaz.
En cada etapa propone los estándares de motivación propios de los equipos en fun-
ción de las circunstancias que determinan cada fase (véase Figura 10.7).

En la fase 1, “orientación”, parte de la presunción de una alta motivación del
equipo. En la fase 2, “insatisfacción”, el descenso de la motivación se atribuye al
grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación,
según la perciben los miembros del equipo. En la fase 3, “resolución”, las metas
están más claras y la motivación empieza a mejorar a medida que el equipo desarro-
lla métodos para poder trabajar. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos y
se desarrolla la confianza. En la fase 4, “producción”, los miembros tienen sentimien-

Alto

ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN FINALIZACIÓN

Figura 10.7. Modelo de madurez del equipo. R. B. Lacousiere. Adaptado de Lacou-
siere (1980).

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tos positivos acerca del resto del equipo y sobre los resultados. En esta etapa conti-
nuarán las fluctuaciones moderadas en la motivación hasta la fase de finalización.

Finalmente, la motivación puede disminuir como consecuencia de la sensación
de pérdida, aunque puede permanecer constante.

La capacidad o competencia, que describe otra línea de desarrollo en el gráfico,
suele analizarse de la mano de la motivación por el carácter vinculante que suelen
ejercer de forma recíproca.

Al respecto, los modelos de gestión de competencias contemplan entre sus
componentes: el conocimiento (saber), las habilidades y destrezas (saber hacer),
la capacidad de adaptarse al contexto (saber estar), la motivación (querer) y por
último, debe disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo la competen-
cia (poder). La falta de recursos supone dentro de los equipos la progresiva pér-
dida de motivación, que además incurre en un deterioro del sentimiento de auto-
eficacia. Por el mismo mecanismo, la confianza en los recursos, basada en la
disponibilidad y accesibilidad de éstos, ayuda a la motivación propia de un equi-
po de trabajo.

En casi todas las teorías de mayor relevancia histórica sobre la motivación
encontramos aspectos que identifican las necesidades de los humanos de realizar
trabajos en grupo. Dentro de los equipos, las personas suelen motivarse con res-
ponsabilidades, autonomía, tareas retadoras y capacidad de decisión, aspectos que
se hacen más asequibles por el mero hecho de trabajar en grupo. Por otra parte, el
trabajo en equipo, como señalábamos en el primer capítulo, proporciona impor-
tantes ventajas para el individuo, entre las que destacan:

• Satisfacción de la necesidad de afiliación.
• Aumento de la seguridad personal.
• Fomento del desarrollo personal y profesional.
• Estímulo de la creatividad.
• Ayuda a la consecución de mayores logros.

La necesidad de afiliación y estima aparece especialmente marcada en circuns-
tancias de estrés y ansiedad. Es por ello que, a pesar de los posibles conflictos que
emergen en un equipo de trabajo, las situaciones de ansiedad compartidas son más
llevaderas. Se comprende así la aparición de grupos informales en los ambientes
laborales repetitivos y de carácter individual, donde la reacción defensiva busca el
apoyo del grupo.

Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias, y tienen que ver con la conservación personal. Hoy en día la mayoría
de personas inmersas en el mundo laboral ya tienen cubiertas estas necesidades y
eligen su dedicación profesional en función de las siguientes necesidades dentro
de una escala lógica. Aún así, la estabilidad sigue siendo un factor estrella en la
motivación de los equipos.

Por otro lado, las personas motivadas para trabajar en equipo vislumbran la
posibilidad de alcanzar mejores resultados con el grupo que con su trabajo indivi-
dual y valoran el carácter automotivador de la adquisición de conocimientos,
creando el compromiso de estimulación recíproca de los potenciales de cada

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miembro del equipo. Al mismo tiempo, ese resultado es fruto de su esfuerzo y
colaboración, con lo que optan al desarrollo de sus aptitudes al más alto nivel y,
por tanto, satisfacen sus necesidades de autorrealización.

Muchos autores afirman que la necesidad de poder en cualquier ambiente la-
boral, se activa como reacción defensiva ante un sentimiento de inferioridad. En
el trabajo en equipo, ante la igualdad de estatus y autonomía no debe tener cabida
el sentimiento de inferioridad que activa la necesidad de poder; si bien, la activación
de esta necesidad por aspectos históricos personales de uno o varios miembros del
equipo puede generar tensiones.

Herzberg propuso el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo)
que supone diseñar el contenido del puesto de trabajo de un modo más ambicioso,
que suponga un reto y así permita satisfacer estas necesidades, consideradas supe-
riores. Para lograrlo los puestos deben gozar de mayor autonomía, diversidad de
tareas y mayor responsabilidad. Con ello se experimentarán experiencias de logro,
autoestima y autorrealización.

Por todo ello, si las características psicológicas de las personas que trabajan en
una organización no están en consonancia con los objetivos de dicha organización
se dificulta la autorrealización. La creación y puesta en marcha de equipos de
trabajo debe estimular el potencial de cada individuo y llevarlo a su máximo de-
sarrollo; en su defecto, aunque a priori el trabajador no dirija su comportamiento
a la consecución de su desarrollo, si esta necesidad está latente, lo hará en cuanto
considere que otro equipo se lo facilite.

Las teorías más influyentes destacan la necesidad de cuidar los aspectos higié-
nicos en el entorno del equipo de trabajo para reducir la insatisfacción, así como
la importancia de cubrir las necesidades superiores; sin embargo, no podemos
generalizar que cualquier trabajador persigue su autorrealización como necesidad
de más alto nivel, al menos, no de forma consciente o activa. Identificar cuáles de
las necesidades de orden superior poseen los miembros del equipo es trabajo in-
eludible del responsable o líder.

Queda aún por formular una teoría que explique específicamente el carácter
variable de los aspectos intrínsecos de la motivación en conjunción con los aspec-
tos externos que igualmente influyen en el resultado de la conducta en el trabajo.

La realidad organizacional actual tiende al pragmatismo como medida para la
supervivencia. Los mayores esfuerzos de las compañías se centran en el análisis
individual de los aspectos motivadores de cada miembro del equipo, aspectos que
posteriormente se consideran de forma grupal para llevar a la práctica políticas y
planes de incentivos; si bien, puede resultar utópico ofrecer tratamientos específi-
cos que respondan a las necesidades individuales, la reconsideración grupal per-
mite satisfacer el mayor número de aspectos motivadores de la plantilla. Esta es
la práctica generalizada, en el mejor de los casos, para afrontar la pericia de moti-
var a diferentes personas en circunstancias parecidas.

A menudo no se invierten todos los esfuerzos necesarios en el análisis inicial
y personal de las motivaciones, en las fórmulas de enriquecimiento del puesto,
adaptación hombre-puesto, etc., lo cual degenera en un plan de motivación alejado
de la realidad individual y grupal de las personas que integran los equipos, princi-
pal causa de fracaso de dichos planes.

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Todavía muchos empresarios y responsables de equipo creen que el dinero es
la clave para motivar con éxito. Las recompensas materiales suponen un recono-
cimiento profesional que en muchas ocasiones debe ir más allá de la mera com-
pensación económica.

Otro aspecto a considerar es el continuo cambio de valores que afecta a nuestras
sociedades, la democracia por ejemplo, y cómo este cambio deja su impronta en
los aspectos que motivan a las personas, causando diferencias individuales y ge-
neracionales que se deben considerar antes de analizar las necesidades de los
equipos de trabajo.

Actualmente, la mayoría de personas no buscan un trabajo seguro para sobre-
vivir, puesto que sus necesidades básicas ya están cubiertas. La calidad de la vida
privada y de la profesional, y la posibilidad de conciliar ambas, revolucionan el
mercado laboral. Encontramos numerosos candidatos que seleccionan con minu-
ciosa exquisitez la organización que les facilite oportunidades de participar acti-
vamente en sus sistemas de evaluación, organización y desarrollo. Esta tendencia
exige pasar de la teoría a la práctica de la excelencia empresarial. Los nuevos
profesionales, en general, buscan el dinamismo y la flexibilidad propia de la em-
presa moderna, que responde ante el cambio, como único aspecto constante en las
sociedades actuales.

Por tanto, cuando nos disponemos a trabajar sobre la motivación de equipos,
debemos comenzar por ser conscientes del esfuerzo que implica. El análisis abar-
ca, como hemos visto, desde los aspectos más específicos de cada persona hasta
las necesidades generales que, influidas por los giros sociales, requieren una revi-
sión y actualización constantes. Todo ello sin perder de vista la realidad empresa-
rial que por las características del entorno macroeconómico en el que se ven in-
mersas se someten a continuos reciclajes de sus sistemas operativos.

La primera cuestión a tener en cuenta para garantizar el adecuado desempeño
de un equipo de trabajo es la automotivación que cada miembro presenta para
trabajar en equipo. Esta automotivación, punto clave en los procesos de selección
de las personas que formarán el equipo, facilitará el posterior trabajo de motivación
grupal. Según Daniel Goleman (2001) la automotivación es la capacidad de dirigir
las emociones hacia un objetivo que nos permite mantener la motivación y fijar
nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria
cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y
actuemos de forma positiva ante los contratiempos.

De forma más operativa, podemos detallar dentro de la automotivación los
siguientes aspectos:

• Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar un estándar de excelencia
laboral.

• Compromiso: alinearse con las metas del equipo o de la organización.
• Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
• Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos.

Existen teorías que apoyan que la motivación, entendida como proceso interno
de la persona, sólo se puede concebir como automotivación, y que por ello las

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compañías no pueden motivar a sus empleados directamente, sino que deben ge-
nerar ambientes de trabajo donde aflore la automotivación. Lejos o cerca de la
realidad, coincidimos en que la mejor motivación es la que procede del interior de
cada persona, por lo que merece la pena fomentarla.

En los equipos de trabajo no se opera de forma aislada, ni el propio equipo es
independiente del resto, forman parte de otro gran equipo, de una organización
mayor, a saber, la empresa. Esta concepción de la organización como un gran
equipo de equipos se acerca a las culturas que consideran a cada trabajador parte
activa dentro del colectivo mayor o gran equipo de trabajo que supone la empresa
actual (Ouchi, 1981).

Es por ello por lo que las personas están sujetas a condiciones impuestas de
carácter externo y sobre las que no tienen control directo. Estas condiciones deben
ser gestionadas por los responsables y directivos con el fin de crear un ambiente
incentivador y atractivo para desarrollar el trabajo en equipo. Los procedimientos
que contempla el trabajo en equipo, como responsabilidad y liderazgo compartido,
consenso, confianza, etc. son prácticas ampliamente aceptadas para motivar a las
personas en el trabajo. De esta forma se deduce una predisposición general a tra-
bajar en equipos de trabajo por la propia forma de operar.

En el trabajo de la propia automotivación para cualquier aspecto profesional
debemos partir de la idea de llevar a la realidad laboral nuestras preferencias. No
siempre es fácil elegir dónde o cómo preferimos trabajar, sin embargo, en primera
instancia, debemos entender la necesidad de prestar atención a nuestras experien-
cias y expectativas para saber qué tareas y ambientes nos motivan más al desarro-
llo de nuestro trabajo.

El análisis pausado de esta cuestión puede darnos la clave para mejorar el
propio desempeño. Es tan importante la selección que hacen las empresas de los
perfiles que requieren, recuérdese el Capítulo 3; como la selección de la empresa
que debe hacer el candidato, para ofrecerse a las que, de antemano, le faciliten la
automotivación.

Por parte de la empresa, y como comenzamos, es crucial reclutar a candidatos
que presenten una automotivación por determinados aspectos del trabajo que se
van a desarrollar en el puesto para el que se selecciona.

10.5 CLAVES PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORES

Con todo, necesitamos aún la fórmula que directivos, responsables y líderes espe-
ran para llevarse a casa y poner en práctica con sus equipos en la medida de lo
posible. A continuación exponemos el esquema director de las claves y compor-
tamientos.

Claves para motivar a sus colaboradores

1. Definir con claridad los objetivos oportunos de la unidad.
2. Verificar que los colaboradores perciben que los objetivos son:

• Motivadores.
• Alcanzables.

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• Divisibles.
• Relevantes.
• Específicos.
3. Enriquecer los puestos de trabajo (variedad de tareas, autonomía).
4. Permitir la participación de los colaboradores en:
• Cómo contribuir a la consecución de los objetivos de la unidad.
• Toma de decisiones.
• Solución de problemas.
5. Favorecer y alentar la creatividad y la innovación.
6. Indagar qué recompensas serán satisfactorias para cada uno y las posibili-
dades de disponer de ellas.
7. Acordar los niveles de rendimiento requeridos.
8. Facilitar la ayuda y recursos necesarios (formación, desarrollo, apoyo per-
sonal, recursos adicionales...).
9. Hacer el seguimiento de los procesos de trabajo.
10. Crear sistemas objetivos y simples de medida (tiempo, cantidad, cos-
tes...).
11. Prever incentivos frecuentes de escasa cuantía.
12. Reforzar los éxitos utilizando las recompensas y alabanzas valoradas por
cada uno.

Decálogo del comportamiento del líder
Todo lo expuesto anteriormente llevará al éxito del equipo sólo si se tienen en
cuenta las siguientes consideraciones:

1. Apoyarse más en la autoridad moral y competencia profesional que en el
poder formal.

2. Liderar con inteligencia emocional.
3. Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
4. Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones.
5. Transparencia.
6. Impulsar la interdependencia y cooperación, el espíritu de equipo, hacer

equipo.
7. Ayudar al desarrollo de las habilidades personales: sociales y profesio-

nales.
8. Mediar de forma neutral en los conflictos que dificulten el trabajo.
9. Facilitar tareas que incrementan el desafío, estimular el desarrollo del po-

tencial de cada miembro y favorecer la autorrealización.
10. Recordar cómo el trabajo de los miembros contribuye al logro de los obje-

tivos generales de la organización.

10.6 CONSIDERACIONES FINALES

En este capítulo hemos intentado esbozar las teorías clásicas de la motivación que
tratan de ofrecer explicaciones integradas del comportamiento organizativo de los

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individuos. El repaso efectuado ha culminado con el análisis de aspectos compor-
tamentales y emocionales propios del contexto del trabajo en equipo.

No podemos olvidar que el contexto del equipo de trabajo no sustituye, sino
que complementa, el del marco organizativo; por tanto, las teorías genéricas orga-
nizativas y específicas del trabajo en equipo también se complementan.

En este sentido, se ha desarrollado una aproximación descriptiva y normativa
para una mayor y mejor implicación de los comportamientos y sensaciones de los
miembros de los equipos de trabajo para con el proyecto y con los objetivos co-
lectivos, grupales y organizativos, que les aúna.

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